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Sommaire

1. Qui sommes-nous ?..................................................................................................7


1.1. Notre dmarche 7
1.1.1 Les projets........................................................................................................7
1.1.2 Notre engagement............................................................................................8
1.2. > Nos partenaires 8
2. Nos formules.............................................................................................................8
2.1. Happy Hour 8
2.2. Melting Pot 9
2.3. Start up 9
2.4. Stop And Go 10
2.4.1 Diagnostic stratgique et fonctionnement......................................................10
2.4.2 Rorientation produit et marketing.................................................................10
2.5. Garage 10
2.6. Master class 10
2.6.1 Master class Le corner en grande distribution...............................................11
2.6.2 Master class Amnagement dun point de vente (tous produits)...................12
2.7. Workshops 13
2.7.1 Workshop 1 La rencontre entre cratifs et business......................................13
2.7.2 Workshop 2 : srie 1 : Les bases d`une stratgie commerciale....................15
2.7.3 Workshop 3 srie 2 : Initiation aux bases de la gestion d`entreprise............16
3. Exemples de projets...............................................................................................16
3.1. Centre multi activits 16
3.1.1 Le local...........................................................................................................16
3.1.2 Le quartier......................................................................................................17
3.1.3 Le projet : centre multi activites......................................................................17
3.2. Ici et ailleurs 18
3.3. Komunalk 19
3.3.1 Lenvie.............................................................................................................19
3.3.2 Lide..............................................................................................................20
3.3.3 Comment........................................................................................................20
3.3.4 O en est on ?................................................................................................21
3.4. Le Kiosque des bouches et dlices 21
3.5. Vous avez un concept ? 21
3.6. Pour un quartier populaire 21
3.6.1 Le local...........................................................................................................21
3.6.2 Le quartier......................................................................................................22
3.6.3 Le projet : centre multi activits......................................................................22
3.6.4 Atelier Patrice Cassol.....................................................................................22
3.6.5 UZESTE MUSICAL........................................................................................23
3.6.6 Initiatives Economiques des Migrants IEM....................................................24
4. Yes...........................................................................................................................25
4.1. Le dip (le creux, dfi impossible ou possible) 25
4.2. Alejandro Aravena imagine des modles dhabitats sociaux contemporains 29

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4.2.1 Architecture durable : Alejandro Aravena (diaporama)..................................29


5. Quick and dirty........................................................................................................31
5.1. Index 31
5.1.1 Atelier 1 : O suis-je bon ?.............................................................................32
5.1.2 Atelier 2 : Je vends quoi au juste ?................................................................32
5.1.3 Atelier 3 : Des concurrents pour quoi faire ?..................................................33
5.1.4 Atelier 4 : Pourquoi et comment choisir mes clients ?...................................34
5.1.5 Atelier 5 : Comment trouver mes premiers clients.........................................34
5.1.6 Atelier 6 : Comment je gagne ma vie ?..........................................................35
5.1.7 Atelier 7 : Comment dmarrer sans tout risquer ?.........................................36
5.1.8 Atelier 8 : De quel argent ai-je besoin ?.........................................................36
5.1.9 Atelier 9 : Comment tenir la distance ?..........................................................36
5.1.10 Atelier 10 : les bases de la comptabilit.........................................................37
5.1.11 Atelier 11 : L`organisation au quotidien de votre comptabilit.......................37
5.1.12 Atelier 12 : Faire un prvisionnel....................................................................37
5.1.13 Atelier 13 : La marge commerciale et les prix de vente.................................37
5.1.14 Atelier 14 : La gestion des cots....................................................................37
5.1.15 Atelier 15 : La gestion de la trsorerie...........................................................38
5.1.16 Atelier 16 : La finance d`entreprise................................................................38
5.1.17 Atelier 17 : Analyser un bilan et un compte de rsultats................................38
6. Community Building................................................................................................38
6.1. Introduction 38
6.2. 01. Origines, contexte et enjeux du Community Building 38
6.2.1 01.1. Origines et histoire du Community Building aux USA...........................38
6.2.2 01.2. O en est le Community Building aux USA aujourd`hui.......................42
6.2.3 01.3. Comment adapter l`approche Community Building en France.............43
6.3. 02. Les outils du Community Building 46
6.3.1 02.1. Sur quoi travailler et avec qui ?.............................................................46
6.3.2 02.2. Qui fait quoi et qui dcide quoi ?...........................................................46
6.3.3 02.3. Faire ensemble......................................................................................46
6.3.4 02.4. Progresser et apprendre collectivement...............................................46
6.3.5 02.5. Ngocier................................................................................................46
6.3.6 02.6. La mise en rseau.................................................................................47
6.4. 03. Le Community Building dans le dveloppement conomique local 49
6.4.1 03.1. Le dveloppement conomique partag pourquoi ?............................49
6.4.2 03.2. S`appuyer sur les principes gnraux du dveloppement conomique
........................................................................................................................51
6.4.3 03.3. En quoi le dveloppement conomique partag diffre du
dveloppement centralis..............................................................................51
7. Documentation........................................................................................................53
7.1. 00. Business Model 53
7.1.1 00.1. Qu`est-ce qu`un business model ?.......................................................53
7.1.2 00.2. Le systme de valeur............................................................................55
7.2. 01. Business Plan 59
7.2.1 01.1. Qu`est-ce qu`un business plan ?..........................................................59

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7.2.2 01.2. Aide la rdaction de business plan.....................................................62


7.3. 02. Comprendre le march, saisir les opportunits 63
7.3.1 02.1. Regarder le march de prs et de loin..................................................63
7.3.2 02.2. Faut-il tre le premier innover ?.........................................................65
7.3.3 02.3. Lancement d`une nouvelle activit........................................................66
7.3.4 02.4. valuer les opportunits........................................................................67
7.4. 03. Le marketing stratgique 69
7.4.1 03.1. Quel est l`intrt de mon offre pour le client ?......................................69
7.4.2 03.2. Trouver ma bonne place sur le march................................................70
7.4.3 03.3. Position concurrentielle.........................................................................71
7.4.4 03.4. Scuriser sa position.............................................................................73
7.4.5 03.5. Valoriser le bnfice client.....................................................................74
7.4.6 03.6 La Diffrentiation....................................................................................75
7.5. 04. La construction du produit 76
7.5.1 04.1. Les attributs du produit..........................................................................76
7.5.2 04.2. Le positionnement prix..........................................................................78
7.5.3 04.3. La construction de gamme....................................................................79
7.5.4 04.4. La stratgie de communication.............................................................81
7.5.5 04.5. Le choix d`un canal de distribution........................................................82
7.6. 05. La marque et ses attributs 84
7.6.1 05.1. La recherche de nom............................................................................84
7.6.2 05.2. L`intrt d`une marque..........................................................................86
7.6.3 05.3. La construction de marque....................................................................88
7.6.4 05.4. Le logo...................................................................................................89
7.6.5 05.5. Le point de vente...................................................................................91
7.6.6 05.6. Le site web............................................................................................93
7.7. 06. Validation marketing 95
7.7.1 06.1. Le modle est-il cohrent ?...................................................................95
7.7.2 06.2. Le besoin existe-t-il bien sur ce march ou un autre ?.........................97
7.7.3 06.3. Les clients achtent-ils bien ce que l`on vend ?...................................98
7.7.4 06.4. Y a-t-il quelque chose qui bloque ?.....................................................100
7.7.5 06.5. Pourquoi a a march ?......................................................................100
7.8. 07. Quelle communication ? 100
7.8.1 07.1. Distinction entre cible marketing et cible de communication..............100
7.8.2 07.2. Qu`attend-on de la communication ?..................................................102
7.8.3 07.3. Comment entrer sur un march par la communication ?....................103
7.8.4 07.4. Les outils de la communication...........................................................103
7.8.5 07.5. Approche budgtaire...........................................................................103
7.8.6 07.6. Mesure des rsultats...........................................................................103
7.8.7 07.7. Storytelling...........................................................................................104
7.9. 08. Conqurir de nouveaux clients 104
7.9.1 08.1. Principes d`une opration de prospection..........................................104
7.9.2 08.2. Stratgies de croissance.....................................................................105
7.9.3 08.3. Les enjeux du multi-canal...................................................................108
7.9.4 08.4. Les alliances........................................................................................110
7.9.5 08.5. Toutes les formes de vente de produits au dtail................................110
7.9.6 08.6. Stratgie de marketing relationnel.......................................................110

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Origine :

7.9.7 08.5. Pourquoi et comment choisir ses clients ?..........................................111


7.9.8 08.6. Comment trouver ses premiers clients ?.............................................113
7.10. 09. Fidliser ses clients 114
7.10.1 09.1. Quelques piges viter.....................................................................114
7.10.2 09.2. Stratgies de fidlisation.....................................................................115
7.10.3 09.3. La qualit de service............................................................................117
7.10.4 09.4. La mesure de la satisfaction client......................................................119
7.10.5 09.5 La qualit de service client...................................................................120
7.11. 10. Le choix dun emplacement 122
7.11.1 10.1. Questions pralables...........................................................................122
7.11.2 10.2. Le fonctionnement de la ville et d`un quartier.....................................126
7.11.3 10.3. La commercialit de l`emplacement...................................................127
7.11.4 10.4. L`adquation emplacement activit clientle......................................130
7.11.5 10.5. Etude d`amnagement d`un point de vente........................................131
7.11.6 10.6. Le droit au bail.....................................................................................132
7.11.7 10.7 Le fonds de commerce (ou fonds artisanal).........................................136
7.11.8 10.8 Cession de bail Cession de fonds........................................................137
7.12. 11. Les bases de la gestion dentreprise 139
7.12.1 11.1 Lexique.................................................................................................139
7.13. 12. Top 10 145
7.13.1 10.1 Leons pour le dmarrage d'activit selon le MIT...............................145
7.13.2 12.2. Comment tenir la distance..................................................................146
7.13.3 12.3. Confrontation avant (idal) et aprs (ralit)......................................148
8. Outils.....................................................................................................................150
8.1. 01. Exemples 150
8.1.1 Exemple 1 Prsentation d`un projet en mode elevator pitch .................150
8.1.2 Exemple 2 Business plan type dtaill.........................................................151
8.1.3 Exemple 3 Business plan type rsum........................................................151
8.1.4 Exemple 4 Tableaux financiers synthtiques...............................................151
8.1.5 Exemple 5 Memento avant ouverture d`un point de vente..........................151
8.1.6 Exemple 6 Evaluation d`un site commercial................................................153
8.1.7 Exemple 7 Etude d`amnagement d`un point de vente..............................154
8.1.8 Exemple 8 Marketing oprationnel sur une gamme produit........................156
8.2. 01. Questionnaires Nouvel Entrepreneur 157
8.2.1 Questionnaire 1 Analyse de profil et motivation...........................................157
8.2.2 Questionnaire 2 Vers la cration d`entreprise ?...........................................158
8.2.3 Questionnaire 3 Le crateur, le rseau, l`quipe.........................................159
8.2.4 Questionnaire 4 O en est votre rflexion ?................................................160
8.2.5 Questionnaire 5 Dterminer ses motivations pour crer une entreprise.....161
8.2.6 Questionnaire 6 Tester sa volont d`entreprendre.......................................162
8.2.7 Questionnaire 7 Dterminer ses comptences d`entrepreneur...................163
8.2.8 Questionnaire 8 Rechercher les appuis possibles.......................................164
8.2.9 Questionnaire 9 Dterminer ses moyens financiers....................................165
8.2.10 Questionnaire 10 Dcider de crer son entreprise......................................166
8.3. 02. Questionnaires danalyse stratgique 167
8.3.1 Questionnaire 1 tude de march...............................................................167

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8.3.2 Questionnaire 2 Approche du business model............................................169


8.3.3 Questionnaire 3 Barrires l`entre et la sortie.......................................171
8.3.4 Questionnaire 4 Analyse des marchs proches de votre secteur dactivit 171
8.3.5 Questionnaire 5 Plan daction dveloppement produit................................172
8.3.6 Questionnaire 6 Savoir-faire, mtier............................................................175
8.3.7 Questionnaire 7 Analyse des Distributeurs...............................................176
8.3.8 Questionnaire 8 Analyse des Fournisseurs.................................................177
8.3.9 Questionnaire 9 Analyse de la concurrence................................................177
8.3.10 Questionnaire 10 Analyse des Clients et de leurs motivations d`achat.......178
8.3.11 Questionnaire 11 Management des ventes..................................................179
8.3.12 Questionnaire 12 Notorit, marque et image.............................................182
8.3.13 Questionnaire 13 Marketing communication................................................182
8.3.14 Questionnaire 14 Planification d`une dmarche de marketing direct..........184
8.4. 03. Questionnaires dapproche dveloppement local 185
8.4.1 Questionnaire 1 Etude du mix commercial d`une rue..................................185
8.4.2 Questionnaire 2 Etude de la desserte pitons/vlos/voitures/transports en
commun sur une zone urbaine.....................................................................186
8.4.3 Questionnaire 3 Etude de l`architecture et du design urbain sur une zone
urbaine..........................................................................................................187
8.4.4 Questionnaire 4 Etude de l`image et de l`usage d`une rue.........................188
8.4.5 Questionnaire 5 : prparation une ngociation.........................................189
8.5. Questionnaire Zone de Chalandise 191
8.5.1 Questionnaire 1 Description de lenvironnement commercial : Les
caractristiques physiques de l`environnement...........................................191
8.5.2 Questionnaire 2 Description de lenvironnement commercial : Les
locomotives...................................................................................................192
8.5.3 Questionnaire 3 Le trac de la zone de chalandise.....................................193
8.5.4 Questionnaire 4 Enqute de voisinage........................................................194
8.5.5 Questionnaire 5 Dveloppement commercial, conomique........................195
8.5.6 Questionnaire 6 March potentiel pour de nouvelles implantations ?.........197
9. Lancez vous dans les affaires...............................................................................198
10. Forums..................................................................................................................198
10.1. Les Forums d'Intencity 198
10.1.1 C'EST DANS L'AIR Fresh from the oven.....................................................198
11. C'est dans l'air Yes!...............................................................................................220
11.1. Lintelligence crative 224
12. Nos formules, les services que nous proposons..................................................227
13. Liens......................................................................................................................227
13.1.1 Socit..........................................................................................................227
13.1.2 Economie......................................................................................................228
13.1.3 Tendances....................................................................................................228
13.1.4 Labo ides.................................................................................................229
13.1.5 Commerce Distribution..............................................................................229
13.1.6 Mtiers..........................................................................................................229
13.1.7 O.N.G Economie sociale et solidaire...........................................................229
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Origine :

13.1.8 Mdias Communication.............................................................................229


13.1.9 Internet.........................................................................................................230
13.1.10 Marques........................................................................................................230
13.1.11 Marketing......................................................................................................230
13.1.12 Etudes de march........................................................................................230
13.1.13 Gestion dentreprise.....................................................................................230
13.1.14 Informations comptables des socits.........................................................231
13.1.15 Auto-Entrepreneur........................................................................................231
13.1.16 Travailler en tant quindpendant.................................................................231
13.1.17 Guides pratiques gnralistes de la cration dentreprises.........................232
13.1.18 Informations Juridiques................................................................................232

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Origine :

1. QUI SOMMES-NOUS ?
http://www.intencity.fr/

1.1. NOTRE DMARCHE

L affectio societatis dsigne la disposition sassocier pour travailler ensemble dans


un esprit de partage et dgalit. Cest le principe qui fonde la dmarche dIntencity.

Intencity est une plateforme de dmarrage de projets et prestataire de formation qui


sadresse celles et ceux, de tous ges, de toutes expriences et de toutes formations,
en poste ou non, qui ont coeur de raliser un projet dont ils seront fiers et dont ils
pourront vivre.

Au jour le jour, Intencity conseille et accompagne dans la conception et la ralisation de


projets, rflchit et propose des solutions pour dmarrer une activit, en minimisant les
risques et les cots.

1.1.1 Les projets

Les projets sur lesquels se concentre Intencity sont principalement des projets de petite
envergure, sappuyant au dpart sur les ressources et les spcificits de tous types dun
milieu donn. Cest en cela que nous qualifions notre approche de locale.

Intencity aide par diffrents moyens lmergence, au dveloppement, la prennisation


de projets et dentreprises indpendantes, taille humaine qui contribueront au
dveloppement dune production ou dune offre de biens et de services favorisant la
solidarit, la diversit, la convivialit et laccs lautonomie financire des participants
aux projets.

Intencity, cest donc un lieu et des gens pour :


travailler, rflchir et changer des comptences, des points de vue et des coups de
main pendant la phase de maturation de votre projet ;
prospecter, recevoir des clients et des fournisseurs, stocker, etc., pendant la phase de
dmarrage de votre activit.

Les projets quIntencity accompagne peuvent tre marchands, associatifs ou artistiques


mais doivent avoir pour principe lautofinancement terme. La comptence premire
dIntencity repose en effet sur la connaissance des outils danalyse et de comprhension
du march et sur une sensibilit et une curiosit dveloppes durant une quinzaine
dannes.

Intencity est donc un lieu de travail et dchanges mais surtout de production de projets
qui doivent se concrtiser. Lobjectif et la mthode dIntencity sont orients vers des
sjours courts et intensifs qui acclreront et fiabiliseront le passage la ralisation.

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1.1.2 Notre engagement

Lengagement dIntencity est de proposer des solutions concrtes qui correspondent aux
moyens des initiateurs de projets et dlaborer avec eux une rponse aux besoins rels du
march.

Notre orientation repose sur la rduction des risques et des cots lis au dmarrage dune
activit pour vous permettre de passer laction sans tout mettre en jeu.

Nous accompagnons les projets au jour le jour, tape par tape, en privilgiant les choix
qui permettront dacqurir une connaissance-terrain du sujet et une sensibilit au march
dans lequel le projet sinscrit.

1.2. > NOS PARTENAIRES

Web intelligent
Lektum
Le beau, le vrai, le bien. Lektum est un atelier de webdesign indpendant
spcialiste de la cration de sites web dans le domaine des arts et des lettres (le
beau), du savoir et des sciences (le vrai), de lducation et de la politique (le
bien). (...) En savoir plus...
Scnographie, mise en scne de collections, graphisme, design
Scenorama
Scnorama cre par Dany Grandon et Jean-Christophe Ponce, est une quipe
de scnographes, designers et techniciens, qui depuis 17 ans, allient leurs
savoir-faire au service de la mise en scne despaces publics (muses,
spectacles, vnements, (...) En savoir plus...
Droit des affaires et de la Proprit intellectuelle
Franz Vasseur
Avocat depuis 1997, Franz Vasseur conseille lentrepreneur en Droit des affaires
et de la Proprit intellectuelle lors des diffrentes phases du projet : cration,
dveloppement, sortie, contentieux. site internet (...) En savoir plus...
Expertise comptable, cration, reprise dentreprise, fiscalit, social, audit
SOMEC

2. NOS FORMULES
2.1. HAPPY HOUR

La formule Happy Hour est un service permettant de tester vos ides.


Prix : 100 euros HT (soit 119.6 TTC)

Vous avez un projet ou une ide, et vous aimeriez avoir un retour avant de vous lancer. La
formule Happy Hour comprend 2 heures de conseil avec nous, sur place, pour :
dbroussailler votre sujet
avoir un feed-back express

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Origine :

et dgager des pistes de travail.

2.2. MELTING POT

Melting Pot est un forfait de deux mois ou trois mois qui vous permet dtre
accompagn de faon soutenue dans la construction et lvaluation de votre projet.

Prix : 500 euros TTC par mois, pendant trois mois ou 750 euros TTC par mois pendant
deux mois

Vous avez une ide et vous recherchez de laide et un accompagnement pour la


transformer en un projet concret.

Melting Pot sarticule autour dun accompagnement personnalis de concentr sur :


ltude du march
llaboration dun ventail de concepts possibles sur ce march
la construction dun scnario de test pour validation du concept
lanalyse des diffrentes pistes de dmarrage adaptes votre situation
lexploration et lapprofondissement des vraies attentes et besoins de votre cible

Pour plus de facilit dans le travail et dans lchange nous mettons votre disposition
un espace de travail personnel en open space accessible mi-temps (plein temps
sur demande), 6 jours sur 7 (sauf le dimanche).
un quipement de travail : bureau, fauteuil, tlphone, accs Internet (haut dbit)
une bibliothque pluridisciplinaire
des espaces partags de rendez vous et de convivialit (cuisine...)

2.3. START UP

Start up est un forfait mensuel daccompagnement oprationnel pendant la priode de


dmarrage de votre activit

partir de 750 HT par mois

Vous avez dmarr votre activit : cest plus compliqu, et moins rapide que prvu, vous
tes peut-tre noy sous les urgences avec le risque de perdre confiance, vous mavez
pas les moyens dembaucher un spcialiste par problme !
Nous vous aidons mettre en place lorganisation de votre activit pour mieux en
matriser les cots et lefficacit.
Nous vous aidons faire le tri entre les diffrents problmes que vous avez grer et
garder ou corriger le cap en fonction des ractions du march.
Nous vous aidons trouver des sources temporaires de revenus pour tenir pendant la
priode de monte en puissance de votre activit.
Enfin, nous mettons votre disposition si vous le souhaitez un espace de travail
partag avec accs internet, tlphonie et compagnons de route !

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Origine :

2.4. STOP AND GO

La formule Stop and Go est un service ponctuel de bilan et dajustement.

Vous souhaitez faire le point sur votre stratgie et dvelopper votre activit. La formule
Stop and Go comprend deux possibilits :

2.4.1 Diagnostic stratgique et fonctionnement

Prix : 3200 HT
Aprs un an dactivit, vous souhaitez faire le point sur votre positionnement sur le
march, votre environnement concurrentiel, et loriginalit et la pertinence de votre
concept. Nous vous aidons dans cette analyse et vous proposons des pistes de
dveloppement pragmatiques.

2.4.2 Rorientation produit et marketing

Prix : 1800 HT
Vous avez identifi les axes de dveloppement de votre activit. Nous vous aidons les
traduire en caractristiques produit et en approche client.

2.5. GARAGE

La formule Garage est un service ponctuel daide la diversification de votre activit.

Vous tes une entreprise ou une association et vous cherchez lancer une nouvelle
activit commerciale qui ne relve pas de vos comptences habituelles. Vous ne savez
pas comment faire et vous avez besoin de bons tuyaux. Nous vous accompagnons dans
la conception et la mise en route du projet.

Prix : selon la nature et limportance du projet


pour nous contacter : contact@intencity.fr
tl : 01 45 26 70 76
31, rue de Reuilly 75012 Paris

2.6. MASTER CLASS

Intencity vous propose, sur place, des master classes.


Prix : 30 HT (soit 35.88 TTC) par personne.

Ce sont des ateliers techniques avec des professionnels choisis pour leur expertise sur
des thmes allant du marketing au juridique, ou encore des ateliers de rflexion sur les
tendances de la socit contemporaine dans le but de mieux apprhender les ralits et
les volutions du march.

Le prix comprend :

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Origine :

1 sance de travail en groupe d1heure et demie : thorie, illustration par un exemple


pratique, questions/ rponses.
les participants peuvent ensuite pendant une semaine poser dautres questions en
ligne directement dans le forum formation du site Intencity.fr

Tous travailleurs indpendants, dirigeants salaris ou non, peuvent bnficier de la


formation professionnelle continue. Celle-ci peut tre finance en tout ou partie par
lorganisme collecteur de sa branche dactivit. Vous trouverez sur cette page un mode
demploi rsum.

2.6.1 Master class Le corner en grande distribution

Plan :
Dfinition de la notion de corner.
Les termes de lchange entre le fournisseur et le client.
Lintrt du corner pour le distributeur.
Lintrt du corner pour le fournisseur.
Les diffrentes formules juridiques et commerciales.
Trouver le distributeur adapt votre stratgie.
Un pied dans la porte : comment entrer ?
Un pied dans la porte : comment rester ?
Les variables de la ngociation.
Rsum

2.6.1.1 Dfinition de la notion de corner

Un corner est un espace ddi une marque, qui sinvite dans dautres espaces de
vente : grand magasin, hypermarchs, spcialistes.

Le corner est avant tout une notion commerciale, marketing et conomique :


espace de vente limit quelques m,
gnralement anim par des vendeurs salaris de la marque et dont la gestion est le
plus souvent dlgue au fournisseur
la signaltique, les prsentoirs, le mobilier (lorsque le distributeur ne le fournit pas), et
la publicit sur le lieu de vente rappellent le territoire de la marque.

2.6.1.2 Lintrt du corner pour le distributeur

Le corner permet au distributeur de tester une marque ou des produits sans prendre trop
de risques, et de profiter de lmulation entre les marques :
bnficier dun personnel comptent ddi la marque et rmunr par elle
saffranchir dune gestion des stocks trop importante
animer la surface de vente en fonction de son plan marketing et commercial (op co,
catalogues, TG, podiums) par des thmes attractifs mis en scne renouveler
rgulirement son offre (marques ou produits) pour rpondre ainsi aux effets de mode
et de saison

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Origine :

proposer le cas chant, des exclusivits, des avantages promotionnels sa clientle


complter son offre par des services complmentaires hors de son mtier

2.6.1.3 Lintrt du corner pour le fournisseur

Le corner est un outil pour dmarrer sur le march pour une marque qui na pas les
moyens de crer son propre rseau de distribution via des boutiques. Le corner permet de
sinstaller en conomisant les frais fixes et de se mettre en scne dans un point de vente
forte notorit et qui offre des produits similaires ou complmentaires.

Cest une vitrine pour :


recrer son univers et se faire connatre :
bnficier de limage de marque du distributeur une trs forte visibilit immdiatement
une ractivit raliste du march par accs immdiat une clientle cible et une
confrontation directe la concurrence profiter de la fidlit de la clientle et du trafic
gnr par le distributeur et les autres marques prsentes faire aussi connatre et
vendre les produits par le personnel du magasin, prescripteur auprs de sa clientle
dvelopper la diffusion rapidement par la couverture territoriale rfrence commerciale
qui ouvre les portes dautres distributeurs

La marque doit marquer son territoire, dcliner son expression graphique et son concept
et se distinguer de ses concurrentes par son originalit.

Les contrats conclus entre les marques et les enseignes, les rglementations, diffrent
selon quils portent sur :
Les "achats fermes" : le distributeur achte la marchandise, et le concept et le
personnel sont financs selon la ngociation par la marque et/ou par le distributeur
Le conditionnel : les marchandises restent la proprit du fournisseur tant quelles
nont pas t vendues par le distributeur. La dmarque inconnue (le vol et les erreurs
administratives relatives au stock) est la charge du fournisseur
La "concession" : la marque alloue un espace contre un pourcentage de son chiffre
daffaires et le gre presque comme une boutique sauf quelle na pas de fonds de
commerce et dpend des conditions sociales, logistiques et commerciales du
distributeur

La ngociation varie beaucoup selon le produit vendu et le systme de distribution qui lui
est propre, selon la notorit, la taille et limage de lentreprise...

Mais dans tous les cas la clientle reste la proprit du distributeur et la politique de prix
est de son ressort.

2.6.2 Master class Amnagement dun point de vente (tous produits)

Une ide de business, un emplacement, comment dfinir le local idal ?

Plan :

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Origine :

1/ Les principes gnraux : adquation avec lemplacement, limage, le produit, le service,


la cible

La place de la boutique dans la stratgie gnrale,


Linsertion de la boutique dans un contexte, la saisie dopportunits
Aligner loutil magasin avec la stratgie et le rendre efficace

2/ Les questions oprationnelles se poser quand on amnage un point de vente :

Organiser le point de vente comme un outil de travail dans toutes ses fonctions
Aligner loutil magasin avec la stratgie et le rendre efficace. Interraction
stratgie/comportement /client/fonctions /variables

Position concurrentielle, positionnement prix, durabilit du positionnement,) : positionner


son offre par rapport la concurrence, se diffrencier, donner des exemples,
Quest-ce qui fait quon sarrte devant une boutique ?
Quest-ce qui fait quon entre dans la boutique ?
Quest-ce qui fait quon achte ? (faciliter lachat)

La mise en valeur de loffre (plusieurs exemples, si on veut dire a cest comme a )


Quest-ce qui fait vendre et quest ce qui fait vendre tout seul, les astuces du
merchandising
Problmatique de moyens (cohrence avec les recettes espres, la maintenance et
lvolution future, progressivit, modularit, saisonnalit)

2.7. WORKSHOPS

Ce sont des sessions de travail en groupe, sur un ou deux jours, portant sur une
problmatique spcifique, dans le but de se former en faisant.

Un workshop est un atelier dont le but pdagogique est dapprendre travailler de


faon collective la ralisation dun objectif dfini, sous la conduite dun animateur. Le
workshop peut sinscrire dans le cadre de la mise en uvre dun projet, dune dmarche
particulire ou pour rsoudre un problme ponctuel et particulier. Le groupe, compos de
personnes qui ne se connaissent pas ncessairement au dpart doit aboutir des
rsultats au terme de sances de travail pouvant aller de quelques heures jusqu
plusieurs jours.

2.7.1 Workshop 1 La rencontre entre cratifs et business

les 5 et 6 juin 2008 chez Intencity, pour les Ateliers de Paris :


2 jours de cogitation intense et de travail de groupe co-anims par Alexandre Meyer
(marketing stratgique), Jean-Christophe Ponce (scnographe), Tal Lancman (concepteur
et prescripteur de tendances) : comment faire rimer crativit et march, comment
transformer du talent en revenu, comment exploiter ou transformer ses savoir-faire sur
dautres marchs ?

374694402.doc Page 13 sur 232


Origine :

Le nombre de places tant limit, si vous tes intress par ce workshop, merci
dadresser une lettre de motivation et votre CV alexandre@intencity.fr

Public :
Cratifs de tous secteurs souhaitant se confronter au "march" ou mieux lapprhender.

Objectifs
Par lexprimentation dune dmarche de travail en groupe, chaque participant sera en
mesure en fin de session dadapter la mthode sa propre activit.
Lobjectif de la formation est de prparer des cratifs mieux grer la rencontre avec
lunivers du march,
Au del de lopposition traditionnelle entre pratiques commerciales et artistiques, il sagira
de faire sentir les points o la ressource crative peut valoriser loffre business,
et de faon complmentaire il sagira de faire sentir que le champs du march peut
galement tre le lieu de lexpression dune crativit
Latelier doit permettre, partir dune tude de cas, de faire sentir :
Les enjeux/les problmes,
Les interactions et les rptitions dune dmarche business : ltude de cas sera centre
sur sa formalisation commerciale, marketing, stratgique et fonctionnelle.

Programme
Session complte de 2 jours, co-anims par Alexandre Meyer (Intencity), Jean-Christophe
Ponce (Scnorama) http://www.scenorama.net et Tal Lancman (fondateur dInterware
avec Maurizio Galante) http://www.maurizio-galante.com
Presse Jean-Christophe Ponce Libration RFI
Presse Tal Lancman haaretz

Approche Pdagogique et Considrations Matrielles :

Par groupe de trois personnes encadres par 3 intervenants. Etapes de travail en groupes
entrecoupes de points dexposition, de de-briefing priv et public et de dcision

Le travail collectif permet de concentrer dans le temps cet exercice : il permet de finaliser
dans les grandes lignes le passage dune ide un projet de business formalis et
argument, de recueillir critiques et remarques

Chaque participant est invit venir avec un carnet de notes pages blanches, quelques
crayons de couleur et stylos ou feutres, un appareil photo numrique ou un tlphone
faisant cet office.

un budget dune quinzaine deuros par personne est prvoir pour lachat de
consommables et tirages photos. un dplacement dans paris sera prvoir, galement
(carte orange ou tickets de mtro). Chacun sorganisera comme il veut pour les repas.

Horaires : de 9h00 19h00 les deux jours


Jour 1 :
Demi-journe 1 et 2 : prsentation et initialisation du travail de projet

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Origine :

Les grandes tapes et les itrations possibles dune dmarche business.


Quoi vendre, qui,
Seront galement mis en vidence les enjeux/les problmes, les points critiques, les choix
faire.
En fin de premire journe un debriefing entre participants du de la premire tape du
travail sera fait.
Jour 2 :
Demi-journe 3 et 4 : poursuite du travail de projet avec les tapes
Comment en parler et,
Comment dmarrer.

A lissue de la seconde journe un dbriefing public entre participants et un feed-back final


des intervenants seront faits.

Tarif
Cette formation est finance par Les Ateliers de Paris et gratuite pour les participants.

2.7.2 Workshop 2 : srie 1 : Les bases d`une stratgie commerciale

Tous les vendredis partir du 6 mars 2009

Lexprience nous a appris quil est indispensable de familiariser de faon dtendue et


ouverte des porteurs de projets issus de cultures et de contextes trs diffrents avec les
grandes phases de la mise au point critique dun projet, les principaux concepts de la
stratgie et du marketing (srie 1), ainsi quaux bases de la gestion (srie 2).
Nous proposons deux cursus de formation gnrale que nous animons rpondant ce
besoin :

Publics
Cette formation est destine familiariser un public divers mais galement les crateurs
ou repreneurs dentreprise, avec les concepts de march, positionnement, concurrence,
prix et sensibiliser ce public aux enjeux trs concrets qui se cachent derrire ces mots.
Objectifs
Lobjectif final de la formation est de permettre aux participants de dfinir progressivement
mais prcisment le march de leur projet avant de se lancer dans des tudes trop larges
ou des investissements trop rapides.
Programme
La conception et validation de loffre et du positionnement,
La recherche du march pertinent et identification de clients cibles,
La dfinition des caractristiques produits qui correspondent la stratgie choisie.
Horaires et modalits
Cette formation se compose de 5 modules de deux heures.
dates : les vendredi 6, 13, 20, 28 mars et 3 avril de 10h 12h
inscription et renseignements par mail : contact@intencity.fr
Tarif
300 euros TTC par personne pour la srie complte de 5 sessions

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Origine :

2.7.3 Workshop 3 srie 2 : Initiation aux bases de la gestion d`entreprise

Tous les vendredis partir du 6 mars 2009

Srie 2 : Initiation aux bases de la gestion dentreprise

Publics
Cette formation est destine familiariser un public divers ayant un projet de cration
dentreprises.

Objectifs
L objectif est de familiariser un public de futurs crateurs dentreprises ou de chefs
dentreprises dj en activit avec les notions de base qui conditionnent au del des
aspects de dveloppement de chiffre daffaires la rentabilit et la sant financire dune
entreprise.

Programme
Comprendre les bases de la comptabilit, Lorganisation au quotidien de la comptabilit et
le calendrier social et fiscal, Faire un prvisionnel, La marge commerciale et les prix de
vente, La gestion des cots, la gestion de la trsorerie, La finance dentreprise, Analyser
un bilan et un compte de rsultat

Horaires et modalits
Cette formation se compose de 5 modules de deux heures.
dates : les vendredi 6, 13, 20, 28 mars et 3 avril de 10h 12h
inscription et renseignements par mail : contact@intencity.fr

Tarif
300 euros TTC par personne pour la srie complte de 5 sessions

Lieu
Intencity, 31 rue de Reuilly 75012 Paris (station Reuilly Diderot ligne 1 ou 8)

3. EXEMPLES DE PROJETS
3.1. CENTRE MULTI ACTIVITS

Tester une nouvelle approche du dveloppement de petites activits mutualisant un mme


lieu.

3.1.1 Le local

Trs bonne situation : centre ville, emplacement dangle de 1er ordre, face au RER,
stationnement devant, possibilit terrasse.

Un local peu exploit denviron 320 m sur deux niveaux

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Origine :

3.1.2 Le quartier

Un quartier fort pouvoir dachat et forte sensibilit culturelle mais avec une offre
commerciale et de restauration chre laissant de la place des offres alternatives. Un
mlange culturel encore existant et peut tre intressant exploiter (communaut
chinoise, juive, jeunes familles et enfants de familles nombreuses)

3.1.3 Le projet : centre multi activites

Une opportunit pour tester une nouvelle approche du dveloppement de petites activits
mutualisant un mme lieu. Intencity aurait la responsabilit de la dfinition du programme
dactivits ainsi que son volution ventuelle dans le temps, et trouverait les entreprises
ou les individus pouvant assurer les prestations souhaites. Intencity aiderait ces
entreprises se lancer dans le cas de cration dentreprises. Intencity investirait dans
ladaptation des lieux ces diffrentes activits et aurait la responsabilit civile de
lexploitation du lieu La rmunration des investissements dIntencity se ferait
progressivement sur une location de lespace et du matriel. Le marketing de cette offre
serait fait conjointement par nous et par les partenaires business.

Portfolio

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Origine :

3.2. ICI ET AILLEURS

Rflexion sur la cration dentreprises par les migrants.

Lide serait de travailler la capacit collective des communauts prsentes de part et


dautres gnrer de la cration prenne dentreprises (en fait de valeur ajoute) sur une
zone en sappuyant au dpart, mais de faon non exclusive, sur le levier de comptence
et de capital que peut reprsenter la diaspora.

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Origine :

Objet : Approches possibles sur le sujet du renforcement de la cration dentreprises dans


les pays dorigine ou en relation avec les pays dorigine par les populations migrantes
rsidant en France.

Il sagit de rflchir sur le type de dispositif mettre en place.

Il nous semble que deux approches assez diffrentes sont envisageables sur le sujet :
Lune revient avoir comme clients ou bnficiaires du dispositif les individus porteurs
de projets. Cette revient mettre en place un dispositif de slection puis
daccompagnement individualis des projets.
La seconde approche revient considrer comme client final du dispositif une
communaut, pouvant tre diversement reprsente (association, cooprative, GIE,
entreprise, institution) et pour laquelle la promotion de lentrepreneuriat en son sein
pourrait savrer dcisive.

Cest cette seconde approche que nous prconisons, pourquoi ?

Lapproche individuelle revient pour nous exercer le mtier daccompagnement dans un


contexte trs complexe et ne nous parat pas vraiment efficace : tant donn les
caractristiques financires des populations concernes le risque est que le travail
pralable de slection se contente de valider des projets et des personnes qui auraient de
toutes les faons men leur projet terme.

Lapproche collective, capitalise sur les efforts et les expriences dj menes par les
diffrentes diasporas sur le sujet. Elle sappuie de plus sur le rseau de contacts, de liens
et dentraide existant dj entre migrants. Elle peut aussi sappuyer sur des solidarits de
groupe qui permettent un partage des risques. Elle considre le dveloppement de
business comme une sous-catgorie dune problmatique de dveloppement plus
gnrale et sinspire plus gnralement des exemples des Community Development
Centers amricains o des communauts dhabitants de quartiers pauvres prennent en
charge, depuis 40 ans pour certains, le re-dveloppement et la revitalisation de la
communaut qui y rside par des actions concernant autant lemployabilit que le
logement, la cration dentreprises ou linvestissement extrieur.

Cette approche doit sappuyer sur des communauts de migrants en France comme sur
des communauts des pays dorigine. Lide serait de travailler la capacit collective
des communauts prsentes de part et dautres gnrer de la cration prenne
dentreprises (en fait de valeur ajoute) sur une zone en sappuyant au dpart, mais
de faon non exclusive, sur le levier de comptence et de capital que peut
reprsenter la diaspora.

3.3. KOMUNALK

Trouver des portes dentre efficaces sur des sujets, les ouvrir, rencontrer des gens

3.3.1 Lenvie

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Origine :

Komunal-k (komunalka) est en russe le diminutif de Kommunalnaia Kvartira : appartement


communautaire.

Dans un appartement cohabitaient plusieurs familles, chacune dans une pice, en se


partageant lespace cuisine, la salle de bains et les toilettes. Les russes nen gardent pas
un trs bon souvenir !

Cest, en dpit de cela, un peu de cette promiscuit que Komunal-k souhaite retrouver.
La rencontre souvent fortuite, loccasion qui dclenche la curiosit puis lenvie daller plus
loin, ne pas attendre que les gens viennent dcouvrir une pratique, une uvre, une
technique, un sport spontanment, dclencher la rencontre, loccasion en se plaant dans
des endroits ou les gens sont et l ouvrir des portes, cest le dsir de Komunal-k.
Un bon exemple de cela cest par exemple lAbcdaire de Gilles Deleuze aux ditions
Montparnasse ou lalphabet comme porte dentre vers la philosophie, un autre exemple
cest Histoires de Peintures de Daniel Arasse o le dtail comme porte dentre vers la
peinture

3.3.2 Lide

Faire se rencontrer et changer des gens dont lenvie premire est de faire partager leur
passion dautres et dautres qui ont envie de dcouvrir dautres choses et de partager a
avec dautres gens.

Trouver des portes dentre efficaces sur des sujets, les ouvrir cest un premier pas vers la
communication entre les personnes. Lchange, lintrt partag, le travail en commun sur
un sujet, cest aussi une porte dentre efficace vers la communication avec lautre.
Rciproquement cest dans lchange avec lautre et les autres quil est plus facile de
trouver le courage et lnergie dapprofondir un sujet ou une pratique. Komunal-k ne sera
pas une entreprise de vulgarisation mais plutt dintroduction.

Komunal-k se donne pour objectif de crer et de multiplier les occasions de dcouvrir et


de faire (car souvent on ne dcouvre vraiment quen faisant), de donner des outils et des
moyens et des occasions ceux qui veulent donner le got et ceux qui sont prts
goter et essayer, de dvelopper le faire ou ltudier ensemble comme loutil de base de
la motivation.

3.3.3 Comment

Avec des bonnes volonts au dpart et ensuite, dans une optique dentreprenariat social,
sans doute sous la forme dune socit cooprative dintrt collectif. En travaillant une
rflexion push sur les bons mdia, les bons endroits et les bons produits pour tre
efficace dans le moyen terme dans cette dmarche. Une telle stratgie ncessite des
moyens : un des objectifs secondaire de Komunal-k sera de crer suffisamment de valeur
pour pouvoir continuer crer et financer des occasions de rencontre et de partage.
Lorganisation laquelle nous pensons pour le moment pourrait se rapprocher de celle
dune parade de mardi-gras : diffrents clubs prparent la fte en sautofinanant, des mini
parades sont organises par chacun des clubs et une parade gnrale est organise une

374694402.doc Page 20 sur 232


Origine :

deux fois dans lanne. Celle-ci gnre de faon indirecte de nombreux revenus dont
une partie revient via le biais de subvention aux organisateurs. Lide du financement de
Komunal-k est proche de ce modle. Komunal-k doit cependant pouvoir rcuprer une
partie du business qui va tre gnr autour des animations quelle va mettre en place.
Ceci pour financer soit les animations elles-mmes, soit les activits de chaque club.

3.3.4 O en est on ?

a dmarre !

3.4. LE KIOSQUE DES BOUCHES ET DLICES

Profiter dun flux de clientle cible et lui proposer une exprience unique

Le kiosque proposera aux touristes des sances de dgustation de produits typiques


franais, au choix : sardines, foies gras, fromages, champignons, vins, ptisseries et
macarons, chocolats, cafs.

Ces produits sont dguster dans un ordre prcis pour bien apprendre les apprcier et
les combiner, cest un condens du got franais propos en exprience culturelle.

Un animateur est disponible pour suivre et expliquer les diffrents parcours : sals, sucrs,
et les boissons qui les accompagnent.

Le lieu : lespace service " business" dun aroport, 35 m2 avec une chambre froide, tage
gourmet de grand magasin, lounge grand htel, etc.

Prix : 15 par personne pour le parcours sucr et 25 pour le parcours sal.

3.5. VOUS AVEZ UN CONCEPT ?

Travail ralis la demande de la SAMOA pour lIle de Nantes

LIle de Nantes est lobjet dune vaste opration de rnovation urbaine. Fin 2006, la
SAMOA, socit dconomie mixte cre pour loccasion a demand Intencity de
concevoir des projets novateurs pour la reconversion du "hangar bananes"(7500 m).
Intencity (conception business, marketing et gestion oprationnelle) et Idsland (design,
architecture) ont travaill ensemble sur ce sujet.

3.6. POUR UN QUARTIER POPULAIRE

Tester une nouvelle approche du dveloppement de petites activits mutualisant un mme


lieu.

3.6.1 Le local

374694402.doc Page 21 sur 232


Origine :

Trs bonne situation : centre ville, emplacement dangle de 1er ordre, face au RER,
stationnement devant, possibilit terrasse.

Un local peu exploit denviron 320 m sur deux niveaux

3.6.2 Le quartier

Un quartier fort pouvoir dachat et forte sensibilit culturelle mais avec une offre
commerciale et de restauration chre laissant de la place des offres alternatives. Un
mlange culturel encore existant et peut tre intressant exploiter (communaut
chinoise, juive, jeunes familles et enfants de familles nombreuses)

3.6.3 Le projet : centre multi activits

Une opportunit pour tester une nouvelle approche du dveloppement de petites activits
mutualisant un mme lieu. Intencity aurait la responsabilit de la dfinition du programme
dactivits ainsi que son volution ventuelle dans le temps, et trouverait les entreprises
ou les individus pouvant assurer les prestations souhaites. Intencity aiderait ces
entreprises se lancer dans le cas de cration dentreprises. Intencity investirait dans
ladaptation des lieux ces diffrentes activits et aurait la responsabilit civile de
lexploitation du lieu La rmunration des investissements dIntencity se ferait
progressivement sur une location de lespace et du matriel. Le marketing de cette offre
serait fait conjointement par nous et par les partenaires business.

3.6.4 Atelier Patrice Cassol

3.6.4.1 Lide :

Aprs avoir travaill comme commercial chez Xerox en Martinique et passionn par les
potentialits multiples quoffre le bton, Patrice Cassol a dcid de changer de mtier. Il
prend linitiative de se former et se perfectionner chez un professionnel durant 6 mois.
Aprs quelques commandes damis, il lance ltude de faisabilit pour la cration de son
activit et trouve un local aux portes de Paris.

3.6.4.2 1er accompagnement Intencity : de juillet septembre 2008

Intencity accompagne pendant trois mois Patrice Cassol sur la ralit conomique dun
atelier artisanal. Nous avons explor avec lui plusieurs scnarios de positionnement
possible selon les marchs et les types de clientles, et explor avec lui les risques et
opportunits associs chacun de ces positionnements. Patrice ayant fait un choix, nous
avons avanc sur la cration de ses statuts.

Son atelier dtude, de cration et ralisation de mobilier en bton dcoratif, de prototypes


et de petites sries ouvre en septembre 2008.

Ses 3 principaux clients sont des crateurs, designers, et architectes.

374694402.doc Page 22 sur 232


Origine :

3.6.4.3 2me accompagnement : octobre 2008 dcembre 2009 : suivi au long


court

A la suite de son installation, Patrice Cassol a souhait quIntencity lassiste et


laccompagne dans les phases de lancement ou de produits.

3.6.4.4 les besoins actuels

Intencity collabore avec Patrice Cassol essentiellement sur le dveloppement des ventes
en travaillant avec lui sur :
la mise au point de ses devis,
les niveaux de ses prix,
les prparations des ngociations commerciales,
la veille sur le march (produits, tendances, concurrence).

3.6.5 UZESTE MUSICAL

3.6.5.1 Le contexte

Lassociation Uzeste Musical existe depuis 1978, elle a t cre linitiative de Bernard
Lubat musicien et fondateur de la Compagnie Lubat qui est n et a grandi Uzeste. Elle
propose et soccupe depuis 30 ans de plusieurs manifestations dont lHestejada de las
arts, les festivits, les assises de la mmoire en marche. Uzeste Musical est un ensemble
de concepts qui r-insufle de lnergie dans un village situ 60 Km de Bordeaux qui a
connu le bouleversement des activits traditionnelles (lindustrie du bois dans les Landes)
dont il vivait jusque dans les annes 1960-70.

3.6.5.2 Les objectifs dUzeste :

Lducation lart et former des oeuvriers (par des ateliers artistiques pluri-
disciplinaires : criture, atelier musicale, thtre, danse),
Inventer un art de la diffusion de lart (organiser des festivits : week-end festifs,
les saisons dUzeste musical, lHestejada de las arts)
Crer un village des arts loeuvre (implantation en territoire Gascon, valorisation
du patrimoine naturel, linguistique et vernaculaire).

3.6.5.3 Le Partenariat Uzeste / Intencity depuis fvrier 2009

Oeuvrer renforcer lautonomie dUzeste musical vis vis notamment de la


Compagnie Lubat
tendre limpact global dUzeste Musical
Trouver les moyens (organisationnels, humains, financiers) adapts pour assurer la
prennit et le dveloppement dUzeste Musical.

Ces objectifs gnraux sont dclins en plusieurs axes de travail oprationnels :


Travailler un positionnement clair dUzeste de Musical

374694402.doc Page 23 sur 232


Origine :

Rflchir aux formes dorganisation les mieux adaptes au soutien de ce


positionnement,
Dveloppement des moyens de financement propres,
uvrer toucher de nouveaux publics,
Mobiliser de nouvelles nergies humaines pour soutenir le projet,
Dmarcher de nouveaux partenaires et leur proposer des collaborations innovantes.

Lorganisation et les moyens de la rflexion :


Le groupe de travail o sont reprsents :
Lquipe dUzeste reprsente par son Administrateur,
3 membres de lquipe Intencity
2 bnvoles associs Intencity
propose une mixit de profils et de pratiques quotidiennes qui sont une chambre dcho et
de proposition pour nourrir la rflexion et loprationnel.

Ce travail sorganise au rythme d une runion dune journe par mois en groupe complet
et dune runion par mois avec les bnvoles.

Site de Uzeste Musical

3.6.6 Initiatives Economiques des Migrants IEM

3.6.6.1 Lactivit dIEM

Lassociation Initiatives Economiques des MigrantsIEM a pour objectif de conseiller


des migrants souhaitant crer un projet conomique en Afrique francophone. Elle
accompagne des projets au Sngal, au Mali et en Cte dIvoire. Elle sest cre en 2007
linitiative de migrants exerant une activit en France ou entre la France et lAfrique.

IEM est membre du rseau national le GAME qui regroupe diverses structures autour
des questions daccompagnement des projets conomiques de migrants. Ces structures
se sont retrouves autour du constat selon lequel de nombreux migrants qui crent des
entreprises dans leur pays dorigine ou soutiennent distance des projets se heurtent
souvent des difficults de gestion technique, administrative et financire et auraient
besoin de soutien ou de conseils dans ce domaine.

Intencity est intervenu auprs dIEM en deux temps sur lanne 2009
Dans un premier temps IEM a souhait que ses formateurs bnvoles se
perfectionnent sur une formation la mthodologie daccompagnement la
cration dentreprise.

Cette formation de formateurs a t ralise par Intencity en 1O ateliers de 2 heures 30


chacun dclinant les grandes questions qui se posent tout crateur dentreprise.
O suis-je bon ?
Je vends quoi au juste ?
Des concurrents pour quoi faire ?
Pourquoi et comment choisir mes clients ?

374694402.doc Page 24 sur 232


Origine :

Comment trouver mes premiers clients ?


Comment je gagne ma vie ?
Comment dmarrer sans tout risquer ?
O et comment trouver largent dont jai besoin ?
Comment tenir la distance ?

Dans un second temps, Intencity est intervenue sur la monte en comptences en


gestion des entrepreneurs adhrents IEM.

La formation sest ralise en 8 ateliers de 3 heures chacun articuls autour des thmes
suivant :
Comprendre les bases de la comptabilit,
Lorganisation au quotidien de la comptabilit et le calendrier social et fiscal,
Faire un prvisionnel,
La marge commerciale et les prix de vente,
La gestion des cots, la gestion de la trsorerie,
La finance dentreprise,
Analyser un bilan et un compte de rsultat

4. YES
4.1. LE DIP (LE CREUX, DFI IMPOSSIBLE OU POSSIBLE)

La bibliothque est disposition pour consulter sur place un fonds de 600 ouvrages
spcialiss.
cration dentreprise, gestion, marketing, management, conomie, sociologie, politique
de la ville....
fonds de dictionnaires,
fonds douvrages en anglais : management, conomie,
fonds de donnes sociales : Insee, documentation franaise,
abonnement presse conomique.

Acquisitions du 020209
1/ Le sens de lhospitalit Essai sur les fondements sociaux de laccueil de lautre de
Anne Gotman Editions PUF.
Prsentation par lditeur Considre comme une vertu, lhospitalit est cultive, loue,
moins souvent tudie. Les moralistes, chagrins de son dclin, exhortent ses bienfaits ;
les philosophes, plus distants, cherchent sa permanence. Plus proche de lexprience
concrte, ce livre envisage lhospitalit comme une pratique sociale critique de la vie
quotidienne, dans laquelle ltre humain, bon gr, malgr, se ralise. Vritable preuve de
lautre, lhospitalit est riche dapports et de difficults, dajustements et de compromis, de
sacrifices et de conflits.
En donnant la parole ceux qui ont vcu des expriences, parfois extrmes, daccueil de
rfugis, de personnes atteintes du sida ou encore de membres de leur entourage,
louvrage dvoile les rapports de sexe, de territoire, de pouvoir et didentit qui se jouent
entre htes, ainsi que les contradictions entre logiques prive, marchande, associative, ou

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Origine :

dEtat. Par la confrontation dapproches historique, littraire et empirique, il rvle les


multiples facettes, politiques, psychologiques, sociologiques, dun phnomne au coeur
des problmes socitaux. Anne Gotman est sociologue, directrice de recherche au CNRS
et charge de mission au Plan Urbanisme Construction Architecture.
2/ Pourquoi tes-vous pauvres ? de William T. Vollmann Editiosn Actes Sud.
Prsentation de lditeur "Pourquoi tes-vous pauvres ?" Cette question, William T.
Vollmann a pris linitiative de la poser, de par le monde, quelques-unes de ces
innombrables victimes de la pauvret dont lanonymat des statistiques sentend rendre
"invisible" lexistence singulire, dans lintention dentendre, de leur bouche, des rponses
susceptibles de jeter, sur un flau plantaire, un clairage permettant den prendre la juste
et pleine mesure. Chez ceux qui sont ns dans la pauvret comme chez ceux quelle a
brutalement pris son pige un moment quelconque de leur existence au Ymen
comme en Thalande, en Bosnie comme au Mexique, et du Japon la Russie, en passant
par le Vitnam, lAfghanistan, la Chine, lIrak, et des Philippines la Colombie, sans
oublier les Etats-Unis eux-mmes -, la question a, dans son abrupte simplicit, suscit des
ractions multiples en raison, notamment, de la manire dont lappartenance culturelle
rgit, pour les individus rduits la vivre dans leur chair, lexprience dune telle condition.
Soucieux de ne laisser aucun schma prexistant confisquer la parole vive de ceux quil
interroge (et photographie), mancip de lattitude commodment compassionnelle
adopte par des observateurs que les drames de la misre npouvantent ou nmeuvent
qu" distance", attentif aux dtails qui pourraient chapper un observateur trop press
de formuler des conclusions dfinitives, lcrivain brosse ici le portrait aussi indit que
subversif de la tragique communaut plantaire des pauvres. En invitant le lecteur une
rencontre ce point frontale et sans complaisance avec des individus auxquels il a cur
de restituer leur nom et la dignit de leur diffrence, William T. Vollmann permet enfin
douvrir, sur une dsesprante "donne objective" de lhistoire collective, des yeux pour le
moins dessills.
Acquisition du 15 janvier 2009
Le dip Un petit livre qui vous enseignera quand renoncer et quand persvrer de Seth
Godin. Editions du Trsor cach.
Prsentation de lditeur :
Quest ce que le dip (le creux, dfi impossible ou possible) ?
Cest la cinquime entrevue demploi aprs laquelle on ne vous a pas mme rappel.
Cest la troupe qui joue pour une salle vide dans un trou perdu. Cest la septime fois que
vous tombez sur le derrire en apprenant faire de la planche neige. Cest le milieu du
marathon, o lexcitation du coup de dpart nest plus quun souvenir vague et la joie de la
ligne darrive un rve lointain. Cest en voir de dures avant datteindre votre grand but...
si, en fait, vous poursuivez le bon but. Quoi dautres ? Oh oui, cest aussi la clef de votre
carrire, lavenir de votre entreprise et peut-tre votre bonheur ultime.
Ce livre dcrit le processus de toute nouvelle activit :
On commence et avec un peu deffort, des rsultats apparaissent puis assez rapidement
on ne progresse plus. Pour avoir de meilleurs rsultats il faudrait redoubler defforts.
Ce phnomne est applicable dans chaque nouvelle activit.
Et donc la question qui arrive invitablement : faut-il arrter ? Pourquoi continuer ?

Seth Godin apporte de nombreuses rponses cette envie dabandonner :

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Origine :

ceux qui quittent ne sont pas forcment des perdants, il convient de quitter pour les
bonnes raisons et au bon moment,
ne jamais quitter cause dune douleur immdiate si un bnfice moyen terme est
possible. Par exemple, imaginez que dans votre boulot vous tes amen faire des
dplacements (ce dont vous avez horreur). Cela perturbe votre vie pendant un certain
temps, mais le sujet du dplacement vous fera progresser de manire significative.
voulez-vous tre parmi les meilleurs ? La question de vouloir tre le meilleur est un peu
typiquement amricaine. Elle a le mrite de justifier que si vous tes dans le creux de
la vague et que vous navez pas lambition de devenir le meilleur (ou plus simple de
faire srieusement le boulot) peut tre vaut il mieux abandonner ds maintenant et
vous concentrez sur quelque chose qui vous passionne.

Selon Seth Godin, les 3 questions se poser avant darrter ou de dmissionner sont :
Suis-je en train de paniquer ? Si vous ltes, vous aurez probablement du mal
rpondre sereinement cette question ! Demandez vos proches de vous aider. Le
meilleur moment pour quitter, cest davoir planifi quand quitter.
Qui est-ce que jessaie dinfluencer ?Mon suprieur ? Mes amis ?
Quels sont les progrs mesurables que je fais ?
Il ny a que 3 possibilits :
soit vous progressez,
soit vous stagnez,
soit vous rgressez.
Quels progrs faites-vous ?

La plupart du temps les personnes qui racontent quil faut saccrocher sont celles qui lont
fait, mais lchelle dun march ou dun secteur, pas dune entreprise. Autrement dit il
faut persvrer mais dans la bonne sphre.

Lentreprise pour laquelle vous travaillez ne doit tre quun lment de votre stratgie dans
votre chemin vers ce que vous avez prvu pour vous !

Biographie de lauteur :

Seth Godin est lauteur notamment des best-sellers Permission marketing, Les Secrets du
marketing viral, La vache pourpre et Tous les marketeurs sont des menteurs. Il est
galement lditeur du livre The Big Moo, le fondateur et le PDG de Squidoo et un des
bloggeurs en affaires les plus prises au monde. Visitez le site www.SethGodin.com, et
cliquez sur la tte de Seth pour lire son blog.

Acquisitions du 2 dcembre 2008


1/ Reconversion professionnelle volontaire de Catherine Ngroni Editions Armand
Colin. Prsentation de lditeur : Lexprience de la reconversion professionnelle
volontaire, la fois individuelle et sociale, prend une place grandissante dans le monde du
travail. Individuelle, parce quelle appartient en propre lindividu qui en est le seul
initiateur. Sociale, parce quelle concerne des univers sociaux multiples, et que le
surinvestissement de la valeur du changement la place au centre des questions sur

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Origine :

lemploi et la formation. Indicateur important des transformations sociales des rapports


entre " individu et socit ", la reconversion professionnelle volontaire montre un individu
aux prises avec des contraintes sociales fortes quil tente de rsoudre afin de dgager des
ressources pour agir sur sa biographie. Pour saisir ces changements, Catherine Ngroni a
rencontr des personnes diffrents moments de leur dmarche de reconversion. A partir
de ce travail de terrain approfondi, elle prsente un processus cognitif qui met en vidence
le travail de lacteur sur soi. clairant la logique de ces trajectoires de reconversion et la
manire dont elles rencontrent lexigence sociale de " changement ", cette recherche
constitue une avance dans la comprhension de toutes formes de bifurcations. En outre,
elle ouvre des pistes de rflexion intressantes pour les chercheurs en sciences sociales
et en particulier pour les professionnels de la formation.
Biographie de lauteur CATHERINE NGRONI est sociologue, matre de Confrences
lUniversit de Lille III. Elle mne ses recherches au sein du CLERS-IFRSI. Elle est
lauteur de diffrents articles sur les bifurcations professionnelles.
2/ Le vtement de travail, une deuxime peau de Ginette Francequin Editions Eres
Pourquoi le vtement de travail est-il aussi important ? Est-il toujours signe de distinction,
de marque identitaire, de reflet du statut professionnel et hiradique ? Et que signifie-t-il
quand il noccupe pas une telle importance, vtement banalis, insignifiant ou au contraire
de pure mode, recherch ou exentrique ? Quel lien entretient-il entre lespace intime, lieu
dlaboration de lidentit personnelle et la place prise et occupe dans lespace public des
rapports sociaux, lieu de construction sociale de lidentit ? Nous aborderons la logique
confort et protection qui entoure le vtement de travail, selon le got, lesthtique,
lhygine, la scurit partir dexpriences vcues de salaris ou de travailleurs
indpendants en habits de travail. Mais nous nesquiverons ni les logiques de pouvoir, de
prestige, ni les sentiments dappartenance qui se dclinent aussi selon des marques
symboliques ou doriginalit et de distinction.
Acquisitions du 27 novembre 2008
1/ Et les clients pauvres ? Quand les entreprises sengagent de Henri de Reboul et Olivia
Verger-Lesicki, Editions Autrement.
2/ La ralliance Il y a une suite notre socit individualiste de Franoise Bonnal, Editions
Payot.
3/ Tendanologie La fabrication du Glamour, de Ronan Chastellier Editions d
Organisation
Acquisitions du 5 octobre 2008
1/ Influence personnelle, ce que les gens font des mdias de Elihu Katz, Paul L.
Lazarsfeld. Editions Armand Colin.
2/ Sacheter une vie de Zygmunt Bauman. Editions Jacqueline Chambon
3/ Eloge du luxe, de lutilit de linutile de Thierry Paquot. Editions du Marabout
Acquisitions du 14 aot 2008
1/ Supercapitalisme, le choc entre le systme conomique mergent et la dmocratie de
Robert Reich. Editions Vuibert.
2/ Luxe & Co, comment les marques ont tu le luxe de Dana Thomas. Editions Les
Arnes.
3/ Stratgie ocan bleu, comment crer de nouveaux espaces stratgiques de Kim Chan
et Rene Mauborgne. Editions Village mondial.
Acquisitions du 8 aot 2008

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Origine :

1/ Homme daffaires malgr moi, confessions dun ater-entrepreneur de Yvon Chouinard


(fondateur de Patagonia). Edition Vuibert.
2/ La face cache de Google, du collectif Ippolita, groupe de recherche interdisciplinaire
qui rassemble des comptences diverses, de la philosophie linformatique. Edition
Payot.
Acquisitions du 17 juillet 2008
1/ Culture codes, comment dchiffrer les rites de la vie quotidienne travers le monde de
Clotaire Rapaille (anthropologue et psychiatre de formation). Editions JC Latts.
2/ Un peu de dsordre = beaucoup de profit(s) Eric Abrahamson et David H. Freedman.
Editions Flammarion.
Acquisitions du 14 juin 2008
1/ La Chinafrique Pkin la conqute du continent noir de Michel Beuret, Serge Michel,
photos de Paolo Woods Editions Grasset et Fasquelle
2/ A qui profite le dveloppement durable de Sylvie Brunel. Editions Larousse.
Acquisitions du 21 mars 2008
Collisions Plaidoyer pour une finance durable. Auteur : Marc Lebreton Editions lignes de
repres
Acquisitions du 12 mars 2008 :
1/ Voyages du dveloppement. Emigration, Commerce, Exil, ouvrage collectif sous la
direction de Farida Adelkhah et Jean-Franois Bayart. Editions Karthala.
2/ Le quartier Enjeux scientifiques, actions politiques et pratiques sociales sous la direction
de Jean-Yves Authier, Marie-Hlne Bacqu, France Gurin-Pace. Editions de la
Dcouverte.
3/ Cration dentreprise : bien choisir son associ de Xavier Cazard, Stphane Villey,
Aurore Dohy. Editions Vuibert.

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Acquisitions du 12/03/08
Acquisitions du 21/03/08
Acquisitions du 14/06/08
Acquisitions du 17/07/08
Acquisitions du 08/08/08
Acquisitions du 14/08/08
Acquisitions du 5/10/08
Acquisitions du 27/11/08
Acquisitions du 2 dcembre

4.2. ALEJANDRO ARAVENA IMAGINE DES MODLES DHABITATS SOCIAUX


CONTEMPORAINS

4.2.1 Architecture durable : Alejandro Aravena (diaporama)

Dernier portrait de notre srie d'architectes nomms au Prix de l'architecture durable 2008,
dcouvrez Elemental Team. Cette agence chilienne dirige par Alejandro Aravena imagine
des modles d'habitats sociaux contemporains fonds sur l'optimisation des moyens, tout
en plaant les futurs habitants au cur du processus cratif.

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Origine :

Papier, ciseaux, colle, crayons de couleurs... Quand les habitants de la ville d'Iquique ont
vu arriver les quipes d'Alejandro Aravena, on imagine leur tonnement. Et encore plus
lorsqu'il leur a t signifi qu'ils auraient rflchir leur future habitation ! Eux, une
population pauvre d'un bidonville au cur du dsert chilien, invits raliser des petites
maquettes de papier, ragir aux propositions qui leur sont faites... Mais revenons au dbut
de l'histoire pour comprendre cette dmarche d'Elemental Team...

4.2.1.1 Hacer mas con lo mismo : Faire plus avec la mme chose

Elemental est un Do Tank (un groupe o l'on agit, par opposition un think tank, o
l'on rflchit), affili l'Universit de Santiago, dont le but est la conception et la mise en
uvre de projets urbains d'intrt social. Pour ces architectes, trois principes guident leur
dmarche : penser et construire de meilleurs quartiers est indispensable si l'on veut que
le dveloppement casse le cercle vicieux de l'ingalit ; pour que l'habitat soit facteur de
progrs, les projets doivent tre mens sous les mmes conditions politiques et de
march que les autres" le fameux hacer mas con lo mismo : faire plus avec les mmes
moyens ; et, enfin, faire de ces logements un progrs social et non une simple 'dpense'
de plus et amliorer ainsi la qualit de vie dans les villes chiliennes. Le but est ainsi dfini
: hacer de la ciudad une fuente de equidad, c'est--dire faire de la ville une source
d'quit. En d'autres termes, utiliser la ville comme une source de richesses pour ce pays
en voie de dveloppement.

C'est dans ce cadre que se posera la question de la durabilit de leur architecture. Pour
Marie-Hlne Contal, directrice adjointe de l'Institut Franais d'Architecture, Alejandro
Aravena interprte l'impratif de durabilit dans cette perspective sud-amricaine de
renouvellement urbain rapide. Et de citer l'architecte chilien si l'architecture du logement
ne peut plus se contenter d'tre une commande sociale et doit devenir durable, c'est par
sa propre reversabilit, sa capacit de revenir un tat minimum antrieur, partir duquel
on pourra transformer, reconstruire.

4.2.1.2 Le concept de construction ouverte

Revenons Irique, une ville situe dans la rgion dsertique du Quinta Moroy, un exemple
trs emblmatique de leur travail. Le problme pos par le Gouvernement l'quipe
d'Alejandro Aravena tait le suivant : comment reloger 93 familles pauvres, dans les
mmes 5.000 m2 qu'elles occupaient jusqu'alors illgalement depuis 30 ans dans le
centre-ville ? Le tout avec une subvention publique pour s'levant en tout et pour tout
7.500 dollars par famille devant couvrir ainsi la terre, les infrastructures et les btiments ?
En l'tat actuel de l'industrie de la construction et du prix du foncier au Chili, cette somme
reprsente seulement 30m2 de construction, explique Elemental.

L'quipe mene par ce jeune architecte de 35 ans, relve le dfi. Pour le rsoudre,
l'quation sera fonde sur leur leitmotiv hacer mas con lo mismo. Quant aux futurs
habitants, eux de rsoudre une partie du problme. La question qui leur sera pose :
quoi seraient-ils prts renoncer dans le bti, des choses qu'ils pourraient faire par eux-

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Origine :

mmes par la suite ? Et tout cela sera l'origine d'une sorte de Lego gant dans lequel
chaque famille imaginera sa maison et son extension.

4.2.1.3 L'optimisation constructive

Car c'est l la force de l'quipe d'Elemental : optimiser le bti et les cots sans que la
qualit du logement propos s'en ressente, au contraire ! Les habitations prendront ici la
forme de L en bton, accols les uns aux autres. Murs, sols, toits... Tout ce qui est
indispensable est ralis, reste ensuite l'habitant de crer sa maison telle qu'il la veut en
faisant les finitions, sachant qu'il lui est offert galement une possibilit d'extension dans le
vide du L mesure que ses ressources le lui permettent. Aujourd'hui, tous les habitants
ont combl les vides.

A l'inauguration de Lo Espero, un autre projet d'Elemental, la prsidente du Chili Michelle


Bachelet a dclar j'aurai voulu remettre les cls de ces logements finis, avec leur
couche de peinture sur les murs, mais j'avais tort : les familles m'ont expliqu que la
peinture pouvait tre faite par elles-mmes. Tout est question de priorit. Ainsi, la
diffrence des autres logements sociaux par exemple, les familles peuvent installer un lit
deux places et une salle de bains convenable.

Un processus cratif renouvel chaque fois par l'quipe d'Elemental, qui ne s'arrte pas
l : modles de logements parasismiques, btiments publics... A la lumire de
l'exprience, Elemental veut contribuer, avec une ingnierie et une architecture d'avant-
garde, lever le niveau de vie au Chili, en utilisant la ville comme une ressource illimite
pour construire l'galit.

Dcouvrez les projets de l'architecte, en cliquant ici

5. QUICK AND DIRTY


5.1. INDEX

Vous tes crateur dentreprise ou dactivit, ou vous avez envie de ltre ! Vous avez
besoin de clarifier vos ides et dun peu de mthodologie pour vous y aider ! Vous ntes
pas contre les discussions animes et les partages dexpriences concrtes autour dune
thmatique !

Le Quick and Dirty est fait pour vous !

Un Quick and Dirty cest :


une heure de cours thorique pour vous prsenter des outils de gestion et des
approches qui vont vous aider questionner en profondeur votre projet ou votre
business (et trouver des rponses !)
suivi dune heure et demie de discussion et dchange en groupe pour dvelopper de
faon concrte sur des questions poses par vous lintrt et la mthode dutilisation
des outils prsents durant la premire heure.

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Origine :

Le prix est de 30 euros HT (soit 35.88TTC) par personne et par session.

Les sances comprendront au maximum 10 personnes

27 fvrier 2009 09:30

5.1.1 Atelier 1 : O suis-je bon ?

Objectif de la formation

aider les crateurs et les entrepreneurs mieux apprhender les ressources internes sur
lesquelles ils peuvent appuyer leur positionnement ou leur dveloppement
les aider faire face lvolution de la concurrence et des marchs en sappuyant sur ces
ressources internes

Public cibl

crateurs dentreprises
entrepreneurs en rflexion sur leur positionnement
cdants et repreneurs dentreprises

Thmes traits

comprendre ce que lon fait, dans un contexte, (chane et systme de valeur)


lanalyse de ses forces et de ses faiblesses
lanalyse de ses ressources et de leur potentiel
la saisie dopportunits, lanalyse des menaces

Bibliographie

LAvantage Concurrentiel ; Michael Porter


Reengineering the corporation ; Michael Hammer, James Champy (US)
Business Process Change ; Paul Harmon (US)
Only The Paranoid Survive ; Andrew.S.Grove (US)

Thme 3.4 Scuriser sa position

5.1.2 Atelier 2 : Je vends quoi au juste ?

12 novembre 2008 15:30

Objectif de la formation

faire comprendre et surtout faire sentir la notion de bnfice client, cest dire lavantage
quun client va tirer un de la consommation dun produit ou dun service.
aborder travers ce thme les questions de ciblage de clientle.

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Origine :

de faon plus oprationnelle en phase de cration, cerner le plus en amont possible les
secteurs de clientle et de marchs sur lesquels vont devoir se concentrer les tudes pour
viter une trop grande dispersion de celles ci.

Public concern

crateurs dentreprises
entrepreneurs en rflexion sur leur positionnement
oprationnels en entreprise confronts des problmatiques client

Thmes traits

le bnfice client
loffre et lusage ou les usages dun produit
le rle de lobservation
la valorisation dun bnfice client
ce que je vends est il ce que les clients achtent ?

Bibliographie

Kellogg on Strategy ; David Dranove, Sonia Marciano (US)


The Practice of Management ; Peter Drucker (US)
LInvention du Quotidien ; Michel de Certeau
Les Gens de Peu ; Pierre Sansot

Thme 33.1 Quel est l'intrt de mon offre pour le client.pdf

5.1.3 Atelier 3 : Des concurrents pour quoi faire ?

19 novembre 2008 15:30

Objectif de la formation

faire comprendre et sentir la notion de march et de segments de march pour aider le


crateur ou lentrepreneur se reprer entre les diffrents positionnements possibles et
les diffrentes stratgie possibles.

Public concern

crateurs dentreprises
entrepreneurs en rflexion sur leur positionnement
cdants et repreneurs dentreprises

Thmes traits

lanalyse des concurrents dans la comprhension dun march


la diffrence entre concurrents et produits de substitution

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Origine :

concurrents daujourdhui et demain ?


comment faire avec la concurrence ?

Bibliographie

LAvantage Concurrentiel ; Michael Porter (US)


Marketing Management, Phillip Kotler (US et traduction franaise)
Disruption, Jean-Marie Dru

Thme 3.2 Trouver ma bonne place sur le march

5.1.4 Atelier 4 : Pourquoi et comment choisir mes clients ?

26 novembre 2008 15:30

Objectif de la formation

aider les crateurs et les entrepreneurs tre plus performants dans leur dmarches
commerciales et de prospection en choisissant plus prcisment les types de clientle
auxquelles ils souhaitent sadresser.

Public concern

crateurs dentreprises
entrepreneurs en rflexion sur leur positionnement

Thmes traits

pourquoi cibler ?
comment segmenter ?
les bnficiaires et les clients
clients et clientle
Y a-t-il un march ?

Bibliographie

Marketing Management, Phillip Kotler (US et traduction franaise)


Les Marques, Capital de lentreprise ; Jean-Noel Kapferer

Thme 2.1 regarder le march de prs ou de loin pour innover

5.1.5 Atelier 5 : Comment trouver mes premiers clients

3 dcembre 2008 15:30

Objectif de la formation

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Origine :

aider les crateurs et les entrepreneurs saisir les opportunits de confronter leur offre
la ralit
et entrer sur le march avec de lexprience

Public cibl

crateurs dentreprises
entrepreneurs en rflexion sur leur positionnement
chefs de projets "nouvelle activit" en entreprise

Thmes traits

1/ Que sait on de la cible et de ses besoins ?


2/ Quel sera largumentaire commercial ?
3/ Comment prospecter ?
4/ Comment transformer un prospect en client ?

5.1.6 Atelier 6 : Comment je gagne ma vie ?

10 dcembre 2008 15:30

Objectif de la formation

aider les crateurs et les entrepreneurs rflchir aux relations et rapports de force
conditionnant la rentabilit au sein dune filire donne.
les aider choisir les segments dactivit sur lesquels il est le plus intressant de se
positionner au sein dune filire donne.

Public concern

crateurs dentreprises
entrepreneurs en rflexion sur leur positionnement
cdants et repreneurs dentreprises

Thmes traits

les diffrences de rentabilit entre secteurs


les diffrences de rentabilit entre activits dun mme secteur
les arbitrages rentabilit / risque
les diffrents business models

Bibliographie

LAvantage Concurrentiel ; Michael Porter


LAnalyse De La Valeur ; Christie Ravenne

Thme 0.1 Quest-ce quun business model ?

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Origine :

5.1.7 Atelier 7 : Comment dmarrer sans tout risquer ?

17 dcembre 2008 15:30

Objectif de la formation

aider les crateurs et les entrepreneurs mettre au point des stratgies de dmarrage
dune nouvelle activit qui leur permettent de tester progressivement leurs ides et de
mieux sentir le march
permettre par l aux crateurs de construire une dmarche de business plan plus crdible
et plus mme de mobiliser des financements

Public cibl

crateurs dentreprises
entrepreneurs en rflexion sur leur positionnement
chefs de projets "nouvelle activit" en entreprise

Thmes traits

lapproche par scnarios de dmarrage


le test ou le pilote
estimer correctement la dure dun dmarrage

Bibliographie

5.1.8 Atelier 8 : De quel argent ai-je besoin ?

23 dcembre 2008 15:30

Objectif de la formation : faire comprendre au crateur les diffrents ratios de financement


contrler dans le tableau de bord dune entreprise.

Thmes abords :
1/ De quel argent ai-je besoin ? (Investissement, besoins en fond de roulement,
actualisation)
2/ Retour sur investissement (cash flow, rentabilit des capitaux..)
3/ Les avantages et inconvnients des diffrents types de financement (par rapport aux
cots, aux investisseurs, prteurs, crateur, taux de russite).
4/ Conditions du Business plan (point mort, risques..)

5.1.9 Atelier 9 : Comment tenir la distance ?

23 dcembre 2008 17:30

Objectif de la formation

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Origine :

aider les crateurs et les entrepreneurs tout mettre en uvre pour voir lentreprise
atteindre lquilibre aussi vite que possible
et traverser les priodes de ralentissement conomique

Public cibl

crateurs dentreprises
entrepreneurs en rflexion sur leur positionnement
chefs de projets "nouvelle activit" en entreprise

Thmes traits

1/ chercher les opportunits de revenus annexes pour ne pas tre oblig de faire appel
des fonds supplmentaires ou extrieurs
2/ grer ses cots : faire plus (et mieux) avec moins, ne pas dpenser son argent
nimporte comment
3/ diminuer les risques et tirer le maximum de soi, son quipe et de son rseau
4/ que faire si le dveloppement est trop rapide ?
5/ que faire pour tenir avec un ralentissement de lconomie ?

5.1.10 Atelier 10 : les bases de la comptabilit

23 dcembre 2008 17:30

Nant

5.1.11 Atelier 11 : L`organisation au quotidien de votre comptabilit

3 janvier 2009 09:30

Nant

5.1.12 Atelier 12 : Faire un prvisionnel

10 janvier 2009 09:30

Nant

5.1.13 Atelier 13 : La marge commerciale et les prix de vente

17 janvier 2009 09:30

Nant

5.1.14 Atelier 14 : La gestion des cots

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Origine :

31 janvier 2009 09:30

Nant

5.1.15 Atelier 15 : La gestion de la trsorerie

6 fvrier 2009 09:30

Nant

5.1.16 Atelier 16 : La finance d`entreprise

13 fvrier 2009 09:30

Nant

5.1.17 Atelier 17 : Analyser un bilan et un compte de rsultats

20 fvrier 2009 09:30

Nant

6. COMMUNITY BUILDING
6.1. INTRODUCTION

Une dmarche de community building a pour objectif damliorer la qualit de vie au sens
large dun quartier ou dun voisinage donn.
Elle rhabilite lexploration, lapprofondissement et la valorisation des besoins et des
attentes des habitants et usagers.
Elle imagine des stratgies dintrt gnral de dveloppement de capacits et de
valorisation de potentiels.
Elle met en place les dynamiques collectives qui vont soutenir la mise en oeuvre de
ces stratgies et qui en contrleront au fil du temps la pertinence et lactualit.

6.2. 01. ORIGINES, CONTEXTE ET ENJEUX DU COMMUNITY BUILDING

6.2.1 01.1. Origines et histoire du Community Building aux USA

Cet article est en construction et en cours denrichissement !

Retracer les origines et les soubresauts qui ont marqu lhistoire du mouvement
Community Building ou Community Development aux Etats-unis, cest se donner plus
dlments pour comprendre la complexit des enjeux lis la mise en place dune
politique de rnovation urbaine et tenter de dgager quelques axes qui structurent le dbat
amricain mais aussi franais sur la question.

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Origine :

Les axes de dbat et de questionnement :


Faut-il privilgier une politique cible sur le phnomne de la pauvret urbaine ou au
contraire faut il privilgier une politique globale dont les effets se dclineront aussi sur
les quartiers en difficult ? Comment faire pour mettre en synergie les deux
approches ?
Lapproche participative cible territorialement est exprimentale, longue, avec peu
dconomies dchelle ; cest une approche long-terme vise sociale. Elle ne satisfait
pas aux analyses comparatives cots-bnfices relativement des mesures plus
macro-conomiques et peine galement trouver du soutien auprs de certains
pouvoirs locaux qui voient dans limplication et la participation des habitants et usagers
une diminution de leur marge de manoeuvre.
Le mouvement du Community Building a plus repos sur des coalitions de pouvoir
circonstancielles que sur des intrts objectifs long-terme. -Offices HLM/promoteurs
immobiliers -Fonctionnaires/activistes et philantropes Cette caractristique a contribu
la fragilit de la base politique soutenant ce type dinitiative.
Aux Etats-Unis, le mouvement gnral de migration de la population vers les
banlieues a galement fait que le rendement lectoral dun soutien aux habitants
pauvres des quartiers urbains ntait pas des plus vident : en effet la majeure
partie de llectorat des classes moyennes, qui constitue un des enjeu principal des
luttes lectorales entre les partis, quittait les centres villes pour sinstaller en
banlieue. Le sujet des centres villes ntait donc pas un des plus mobilisateur de
voix.
Lapproche systmique des questions urbaines, qui prend en compte les effets quune
action donne dans un champ donn peut gnrer sur un autre champ sest heurte
la fragmentation de lorganisation des services de lEtat intervenant t sur ces questions.
Or, sans une coordination fine et inter-disciplinaire laddition de diffrents programmes
perd beaucoup en efficacit et donc en force de conviction.
Lanalyse Cots-Bnfices est rendue dautant plus prilleuse que le systme de
comptabilit affecte facilement les cots des actions conditionnes sur certaines
catgories de population, mais rpartit beaucoup plus difficilement par catgories de
population les cots dinvestissement en infrastructure qui profitent thoriquement
tout le monde mais qui, dans les faits, sont davantage utilises par les classes
sociales privilgies et moyennes.
Le problme de la ralit de la discrimination raciale est le plus souvent vacu des
analyses politiques et par consquent des programmes politiques qui suivent.

6.2.1.1 Les grandes tapes de lhistoire du Community Building aux Etats-Unis

6.2.1.1.1 1930 : New Deal

cible de la politique
mesures phares et type de gestion oprationnelle
-Home Ownership Loan Corporation : 1933, prts aux particuliers pour lacquisition de
logements
-Federal Housing Authority 1934

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Origine :

-Housing Act : 1937, donnant des pouvoirs de premption des Local Housing Authorities
avec un ciblage sur les centre villes dans loptique de mettre fin aux problmes des
bidonvilles (slum clearance)
Rsultats

6.2.1.1.2 Immdiat aprs guerre

cible de la politique
mesures phares et type de gestion oprationnelle
Highways funds (investissements massifs de ltat sur la cration dun rseau autoroutier)
Urban Renewal issu de lHousing Act de 1949, avec pour objectif la mixit,
linvestissement sur des nouveaux business
-Area Redevelopement, avec accroissement des possibilits de premption
rsultats
Coalition entre le mouvement mergent du Community Development et les promoteurs.
Peu de contrle sur le respect des objectifs de mixit, cette politique fut rebatise "negro
removal"
Contradiction entre la politique de Urban Renewal et le subventionnement massif des
autoroutes (appel Federal Bulldozer) qui allait privilgier la fuite des classes aises et
moyennes vers la banlieue.

6.2.1.1.3 annes 60 : Kennedy puis Lyndon Johnson

cible de la politique
War on Poverty : 1964
Politique vise intgrationniste
mesures phares et type de gestion oprationnelle
Model Cities et Special Impact Program : programme cibl sur des villes particulirement
touches par la pauvret et destin tre exemplaire des actions de rnovation urbaines.
6 model Cities furent choisies et
Community Action Program : destin subventionner des organisations bases
localement (community based) et encourager la participation et limplication des
habitants dans la dfinition et la mise en oeuvre des programmes. La gestion de ces
programmes est place sous la responsabilit du maire.
Fair Housing Act : 1968
Cration au sein de ladministration fdrale du dpartement for Housing and Urban
Development (HUD)
rsultats
Ambivalence de mesures cibles sur des populations pauvres et destines les sortir de
leur milieu actuel et de mesures cibles sur lamlioration des conditions de vie en milieu
pauvre urbain.
Peu de rsultats en termes de cration demplois

6.2.1.1.4 1970 : Nixon et le nouveau fdralisme

cible de la politique
dsengagement de lEtat fdral de la politique cible sur les villes et quartiers pauvres

374694402.doc Page 40 sur 232


Origine :

renforcement de lautonomie des Etats


ciblage de la politique sur la classe moyenne
mesures phares et type de gestion oprationnelle
Les Community Development Block Grants (CDBG) remplacent les programmes CAP,
Model cities, SIP et War on Poverty. Le mcanisme de gestion est celui dune allocation
automatique des fonds, qui dispense lEtat de tout examen particulier dune situation.
Home Mortgage Disclosure Act : 1975, loi forant les banques rendre publique la
gographie de leur donnes dattribution de crdit immobilier afin de mettre fin la
pratique du Red-linning (pas de crdit en zone pauvre).
Community Reinvestment Act : 1977
rsultats
faillite dun certain nombre de grandes villes amricaines dans les annes 70
paradoxalement le retrait de lEtat fdral va inciter les organisations de quartier mieux
sorganiser et rechercher des fonds privs et des partenariats avec des entreprises. Les
Community Development Corporation (CDC) vont se servir du Home Mortgage Disclosure
Act comme dun outil de ngociation auprs des banques pour bnficier de crdits sur
des zones gographiques jusque l non finances.

6.2.1.1.5 annes 80 : Reagan et Bush : la fin du new deal

cible de la politique
politique oriente de faon clairement librale (supply side economics) et insistant sur les
avantages offerts aux entreprises (notamment rduction substantielles dimpts et taxes)
pour encourager linvestissement en zone pauvre et crer par ricochet de lemploi.
mesures phares et type de gestion oprationnelle
Enterprise Zones : inspires de la politique de Margaret Tatcher en Angleterre
Promotion de laccession la proprit des logements sociaux
rsultats
Dveloppement des sources de financement prives pour les actions de Community
Building

6.2.1.1.6 les annes Clinton : 1993-

cible de la politique
Passage dune vision contra cyclique des politiques urbaines une vision oriente vers le
renforcement des avantages comptitifs des villes.
clairement oriente vers une approche urbaine de la lutte contre la pauvret
insistant sur laide aux initiatives locales (bottom-up strategy)
mixant approches territorialises (place) et individualises (people)
mesures phares et type de gestion oprationnelle
Empowerement Zones (11) / Enterprise Community (95)
reposant sur 4 principes de gestion :
dvelopper les opportunits demplois dans le secteur priv
encourager le dveloppement de sources de financement dgages par le projet lui-
mme, et insister sur lconomie globale du systme propos(durabilit de lapproche)
large participation de tous les acteurs et usagers de la ville ou du quartier

374694402.doc Page 41 sur 232


Origine :

dveloppement bas sur une vision stratgique du dveloppement de la ville ou du


quartier labore et planifie de faon ngocie avec les habitants
rsultats
La majeure partie de cette fiche sappuie sur une traduction dun article de 1999 de Alice
O Connor "Swimming Against the Tide : a brief history of federal policy in poor
communities" in "The Urban Politics Reader" Routledge

6.2.2 01.2. O en est le Community Building aux USA aujourd`hui

en construction !!!

On recense aujourdhui trois champ dintervention principaux pour les actions de


Community Building aux Etats-Unis.
lempowerement ou lorganizing qui consiste accrotre la capacit des communauts
se structurer en vue de prise de parole et daction commune plus efficaces.
la fourniture de services sociaux (gardes denfant, aide mdicale, formation en vue
daccs au march de lemploi...)
le dveloppement immobilier (orient essentiellement sur du logement bon march et
des maisons pour personnes ges).

Bien que le mouvement du Community Development soit reprsent par des dizaines de
milliers dorganisations aux Etats-Unis on peut dire quune grande partie des causes
gnrant les effets quil tente de combattre sont dorigine macro-conomique ou
dpendent de dcisions de politique nationale.

Les actions de Community Building ont, si elles veulent rencontrer quelque succs, a
grer deux types dactions assez diffrentes et qui ne sappuient pas forcment sur les
mmes comptences :
"Raising Barns" (ou riger une grange, voir un pisode du film Witness, de Peter Weir),
cest--dire se construire comme une communaut dans la ralisation dactions
collectives dintrt gnral et sentir que lon peut plus ensemble que seul.
"Making Claims" (ou faire entendre sa voix), cest dire arriver parler dune voix
suffisamment forte, unifie et convaincante pour plaider son cas auprs dinstances de
dcision extrieures la communaut et obtenir les dcisions ou les moyens sans
lesquels laction locale spuiserait vite ou ne suffirait pas.

Si, sur les actions de type "Raising Barns", les Community Development Corporations
peuvent sappuyer sur une forte culture du self-help (dbroullardise et capacit
dentreprendre) aux Etats-Unis, les actions de type Making Claims, surtout si elles doivent
porter au niveau national, sont beaucoup plus difficiles mettre en place. En effet,
lOrganizing ne se dveloppe pas naturellement et les communauts peinent se trouver
des leaders dans la dure et assurer un renouvellement des gnrations de leaders. Le
financement des actions "soft" dducation lorganizing et la ngocation est plus
difficile que linvestissement dans le "dur" de limmobilier.

374694402.doc Page 42 sur 232


Origine :

Cest pourtant ce type dactions (Making Claims) qui porte le plus souvent le plus de fruits.
Les actions de type "Raising Barns" servant avant tout comme des catalyseurs du
dynamisme de groupe et comme des preuves defficacit.

Afin de se doter des moyens adquats pour soutenir la capacit dOrganizing des
organisations communautaires, des structures intermdiaires rgionales ou nationales de
financement et de formation du type LISC (local initiative support corporation) ou
Neighborhood Reinvestment Corporation se sont cres. Ces Intermdiaires ont facilit
les rapprochements dintrts entre organisations locales parpilles sur tout le territoire.
Laction de ces intermdiaires a notamment permis une modification de la lgislation
amricaine :
avec ladoption par le congrs du Home Mortgage Disclosure Act de 1975 qui obligeait
les banques publier la rpartition gographique de leurs prts au logement et qui
donnait linformation critique sur la discrimination bancaire,
puis en 1977 avec ladoption du Community Reinvestment act qui donnait un levier
daction aux communauts en obligeant les banques faire la preuve de leurs
pratiques non discriminatoires pour obtenir un certain nombre dautorisation fdrales

Une des conclusions tirer de la situation actuelle est que les actions les plus fructueuses
sont les actions ou les organisations locales ont russi sorganiser et a se trouver
dautres allis locaux et rgionaux pour se faire entendre au niveau national.

Lefficacit des actions de Community Building semble donc reposer sur la conjonction
dactions de formation et dorganisation la mobilisation collective
sur laccs une mesure des enjeux par des indicateurs fiables et non discuts.
sur lexistence de points de leviers pour influer sur le comportement dlments
extrieurs la communaut

Cette fiche est adapte notamment de larticle "the limits and potential of organizing in low
income neighborhoods", Peter Dreier (City Scape 1996)

Pour une vision plus macroscopique des pratiques de Community Building aux Etats-Unis
et des schmas lgislatifs et institutionnels dans lesquels il sinscrit aujourdhui nous
renvoyons au rapport dtude de Thomas Kirszbaum pour la DIV en Juillet 2005 joint ce
texte.

6.2.3 01.3. Comment adapter l`approche Community Building en France

La question de ladaptation de pratiques amricaines la socit franaise se heurte le


plus souvent des arguments relevant de la diffrence entre les contextes politiques,
culturels et sociaux.

Nous essayons ici de positionner lapproche Community Building en regard de deux


schmas dorganisation de la vie en commun que lon oppose parfois mais qui coexistent
le plus souvent dans les socits modernes. Cette approche montre que la pratique du
Community Building ne repose pas sur une vision communautariste de la vie en socit
mais plutt sur de la mise en rseau dindividus et de communauts.

374694402.doc Page 43 sur 232


Origine :

6.2.3.1 1) lespace politique

En Europe depuis lpoque des lumires, la notion dindividualit et la valeur en soi


laquelle elle se rattache conditionnent lensemble du systme politique et des institutions
qui sy rfrent. La lgitimit du systme politique au sens moderne est attache la
notion de contrat social en vertu duquel lindividu renonce une libert absolue et se
soumet aux rgles dictes par lintrt gnral. En change, la communaut dintrt
garantit la scurit de chacun et le respect des rgles et des droits ainsi tablis.

Suivant les socits et les cultures, la nature et lobjet du contrat peuvent varier ainsi que
les principes et notions gnrales partages qui permettent la conclusion de ce contrat.
De faon gnrale on reste cependant sur le schma suivant :

6.2.3.2 2) lespace communautaire

La notion de communaut au sens troit est plus ancienne que celle dindividu. Elle se
rfre davantage la notion dhomme comme animal social que comme animal politique.
Ce qui rattache un homme une communaut ce nest pas un contrat avec des
conditions, mais quelque chose dinconditionn proche de la notion didentit et
dappartenance. Dans cette conception, la relation aux proches et la communaut est
constituante de lidentit de lindividu. Sans eux, ce nest plus le mme individu. La famille
est un exemple classique de communaut, la tribu en est un autre, mais dans une
acception moderne du terme on peut aussi penser des communauts organises autour
de mtiers, de classes sociales...

374694402.doc Page 44 sur 232


Origine :

Face cette intensit du lien communautaire le problme de la cohabitation avec dautres


communauts ou de la place rserv lindividu ne faisant pas partie de la communaut
se pose. Cest la question de ltranger et celle des notions de tolrance et dhospitalit
dveloppes par toutes les traditions religieuses

6.2.3.3 3) Le Community Building, pont entre lespace communautaire et


lespace politique

Lhomme moderne volue dans la plupart des cas au sein de ces deux espaces : politique
et communautaire.
Les dfenseurs de la cause communautaire soutiennent que le lieu politique a besoin
pour fonctionner de la pratique communautaire au quotidien qui viendrait nourrir le
projet politique de valeurs mais aussi dune pratique quotidienne du vivre ensemble,
oublie des mcanismes de march.
Les dfenseurs du contrat social voient dans le dveloppement de lespace
communautaire un risque de rupture du contrat social unifiant la nation et le risque
dalination de la libert individuelle

La pratique actuelle du Community Building tente de dpasser les tensions qui peuvent
exister entre dun ct les sentiments dappartenance et didentit et de lautre les notions
de libert personnelle et dindividualit, en essayant de travailler la cration de
Communauts ouvertes sur la base de lassociation volontaire. Les notions dentraide,
dintrt gnral et de mise en commun de forces et de moyens tant elle-mme
constitutives de la communaut.
Cest par laction commune que lon construit une communaut.
Cette communaut nest pas constitutive dune identit mais est plutt vue comme une
base aidant un dveloppement individuel

374694402.doc Page 45 sur 232


Origine :

en pices jointe venir texte J Andors ; W Traynor, voir traduction, demander la traduction

Bibliographie :
J Donzelot, avec Catherine Mvel et Anne Wyvekens Faire Socit, la politique de la
ville aux Etats-Unis et en France, seuil 2003
thse dAlexandre Pierrepont "this magnificent musical procession called life" :
"lassociation for the advancement of creative musicians "(AACM) Universit Ren
Descartes-Paris 5, 2008

6.3. 02. LES OUTILS DU COMMUNITY BUILDING

6.3.1 02.1. Sur quoi travailler et avec qui ?

Circonscrire la question, comprendre les enjeux, y travailler avec les parties prenantes

6.3.2 02.2. Qui fait quoi et qui dcide quoi ?

Planifier le travail plusieurs, dfinir les responsabilits, tre clair sur les champs de
pouvoir

6.3.3 02.3. Faire ensemble

Leviers, intermdiaires, typologie de participants, faire et faire savoir

6.3.4 02.4. Progresser et apprendre collectivement

Tlchargement Pdf itutu

6.3.5 02.5. Ngocier

Une ngociation cest :


un processus de communication aller-retour entre plusieurs parties quand certains
intrts sont partags et dautres opposs !
des intrts dfendus par des parties
un moyen dobtenir quelque chose des autres.

374694402.doc Page 46 sur 232


Origine :

Cette dfinition implique deux conditions lexistence dune possibilit de ngociation :


1) On ne peut ngocier que lorsque les parties impliques sont clairement identifies,
ce nest pas toujours le cas et il faut absolument se poser la question avant de se
lancer dans un processus de ngociation
2) On ne peut ngocier que lorsque ce quil y a ngocier existe vritablement (ce sur
quoi les parties sont opposes) et que les points ou les intrts se rejoignent existent
aussi.
Dans les autres cas on est :
soit dans laccord parfait (pas dutilit pour la ngociation),
soit dans lopposition totale,
soit dans la manipulation (on fait croire quil y a quelque chose ngocier alors quil
ny a rien).

Si ces deux conditions sont remplies on peut penser la prparation de la ngociation.

Une bonne ngociation commence par une bonne prparation. A cette fin on peut se poser
quelques questions essentielles en se plaant chaque fois de son point de vue et de
celui de son interlocuteur (comme aux checs !)
Qui sont Les parties engages ? les parties ngocient elles pour elles mmes ou pour
quelquun dautre ?...
Quels vont tre les points ngocier et quels sont les vritables enjeux derrire
chaque point ?
Existe-t-il des solutions de repli, des plans de secours ?

Ce travail va aboutir progressivement lmergence dun espace de ngociation ; cet


espace peut tre multi-dimensionnel (plusieurs axes de ngociation). Un des objectifs du
processus de ngociation est darriver ensemble une vision plus claire de cet espace et
des dimensions qui le composent. Ensuite, diffrentes tactiques de ngociation pourront
tre utilises pour avancer votre position sur les axes qui vous importent et cder sur ceux
qui vous importent le moins (en sachant que chaque axe peut tre valoris de faon
diffrente par chaque partie).

Voir aussi le questionnaire daide la prparation dune ngociation.

6.3.6 02.6. La mise en rseau

Un certain nombre dorganisations impliques dans le Community Building investissent


aujourdhui davantage sur le dveloppement des capacits et des potentiels de
lorganisation elle-mme plutt que sur des infrastructures en dur. Un des types
dorganisation mis en avant pour avancer sur ce point est lorganisation en rseau.

Pourquoi ?
La premire raison cela est que la superposition dorganisations et le dcoupage de
responsabilits peuvent aboutir assez rapidement des querelles de clocher, concernant
des champs dintervention contigus ou au contraire une inflation de cots issus de la
spcialisation des interventions. Il faut donc rpondre la question de la possibilit et des

374694402.doc Page 47 sur 232


Origine :

moyens de grer des transformations sociales importantes sur un champs ou plusieurs


groupes dintrts sont impliqus.

La seconde raison repose sur lobservation fine des schmas de russite individuels et
collectifs : si ceux-ci ont pu un moment reposer uniquement sur des solidarits de type
communautaires (ou des liens forts), aujourdhui les schmas les plus frquents de
russite impliquent le plus souvent des contacts extrieurs la communaut dorigine
(liens faibles ponts).

Pour lexprimer dans des termes plus familiers la politique de la ville en France, il sagit
de recrer du lien social en vue de "faire socit"* ou de refaire socit mais du lien social
qui ne se cantonne pas lintrieur dun groupe ou dune communaut donne. La ville
tait bien aprs tout lendroit ou lon pouvait faire des rencontres imprvues, la diffrence
du village !

Comment ?
1) Une architecture ouverte
Lide est que pour qun rseau soit efficace il faut quil gnre non seulement des liens
forts mais surtout un maximum de liens faibles (en dehors du cercle des proches) car cest
parmi les liens faibles que les probabilits dentrer en contact avec dautres univers,
dautres cercles sont les plus fortes.

Il importe donc que les points dentre dans le rseau soient aussi varis que possibles et
quil y ait un minimum de barrires lentre comme la sortie du rseau (les barrires
la sortie pouvant dcourager des entres potentielles, pour des raisons daversion au
risque). Comme points dentre on peut penser des activits aussi varies que du
dveloppement individuel via du soutien scolaire ou de la revitalisation commerciale dune
rue.

2) Les interactions individuelles sont la cl dune mise en rseau efficace


Le nouveau rseau ne doit pas se subsituer aux rseaux dja existants mais les mettre
(en autres) en relation. A la manire de la vente Tuperware, il est capital de pouvoir
intgrer les relations dja existantes au sein du rseau.
Certains membres, qui ont une interactivit forte avec des individus issus de rseaux
diffrents, sont les "tisseurs" dun rseau plus large. Ils peuvent guider les nouveaux
membres travers le rseau large. Se sont eux qui confrent de lintensit et de la force
au rseau.

Le schma suivant illustre les interactions qui solidifient le rseau.

374694402.doc Page 48 sur 232


Origine :

Daprs les analyses de Lawrence Community Works, MA, USA

Bibliographie :

Mark Granovetter : the strength of weak ties, 1973 et les rapports de la Barr Foundation
www.barfoudation.org

6.4. 03. LE COMMUNITY BUILDING DANS LE DVELOPPEMENT CONOMIQUE


LOCAL

6.4.1 03.1. Le dveloppement conomique partag pourquoi ?

Amliorer les conditions de vie et largir les opportunits pour les habitants et usagers
dun quartier ou dun voisinage

Lapproche Community Building du dveloppement conomique local se situe dans une


vision dutilisation du levier conomique pour amliorer la qualit de vie des habitants de
quartiers populaires.

Cela inclut :
Les conditions matrielles et immatrielles
Les opportunits dvolution conomique et sociale de ses habitants

3 dimensions de travail nous semblent pouvoir caractriser la spcificit de dmarche de


type community building en France

374694402.doc Page 49 sur 232


Origine :

6.4.1.1 1) redvelopper et raffirmer le caractre et lunicit dun lieu, base de


vie.

Le commerce joue ici un rle important dans le dveloppement conomique dun quartier
en comparaison dautres types dactions pouvant tre menes, par exemple :
management de services gnraux type scurit, parking, propret
Moins par les emplois directs quil propose que par lamlioration gnrale du cadre de
vie, et des conditions de vie quil amne de faon directe pour les habitants actuels et de
faon indirecte en attirant et gardant dautres rsidents qui ne seraient pas venus sans
cela.
Cela veut dire quil faut non seulement mettre disposition le minimum minimorum
ncessaire la survie mais quil faut raliser un certain nombre de conditions pour que
lendroit o les gens vivent redevienne peu peu le leur. Cela sarticule autour de la notion
de Sense of place , cest--dire des lments qui contribuent "est-ce que cet endroit
est "unique " ? (fiert, Marseille, Dudley square) et qu"est ce qui fait"que cet endroit est
unique (cf. new urbanism), (Variable temps, se reconnatre, tre admis, faire partie du
lot).

6.4.1.2 2) investir sur la dynamique humaine et pas seulement sur les


infrastructures

Il sagit l de passer dune approche o lon dlivre de linfrastructure, une approche ou


lon dlivre de la dynamique conomique et sociale.
Exemple Uzeste, prs de Bordeaux, Lawrence Community Works, Marseille march. Des
indicateurs de succs de la dynamique. La variable temps Lidentit Le caractre

6.4.1.3 3) au-dela des blessures, sintresser aux potentiels.

Ici il sagit de passer dune approche o lon voit le quartier comme un problme
rsoudre une approche ou lon voit le quartier en termes de potentiel. Il faut investir
plutt que rparer

Ci-dessous la traduction dun tableau de Michael Porter dclinant cette diffrence


dapproche.

374694402.doc Page 50 sur 232


Origine :

Investir ou Rparer ?

6.4.2 03.2. S`appuyer sur les principes gnraux du dveloppement conomique

Les avantages comptitifs d`un quartier ou dun voisinage

6.4.3 03.3. En quoi le dveloppement conomique partag diffre du


dveloppement centralis

Le dveloppement ou redveloppement local en France sorganise de plusieurs


faons
soit il est pilot par un organisme priv qui aura la matrise du terrain (le foncier) :en
gnral un promoteur ou un dveloppeur immobilier.
soit il est pilot par le politique de faon locale, par lintermdiaire de diffrentes
formes dorganisation (mairie, groupement dintrt public, communaut
dagglomrations...) et en partenariat plus ou moins troit avec lEtat par des
conventions pouvant tre passes avec lANRU ou lEpareca pour le commerce.
Des socits dconomie mixte (SEM)sont souvent cres pour prendre en charge
les parties plus oprationnelles du projet. Elle dlgue ensuite les parties
oprationnelles en aval diffrents types doprateurs privs ou publics.
soit le dveloppement commercial se fait de faon non dirige par les seules forces
du march et notamment du march immobilier.
Lobjectif principal dun dveloppement conomique partag est lamlioration
des conditions de vie et des opportunits offertes aux habitants et usagers dun
territoire donn

374694402.doc Page 51 sur 232


Origine :

Il se place dans la perspective dun pilotage collectif et concert du devenir dun


quartier en jouant de faon fine avec les forces politiques, sociales et celles du
march.
Ce type de dveloppement senvisage sur le long terme
Cest pourquoi il ne peut dpendre du seul calendrier politique.
Ce type de dveloppement sorganise sur des logiques territoriales qui ne
collent pas toujours avec les dcoupages administratifs
Il doit prendre en compte des diffrences de contraintes entre partenaires et
destinataires
les objectifs dun dveloppeur priv sont avant tout la garantie dun retour sur
investissement compatible avec les exigences du march et notamment de ses
financeurs. Il sagit de contraintes fortes sur les risques associs au projet et sur les
dlais de ralisation du projet.
les objectifs dun dveloppement pilot par le politique sont plus complexes. Ces
objectifs doivent concilier des orientations moyen et long terme, consignes le plus
souvent dans des documents de type plan local durbanisme (PLU) avec des
contraintes plus court terme de visibilit et d-propos politique lies aux chances
lectorales.
Un des challenges du dveloppement partag est darriver concilier de faon fine
les diffrents types de contraintes et dhorizons des diffrents partenaires et
destinataires de leffort de dveloppement (mairie, habitants, travailleurs et
investisseurs sur la zone). Il est clair que cette ngociation dobjectif et dagenda
doit se faire au niveau politique, car cest bien l que se prennent, en France, les
dcisions damnagement du territoire. Les solutions concrtes explorer se
situent donc dans la logique dun partage ou dune ouverture du pouvoir
politique aux destinataires des projets de dveloppement.
Une piste concrte avance dans ce sens dans le rapport ci-joint de J Donzelot et
R Epstein pour lAnru (dans le domaine de la rnovation urbaine, mais pouvant tre
applique aux schmas de dveloppemet conomique) est la formalisation dun
conseil local inspir du modle anglais du Local Strategy Partnership qui runirait
les principaux partenaires et destinataires de la rnovation urbaine dans lobjectif
dlaborer et de ngocier un agenda commun sur les objectifs et rsultats attendus
de la rnovation. La notion de partenariat sign est en effet beaucoup plus forte et
implicante pour les parties que les simples discussions ou consultations en usage
actuellement.
Des diffrences dans la gestion du dveloppement
Un dveloppement centralis va reposer le plus souvent sur un certain nombre de
mandats ou de contrats entre diffrents oprateurs. Dans la plupart des cas on a
affaire un dveloppeur principal qui va grer le dveloppement du site suivant une
vision centralise. Le dcoupage des lots ou des emplacements peut tre fait avec
beaucoup defficacit parce que matris par un dcisionnaire unique. Un
dveloppement partag va reposer essentiellement sur des relations non
contractuelles et sur un travail permanent de communication entre les diffrentes
parties prenantes (notamment les diffrents propritaires, les habitants, les
locataires, les investisseurs potentiels). Il ncessite cependant de la mme faon
que pour un dveloppement centralis que les diffrentes parties prenantes soient
mme de construire une vision stratgique pour le dveloppement du territoire.

374694402.doc Page 52 sur 232


Origine :

Cest ce qui le distinguera dun dveloppement non pilot et soumis seulement aux
forces du march.

Cette mise en oeuvre est plus complexe et plus lente que dans un dveloppement
centralis et ncessite des comptences danimation du processus dimplication puis de
ngociation entre parties. Elle garantit cependant une plus grande pertinence des
orientations de dveloppement choisies et un plus fort taux de russite conomique que
dans loption dun dveloppement seulement pilot par le politique. Elle garantit aussi un
partage plus juste des bnfices ventuels de ce dveloppement que ne le ferait un
scnario ou ce dveloppement serait confi un oprateur priv unique.

Ci-joint schma illustrant les deux formes de pilotage dun dveloppement conomique.

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rnovation urbaine et implication des habitants


(Word 280.5 ko)

7. DOCUMENTATION
7.1. 00. BUSINESS MODEL

7.1.1 00.1. Qu`est-ce qu`un business model ?

Le business model est une notion transversale complexe dfinir rigoureusement mais
assez intuitive.

Le choix dun business model est une tape de la rflexion qui aprs la formulation de la
stratgie (sur quel march veut on aller et avec quel positionnement) et avant
lorganisation oprationnelle de la mise en uvre va mettre en vidence diffrentes

374694402.doc Page 53 sur 232


Origine :

possibilits de choix mezzo (entre le macro et le micro) que lentreprise doit faire pour
transformer la stratgie en gnration de revenus et de bnfices.

Le business model doit rpondre grossirement la question, comment vais-je gagner de


largent ?

Pour une mme stratgie, il peut y avoir plusieurs business models, plus ou moins
risqus, plus ou moins consommateurs de ressources, plus ou moins gnrateurs de
revenus.

En rendant gratuit laccs total toutes les fonctions de son site web alors que celui-ci
avait t payant pendant deux ans, le New York Times est pass dun business model o
les clients taient les internautes (en partie au moins) un business model o ses clients
ne sont plus que les annonceurs.

Un autre intrt de la notion de business model est de pouvoir transposer des modles et
des ides de fonctionnement et dorganisation dune industrie lautre.

Le modle des journaux gratuits est par exemple trs inspir du business model de
gnration de revenus de la tlvision.

Types de ressources sur lesquelles repose principalement le droit


vendu
Types de
Financires Matrielles Immatrielles Humaines
droits vendus
Pleine Entrepreneur et Industriel Inventeur
proprit Capital-risqueur Je dveloppe un Jinvente ou je
a)suite Je monte une produit et je le cre quelque
cration affaire pour la commercialise chose, en Pas de vente
Crateur revendre Danone scurise les dhumain lgal
Business Angel droits puis vend
ses droits
Roland Morno
Pleine Banque Achat et vente
proprit dinvestissement de brevets,
b) suite Jinvestis dans Commerant de copyrights,
distribution une affaire dj dtail ou de gros noms de
Distributeur dveloppe Jachte des domaines Pas de vente
pour en produits pour les Jachte et je dhumain lgale
renvendre les revendre vends des
parts au dtail Carrefour brevets ou des
Morgan droits dauteurs
Stanley/Lazard
Droit dusage Banque de prt Bailleur de biens -Editeur, Entreprises de
Propritaire Je mets (immobiliers et -Franchiseur services,
disposition de autres) -Attracteur dexpertise
largent pour Je mets Je ngocie Je mets
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Origine :

une priode disposition pour


donne et une priode
disposition pour lutilisation
moyennement donne des
une priode gographique et
rtribution comptences
donne un bien temporelle de
BNP humaines
moyennant droits
dtermine
rtribution intellectuels
moyennant
Unibail Mc Donalds
rtribution
Accenture
Droit de mise Intermdiaire Commissaire Agence dintrim
en relation Courtier Je mets en Je mets en Je mets en
Courtier financier relation des relation des relation des
Je mets en fournisseurs et fournisseurs et fournisseurs et
relation des des utilisateurs des utilisateurs des utilisateurs
bailleurs et des potentiels de de droits de comptences
preneurs de biens intellectuels humaines
financement Ebay/Century JJ Aillagon pour prcises
Fidelity 21 F Pinault Manpower /
artmdia

Des travaux rcents du MIT (Sloan School working paper 4615-06, May 2006) proposent
une classification intressante des diffrents types de business models en 16 catgories
rsultant du croisement entre types de droits vendus : pleine proprit (via la cration ou
la revente), droit dusage, droit de mise en relation, et types de ressources sur lesquelles
reposent principalement ces droits (financires, matrielles, immatrielles, humaines).

7.1.2 00.2. Le systme de valeur

Du systme de valeur la chane de valeur

La notion de systme de valeur permet de comprendre finement un secteur dactivit en


dcomposant toutes les activits cratrices de valeur au sein de ce secteur en diffrentes
chanes de valeur.

Ces diffrentes chanes de valeur dun secteur dactivit sont souvent contrles par des
acteurs diffrents (des fournisseurs, des transformateurs, des distributeurs, des clients).
Elle a t mise en lumire par Michael Porter dans son livre lAvantage Concurrentiel paru
en 1986 (Inter ditions)

Il est capital de comprendre rapidement o votre entreprise se situe dans


lensemble de ce systme de valeur ainsi que davoir une bonne ide de la
dcomposition de chaque chane de valeur en amont et en aval de votre entreprise afin de
tenter de comprendre :
o se situent les facteurs cls de succs de lindustrie cest--dire ce qui dtermine la
russite dun produit
et sur quelle chane de valeur se fait vraiment largent (le profit nest pas galement
rparti suivant les activits et les acteurs).

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Origine :

Ceci, pour ensuite voir :


comment vous pourriez apporter plus de valeur vos clients, mieux ngocier avec
vos fournisseurs ou encore nouer des partenariats avec dautres acteurs du systme
de valeur.
ce que vous pourriez sous-traiter ou au contraire intgrer dans votre activit en
augmentant votre matrise des facteurs cls de succs dans votre activit.

Exemple : le secteur de la musique

Pendant longtemps le profit maximal se faisait dans la production et dans ldition, le profit
des fournisseurs (donc des artistes) tait faible en regard des marges des maisons de
disque et le profit de la distribution (les magasins) tait galement faible. Aujourdhui la
situation est diffrente mme si elle est loin dtre stabilise.

Traditionnellement
Les artistes taient ceux qui produisaient de lart ou une cration artistique.
Les managers soccupaient de la gestion des contrats, des tournes et de limage en
gnral
Lactivit de producteur consistait investir en moyens artistiques et technologiques
pour permettre lartiste davoir un produit de qualit professionnelle. Le cot de
cette activit a beaucoup diminu avec le dveloppement de llectronique (home
studio), en revanche les ressources artistiques sur cette activit restent dune grande
raret. Elle transforme une cration en un produit.
Lactivit ddition revenait miser sur un produit pour le rendre prt tre vendu.
Cette activit beaucoup diminu en importance avec le dveloppement du
tlchargement de fichiers, le pressage perdu de son importance, la pochette aussi,
les activits promotionnelles restent en revanche importantes mais sans doute
beaucoup moins quavant. Elle transforme un produit en un produit vendable.
Les diffuseurs taient les mdias de type radio ou tlvision qui drainent de laudience
en diffusant une offre musicale.
Lactivit de distribution revenait assurer la distribution physique du produit jusquau
magasin ou jusquau client. Cette activit est moins importante avec le dveloppement
du tlchargement mais elle a t prise en relais par un certain nombre doprateurs
de tlcommunication ou de fournisseurs dappareils technologiques (ordinateur,
tlphones)
Les magasins taient les endroits qui vendent le produit final au client, ils sont
aujourdhui largement concurrencs par les plateformes techniques de rception et
dachat pour ce type de produit.

En fonc dans les schmas suivants, lvolution de la localisation dans le systme de


valeur de lindustrie musicale des facteurs cls de succs (cette analyse est bien sr
discutable !).
En encadr le primtre contrl par certains artistes, notamment des groupes phares.

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Origine :

Aujourdhui

prsent, les artistes veulent :


contrler les points cls du systme de valeur et cela a t rendu possible notamment
par le dveloppement des technologies numriques qui ont, dune part diminu les
cots de production, et dautre part abaiss les barrires lentre de laval du
systme de valeur, savoir la chane de distribution.
et en cas de sous-traitance, les artistes veulent tre intresss aux revenus de la
politique de licences (musique, concert, dvd, vtements) tires de leurs crations et
de leur image.

En ltat actuel des choses on se trouve aujourdhui en face de plusieurs systmes qui
communiquent assez peu entre eux. On peut essayer de les rsumer en trois systmes :

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Origine :

La difficult pour les artistes les moins connus est que la reprise en main du systme par
les artistes les plus connus saccompagne dune diminution des revenus des acteurs
traditionnels de ldition, de la distribution et de la diffusion, et quil nest donc pas certain
que ces acteurs puissent encore se permettre dinvestir dans le dveloppement de
nouveaux artistes alors que leur esprance de gain terme, (en cas de succs de lartiste)
semble bien moins forte et scurise quautrefois. De nouveaux type daccords
redistribuant entre les diffrentes parties du systme de valeur les bnfices des artistes
succs devrait peut tre permettre aux parties aval du systme de valeur de dgager les
fonds suffisant pour se remettre un jour investir sur de nouveaux artistes.

7.2. 01. BUSINESS PLAN

7.2.1 01.1. Qu`est-ce qu`un business plan ?

Le business plan dtaille le business model (qui dfinit la faon dont lentreprise exerce
son mtier, lorigine de son chiffre daffaires et de ses rsultats), et le replace dans un
environnement. Le business plan doit montrer comment le business model va vivre et se
dvelopper dans un environnement et un contexte conomique particulier.

Mme si vous navez jamais rdig de Business plan, vous avez dj sur votre projet
toutes les ides qui permettent den dfinir le cadre gnral que vous pourrez ensuite
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Origine :

affiner ; il est important que ce travail de rflexion soit ralis par les personnes qui le
mettront en uvre.

Un business plan doit faire la dmonstration de :


sa pertinence : il rpond la question Faut-il se lancer dans ce projet ? et la
rponse doit tre claire, complte, crdible et raliste
sa cohrence avec lenvironnement, les motivations du porteur de projet, le choix
dorganisation pour le mettre en place.

Voici quelques exemples de points dvelopper et argumenter, selon le cas ou selon


linterlocuteur.

7.2.1.1 Le business plan dun projet de cration dentreprise

Son but : montrer que les lments sont runis pour assurer la russite du projet dans la
recherche dun quilibre financier selon des objectifs dfinis.

7.2.1.1.1 a) Les points importants quil faut dvelopper :

lexistence dun march et son volution : justifier lorigine des hypothses et ne pas
sur-estimer la taille du march ni sous-estimer la concurrence ;
comment votre offre rpond aux besoins de ce march : argumenter et dlimiter le
mtier de lentreprise ;
quels moyens sont ncessaires : montrer que vous savez faire des sacrifices, mais pas
nimporte lesquels (comme choisir une mauvaise implantation, sous-estimer ses
besoins financiers pour les frais de dmarrage, linvestissement en stock, etc....)

Ces points doivent senchaner et expliquer ce qui fera le succs de votre entreprise.

7.2.1.1.2 b) Les indicateurs qui doivent figurer :

suivant le secteur dactivits les ratios pertinents du mtier (ex en restauration le % des
achats alimentaires sur le chiffres daffaires, le burn rate pour une start up, etc, la
rotation des stocks pour des produits frais, le taux doccupation pour un htel, le chiffre
daffaires par personne pour une socit de services, le rendement m pour un
commerce)
les taux de rentabilit et leur volution en anne n+1, n+2, n+3. notamment si vous
entreprenez seul (impact du statut ou de la socit sur les fonds et de la fiscalit sur
les rsultats) ou que vous bnficiez daides au dmarrage (allgement de charges,
exemptions temporaires)

7.2.1.2 Le business plan dune activit caractre social

Son but : persuader les partenaires potentiels que les activits de lorganisation seront
cohrentes avec sa mission tout en veillant son quilibre financier pour faire vivre son
activit de manire viable et prenne.

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Origine :

7.2.1.2.1 a) Les points importants quil faut dvelopper

bien dfinir la mission et les objectifs pour remplir cette mission (cours de formation,
mobilisation de fonds.)
finaliser les plans daction (obtention de locaux, sources de financement, recours au
bnvolat.)
le choix de la forme juridique qui conditionne le fonctionnement de lorganisation

7.2.1.2.2 b) Les indicateurs qui doivent figurer

les indicateurs de retombes sociales des actions entreprises

7.2.1.3 Le business plan pour le banquier

Son but : prouver au banquier votre fiabilit en termes de remboursement des fonds quil
peut vous prter.

7.2.1.3.1 a) Les points importants quil faut dvelopper

montrer que votre activit permet de dgager une capacit dautofinancement


suprieure au remboursement demprunt
montrer que vous avez cherch rduire votre besoin de financement

7.2.1.3.2 b) Les indicateurs qui doivent figurer

le ratio de capacit de remboursement (endettement financier/ capacit


dautofinancement) qui indique le nombre dannes ncessaires pour rembourser le
banquier
le rapport de la dette financire nette (restant rembourser au banquier) sur les
capitaux propres : les sommes mises en capitaux propres constituent une forme de
garantie pour le banquier et celui-ci est attentif au fait que les propritaires de
lentreprise soient prts prendre des risques financiers en y investissant leurs fonds.

7.2.1.4 Le business plan pour le Capital Investisseur

Son but : prouver linvestisseur que les parts quil va acqurir pourront tre revendues
avec une forte plus-value dici 3 7 ans.

7.2.1.4.1 a) Les points importants quil faut dvelopper

montrer des objectifs clairs et ambitieux avec une monte en puissance, ports par
une quipe performante
voquer les modalits de sortie

7.2.1.4.2 b) Les indicateurs qui doivent figurer

la cration de valeur (rendement des capitaux investis cot des capitaux investis)

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Origine :

les leviers qui permettent de crer, de maintenir et daugmenter cette valeur

Pour une prsentation orale, vous pouvez imaginer comment vous raconterez lhistoire de
votre projet avec tous les ingrdients qui feront la matire de votre activit : do vient
lide, quel sera le march, les produits et services, comment fonctionnera la structure,
ques seront les chiffres importants, comment vous gagnerez de largent, etc...

Vos interlocuteurs attendent de votre prsentation quelle pose et rponde bien aux
problmes poss, il sagira pour eux de se faire une opinion sur votre aptitude ou non
raliser ce que vous proposez, mme si cette valuation comporte une part de
subjectivit : adaptez langle de prsentation suivant les priorits de chaque interlocuteur
et racontez naturellement votre ambition pour votre projet.

7.2.2 01.2. Aide la rdaction de business plan

7.2.2.1 Prsentation sommaire du projet

Descriptif de lactivit ou des activits. Faire ensuite un descriptif par activit en essayant
de sparer les activits indpendantes les unes des autres (indpendantes voulant dire
dune activit quelle nest pas conditionne par une autre). Pour chaque activit, il faudra
dcrire de faon synthtique lobjet de lactivit, les objectifs de celle-ci (taille, gographie
du march) ainsi que les objectifs de rentabilit et de croissance du dirigeant et les
hypothses que lon prend. S'il y a plusieurs hypothses ou scnarios de ralisation, on
les dtaillera.

7.2.2.2 1. Le produit

De quoi sagit-il ?
A qui est-il destin ?
Quel est son march ?
Quelle est sa dure de vie ?
Comment est-il protg ?
A quel prix veut-on le vendre ?

7.2.2.3 2. Les revenus (en euros)

O et comment veut-on le vendre ?


Quelles sont les hypothses de vente et quelles sont les autres donnes qui permettent de
les conforter ?

7.2.2.4 3. Les cots

Quel est Le cot par produit vendu ?


Quels sont les cots de la structure (loyer, salaires, charges sociales, autres cots)

7.2.2.5 4. Les investissements et le besoin de financement

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Origine :

De quel investissements gnraux en matriel ou immobilier a-t-on besoin au dmarrage


de lactivit et ensuite ?
Quels sont les investissements de lancement (premiers mois de pertes, formalits) ?
Quels sont les besoins de financement des oprations courantes (le besoin en fond de
roulement) ?

7.2.2.6 5. Les contraintes lgales et juridiques

Autorisations ncessaires
Rglementation dans laquelle sinscrit lactivit
Droits ncessaires lactivit
Dpts de protection juridique ncessaires

7.2.2.7 6. La gestion et la direction

Qui assurera la direction de lentreprise ?


Quelle est la formation du dirigeant ?
Comment on compte subvenir aux comptences manquantes ?

7.2.2.8 7. Grands principes de financement

Montant du capital prvu


Mise de fond de dpart
Aides possibles
Appel lendettement

7.3. 02. COMPRENDRE LE MARCH, SAISIR LES OPPORTUNITS

7.3.1 02.1. Regarder le march de prs et de loin

7.3.1.1 De prs

Plus on regarde un march de prs et moins il parait homogne.

Ces cases homognes en termes de clientle, concurrence et type de produit offert que
lon dcouvre en regardant de prs sont appeles segments de march.

On peut caractriser un segment de march sur une matrice comprenant un axe


caractrisant une (ou des) typologie(s) de produit (ou plus gnralement doffre), lautre
axe dcrivant une ou des typologies de clientle (ou de demande).

Sur un march, les segments ne sont pas statiques mais, grandissent ou diminuent en
fonction des volutions technologiques et comportementales, des habitudes de
consommation, des rglementations. Un segment peut-tre phagocyt par un autre ou
encore svaporer en dehors de ce march. La chute du mur de Berlin priv, par
exemple la Russie dun grand nombre de marchs captifs alors que ces marchs
souvraient soudainement aux entrepreneurs occidentaux. Lmergence de la Chine sur
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Origine :

les marchs textiles modifi profondment les habitudes dachat et donc la rpartition
entre segments de marchs sur le textile de consommation courante.

Une des faons dinnover sur un march est de regarder de prs celui-ci afin
de comprendre les segments qui le compose
de reprer les segments
inexploits (ci-dessous, les stands de rue par exemple),
sous-exploits (les boulangeries ?)
ou fort potentiel de croissance (peut-tre le self cooking).

Ci-dessous en couleur les segments exploits, en blanc des segments inexploits.

7.3.1.2 De loin

Une autre faon dinnover est de regarder avec du recul le march et denvisager un autre
dcoupage de celui-ci sur des critres qui soient en eux-mmes nouveaux et en rupture
avec les dcoupages traditionnels. On pourrait ici dcouper la clientle non pas en
fonction de son occupation mais en fonction de son apptence manger seule ou en
groupe par exemple. Ces nouveaux dcoupages peuvent tre bass sur des observations
et des regroupements de comportements observs ou venir, sur des typologies de
besoin. Ces dcoupages peuvent sappliquer tant au produit ou loffre qu la clientle.
On pourrait ici classer loffre de restauration en fonction dun critre prix allant de moins de
5 euros le repas 20 euros par exemple.

Une partie des raisons qui expliquent le succs de formules importes rside peut tre
moins dans la constitution du produit lui-mme que dans la capacit voir le march sous
un autre angle et donc reprer des crneaux non servis. Les raisons du dveloppement
phnomnal du fast-food au cur des grandes villes franaises alors quil reste concentr
en priphrie aux Etats-Unis, rside peut-tre dans labsence totale en France, pour cause
de rglementation, de stands de rue proposant une restauration facile, rapide et pas chre

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Origine :

7.3.2 02.2. Faut-il tre le premier innover ?

On appelle march nouveau, soit laccroissement des ventes actuelles auprs des clients
actuels, la vente de produits nouveaux auprs des clients actuels, la recherche de clients
nouveaux avec les produits actuels, la recherche de clients nouveaux avec des produits
nouveaux.
rpondre de nouveaux comportements de consommateurs : (ex : les montures de
lunettes comme produit de mode -> rduire les tarifs pour acclrer le renouvellement
-> concept low cost Luns)
crer un nouveau produit et crer le march (ex : capsules Nespresso)
crer des produits auxquels les consommateurs nauraient jamais pens (ex : Post it,
Sacdeluxe site de location de sacs griffs)
transposer un savoir-faire ou un produit dans une autre activit, dans un nouveau
contexte ou sur un march diffrent

7.3.2.1 les atouts quand on est premier

De faon gnrale, le pionnier dispose davantages pour dfinir sa stratgie marketing (et
gner ensuite larrive des suiveurs), crer la notorit et favoriser lessai du produit car :
pas de concurrence ou concurrence trs limite
choix du positionnement et des cibles privilgies (les suiveurs sont obligs de se
diffrencier) autour de segments de clientle moins porteurs, et proposer des offres
rellement avantageuses.
possibilit de sapproprier les ressources rares (emplacement stratgique,
comptences, tout ce qui correspond la position du produit dans lesprit du
consommateur) ex : Ikea, Amazon

7.3.2.2 les risques quand on est le premier

Il est difficile de faire des tudes de march pour des innovations radicales : les
consommateurs peuvent avoir des besoins latents, mais ntre pas encore prts payer
pour satisfaire ce besoin. Arriver le premier sur le march impose de gagner du temps sur
les concurrents, et peut-tre de commercialiser un produit moins performant, acclrer
votre time to market peut conduire naviguer vue.
entre lide initiale et la vente relle, le march est dfini au fur et mesure quil se
cre : il y a une incertitude sur la demande au dpart, et les besoins des clients
peuvent changer avec lapparition de nouveaux concepts, nouveaux produits,
nouvelles technologies.
si les barrires lentre sont insuffisantes le concept peut tre copi et dpass
cot moindre, la nouveaut se banalise vite et rien ne peut empcher la copie dun
concept commercial sil ne repose pas sur un procd technique

Ex : Altavista, premier index Web dInternet (1995), premier moteur de recherche


multilingue lanc sur Internet, premier moteur de recherche Internet lancer la recherche
dimages, daudio et de vidos.

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Origine :

7.3.2.3 intrt de prendre le train en marche

Parfois il vaut mieux emboter le pas, sappuyer sur les connaissances du premier sur le
march et arriver avec des capacits et un produit suprieur car les consommateurs
nhsitent pas lcher une marque qui donne des signes dusure au profit dune autre qui
a su capter leur intrt et leur confiance :
attendre le dmarrage des ventes du march et estimer son volume potentiel
comprendre vite les diffrentes cibles, segmenter loffre et/ ou la distribution
accrotre la part de march en communiquant sur la diffrenciation produit
utiliser une politique de niche pour entrer sur le march : hypersegmentation de loffre
sur une cible faible volume ou non occupe mais permettant une politique de prix
levs.
une autre conception du produit ou du service pour assurer les fonctions requises :
savoir retirer un lment est aussi porteur dune vision nouvelle : (ex The Body Shop
suppression des conditionnements inutiles, Cartridge World recyclage de
consommables dimpression)
amliorer les performances du client par des produits ou services complmentaires
pour sortir de la banalisation (ex Mash-up Google Maps)

7.3.3 02.3. Lancement d`une nouvelle activit

Modle je commence petit


Commencer petit cest adopter une dmarche itrative, cible, pour apprendre, car en
apprenant on limite les risques.

7.3.3.1 commencer par le client

Schmatiquement, on lance une ide sur le march et on dcouvre les retombes


possibles : entre lide initiale et la vente relle, il faut savoir faire des aller / retour,
remettre en cause la direction vers laquelle on soriente quand elle ne semble pas assez
porteuse :
avoir un plan sur plusieurs mois, pour tester lactivit, dfinir les actions et dcisions
prendre
se donner des chances, mais avoir lagilit ncessaire pour modifier le plan en cours
de route
dvelopper le concept (ide technique + ide marketing) pour le tester,
demander conseil ou de laide professionnelle
trouver des clients et essayer de leur vendre, ou essayer, le concept, le produit ou le
service
comparer les intentions des concepteurs (usages prescrits) avec ce qui se passe
rellement lors de lutilisation (usages rels) pour corriger les erreurs du cahier des
charges
adapter le produit ou le service par une srie dajustements aux usages (et non
linverse) : travailler les fonctions (implicites, plus produits, options, nouveauts...).

7.3.3.2 bien comprendre le march

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Origine :

Etudier le march permet de crer des opportunits de march. Ce qui est important au
dbut, cest didentifier le petit truc, la petite fonction ou le petit service quun certain
nombre de clients seraient prts acheter et qui est la porte de votre budget de dpart
limit. Cette phase denqute terrain auprs des prospects permet de se poser les
bonnes questions et daller plus loin que les tendances connues, sinon on risque de se
trouver sur des crneaux encombrs par tous les concurrents qui auront suivi la mme
dmarche.

7.3.3.3 viter de perdre de largent

Toute activit nouvelle saccompagne dun risque rel dchec, on se laisse parfois sduire
par des lubies avant de comprendre quil sagit dune fausse piste, on a ainsi souvent
intrt :
avoir un minimum dinvestissement pour ne pas crer de pression inutile
viter de recourir lemprunt ce stade, ou se demander systmatiquement et si
ctait mon argent ?
minimiser les cots fixes tant quun flux suffisant de revenus ne les justifie pas et dans
la mesure du possible ces cots ne doivent tre engags quau moment o ils sont
ncessaires
commencer par exploiter son ide avec des moyens volontairement minimalistes,
recourir, par exemple la location prcaire ou lquipement doccasion, aux logiciels
libres, etc..

Les opportunits ne sont pas ternelles et nont pas le mme potentiel sur la dure, pour
gagner de largent avec une opportunit commerciale plusieurs cas :
gagner beaucoup une fois : une opportunit peut avoir un potentiel important
lorsquelle gnre durablement des marges leves, sans avoir pour autant une
chelle significative. De mme, elle peut tre intressante si son chelle est importante
et sa valeur ajoute substantielle, mme si elle ne dure pas longtemps.
ou gagner moins mais plus souvent
viter de trop focaliser son attention sur le concurrent pratiquant les prix les plus bas,
pour se concentrer sur le concurrent, le plus connu, attirant le plus de clientle.

7.3.4 02.4. valuer les opportunits

Avant de passer la ralisation dun projet, il faut faire une valuation raliste de ce quon
pourrait y gagner ou perdre.

7.3.4.1 valuer les enjeux du projet pour lentreprise

Evaluer le projet dans ce quil recle dintressant pour lavenir de lentreprise ou sa


survie :
la taille potentielle du projet : la cible est-elle identifiable et suffisamment large ?
la valeur du nouveau produit ou service pour le client est-elle leve ? o et comment
le profit sera dgag ?
le dlai de retour sur investissement ?
le secteur dactivit du projet est-il en croissance ou en restructuration ?

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Origine :

la dure : le secteur dactivit est-il en croissance ou en restructuration ?


y-a-t-il dj des concurrents sur ce march ?

7.3.4.2 valuer les chances de russite du projet

Analyser sous quelles conditions lentreprise sera en mesure de raliser ce projet


contraintes de surface et de localisation
accs aux ressources et comptences internes pour raliser le projet
capacit de lentreprise riger des barrires lentre sur ce march
images acquise de lenseigne

Analyse des : Atouts Faiblesses Opportunits Risques de lentreprise

Cette analyse permet de voir comment tirer parti au mieux de la situation, par mise en
balance des les enjeux et des chances de russite du projet.
analyser en quoi les atouts permettent de matriser les faiblesses :
atouts : comment maximiser les atouts, comment les utiliser pour tirer parti des
opportunits, pour rduire les risques
faiblesses : comment minimiser les faiblesses, les corriger en tirant parti des
opportunits, minimiser les faiblesses et les risques
examiner en quoi les opportunits permettent de minimiser les risques :
opportunits : comment maximiser les opportunits, utiliser les atouts pour tirer parti
des opportunits, comment corriger les faiblesses en tirant parti des opportunits
risques : comment minimiser les risques, utiliser les atouts pour les rduire, minimiser
les faiblesses et les risques

Ces valuations permettent, aprs avoir identifi et quantifi les facteurs cls de succs,
dlaborer diffrents scnarios possibles pour le projet.

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Origine :

7.4. 03. LE MARKETING STRATGIQUE

7.4.1 03.1. Quel est l`intrt de mon offre pour le client ?

Lintrt de mon offre pour le client, appel aussi Bnfice Client, cest la valeur que le
client va tirer de la consommation de lutilisation ou de lusage de mon produit.

Un jus de fruit est consomm, une maison ou une auto sont utilises, un vtement de
marque est utilis en tant port mais a aussi un usage social.

Le bnfice client tir de la consommation dun verre de jus de fruit peut sexprimer sur
plusieurs dimensions, par exemple il tanche la soif mais aussi il apporte autant de
vitamines B & C que tant de fruits consomms et un plaisir du got. Le bnfice client se
mesure le plus souvent en comparaison du bnfice client dautres propositions qui
peuvent tre dautres produits (par exemple le bnfice client dun verre deau, tanche la
soif, mais pas de vitamines) comme dautres processus (par exemple le jus dj
conditionn et prt tre bu contre le fait de presser deux oranges pour obtenir la mme
quantit de jus).

Les bnfices appels tangibles sont mesurables de faon objective, le plus souvent en
termes d'conomies gnres pour lutilisateur du produit, ou dapports mesurables par
exemple un verre de jus dorange quivaut lapport de deux oranges, soit x milligrammes
de vitamines C.

Les bnfices intangibles, sont plus difficilement mesurables.


Certains font consensus (que celui-ci soit justifi ou pas !) tout le monde sur le march
du vin va prfrer la dgustation dun verre de Margaux celle dun verre de
Beaujolais nouveau. On parle alors de diffrenciation verticale.
Certains ne font pas consensus et relvent de prfrences subjectives diffrents
segments de clientle. Toujours sur le march du vin, les anglais vont par exemple
valoriser davantage les vins de bordeaux que les franais. Lorsquil y une valorisation
diffrente dun mme produit par des clientles diffrentes, on parle de diffrenciation
horizontale.

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Origine :

On doit pouvoir essayer par diffrentes mthodes de mettre une valeur chiffre sur ce
bnfice client.

7.4.2 03.2. Trouver ma bonne place sur le march

Une fois que lon a lide de loffre (ce que lon veut faire et ce que lon veut proposer
dventuels clients), il est primordial de se poser la question du march, qui est : qui
vais-je vendre ?

Cette question du march peut tre caractrise par les rponses une srie de
questions assez simples :
Ai-je dj des concurrents ?
Qui vont tre mes clients ? comment pourrais-je les caractriser ? qui va payer pour
mon offre ?
Qui vont tre mes fournisseurs ? et comment vais-je les rmunrer ?
Existe-t-il des offres concurrentielles, alternatives, plus satisfaisantes pour le client
susceptibles de le dtourner de mon doffre ?
Quels types de concurrence risquent dapparatre dans le futur ?

Un schma rsumant cette approche dynamique du march (ce quil est aujourdhui et la
faon dont il est susceptible dvoluer) a t mis au point par Michael Porter. Il est connu
sous le nom danalyse de Porter ou schma des 5 forces. Une premire approche de
celui-ci donne par exemple pour le march (ou secteur) de la presse dinformation gratuite
cette analyse :

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Origine :

Lapprhension dun march se fait progressivement, par un mouvement daller et retour


entre des rflexions lchelle macroscopique (taille du march, rentabilit, grands
acteurs et leurs parts de march ) et des observations chelle plus fine
(comportement individuel du consommateur) qui peuvent donner des indications
pertinentes sur les ressorts rels du fonctionnement dun march. Cest ce titre que la
connaissance pralable du march est une ressource critique dans le lancement dune
activit.

La question de la place que lon souhaite occuper sur un march est ensuite primordiale et
se rsume en gros une alternative basique :
Servir le plus de monde possible sur le march, autrement dit une stratgie de masse,
auquel cas je dois massurer que jai la capacit davoir les cots de production et de
mise disposition de mon offre les plus bas parmi mes concurrents actuels et venir.
Laccent est mis sur loptimisation des cots.
Servir de faon diffrencie et spcifique des parties du march (ou segments) que
jaurai choisi et qui apprcieront particulirement mon offre. Ma survie sur le march
reposera alors sur ma capacit servir les besoins spcifiques dune clientle prcise
de faon ingale sur le march. Laccent est mis sur loptimisation du bnfice client.

7.4.3 03.3. Position concurrentielle

Une fois que lon a lide de loffre (ce que lon veut faire et ce que lon veut proposer
dventuels clients) il est indispensable de savoir :
si on peut le faire de faon satisfaire le march que lon sest choisi
si on peut le faire longtemps en gardant une part de march et une marge qui
permettent de survivre et de se dvelopper.

Pour cela il faut prendre en compte :


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Origine :

la notion de Bnfice Client (dont la valorisation est appele B)


et celle de Cots de Production et de mise disposition (appels C).

La notion de cration de valeur (B C) est alors la diffrence entre le bnfice cr par


une firme pour ses clients et ses cots de production.

Sur un march concurrentiel, une entreprise ne peut survivre, cest--dire gagner de


largent, que si la valeur quelle cre est suprieure celle cre par ses
concurrents.

La vie dune entreprise, une fois un positionnement choisi va donc tre de se battre
constamment pour maintenir cet avantage appel avantage concurrentiel.

Le prix auquel on proposera le produit au client sera appel P. Il se situera en dessous de


B (le prix maximal auquel le segment de clientle choisi est prt payer le produit) et au-
dessus de C. Cest lui qui dtermine le partage de la valeur cre entre lentreprise et son
client :
(B P) est la part de cration de valeur qui revient au client
(P C) est le profit ralis par lentreprise par produit vendu

Le travail sur B et C et le choix de P vont permettre aux entreprises de se situer sur un


ventail de choix de positionnements stratgiques dont les plus courants ont t
caractriss, mais ne sont en aucun cas limitatifs.

Les deux stratgies basiques de positionnement sont :


Soit un travail sur les cots (C) qui permet dliminer progressivement les
concurrents et de prendre la part de march maximum en offrant au client un (B-P)
suprieur celui de ses concurrents. Cest ce que Michael Porter appelle la
domination par les cots. Le client peut alors bnficier dun avantage sur le prix. Cest
le cas dune partie de la stratgie chinoise dexportation de biens manufacturs. Ou
encore le positionnement des magasins Leclerc ou Lidl en France ou encore de la
Logan.
Soit un travail sur la maximisation du bnfice client (B) cots comparables,
voire suprieurs ceux de la concurrence. Ce choix de positionnement est appel
diffrenciation. Le client est plus satisfait de la consommation du produit quil ne lest
dun produit concurrent. Cest ce quApple a fait avec lIpod, positionn bien plus cher
que ses concurrents. Cette stratgie peut sappliquer un march large.

Des stratgies combinant les deux approches sont aussi possibles :


Sur un march de niche, une entreprise peut poursuivre les deux stratgies en mme
temps. (Optimisation des cots de production et bnfice client lev induits par la
spcialisation).
Une augmentation du bnfice client tout en travaillant les cots est aussi possible sur
un march de masse. Cest le cas dIkea.
Une diminution du bnfice client accompagne dune diminution forte du cot de
production ou dopration, cest le cas du transport arien low-cost.

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Origine :

On le voit, les choix de positionnement sont multiples, ce qui permet de nombreuses


entreprises de trouver leur place sur le march, mais la rgle de la maximisation du (B-
C) sur ses concurrents, comme condition dun avantage concurrentiel durable, nous
semble importante retenir.

7.4.4 03.4. Scuriser sa position

Une entreprise est une organisation qui transforme des choses (au sens large) pour les
vendre sur un ou des marchs. Pour oprer cette transformation elle sappuie sur un
certain nombre de ressources et de savoir-faire. De la matrise sur le moyen et long terme
de ces ressources et de ces savoir-faire dpend la survie de lentreprise et sa place sur le
march.

Les ressources et les savoir-faire doivent servir :


produire du bnfice client
et le faire au meilleur cot

Il convient donc :
didentifier les ressources et savoir-faire cls, qui vont permettre lentreprise de
progresser sur ces deux axes
de sassurer que le degr de contrle de lentreprise sur ces ressources et savoir-faire
cls est suffisant

Les ressources peuvent sapparenter des noms, les savoir-faire ou les capacits, des
verbes.

Les ressources peuvent tre matrielles (des emplacements, des vignobles) Comme
immatrielles (un catalogue de droits sur des chansons, une marque) Elles peuvent tre
aussi humaines (trs bon designer sous contrat, des vendeurs dexprience).

Les savoir-faires ou capacits peuvent tres formaliss ou non, brevets ou non. Ils
peuvent sapparenter des processus de production spcifiques, des capacits
travailler ensemble. Ils sont en gnral collectifs car si trop individuels ils sapparentent
plus une ressource (par exemple des trs bons ouvriers dans le btiment sont du ct
des ressources, la capacit planifier le plus efficacement possible le travail de ces
ressources rares est du domaine du savoir-faire ou de la capacit).

Lintrt et le risque qui portent sur les ressources et les capacits dune entreprise
peuvent tre approchs par ces questions :
Sont-elles rares ? Si elles ne sont pas rares il est douteux quelles puissent procurer un
avantage durable sur la concurrence car celle-ci aura tt fait de se les procurer.
Sont-elles exclusives ? Si on peut les acheter facilement, mme un prix lev, cela
diminue leur intrt car un concurrent peut se les approprier. Le cas des transferts
prix dor des joueurs de football illustre cette possibilit quune ressource rare soit
nanmoins disponible lacquisition.
Sont-elles exploitables sur dautres marchs ? Si la rponse est oui cela rend dautant
plus intressant la matrise de celles-ci, car on pourra alors en dmultiplier les

374694402.doc Page 73 sur 232


Origine :

utilisations. Cest le cas des personnages de dessins anims utiliss dans les films,
mais aussi dans les parcs dattraction, sur des produits drivs. Cest aussi le cas de
matires premires usages multiples.
Sont-elles la source dun avantage durable pour lentreprise, tant du ct de la
productivit que de la production dun bnfice client ? Avoir saisi la mode dune saison
ne constitue pas un avantage durable. Avoir la capacit de comprendre, danticiper,
voire de participer la tendance, saison aprs saison, constitue un avantage plus
durable pour une marque de mode. Construire un style dclinable sans se perdre
travers les saisons lest encore plus.

Pour approfondir ce sujet, voir : David Dranove, Sonia Marciano, Kellogg on strategy,
diteur Wiley.

7.4.5 03.5. Valoriser le bnfice client

Avant de passer la rflexion sur les attributs directs du produit (dont le prix est un des
lments importants), il est ncessaire de pouvoir quantifier, sur le plan financier, le
bnfice client apport par le produit au client.

Il existe plusieurs faons de quantifier ce bnfice.

7.4.5.1 En ce qui concerne les bnfices tangibles

Ceux-ci se mesurent en gnral par la rduction des cots dutilisation quils procurent
comparativement ceux gnrs par lutilisation de produits ou de services concurrents.

Par exemple, le bnfice client tir de linstallation dun chauffage au gaz (chaufferie,
installation de tuyaux et de radiateurs) en regard du prix dune installation lectrique, peut
se comparer lavantage financier tir du diffrentiel de prix entre la consommation de
gaz et la consommation dlectricit pour chauffer la mme maison au mme endroit (sur
un horizon de calcul psychologique intgr par le client dfinir). Si ce diffrentiel est de
2000 euros par an et que lhorizon de calcul psychologique est de trois ans, le bnfice
client sera valoris 3 fois 2000 euros soit 6000 euros. Le client sera au maximum prt
payer 6000 de plus pour linstallation du gaz.

7.4.5.2 En ce qui concerne les bnfices intangibles

Ceux-ci sont plus compliqus mesurer, mais le principe gnral est de dcomposer ces
bnfices en termes qualitatifs et de faire ragir des consommateurs potentiels en leur
demandant combien ils seraient prts payer pour chacun deux pris sparment. Puis de
recombiner ceux-ci. Les mthodes denqute et de valorisation sont diverses pour aboutir
des donnes.

On peut partir denqutes et demander des panels de clients potentiels de sexprimer sur
le prix que chacun serait prt payer pour le produit avec chacun des bnfices pris
sparment ou additionns et analyser ensuite la rpartition des rponses de lchantillon
pour en tirer des moyennes ou des segmentations.

374694402.doc Page 74 sur 232


Origine :

Une autre faon dapprocher la valorisation dun bnfice client particulier est de trouver
dautres marchs sur lesquels on peut observer des offres de produits ou de services avec
et sans le bnfice que lon souhaite valoriser.

Par exemple, si on souhaite rflchir sur la valorisation de la rduction du dlai dattente :


sur un march comme celui de la literie, la livraison immdiate compare un dlai de 4
semaines est-elle valorise, et si oui combien ? De la mme faon, sur le march des
voitures, observe-t-on une diffrence de prix entre un achat disponible immdiatement et
une livraison dcale ? et si oui de combien en % ?

Chaque march tant spcifique, et les comportements des clients galement, il faut
cependant rester extrmement prudent quand une extrapolation directe qui serait faite
partir de marchs aux caractristiques diffrentes. Cela peut nanmoins donner quelques
orientations et tendances prendre en compte.

7.4.6 03.6 La Diffrentiation

Dun point de vue marketing, la diffrenciation est une composante essentielle du


positionnement de loffre face la concurrence.

Ouvrage recommand : Sortir du "Me too" La stratgie de comptition par la diffrence de


Maximilien Brabec

La diffrenciation na de sens que si elle apporte une nouvelle valeur aux clients et la
valeur de la diffrence doit tre clairement perue par le client :
cerner les proprits valorises par le client pour valuer votre offre, valuer leur
importance
identifier les possibilits dapporter de nouvelles proprits pour amliorer la valeur
perue sans augmenter fortement les cots
supprimer ventuellement les proprits faiblement apprcies pour maintenir les
cots et optimiser le cot global / amlioration de la valeur perue.
dcrypter ce que les clients achtent lentreprise au-del de loffre et de son prix :
quels sont les points communs des clients les plus fidles et le plus rentables, quest-
ce que loffre a de particulier pour que les clients acceptent den payer le prix, quest-ce
qui contribue rendre les cots de revient comptitifs ?

Il y aura toujours des entreprises en mesure de vendre des produits et services moins
cher que les vtres et il est souvent difficile de produire un service de qualit suprieure
au mme prix quun concurrent. Quel que soit le produit et quel que soit le client, la
croissance et la rentabilit reposent sur la satisfaction des dsirs (irrationnels et subjectifs)
et non des besoins (pratiques). Il est plus important et plus rentable doffrir un produit
remarquable que de faire un peu mieux ce que dautres font dj bien.

7.4.6.1 1/ Analyser lenvironnement du client

Le client achte ce dont il a envie :

374694402.doc Page 75 sur 232


Origine :

distinguer le besoin de la finalit pour tudier toutes les solutions rpondant la finalit
(analyser les circonstances dachat ou dutilisation, le processus client ou sa position
dans la chane de valeur pour trouver dautres finalits complmentaires)
rechercher les possibilits qui permettent de se positionner lintersection de deux
solutions de substitution, cest l que se trouvent en gnral les opportunits de
march.
explorer les tendances de fond qui motivent le comportement des consommateurs

7.4.6.2 2/ Sinspirer des mtiers et marchs analogues, largir le mtier,


modifier les rgles du jeu

reprendre des lments des marchs et mtiers analogues pour crer des ruptures et
innover dans la valeur de loffre
identifier dans le march de rfrence les rgles du jeu que lon peut supprimer pour
crer de la valeur
se positionner aux intersections et crer de nouveaux territoires

7.4.6.3 3/ Proposer des alternatives au business model courant

Dans un march donn, les entreprises adoptent couramment le mme business model..
Segmenter la clientle en modifiant les conditions daccs loffre permet de diffrencier
la valeur de loffre et la rendre plus pertinente auprs de certaines catgories de clients.
paiement forfaitaire
paiement lusage
packages
offres access
paiement chelonn,
etc..

7.5. 04. LA CONSTRUCTION DU PRODUIT

7.5.1 04.1. Les attributs du produit

Attribut produit : qualit ou caractristique dun produit utilise dans largumentation ou la


communication marketing, ce qui importe pour le client, dans son choix.

Aujourdhui loffre de produit est presque illimite et tous les produits sont clonables
grande rapidit, les avantages comptitifs ne durent pas longtemps. Ceci implique, pour
rester dans le business, un effort continuel de diffrenciation par rapport la concurrence.
Quels sont les attributs de loffre sur lesquels sappuyer et sur quoi sont-ils bass ?

7.5.1.1 Rpondre son got et son intrt de consommateur

Une exigence pralable : la connaissance du client et ses habitudes pour rpondre aux
valeurs actuelles, le consommateur cherche aussi acheter des symboles qui aient du
sens pour lui.

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Origine :

Le processus dachat est de plus en plus la ralisation dun choix de consommation de la


part du client dans lequel le prix est un des lments darbitrage. Si on se focalise sur le
produit, on peut hirarchiser les fonctions par rapport la maturit et l volution du
march :
les fonctions implicites un produit un moment donn : un tlphone sert joindre
un interlocuteur
les fonctions que recherche le consommateur de manire latente, le plus produit sans
surcot : pouvoir visualiser son interlocuteur, avoir accs internet
les fonctions optionnelles payantes, ou prsentes sur les modles haut de gamme :
pilotage GPS
les fonctions potentielles : toutes les nouveauts que lon peut proposer au
consommateur
les fonctions de signalisation lies aux autres utilisateurs : lorsque le fait que le produit
soit utilis par dautres personnes constitue un attribut du produit (contexte social dans
le quel on consomme le produit, notorit, publicit, effet rseau, sociabilit)

7.5.1.2 La prime loriginalit

La nouveaut attire plus que la perfection.

Les connotations associes une marque, le style, le design, le prestige, le statut, la


communication. la diffrenciation par le concept est de plus en plus dterminante, la
diffrence se fait sur des facteurs esthtiques et fonctionnels. Cest loriginalit avec
laquelle le produit satisfait aux critres dutilisation et de signalisation, qui cre de la valeur
pour le client.

La culture de la nouveaut et de linnovation exige une visibilit du positionnement


commercial qui passe en partie par une identit clairement dfinie : un point de vente dont
la dcoration et lagencement sont suffisamment remarquables tmoigne dun
positionnement structur et dfini, ce qui rassure le client.

7.5.1.3 Les services annexes au produit ou le dtail qui fait la diffrence

Les modifications marginales apportes aux produits ne suffisent pas aux consommateurs
avertis qui apprcient le plus , qui va au-del de la demande ou de la question pose.

Le nouvel enjeu pour dfinir les attributs de loffre produit se base plus sur les services
annexes au produit, la garantie, lattention apporte au contact humain et sa mise en
scne : cette disponibilit doit tre visible dans le comportement, et implique une attitude
de service.
Le produit technique est le produit tel quil est, constitu dune somme de
caractristiques techniques qui donnent au produit sa valeur intrinsque.
Le produit marchand est le produit technique auquel on a ajout les aspects
commercialisation (marque, conditionnement, normes de certification, couleurs).
Ceux-ci peuvent parfois tre plus gnrateurs dachat que le produit en lui-mme.
Le tout constitue le produit total auquel viennent sajouter les structures et les services
mis en place par le producteur pour sassurer la distribution du produit.

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Origine :

7.5.2 04.2. Le positionnement prix

Comment le prix communique-t-il le positionnement ?

Vous avez cibl un march, vous lavez analys et vous connaissez ses caractristiques,
quel sera votre positionnement sur ce march ?

Le positionnement est la place quoccupe une entreprise, une marque, un produit, dans
lesprit des consommateurs, en fonction de :
critres objectifs : rsultats et notorit de lentreprise, qualit(s) du produit, prix,
services offerts
critres subjectifs : image de lentreprise et/ou du produit, intrt du consommateur,
symbolisme, comparaison avec les concurrents...

Le prix positionne un produit de manire claire pour le client :


le prix peut convaincre quune affaire est correcte (par opposition au marchandage),
le prix peut rassurer (positionner une marque comme sensible son march et loyale
envers ses clients (cf. les grands magasins John Lewis toujours au prix du
march ),
le prix peut apporter un sentiment de scurit, il exprime une exigence de qualit,
le prix peut traduire lexclusivit (le produit est rare et ne peut tre que cher)
le prix peut traduire laccessibilit (cf. Eram : il faudrait tre fou pour dpenser plus )
le prix peut traduire le plaisir, etc

Malgr lide dominante selon laquelle le prix est le facteur primordial, les clients
recherchent en ralit de la valeur :
acheter low cost cest tre malin,
les prix levs doivent tre justifis, la diffrence doit tre crdible (pourquoi payer plus
cher si vous ne percevez pas de diffrence ?)

La valeur pourrait se dfinir comme la combinaison dun ensemble de bnfices lis au


produit et dassociations positives (motionnelles), propose une cible spcifique un
niveau de prix dtermin.

La valeur dun produit nest pas la mme pour tous les consommateurs, le consentement
payer est influenc par la perception qu chaque consommateur du prix de rfrence.

7.5.2.1 Le prix fait partie du positionnement de la marque

Exemple de la montre Swatch : les dirigeants de Swatch ont dlibrment fix des prix qui
positionnent ces montres comme un produit la mode et accessible, les prix de ces
montres nexcluent pas les acheteurs faible budget. Pourtant, la production de chaque
modle est limite et les prix bas signifient alors que les stocks peuvent scouler
rapidement. Donc, si vous voulez avoir la Swatch que vous aimez, il faut lacheter la
premire fois que vous la voyez.

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Origine :

Exemple de la Smart Box : les clients tant de plus en plus dsireux de matriser leurs
cots et de se dplacer en toute tranquillit, le pack Smart Box inclue le vhicule, son
financement, son assurance et son entretien. Le tout pour un montant mensuel dtermin,
avec ou sans apport.

Les marchs, les clients, les concurrents voluent en permanence et les propositions de
valeur doivent tre rgulirement rtudies : quand les prix rfrence voluent, alors le
positionnement lui-mme peut changer.

7.5.2.2 Cest nouveau, quel prix dois-je appliquer ?

Lorsquil y a peu de concurrence il est plus intressant de dfinir des prix de lancement
levs pour positionner correctement le produit plus long terme. Le consommateur peut
avoir lattention attire sur un lment de diffrenciation lorsque les prix sont vraiment
loigns de ceux des produits standards. Cest une stratgie de prix dcrmage souvent
adopte pour les nouveaux produits innovants : prix levs au dpart, baissant sur la
dure (exemple : IPhone).

Certains marchs reclent une demande potentielle significative qui nattend quune
baisse des prix pour sexprimer : la pratique du prix bas permet alors de dbloquer la
demande et de saisir cette valeur, on a intrt mettre loffre en valeur puis d attirer le
client vers des prix suprieurs avec les supplments, options pour sortir du produit de
base .. car pour une baisse de prix de 5% il faut gnralement une augmentation des
volumes de 18 20% pour retrouver le mme bnfice.

7.5.3 04.3. La construction de gamme

Construire une gamme de produits dans le cas dun point de vente de dtail.

Tout enseigne doit justifier son existence sur le march (sa mission), elle doit exprimer des
partis pris, donc des arbitrages et des abandons. Elle doit aussi dfinir la position relative
quelle souhaite occuper dans lesprit du client par rapport aux concurrents (son
positionnement). La gamme de produits est pertinente si elle est cohrente avec toutes les
composantes du positionnement commercial de lenseigne.

Ce qui dfinit avant tout une enseigne, cest ce quelle vend et ce quelle veut
apporter de diffrent.

Dfinir une gamme de produits, ce nest pas seulement choisir les bonnes ventes du
march, cest traduire en structures de gammes les partis pris de lenseigne. Un parti pris,
cest un pari, une conviction, consistant aller plus loin que vendre ce qui se vend ,
cest dire ce que lon est et que lon nest pas, ce que lon veut faire et ce que lon refuse
de faire, cest dire comment lenseigne sengage sur le march :
Quels besoins consommateur couvrir ? Quelle varit doffre proposer pour chaque
besoin couvert, en termes de fonctionnalits des produits, de styles, de niveaux de
gamme, de marques ?
Quelle politique de marques ?

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Origine :

Quel est le degr dexclusivit et doriginalit de loffre ?


Quelle complmentarit et chanages entre catgories de produits respecter ?

La stratgie de positionnement de gamme dune enseigne se fonde sur 2 dimensions de la


gamme :
la largeur de lassortiment reprsente la diversit des besoins auxquels veut rpondre
lenseigne
la profondeur marque le nombre de modles, darticles, de marques, de coloris
disponibles dans chaque famille de catgorie rpondant ces besoins.

7.5.3.1 La gamme est adosse des marques et des produits.

Lenseigne peut orienter sa gamme vers le haut de gamme ou le discount dans une
recherche dquilibre entre volumes des ventes et marges :
le produit principal (ou le milieu de gamme), cest le produit de base, de rentabilit sur
lequel lentreprise gagne de largent
le produit dappel (ou entre de gamme), vendu faible marge
le produit dimage, le produit dexception (le haut de gamme, la marque)

On peut classer les produits suivant leur attractivit commerciale :


produits non markets, forte implication, o la qualit est essentielle (cas des
produits frais alimentaires)
produits de grande consommation de marques nationales, peu impliquants (sans
produits dentretien)
produits trs segments par la mode ou le style (mode jeunes, prt--porter classique)
le produit leader, celui qui se vend le plus dans sa catgorie, pour lequel il existe un
prix de march connu
le produit de niche (qui rpond une demande non satisfaite par le produit de masse)
les produits locaux qui permettent dadapter loffre la zone de chalandise
le produit complmentaire qui assure les ventes lies (le cirage avec les chaussures)
le produit de substitution (souvent un produit de marque enseigne)
les produits permanents, les produits saisonniers
les nouveauts, les produits dimpulsion
les options, les services

La gamme de produits doit tre pertinente par rapport son modle conomique, la
zone de chalandise et la concurrence sur les critres de prix, proximit, choix,
degr de spcialisation, surface.

Exemple : positionnement de gamme sur les critres prix, choix, surface


le magasin hard discount de proximit offre un choix restreint pour rduire ses cots et
donc ses prix (Lidl)
le grand gnraliste : cible tous les consommateurs de la zone de chalandise avec une
gamme large, en gnral multi-marques, avec couverture de tous les besoins dun
march, cherche faire du volume sur lensemble de ses rfrences pour tre
comptitif sur les prix (hypermarch dans son offre non alimentaire)

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Origine :

lhyperspcialiste propose un assortiment trs profond dans un domaine relativement


troit, limportance de sa gamme ncessite une grande surface il simplante dans les
grandes villes.

7.5.4 04.4. La stratgie de communication

Publicit, promotion, personnel, relations publiques et presse

Les entreprises peuvent communiquer directement avec leur clientle et les clients
informs recherchent des fournisseurs qui parlent leur langage.
lentreprise doit partager les centres dintrts de sa communaut
lentreprise doit se demander o sarrte sa culture interne

7.5.4.1 La publicit

Quelle est limage actuelle de lentreprise et quels messages prioritaires


communiquer ?

ll est fondamental de se diffrencier la fois par une promesse et sa justification (navez-


vous jamais entendu dire : tel produit / service, cest que du marketing ? ).

Communiquer doit passer par les tapes suivantes :


Dfinir sur quel positionnement centrer la communication ?
hirarchiser les messages :
au niveau de lentreprise pour susciter ladhsion des clients aux objectifs de
lentreprise
au niveau des produits en faisant la preuve de ladquation entre les performances
produits et les attentes des clients
au niveau des clients pour crer la liaison entre un type de client et un type de
consommation

Exemple : engagement thique de lenseigne : la difficult de toute communication sur ce


thme est dtablir la crdibilit du discours, elle doit porter sur les faits plus que sur les
intentions elle doit montrer plus que raconter en mettant en avant les rsultats obtenus et
le premier mdia de toute action thique est le personnel du magasin, acteur impliqu et
convaincu de la dmarche : la mission denseigne doit tre en phase avec le march et
adapt la culture de lentreprise, la communication institutionnelle transmet cette culture
et les valeurs de lentreprise

7.5.4.2 Les promotions

La promotion recouvre lensemble des techniques qui ont pour but de crer un
changement dans le comportement de consommation des clients en offrant un avantage
temporaire :
des conomies (moins cher), de la qualit (soffrir mieux pour la mme dpense) et la
commodit (simplifie le choix entre plusieurs produits)

374694402.doc Page 81 sur 232


Origine :

du divertissement (animations en magasin, mais aussi organisation dvnements


exceptionnels, concours, jeux, offre de primes et cadeaux qui permettront des activits
ludiques)
dcouvrir de nouvelles marques, de nouvelles varits, en abaissant les barrires par
des offres de remboursement, des chantillons dessai, des coupons, etc.
bien tirer parti des promotions, enfin, peut crer un sentiment de satisfaction : dnicher
loccasion intressante, bien grer son budget, soffrir un produit un peu exceptionnel.

Lobjectif pour le marchand consiste crer une relation avec le client, qui induit
indirectement une fidlit du consommateur : crer du trafic, recruter des clients,
augmenter le panier moyen, animer les ventes, donner ou amliorer limage prix.

7.5.4.3 Le personnel

La relation clients sincarne avant tout en magasin, au travers du personnel, son attitude,
sa comptence et son professionnalisme : ces points forgent souvent lopinion du client
par rapport lentreprise.

Quel rle assure le personnel ? Est-il plutt conseiller ou vendeur ? Dispose-t-il dun
pouvoir de ngociation ? Quel niveau de service la clientle assure-t-il avant, pendant et
aprs lachat ?

7.5.4.4 Les relations publiques / presse

Elles interviennent avant et pendant le lancement de la marque, elles sont un outil destin
crer une effervescence autour de la marque dans les mdias.

Exemple du Body shop : la philosophie lorigine de la cration de la marque lui interdit de


faire de la publicit, dutiliser excessivement les emballages et de faire des tests sur les
animaux. Ses oprations de promotions non conventionnelles, y compris son engagement
dans les actions sociales et les causes environnementales ont grandement contribu au
succs de la marque auprs de sa cible.

Exemple de Coca-Cola France, qui a travaill la dimension influenceurs en crant les


Burn FG DJ Awards, lquivalent des Victoires de la musique techno. La marque y a forg
sa lgitimit en donnant aux DJ cette reconnaissance de leur talent.

7.5.5 04.5. Le choix d`un canal de distribution

Comment vendre et distribuer vos produits et services ? La dcision dpend fortement de


votre stratgie globale sur votre march et de la croissance que vous anticipez.

La distribution est lensemble des tches qui permettent dacheminer le produit depuis le
fabricant jusquau consommateur final. Pour choisir le circuit le plus adapt, il faut rflchir
la palette des options disponibles (faire quoi et par qui (soi-mme, sous-traiter, par le
client) et analyser pour les options qui semblent cohrentes avec votre stratgie leur
avantages et leur contreparties. Nous avons illustr diffrents types dimpacts prendre

374694402.doc Page 82 sur 232


Origine :

en compte lors doptions prendre sur les tapes principale de la distribution, savoir :
Lacheminement du produit jusquau client (logistique externe), le processus de la vente et
le processus de maintenance du produit vendu (services post-vente).

Il est galement important dtudier la structure de la distribution locale (identification des


circuits, cot de chaque circuit, nombre et qualit des distributeurs,...) pour diffrencier ce
qui est souhaitable de ce qui est possible en ltat actuel des techniques et des
intervenants prsents sur votre march. Tout choix est donc inscrit dans une actualit et
peut tre remis en cause mesure que lenvironnement et le contexte de choix voluent.
Ceci est vrai pour les choix de circuit de distribution comme pour le reste.

7.5.5.1 Lorganisation logistique

Une logistique propre lentreprise peut tre trs lourde en investissements, mais le
recours des intermdiaires dpend aussi du degr dindpendance que lon souhaite
prserver.

Le cot de transport va dpendre de trois facteurs :


livraison directe par lentreprise ou recours des intermdiaires,
importance des dlais de livraison et des distances,
implantation gographique des usines et entrepts.

Vos choix ne seront pas les mmes si vous anticipez un nombre limit ou lev de
livraisons par jour, si vous avez ou non des possibilits de stockage. Le service aprs
vente est un lment important dans la stratgie commerciale. Son organisation et sa
gestion doivent tre performants, ce qui prsuppose un personnel qualifi et un dlai
dintervention rapide.

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Origine :

7.5.5.2 Lorganisation du circuit de commercialisation

En fonction des segments de marchs retenus (taille du march et population vise), des
contraintes de rentabilit, des caractristiques des produits (fragilit ou caractre
prissable du produit) : par vente directe aux consommateurs (le traitement de la
commande et la livraison se fait par le fabricant), par distribution via des intermdiaires en
suivant le circuit long (producteur, grossiste, dtaillant, consommateur), le circuit court, qui
ne tient pas compte des grossistes, le circuit intgr (producteur, centrale dachat,
magasin, consommateur).

7.5.5.3 La stratgie de distribution

la distribution indiffrencie : lorsquil sagit dun produit leader, il peut se retrouver


dans tous les points de vente.
la distribution slective : En visant une couverture moyenne du march, lentreprise
coule son produit dans des magasins spcialiss dans cette gamme et vite ainsi de
disperser ses efforts dans de nombreux points de vente.
la distribution exclusive : Lexclusivit de la vente est accorde un point de vente
dans une aire gographique dtermine, ce qui limite le nombre de distributeurs
autoriss.

Le commerce lectronique est-il un danger pour les rseaux de distribution ou au


contraire doit-il tre considr comme une mthode de vente complmentaire ?

7.5.5.4 Cohrences et synergies entre magasins et e-commerce :

Le magasin est local, le site est national, ce qui soulve plusieurs questions :
le choix est limit en magasin, pas sur le site : le site doit-il reflter loffre du magasin
ou la complter ?
les publics sont diffrents, Internet est ingalement utilis : le site peut-il viser un
segment de march diffrent ?
ce qui se vend bien sur le net est encore trs diffrent de ce qui se vend bien en
magasin : propension des consommateurs acheter le produit sur internet, cot de
revient relatif dune distribution par internet par rapport une vente en magasin,
possibilit quoffre le e-commerce dapporter des valeurs ajoutes clients que ne
propose pas le magasin.
politique prix : adaptation locale pour le magasin, mais quel prix vendre sur le site ?
politique de services et relations clients : comment avec un site crer de la valeur
ajoute clients avant, pendant et aprs la visite au magasin ?

7.6. 05. LA MARQUE ET SES ATTRIBUTS

7.6.1 05.1. La recherche de nom

7.6.1.1 Le nom : tiquette ou composant de la marque ?

374694402.doc Page 84 sur 232


Origine :

Le nom dune marque, dun produit ou dune entreprise nest il quune tiquette, dont le
sens est purement conventionnel ou est-il partie intgrante de lorganisme ou de la chose
auquel il se rfre ?

Peut-on changer de nom sans affecter lorganisme ou la chose nomme ? (on peut penser
des noms de systmes dexploitation informatiques Tiger ou Leopard chez Apple ou
des noms de certaines voitures ou davions)

Ou bien lessence de la marque, du produit ou de lentreprise est elle contenue, en partie


du moins, dans son nom ? (Windows ntait pas neutre puis quil se proposait de
permettre lexploitation sur PC du systme de fentre qui tournait sur les Macintosh
dApple).

Le nom dune marque ou une entreprise dtermine-t-il son devenir ? (pourquoi Macintosh
pour un ordinateur ? Twingo pour une voiture, quelle est leur importance dans notre
perception du produit ?)

Si lon veut faire voluer fortement un produit ou une entreprise, doit on changer de nom ?
Et peut-on galement voluer fortement sans changer de nom ?

Il ne semble pas quil y ait de rponse toute faite ces questions. Le problme principal
est :
mon nom actuel ou futur est il un actif, ou une ressource importante mobiliser dans le
cadre de mon activit ou dun repositionnement de mon activit ?
ou est il au contraire une gne dans ma vision de mon devenir ?

La rponse doit tre en revanche tranche clairement car si lon reste au milieu, le cot
dentretien dun nom de marque ne se justifie pas.

7.6.1.2 De quoi la marque est-elle le nom ?

Il convient de distinguer le nom dune entreprise du nom des produits ou services que
celle-ci commercialise. Parfois le nom de lentreprise se confond avec celui du service
quelle commercialise, cest souvent le cas dans les entreprises de service (Accenture,
Manpower) ; cest plus rarement le cas chez des industriels o la marque peut relever
de lentreprise (Renault) comme dune ligne de produits spcifique (Clio ou Twingo).

La marque joue un rle en interne (les employs) comme en externe (vis--vis du client ou
des actionnaires), elle est le rceptacle dune histoire, dune culture, dun imaginaire, de
valeurs. Dans le cas dune cration de nom de marque, il est important de dcider,
avant de choisir un nom de marque, de quoi celle-ci sera le nom et ce quil doit
vhiculer ces deux types dinterlocuteurs.

7.6.1.3 Les types de noms

Les noms descriptifs qui vont rendre comptes de caractristiques du produit :


Monsavon, Troc de lle, Toyr us, Closer, Public, Le Monde, Leaderprice

374694402.doc Page 85 sur 232


Origine :

Les noms dcrivant un effet, souvent par une onomatope : Cilit-Bang, Waou,
Les noms vocateurs sans tre descriptifs : Accenture, Intencity, Locatel, Vido Futur,
Priceminister
Les noms vocateurs et simples, descriptifs de qualit : ergonomie (Apple), got
(Mango)
Les noms propres issus de lhistoire, du fondateur : Lacoste, Louis Vuitton, Chanel,
Renault
Les autres qui ont souvent lavantage dtre facilement dclinables lInternational :
Orange, Virgin
Des noms simples (Tati) ou des noms compliqus Hagen-Dazs

7.6.1.4 Valider et dposer

Suite au choix dun nom (ou au sein dune liste de noms), il est capital de vrifier si ces
noms ne sont pas dj dpos (une recherche rapide sur internet et sur ICIMarques
permet de dgrossir le sujet) et de voir si des noms de domaine sont libres ou non
(recherche sur Gandi.net). Poursuivre le cas chant par un dpt de marque lINPI en
choisissant au minimum trois classes (catgories de produits ou de services) pour
lesquels on souhaite dposer la marque. Dans le cas dun dpt europen

7.6.1.5 Apart : Des noms et pas de marques

En musique, en mode on voit apparatre rgulirement des nouveaux noms. Certains


resteront, dautres pas. La vogue de la dclinaison des logos de marques de mode sur
des produits plus accessibles ou lapposition du logo apporte un caractre diffrenciant
gnr corrlativement des phnomnes court terme o un nom vaut comme seule
proposition client.

Le phnomne Von-Dutch a ainsi disparu presque aussi vite quil tait n. On peut se
poser la mme question avec les noms DIA, voir Airness. Un nom ne suffit pas faire une
marque, le nom perdurera sil est le reflet ou lexpression dune proposition de valeur qui
est valorise par le client, il peut soutenir cette proposition mais pas sy substituer.

7.6.1.6 voir sur le site de lINPI

En quoi consiste un nom de socit ?


Vrifier la disponibilit dun nom de socit
Protger un nom de socit
Quest-ce quune marque ?
Dposer une marque
Rechercher une marque

7.6.2 05.2. L`intrt d`une marque

7.6.2.1 Pourquoi investir sur une marque ?

374694402.doc Page 86 sur 232


Origine :

Une exprience intressante pour se convaincre de lintrt de la marque est de mettre en


vente sur eBay le mme produit avec la mme photo avec un mme prix de dpart
intermdiaire en indiquant une fois la marque et lautre fois non et de regarder :
le prix final atteint au terme de lenchre
le nombre de participants lenchre

7.6.2.2 Ce qui transforme un nom, une offre, en une marque

Une marque est constitue par le lien dattachement qui se tisse progressivement entre
une offre et les clients finaux de cette offre. Ce lien se fonde sur un ensemble de
caractristiques relles ou reconnues qui diffrencient loffre en question des autres offres
sur le march, en gros par un bnfice client.

Lexistence dune marque, se superposant lexistence de ce bnfice client particulier


va :
capitaliser sur ce bnfice client en essayant de ltendre au-del de la consommation
mme de loffre
tenter de renforcer, face la concurrence ou dans le temps, la perception de ce
bnfice.

7.6.2.3 Ce que lon peut en faire du ct de lentrepreneur

Une marque permet de lgitimer un diffrentiel de prix si telle est la stratgie de


lentreprise
Elle contribue lattraction et la fidlisation de la clientle
De faon induite, via la part de march quelle doit permettre de scuriser, elle permet
un diffrentiel de marge suite une conomie dchelle et une concurrence attnue

Les valeurs vhicules par une marque et lattachement celle-ci peuvent tre galement
utiliss pour acclrer une prise de part de march sur un nouveau secteur.
Virgin a par exemple mobilis les valeurs dirrvrence et de crativit pour investir le
march du transport arien aprs avoir tabli la marque sur celui de la distribution de
musique
Apple a galement capitalis sur les valeurs de crativit et de mode de vie californien
qui lui sont attaches pour se lancer sur le march de la consommation de musique

7.6.2.4 La fonction de la marque du ct du client

La fonction essentielle de la marque du cot du client est de rduire le sentiment de prise


de risque, cest en partie pour cela que le client est prt payer plus cher le produit de
marque.

De surcrot, la marque participe aussi au bnfice client en apportant le cas chant un ou


plusieurs des bnfices suivants :
de reprage (rle signaltique) et de praticit (bnfice de gain de temps),
de garantie de qualit et doptimisation (gage dun certain rapport qualit/prix),
de personnalisation (bnfice dimage) et dintimit (bnfice de familiarit)

374694402.doc Page 87 sur 232


Origine :

dexprience (bnfice de plaisir) et de stimulation (bnfice dexcitation)


dthique enfin (consommation responsable)

7.6.2.5 Les contraintes de la gestion dune marque

Une marque se construit au fil du temps par un processus bti autour de dcisions et
dactions stratgiques concernant non seulement lentreprise mais le devenir de la marque
elle-mme. Cest une contrainte supplmentaire dans la gestion dune entreprise mais une
contrainte qui peut rapporter gros !

Une marque doit tre dfendue, protge, cela cote de largent et de lnergie. Cette
dpense est constitue non seulement par les dpenses en publicit et en dfense des
droits de la marque (dpt de brevets, lutte contre la contrefaon) mais aussi en
dpenses dorganisation ou de recherche pour maintenir loffre au niveau de limaginaire
gnr par la marque.

Une marque doit rester en relation avec le bnfice client apport par loffre, en dautres
termes loffre doit tre la hauteur de sa rputation, faute de quoi les bnfices apports
par la marque disparatront rapidement, voir gnreront une publicit ngative.

7.6.3 05.3. La construction de marque

Les marques efficaces sexpriment par une relation de confiance qui se renforce chaque
transaction avec le client. Comme dans toute relation, cette confiance dcoule de la
constance et de la continuit.

Construire la marque, ce nest pas seulement acqurir de la notorit :


la notorit sacquiert vite, mais elle ne constitue pas une relation
chaque marque doit tre fonde sur des valeurs et des attributs permanents,
significatifs et pertinents avec sa stratgie qui confrent une ambition stratgique et
une direction la marque.

7.6.3.1 Construire la marque, cest

Choisir sa singularit : pour se btir une solide rputation, la socit doit occuper une
position particulire, un positionnement part par les segments de clientles viss et la
plateforme de diffrenciation. Cette singularit peut tre traduite en valeurs ou en
gnes, elle est aussi appele plateforme de marque.
Traduire cette singularit en une promesse client : traduire les valeurs clefs de la
marque en un message clair refltant les bnfices lis la marque qui seraient
susceptibles de provoquer la dcision dachat du consommateur. Une socit
dveloppe sa rputation quand elle concentre sa communication sur le mme thme
Rechercher la cohrence dans les actions et la communication
Conserver et dvelopper cette singularit
Privilgier la transparence dans la gestion des affaires

374694402.doc Page 88 sur 232


Origine :

Les dcisions prises sur la base de ces principes sont le point de dpart de la dfinition
dune stratgie de marque long terme : chaque initiative de la socit doit pouvoir tre
juge laune des valeurs, cest la cohrence de lensemble des dmarches de
lentreprise sur ces valeurs qui va renforcer la force de la marque. On dit alors aussi
quune entreprise est aligne.

7.6.3.2 La rputation de lentreprise ou du produit

Cest ce qui se dit sur lentreprise. Elle reflte la faon dont lentreprise ou le produit est
perue en fonction des informations (vraies ou fausses) circulant son sujet et est aussi
importante dans la russite ou lchec dun produit que la communication officielle faite sur
celui-ci.

Des lments constitutifs de la rputation sont :


lattrait institutionnel : la sduction, ladmiration et le respect suscits par la socit,
mais aussi la stratgie, le projet dentreprise, nombre de clients, part de march,
attractivit du secteur
la perception de la qualit, de linnovation et de la valeur des produits et services
proposs
le rsultat financier : rentabilit des investissements, rsultats, risques et des rsultats
venir
la perception de la gestion globale, de la gestion des ressources humaines, de la
mobilisation et de la qualit des salaris
lthique perue : perception du sens civique de lentreprise dans ses relations avec les
collectivits, le personnel, lenvironnement

La gestion de la rputation doit tre intgre la construction de la marque

Si par dfinition, elle ne peut tre totalement contrle, il importe de comprendre les
causes gnratrices de cette communication, bonne ou mauvaise pour tenter de
linfluencer. Quand la vente face face fait partie de lexprience dachat, linteraction sur
le point de vente peut avoir un impact majeur sur les valeurs de la marque telles quelles
sont vcues par les clients (bouche oreille ngatif). Les relations presse tentent
dinfluencer des sources (les journalistes) contributrices la construction dune
rputation

La marque est un actif stratgique ou nest pas. Il faut trancher. Si cest le cas, elle
doit tre gre comme un avantage concurrentiel majeur sous peine de voir trs
rapidement sa valeur seffriter.

7.6.4 05.4. Le logo

Le choix dun logo la suite du choix dun nom, va donner des informations
complmentaires sur lentreprise, le produit ou le service. Ces informations ne sont pas
forcment informatives, elles peuvent tre aussi interrogatives, rajouter des dimensions de
sens, introduire un dcalage, en bref enrichir le nom de multiples faons.

374694402.doc Page 89 sur 232


Origine :

7.6.4.1 Les fonctions dun logo

7.6.4.1.1 La fonction de signature

Historiquement, le logo, dans le prolongement du nom joue un rle de signature, de


sceau, de marquage et de scurit didentification. Il est, par construction, plus
difficilement copiable que le nom lui-mme et tout comme une signature, il sert vous
identifier de faon sre. Cette identification est une scurit pour les clients, elle est aussi
une scurit pour lentreprise mettrice vis--vis de toute tentative de falsification ou
dusurpation.

Il nest dons pas surprenant que certaines entreprises signent leur produits ou leurs
campagnes de publicit avec leur logo seul, sans plus avoir expliciter leur nom.

7.6.4.1.2 La fonction vocatrice ou dmonstrative

Mais, peu peu la fonction de certains logos a volu pour renvoyer la promesse client
ou aux caractristiques de la marque et enrichir ainsi la simple fonction de signature. Le
logo Stussy voque ainsi la rfrence une culture de rue, porte par le graph.

7.6.4.1.3 La fonction de drapeau

Au-del de lvocation, le logo et ce qui va autour (sa couleur, mais aussi pourquoi pas et
par extension, une musique, une image) est une faon de marquer un territoire au sein
dun champ de concurrence. Un drapeau doit se voir de loin et doit permettre de retrouver
facilement son camp, sans risque de se tromper. Le rouge de Coca-Cola face au bleu de
Pepsi permet ainsi clairement dvaluer de situer les positions respectives des deux
marques sur une gondole dhypermarch et de permettre au client de sorienter sans
quivoque possible. Et ce, quel que soit le pays.

7.6.4.2 La mise au point et la protection du logo

374694402.doc Page 90 sur 232


Origine :

7.6.4.2.1 Le cahier des charges

Comme dans le cas du choix du nom, il faut partir avec une ide de ce que lon attend du
futur rle du logo. Quelles sont les valeurs principales ou diffrenciantes que lon veut faire
passer travers lui, comment doit-il se positionner en regard des logos de la
concurrence ? Y atil dautres industries ou services dont les logos vous plaisent
particulirement et dont vous pourriez vous inspirer et dont vous pouvez transmettre des
exemples au graphiste que vous allez choisir ?

7.6.4.2.2 Le choix et le rle du graphiste

Il est important de choisir quelquun qui sera mme de vous comprendre. Comme dans
une bonne partie du travail de communication, beaucoup est affaire de sensibilit. Les
questions se poser lors du choix dun graphiste relvent bien sr de ses capacits
techniques :
qua-t-il dj fait, quelle est sa production, pour quel type de clients travaille-t-il dj ?
et son travail est il proche de ce que vous recherchez (en sachant cependant quun
graphiste peut travailler sur plusieurs styles diffrents)
mais elles doivent aussi avoir trait sa capacit dcoute et de comprhension de
votre projet : le comprend t-il ? y adhre-t-il ? sa motivation faire quelque chose de
percutant et dadapt sera dautant plus forte quil adhre au projet, car aprs tout on
nest pas loin dun travail de propagande
enfin, il est important de savoir quelle dose de travail et ditrations votre graphiste sera
prt consacr votre projet, car l encore il ne faut pas hsiter laisser parfois
reposer pour revenir dessus ensuite

7.6.4.2.3 La cession de droits

Une fois le travail fait et le logo, il faut sassurer avec le graphiste que celui-ci a bien t
dpos en dessin et modles lINPI et que la cession totale des droits votre
bnfice a bien t prvue dans votre contrat avec le graphiste. Pour plus de scurit
vous pourrez ensuite dposer votre logo comme une marque lINPI, ce qui vient en
complment du dpt du nom.

7.6.4.3 voir sur le site de lINPI

Quest-ce quun dessin ou modle ?


Dposer un dessin ou modle

7.6.5 05.5. Le point de vente

Dans le magasin, le client est en contact direct avec lentreprise, cest par le point de
vente que lenseigne existe ; le point de vente prcde et fonde lenseigne, les carts
que le client constate entre les promesses et la ralit vcue au quotidien dans le point de
vente se traduisent en perte de crdibilit.

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Origine :

Exemple : volution des attentes des bricoleurs qui recherchent des solutions (ides,
dcoration, amnagement) et non plus des produits (culture technique et masculine) : la
communication ne doit pas tre dcale par rapport la ralit en magasin. Il faut une
mise en uvre efficace et une appropriation russie par le personnel du discours
correspondant.

Le concept magasin nest pas fig, il doit pouvoir voluer et samliorer avec
lexprience, cest en vivant le point de vente que lon peut le mieux en dfinir les
fonctionnalits :
organiser lespace entre zones de vente, de service, danimation et de circulation et en
assurer la fluidit.
le client peut-il faire une pause, dispose t-il dlments de confort (toilettes, sacs,
distributeur de boissons,..) ?
o est positionn le personnel pour que le client le trouve facilement ?

Les clients viennent pour acheter, le point de vente doit tre marchand avant tout :
quelle est la capacit du point de vente donner envie dacheter, simplifier lacte
dachat ?
dans quelles proportions doser : merchandising de sduction (motionnel) et daide au
choix (rationnel) ?
quels principes de mise en avant et de valorisation de loffre ?
dans quelles proportions doser : merchandising de sduction (motionnel) et daide au
choix (rationnel) ?
quel chanage gographique des produits pour faciliter les achats ?

Veiller ce quil ne prenne pas progressivement un coup de vieux, ou que des choix
esthtiques coteux rendront onreux une actualisation lorsquil sagit de suivre les
tendances (ex : boutique mode, dcoration)

7.6.5.1 Cas particuliers des concept stores

Tous les moyens sont bons pour faire oublier au client quil est l pour consommer.

Exemple : LEclaireur
Faire vivre la marque dans toutes ses dimensions. Armand Hadida, propritaire de la
marque LEclaireur lexprime clairement : le but de ses magasins est de partager, pas de
vendre. Quand vous visitez lune de mes boutiques, dit-il, cest comme si je vous invitais
voyager avec moi . Dailleurs, dans sa boutique parisienne situe dans des anciennes
curies du 18 sicle, les visiteurs sont invits teindre leur tlphone portable. Et les
meilleurs clients se voient proposer dentrer dans une pice cache remplie dobjets

374694402.doc Page 92 sur 232


Origine :

dart et dantiquits. Uniquement pour le plaisir de la dcouverte, car ces objets ne sont
pas vendre.
Voir : www.leclaireur.com

Exemple : Guerrilla store


La griffe japonaise Comme des Garons veut galement faire de ses magasins des lieux
dexposition dart, de production de musique, de distribution de nouveaux magazines
Pour cela, elle a lanc un nouveau concept retail baptis Guerrilla store : des points de
vente phmres rpartis travers les plus grandes villes du monde, dans un quartier
excentr, peu commercial, qui seront lous pour un an.
Voir : www.guerrilla-store-cologne.com

Mais attention ! Le personnel des concept stores est extrmement performant et le


magasin est pour eux un vritable outil de vente et non un muse.

7.6.6 05.6. Le site web

Un site web est aujourdhui un instrument de communication indispensable autant quun


projet complexe mettre en uvre, auquel il faut apporter un soin particulier.

7.6.6.1 Bien rflchir son projet

7.6.6.1.1 Posez le problme avant de trouver la solution

Quelles retombes esprez-vous du site ? Projetez-vous dans lavenir, essayez de voir les
incidences du site sur votre activit. Avant de vous faire une opinion dfinitive de ce que
pourrait tre votre site, passez du temps visiter ceux qui pourraient tre concurrents du
vtre ; nhsitez pas vous abonner aux newsletters proposes et contribuer diffrents
forums.

7.6.6.1.2 Avez-vous quelque chose dire ?

Construire un contenu intressant pour votre site peut prendre du temps. Commencez en
publiant du contenu innovant plutt que de reproduire ce que lon trouve dj ailleurs. Mais
attention, ce que vous souhaitez sur votre site nest pas forcment ce que les utilisateurs
ont envie de trouver. Sortir des sentiers battus et parvenir se distinguer grce un
contenu de qualit suppose une capacit tirer parti des spcificits du web et les
mettre au service dune vritable stratgie de communication en ligne.
Le contenu doit tre pens en fonction dun objectif prcis (vendre des vtements
enfants prix discount, informer sur lvolution dun projet humanitaire, raconter des
expditions des coliers...)
Le contenu dpend de la nature du site : site marchand professionnel, site
institutionnel, site vitrine, site communautaire, site dopinions, etc.
Soyez interactif, publiez les ractions de vos visiteurs, tenez aussi compte de ces
ractions, modifiez et amliorez votre site en fonction.

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Origine :

7.6.6.1.3 La taille du projet est fonction des ambitions du site

Un beau site ne suffit pas faire affluer les visiteurs, la qualit perue par linternaute
rsulte de la conjonction dun bon fonctionnement technique, dun rel potentiel de
sduction et du respect des promesses affiches.

7.6.6.1.4 Se faire conseiller

Le cas chant, vous pouvez vous faire conseiller, avant de mettre en route quoi que ce
soit.

7.6.6.2 Trouvez le bon prestataire

7.6.6.2.1 qui sadresser ?

Il peut sagir soit dune entreprise spcialise [1], soit dun webdesigner indpendant.
Gnralement, le prix a tendance tre moins lev avec un indpendant et la relation de
travail plus conviviale, mais tout dpend qui vous vous adressez ! Faites faire des devis
des deux cts. Dans tous les cas, votre prestataire ne doit pas se limiter faire ce que
vous demandez, mais doit pouvoir vous conseiller et, le cas chant, vous amener
diminuer vos ambitions, naturellement leves, pour que votre site soit oprationnel, ou
encore, vous donner des ides que vous naviez pas eues. Pour faire aboutir votre projet il
faut quil y ait une certaine connivence, dans la dure, entre vous et votre prestataire.

7.6.6.2.2 Faire un appel doffres

Lancez un appel doffres (par exemple sur ce site) suffisamment prcis mais non
exhaustif, indiquez votre fourchette budgtaire et le dlai de ralisation. Recueillez les
rponses reues en une dizaine de jours. Retenez dans une premire liste les prestataires
qui prennent la peine de vous joindre par tlphone, les prestataires srieux dsireront en
savoir plus avant de vous faire une proposition adapte vos attentes.

Pour une seconde slection, demandez au prestataire de se prsenter de son ct.


Rencontrez les prestataires possibles, et si vous sentez que le courant passe, fiez-vous
votre intuition. Finalisez par un contrat crit et dtaill avec garantie de confidentialit
(parfois un simple devis et une facture peuvent suffir, vous de juger selon votre projet).

7.6.6.2.3 Exemple

Pour la ralisation du site web dIntencity, nous avons t convaincus par le ton et
largumentation de cette prsentation, dont loffre est toujours valable : Webdesigner
indpendant, enseignant dans une grande cole de design, je cre rapidement votre site
Internet un tarif trs concurrentiel, quil soit commercial ou marchand, institutionnel ou
associatif, personnel ou professionnel, quil sagisse dun petit site vitrine pour dmarrer ou
dun gros site de contenus pour exister en ligne. Avec moi, pas de jargon
incomprhensible ni de surenchre technologique mais simplement une relation conviviale

374694402.doc Page 94 sur 232


Origine :

lcoute de votre demande, fonde sur lexpertise ncessaire pour servir votre projet,
avec un accent fort mis sur le design.

Ma prestation couvre toutes les tapes et tous les aspects de la cration de votre site web,
du conseil stratgique et de la conception ditoriale jusqu la mise en ligne et la mise
jour, en passant par la cration graphique et la ralisation technique. Je ralise tout moi-
mme ou bien je recrute, selon votre projet, des ressources extrieures complmentaires.
Je suis votre chef de projet, et par consquent votre interlocuteur unique et privilgi.

Nhsitez pas me demander un devis ou un conseil. Jtudie toutes les propositions, sur
toute la France, et rponds tous les courriels qui me sont envoys.

Webdesigner et consultant indpendant

Contact : webmaster@intencity.fr

Prvoyez ds le dpart les moyens pour assurer la prennit de votre site :


rfrencement, publicit, relations presse, maintenance du site, adaptation technologique,
actualisation des informations, cration de nouveaux services. Les utilisateurs ne
reviennent que sur les sites qui voluent.

Mme si de nombreux sites ne gnrent directement aucun flux montaire, ils ont une
valeur pour lentreprise : amlioration de limage de marque, diffusion dinformations en
direction dinvestisseurs ou de partenaires, etc. Avoir un site web de qualit, cela fait tout
de suite crdible et srieux et permet de sduire un client potentiel. Et noubliez pas que
sur le web tout est propos, rien nest impos : tout ce qui concerne lapprciation de la
marque se droule dans des espaces dchange.

7.7. 06. VALIDATION MARKETING

7.7.1 06.1. Le modle est-il cohrent ?

Un des facteurs-cl de succs les plus souvent cit quant la russite ou non dune
entreprise rside dans la capacit mobiliser autour dun but commun des personnes
diffrentes, autrement dit, faire travailler tout le monde dans le mme sens.

Ce qui organise ce sens peut passer par la culture dentreprise, mais dans une entreprise
ses dbuts cest un certain nombre de choix faits diffrentes tapes de la production
de valeur par lentreprise qui vont donner lensemble plus ou moins de cohrence et
donc dautant plus de spcificit et de capacit crer et maintenir une diffrenciation
forte par rapport la concurrence.

Prenons des exemples

La clientle des grands magasins parisiens (Galeries Lafayette, BHV) est environ 50%
trangre et une partie non ngligeable de la publicit est opre sur cette cible,
notamment durant les mois dt.
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Origine :

Combien de vendeuses ou de vendeurs parlent une langue trangre ?


Des cours de langue ont-ils t mis en place pour former ces vendeurs et vendeuses
laccueil de la clientle trangre ?
Le critre de la langue ou de la connaissance dautres cultures intervient-il dans le
processus de recrutement ? Une des solutions trouve a t de ddier une partie du
magasin spcifiquement un certain type de clientle (japonaise en loccurrence) pour
concentrer toutes les ressources ddies celle-ci, mais cest trs insuffisant en
regard du nombre de clients trangers.

Que sest il pass ? Peu peu des magasins concurrents (Liza, Paris Look) spcialiss
sur des types particuliers de clientles trangres (chinoises et russes notamment) et sur
les crneaux les plus priss par les touristes (parfumerie, maroquinerie), avec du
personnel le plus souvent issu de ces cultures, se sont ouverts autour des grands
magasins puis prs des htels ou prs des lieux les plus visits profitant ainsi du manque
de cohrence sur lensemble de la ligne de services des grands magasins.

Chez Herms, la plupart du personnel est bilingue voir trilingue, le match culturel entre
clientle et personnel est adapt et mis jour par des sessions de formation, on peut dire
que la cohrence est ici plus forte alors mme que les produits vendus sont pour la plupart
exclusifs et que lon pourrait considrer que les clients qui veulent du Herms nont dautre
choix que de frquenter la boutique.

Un des types dactivits o lon trouve un niveau dincohrence lev est souvent celui de
la restauration ou lon a trs souvent un dcalage important entre le niveau de ciblage
marketing affich (moyen-haut de gamme par exemple) et les prix qui vont avec et un
dcalage important entre la qualit de lemplacement ou de larchitecture et le niveau de
service ou simplement de cuisine. Seul un nombre trs restreint de restaurants arrivent
fidliser sur le long terme une clientle.

Un type dactivit en revanche exemplaire dun niveau de cohrence lev est celui de
lhtellerie de luxe, o le fait de proposer chacun un produit de luxe personnalis est
intgr dans toute la chane de services.

Dans tous les cas la cohrence du modle doit reposer sur une conscience aigu du fait
que la moindre faille dans la chane de valeur (lensemble des oprations qui va de la
conception la vente et laprs vente du produit ou de loffre) peut mettre en pril la
perception globale de loffre.

Autre exemple : sur un march comme celui du bricolage avec une logique de
consommation en mutation, lenseigne Castorama veut se repositionner pour toucher les
femmes au travers de ples attractifs tels que la dcoration avec la volont de se montrer
plus proche de ses clientes travers ses campagnes publicitaires : passer de la technique
(du chantier) la recherche de solutions et dides (Dcoration, bien-tre, confort, gain de
place, conomies, etc....). Ce changement de culture doit tre perceptible dans lambiance
magasin, lorganisation de la prsentation des produits, et appropri par le personnel de
vente (comptence, formation, parlez-vous dco ?)

374694402.doc Page 96 sur 232


Origine :

7.7.2 06.2. Le besoin existe-t-il bien sur ce march ou un autre ?

Jai confiance dans mon produit, loffre me semble intressante et cohrente, jai bien vu
quil y avait un besoin, mais a ne dcolle pas. Quen penser et que faire ?

7.7.2.1 Il y a deux faons daborder le problme

soit se poser des questions sur le ciblage de clientle (sadresse-t-on aux bonnes
personnes, celles qui vont le plus valoriser notre offre)
soit remettre en cause loffre

Il est assez rare de trouver du premier coup loffre qui va coller exactement avec une ou
des attentes solvables de la clientle que vous aviez en tte au moment dlaborer votre
projet.

La mise en adquation de votre offre avec une clientle cible va dans la plupart des cas se
faire de faon itrative en une srie dajustements plus ou moins importants. Il ne sagit
pas pour autant de remettre tout en cause au premier problme et il faut savoir faire la part
dans vos intuitions de dpart entre :
ce qui est au cur de votre projet et de la proposition (et qui va garantir la spcificit
de votre projet par lalignement de celui-ci avec vos comptences ou une trs forte
motivation sur un sujet)
et ce sur quoi vous aller devoir vous adapter

7.7.2.2 Remettre en cause le march cible

Si le march ne rpond pas, les questions se poser sont : le besoin existe-il vraiment et
quel est le prix rel que la cible est prte mettre dessus ?

Le besoin existe-t-il rellement et, si oui, par qui est-il servi ?

Il faut alors sinterroger de faon large sur les produits et les services de substitution. Sur
le march des travaux domicile, le besoin de transformation des appartements et des
maisons existe mais avant dtre servi par des professionnels, cest un autre secteur
dactivit, savoir les magasins de bricolage (do-it-yourself en anglais), qui vient combler
les besoins de ce march.

Une autre question peut se poser sur la capacit de la cible envisage payer : dans ce
cas, les pistes explorer sont :
Existe-il des tiers payeurs envisageable ?
Existe-t-il des possibilits de financement ou de crdit ?
Peut-on se faire payer sur la valeur future que lon se propose dapporter au client ?

7.7.2.3 Remettre en cause son offre

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Origine :

Sur le march de la musique : la demande existe, cependant le march du disque est trs
en difficult, et sans doute pas seulement parce quun produit de substitution quasi gratuit
existe en la technologie du tlchargement gratuit.

En revanche le march de la musique Live et du DVD musical se porte plutt bien avec
des taux de remplissage forts des prix levs. On peut penser que le type dmotion
recherche aujourdhui par le public passe plus facilement par limage ou a fortiori par le
contact direct avec le public et par la communion (il serait dailleurs intressant dobserver
la part des DVD live dans le march des DVD musicaux). Ici cest loffre qui change,
partir de comptences artistiques semblables mais mobilises dune autre faon.

7.7.3 06.3. Les clients achtent-ils bien ce que l`on vend ?

374694402.doc Page 98 sur 232


Origine :

Lentrepreneur se fait une ide prcise de ce quil offre, mais ce quil offre est-il vraiment
ce quachtent les clients ? Et comment savoir ce quachtent vraiment les clients ?

Il est important de comprendre que lacte de consommer nest pas un acte passif mais
quil est loccasion de multiples recrations, les manires demployer ou dutiliser ce qui
est produit par le producteur ou ce qui est vendu par le marchand sont autant de petites
crations/productions de la part du consommateur. Le consommateur fait avec ce qui lui
est propos mais fait avec, de faon spcifique et pour un usage qui lui est propre.

Il est donc particulirement intressant dobserver de prs lusage rel que font diffrents
groupes de consommateurs des produits et services qui leur sont proposs pour au moins
trois raisons :
Comprendre le vritable bnfice client tir de lusage du produit pour adapter encore
mieux le produit lusage qui en est fait, et ainsi viter d investir sur des
caractristiques produits dont les clients ne tireraient pas dusage. Lide de Starbucks
Coffee est ne au dpart de lobservation de lusage qui tait fait du caf en Italie,
cest--dire un lieu de rencontre et de discussion et pas seulement de vente de produit
et de proposer ce nouvel usage aux Etats-Unis, ce qui explique la taille importante des
espace Starbucks. Le bnfice client de la chane est dfini en interne comme the
third place , le troisime espace entre chez-soi et le bureau. Le caf emporter
devient par la suite lexportation dun peu de ce 3me espace priv au bureau ou
chez soi.
Affiner la segmentation des clients selon les diffrents usages qui sont faits du produit
et trouver ainsi de nouvelles propositions enrichissant ces diffrents usages. Un
exemple simple de segmentation selon les usages peut tre celui de la frquentation
horaire dun service : qui vient quelle heure et pourquoi, et comment cet usage
volu dans le temps. On peut ensuite travailler adapter les crneaux horaires aux
volutions des usages.
Reprer des pratiques et des usages compensatoires correspondant des attentes
clients non satisfaites par le produit et enrichir la proposition produit afin de modifier les
pratiques des clients au bnfice de celui qui aura repr les pratiques
compensatoires. Par exemple on peut penser que Facebook tire parti dune analyse
fine des pratiques conjointes de Instant Messenger et du mail traditionnel et
propose un outil unique approchant la combinaison de ces deux pratiques.

7.7.3.1 Les outils pour affiner la comprhension des usages

Une partie des enqutes clients a pour objectif de cerner au mieux ces pratiques et de
comprendre comment les clients utilisent ce que lon propose.
Lobservation rgulire de lusage que font ses clients de son produit et de lusage que
les clients font des produits de la concurrence. Cette observation peut se faire
directement ou par le biais de contact directs avec les clients ou indirects via la force
de vente.
Lobservation des usages de produits ou de services en apparence loigns de son
secteur permet souvent denrichir la comprhension que lon a des usages en vigueur
dans son secteur

374694402.doc Page 99 sur 232


Origine :

De mme, lobservation des usages dun produit ou dun service dans une culture ou
un environnement diffrent du notre est souvent dclencheur dune intuition
intressante propos de lusage de ce mme service dans notre pays de rsidence.
Etre soi-mme son propre client
La lecture douvrages gnraux de sociologie et dethnologie peut savrer riche de
sources de rflexion.

Pour aller plus loin : Michel de Certeau, Linvention du quotidien, folio essais.

7.7.4 06.4. Y a-t-il quelque chose qui bloque ?

Vides

7.7.5 06.5. Pourquoi a a march ?

Vides

7.8. 07. QUELLE COMMUNICATION ?

7.8.1 07.1. Distinction entre cible marketing et cible de communication

Le marketing et la communication sont deux secteurs diffrents mais qui travaillent en


troite collaboration, de sorte que la distinction entre les deux nest pas toujours vidente.

7.8.1.1 La cible marketing

La cible marketing rpond la question : qui vend-on ?

Il est essentiel de dfinir prcisment la cible de consommateurs viss par un produit


donn. Selon le march, les critres qui structurent les cibles sont trs variables :
professionnel, sportif, familial, conomique, collectif, jeune, inactif, etc

La cible marketing va permettre une optimisation des ventes 3 niveaux :


le cur de cible : le public atteindre en priorit
la cible principale : les clients potentiels pouvant tre intresss
les cibles secondaires : prescripteurs, leaders dopinion

7.8.1.2 La cible de communication

La cible de communication rpond la question : qui parle-t-on ?

Pour un produit ayant une cible marketing dtermine, plusieurs cibles de communication
peuvent tre vises. Il peut y avoir plusieurs cibles de communication soumises aux
actions du mix-marketing (prix, produit, distribution, promotion) :
des cibles commerciales :
clients actuels ou potentiels,
consommateurs de produits ou utilisateurs de services,
374694402.doc Page 100 sur 232
Origine :

distributeurs
prescripteurs (pharmacien, architecte..)
des cibles non commerciales, mais susceptibles de modifier les comportements
dachat ou de consommation :
partenaires institutionnels, partenaires administratifs
milieux boursiers, bancaires et financiers
journalistes, influenceurs

7.8.1.3 Comprendre sa cible

Il faut comprendre sa cible, sa mentalit, son univers. Si le fond et la forme du message


correspondent la cible, celle-ci transmettra le message une cible identique.

Par exemple : pour sadresser sa plus jeune cible les adolescents Orangina met
en avant le caractre naturel du produit et non plus son rituel de consommation, le

374694402.doc Page 101 sur 232


Origine :

secouement, en misant sur un univers dcal, joyeux et divertissant fait danimaux et de


vgtaux sexy (Campagne Orangina FFL 2007).

7.8.2 07.2. Qu`attend-on de la communication ?

Lun des premiers objectifs quune entreprise souhaite atteindre lorsquelle fait de la
communication, cest de valoriser sa marque, promouvoir une image institutionnelle,
augmenter sa notorit, transmettre une information originale (comme le lancement dun
nouveau produit, dune nouvelle activit, la fusion dentreprises), dvelopper ses ventes,
faire tat de ses rsultats conomiques.

La fonction de la communication est de modifier le degr de connaissance, les attitudes et


la perception quun rcepteur du message aura vis--vis dun bien ou service. La
modification de comportement attendue vis--vis du produit ou du service procde par
tapes successives : prise de conscience, connaissance, attrait, prfrence, conviction,
achat.

Alors que les communications produits dhier pouvaient apparatre simples au sens o
seul le produit tait mis en avant, celles daujourdhui prsentent la ncessit dy associer
la marque et son identit : le qui se joint dsormais au quoi .

7.8.2.1 De qui proviennent les messages ? Peut-on leur faire confiance ?

Avant de dvelopper ses savoir-faire et ses expertises (son quoi ), lentreprise doit
ncessairement dire qui elle est pour que ses communications soient crdibles. Pour
une entreprise, un passage dans un mdia apportera obligatoirement un plus en termes
de notorit, mais aussi en termes de communication interne, ne pas ngliger. Par
exemple, dans un contexte demploi maussade depuis quelques annes, des blogs
orients RH font leur apparition : la dmarche de marketing nest plus rserve aux clients
de lentreprise, elle doit aussi sadresser aux candidats. Lentreprise se vend pour sduire
et conserver les meilleurs profils. Ainsi, Sephora prsente sur son blog Ressources
Humaines des parcours atypiques demploys : voir le lien http://blogrh.sephora.fr/.

7.8.2.2 Dterminer les objectifs de la communication

Les objectifs dune campagne peuvent tre divers :


faire savoir (par exemple dvelopper la notorit dun produit)
faire aimer (modifier limage dune marque de faon positive)
faire agir (fidliser, etc.)

7.8.2.2.1 mettre en valeur loffre et la marque

Kevin Roberts (Saatchi & Saatchi) a dvelopp le concept de LoveMarks : un lien


dattachement sinstallerait entre les marques image forte et leurs consommateurs, selon
deux axes prpondrants : le capital respect et le capital amour.
sur le terrain du capital respect , ou rationnel, on peut chercher renforcer la
position dune marque et faire connatre son expertise comme par exemple, la

374694402.doc Page 102 sur 232


Origine :

campagne dimage d Audi destination de ses clients, qui leur propose de visualiser
sur Internet en "avant premire" un court mtrage dOlivier Mgaton, Gntiquement
avance , de 10 mn alors quune version 6 mn sera diffuse sur les crans de
cinma, voir le lien http://www.audir8.fr/.
sur le terrain du capital amour , ou motionnel, on cherche renforcer la relation-
client de la marque et obtenir une rponse affective. Par exemple, pour le lancement
de sa nouvelle C30, Volvo lance une opration de communication participative en
proposant au grand public de se faire sa propre opinion, en bien ou en mal, "vous
aimez ou vous dtestez ?" et invite linternaute construire sa C30, voir le lien
http://www.volvocars.fr/campaigns/M....
sur le terrain de la proximit on peut amener des internautes se faire les relais de la
promotion de la marque : par exemple, pour clbrer son double titre de champion du
monde de F1, Renault a runi 500 personnes pour former une fresque humaine en
pleine rue. Lvnement a t film et dpos sur le site YouTube, dclenchant un buzz
occasionnant plusieurs millions de tlchargements, voir
http://www.youtube.com/watch?v=oxko....

7.8.2.2.2 influer sur les comportements dachat

Pour vendre, il ne suffit pas doffrir un produit un certain prix, par lintermdiaire de
circuits de distribution. Il faut aussi accompagner loffre dun ensemble de communications
cohrentes entre elles, destines faire connatre le produit, le positionner, mettre en
vidence les besoins quil peut satisfaire et lentourer dun halo favorable de faon
crer et maintenir une bonne image, par une communication promotionnelle apte
sduire sa cible.

Par exemple, le groupe Orangina-Schweppes avait lanc une campagne 100% web avec
distribution dautocollants pour tlphones portables pour promouvoir ses boissons
gazeuses "Fire" et "Ice" auprs des 12-18 ans lapproche de lt. Pour tre efficace,
une communication doit ainsi emprunter le mdia le plus attractif pour sa cible.

7.8.3 07.3. Comment entrer sur un march par la communication ?

Vides

7.8.4 07.4. Les outils de la communication

Vides

7.8.5 07.5. Approche budgtaire

Vides

7.8.6 07.6. Mesure des rsultats

Vides

374694402.doc Page 103 sur 232


Origine :

7.8.7 07.7. Storytelling

Vides

7.9. 08. CONQURIR DE NOUVEAUX CLIENTS

7.9.1 08.1. Principes d`une opration de prospection

Pour retenir une stratgie de prospection parmi dautres, il faut avoir dfini plus
paramtres.

7.9.1.1 Les objectifs atteindre

Crer du trafic dans un lieu de vente (ouverture, offres saisonnires), inviter une
manifestation (salon, foire, exposition, sminaire...), vendre (directement, en relance, en
complment dune publicit), recueillir des informations sur les prospects pour les qualifier
(identifier le processus dcisionnel, connatre les attentes, les comportements, tablir une
typologie), informer sur une offre

7.9.1.2 La cible prospecter

Elle doit tre dfinie partir de critres explicites (catgories de clients, zones
gographiques) et justifis (processus de dcision dachat, prescripteurs, acheteurs,
consommateurs finaux..). Par exemple les familles avec jeunes enfants arrivant dans la
zone gographique pour une socit de services (garderie, baby sitting, formation.)

7.9.1.3 Loffre et la communication de cette offre

Loffre doit reflter la stratgie globale de lentreprise par rapport aux concurrents, parler
du prospect, de ses besoins et de la rponse que lentreprise peut apporter et tre
communique par le canal de diffusion correspondant lusage du destinataire.

7.9.1.4 Le bon moment

Planifier les actions de prospection en fonction de la saisonnalit de la cible ou du produit


(par exemple : viter les priodes de vacances pour les mailings, alors quun contact
tlphonique en priode creuse est plus efficace). La planification permet de matriser le
budget, dallouer les ressources (internes et externes), danticiper les actions pour mieux
les prparer, de dployer une stratgie par segments en fonction de vos objectifs, des
vnements calendaires (ex : ftes, salon professionnels)

7.9.1.5 Les cots de prospection

374694402.doc Page 104 sur 232


Origine :

7.9.1.6 La mesure des rsultats de la prospection

En termes quantitatifs (nombre de prospects, taux de concrtisation, chiffre daffaires) et


qualitatifs.

taux de retour primaire : taux de rponse rapport au nombre de prospects contacts

taux de retour secondaire : nombre de nouveaux clients rapport au nombre de


prospects contacts

7.9.1.7 Les tests et contrles

Tester diffrents outils, messages, canaux avant de gnraliser une tactique et une
stratgie de recrutement et contrler rgulirement le bon droulement des actions de
prospection.

7.9.2 08.2. Stratgies de croissance

Les marchs voluent de faon de plus en plus rapide et dynamique, il faut constamment
analyser en dtail les segments en croissance dans le secteur de lentreprise.

Voir le tableau dtaill ci-dessous.

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Origine :

Stratgies Objectifs Facteurs cls de succs


Scurisation Anticiper les difficults et -adquation offre / march : proposer
compenser les faiblesses de un produit additionnel ou un service
lentreprise : quels sont les ajouter modifiant les performances, la
points dont la dfaillance peut manire de consommer un produit ou
coter cher ? Tirer parti des un service dj existant, et apporter
points dont la matrise peut un bnfice client significatif (ex :
donner un avantage certain. sauces daccompagnement pour
Sassurer une certaine rgularit plats cuisins) -rentabilit, efficacit,
de revenus auprs de ses productivit -image, motivation
clients. -actions de fidlisation
Consolidation Renforcer les positions acquises -valoriser les forces de lentreprise,
en termes dadquation au son image, sa comptitivit prix, sa
march et de diffrenciation par connaissance du march -avoir une
rapport aux concurrents offre qui soit perue par les clients
comme diffrente, meilleure et non
directement substituable par celle
des concurrents pour acqurir une
certaine autonomie de fixation de prix
: la marque et son positionnement,
linnovation, le design, la technologie,
services et relations clients.
Focalisation Se concentrer sur son activit -il faut que lactivit ait un fort
dexcellence (ou un produit ou potentiel de croissance -savoir
un segment de march) peut abandonner certaines activits pour
gnrer beaucoup plus de financer le dveloppement dautres
valeur et de croissance future plus cratrices de valeur
mme au prix dune baisse
momentane de chiffre
daffaires
Dveloppemen Profiter des opportunits qui Dfinir un march facile matriser et
t apparaissent pour crer du sur lequel lactivit existante procure
potentiel de croissance en dj un avantage concurrentiel :
redfinissant le march de -accrotre le niveau dactivit, -largir
rfrence et en llargissant le champ dactivit, -largir le march
un march plus vaste qui le (nouveaux types de clients)
contient
Sapproprier un univers avec -possder une lgitimit suffisante
pour objectif de devenir la dans lunivers concern. -proposer
rfrence du secteur considr des produits ou services appartenant
au mme univers et sadressant aux
mmes clients.

374694402.doc Page 106 sur 232


Origine :

Stratgies Objectifs Facteurs cls de succs


Sintresser des segments de -prendre en compte lenvironnement
marchs spcifiques : corporate, de ces clients, leurs besoins
comits associations, spcifiques, le type de demande et
collectivits, retraits, seniors, leurs mthodes dachat
clibataires, divorcs, etc
Trouver de nouvelles -se positionner sur des marchs
applications pour des produits adjacents (ex : caves vin pour une
existants (qui seront modifis marque de rfrigrateurs) -crer des
sans trop de frais) sources de revenus complmentaires
partir des actifs existants : vente de
comptences valorisation du capital
client, optimisation de lutilisation
dinfrastructures disponibles,
dvelopper des prestations pour des
tiers) partir de savoir faire cls
matriss par lentreprise.
Diversification Faire plus dans le domaine o -investir de manire agressive et
lentreprise est comptente et importante -se spcialiser et
dispose dj davantages standardiser sa production -engager
comparatifs -> se focaliser sur le bon mix (apprendre rapidement et
un produit concret, une partager les connaissances
technologie particulire et un techniques) -adapter les structures
segment de clientle identifi -trouver les moyens de tirer trs tt
les enseignements de ses clients Ex :
quipement de cuisine professionnel
en version grand public
Identifier et crer de nouveaux -par radicalisation : accentuer un
segments mouvement de mode (aller jusquau
bout de la logique) ou se positionner
contre-courant -par
hyperspcialisation (produits pro
spcifiques)
Evolution vers la satisfaction -Repartir du besoin
complte du besoin du client en client/consommateur et apporter une
intgrant toutes les fonctions solution complte avec une chane
ncessaires et rentables. de valeur ajoute (ex : location de
bureaux avec services et
infrastructures collectives)
Profiter des activits en forte -trouver la zone de croissance
croissance dans les annes accessible par extension du territoire
venir ou bien de ceux o (ex : le e-commerce a cr un fort
apparaissent des problmes accroissement de la demande en
durables logistique (livraison des produits), de
scurisation (des paiement en ligne)
etc. -trouver des solutions apporter

374694402.doc Page 107 sur 232


Origine :

Stratgies Objectifs Facteurs cls de succs


Intgration Intgrer davantage de valeur -bien comprendre les attentes du
verticale ajoute dans lentreprise par client final pour mieux adapter une
acquisition dun mtier nouveau, offre nouvelle -pouvoir apporter
des produits ou des services de immdiatement un avantage
ses fournisseurs ou de ses concurrentiel -peser suffisamment
clients. lourd
Intgration Acqurir des concurrents de son -augmentation des marges par
horizontale secteur pour augmenter sa exploitation de synergies de cots
capacit de ngociation face -passage dune approche artisanale
ses fournisseurs et/ou clients une approche industrielle pour
poursuivre leur dveloppement
Duplication Reproduire le business model -ncessite une vision cohrente des
dans de nouvelles rgions. -> produits, des technologies, des
des alliances avec des clients et des objectifs. -apprendre
entreprises locales peuvent connatre les rgles du march local,
largir le savoir de lentreprise adapter les produits, le marketing, la
production -engager des
responsables flexibles mais
indpendants -dupliquer le savoir
faire
Essaimage Crotre en slectionnant et en -tablir un quilibre entre les produits
reprenant des entits ou des dorigine et les lancements de
activits existantes -> Ncessite nouveaux produits -tablir un
de distinguer les cellules, ou les quilibre entre laspect informel et
plus petites entits de formel des choses en laissant une
lentreprise et les renforcer de large initiative au dsordre
manire forte et rapide : -valuer et diriger, guider la
croissance par des dcisions claires
et des ambitions fortes -tre capable
dapprendre de ses clients, de ses
partenaires ainsi que de ses clients

7.9.3 08.3. Les enjeux du multi-canal

Le multi-canal consiste offrir les voies les plus adaptes pour distribuer les produits et
services diffrents types de clients ou lors de diffrentes occasions dachat.
Les canaux traditionnels sont : les succursales, agences, grossistes, dtaillants,
force de vente, catalogue, tlphone, fax, courrier, vente en runion, dmarchage
Les nouveaux canaux numriques : web, mobile, TV numrique interactive, assistant
personnel numrique (PDA).

Il faut analyser les potentiels de croissance des diffrents canaux par lesquels sont
vendus les produits ou services par les concurrents et dterminer sil est intressant de sy
implanter galement.

374694402.doc Page 108 sur 232


Origine :

Lentreprise va chercher adapter ses canaux de distribution aux besoins spcifiques de


ses diffrents segments de clientle, de faon proposer une bonne offre au bon moment
au bon client, via le bon canal. Pour lentreprise, cette approche permet :
datteindre de nouveaux clients et donc de gnrer de la croissance additionnelle
partir du mme produit/service ou dune simple adaptation de loffre existante
de servir les mmes clients de diffrentes faons suivant diffrentes occasions dachat,
en journe ou le soir, en semaine ou le week-end
de ne pas dpendre dun circuit de distribution trop puissant

Le client particulier veut aujourdhui choisir le canal qui lui convient pour contacter
lentreprise en fonction des transactions quil veut raliser, au moment et de lendroit o il
le souhaite (ex : oprations bancaires).

Le client professionnel (entreprise) peut vouloir profiter de ces nouveaux canaux pour
intgrer son processus dachat au processus de vente de ses fournisseurs.

Tous les secteurs de consommation sont concerns : produits high-tech, tourisme,


lectromnager, tlcoms, biens culturels, mode, chaussures, luxe, formation, etc..

Exemple du luxe : lmergence rcente des boutiques de luxe en ligne doit aussi
beaucoup une volution de la stratgie commerciale des marques.
Internet permet en effet aux marques du luxe de toucher de nouveaux marchs en
plein essor (Inde, Chine, Russie..), sans avoir dployer un rseau de boutiques.
le Web permet dattirer une clientle plus jeune, peu habitue entrer dans une
boutique de luxe, ou trouvant simplement lachat en ligne plus pratique.
Le Canal internet suscite de nouveaux modes oprationnels ou en permettant
lmergence de nouvelles activits, ex : fnacmusic, Boursorama, la banque en ligne
ING Direct.

7.9.3.1 Un rseau de distribution complmentaire

7.9.3.1.1 ...aux lieux de distribution physique

Toutes les marques ne diffusent pas lensemble de leurs gammes sur internet, afin de ne
pas pnaliser leurs magasins physiques. Nanmoins, mme quand lensemble des articles
est disponible en ligne, ce rseau de distribution sarticule assez bien avec les boutiques :
certaines enseignes nhsitent plus lancer des produits en avant-premire sur
internet.
le web permet aussi de prolonger la carrire de produits qui avaient tendance
disparatre des magasins au profit des nouveauts.
le web permet de prsenter sans limite des rfrences introuvables sur une zone
gographique donne mais disponible quelque part dans le monde..
les prcommandes effectues en ligne permettent de tester des crations et danticiper
le volume de leurs ventes venir.
avec son site internet, la Sncf ajoute son mtier de transport ferroviaire celui
dagence de voyage complte vente de vols et sjours circuits touristiques).

374694402.doc Page 109 sur 232


Origine :

7.9.3.1.2 ... la vente distance

Dabord en VPC, puis vente en ligne et implantations de magasins, par exemple : La


Redoute, Cyrillus

Les fonctionnalits dun site web contribuent par leur accs permanent amliorer
le service au client :
par cration dun nouveau service utile aux clients : donner plus dautonomie au client
par des fonctions self service pour lui permettre de grer son compte (ex : dans la
banque en ligne, dans la gestion des options de tlphonie mobile)
conseil avant achat : prsentation des produits avec commentaires de clients, sur les
livres ou CD par exemple ou avez aim, vous aimerez..
proposition de produits complmentaires (ex : livres doccasion pour Amazon)
mise en concurrence de distributeurs de produits et services par le biais des sites
comparateurs

7.9.4 08.4. Les alliances

Vides

7.9.5 08.5. Toutes les formes de vente de produits au dtail

Vides

7.9.6 08.6. Stratgie de marketing relationnel

Le marketing relationnel est une stratgie denseigne qui a pour objet danimer les
relations avec des sous-groupes de clients, ou client par client dans une recherche
defficacit commerciale et dimage ou notorit.

Lentreprise sinitie aux prfrences de ses clients et travaille ltablissement et au


dveloppement dune certaine confiance, voire dune certaine intimit, avec certains
clients. Les contacts ainsi nous, elle obtient des informations leur sujet et apprend
mieux les connatre pour adapter loffre aux segments de clientle (jeunes maris par
exemple), par marchs/produits (premier achat immobilier), par moments de vie clients
(courses alimentaires du samedi), par moments critiques de la relation clients (livraison
installation cuisine quipe).

La question pour les marques ne peut pas tre de rechercher labsolue fidlit mais dtre
prsent en permanence dans lesprit des consommateurs, lenjeu est de sinscrire dans
une dmarche de relation durable.

Quelques exemples
crer une relation sur la dure et sinscrire dans une histoire avec le
consommateur : exemple du programme relationnel baptis Route 0-15 des
Caisses d Epargne lattention des familles avec des enfants gs de 0 15 ans avec
un enchanement ordonn et matris des propositions commerciales suivant les

374694402.doc Page 110 sur 232


Origine :

moments de vie des clients. Le programme est multicanal : mailing, web, agence. Il
allie connivence et proximit.
restituer au client tout ce que lon sait de lui : par exemple, la Carte client Darty,
une carte de reconnaissance, et non de rcompense qui permet dune part Darty de
reconnatre ce client et de le suivre tout au long de sa relation avec lenseigne, et
dautre part au client daccder des services utiles dans une logique de gestion de
compte : retrouver la liste des produits quil a achets chez Darty, accder aux notices
ainsi quaux consommables et aux accessoires associs aux produits., etc.
donner accs des offres et des services spcifiques la marque : par
exemple, le programme Grand Voyageur SNCF donne accs aux salons VIP,
possibilit dchanger des billets jusqu la dernire minute.(services fortement
valoriss par les clients, et pour un cot marginal quasi nul pour lentreprise)
sinscrire dans une dmarche communautaire et affinitaire : par exemple, aux
Etats-Unis, les lyces mettent des cartes co-brandes. Quand elles sont utilises
pour rgler un achat, une commission est verse au lyce qui peut ainsi financer des
investissements.

La question vous poser est : combien vous cote le fait de ne pas crer une
relation de confiance avec vos clients ?

Lensemble des contacts clients doit tre pens dans cette perspective : quand une
relation de confiance sinstaure, le client peroit lintrt interagir avec la marque ainsi
que la valeur ajoute que cela reprsente pour lui : gagner du temps, de largent, de la
facilit.

La russite dans le commerce lectronique passe par une bonne gestion de la relation
client de la premire visite jusqu la livraison et laprs vente. Il faut prvoir une
organisation centre sur tous les canaux de communication : tlphone, courriers, centres
dappels, contact off-line sur un point de vente

Trouver des leviers de diffrentiation qui amliorent lexprience des clients


organiser une communaut des clients de la marque ou de lenseigne pour rpondre
aux attentes daccompagnement des consommateurs et faire entendre la voie du
client.
proposer des activits qui transforment le client en initi de la marque (visite
entreprise..), etc

7.9.7 08.5. Pourquoi et comment choisir ses clients ?

Quels sont les risques si on ne connat pas son client ? Quels types de mauvaises
dcisions ? Comment dfinir le march cible ? Quand nest-il pas utile de cibler ?
1/ Pourquoi cibler ?
Dfinir une cible de clientle pour vendre aux bonnes personnes Que faut-il
savoir ?
qui achte les produits ou services ? indiquer toutes les variables qui dfinissent
le client
pour quelles raisons (distinguer le client individuel du client entreprise)

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Origine :

dfinir les relations entre le client et lentreprise ( tous les stades : du prospect
laprs-vente..)
2/ Comment segmenter ?
Dfinir la segmentation clientle en prenant en compte le but conomique vis :
identification de sous-ensembles dacheteurs partageant des besoins et des
comportements dachat similaires.
Diffrentes approches :
segmentation sur des critres basiques : dmographiques, gographiques, CSP,
pour les entreprises : types, activit, taille, implantation..etc..
dterminer dabord quels sont les macro groupes auxquels on veut aboutir avant
de raliser la segmentation : modes de vie, stades de vie,
partir de recherche de caractristiques communes entre clients pour aboutir
des classifications qui ne sont pas naturellement videntes : usages et
comportements : dfinir les limites entre les segments et les relier.
Diffrentes catgories de segmentations :
selon le besoin exprim (permet de moduler loffre en anticipant le besoin client)
selon la rentabilit (taille, valeur et potentiel des clients)
selon le canal de contact et dachat
3/ Les bnficiaires et les clients
qui est prescripteur ?
qui est celui qui paye ?
qui sont le ou les bnficiaires ?
pour 1 client, combien dusagers ?
impacts sur la stratgie de communication ?
impacts sur la rentabilit ?
les concurrents utilisent-ils la mme segmentation ?
4 / clients et clientle
Qui sont les clients stratgiques ?
clients difficiles mais qui donnent du poids ou de limage (VIP)
clients partenaires (CA important, relation commerciale rentable)
clients qui napportent ni CA important ni rentabilit (ex : chasseurs de promos)
clients qui napportent pas beaucoup de CA mais de la marge par les services
quils consomment
Qui sont les non clients ? les prospects ? les mauvais clients ? les bons clients ?
Quel est le type de la relation commerciale : one shot, long terme ? Y-a-t-il
constitution dun portefeuille, dun fond de commerce ?
5/ Y-a-t-il un march ?
le segment choisi est-il viable ? est-il possible den tirer un bnfice ? quelle part du
budget client souhaite-t-on capter ?
le segment est-il accessible ? avec quelle facilit ?
le segment est-il mesurable ? peut-on obtenir des donnes ralistes pour mesurer
son potentiel ?
que faire si le march est trop petit ?
quel est ltat de la concurrence ?
quelle est limportance de cette clientle dans la stratgie de lentreprise

374694402.doc Page 112 sur 232


Origine :

7.9.8 08.6. Comment trouver ses premiers clients ?

Avoir des clients est le premier objectif de toute entreprise. Ce nest plus au client de
sadapter lentreprise, mais lentreprise de sadapter au client ; Aucune entreprise ne
peut simplement attendre le client, elle doit imprativement aller le chercher. Un client se
conquiert, sacquiert et cette conqute a un cot. Un client, cest un capital conserver ou
dvelopper ; la fidlit se construit sur la considration et la construction dune relation.

La premire chose faire est de dfinir le profil de la clientle que vous visez. Il faut
ensuite arriver les faire ragir pour vous fournir des renseignements qui vous
permettront didentifier leur besoins. Que sait on de la cible et de se besoins ?

1/ Besoin client :
besoin client : dans quel univers dutilisation et de consommation se situe votre
offre ?
quelles motivations et besoins essentiels rpondent vos produits ou services ?
quels concurrents sur vos marchs ou dautres marchs votre cible peut-elle
sadresser ?
quel moment le client dcide-t-il ce quil va acheter ?
pouvez-vous linfluencer ?
Quel sera largumentaire commercial ?
2/ vos atouts :
en quoi votre offre constitue-t-elle une rponse au march ?
quels sont vos avantages concurrentiels ?
3/ les opportunits :
nouvelles attentes
nouveaux bnfices clients
dcouverte de nouveauts
pouvez-vous travailler sur dautres motivations et apporter de nouveaux bnfices
client ?
4/ Comment prospecter et communiquer sur loffre de faon intressante ?
dfinir les objectifs atteindre : crer du trafic, recueillir des informations sur les
prospects pour les qualifier, prsenter loffre, vendre
dfinir la cible prospecter partir de critres explicites
dfinir loffre et la communication qui va prsenter cette loffre
dfinir le bon moment
dfinir les cots de prospection
enregistrer les rsultats en termes quantitatifs et qualitatifs
dfinir les tests et contrles avant de gnraliser la tactique de recrutement
client
En B to B :
carnet dadresses professionnel : Il sagit dactiver vos contacts professionnels
passs pour dbusquer des opportunits daffaires avec votre entreprise.
rseaux sociaux,
phoning, mailing, e-mailing

374694402.doc Page 113 sur 232


Origine :

cross sell : tablir un partenariat avec des entreprises qui proposent des
services connexes au vtre. Par exemple, A vend de la formation en
informatique et B vend du matriel informatique. A propose les services de B,
et/ou inversement.
prsence ou publicit dans les annuaires
publicit presse ou magasines spcialiss
rseau de revendeurs ou distributeurs
change de bases de donnes
rcompenser le bouche oreille
Ex : une bonne information = un cadeau un contrat qualifi = 5% du CA cr
accompagnement et caution auprs du client = 10% rponse un appel doffre
en commun = 20% sous-traitance = 30% partenariat = 50 /50
5/ Comment transformer un prospect en client
mettre en avant sa crdibilit et son exprience passe
mettre en avant la crdibilit de ses services / produits par rapport aux concurrents
faire tester son offre par ses contacts et analyser les remontes
faire des promotions de lancement
offrir une priode dessai une slection de prospects
travailler gratuitement.. et rcolter le plus dinformations possibles pour en faire une
tude de cas, et obtenir de la matire exploitable commercialement

7.10. 09. FIDLISER SES CLIENTS

7.10.1 09.1. Quelques piges viter

Le concept de fidlit se rapproche du sens commun des relations humaines en


introduisant la notion dengagement (attachement psychologique motionnel une
marque lintrieur dune classe de produit et de sensibilit la marque Kapferer et
Laurent, 1983), donc de loyaut : lentreprise qui parvient faire de ses clients ses
meilleurs allis gnre ainsi une partie des flux dacheteurs potentiels par le rle de
prescription quils pourront jouer auprs dun entourage choisi. Lattachement la marque
ou au produit, ne repose plus sur des raisons purement rationnelles mais sur une intimit
importante entre le client et la marque ou le produit et le client. Il ne sagit pas de rendre
coteuse une infidlit ventuelle mais de travailler sur les moteurs positifs de la fidlit.

Si les marchs sont aujourdhui plus ouverts et plus transparents, la prise de conscience
de limportance de la fidlisation sinscrit dans un contexte de forte pression
concurrentielle. Si lon disait auparavant que la conqute dun nouveau client revenait
beaucoup plus cher que de garder un client dj acquis, il en va sans doute un peu
diffremment aujourdhui et la vraie fidlisation tient plus une reconqute permanente de
ses clients fidles qu lexploitation dun avantage acquis.

Avant denvisager un programme de fidlisation, lentreprise doit dabord sassurer que les
clients quelle souhaite fidliser sont bien dans la cible initialement prvue par la stratgie
et que leur comportement dachat correspondant plus ou moins ce qui tait prvu dans

374694402.doc Page 114 sur 232


Origine :

la stratgie. Il serait problmatique dencourager une fidlisation de fait sur une clientle
qui serait par exemple non-rentable.

Une fois cette prcaution prise. Comment augmenter la fidlit de clients ? Si lon examine
les pratiques dites de fidlisation des entreprises, deux axes de travail coexistent :
rcompenser les meilleurs clients, cest--dire les plus rentables (le profit gnr par
les clients va croissant avec leur anciennet et une augmentation du taux de fidlit
moyen amliore fortement les rsultats).
leur faire plus de propositions doffre afin daugmenter leur panier moyen ou leur panier
tout au long de leur cycle de vie.

Cependant, sans lment de diffrenciation fort, les offres de fidlisation


deviennent interchangeables pour les consommateurs : il faut essayer daligner
loffre de fidlisation avec loffre principale de la marque.
Les offres de fidlisation doivent tre types ou diffrencies. Les offres banales
ou gnralistes auront un effet court terme, mais permettront rarement une
fidlisation sur la dure. Les clients seront fidliss lavantage propos plus quau
produit ou lenseigne.
Une fidlisation efficace se construit sur le moyen terme sur un mode priodique,
loyal et coopratif.
Une politique de fidlisation doit tre mesurable : Le dploiement de politiques de
fidlisation fondes sur un ciblage approximatif des clients peut, en effet, rapidement
devenir trs coteux.

Mais : une politique de fidlisation excessive peut prsenter une vritable menace
pour la survie de lentreprise, car elle peut conduire un vieillissement de la
clientle et un dpositionnement de la marque.
Les actions de fidlisation doivent donc coexister avec des actions incessantes de
redveloppement de clientle et ne peuvent permettre elles seules le dveloppement et
la survie de lentreprise.

7.10.2 09.2. Stratgies de fidlisation

Fidliser, pourquoi ? Pour conforter les ventes daujourdhui et dvelopper les ventes de
demain.

Il ne suffit pas de satisfaire les clients, il faut tre prfr par les clients.
Quest-ce qui est la base de la relation entre votre entreprise et votre client ?
Si votre march est standardis et satur, comment pouvez-vous vous diffrencier ?

En proposant vos clients de nouveaux services plus forte valeur ajoute Si


lentreprise dplace la relation vers une proposition de services valeur ajoute, le client
peut tre plus enclin accepter le principe de la facturation pour des services nouveaux
en alternative aux services basiques non rmunrs.

Rendre un client fidle rpond au souci de le rendre plus rentable :

374694402.doc Page 115 sur 232


Origine :

Etre slectif : la fidlit du client ne se dclenche quau-del dun niveau trs


lev de satisfaction
certains clients sont satisfaits mais pas fidles. Ils viennent chez vous parce que
vous tes la meilleure opportunit du moment, mais passent la concurrence ds
quils trouvent plus intressant ailleurs.
loppos, certains clients apprcient vos produits et vos services, ils se
fournissent rgulirement chez vous, vous recommandent leur entourage. Ils
correspondent au segment de clientle que vous recherchez, ils contribuent pour
une bonne part la constitution de votre fonds de commerce.
Amplifier lintrt du client par une stratgie de diffrenciation
Accrotre la valeur relationnelle par le maintien de certains services que le client
obtient condition de maintenir la relation (ex : programmes de fidlisation des
compagnies ariennes)
Accrotre le flux de transaction avec loffre de produits complmentaires, ventes
additionnelles ou croises (ex : forfaits tlphonie, cartes privatives grande
distribution)
Fidliser en rpondant aux proccupations de consommateurs (ex : Tesco a dcid
de rcompenser les comportements cologiques de ses clients et une carte de
fidlit qui permet de cumuler des points en fonction du nombre de sacs que le
client rutilise aux caisses.
Engager des actions sur des segments troits de clientles
constitution dalliances de marques et de rseaux de partenaires et dadhrents en
communauts stratgiques pour que le programme devienne plus intressant aux
yeux du consommateur
constitution dun lien spcifique qui se ralise dans un sentiment fort de confiance
et dengagement (ex : communaut virtuelle dune marque)
cartes de fidlisation mettant en oeuvre des prix discriminants selon la rentabilit
des clients avec octroi davantages (grande rapidit de recrutement mais faible
potentiel de rtention), de privilges (rapidit moyenne de recrutement, potentiel de
rtention moyen), de rcompenses (recrutement lent mais potentiel de rtention
lev).
Investir sur les clients croissance maximum dont le potentiel nest pas encore
ralis
La valeur dun client ne sestime pas seulement sur ce quil reprsente aujourdhui
mais aussi en fonction de ses intentions dachat futurs. On passe de la valeur
immdiate de ce client sa valeur potentielle globale : la "Life time value", avec le
risque cependant de mettre sur pied des programmes :
de plus en plus coteux : ciblage, dveloppement marketing relationnel, cration
de produits et services fidlisants,
et de moins en moins efficaces car lindividu ne sera plus un march pertinent
parce quil nest dj plus un march homogne.
La bonne cl de lecture des marchs sera de moins en moins lindividu, et de
plus en plus la situation dachat
Ce qui explique les comportements, ce nest plus le profil du client, cest la
situation, le contexte, qui varie dune fois sur lautre. Les comportements sont
aujourdhui plus mobiles, moins strotyps. En fait, un programme de fidlisation
doit poser les questions suivantes :
374694402.doc Page 116 sur 232
Origine :

quels sont les segments de visite sur lesquels mon point de vente est positionn
(trafic) ?
quel est le rapport entre les segments de visite et les sous-segments dachat,
sur ces segments, est-ce que mon magasin capte la totalit du couple visite /
achat sur ma zone de chalandise ? sinon, o seffectue lvasion ? comment
lviter ?

Il apparat que la fidlit des consommateurs est dsormais fonction de leurs


intrts personnels et immdiats. Pour chaque achat, ils veulent avoir le sentiment
de faire un choix, mature et responsable.

7.10.3 09.3. La qualit de service

Le service la clientle consiste grer lensemble des expriences ainsi que les attentes
des clients, de faon satisfaire le mieux possible la clientle cible de lentreprise.

La qualit de service cest tre attentif chaque client dans sa qualit de personne, et lui
dmontrer dans les actes la considration quon lui porte, cela ne se limite pas la
politesse.

La qualit de service dcoule essentiellement du plaisir que lon a exercer un mtier au


contact de la clientle et lui offrir en toutes circonstances un service personnalis.

7.10.3.1 Assurer laccueil de la clientle

Disponibilit, courtoisie, exactitude


veiller ce que le client se sente laise : donner la priorit au client qui est dans le
magasin, le saluer, tre attentif ( tous les membres du groupe du client, adopter une
posture naturelle exempte dagressivit, donner la priorit au client qui est dans le
magasin (le restaurant, lhtel, la boutique etc..).., veiller ce que les produits restent
propres, rangs, frais..
aider le client dterminer ses besoins en fournissant des renseignements avec
exactitude et en posant des questions tout en respectant la confidentialit, orienter le
client vers une autre source quand on ne peut pas soi-mme procurer le service ou le
produit recherch
anticiper les besoins de la clientle rgulire dont on a repr les habitudes et lui offrir
un service supplmentaire auquel le client ne sattend pas
respecter ses engagements (heures douverture, dlais, personnel adquat,
accessibilit, possibilit de parking, entre dgage)

7.10.3.2 Fournir des renseignements sur les produits et les services

Fiabilit, srieux, coute client


obtenir les renseignements sur les produits et les services auprs des fournisseurs, lire
les manuels, demander des sminaires dinformation sur les produits, les marques

374694402.doc Page 117 sur 232


Origine :

donner les spcificits techniques, apprendre connatre les produits et les services
en les utilisant soi-mme, expliquer le fonctionnement des produits et des services,
faire des dmonstrations, expliquer les caractristiques et avantages, tre honnte sur
les produits et les services, indiquer des recommandations si le client le demande,
offrir une assistance

7.10.3.3 Vendre les produits et les services

Comptence, respecter les intrts du client, adopter son point de vue


utiliser des techniques de vente additionnelle, par exemple : identifier dautres besoins,
recommander des produits complmentaires, proposer un article de qualit suprieure
signer un contrat de vente, faire une proposition le cas chant
arranger les modalits de financement pour le client, au besoin : prciser les dtails
(ex. : montant payer, mettre un reu), donner des garanties en matire de service et
des options, par exemple : garantie, remboursement, change, sentendre sur
lchelonnement des paiements
tablir un bon rapport avec le client, inviter le client revenir, remercier le client

7.10.3.4 Livrer le produit, le service conformment au contrat

Engagement :
respecter : lchancier, le budget, communiquer rgulirement avec le client pour
vrifier si le projet se droule comme convenu, par exemple, tenir des runions
davancement, produire des rapports intermdiaires, rencontrer le client
rgler les problmes ventuels ds que possible, dterminer les meilleures solutions
aux problmes, les utiliser pour crer des possibilits de vente,
prendre en considration : les lois applicables, taxe lexportation/limportation, les
marchandises dangereuses, les assurances, la prescription relative ltiquetage,
prparer les produits au transport, compte tenu : du mode de livraison convenu, de la
fragilit du produit
envoyer le paquet et faire le suivi selon le besoin, par exemple, sassurer que le paquet
est arriv en bon tat et dans des dlais convenables

7.10.3.5 faire un suivi, respecter les intrts du client, adopter son point de vue

sassurer de la satisfaction du client, surveiller la livraison ou la prestation du service,


sil est impossible de tenir ses engagements, en aviser le client
avoir une bonne connaissance des attentes clients : lorsquelles sont ralistes, les
attentes des clients lgard des niveaux de service offerts et lgard de la qualit
des services constituent une source utile dinformation pour la dfinition des normes de
service.
dautre part, les renseignements recueillis sur les origines des attentes des clients sont
particulirement utiles lorsque des correctifs doivent tre apports pour remdier des
attentes qui dpassent largement ce que lenseigne a dcid ou peut se permettre
doffrir.

374694402.doc Page 118 sur 232


Origine :

Limportant, cest dcouter les clients et dinstaurer avec eux un dialogue qui sera
source damliorations et dinnovations dans le service rendu.

7.10.4 09.4. La mesure de la satisfaction client

De faon gnrale, la satisfaction des clients reflte dans quelle mesure un produit ou un
service rpond leurs attentes.

Il est donc essentiel de distinguer le mieux possible les deux composantes de la


satisfaction :
les attentes plus ou moins prcises du niveau et de la qualit du service que les
clients ont, selon leur exprience passe avec le service ou avec des services
similaires offerts par dautres enseignes, et ce quils en entendent dire de la part
dautres utilisateurs du service Lapprciation des attentes des clients devrait
normalement faire ressortir les aspects de la qualit du service qui sont les plus
valoriss par la clientle.
et la qualit effective ou perue du service offert

7.10.4.1 La dmarche qualit de service, pour quoi faire ?

Il ne sert rien de mesurer la satisfaction clients si on ne sait pas ce quon fera des
rsultats. Il faut commencer par rpondre aux questions suivantes avant de concevoir les
outils de mesure quon utilisera :
dispose-t-on dj dinformations sur la qualit de service : ex mails des clients, les
informations du personnel en contact avec la clientle pourquoi veut-on mesurer et
suivre lvolution du taux de satisfaction des clients ?
quel type de rsultat veut-on obtenir : une note de satisfaction globale et/ ou une
valuation des divers aspects de la prestation de services ?
quel type de rponse souhaite-t-on et pour quoi faire ? ex : que ferait-on dune rponse
jaime / jaime pas ?
souhaite-t-on diminuer le nombre des insatisfaits ou maximiser la satisfaction ?
qui sont ceux dont on veut mesurer le taux de satisfaction : lensemble des clients ou
des segments ?
que fera-t-on des rponses obtenues ? Comment permettront-elles damliorer le
service ?

7.10.4.2 Les tapes de lvaluation

Il faut :
commencer par dfinir trs concrtement les indicateurs orients clients, ces
indicateurs sont propres chaque mtier, chaque enseigne (ex : dlai de livraison, de
rponse un appel client, traitement des rclamations, nombre de ruptures de stock,
etc..).
tablir des standards de service (ex : propret, courtoisie, fiabilit, comptence..)
mesurer la qualit de service, pour mettre en place des actions damlioration,
mesurer nouveau pour valuer lefficacit des actions entreprises.

374694402.doc Page 119 sur 232


Origine :

7.10.4.3 Quvalue-t-on ?

La qualit de service telle quelle est perue par le client par une enqute de
satisfaction : le client dcide de rpondre ou non un questionnaire reprenant diverses
attentes clients dans la ralisation de la mission denseigne et donne son valuation de la
qualit de service (satisfait, trs satisfait, pas du tout satisfait etc) par exemple suite un
contact avec la hotline dun FAI (temps pour tre mis en relation avec un interlocuteur,
temps pour rgler un problme, nombre de contacts avant rsolution..). Lvaluation en
niveau de qualit est le reflet de la subjectivit du client mais on considre que les
grandes tendances qui se dgagent dun grand nombre de rponses obtenues ces
questionnaires sont un bon indicateur de la perception client. Et cest aussi ce qui fonde la
rputation de lenseigne (ex : apprciation de limage prix de lenseigne).

Il faut tre attentif au biais introduit dans les rsultats et donc dans leur interprtation
lorsque les personnes qui ont accept de rpondre ne sont dans pas reprsentatives de la
clientle dans on ensemble (sur-reprsentation de certaines catgories : retraits qui ont
le temps de rpondre, mcontents qui le prennent justement pour loccasion etc.)

La qualit de service telle quelle est dlivre au client par des visites client
mystre : elles seffectuent partir dun scnario de visite prtabli reprenant des
moments cls de la relation client ou de la vente dont on veut apprcier objectivement la
pratique.

Ceci suppose que des standards de qualit de service ont t pralablement dfinis et
diffuss par lentreprise (ex : rpondre un appel tlphonique avant la 5e sonnerie pour
un standard). Ces normes daccueil sont propres chaque enseigne (ex : reprise et
remboursement dun achat non satisfaisant sans discussion), mais elles rpondent
gnralement ce que le client considre comme le contrat de base (tre remerci pour
un achat par exemple), elles dfinissent la qualit de service telle quelle est conue
par lentreprise. (Ex : chez Disney, les visiteurs sont considrs comme des invits et
non comme des clients, le personnel se comporte ainsi en hte qui les reoit avec le souci
de lui tre agrable).

Dune manire gnrale, il faut rester soi-mme client de sa propre affaire, et


effectuer aussi des achats chez les concurrents pour apprcier le service que lon
dlivre par rapport aux standards appliqus ailleurs.

7.10.5 09.5 La qualit de service client

7.10.5.1 1/ de quoi sagit-il ?

Il existe une pluralit de dfinitions de la qualit de service, selon que lon se place du
point de vue de lentreprise (avec ses exigences de cots) ou de celui du client (et ses
besoins).

On distingue :

374694402.doc Page 120 sur 232


Origine :

la qualit du service : ensemble des proprits que possde un service, quelles soient
ou non apprcies par le public
la qualit de service : dmarche qualit portant sur ces proprits
le service client ou la relation client ?
la satisfaction client ou la fidlit du client ?
la qualit de service client ou la dmarche qualit pour dvelopper le chiffre daffaires
et a rentabilit ?

La dimension professionnelle du service :


les exigences de base de la profession, code de conduite professionnelle
les exigences rglementaires imposes au produit ou au service (normes ISO,
certification..)
les facteurs de qualit ncessaires pour rpondre aux besoins du client (explicites et
implicites).

La dimension professionnelle est importante mais elle nest pas suffisante :


la banalisation des produits et services contribue augmenter les exigences des
clients,
un service hors pair peut amliorer de manire importante la valeur dun produit
modeste.
la qualit nexiste pas en soi, mais en situation

7.10.5.2 2/ Quels sont les enjeux lis la qualit du service client ? Lesprit de
service pour dvelopper le chiffre daffaires et la rentabilit

Choisir le bon niveau de qualit de service pour son entreprise : ni trop, ni trop peu Se
contenter de fournir au client ce quil est venu chercher relve de la distribution, et pour
cette seule fonction, le personnel peut tre remplac par le libre-service ou les nouvelles
technologies. Il est difficile de contester lide quil faut satisfaire le client, la dimension
commerciale du service possde un triple objectif : servir les intrts de lentreprise, du
client et du vendeur. Lintrt du client est aussi celui de lemploy, si le client est source
de gain pour le commerant, il cre aussi loccasion dune rencontre :
une meilleure perception de la valeur du service par le client contribue laugmentation
des parts de march
une augmentation de la perception de la qualit de service par le client peut justifier
des prix suprieurs, donc des profits additionnels.

7.10.5.3 3/ Les normes de la profession et le positionnement marketing

Identifier les standards de qualit de service de chaque profession et comment ils


voluent :
les tendances
les rfrences

La qualit de service comme composante du positionnement : Chaque produit ou service


sadresse, ne serait-ce que par ses tarifs, emplacements et codes, des catgories
prcises de la population, qui ont des besoins socialement dtermins.

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Origine :

la valeur se mesure par la perception des clients du rapport qualit/prix de votre produit
ou service, compar celui de vos concurrents (-> fournir de la valeur l o le client le
souhaite, et quand le client le demande).
la qualit relative ne signifie pas la qualit dun produit ou dun service, mais elle est
limage que le client se fait du produit ou du service (ce qui est de la qualit pour les
uns ne lest pas ncessairement pour les autres). La qualit est aussi une notion
objective et dfinissable quand on rpond un rel besoin et que lon sait qui en a
besoin

7.10.5.4 4/ La prise en compte de la qualit de service client dans la gestion de


lentreprise, son environnement et ses relations : fournisseurs, personnel,
clients, actionnaires, mdias, etc..

qualit (implique des relations long terme avec les fabricants, les fournisseurs, prendre
les mesures ncessaires dans la gestion initiale dune production de biens ou services
cote moins cher que davoir faire face aux problmes une fois la production lance,
ne pas gaspiller le temps du client, ni occasionner de dmarches ou de frais)
productivit (mauvais processus ou manque de savoir-faire ?)
rduction des cots (mais exigences spcifiques qui peuvent tre en contradiction,
durabilit et impact environnemental, la qualit est une ncessit, la perfection est un
plus, les erreurs cotent cher)

La qualit de service client, cest simplement la reconnaissance du client comme


personne. Instaurer une relation galitaire avec le client repose sur diffrents outils :
les mots
les gestes
le positionnement : respect, politesse, empathie, personnalisation, don, fidlisation,
rputation, image de marque, diffrenciation, lment du capital de lentreprise

7.11. 10. LE CHOIX DUN EMPLACEMENT

7.11.1 10.1. Questions pralables

Quelques questions pralables se poser pour dfinir les critres de la recherche


demplacement.

Limportance de lemplacement dans la russite dune activit est dterminante lorsquil


sagit dun commerce de dtail ou de services aux particuliers. Les critres qui permettent
de dfinir le bon emplacement pour un projet prcis peuvent tre facilement dfinis si on
commence par rpondre quelques questions pralables. Nous avons choisi dillustrer ce
sujet par lexemple du salon de coiffure, mais la mthode est valable pour dautres
secteurs.

7.11.1.1 Comment imaginez-vous votre mtier ?

Voici quelques exemples pour vous aider vous dfinir :

374694402.doc Page 122 sur 232


Origine :

Caf-coiffeur Olivier Heyman Jambes (Belgique) : le patron coupe aussi bien les
mches que les cols de mousse ! Voir en ligne

Coup Kid, un salon o lon joue et regarde la tl tout en se faisant coiffer, en moins
de 15 mn. Voir en ligne

Coupe vite faite pour hommes (10 mn), QB house Just Cut, dans le mtro au Japon,
lorsque vous avez un entretien ou une runion urgente et pas le temps daller chez le
coiffeur.

374694402.doc Page 123 sur 232


Origine :

7.11.1.2 Comment imaginez-vous votre local ?

indpendant en centre ville

en franchise, emplacement n1 et centre commercial

en petit coiffeur de quartier populaire

374694402.doc Page 124 sur 232


Origine :

7.11.1.3 Comment imaginez-vous vos clients ?

Par exemple :
ils sinspirent des people, suivent les tendances de la mode et dpensent une
fortune pour le look : vous recherchez un local dans la principale artre shopping
mode, ville de plus de 50 000 h, et centre commercial rgional

ils viennent plusieurs et testent mais restent raisonnables sur la dpense : vous
pouvez envisager des rues commerantes pour des zones de chalandise de 30.000h
et bureaux.

374694402.doc Page 125 sur 232


Origine :

cest une vieille habitude, dans le quartier : vous pouvez envisager de reprendre un
fonds dun coiffeur existant, dans un quartier forte densit dhabitants.

En rpondant ces 3 questions vous avez commenc dfinir vos besoins et critres de
recherche : vous avez prcis le type de commerce, le type demplacement, le type de
clientle.

7.11.2 10.2. Le fonctionnement de la ville et d`un quartier

Au dmarrage dactivit dun commerce ou de services aux particuliers il est toujours


prfrable de choisir une ville ou un quartier en phase de dveloppement aussi bien en
nombre de rsidents quen implantation dactivits, et de rechercher sil existe des projets
de nouvelles crations de zones et centres commerciaux avec toutes les commodits
daccs pour les futurs clients.

7.11.2.1 Configuration commerciale dune ville en gnral

En hypercentre, avec ses artres de shopping et sur les emplacements


commerciaux dits n1 (cest--dire les plus frquents, bons pour tout type de commerce
visant la cible la plus large), essentiellement :
des grandes enseignes gnrant des effets dentranement sur les commerces voisins,
commerces de loisirs et de restauration varis, des produits de shopping (vtements,
accessoires, alimentation) plutt que des produits dachat motiv par la rponse un
besoin prcis (quipement, mobilier), une forte concentration de cafs, bars,
restaurants.
en se livrant une surenchre pour acqurir les fonds de commerce situs des
endroits stratgiques, ces acteurs liminent les petits commerants indpendants du
centre ville.

Encadrant lhypercentre, des concentrations commerciales avec une offre de


commerces franchiss et succursales pour une clientle varie et des rsidents aiss
dans des quartiers diffrencis la rputation fonde :
branchs, alternatifs, jeunes crateurs, institutionnels
quartiers ddis un secteur dactivit particulier : mode, nouvelles technologies,
agences de communication, antiquaires, librairies dart,

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Origine :

quartiers carte de visite o les boutiques sont des boutiques de destination (luxe),
les clients sy rendent parce quils ont lide prcise dun achat dtermin lavance.
rues traditionnelles de march, produits ethniques, biologiques, plantes, bric brac,
zones pitonnes, clientle urbaine, jeune
dans les rues adjacentes et perpendiculaires lhypercentre, des emplacements de
second rang o lon trouve essentiellement les commerces indpendants.

7.11.2.2 Configuration commerciale dun quartier

Les caractristiques du quartier sont importantes car les commerces de petite taille sont
dpendants de lattractivit de commerces de plus grandes tailles qui y sont implants, et
les commerces de grandes tailles, leur tour, dpendent de la frquentation existante du
quartier.

7.11.2.3 Configuration dun centre commercial en gnral

Les managers de centres commerciaux recherchent des enseignes qui fonctionnent bien,
qui respectent le rglement du centre et sont capables de tenir lamplitude horaire.
Lorsque le plein est fait avec les enseignes nationales, ils peuvent recourir une offre
complmentaire pour les espaces disponibles.

Depuis quelques annes les maires ont pris conscience de la ncessit de prserver la
diversit du petit commerce de proximit en centre ville. Les communauts urbaines et les
municipalits commencent fdrer les initiatives pour redonner vie certains quartiers
ou changer leur image.

Sources de renseignements : collectivits locales, associations de commerants, chambre


de commerce, chambre des mtiers, agents immobiliers. Vous pouvez obtenir de bonnes
informations sur le dynamisme dune ville en consultant le site de la mairie, en discutant
avec le responsable commerces, et en interrogeant des commerants, sdentaires et non
sdentaires, notamment ceux proches de la retraite. Ensuite seulement, vrifiez votre
ressenti avec les donnes INSEE, etc.

7.11.3 10.3. La commercialit de l`emplacement

7.11.3.1 Les potentialits du march

Faire le choix de simplanter dans un secteur gographique pratique et accessible la


clientle contribue rendre lactivit plus rapidement rentable que le cas inverse. Au
dmarrage dune activit pour un petit point de vente, la compatibilit avec les enseignes
voisines peut constituer un facteur cl de survie.

7.11.3.2 Ce qui est pratique pour un client

que vous soyez implant proximit dautres commerants quil est amen
frquenter dans la semaine, ce qui optimise ses dplacements. (ex : proximit dun
alimentaire, dune boulangerie, dune station service..). La densit de population du site

374694402.doc Page 127 sur 232


Origine :

est-elle suffisante ? La clientle cible rside-t-elle ou travaille-t-elle proximit


immdiate ?
les clients ont tendance faire leurs courses en se rendant ou en rentrant du travail,
comme pendant les heures de djeuner. Choisir de simplanter dans une zone
rapidement accessible, contribue fortement fidliser la clientle. Existe-t-il des projets
de plans de circulation susceptibles dinfluer laccessibilit votre site ?
si lactivit se droule en grande partie en soire ou de nuit, le site est-il bien desservi,
suffisamment scuris, dispose-t-il de facilits de parking, les pitons sy sentent-ils
laise ?

Exemple : certains commerces vivent avant tout de leur fonction convenience


(commodit) : il leur faut profiter dun flux existant pour mettre disposition des
consommateurs un service standardis. Cest typiquement le cas des piceries /
suprette, des stations service, des points chauds, des stands cl minute, des kiosques
journaux. Un local dangle avec une large vitrine lintersection dun carrefour est
prfrable une implantation en milieu de voie.

7.11.3.3 La compatibilit entre enseignes voisines

Tirez-vous profit de la clientle de vos voisins ? Votre cible de clientle correspond-t-elle


celle du site ? (proximit, local, rgional ?)
faut-il vous implanter proximit denseignes qui draineront aussi du trafic pour vous ?
prfrez-vous le voisinage denseignes qui pratiquent les mmes horaires
douverture ?
ou bien prenez-vous le risque de vous implanter proximit denseignes avec
lesquelles vos intrts seront opposs ?

La pertinence dune implantation dans une rue commerante dpend de la catgorie de


biens proposs la vente, mais galement de ladquation avec lenvironnement
commercial. Les boutiques ayant des positionnements voisins, et tendant sadresser aux
mmes catgories de consommateurs se regroupent dans une mme zone commerante.

Exemple : les enseignes dachats plaisir complmentaires ont intrt se regrouper et


ne pas se mler aux enseignes rpondant plutt aux besoins de dpannage. Pour les
produits prix unitaire lev et vente argumente, cest souvent pour le client dabord un
choix denseigne avant un choix de produit. Les enseignes complmentaires dans la
dmarche dachat du client ont intrt se regrouper (ex : costumes pour homme,
lectromnager..) et se trouver proximit dune enseigne locomotive dont le voisinage
est compatible pour la clientle cible.

Choisir de simplanter dans un site o une association de commerants est active


permet de bnficier de la dynamique collective des oprations commerciales
communes, des conomies dchelle lies lorganisation collective et dengager
des ngociations avec la ville pour lamnagement de facilits de stationnement ou
de commodits pour lensemble des clients du site.

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Origine :

Des magasins ayant une capacit dattraction propre limite, simplantent sur des zones
fort trafic (centre commercial, cur de ville) proximit immdiate dautres magasins du
mme type pour conjuguer leur attraction.

Situation de consommation : on profite dun petit moment libre pour se faire


plaisir :
Ces enseignes ont des clientles complmentaires : lune vend du chocolat, cest
une franchise, la seconde est indpendante et vend des cadeaux, du th et du caf,
et la troisime est aussi une franchise qui vend des senteurs et des produits de
parfumerie.
Ces boutiques sont voisines, leurs offres rpondent aux mmes besoins dachat
plaisir, et mme les couleurs des devantures sont en harmonie. Elles constituent un
ple attractif pour une implantation future de salon de th, fleuriste

Exemple type dune rue commerante comprenant un assortiment dactivits sur les
mmes besoins en trafic et peu segments dans leur offre : quels sont les segments de
visite sur lesquels lenseigne est positionne ? Services pratiques et rguliers : Salon de
Coiffure, Pharmacie, Pressing

Et un autre exemple, commerces ne ncessitant pas un emplacement n1 : Auto


cole, Dpt vente, Agent immobilier

374694402.doc Page 129 sur 232


Origine :

7.11.4 10.4. L`adquation emplacement activit clientle

Avant de vous dcider pour un emplacement, il vous faut dterminer ce qui est critique
pour le dveloppement de votre activit en listant, en tenant compte de ce que vous
pouvez payer :
ce quil vous faut
ce que vous aimeriez avoir
ce dont vous ne voulez absolument pas

Exemple dun salon de coiffure / institut de beaut haut de gamme


Cible clientle rsidente et de bureaux, hommes et mtrosexuels, pouvoir dachat lev.
ce quil vous faut
ville de plus de 300 000 h, une mtropole, ville touristique
quartier : hyper centre-ville, quartier de forte notorit, site class
desservi par les transports publics, facilits de stationnement, ou rue pitonne
pas ncessairement la rue n1 de ce quartier, mais un emplacement stratgique
un cadre valorisant, une surface de 150 200 m avec vitrine de 10 m minimum
ce que vous aimeriez avoir
de la surface disponible en tage pour rpondre au dveloppement futur de
lactivit
des enseignes voisines en harmonie avec votre offre : parfumerie, mode, salon de
th
une architecture classique et style, avec beaucoup de lumire
un large trottoir devant, avoir la possibilit dinstaller une terrasse en t
ce dont vous ne voulez absolument pas
un pied dimmeuble rnover, une coproprit laxiste
le voisinage de commerces discount mal tenus
un trottoir troit, un emplacement rserv la livraison devant la vitrine

Cas dun salon de coiffure discount


Cible clientle tudiants et jeunes sensibles la mode
ce quil vous faut
une ville vivante de jour comme en soire, avec une population plutt active et
jeune
un quartier anim, des cafs, des cinmas, un march, des commerces
alimentaires

374694402.doc Page 130 sur 232


Origine :

la proximit immdiate dune gare ou dune station de mtro, une excellente


visibilit
une surface de 50 80 m, avec vitrine de 5 m, loyer raisonnable.
ce que vous aimeriez avoir
reprendre un fonds de salon de coiffure et ne pas avoir trop de travaux
entreprendre
le voisinage dune enseigne de mode perue et accessible dans le voisinage,
des cafs et des bureaux, des administrations moins de 3 mn pied
un emplacement bien desservi pour que les salaris puissent venir facilement
mme le soir.
ce dont vous ne voulez absolument pas
une ville dortoir
un local avec travaux de mise en conformit
un local excentr qui oblige faire de la publicit constamment

Les cas prsents sont extrmes mais les questions se posent de la mme faon pour
tous les cas de figure.

7.11.5 10.5. Etude d`amnagement d`un point de vente

Lobjectif dun amnagement commercial est de dgager la plus forte rentabilit au m2

La taille du magasin va conditionner une grande partie de sa rentabilit future.

Trop petit : cest loffre qui risque dtre pnalise Trop grand cest le compte de rsultat La
taille doit galement tre arbitre avec le potentiel de lemplacement

prendre en compte dans le calcul de la taille souhaite pour un magasin :


les rserves, les circulations, la hauteur sous plafond
la lgislation (commerce et scurit)
la configuration et notamment le linaire de vitrine

Quelques ratios de contrle de lefficacit de votre magasin


le CA/m2 au global et par famille de produits
le CA/ effectif temps complet ou les frais de personnels/CA
le flux passant devant le magasin/nombre de clients entrs
le nombre de clients entrs/le nombre dacheteurs
le CA/ le nombre de clients ayant achet : panier moyen
le nombre darticles par client
le prix moyen par article

Etape 1 : Etude de march pralable pour formuler les intentions commerciales Le


magasin doit dlivrer un bnfice client spcifique : rapide ? de proximit ? exclusif ?, pas
cher ?... Le magasin doit dlivrer cela un cot spcifique qui corresponde aux exigences
du modle conomique, cela a bien sr des implications en termes dorganisation et
damnagement du magasin.

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Origine :

Dans lexprience du magasin il est absolument crucial de dterminer quel rle devra
jouer lexprience humaine : rle commercial, rle logistique, rle ad-hocet dorganiser
le magasin afin de concentrer cette ressource sur les points choisis

Etape 2 : Dfinir le cahier des charges commercial gnral : les grands axes image de
la coque et de lambiance gnrale

Le magasin est un mdia :


il doit dlivrer un message
une certaine cible de clientle Cest un relais et un vecteur important de
communication, au-del de ce quil offre rellement.
valuation de la surface ncessaire chaque grande famille de produits
dfinition du positionnement prioritaire des grandes familles de produits par rapport aux
flux principaux de clients
dfinition des enchanements des grandes familles de produits
liste des diffrents lments commerciaux pouvant tre dterminants dans la
structuration de lespace : salons dessayage, atelier, services, caf, rserve
dapproche, point accueil, repos, encaissement, etc
stratgie dimplantation (caisse par ex)
stratgie dimplantation des rseaux de signaltique dorientation et dinformation
dfinition sous forme de planches illustres des grandes lignes dambiance de lespace
de vente : sols ; murs, plafond, clairage, mobilier

Etape 3 : principe de circulation et plan de masse correspondant au cahier des


charges gnral
libre service ou magasin rserves ?
magasin de destination ou de flux ?
avec du personnel ou pas ?
vente extrieure possible ou pas ?
ce qui bouge et ce qui ne bouge pas (style et mode)
les permanents et les saisonniers

Etape 4 : dfinir le cahier des charges commercial dtaill par familles de produits
surfaces, linaires et modes de prsentation souhaits, matriel ncessaire
fonction des muraux et des mobiliers
choix de mise en avant des marques
outils de la vente : bureau daccueil etc..
informations produits faire figurer au niveau de la coque ou du mobilier

Etape 5 : laboration du plan dtaill


implantation du mobilier
implantation de la signaltique
rtroplanning et plans de chargement

7.11.6 10.6. Le droit au bail

374694402.doc Page 132 sur 232


Origine :

Le droit au bail porte uniquement sur le local : il sagit du droit la jouissance des lieux
lous par un titulaire dun bail commercial.

Le locataire commerant exploitant un fonds de commerce dispose dun droit au


renouvellement de son bail commercial de sorte que lon parte de la "proprit
commerciale" du locataire alors mme que le locataire ne dispose naturellement daucun
droit rel sur limmeuble.

La possibilit de cder le seul droit au bail doit tre expressment autorise par le bailleur,
celui-ci pouvant linterdire, sauf en cas de dpart la retraite.

Attention : pour bnficier du droit renouvellement de son bail, lacqureur du seul droit
au bail devra pouvoir justifier personnellement de trois annes dexercice dans les locaux
la date du renouvellement. Il faut donc imprativement effectuer ce type de cession au
cours des six premires annes du bail ou obtenir un engagement crit du propritaire,
soit de renouveler le bail son terme, soit den conclure un nouveau.

En fin de bail, le bailleur dispose dune option lui permettant, soit doffrir le renouvellement
du bail son locataire, soit de lui refuser le renouvellement et ce, de manire totalement
discrtionnaire, charge cependant en telle hypothse, de lui payer une indemnit
dviction, destine compenser le prjudice subi du fait du non-renouvellement du bail.

Mais : est dpourvu de droit au bail le fonds appartenant au propritaire de limmeuble


dexploitation. Do une consquence fcheuse pour ce commerant : nayant pas de titre
locatif, il perd le fonds quand limmeuble est saisi, puis vendu aux enchres (CA Limoges,
26 nov. 1990).

7.11.6.1 Le cong avec offre dindemnit dviction en matire de bail


commercial

Le bailleur qui souhaite reprendre possession de ses locaux doit notifier, imprativement
par exploit dhuissier, un cong avec offre dindemnit dviction.

Ce cong met fin au bail.

Le locataire nest toutefois pas immdiatement oblig de partir et a droit au maintien dans
les lieux jusqu la perception de lindemnit dviction.

Le locataire maintenu dans les lieux est dsormais redevable dune indemnit
doccupation et non dun loyer.

Cette indemnit doccupation nest pas gale au montant du dernier loyer contractuel mais
la valeur locative affecte dun coefficient de prcarit, de lordre de 10 15 %.

Le preneur doit, pour percevoir lindemnit dviction engager une action judiciaire cette
fin, et ce, dans le dlai de deux ans compter de la date pour laquelle le cong a t
donn, sous peine de prescription.

374694402.doc Page 133 sur 232


Origine :

Sauf accord amiable, le juge va fixer le montant des indemnits dviction et doccupation
en ayant pralablement recours une mesure dexpertise.

Le refus du bailleur est possible en contrepartie du paiement au locataire dune indemnit


dviction (qui peut tre gale la valeur marchande du fonds de commerce avec les frais
de dmnagement).

La clause prvoyant une indemnit dviction forfaitaire par avance nest pas valable.

Toutefois, lindemnit nest pas due lorsque le bailleur justifie notamment :


dun motif grave et lgitime lencontre du locataire (non paiement des loyers, non
exploitation du fonds...),
ou de travaux de construction, de surlvation, voire de destruction sur limmeuble.

Si les modalits de fixation de lindemnit dviction ne sont pas prvues, cest le juge qui
fixe son montant.

7.11.6.2 estimation de la valeur vnale du droit au bail

Le droit au bail est la contrepartie conomique des avantages que constitue la reprise dun
bail existant, comportant des clauses plus ou moins avantageuses et lexistence dun loyer
qui peut apparatre sensiblement diffrent des loyers pratiqus sur le march.
Il sagit du prix moyen quun locataire est susceptible de retirer de la cession de son bail
un successeur.

En matire de commerces, lemplacement revt un intrt particulier car il a une


consquence directe sur lactivit. Pour estimer cette dernire, il faut apprcier les
lments suivants : la commercialit de lemplacement (situation, environnement,
transports, parkings), les caractristiques des locaux (importance et configuration, tat
dentretien des locaux ainsi que celui de limmeuble dans lequel le fonds est exploit), la
nature du commerce exerc, les conditions juridiques et financires du bail, les clauses
relatives aux rparations et charges, la dure de la location restant courir, lexistence
dun logement attenant et les possibilits de parking.

Lvaluation dun droit au bail consiste donc apprcier la valeur de lensemble des
diffrents avantages dont va bnficier un locataire pendant une priode de temps
variable. La valeur du droit au bail est gnralement inversement proportionnelle au
montant du loyer vers dans le cadre du bail. Elle crot avec la dure prise en
considration et les degrs de protection ou les avantages dont bnficie le locataire en
vertu du bail.

La valeur du droit au bail dpend :


dune valeur connue : le montant du loyer en vigueur,
dune valeur estimer : la valeur locative de march (montant du loyer thorique de
renouvellement, vrifier si il aurait t plafonn ou dplafonn). La notion de valeur
locative de march implique quil ny a pas, paralllement la conclusion du bail, de

374694402.doc Page 134 sur 232


Origine :

versement dune somme en capital soit au locataire prcdent (droit au bail), soit au
propritaire (pas de porte, droit dentre). La valeur locative de march est exprime
hors droit de bail ou hors TVA, et hors charges locatives, ou de toute autre nature,
refactures au preneur.
du multiple qui va tre appliqu la diffrence annuelle.

7.11.6.3 Calcul de la valeur thorique du droit au bail

bail 3/6/9
dure restant courir : 7 ans
loyer annuel : 8000 euros
superficie dveloppe : boutique 50 m rserves 20 m
phase 1 : calcul de la surface pondre :
5 m de la vitrine : coefficient 1, entre 5 et 10m 0,75 10 20 m 0,50, 20 30m 0,35 ;
sous sol : 0,35 si accessible, 0,25 si reli, 0,10 si non reli ; 1er tage : entre 0,30 et
0,40, etc..
Exemple :
boutique coefficient 1 : 40 m
rserves, coefficient 0,25 : 5 m total : 45 m
phase 2 : reprer la valeur locative habituellement pratique dans le quartier
exemple : 250 euros / an / m pondr valeur locative : 45 m x 250 eurso = 11 250
euros
phase 3 : calcul de l conomie ralise :
(11 250 euros 8000 euros) x 7 ans = 22750 euros (cest la valeur thorique du droit au
bail.) Des corrections peuvent tre apportes en fonction dune bonne ou mauvaise
situation commerciale :
boutique en angle : coefficient major de 1,10 1,20 sur les 5 premiers mtres en
angle
commerce adapt lactivit du secteur : le propritaire est en droit de demander
une augmentation de loyer ou une somme en capital
en fonction dune destination tous commerces
Fiscalement :
pour le locataire cdant, la vente du droit au bail est prise en compte pour la
dtermination du bnfice imposable au titre des bnfices industriels et commerciaux
(BIC)
pour le preneur, le droit au bail est soumis aux droits denregistrement et il figure
lactif du bilan en tant quimmobilisation incorporelle non amortissable

7.11.6.4 Que faire du bail commercial lors du dpart la retraite ?

Le commerant ou lartisan qui dcide de prendre sa retraite peut cder son bail
commercial avec changement dactivit (dispositions de larticle L.145-51 du Code de
Commerce)

La loi prvoit quelques conditions : Avant toute dmarche, il faut demander ses droits la
retraite : Si le locataire est une SARL, le grant majoritaire fait valoir ses droits la
retraite. Il faudra attendre un dlai de 2 ans pour bnficier de la dspcialisation. Le
374694402.doc Page 135 sur 232
Origine :

mme dlai est ncessaire pour un associ unique dune entreprise unipersonnelle
responsabilit limite. Le locataire doit ensuite signifier, tant au bailleur quaux cranciers
inscrits sur le fonds, son intention de cder le bail, en prcisant la nature des activits dont
lexercice est envisag, de mme que le prix propos. Cette signification fait alors courir
un dlai de deux mois pendant lequel le propritaire peut :
soit exercer son droit de rachat aux conditions indiques dans le projet de cession,
soit demeurer silencieux et dans ce cas il accepte la cession,
soit saisir le Tribunal sil entend contester la compatibilit des nouvelles activits
envisages avec la destination, les caractres et la situation de limmeuble, il doit
apporter la preuve dune telle incompatibilit. En cas de refus injustifi et
dommageable, le bailleur peut tre condamn des dommages et intrts, le prjudice
dcoulant de la perte dune chance de ngocier le droit au bail et de prparer la retraite
dans les meilleures conditions.

7.11.6.5 Il convient de bien distinguer le droit au bail :

du fonds de commerce dont il peut tre lune des composantes,


du droit dentre ou du pas de porte qui sanalysent quant eux, comme la
contrepartie davantages lors de la conclusion dun bail, dun avenant ou du
renouvellement de celui-ci, et qui sont verss au propritaire.

Le droit dentre ou pas de porte est une somme dargent que paie le locataire son
propritaire, au dbut de son bail et en une seule fois.

Le pas de porte est frquemment considr comme un supplment de loyer : le


propritaire souhaite se prmunir contre les hausses de loyer qui ne suivent pas la hausse
de la valeur locative relle des locaux. Pour le locataire, le pas de porte est amortissable
en tant que frais de 1er tablissement donc dductible des rsultats en pourcentage de la
dure du contrat (1/9me par an) condition que le loyer fix dans le bail soit
anormalement bas

7.11.7 10.7 Le fonds de commerce (ou fonds artisanal)

Un fonds de commerce na de valeur quau regard de :


> critres inhrents au local commercial :
son emplacement et la valeur des murs
la valeur du loyer
> critres inhrents lactivit commerciale :
son chiffre daffaires et sa rentabilit
la tendance du march
clientle et achalandage :
nom commercial, enseigne
qualit du mobilier
qualit professionnelle de lexploitant
licences
perspectives davenir : un repreneur nachte pas un pass, mais un futur

374694402.doc Page 136 sur 232


Origine :

Emplacement et valeur des murs : les points forts dun emplacement :


flux de passants
proximit des transports en commun
facilit daccs et proximit des stationnements
ensoleillement
angle de rue
proximit dune ou plusieurs enseignes locomotives
volution de la commercialit du secteur, projets urbains futurs mettant en avant un
ple commercial

Les capacits bnficiaires dun fonds ont deux origines :


la faiblesse du loyer par rapport au march
elle entrane une vritable rente de situation. La faiblesse du loyer par rapport au
march gnre une valeur de droit au bail qui, trs souvent, constitue le composant
principal dun fonds de commerce.
le travail de lexploitant
La dtermination des capacits bnficiaires du fonds : les capacits bnficiaires
dun fonds sont constitues par lexcdent brut dexploitation (EBE) qui peut tre
dgag partir du compte de rsultats de lexploitant.
e rsultat dexploitation
la dotation aux amortissements
une variation anormale des stocks
les ventuels frais de sige La capitalisation de lEBE non retrait donne la
valeur du fonds. Si lEBE retrait (EBE + loyer) nexcde pas le prix de march,
cest que le fonds nest pas viable ou na en tant que tel aucune valeur si ce
nest celle de sa rente de situation, de son droit au bail.
les cafs se ngocient le plus souvent 4 voire 5 fois lEBE alors quon atteint 7
pour de beaux tablissements et tout juste 2 pour les cafs des petites villes
voire de banlieue parisienne
les htels se ngocient le plus souvent entre 7 et 10 fois lEBE (fonction de la
qualit de lagencement)
es fonds alimentaires dune certaine importance peuvent se ngocier 10 12
fois lEBE parce que lacqureur prfrera acqurir un fonds en tat de marche
mme si son concept ne lui convient pas, afin de bnficier dune CDEC,
souvent longue obtenir.

7.11.8 10.8 Cession de bail Cession de fonds

Le bail et le fonds de commerce son lis : un fonds de commerce na de valeur relle


quen rfrence un bail commercial. Il nest pas possible de cder un fonds (entre autres
une clientle) si celui-ci nest pas attach un lieu dexploitation.

La valeur dun fonds de commerce peut-tre infrieure la valeur dun bail commercial si
lemplacement est exceptionnel et la rentabilit de lexploitation non avre. Dans ce cas,
la valeur du fonds doit tre ajuste sur la valeur estime de la valeur du bail.

374694402.doc Page 137 sur 232


Origine :

7.11.8.1 1. Cession de bail

Un bail na de valeur de cession que si lexploitation du fonds est antrieure 3 ans


le bail limite les activits du fonds
le fonctionnement du bail peut avoir une incidence directe sur la rentabilit
dexploitation : destination, clauses de cession, loyers variables

Le loyer peut tre dplafonn :lorsque la valeur locative relle a subi une variation de plus
de 10% de la valeur de rfrence,
lorsque le contrat de bail est prolong tacitement aprs 12 ans,
lorsquil est conclu ds lorigine pour une dure suprieure 9 ans,
pour les baux particuliers (terrains nus, bureaux).

Despcialisation : Il sagit de la modification dactivit en raison de la conjoncture


conomique et des ncessits de lorganisation rationnelle de la distribution.
si le bailleur refuse la transformation totale sans motif grave et lgitime (ex. reprise des
lieux pour excuter des travaux prescrits dans le cadre de la rnovation urbaine), le
juge peut ly contraindre.
si le contrat le prvoit, le changement dactivit peut entraner le paiement au bailleur
dune indemnit sil justifie dun prjudice.
la dspcialisation restreinte aux activits complmentaires ou connexes (celles qui ne
ncessitent pas de nouvelles installations) est un droit pour le locataire sous rserve
du respect de la procdure dinformation du bailleur.

Il est possible de ngocier une clause prvoyant une dspcialisation restreinte pour
dautres activits particulires.

Rpartition des travaux : Si rien nest prvu dans le contrat, la loi prvoit que les gros
travaux sont la charge du bailleur et les travaux dentretien courant sont la charge du
locataire, mais les limites sont difficiles cerner. Il est possible de prvoir une clause du
type "clos et couverts" qui met la charge du bailleur des travaux tels, le toit, les
gouttires, les fentres, les volets et la climatisation. Autrement, le bailleur peut mettre
lintgralit des travaux la charge du locataire qui devra alors ngocier un loyer diminu.
Dans tous les cas, il est indispensable de bien prvoir quels sont les travaux la charge
du locataire et ceux la charge du bailleur afin dviter tout litige ultrieur.

7.11.8.2 2. Cession de fonds

Le fonds de commerce est compos :


de biens meubles corporels : matriel, loutillage et les marchandises
de biens meubles incorporels ordinaires qui comprennent, dune part, la clientle,
lment essentiel et indispensable du fonds de commerce (donc toujours prvue dans
lacte de cession) et, dautre part, le droit au bail, le nom ou lenseigne commerciale
rputs cds en mme temps que le fonds sauf stipulation contraire dans lacte de
cession ;
de biens meubles incorporels extraordinaires qui comprennent les droits de proprit
littraire et artistique, lensemble des droits de proprit industrielle (les brevets

374694402.doc Page 138 sur 232


Origine :

dinvention, les marques et les dessins et modles), les rcompenses officielles ou


mdailles obtenues dans lexercice de lactivit de lexploitant. Ces biens doivent faire
lobjet dune mention expresse dans lacte de vente pour tre cds avec le fonds de
commerce.

La loi impose la cession de certains contrats en mme temps que celle du fonds de
commerce. :
bail commercial,
contrats de travail
contrat ddition
contrats dassurance.

La cession dun fonds oblige trouver un acqureur dans la mme activit. Certaines
activits commerciales sont rglementes et ne peuvent tre exerces qu la condition
pralable dobtenir une autorisation administrative ou une licence. Il existe 2 grandes
catgories de licences :
celles accordes en considration de la qualification professionnelle de lexploitant du
fonds de commerce et qui sont en consquence incessibles. Lacheteur devra donc
justifier de la mme qualification que celle du vendeur, afin dobtenir de ladministration
lautorisation dexploiter lactivit (par exemple : agence immobilire, agence de
voyage, etc.)
celles qualifies de ""relles"" parce quattaches au fonds de commerce et
transmissibles, de plein droit, avec lui (exemples : licence de dbit de boissons, de
restaurant, etc.).

La cession dun fonds dans la dernire priode triennale du bail permet lacheteur de
sexonrer de laccord pralable du bailleur pour son renouvellement.

7.12. 11. LES BASES DE LA GESTION DENTREPRISE

7.12.1 11.1 Lexique

Mmento des termes abords lors de la formation Gestion

Dfinition Usage/ Exemple


Actif Terme qui regroupe tous les Dans lactif la colonne dbit
lments de la partie gauche du augmente lactif
Bilan, cest--dire lensemble de ce La colonne crdit diminuelactif
quoi lentreprise utilise ses
ressources. Cest tout ce que
lentreprise possde un instant
prcis, les biens et les droits.
Actif circulant Cest la partie de lactif qui est
utilise dans le cycle dexploitation
de lentreprise ou qui est
consomme par lentreprise dans
lanne. (essentiellement les stocks
374694402.doc Page 139 sur 232
Origine :

Dfinition Usage/ Exemple


de matires premires et les
encours de production)
Amortissement Constatation comptable de lusure On amortit une machine, ou un
dune immobilisation implique btiment dexploitation, pas un
dans le cycle de production de terrain. Un btiment achet
lentreprise. dautres fins que dexploitation ne
samorti pas.
Associ Quelquun qui des droits (parts) Dans le cas de lEURL : un seul
sur lentreprise en contrepartie de associ.
largent, dun apport en nature ou
en industrie quil a apport pour
financer le dveloppement de
lentreprise. Largent mis ou les
biens mis ne pourront tre
rcuprs que par une cession de
parts ou la dissolution de
lentreprise en fonction de sa valeur
future. Lassoci prend donc un
risque important.
Bnfice Voir rsultat
Besoin en fond Ensemble des besoins en trsorerie BFR dexploitation
de roulement ou ncessaire pour couvrir instant t Stocks et Encours + Crdit clients
BFR le cycle dexploitation de Dettes fournisseurs
lentreprise BFR positif : lexploitation est
mobilisatrice de trsorerie
BFR ngatif : lexploitation gnre
de la trsorerie
Bilan Photographie un instant t des
emplois et des ressources dune
entreprise. Les comptes de Bilan
sont des comptes permanents et
gardent la mmoire de lhistoire de
lentreprise, ils augmentent ou
diminuent priode aprs priode
mais ne sont pas remis zro
aprs chaque priode comptable.
Budget Projection dans le futur de lactivit Insister sur les hypothses de
prvisionnel de lentreprise, le plus souvent sous construction du budget notamment
la forme dun compte de rsultat dans les parties hautes, CA (volume
simplifi. Pas de notion lgale. et prix) et marge (discounts et prix
de revient). Articuler lapproche en
sparant les cots fixes des cots
variables et calculer un point mort.
Caisse Ensemble des liquidits prsentent Ex : la caisse dun restaurant.
instant t dans lentreprise et non

374694402.doc Page 140 sur 232


Origine :

Dfinition Usage/ Exemple


encore apportes la banque.
Capital ou Ensemble de largent (ou autres
capital social ressources en nature) bloqu sous
forme de parts par les associs (ou
les actionnaires), le plus souvent
la cration de lentreprise, mais
pouvant tre augment par la suite.
Capitaux Cest le passif de lentreprise moins Cest en gros les rserves plus le
propres ses dettes. Il est aussi appel bnfice de lexercice plu rserves
passif interne, cest lensemble des plus apports initiaux (capital social)
ressources qui ne pourront tre
rcupres qu la dissolution de
lentreprise.
Cash flow Littralement Mouvements Le cash flow oprationnel recouvre
dinvestissement dargent.Rcapitulatif des entres uniquement les rentre et sorties
et des sorties dargent sur une dpendantes de lactivit
priode donne. oprationnelle de lentreprise
Le cash-flow net est le solde sur la Le cash flow financier traduit les
priode de ces mouvements. mouvements dargent issus de
dcisions sur les modes de
financement de lentreprise (par
exemple, contraction dune dette)
Le cash-flow
dinvestissement traduit les
mouvements dargent issus de
lachat dinfrastrutures destines
soutenir la production
Compte banque Compte de lentreprise chez sa
banque,
Compte courant Compte qui rcapitule les prts
dargent des associs lentreprise
(le capital nest pas un prt dargent
mais une mise de fonds)
Compte de Rcapitulatif sur une priode Se lit verticalement en analysant
rsultat donne de lactivit de lentreprise toute une srie de soldes
et de sa performance conomique. intermdiaires (cfCA, Marge
Le compte de rsultat est un commerciale, valeur ajoute et les
document comptable rgi par diffrents niveaux de rsultats)
certaines rgles concernant
notamment les modes
damortissement et les provisions
Crance Droit dont lentreprise dispose sur Un loyer prpay est aussi une
quelquun qui lui doit de largent crance
ou autre chose un terme donn
Crance client Droit dont dispose lentreprise de se

374694402.doc Page 141 sur 232


Origine :

Dfinition Usage/ Exemple


faire payer une certaine date ce
que lui doivent ses clients.
Cycle Temps pass entre le paiement La dure du cycle dexploitation
dexploitation cash des marchandises et des dpend de la dure du cycle de
matires premires ncessaires production, des stocks de matires
la production et le paiement des premires (1 mois-6 mois ?) et de
ventes. produits finis et des conditions de
rglement fournisseurs et clients de
lentreprise. Elle va conditionner en
partie le BFR (lautre partie tant le
volume)
Dcouvert Si le compte banque passe en Le dcouvert autoris par une
solde crditeur on dit que le compte banque permet de passer le compte
est dcouvert banque en ngatif ponctuellement
et dans la mesure dun montant
pralablement autoris.
Dette bancaire Dette contracte par lentreprise Emprunts ngocis avec les
auprs dune banque banques pour un financement
moyen ou long terme. Le dcouvert
nen fait pas partie cest simplement
une facilit qui se traduira
ventuellement par un compte
banque (dactif) crditeur
Dette Ce que lentreprise doit un Dpend du volume dachat et des
fournisseur fournisseur un instant t conditions de paiement (comptant,
30j, 90J)
Dettes Ce que lentreprise doit divers
tiers (fournisseurs, tat, banques,
salaris) un instant t
Dure La dure et le rythme
damortissement damortissement dune
immobilisation doivent tre calqus
dans la mesure du possible sur
lesrecettes gnres par leur
utilisation
Emploi Ce quoi lentreprise utilise ses Equivaut lactif
ressources un instant t
Encours Biens et service en-cours de Par exemple : matires premires
formation au travers dun processus sorties du stocks de rserves et en
de production train dtre traites dans le cycle de
production
Encours client Abus de langage qui veut dire
somme des crances clients
Equation Actif = Dettes + Capitaux Propres Cest lquation qui doit tre
bilantielle respecte pour tout enregistrement

374694402.doc Page 142 sur 232


Origine :

Dfinition Usage/ Exemple


comptable
Fonds Capital + Rserves + rsultat net de
propres/capitaux lanne en cours
propres
Immobilisation Infrastructures ncessaires la
ralisation de lactivit
oprationnelle de lentreprise mais
non consommes dans lanne ou
dans un cycle de production. Les
infrastuctures durent plus dun an et
soutiennent plusieurs cycles de
production
Inventaire tat des stocks un instant t tel
que compt physiquement (par
opposition la valeur calcule qui
est celle des livres de comptes)
Investissement Somme dargent que lentreprise Utilis surtout dans lapproche plan
dcide dinvestir un instant t et qui de trsorerie
servira soutenir le cycle Un investissement = sortie dargent
dexploitation de cette entreprise. = cash flow ngatif.
Linvestissement constitue une Pour passer de la vision trsorerie
sortie immdiate de trsorerie. la vision compte de rsultat, on se
Dans lapproche compte de pose la question de lamortissement
rsultat, cet investissement pourra possible de linvestissement (sur
dans certains castre rparti sur combien de temps) via
plusieurs exercices (dans le cas lenregistrement comme
dun amortissement dune immobilisation
immobilisation)
Journal Support denregistrement au
comptable quotidien des vnements et
transactions de lentreprise sous
forme comptable. Tout
enregistrement doit vrifier
lquation bilantielle.
Marge Diffrence entre les ventes HT de Est pertinent pour les activit
commerciale marchandises et le cots dachat commerciales, beaucoup moins
HT des marchandises vendues sur pour les activits de transformation
la priode (ou la valeur ajoute est plus
utilise).
Passif Ensemble des ressources La colonne crdit augmente lactif
disponibles pour lentreprise un La colonne dbit diminue lactif
instant t. Correspond la somme
de la partie droite du Bilan.
Plan de Prvision sur les besoins futurs en
trsorerie trsorerie de lentreprise

374694402.doc Page 143 sur 232


Origine :

Dfinition Usage/ Exemple


Point mort Volume de chiffre daffaires partir En gros, partir de quand
duquel la marge sur cot variable lexploitation commence-t-elle
couvre les cots fixes. Peut tre gnrer du rsultat au lieu den
analys mensuellement. consommer ?
Prix de revient Notion de comptabilit analytique :
un prix de revient est toujours
calcul. Ce calcul rsulte de choix
internes lentreprise et doit
permettre une prise de dcision
pertinente.
Prix de vente Prix auquel on vend un produit. Pour le client final ce prix est
pour lentreprise qui vend,seul le exprim TTC, (si cest une autre
prix HT entre en compte dans le entreprise qui achte elle, cest le
compte de rsultat. prix hors taxes qui importe car elle
pourra rcuprer la TVA)
Report Solde dun compte qui sera repris Par abus de langage, est aussi
nouveau dans ce mme compte en dbut de utilis pour signifier le rsultat net
priode suivante. Les comptes de de lanne report en rserve.
bilan sont des comptes report
alors que les comptes de compte
de rsultat sont des comptes sans
report.
Rserves Partie du bnfice aprs impt et Les rserves sont la principale
aprs versement des dividendes traduction comptable de la capacit
conserve dans le patrimoine de de lentreprise gnrer ses
lentreprise. Cest lpargne de propres sources de financement
lentreprise. Elle vient gonfler les
Capitaux propres
Ressources = passif : rcapitulatifs de la Equivaut au passif
provenance des moyens dont
dispose lentreprise pour exercer
son activit
Rsultat Solde sur une priode donne entre Rsultat dexploitation : produits
les produits et les charges charges dexploitation
consomms pour gnrer ces Rsultat financier : produits
produits. financiers charges financires
Rsultat courantavant impt:
somme algbrique des rsultats
courants et financiers
Rsultat exceptionnel : diffrences
entre les produits et les charges
exceptionnelles
Rsultat net de lexercice : somme
algbrique des rsultats courants et
du rsultat exceptionnel moins
participation des salaris aux fruits
374694402.doc Page 144 sur 232
Origine :

Dfinition Usage/ Exemple


de lexpansion moins impt sur les
bnfices
Tiers Ensemble des partenaires Compte de passif : fournisseurs,
extrieurs lentreprise (associs, associs, salaris, organismes
salaris, banques, Etat, prteurs long et moyen terme,
fournisseurs, clients, banque) organismes paritaires, Etat
Comptes dactif : clients
Trsorerie Disponibilits de lentreprise (ce qui Une sortie dargent diminue le
est dcaissable immdiatement par compte banque (crdit), une rentre
lentreprise sans avoir vendre des laugmente (colonne dbit)
actifs utiles son activit)
Valeur Ajoute Diffrence entre la valeur Peu utilise dans le commerce, trs
marchande de la production dune utilise dans les industries de
priode et la consommation des transformation et les services.
biens et des services fournis par
des tiers pendant cette mme
priode.

7.13. 12. TOP 10

7.13.1 10.1 Leons pour le dmarrage d'activit selon le MIT

Adapt dun article de Aaron Weissenfluh dans la gazette MIT $ 50K, 2003 : 10 leons
pour les entrepreneurs

Cet article est librement adapt dun article dAaron Weissenfluh publi dans la gazette
MIT $ 50K, 2003. Lauteur sadressait lpoque principalement aux futurs entrepreneurs
dans les domaines techniques , mais il nous semble que ces leons peuvent tre utiles
en dehors du domaine technique et particulirement des entrepreneurs sadressant
une clientle dentreprises. A vous de juger !

1 : Avec les ventes tout sarrange.


De notre exprience comme de celle de lauteur, vendre est une activit que nous
vous recommandons chaudement, mme si cest difficile entendre, il ny a rien qui
tienne sans ventes, pas de bons produits, pas de qualitsi vous ne vendez pas
tout cela na aucune valeur. Des ventes fourniront les moyens chacun dans
lentreprise de fonctionner confortablement. Si vous ne pouvez pas vendre,
embauchez quelquun qui peut !
2 : Le marketing permet de gagner de nouveaux clients.
Cf the purple cow (la vache mauve) de Seth Godin ! Comment sortir du lot et
faire comprendre qui vous tes, ce que vous apportez et pourquoi vous tes trs
bon ! Trouver quelquun ou quelque chose qui puisse faire parler de vous et si cest
pas votre truc, produits tous les jours, restez au lit !
3 : Utilisez le tlphone.

374694402.doc Page 145 sur 232


Origine :

Le mail, cest pour les flemmards. Appelez pour dcrocher des rendez-vous ! On ne
vend pas en restant devant son cran, mais en dcrochant des rendez-vous qui
permettent de rassurer vos futurs clients sur vous et vos produits.
4 : Attention la la logistique.
Si vos clients ne peuvent se procurer, ou ne savent pas comment se procurer vos
produits, ils nachteront pas ! Ceci est encore plus complexe quand vous vous
adressez des clients trs organiss. Assurez-vous que vous matriser ce point ou
que vous avez quelquun chez vous qui le matrise !
5 : Rien ne vaut lauto-financement.
Si vous vous faites financer, vous ntes plus matre chez vous ! Les ventes sont la
meilleure faon de trouver de lauto-financement. De plus, si vous ne vendez pas,
qui voudra mettre de largent dans votre projet ? Il sera sans doute de plus en plus
rare de pouvoir financer un projet partir dune ide seule !
6 : Ce qui me plait # Ce qui se vend.
Le business, nest pas de lart. Il ne sagit pas de se faire plaisir mais de savoir ce
que le march est prt accepter. Si vous ntes pas sur cette longueur dondes,
faites de lart, pas du business.
7 : Les contacts se construisent en rencontrant des gens.
En gnral les gens ne viendront pas vous, cest donc vous daller vers eux.
Devenez un animal social ! Un bon exercice pour sortir de sa coquille : au caf,
dans lascenseur, dans le mtro, au restaurant engagez la conversation avec vos
voisins !
8 : Trop nest jamais assez.
Mme si a peut passer pour du racolage, mettez-vous en quatre pour vos clients,
rsolvez leur problme, ne ratez aucune occasion de vous casser la tte pour eux.
Vous gagnerez la loyaut de quelques clients qui reviendront et vous en
ramneront dautres.
9 : Planifier cest bien, Faire cest mieux.
Il y a un temps pour planifier, et il faut absolument planifier pour arriver se
concentrer sur les points importants, mais il y a un temps pour faire et passer
laction !
10 : Dur dur dtre le premier.
Ceci est surtout valable pour les produits innovants et techniques, mais soyez prts
rpondre deux types de questions : cest impossible, a ne marchera
jamais ! ou son contraire : ok, trs bien votre produit est parfait, mais nous en
avons un qui fait dj trs bien laffaire et est plus fiable . Si vous tes vraiment un
pionnier, ayez les outils marketing et le rpondant pour rebondir sur ces objections !
Cadeau bonus : lhonneur vaut mieux que lorgueil.
Lorgueil est une motion, lhonneur est une valeur ! On sentend mieux sur la base
de valeurs partages que dans un combat dmotions.

7.13.2 12.2. Comment tenir la distance

Comment faire pour ne pas couler la deuxime anne : amener lentreprise son point de
rentabilit sans apport financier extrieur, tout mettre en uvre pour voir lentreprise
atteindre lquilibre aussi vite que possible.

374694402.doc Page 146 sur 232


Origine :

1/ ne pas manquer les opportunits de revenus annexes pour ne pas tre oblig de
faire appel des fonds supplmentaires ou extrieurs
on peut commencer pendant son temps libre en restant salari
dmarrer lger et se fixer un objectif de dpart raisonnable, en termes de temps
en termes de financement pour pouvoir adapter son offre aux ractions des clients :
dfinir la bonne stratgie (marchs, cibles, produits, plan marketing,
communication...),
fabriquer les premires rfrences qui feront rentrer un peu dargent dans les
caisses, permettront dtablir crdibilit et un minimum de visibilit
se concentrer dans les premiers temps sur les profits court terme afin de mieux
grer le cash flow
encourager les clients satisfaits qui pourront recommander lentreprise
2/ grer ses cots : faire plus (et mieux) avec moins, ne pas dpenser son argent
nimporte comment
pas dinvestissements lourds
viter davoir des stocks grer, ou de sengager dans un bail pour les locaux
logiciels libres et peu coteux
solutions modifiables et modulables
quipement doccasion pour ce qui nest pas stratgique
limiter le nombre de fournisseurs, ainsi que celui des revendeurs
sous-traiter ce qui nest pas dans les comptences spcifiques de lentreprise Les
frais gnraux sont lensemble des charges non directement lis aux produits et
services vendus par lentreprise. Ces achats dits non stratgiques ( tort, mais
reprenons le terme conomique utilis) nentrent pas directement dans la
production du bien ou du service mais sont ncessaires et incontournables au bon
fonctionnement de lentreprise. Elles peuvent reprsenter de 20 40 % des achats
et jusqu 25% du chiffre daffaires selon lactivit et primtre pris en compte et
comprennent :
consommables : les fournitures de bureau, produits dentretien, petit outillage,
nergie et fluides,
investissements : informatique (matriels), travaux neufs et
agencementPrestations de services techniques : les transports et voyages,
linformatique, les frais de sites (nettoyage, gardiennage, accueil), la logistique, la
maintenance, la scurit
prestations intellectuelles : les assurances, la communication, le juridique, la
publicit, la recherche, lenvironnement (audit),
impts, taxes et cotisations : Taxes foncires, professionnelles, cotisations, Du
fait de leur trs grande varit, les frais gnraux sont souvent plus difficiles
cerner que les achats lis au coeur de mtier de lentreprise. Un ensemble si
htroclite que chaque enjeu dconomie pris sparment pourra ne pas tre trs
important
3/ diminuer les risques et tirer le maximum de soi, son quipe et de son rseau
possder les connaissances techniques sur lesquelles est bas le service vendu,
recruter du personnel qualifi,
le but est de dvelopper son activit seul ou en quipe restreinte et de consacrer
toute son nergie pour lamliorer (dveloppement et marketing) plutt que de

374694402.doc Page 147 sur 232


Origine :

soccuper des activits annexes obtenir des paiements rapides de la part de ses
clients
tre capable de renoncer une vente importante dont le recouvrement pourrat
traner en longueur
baser les prvisions sur des variables ralistes
il ne faut jamais hsiter tenter dimposer ses propres conditions : 30 jours fin de
mois par exemple. Lindiquer dans les conditions gnrales de vente. Cest un
travail de terrain, le 2me objectif le plus important aprs celui consistant prendre
des commandes (le 3me objectif tant de se faire payer...).
4/ que faire si le dveloppement est trop rapide ?
continuer dvelopper le business sans attendre les investisseurs (processus
long)
sassocier pour des raisons solides
dfinir clairement les objectifs
trouver des partisans internes
prvoir les clauses de sortie
suivre le march et trouver les opportunits de prsenter son entreprise

Dans une entreprise en forte croissance, lenjeu est moins de rduire les frais gnraux
que den matriser laugmentation. Dans une entreprise connaissant une baisse dactivit
ou des difficults, les efforts vont dabord se concentrer sur les cots directs. Ils ont un
impact plus important et immdiat sur lamlioration de la rentabilit : Il faut rflchir
lorganisation de lentreprise, fixer des objectifs et les moyens qui vont avec.

7.13.3 12.3. Confrontation avant (idal) et aprs (ralit)

Confrontation entre idalisation du projet dentreprise dans la phase de pr-cration et


ralit laquelle il est ensuite confront.

Comment dtecter les futurs axes de dveloppement de votre entreprise ? De


nombreuses personnes pensent inventer quelque chose de nouveau et craignent quon
leur prenne leur ide et nosent en discuter. La ralit, cest que les ides "nouvelles"
naissent souvent simultanment chez des gens qui nont aucune relation les uns avec les
autres. Il est trs important pour les entrepreneurs davoir louverture desprit ncessaire
pour discuter et dcouvrir les lments quils peroivent mal ou oublient et qui, lorsquils
se lancent, les poussent modifier radicalement leur point de vue, et changer leur
entreprise.

7.13.3.1 Les points essentiels passer en revue avant la cration : "les 5 forces
de Porter"

1/ le pouvoir de contrainte des fournisseurs :


la question se poser est de savoir dans quelle mesure vos fournisseurs
reprsentent des risques pour votre entreprise.
la concentration de fournisseurs en un nombre peu lev
les produits de vos fournisseurs sont-ils indispensables

374694402.doc Page 148 sur 232


Origine :

absence de produits de remplacement ?


cots de changement de fournisseur
vos fournisseurs ont-ils la capacit devenir des concurrents ?
leur capacit de production ?
2/ le pouvoir de ngociation des clients
la question est de savoir dans quelle mesure vos clients ont le pouvoir de peser
dans la matrise des volumes et conditions de vente (dlai, prix,..)
vos ventes sont elles particulirement concentres sur un petit nombre de
clients
comment les clients achtent-ils : rgulirement ou par coups, en quelles
quantit ?
vos clients ont-ils la possibilit de produire eux mmes ce que vous leur
vendez ?
ont-ils la possibilit de devenir concurrents ?
sont-ils de bons payeurs ?
3/ la menace de nouveaux entrants
qui peut tre intress entrer dans votre secteur dactivit et pourquoi ?
les facteurs influenants :
la rentabilit de votre secteur
des entreprises utilisant les mmes techniques et souhaitant se diversifier
dans votre activit
la prsence de comptiteurs internationaux pas encore implants
le phnomne dconomie dchelle ou un effet dexprience
limportance de limage de marque
le degr de difficult pour accder aux rseaux de distribution
les barrires lentre : rglementation, besoins en capitaux, frais de
lancement, de communication, financement, recherche dveloppement, sources
dapprovisionnement, organisation de la profession, march risqu, atomis,
ractivit de la concurrence..)
les barrires la sortie : le cot pour sortir dun secteur est prohibitif et
dcourage dy investir (obligations dhonorer des contrats long terme, pression
sociale ou tatique, obligation de supporter des cots irrversibles de droit au
bail, honoraires, cots de cessation dactivit, indemnits, etc..)
4/ arrive de produits ou services de substitution :
par le dveloppement de nouvelles technologies
volution de la rglementation
5/ la pression de la concurrence :
capable de faire face une situation dagressivit commerciale : prix,
communication, innovation, largissement de gamme, qualit, motivation, rachat
dentreprise
concurrence nombreuse sur un territoire limit
existence dun leader
capacits technologiques de se diffrencier
possibilits de partenariats

374694402.doc Page 149 sur 232


Origine :

7.13.3.2 Bilan aprs cration :

1/ Avez-vous des exemples de situations auxquelles vous auriez aim tre prpar ?
2/ Sur quels points vous-tes vous tes fortement tromp dans vos prvisions ?
3/ Avez-vous au cours de la vie de votre entreprise, chang vos croyances, vos dsirs,
et si oui, cela a-t-il eu une importance majeure dans la vie de votre entreprise ?
4/ Pensez-vous a posteriori que ltape de prparation aurait du tre plus importante,
plus longue pour certains points ?

8. OUTILS
8.1. 01. EXEMPLES

8.1.1 Exemple 1 Prsentation d`un projet en mode elevator pitch

Prsentation dun projet en mode elevator pitch

Vous disposez dune minute pour parler de votre projet une personne que vous
souhaitez convaincre, comment faire ?

Voici quelques trucs :

8.1.1.1 Pour le fond

fixez-vous un rsultat prcis obtenir par cette prsentation :


que voulez-vous obtenir ? une vente ? un appui ?
que vendez-vous : vous ?, votre entreprise? Votre projet? Votre produit ?
que voulez-vous que votre interlocuteur retienne?
dites ce que vous avez fait rellement, les solutions que vous avez mis en place
et pourquoi les gens doivent vouloir faire des affaires avec vous, laissez tomber les
dtails. Si vous vous adressez des financiers ou des investisseurs noubliez pas
quils parient sur le jockey, pas sur le cheval , visez le bon niveau.
concentrez votre prsentation sur ce qui est vraiment important pour votre
interlocuteur,
par exemple pour un investisseur :
la taille du march,
parlez de la russite de vos concurrents, cest la preuve que le march existe
comment vous prvoyez de crer des revenus
quel est votre avantage concurrentiel

8.1.1.2 Pour la forme

utilisez un langage que tout le monde comprend


utilisez des mots qui crent des images dans lesprit de votre interlocuteur, ceci
rendra votre message plus facilement mmorisable.

374694402.doc Page 150 sur 232


Origine :

trouvez laccroche : cest trouver la phrase ou les mots qui feront cho chez votre
interlocuteur, racontez-vous et expliquez votre projet sous forme dune trs courte
histoire : quelle est la situation, qu'avez-vous fait, et qu'est-il arriv? Gardez votre
naturel, cette histoire doit sonner juste.

Pour conclure : pensez laisser une carte de visite ou un document rcapitulatif pour que
lon puisse vous recontacter !

8.1.2 Exemple 2 Business plan type dtaill

Exemple 2 Business plan type dtaill

8.1.3 Exemple 3 Business plan type rsum

Les documents ci-dessous sont des exemples destins vous guider. Si vous avez des
questions, vous pouvez nous contacter.

Exemple 3a Commerce ambulant de produits alimentaire (Word 115 ko)

Exemple 3b Socit dexportation de pices automobiles (Word 143 ko)

Exemple 3c Salon de coiffure (Word 121 ko)

8.1.4 Exemple 4 Tableaux financiers synthtiques

Les documents ci-dessous sont des exemples destins vous guider. Si vous avez des
questions, vous pouvez nous contacter.

Exemple 4a Compte de rsultat prvisionnel HT commerce ambulant (Excel 15 ko)

Exemple 4b Compte de rsultat prvisionnel export (Excel 16 ko)

Exemple 4c Compte de rsultat prvisionnel HT cabinet de coiffure (Excel 15.5 ko)

8.1.5 Exemple 5 Memento avant ouverture d`un point de vente

Objet Qui Fait le


Mois 1 Debut
Definition offre
Etude de marche
Elaboration business plan
Recherche emplacement
Etude travaux
Evaluation budget travaux
Evaluation budget equipement
Evaluation budget de fonctionnement

374694402.doc Page 151 sur 232


Origine :

Objet Qui Fait le


Signature compromis
Etude options contrats ste
Prevoir organigramme
Prevoir reunion syndic copropriete
Obtenir autorisation syndic si travaux
Depot marque
Mois 2
Dfinir les besoins en quipement
Dfinir les besoins en matriel logistique
Dfinir les besoins en matires premires
Lancer les appels d'offre
Dfinir implantation
lancer les appels d'offre pour les travaux
lancer recherche logo
prendre contact avec l'inspecteur des contributions pour
tudier les remboursements anticips de TVA
prendre contact avec la mairie pour se prsenter
prendre contact avec la banque locale
prendre contact avec l'assureur
prendre contact avec les services hygine scurit,
pompiers
prendre contact avec les PTT
prendre contact avec EDF, GDF,
prendre contact avec FT, wanadoo
lancer le recrutement, voir les besoins en formation
tablissement des fiches de fonction
relever prix concurrence
Mois 3
Obtenir le planning des travaux
dterminer la date prvue d'ouverture
passer les commandes du matriel, tablir planning
livraisons
dfinition dtaille de la gamme
dfinition dtaille des services
point sur le plan d'implantation de dtail, merchandising
tablissement du plan promo
voir les commandes d'ouverture et de rapprovisionnement
matires premires
acheter les registres obligatoires, personnel, salaires,
scurit, registre travailleurs trangers
mise en place des documents comptables
mise en place des documents de gestion
tablissement du planning du personnel
choisir les prestataires conomat, travaux, etc..

374694402.doc Page 152 sur 232


Origine :

Objet Qui Fait le


dterminer un rglement intrieur
Mois 4
ralisation travaux d'installation
Organiser le travail du personnel avant ouverture
Organiser la rception des matriels, quipements,
contrle matires etc..
prparer l'inauguration
Tests

8.1.6 Exemple 6 Evaluation d`un site commercial

8.1.6.1 1/ obtenir des statistiques

population par ge, statut familial


population par profession et revenus
taille et frquentation des parkings
frquentation des diffrents types de transports
commerces existants, nouvelles implantations commerciales

8.1.6.2 2/ Description gnrale de la localit

dcrire le site partir des informations statistiques (type dhabitat, type de population
rsidentielle, activits, bureaux etc..)
rechercher les lieux de rassemblement, de rendez-vous
reprer les principaux ples dattraction
reprer les habitudes dans les circuits

8.1.6.3 3/ Visiter les sites

dfinir le cur de la zone commerciale :


reprer les principaux ples dattraction, les moyens daccs
interroger les consommateurs (une trentaine de tous types) :
do viennent-ils,
combien de temps ont-ils mis pour venir,
viennent-ils souvent, pourquoi viennent-ils,
reoivent-ils des publicits des commerants du quartier ?
de qui ?
etc..
interroger les commerants (une quinzaine, grands, petits, activits complmentaires
telles que restaurants) :
depuis combien de temps sont-ils installs dans ce quartier,
quelles initiatives ont-ils pris pour louverture,
do viennent leurs clients, sont-ils fidles,
comment dcrivent-ils le quartier,
comment varie le trafic dans la semaine,

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Origine :

y a-t-il des magasins ouverts le dimanche,


quel est le jour de fermeture,
quelle est la plage douverture horaire,
combien de temps cela a-t-il pris pour tre bien install dans le quartier,
comment font-ils de la publicit,
comment attirent-ils les clients chez eux,
quels emplacements tournent frquemment,
quels sont les commerants qui russissent bien dans le quartier,
comment trouvent-ils du personnel,
quelles difficults ont-ils rencontr ?
etc..
ce quil faut observer :
lambiance gnrale de la rue,
ltat des devantures,
le moral des commerants et des vendeurs,
le dynamisme de la rue diffrentes heures.

8.1.6.4 4/ Interroger la municipalit :

quel est son intrt pour cette zone ?


quelle est sa description de la population
obtenir les plans de dveloppement de la zone
les avantages ou difficults locale damnagement

8.1.6.5 5/ Evaluer le march

En recoupant les diffrents lments d'informations recueillis, il est possible de faire des
hypothses sur le nombre de clients potentiels sur la zone primaire su point de vente et de
mesurer le volume de consommation possible :
nombre de clients entrants x taux de transformation x ticket moyen
pour extrapoler une hypothse annuelle il faut tenir compte des saisonnalits propres
chaque activit et spcifiques au lieu dimplantation.

8.1.7 Exemple 7 Etude d`amnagement d`un point de vente

8.1.7.1 Etape 1 : Etude de march.

Cest le pralable pour formuler les intentions commerciales. En fonction de votre


emplacement, rpertoriez les concurrents, leur situation gographique, leur emplacement
(il y a toujours dans une rue un ct qui "marche" et l'autre non (ensoleill, un commerce
"incontournable", un passage "oblig"....), la clientle de ces magasins, identifiez le
passage, les horaires, les attitudes des passants.

Collectez les chiffres sur votre secteur (nombre d'habitants, de foyers, revenus moyens,
CA moyen des concurrents...)

374694402.doc Page 154 sur 232


Origine :

Enfin posez-vous la question sur ce que vous comptez apporter de plus la clientle,
pourquoi vont-ils venir chez vous ?

8.1.7.2 Etape 2 : Dfinir le cahier des charges commercial gnral

Les grands axes image de la coque et de lambiance gnrale

valuation de la surface ncessaire chaque grande famille de produits


dfinition du positionnement prioritaire des grandes familles de produits par rapport aux
flux principaux de clients
dfinition des enchanements des grandes familles de produits
liste des diffrents lments commerciaux pouvant tre dterminants dans la
structuration de lespace : salons dessayage, atelier, services, caf, rserve
dapproche, point accueil, repos, encaissement, etc..
stratgie dimplantation (la caisse par rapport lentre / sortie, la fonction de la
vitrine..)
stratgie dimplantation de la signaltique dorientation et dinformation (o sont les
promotions, les affaires faire ?)
dfinition sous forme de planches illustres des grandes lignes dambiance de lespace
de vente : sols ; murs, plafond, clairage, mobilier

8.1.7.3 Etape 3 : principe de circulation et plan de masse correspondant au


cahier des charges gnral

Exemple :

Le concept type dun magasin CHAUSS EXPO va se dployer dans un local


commercial denviron 600 m de surface de vente, dont la faade sera agrmente
dune enseigne lumineuse bien visible et de grandes vitrines laissant entrer largement
la lumire naturelle.

A lintrieur, de larges alles de circulation favorisent le confort dachat de la clientle


et son orientation au sein des rayons.

Chaque grande famille darticles est balise et identifie ainsi aisment les rayons FEMME,
ENFANT, HOMME, SPORT, PANTOUFLES

Le ple ENFANT est particulirement soign et accueillant : parquet, licences, coin jeu
avec petite table et chaises, tlviseur, chaise bb, sans oublier les tables balises par
groupe de pointures.

Le secteur HOMME met en valeur de manire chaleureuse des articles qualitatifs, dans
un rayon entirement parquet.

Le rayon SPORT prsentera un large choix de grandes marques prsents sur grille,
avec un descriptif de la technicit des modles.

374694402.doc Page 155 sur 232


Origine :

La PANTOUFLERIE est prsente sur cintres et broches pour la facilitation du choix.

Quant la FEMME, elle bnficiera dun plan merchandising dvelopp et performant lui
permettant de dambuler autour des tables de chaussures et de dcouvrir les thmes qui
la touchent : les articles tendance , ville , confort , sportswear ,
nouveaut , confort , etc.

Les diffrents ples ACCESSOIRES dissmins dans le magasin offriront un choix de


maroquinerie, de lunettes, de produits dentretien de la chaussure, de semelles et de
chaussettes.

8.1.7.4 Etape 4 : dfinir le cahier des charges commercial dtaill par familles
de produits

surfaces, linaires et modes de prsentation souhaits, matriel ncessaire


fonction des muraux et des mobiliers
choix de mise en avant des marques
outils de la vente : bureau daccueil etc..
informations produits faire figurer au niveau de la coque ou du mobilier

8.1.7.5 Etape 5 : laboration du plan dtaill

implantation du mobilier
implantation de la signaltique
rtroplanning et plans de chargement

8.1.8 Exemple 8 Marketing oprationnel sur une gamme produit

374694402.doc Page 156 sur 232


Origine :

des pistes et des questions concernant la construction dun assortiment partir dune offre
rduite

Comment, lorsque lon dbute, construire un assortiment qui gnre un chiffre daffaire
suffisamment intressant pour que le distributeur (chaine ou indpendant) prenne la peine
de vous rfrencer et de vous garder, ce qui est encore plus compliqu ! en faveur dun
assortiment court :
Il faut que chaque rfrence tourne correctement pour justifier la place quelle occupe
et si possible justifier plusieurs emplacements contigus sur une tagre (facings).
- Mais il est souvent difficile de dgager dans un premier temps beaucoup de chiffre
sur un seul produit pour manque de notorit du produit ou de la marque en faveur
dun assortiment plus large :
- Une largeur dassortiment plus large facilite le rfrencement magasin en produisant
un chiffre daffaire significatif pour le distributeur, et les et quipes de vente du
fournisseur
- Un assortiment plus large permet galement si lon arrive placer les produits de
faon contige gnrer plus dattention client et donc assoir plus rapidement la
marque

Plusieurs approches sont possibles dans la gestion de cet arbitrage :


- On peut choisir un linaire (ou une catgorie de produits) et asseoir pogressivement
son assise au sein de ce linaire. Par exemple les confitures (dclinaisons par fruit) ou
les moutardes (dclinaisons variante : lestragon, au poivre vert...) on peut galement
travailler les dclinaisons par format (petit, moyen grand..., ou familiale, doses
individuelles...).
- On peut travailler selon plusieurs segmentations-produit pour trouver sa place
diffrents endroits du magasin. Lexemple illustr ici est celui de Bonne Maman qui
partir dun assortiment de dpart centr sur les confitures seulement est dsormais
prsente au rayon biscuit (sous plusieurs formes de packaging, lun traditionnel, lautre
grignotage), au rayon frais avec des yaourts aux fruits et des entremets. Dans un
registre plus simple on remarque que Andros est prsents dans les compotes aussi
bien au rayon picerie que au rayon frais ! Mais cette approche repose avant tout sur
la reconnaissance dun savoir faire de la marque.
- On peut aussi tenter de crer son propre univers soit au sein dune catgorie
spcifique de produit (exemple du th Kusmi) ou par regroupement de plusieurs
catgories de produits (Albert Mns).

8.2. 01. QUESTIONNAIRES NOUVEL ENTREPRENEUR

8.2.1 Questionnaire 1 Analyse de profil et motivation

Certains entrepreneurs ont choisi dtre indpendants par opposition une carrire de
salari. Dautres entrepreneurs veulent construire rapidement une entreprise la plus
importante possible. Avant de vous lancer, faites le point sur votre vritable profil
entrepreneurial : analysez objectivement votre profil, votre motivation, vos attentes, votre
attitude face au changement.
Quel est votre bilan personnel ?

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Origine :

quels sont vos atouts et vos faiblesses


quels sont vos plus beaux succs et vos principaux checs ?
quelles en taient les causes ?
quels enseignements en retirez-vous ?
quels risques avez-vous dj pris ?
quels risques tes-vous prt courir ?
Pourquoi dvelopper votre propre projet ?
quelle est votre motivation ?
quel est votre objectif ?
tes-vous prt consacrer lessentiel de votre temps et plus ce projet ?
quelles sont vos priorits ?
Etes-vous prt au changement ?
tes-vous prt travailler seul et sans structure autour de vous ?
tes-vous prt diriger, grer, dcider ?
comment allez-vous prsenter votre nouvelle situation vos proches ?
que vont-ils en penser, cela vous affecte-t-il ?
quelle incidence tout ceci aura-t-il sur vos proches et votre entourage ?
tes-vous prt gagner moins dargent ?
quelle doit tre votre rmunration minimale ?
combien de temps pouvez-vous tenir ?
que se passera-t-il si le projet choue ?
Etes-vous libre de faire ce que vous voulez ?
avez-vous des obligations vis--vis de votre ancien employeur ou vos partenaires
daffaires ?
devez-vous obtenir des autorisations ou un accs la profession ?

8.2.2 Questionnaire 2 Vers la cration d`entreprise ?

Recherchez-vous plus dautonomie, voulez-vous tester une nouvelle activit, sortir du


chmage ? Lenvie dentreprendre nest pas forcment la premire motivation de
reconversion professionnelle, mais cest elle qui fait la diffrence lorsque se prsentent
des opportunits professionnelles.
Au cours de votre vie, avez-vous dj chang dorientation professionnelle
(mtier ou secteur dactivit) ?
Parmi les motifs suivants, quel est celui qui a t principalement lorigine de votre
dernire reconversion professionnelle ?
un choix professionnel volontaire
un plan social, une perte demploi, une restructuration ou une fermeture de site
des raisons familiales, gographiques
dautres raisons
Pourriez-vous envisager dans les 12 mois prochains de changer de mtier ou de
secteur dactivit ?
Parmi les motifs suivants quel est celui qui pourrait principalement tre lorigine de
cette reconversion ?
lenvie de changement, un nouveau dpart dans votre vie, au-del des aspects
professionnels
la pnibilit de vos conditions de travail actuelles

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Origine :

des raisons familiales ou gographiques


le rsultat dune mauvaise orientation initiale
un accident dans votre orientation professionnelle
limpossibilit dvoluer dans votre carrire actuelle
limpossibilit dobtenir une meilleure rmunration dans votre secteur actuel
la rvlation du mtier pour lequel vous tes rellement fait
larrive de la crise dans votre secteur dactivit ou dans votre entreprise
Et si vous appreniez que vous tiez certain dtre licenci dans les prochains
mois, pourriez-vous changer davis et envisager une reconversion ?
pensez-vous quil vaut mieux bien se former ou oser, se dcider et se lancer ?
vous sentez-vous capable dexercer un nouveau mtier ?
vous sentez-vous capable de suivre un parcours de formation ?
savez-vous qui vous adresser ?
savez-vous comment vous y prendre ?
votre entreprise accepte-t-elle votre dmarche de reconversion ?
avez-vous besoin dun accompagnement personnalis dans le parcours de la
reconversion ?
savez-vous o trouver des aides financires la formation ?
Pensez-vous quil est plus facile de se lancer plusieurs ?

8.2.3 Questionnaire 3 Le crateur, le rseau, l`quipe

La cration dentreprise ncessite une approche gnraliste qui combine action et


rflexion. La comptence et lexprience disponibles doivent tre compatibles avec le
projet de cration dentreprise.
Votre formation et votre parcours professionnel
votre formation initiale et continue sont-elles en relation avec le projet ?
lexprience ou les connaissances acquises sont-elles utilisables pour votre futur
projet ?
disposez-vous de bonnes connaissances gnrales en matire de gestion
dentreprise : stratgie, vente, marketing, gestion de projet, planification,
organisation, gestion ?
Votre rseau
connaissez-vous des personnes qui comprennent votre projet et y adhrent ?
pourront-elles vous conseiller ?
pourront-elles vous aider rendre votre projet plus crdible ?
Vos partenaires
qui sont vos partenaires sur ce projet : famille, amis, fournisseurs, conseils,
organismes.. ?
quels sont leurs rles : assistance technique, exploitation, participation financire,
avis consultatif, suivi dans la gestion, caution morale ?
Vous et vos associs, votre quipe
qui fait partie de lquipe ?
quels sont vos profils et expriences
quapportez-vous au projet ?
tes-vous complmentaires ?
avez-vous dj travaill ensemble

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Origine :

quelles sont vos motivations communes ?


connaissez-vous bien le contexte de lactivit de lentreprise ?
lquipe est-elle soude mais sans liens familiaux ?
quelles sont vos contraintes ?
Quelles sont les comptences manquantes au sein de lquipe ?
pouvez-vous vous en passer dans un premier temps ?
quand et comment pensez-vous combler les manques court terme ?
et de faon dfinitive ?
comptez-vous acqurir des comptences quivalentes en interne ?
travaillerez-vous avec des personnes extrieures ?
qui ? pourquoi eux ? comment sont-ils motivs la russite du projet ?avec quels
types daccords?

8.2.4 Questionnaire 4 O en est votre rflexion ?

Pour faire le point :


1. Les informations dont vous disposez :
nombre dentreprises, CA, marges, effectifs sur votre march
la lgislation, la rglementation
lvolution du march sur les dernires annes
les perspectives
linfluence de lactualit sur votre march
les organisations professionnelles dans votre secteur
les standards du mtier
2. Vos produits ou services :
vos produits ou services sont-ils clairement dfinis ?
les avez-vous tests auprs de votre cible de clientle ?
connaissez-vous leurs points forts ?
connaissez-vous leurs points faibles ?
votre diffrence par rapport aux concurrents
vos prix ?
avez-vous un argumentaire de vente ?
conditions essentielles pour satisfaire la demande ?
pouvez-vous chiffrer vos ventes prvisionnelles ?
et leur volution
3. Votre stratgie dentre sur le march
en avez-vous une ?
comment rendre visible votre entreprise ?
comment serez-vous organis pour la prospection ?
disposez-vous dun rseau de partenaires ?
savez-vous calculer vos cots de revient ?
savez-vous calculer un devis ?
avez-vous des conditions gnrales de vente ?
4. Les facteurs-cls de succs :
Quels sont les principaux enjeux en termes de :
management
marketing

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Origine :

R&D
production
ressources humaines
gestion
finances
Quelles sont les priorits ?
Comment comptez-vous tirer parti des points forts de votre projet
Comment ferez-vous face aux risques ?

8.2.5 Questionnaire 5 Dterminer ses motivations pour crer une entreprise

Si vous avez coch non ce type de questions, nallez pas plus loin, rflchissez,
approfondissez, agissez, pour arriver une rponse positive. Une rponse ngative une
question nentrave pas le processus de cration.

Questions Cls :Oui Non


1.Ma situation professionnelle actuelle doit-elle tre modifie ?
2.Suis-je demandeur demploi ?
3.La cration dentreprise peut-elle tre une solution pour moi ?
4.Ai-je dj rflchi cette possibilit de crer une entreprise ?
5.Ai-je un projet de cration ?

La cration d'entreprise peut tre une solution pour crer ou recrer son propre emploi

Source: fiducial.biz

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Origine :

8.2.6 Questionnaire 6 Tester sa volont d`entreprendre

Si vous avez coch non ce type de questions, nallez pas plus loin, rflchissez,
approfondissez, agissez, pour arriver une rponse positive. Une rponse ngative une
question nentrave pas le processus de cration.

Questions Cls : Oui Non


1.Suis-je fait pour tre patron ?
2.Suis-je prt prendre des risques ?
3.Suis-je prt travailler plus ?
4.Ai-je une sant suffisamment bonne ?
5. Suis-je mentalement fort pour faire face tous les problmes qui mattendent ?

Devenir entrepreneur rsulte d'une volont personnelle, d'un dsir profond


374694402.doc Page 162 sur 232
Origine :

source: fiducial.biz

8.2.7 Questionnaire 7 Dterminer ses comptences d`entrepreneur

Si vous avez coch non ce type de questions, nallez pas plus loin, rflchissez,
approfondissez, agissez, pour arriver une rponse positive. Une rponse ngative
nentrave pas le processus de cration.

Questions Cls : Oui Non


1.Suis-je conscient de mes forces ?
2.Est-ce que je connais mes faiblesses ?
3.Ai-je dj une exprience de gestion dentreprise ?

374694402.doc Page 163 sur 232


Origine :

4.Suis-je suffisamment souple et ouvert pour mamliorer ?


5.Serai-je suffisamment passionn pour vendre mon projet lextrieur ?

Trop souvent le crateur domine un seul aspect.


Il est soit technicien, soit commercial, soit manager.
Pour devenir entrepreneur, la polyvalence s'impose

source fiducial.biz

8.2.8 Questionnaire 8 Rechercher les appuis possibles

Si vous avez coch non ce type de questions, nallez pas plus loin, rflchissez,
approfondissez, agissez, pour arriver une rponse positive. Une rponse ngative une
question suivie dun nentrave pas le processus de cration.

Questions Cls :Oui Non


1. Lentreprise dans laquelle je travaille actuellement, ou qui va me licencier, pratique-t-
elle lessaimage ? (externalisation dune partie de son activit confie lun de ses
anciens salaris)
2.Puis-je devenir sous-traitant de mon employeur actuel ?
3. Mes clients actuels me feraient-ils confiance si jtais mon compte ? (sous rserve
de clauses de non-concurrence ventuelles)

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Origine :

4. Pourrais-je monter une affaire avec des personnes que je connais bien et en qui jai
confiance ?
5. Dans ma famille, est-on prt me soutenir dans mon projet de cration ?

Le crateur recherchera systmatiquement des appuis externes, afin d'augmenter ses


chances de russite

Source fiducial.biz

8.2.9 Questionnaire 9 Dterminer ses moyens financiers

Si vous avez coch non ce type de questions, nallez pas plus loin, rflchissez,
approfondissez, agissez, pour arriver une rponse positive. Une rponse ngative
nentrave pas le processus de cration.

Questions Cls : Oui Non


1. Ai-je fait un bilan de mon patrimoine personnel (biens et dettes) ?

374694402.doc Page 165 sur 232


Origine :

2. Sais-je prcisment quels sont mes biens dj donns en garantie (hypothque,


nantissement, gage) ou les garanties personnelles que jai accordes
(cautionnement) ?
3. Ai-je un chancier de mes remboursements demprunts sur les dix annes
futures ?
4. Ai-je prvu un budget personnel pour lanne venir ?
5. Ai-je une ide du montant approximatif que je peux investir dans ma future
entreprise ?

Il faut avoir les moyens de ses ambitions

La creation d'entreprise necessite des apports personnels

source fiducial.biz

8.2.10 Questionnaire 10 Dcider de crer son entreprise

Si vous avez coch non ce type de questions, nallez pas plus loin, rflchissez,
approfondissez, agissez, pour arriver une rponse positive. Une rponse ngative une
question suivie dun nentrave pas le processus de cration.

Questions Cls : Oui Non


1. Ai-je vraiment envie de devenir chef dentreprise ?
2. Si javais un travail salari, crerais-je quand mme une entreprise ?

374694402.doc Page 166 sur 232


Origine :

3. Suis-je suffisamment comptent pour tre patron ou, avec un associ, serons-nous
assez comptents ?
4. Mon conjoint (ou concubin) est-il daccord pour que je cre mon entreprise ?
5. Ai-je suffisamment dconomies pour continuer faire vivre ma famille et pour lancer
mon entreprise ?

L'homme est l'lment dterminant dans la cration d'entreprise

Source: fiducial.biz

8.3. 02. QUESTIONNAIRES DANALYSE STRATGIQUE

8.3.1 Questionnaire 1 tude de march

374694402.doc Page 167 sur 232


Origine :

Ce qui est important lors dune tude de march, cest de poser les bonnes questions et
dutiliser les bonnes informations pour y rpondre.

Etape 1 : Dfinir lobjectif de ltude


Toute tude de march est ralise Il existe ainsi plusieurs types dtudes de march
par rapport un problme donn, de que lon peut effectuer diffrents stades de la vie
cet objectif dcoule la mthodologiedune entreprise ou dun produit : des tudes de
et la nature des informations prselection, des tudes march globales, des
collecter. tudes ponctuelles (ou ad hoc).
Etude de prselection Cest une analyse du contexte dans lequel sexerce
une activit, qui permet de slectionner quel
march a priori est le plus attractif et le plus
accessible. Cette tude doit tre rapide, peu
coteuse et base sur l'analyse d'informations
gnrales et synthtiques.
Etude de march globale Dvelopper une connaissance globale et
approfondie du march abord en analysant sa
structure (exemple : modle de demande, structure
concurrentielle,...), son fonctionnement, ses
contraintes (exemple : environnement lgal), ses
principaux acteurs, sa taille (volume de demande
potentiel), pour choisir le march cible de
lentreprise.
Etude de march ponctuelle Elle vise poser les bases de la segmentation du
march :
Une tude de march sur le produit peut avoir
pour objectif de mesurer son acceptabilit par
les consommateurs travers des tests de
concept, de nom, de marque..
L'tude de march doit aider fixer un prix
adapt au march, sur la base du relev des
prix des concurrents et de l'estimation du prix
psychologique accept par les
consommateurs ;
Une tude de la structure de distribution locale
doit permettre de choisir le mode de pntration
et les canaux de distribution lesplus adapts
l'entreprise : l'identification des acteurs,
l'analyse des performances de chaque circuit
de distribution, la recherche et slection de
partenaires..
L'tude peut avoir pour objectif de rechercher
des axes de communication, de tester a priori
l'efficacit d'un message, et d'en apprcier la
mmorisation,...
Etape 2 : recherche dinformations utiles

374694402.doc Page 168 sur 232


Origine :

Lenjeu nest pas de rechercher Recherche documentaire et observation du terrain


lexhaustivit de linformation, mais auprs dintervenants situs sur le march
de rechercher le meilleur mode de (consommateurs, distributeurs, concurrents,...), soit
dmarrage de lactivit commerciale sous forme d'enqutes, soit sous forme de tests et
de lentreprise. de sondages.
Etape 3 : interprtation des rsultats
Il sagit de trier linformation et de la Les rsultats doivent tre interprts en faisant
transformer en dcisions aussi appel lintuition et lexprience :
stratgiques pouvant dfinir un plan par exemple : lorsquune innovation survient, elle
daction bouleverse les positions concurrentielles, si vous
n'identifiez aucun concurrent qui fasse le mme
mtier que vous, c'est que vous devez avoir des
concurrents indirects, c'est--dire qui rpondent
aux mmes besoins que votre offre, mais par des
moyens diffrents.
Etape 4 : les rponses que doit apporter ltude de march
Il sagit de valider la pertinence du Quallez-vous vendre et quel est le caractre
couple produit / segment de march unique de votre produit / service ?
et de quantifier le Chiffre daffaires A qui allez-vous le vendre : quels sont les
par agrgation de donnes issues du marchs potentiellement atteignables et leurs
terrain. besoins cls ?
Quels sont les segments de marchs
prioritaires
Quel est le poids des prescripteurs
Comment spcifier les produits et services par
segment de march ?
Qui sont les acteurs de la chane de valeur ?
Quels sont les avantages concurrentiels sur
chaque segment ?
Quel est chiffre daffaires atteignable ?
Quels sont les risques lis au positionnement
choisi ?
Quel business model adopter ?

Pour aller plus loin, voir ce sitehttp://www.etudesdemarche.net/articles/accueil.htm

8.3.2 Questionnaire 2 Approche du business model

Variables du Business Model Impacts sur les dimensions


organisationnelles, commerciales et
financires de lentreprise
1/ Avec quelles ressources et Valeur gnre pour les clients.
comptences lentreprise gnre-t- Positionnement de lentreprise sur la chane
elle des revenus ? de valeur

374694402.doc Page 169 sur 232


Origine :

2/ Qui exploite ces ressources et Nature des relations avec les diffrentes
comptences ? entreprises qui interviennent dans la chane
de valeur

3/ Qui paye pour lacquisition ou Choix des clients de lentreprise


utilisation de ces ressources ?

4/ Quelle est la structure des


revenus ?
comment se rpartissent les Importance relative des diffrentes
revenus tirs des diffrentes ressources dans la cration de valeur.
ressources valorises ? Perception de la valeur des ressources et de
lentreprise

comment se rpartissent les Importance relative des clients


revenus entre les diffrents clients ?

5/ Comment est rmunre la vente


ou lutilisation des produits ou
services proposs
sur quelle base est tabli le prix ? politique tarifaire

quelle frquence est tabli le situation de la trsorerie


paiement

6/ Quels sont les cots et la structure organisationnelle et structure de


structure organisationnelle charges
quimplique le Business Model de
lentreprise ?

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Origine :

8.3.3 Questionnaire 3 Barrires l`entre et la sortie

Barrires lentre
Le march est-il risqu ?
Besoins de capitaux importants pour investir et entrer sur ce march ?
Importance des frais de lancement, de communication, de recherche ?
Difficults pour obtenir des financements ?
Besoin de cots de productivit bas pour rester comptitif sur ce march (conomie
dchelle) ?
Le mode dorganisation de la profession, la rglementation ?
Besoins de licences, de droits ?
Besoin de relations avec des clients, fournisseurs et distributeurs ?
Ncessit davoir la matrise dapprovisionnement, sites, demplacements, de
comptences ?
Ncessit de possder une image forte pour russir se dvelopper (auprs du public,
des intermdiaires..) ?
Ractivit de la concurrence ?
Barrires la sortie (lorsque le cot pour sortir dun secteur dissuade dy investir)
Obligation dhonorer des contrats long terme ?
Obligation de supporter des cots irrversibles (ex : droit au bail) honoraires, cots de
cessation dactivit (indemnits..)
Pression sociale ou tatique, rglementation contraignante ?
Vos questionnements
Solutions proposes

8.3.4 Questionnaire 4 Analyse des marchs proches de votre secteur dactivit

Quels sont les produits/services qui peuvent se substituer aux vtres ? Avez-vous
intrt les faire galement ?
Vos produits sont-ils suffisamment diffrencis pour y rsister ?
Quels produits pourriez-vous substituer avec votre offre existante ?
Quels lments marketing/tricks/positionnement sont utiliss pour des produits
appartenant a des segments adjacents aux vtres ? Pouvez-vous les adapter ?
Quels sont les produits ou services quivalent aux vtres ou remplissant la mme
fonction ltranger ? Comment sont ils distribus ? Sont ils meilleurs ou moins bons ?
que pouvez-vous adapter ?
Quels sont les produits ou services que le consommateur utilise en mme temps que
les vtres ? Pouvez-vous les faire mieux et moins cher que les fabricants actuels?
Quels sont les produits ou services comparables aux vtres que le consommateurs
utilise ou consomme un autre moment ou ailleurs :qui fabrique ces produits ?
Pouvez-vous aussi les fournir ?
En quoi vos produits sont-ils soumis ou influencs par des paramtres externes ?
Lgislation, politique, environnement, tendances pouvez-vous les utiliser
opportunment pour crer de la croissance ?

Marchs et produits / services

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Origine :

Vos Produits/ Services Produits/ Services


actuels nouveaux
Vos marchs actuels Pntration du march Dveloppement de
produits

Les marchs sur lesquels Extension de marchs Diversification


vous pourriez aller

Vos questionnements,
Vos besoins
Solutions proposes

8.3.5 Questionnaire 5 Plan daction dveloppement produit

Plan daction de Ide de dpart Exprience de la Ralit


dveloppement produit
1/ Identification du march
O commence et o
sarrte votre march ?
dans quel environnement
(contexte, grandes
tendances,..) :
quelle est la demande,
comment sexprime-t-elle ?
comment volue la
demande ? et en fonction de
quoi ?
qui rpond cette demande
(concurrence directe,
indirecte)
quels sont les autres acteurs
(fournisseurs, partenaires,
distributeurs etc.)
Vos questionnements,
Vos besoins

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Origine :

Solutions proposes

Plan daction de Ide de dpart Exprience de la Ralit


dveloppement produit
(1/ Identification du
march)
Plus prcisment, quel
march votre projet sert-il ?
ce march est-il segment ?
comment ?
comment dfinissez-vous ce
march partir des clients
que vous souhaitez toucher ?
comment dfinissez-vous ce
march partir de ce que
vous proposez ?
quelle dfinition donnez-vous
de votre mtier ? (savoir-
faire)
quelle est la taille de votre
march ?
quelles sont les barrires
lentre sur votre march ?
qui sont et que savez-vous
de vos concurrents ? O la
concurrence est-elle forte ?
Existe-t-il des niches non
exploites ?
Quelles sont les tendances
qui influencent votre
march ? Est-ce un march
en croissance, stable ou en
dcroissance ? Le march
repose-t-il sur un phnomne
de mode ? Existera-t-il
encore dans trois ans ?
Vos questionnements,
Vos besoins
Solutions proposes

Plan daction de Ide de dpart Exprience de la Ralit

374694402.doc Page 173 sur 232


Origine :

dveloppement produit
2/ Votre activit
Pouvez-vous dcrire
lorganisation et le
fonctionnement de votre
produit ou service ?
Comment approchez vous la
comprhension des dsirs ou
besoins de vos clients
potentiels ?
Quel est le bnfice clients
lutilisation de vos services ?
Vos fournisseurs ?
Qui sont-ils et do les
connaissez-vous ?
Comment travaillez-vous
avec eux ?
Quels sont les moyens de
financement actuels le de
votre affaire ?
Si vous fates des bnfices,
que deviennent-ils ?
payez-vous un dividende ?
rinvestissez-vous dans
laffaire ?
Vos questionnements,
Vos besoins
Solutions proposes

Plan daction de Ide de dpart Exprience de la Ralit


dveloppement produit
3/ Evolution de votre
activit
Quavez-vous entrepris
jusqu prsent pour faire
voluer votre activit ?
Quel nombre de vos clients
actuels (si pertinent) pourrait
tre intress par une
nouvelle offre de produit ou
de service ? Existe-il dautres

374694402.doc Page 174 sur 232


Origine :

personnes que cette offre


pourrait intresser si elles en
avaient connaissance ?
Pouvez-vous donner en
nombre une estimation de ce
march potentiel ? Comment
tes vous arriv cette
estimation ?
Quels sont les risques
attachs la mise en uvre
de ce projet ? Comment
pourriez vous mieux les
circonscrire, les contrler ?
Vos questionnements,
vos besoins
Solutions proposes

8.3.6 Questionnaire 6 Savoir-faire, mtier

Savoir-faire Mtier Ide de dpart Exprience de la Ralit


Quels sont vos produits ou
services ? sont ils
standards ? quel est leur
degr de technicit et de
spcialisation ?
Quelles sont les techniques
et technologies matrises ?
sont-elles facilement
reproductibles ?
Quels sont vos autres savoir-
faire selon vous et selon vos
clients ?
Quels problmes tes-vous
amen rsoudre au
quotidien dans votre mtier?
Quelle valeur ajoute
apportez-vous aux clients ?
Comment allez-vous y
contribuer ? Sur quels
segments de march ou
clients ?
Quelles sont vos plus belles

374694402.doc Page 175 sur 232


Origine :

russites ?
Si vous avez connu des
checs, savez-vous
pourquoi ?
Quavez-vous cr depuis 6
mois ?
Quels sont les domaines
dactivit, les marchs ou les
clients pour lesquels des
investissements rcents et
importants ont t raliss du
point de vue commercial ou
technique ?
Quels sont ceux qui
correspondent vos
orientations stratgiques, est-
ce une volont ou une
ncessit ?
Quels sont les 5 points
caractristiques que vous
aimeriez communiquer vos
clients sur votre organisation
ou vos produits ?
Quels sont les risques
attachs la mise en uvre
de ce projet ? Comment
pourriez vous mieux les
circonscrire, les contrler ?
Vos questionnements, vos
besoins
Solutions proposes

8.3.7 Questionnaire 7 Analyse des Distributeurs

Quels sont les motivations et objectifs de vos distributeurs ?


Quelles sont les marges de vos distributeurs ? pourrez-vous en reprendre une partie ?
Quel est le rapport de force avec vos distributeurs ?Pouvez-vous le modifier ?
Vos distributeurs ne sont-ils pas en train de capter une part essentielle de valeur ajoute et
dimage auprs de vos clients ?
A qui faites-vous gagner de largent ? A qui permettez-vous de diminuer ses cots ?
A qui apportez-vous plus de flexibilit ? A qui tes-vous indispensable ?
O se trouve largent et la concentration de marge bnficiaire dans votre chane de
valeur ? Qui va payer pour vos produits et services?

374694402.doc Page 176 sur 232


Origine :

Avez-vous intrt utiliser de nouveaux circuits de distribution ?

8.3.8 Questionnaire 8 Analyse des Fournisseurs

Dans quelle mesure vos fournisseurs reprsentent-ils des risques pour votre
activit ?
Combien de fournisseurs avez-vous ?
Qui sont vos fournisseurs ?
Quelles sont les motivations et objectifs de vos fournisseurs?
Quel est le rapport de force avec vos fournisseurs ?
Quelles sont les marges de vos fournisseurs ? Pourriez-vous en rcuprer une partie ?
Les produits de vos fournisseurs sont-ils indispensables ?
Existe-t-il des produits ou des solutions de remplacement ?
Vos fournisseurs ont-ils la capacit devenir des concurrents?
Quelle est leur capacit de production ?
Avez-vous intrt changer de fournisseurs pour obtenir de meilleures conditions dachat
ou des fournitures valorisantes pour vos propres produits ?
Quels seraient les cots et inconvnients pour vous de changer de fournisseurs ?
Vos questionnements
Solutions proposes

8.3.9 Questionnaire 9 Analyse de la concurrence

Actuels Possibles
Entreprises concurrentes qui ont la
mme ide et sont du mme type
Qui sont les vritables concurrents et
quels sont leurs objectifs et leurs
limitations?
Quelle sont leurs marges/capacits
financires/capitalisation boursire?
Dans quels segments se ralisent les
meilleures rentabilits sur capitaux
investis ? Peut-on y pntrer ?
Que font les concurrents sur Internet ?
Peut-on sy associer ? ou faire
diffremment ? Est-il possible de se
mettre au centre dune plate-forme
dchange.
Existe-t-il de nouveaux concurrents
potentiels?
Bouleversent-ils la logique du mtier
(net ?)
Que font les meilleurs concurrents
internationaux dans le secteur ? Que
peut-onen adapter pour lentreprise ?

374694402.doc Page 177 sur 232


Origine :

Autres cas, entreprises de types


diffrents qui pourraient devenir
concurrentes de la votre :
qui sont en pril sur un march proche et
qui seraient susceptibles dentrer sur
votre march
qui pourraient dvelopper une offre de
services complmentaires sur votre
march pour mutualiser leurs ressources
qui matrisent la technologie mais sont
positionnes sur un autre march
qui veulent se diversifier sur ce march
pour compenser une activit stagnante
qui cherchent valoriser leur image et
empcher lentre de concurrents sur
leur territoire
qui ont dj comme base la clientle
cible

8.3.10 Questionnaire 10 Analyse des Clients et de leurs motivations d`achat

Besoins clients
Dans quel univers dutilisation et de consommation se situe votre offre?
A quelles motivations et besoins essentiels rpondent vos produits ou services ?
Vos Atouts
A quel moment le client dcide-t-il ce quil va acheter ? Est-ce un processus strictement
rationnel ? motionnel ? pouvez-vous linfluencer davantage ?
En quoi votre offre constitue-t-elle une rponse des besoins du march ?Pourquoi vos
clients achtent-ils vos produits plutt que dautres? Pouvez-vous crer un lien plus fort
avec eux ?
Quels sont vos avantages concurrentiels ? Pouvez-vous les accrotre ? Comment pouvez-
vous renforcer la diffrenciation de vos produits ?
Les opportunits
Existe-t-il de nouvelles attentes de vos clients auxquelles vos produits ou services
pourraient apporter une rponse ?
Vos clients savent-ils ce quils veulent avant de venir chez vous ou souhaitent ils dcouvrir
des nouveauts? Pouvez-vousleur vendre davantage grce des produits nouveaux
dcouverts sur place?
Pouvez-vous travailler sur dautres motivations et apporter de nouveaux bnfices client,
pour prendre en charge la totalit du besoin de vos clients?
Les risques
Qui influence vos clients pour leurs achats ? Existe-t-il des leaders dopinion pour ces
produits? Existe-t-il des prescripteurs? Pouvez-vous amliorer la position de vos produits
auprs deux?
A quels concurrents sur vos marchs ou dautres marchs, produits, services, activits vos
clients peuvent-ils avoir recours pour rpondre leurs besoins ?

374694402.doc Page 178 sur 232


Origine :

Vos questions
Solutions proposes

8.3.11 Questionnaire 11 Management des ventes

management des ventes Ide de dpart Exprience de la Ralit


1/ Analyse de la demande
y a-t-il une demande
spcifique (existante,
exprime ou latente) sur
votre march et laquelle ?
quelle analyse peut-on faire
(constats actuels, volution)
peut-on faire de la demande
gnrale du march ?
quels sont les fondements de
cette demande (fonctions
remplies, motivations) ?
quel est son univers ? peut-
on regrouper cette demande
en segments de march plus
vastes ?
quels sont les seuils de prix
psychologiques (minima et
maxima) o la demande la
plus forte existera ?
quels sont les facteurs ou
acteurs en mesure
dacclrer ou de freiner
cette demande (et son
volution), comment ?
de quelle manire pouvez-
vous rpondre cette
demande ? Cette demande
est-elle accessible ? Dans
quelles conditions ?
qui dautre peut rpondre
cette demande ? De quelle
manire ?
Vos questionnements, vos
besoins
Solutions proposes

374694402.doc Page 179 sur 232


Origine :

Management des ventes Ide de dpart Exprience de la Ralit


2/ Analyse de votre
clientle
qui sont vos clients ?
pouvez-vous les dcrire ?
combien sont-ils par sous-
groupe ?
que savez-vous dautres sur
eux ?
savez-vous quelles sont leurs
motivations pour acheter
votre produit ?
quelles sont les familles de
clients qui en dcoulent ?
Quelles demandes
particulires ont-ils ?
quelles sont les familles de
clients o vous tes
particulirement prsente ?
pourquoi ?
quelles sont celles sur
lesquelles vous disposez
dinformations les plus
fiables ?
avez-vous des clients
fidles ? qui sont-ils ?
avez-vous de gros clients ?
Si oui combien sont ils, sinon,
pouvez-vous expliquer
pourquoi ?
qui sont les clients de vos
clients ? que savez-vous sur
eux ? comment voluent-ils ?
qui influence qui ?
que disent vos clients ?
que disent les clients des
concurrents leur sujet ?
Vos questionnements, vos
besoins

374694402.doc Page 180 sur 232


Origine :

Solutions proposes

Management des ventes Ide de dpart Exprience de la Ralit


3/ Votre cible de clientle ?
Traitez-vous tous vos clients
sur un mme niveau de
service ?
quels sont les clients quil est
fondamental de toucher et
pourquoi ?
pouvez-vous nous dcrire
votre cible de clientle ?
comment accrochez vous
de nouveaux clients ?
comment hirarchisez vous
votre recherche de nouveaux
clients ?
Pouvez-vous nous dire
combien de ventes anticipez-
vous dans les 6 prochains
mois (en quantit et en
valeur).
Vos questionnements, vos
besoins
Solutions proposes

Management des ventes Ide de dpart Exprience de la Ralit


3/ Evolution de votre
activit
Quavez-vous entrepris
jusqu prsent pour faire
voluer votre activit ?
Quel nombre de vos clients
actuels (si pertinent)
pourraient tre intress par
une nouvelle offre de produit
ou de service ? Existe-il
dautres personnes que cette
offre pourrait intresser sil en
avait la connaissance ?
Pouvez-vous donner en

374694402.doc Page 181 sur 232


Origine :

nombre une estimation de ce


march potentiel ? Comment
tes vous arriv cette
estimation ?
Quels sont les risques
attachs la mise en uvre
de ce projet ? Comment
pourriez vous mieux les
circonscrire, les contrler ?
Vos questionnements, vos
besoins
Solutions proposes

8.3.12 Questionnaire 12 Notorit, marque et image

Qui connat vos produits ?


Devez-vous en accrotre la notorit ? auprs de qui ?
Quelles valeurs et quels symboles vhiculent votre marque, votre entreprise, vos
produits ?
Vos produits sont ils suffisamment diffrencis ?
Pouvez-vous faire voluer limage de vos produits vers un positionnement plus porteur ?
A quel univers de consommation appartiennent vos produits ?
Pouvez-vous voluer vers un autre univers ?
Comment vos clients vous considrent-ils ? Quel type de liens avez-vous avec eux ?
Quelle exprience ont vos clients avec vos produits ? Au moment de l'achat et pendant
leur utilisation.
Vos produits sont-ils valorisants pour leur acheteur ?

8.3.13 Questionnaire 13 Marketing communication

Marketing Communication Ide de dpart Exprience de la Ralit


1/ Structure Marketing
Communication
Quel est votre CA Annuel ?
Combien de personnes sont
actuellement employes
temps complet et quelles
sont leurs responsabilits ?
Quel est le budget trimestriel
du marketing ?
Disposez-vous au sein de
lquipe dune exprience et

374694402.doc Page 182 sur 232


Origine :

comptence en relation
presse/marketing/marketing
direct et bases de donnes.
Combien dheures par mois
votre quipe peut elle
consacrer au marketing ? Qui
en a la charge ?
Quelles sont vos actions
marketing en ce moment ?
Vos questionnements, vos
besoins
Solutions proposes

Marketing Communication Ide de dpart Exprience de la Ralit


2/ March
Avez-vous une ide de la
taille de votre march ?
pouvez-vous la chiffrer ?
Disposez-vous dune visibilit
ou dune reconnaissance sur
le march ? Disposez-vous
dune marque ?
Quels sont les domaines
dactivit, les marchs ou les
clients qui reprsentent la
plus grande partie du CA ou
de la marge actuelle ?
Quel est votre principal
concurrent ?
Quelles sont les grandes
volutions actuelles et futures
sur votre march ?
Quels enjeux en dcoulent
pour votre entreprise ?
En quoi ces volutions
peuvent-elles crer des
modifications dans le
comportement dachat des
clients ?
Vos questionnements

374694402.doc Page 183 sur 232


Origine :

Vos besoins
Solutions proposes

Marketing Communication Ide de dpart Exprience de la Ralit


3/ Cible clientle
Dcrivez votre faon de
vendre votre produit
actuellement ?
Dcrivez en terme
dappartenance un groupe
(si individu) ou secteur
dactivit (si organisation)
votre clientle actuelle.
Donnez un exemple de 3
clients typiques
Avez-vous de gros clients ?
combien ?
Sinon comment lexpliquez-
vous ?
Souhaitez-vous voluer dans
le ciblage de votre clientle ?
si oui en quoi ce ciblage
diffrerait il de votre clientle
actuelle.
Quel type de client serait le
plus sensible votre offre ?
Comment allez vous chercher
vos nouveaux
clients/comment gagnez vous
de nouveaux clients ?
Vos questionnements
Vos besoins
Solutions proposes

8.3.14 Questionnaire 14 Planification d`une dmarche de marketing direct

La planification permet de matriser le budget, dallouer les ressources (internes et


externes), danticiper les actions pour mieux les prparer, de dployer une stratgie par
segments en fonction de vos objectifs, des vnements calendaires etc

Court terme (2 6 mois)

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Origine :

Quelles sont les prochaines oprations ?


Quel rtro-planning pour les prochaines oprations ?
Qui en interne va grer ces oprations ?
Avec qui allez-vous travailler lexterne ?
Quel est le budget pour chacune de ces oprations ?
Quel est votre objectif de retour pour chacune de ces oprations ?
Moyen terme (6 12 mois)
Quels sont vos objectifs moyen terme ? Prospecter, fidliser, conqurir de
nouveaux clients ?...
Combien de nouveaux clients attendez-vous de cette opration ? Quel
chiffre daffaires ? Quelle marge brute ?
Quels types doprations allez-vous mettre en place pour atteindre ces
objectifs ?
Quel est votre budget pour raliser lensemble de ces objectifs ?
Comment allez-vous lutiliser ?
Quel est le cot dacquisition maximum ?
Long terme (12 18 mois)
Quel sera le mix marketing direct de votre entreprise dans 18 mois ?
(cibles, offres et canaux de distribution)
Y-a-t-il des chances particulires qui ncessitent une prparation
spcifique ?
(vnements internes ou externes lentreprise, objectifs stratgiques,
volution juridique, tendances socitales..)
Quels canaux de communication utiliseront vos clients ?
Comment vous prparez-vous aborder ces nouvelles cibles ?
Quels moyens utilisez-vous pour concevoir ces nouvelles offres ?
Retour
Comment comptez-vous valuer limpact de votre action ?
Quels sont les indicateurs cls de son efficacit

8.4. 03. QUESTIONNAIRES DAPPROCHE DVELOPPEMENT LOCAL

8.4.1 Questionnaire 1 Etude du mix commercial d`une rue

chelle : rue/place/croisement (remplacer rue par place/croisement le cas chant)

Gardez ces questions en tte et compltez :

8.4.1.1 Images de la rue et symboles

Quelle est votre impression initiale de la rue?


Quest ce qui contribue cette impression ?
Dfinissez en deux ou trois phrases limage de la rue. Quels sont les lments de la
rue qui contribuent cette image ? illustrez cela par une planche photos
Comment cette image se compare-t-elle celle des rues environnantes ?
Comment dcririez-vous le rle conomique de la rue ?

374694402.doc Page 185 sur 232


Origine :

8.4.1.2 Les gens

Dcrivez les gens qui vivent/travaillent/consomment, en bref frquentent cette rue.


Sont-ils seuls ou plusieurs, en groupe ?
La frquentation varie-t-elle suivant les jours de la semaine et les heures de la
journe ?
Parvenez-vous dcrire des typologies de personnes frquentant la rue diffrents
moments de la journe (faire des groupes ad-hoc partir de lobservation de la rue) ?
Pouvez-vous dcrire lactivit mene dans la rue par chacun de ces groupes
(discussion, balade, point de rendez-vous)?

8.4.1.3 Gnrique

Dfinissez le cur de la rue. En quoi est-ce le cur ?


Quels sont selon vous les plus grands dfis auxquels cette rue est confronte ?
Dfinissez limage de la rue en deux ou trois phrases. Quels sont les lments de cette
rue qui contribuent la constitution de cette image ?
Si vous pouviez faire une seule chose pour amliorer le caractre physique de la rue,
que feriez-vous ?
Comment le caractre commercial de la rue pourrait-il tre amlior ?
Quels liens voyez-vous entre les possibilits de dveloppement conomique de la rue
et ses caractristiques physiques ?

8.4.2 Questionnaire 2 Etude de la desserte pitons/vlos/voitures/transports en


commun sur une zone urbaine

chelle : rue/place/croisement (remplacer rue par place/croisement le cas chant)

Gardez ces questions en tte et compltez :

8.4.2.1 Desserte voiture

Vitesse du trafic automobile de la rue, (des rues en cas de place ou croisement)


Pourcentage (%) du trafic qui semble traversant (en opposition local vers local)
Des parkings existent-ils ?
Y-a-t-il du stationnement payant ou rgul ?
Le stationnement est-il limit dans le temps ?
Le stationnement est-il contrl par des agents ?

8.4.2.2 Activit Pitons

Vous sentez vous laise en tant que piton dans le quartier ?


Les passages pitons sont ils clairement indiqus ? existe-t-il des feux de croisement ?
Y-a-t-il des bancs ou des endroits de repos
Existe-t-il des lments darchitecture, des magasins, des activits qui enrichissent
lexprience du piton ?

374694402.doc Page 186 sur 232


Origine :

Les trottoirs sont-ils suffisamment larges pour y marcher cte cte avec un ami ?
Si vous tiez en fauteuil roulant ou avec une poussette bb, pourriez-vous vous
mouvoir sans difficult ?

8.4.2.3 Desserte vlos

Existe-t-il des parcs vlos en nombre suffisant ?


La circulation sur la rue, vous parat-elle scurisante pour les vlos ?
La situation physique de la rue est-elle propice une circulation en vlo ?
Autres lments pouvant favoriser ou pnaliser la desserte vlo de la rue.

8.4.2.4 Transport en commun

Quel est lloignement des lignes de bus et de mtro de la rue ?


Les arrts sont-ils clairement indiqus ?
Y-a t-il des abribus, des bancs pour lattente ?
Quels sont les passages pitons vers ces arrts ?
Existe-t-il des activits commerciales lies ces arrts et stations de bus ou de
mtro ?

8.4.2.5 Gnrique

Dfinissez le cur de la rue. En quoi est-ce le cur ?


Quels sont selon vous les plus grands dfis auxquels cette rue est confronte?
Dfinissez limage de la rue en deux ou trois phrases. Quels sont les lments de cette
rue qui contribuent cette image ?
Si vous pouviez faire une seule chose pour amliorer le caractre physique de la rue,
que feriez-vous ?
Comment amliorer le caractre commercial de la rue?
Quels liens voyez-vous entre les possibilits de dveloppement conomique de la rue
et ses caractristiques physiques ?

8.4.3 Questionnaire 3 Etude de l`architecture et du design urbain sur une zone


urbaine

chelle : rue/place/croisement (remplacer rue par place/croisement le cas chant)

Gardez ces questions en tte et compltez-les :

8.4.3.1 Style architectural / tat des constructions

Quels sont les principaux matriaux employs?


Y-a-t-il homognit dans le style des constructions ou est il vari ?
De faon gnrale, les immeubles sont-ils en bon tat ?

8.4.3.2 Usage des terrains

374694402.doc Page 187 sur 232


Origine :

Avez-vous limpression que les gens vivent & travaillent dans le quartier ?
Quel pourcentage (%) de lactivit semble sapparenter du commerce (proximit,
dagrment) du service, de linstitutionnel (hpital, muse, mairie), non occup ?
Semble-t-il y avoir assez de parkings et de places de stationnement pour les
tablissements commerciaux ?
Y-a-t-il des parkings proches de la rue ? quel est leur tat ?
Comment sont utiliss les espaces en friche, inoccups et de stationnement ?

8.4.3.3 Paysage urbain, mobilier urbain, signalisation

Quel est ltat des trottoirs, sont-ils assez larges pour marcher deux avec un ami ?
Y-a-t-il des endroits o sasseoir, ou ranger son vlo ?
Dcrivez le type de signaltique prsente dans la rue. Ce qui fonctionne, ce qui
fonctionne moins bien ?
Y-a tun clairage public ? quel en est lespacement, la hauteur ?

8.4.3.4 Lots inoccups et parking

Pouvez-vous proposer des utilisations possibles pour les lots inoccups (parking,
dveloppement commercial, jardin urbain ?)
O se situent les immeubles inoccups dans cette rue? Quel est leur tat ?

8.4.3.5 Gnrique

Dfinissez le cur de la rue. En quoi est-ce le cur ?


Quels sont selon vous les plus grands dfis auxquels cette rue est confronte ?
Dfinissez limage de la rue en deux ou trois phrases. Quels sont les lments de cette
rue qui contribuent la constitution de cette image ?
Si vous pouviez faire une seule chose pour amliorer le caractre physique de la rue,
que feriez-vous ?
Comment le caractre commercial de la rue pourrait-il tre amlior ?
Quels liens voyez-vous entre les possibilits de dveloppement conomique de la rue
et ses caractristiques physiques ?

8.4.4 Questionnaire 4 Etude de l`image et de l`usage d`une rue

chelle : rue/place/croisement (remplacer rue par place/croisement le cas chant)

Gardez ces questions en tte et compltez :

8.4.4.1 Images de la rue et symboles

Quelle est votre impression initiale de la rue?


Quest ce qui contribue cette impression ?
Dfinissez en deux ou trois phrases limage de la rue. Quels sont les lments de la
rue qui contribuent cette image ? illustrez cela par une planche photos
Comment cette image se compare-t-elle celle des rues environnantes ?

374694402.doc Page 188 sur 232


Origine :

Comment dcririez-vous le rle conomique de la rue ?

8.4.4.2 Les gens

Dcrivez les gens qui vivent/travaillent/consomment, en bref frquentent cette rue.


Sont-ils seuls ou plusieurs, en groupe ?
La frquentation varie-t-elle suivant les jours de la semaine et les heures de la
journe ?
Parvenez-vous dcrire des typologies de personnes frquentant la rue diffrents
moments de la journe (faire des groupes ad-hoc partir de lobservation de la rue) ?
Pouvez-vous dcrire lactivit mene dans la rue par chacun de ces groupes
(discussion, balade, point de rendez-vous)?

8.4.4.3 Gnrique

Dfinissez le cur de la rue. En quoi est-ce le cur ?


Quels sont selon vous les plus grands dfis auxquels cette rue est confronte ?
Dfinissez limage de la rue en deux ou trois phrases. Quels sont les lments de cette
rue qui contribuent la constitution de cette image ?
Si vous pouviez faire une seule chose pour amliorer le caractre physique de la rue,
que feriez-vous ?
Comment le caractre commercial de la rue pourrait-il tre amlior ?
Quels liens voyez-vous entre les possibilits de dveloppement conomique de la rue
et ses caractristiques physiques ?

8.4.5 Questionnaire 5 : prparation une ngociation

Adapt de lAnglais par Intencity daprs le site Communityproblemsolving.net

Utilisez ce formulaire pour vos notes,


Dveloppez les rponses compltes et les estimations sur une autre feuille

Les parties engages dans la ngociation


Nombre de parties
Vous inclus
Direct/Reprsentation
Les parties ngocient-elles pour elles-
mmes ou reprsentent-elles des intrts
non-prsents physiquement
(organisation, groupe dintrt)
Histoire de ma relation avec les autres
parties (pensez aux relations
personnelles mais aussi la relation
entre les intrts reprsents)
Style de ngociation des autres
parties

374694402.doc Page 189 sur 232


Origine :

Que sais-je de leur style de travail ou de


ngociation, comment se sont-elles
comportes dans des cas semblables
avec dautres. Comment puis-je en savoir
plus sur ceux avec lesquels je nai pas
dhistoire commune ou pas dinformation
particulire.
Influences
Quelles parties non prsentes ou non
reprsentes dans cette ngociation
peuvent exercer une influence sur la
ngociation. (pensez des parties tierces
qui ont un intrt influencer le
processus ou le rsultat de la ngociation
et galement ceux qui les autres
parties doivent rendre des comptes ou un
service)
Les points qui vont faire lobjet de la ngociation
Nombre et typologie des points
ngocier
Quels sont les principaux points de la
ngociation ? sont-ils matriels et
chiffrables (prix, quantit, surface) ou
immatriels (autonomie,
reconnaissance)
Points subsidiaires
Il y a-t-il de lespace pour introduire des
points de ngociation supplmentaires,
ont-ils une valeur pour la partie
oppose ?

Centres dintrts et enjeux de la ngociation pour chaque partie


Mes vritables intrts et objectifs
Quels sont mes objectifs quantifiables sur
les diffrents points de la ngociation ?
Quels sont ceux que je cherche
protger ou faire progresser ?
Quels sont mes objectifs
immatriels sur les diffrents
points de la ngociation?
Les intrts et objectifs des autres
parties
Quels sont ou peuvent tre pour eux les
enjeux sous-jacents des diffrents points
de la ngociation et donc leurs objectifs ?
(matriels et immatriels)

374694402.doc Page 190 sur 232


Origine :

ne pas confondre avec les objectifs que


je souhaiterais quils aient !
Plans de secours
Quelle est ma meilleure alternative
la russite de cette ngociation?
(BATNA)
Sur quel plan de secours pourrais-je
mappuyer pour avancer sur les enjeux
sous-jacents aux diffrents points de la
ngociation
Quel est leur plan de secours?
Comment en suis-je certain?
En me basant sur ce que je sais, dois-
je faire la premire offre ou les
laisser avancer sur ce point?
Arguments
Quels sont les arguments rationnels
dont je peux me servir pour
progresser sur mon terrain?
Quels sont les contre arguments
probables qui seront dvelopps par
la partie oppose? Comment puis-je y
rpondre?
Travail complementaire
Comment puis-je en savoir plus sur :
Les objectifs et enjeux pour la
partie oppose,
Leurs plans de secours,
Leurs arguments probables et leur
style de ngociation?
Qui pourrait maider en savoir
plus sur ces points (source
dinformation) ?

8.5. QUESTIONNAIRE ZONE DE CHALANDISE

8.5.1 Questionnaire 1 Description de lenvironnement commercial : Les


caractristiques physiques de l`environnement

A.Caractristiques physiques
1. sur une carte agrandie du quartier dans son environnement, identifier
les immeubles, btiments et la surface au sol quils occupent
les parkings, zones de stationnement,
localiser les principaux btiments et administrations
les rues et voies rapides
les lments remarquables du paysage (parcs, cours deau, reliefs..)

374694402.doc Page 191 sur 232


Origine :

2. signaler par des couleursdiffrentesles lments de lenvironnement qui


peuvent avoir un impact positif comme ngatif sur la perception du quartier pour
les clients, par exemple :
parkings
entres dautoroutes
arrts de bus
zones de passages de camions
passages difficiles pour les pitons
zones avec un fort flux de pitons
absence de trottoirs ou des trottoirs en mauvais tat
btiments dgrads
quartier historique, monuments, repres
difices, architectures remarquables
belles vues
sculptures, fontaines, murs
locaux vacants,immeubles inoccups
parcs, places, lieux de rendez-vous et de rassemblement
cours deaux
zones de mauvaise rputation
zones mal entretenues
etc..

3. reprer les meilleurs et les plus mauvais emplacements

4. raliser un plan rapproch du quartier comportant les informations releves


au point 1

5. Lister les points amliorer en priorit pour rendre le quartier plus propice
aux commerces etactivits

8.5.2 Questionnaire 2 Description de lenvironnement commercial : Les


locomotives

Locomotives
Les locomotives sont les entits, enseignes, services, administrations,
structures, qui chaque jour attirent un nombre important de clients
1. lister toutes les locomotives implantes dans le quartier

374694402.doc Page 192 sur 232


Origine :

pour chaque locomotive : estimer le nombre de clients / usagers, par jour, relever
lheure ou les heures de pointe

2. localiser ceslocomotives sur le plan du quartier


pour chaque locomotive : valuer limpact et le potentiel dopportunits que sa
prsence peut crer pour les activits qui lentourent
C. Regroupementset complmentarits de clientles
1. sur une carte des commerces du quartier, reprer par codes-couleurs les
locaux de RDC occups par le mme type dactivit : commerces de dtail,
services aux entreprises, culture, loisirs, bureaux, services administratifs, locaux
vacants, etc..

Retrouve-t-on la plupart des commerces de dtail dans une mme zone


gographique ?
Les services municipaux et administratifs sont-ils disperss dans plusieurs rues ?
Les services aux entreprises et bureaux occupent-ils plutt des rues secondaires ?

2. sur une carte des commerces du quartier, reprer par codes-couleurs les
locaux de RDC occups par le mme secteur dactivit : restaurants, prt--porter
fminin, bijouterie horlogerie, etc..

Les activits et commerces similaires sont-ils plus ou moins regroups ?


Certaines enseignes se retrouvent-elles isoles, mal localises ?
Les commerces intressant les mmes types de clients sont-ils proches les uns
des autres ?

3. localisation des commerces et activits en fonction de groupes spcifiques de


clients : personnes ges, touristes, tudiants, etc..

Y-a-til des regroupements en fonction de clientles spcifiques ?


Existe-t-il des commerces haut de gamme
Trouve-t-on des commerces destins une clientle qui achte discount ?
Y-a-t-il des commerces spcialiss ou style de vie : mariage, chasse,
antiquits..

4. dcrire la composition de chaque regroupement constat, critres de


regroupements, marchs

5. comparer la carte des regroupements celle des caractristiques physiques


(part A) : y-a-t-il des corrlations ?
6. lister les 5facteurs majeurs dattractivittirs de lanalyse des regroupements

8.5.3 Questionnaire 3 Le trac de la zone de chalandise

Dterminer la zone de chalandise

374694402.doc Page 193 sur 232


Origine :

A.La zone de chalandise


1. Interroger plusieurscommerants et entrepreneurs dj installs pour savoir
do viennent leurs clients.Reporter les informations sur diffrentes cartes.
interroger en particulier les commerces de proximit, piceries et les agences
bancaires pour connatre la provenance de la clientle zone de chalandise
primaire
interroger les coles
interroger les principales entreprises employeurs du quartier pour savoir do
viennent leurs salaris

2. Dlimiter la zone de chalandise en reportant les informations sur diffrentes


cartes
tracer les contours de la zone de chalandise primaire du quartier commerant
prendre en comptes le rseau routier, les frontires et barrires naturelles,
prendre en compte les marchs dfinis des zones voisines

3. Trouver les 3 arguments qui justifient le trac de la zone de chalandise

4. Dessiner la carte de la zone de chalandise

B. La zone de concurrence
1. Lister les zones commerciales immdiatement voisines de la zone de
chalandise

2. Dcrire chaque zone commerciale concurrente (mix, cible, spcificit..)

C. La population de la zone de chalandise


1. Profil socio-dmographique de la zone de chalandise

2. Comparaison avec les profils des zones voisines

3. Tendances dmographiques de la zone de chalandise

4. Comparaison avec les tendances des zones voisines

5. projection 10 ans

8.5.4 Questionnaire 4 Enqute de voisinage

Qui sont les clients et que veulent-ils?

374694402.doc Page 194 sur 232


Origine :

A. Enqute de voisinage par point de vente (ou activit)


1. Profil du client type du commerce
sexe
ge
tranche de revenus
lieu de rsidence
2. Perception de la zone commerciale comme site pour dvelopper une activit
parking
propret
fluidit de la circulation
heures douverture
promotions
scurit
qualit des commerces
niveau de prix
qualit du choix
service
3. Autres commerces ou activits souhaits

4. Rsultats de lactivit
amplitude horaire
meilleures ventes en volume / jour / hebdomadaire / mensuelle / annuelle
augmentation ou perte de CA par rapport lanne prcdente
moyen de communication prfr
effectif temps plein et temps partiel

B. Questionnaire client
1. Prfrences en termes de shopping
frquence de visite la zone commerciale
motif de la visite au moment de lenqute
lieux dachats habituels
types de produits achets ici et ailleurs
media dinformation pour les promotions
jour et heures habituels pour effectuer des achats
2. Perception de la zone commerciale (idem A2)

3. Autres commerces et activits souhaits

4. Profil du client
sexe
ge
tranche de revenus, profession
lieu de rsidence

8.5.5 Questionnaire 5 Dveloppement commercial, conomique

374694402.doc Page 195 sur 232


Origine :

A. Regarder lexistant avec un il neuf


1. Comment se prsente loffre commerciale actuellement (analyse par point de
vente)
qualit de lemplacement, facilit daccs, de reprage
apparence extrieure, vitrines, enseignes, attractivit
tenue dumagasin, lambiance, la propret
le marchandisage
largeur et profondeur de loffre, produits tendance, produits locaux, rupture de
stock, nouveauts
niveau de prix, offres promotionnelles, premiers prix
offre de services
qualit de laccueil
attitude, qualification du personnel
politique commerciale mise en place, publicit
image de marque, rputation
stabilit de lactivit
2. axes damlioration : repositionnement, agrandissement, diversification,
clientle cible, segmentation du march
assortiment
changement didentit visuelle du point de vente, extrieur et intrieur
politique de communication
planning promotionnel, vnements, saisons
reprer les entrepreneurs locaux ou du voisinage qui pourraient ouvrir nouveau
point de vente
faciliter la reprise et la transition dactivits
profiter aussi du changement de propritaires pour adapter loffre aux volutions de
lenvitonnement
B. Rechercher de nouveaux acteurs
1. identifier et lister les entrepreneurs / enseignes susceptibles de simplanter
les enseignes dj implantes dans les environs et qui peuvent se dmultiplier ou
se re-localiser
les chanes qui cherchent des surfaces en centre-ville
des rsidents crateurs dentreprises
des exploitants, responsables de points de vente qui se mettent leur compte
des activits dappoint dmarres domicile, avec des besoins de surfaces pour se
dvelopper

2. tablir une liste de cibles


reprer les enseignes frquentes par la cible de clientle
interroger les fournisseurs, reprsentants, pour connatre les enseignes qui
fonctionnent bien
interroger les clients de la zone de chalandise sur leurs magasins prfrs
visiter dautres zones, rues commerantes
interroger des bailleurs, promoteurs dimmobilier commercial
interroger les services dexperts comptables, agences bancaires pour trouver des

374694402.doc Page 196 sur 232


Origine :

prospectspotentiels
passer des annonces dans la presse et mdias locaux, vitrines de sites vacants
analyser loffre des enseignes cibles
organiser des visites pour les prospects cibles, des rencontres avec les activits
dj implantes

3. bien accueillir les nouvelles implantations et les aider se lancer (promotion)

8.5.6 Questionnaire 6 March potentiel pour de nouvelles implantations ?

1. rpondre aux besoins de clientles spcifiques


quels commerces aujourdhui sadressent cette clientle ?
quelles enseignes pourraient complter loffre destination de cette clientle ?
ce potentiel a-t-il t mentionn lors dune enqute de clientle ?
lors dun sondage auprs des commerants locaux ?
ce complment dactivits / services permettrait-il damliorer le mix global de loffre
commerciale ?
ce complment correspond et renforce le positionnement du quartier ?

2. opportunit de marchet potentiel de clientle


existe-t-il dj des activits complmentaires lopportunit de march dcele
y-a-t-il une demande latente pour cette nouvelle activit ?
quels segments de clientles peuvent rpondre cette nouvelle offre ?
estimer le nombre de clients potentiels
estimer la dpense moyenne annuelle sur ce march
estimer le potentiel de chiffre daffaires sur ce march
est-il suffisant pour la cration dun nouveau point de vente ?

3. estimation du CA potentiel pour un nouveau point de vente


estimation de la surface commerciale globale dj ddie ce type dactivit dans
le quartier
rendement moyen (chiffre daffaires) au m pour ce type dactivit
estimation du march en valeur dj ralis sur le quartier pour cette activit
> cart par rapport au potentiel de chiffre daffaires sur ce march (cf paragraphe 2)
= CA potentiel couvrir par de nouveaux points de ventesi le march nest pas
satur.
le CA potentiel suffit-il pour rendre viable lexploitation dun nouveau point de
vente ?

4. estimation du nombre de ventes ncessaires par jour


CA moyen dun point de vente sur ce secteursur 1 an
calcul du nombre annuels de transactions (CA annuel / valeur du ticket moyen)
calcul du nombre moyen de ventes par jour
calcul du chiffre daffaires moyen journalier
le rsultat obtenu est-il raliste pour le quartier ?

374694402.doc Page 197 sur 232


Origine :

5. estimation du Chiffre daffaires ralisable


nombre de ventes moyennes par jour
nombre de jours douverture sur 1 an
> = nombre de ventes sur 1 an
ticket moyen
calcul du CA ralisable sur un an
le rsultat obtenu traduit-il une opportunit de cration dactivit viable ?

9. LANCEZ VOUS DANS LES AFFAIRES


Vous dmarrez votre activit ou vous cherchez vous dvelopper ? Vous avez besoin de
dfinir votre stratgie ou vous aimeriez vous lancer dans un nouveau secteur ? Intencity
vous conseille et vous accompagne dans la conception et la ralisation de votre projet, en
minimisant les risques et les cots.

10. FORUMS
Les aides au financement de nos formations
Formation Intencity, srie 2 "Initiation aux bases de la gestion d'entreprise" les vendredi du
6/03 au 3/04
Formation Intencity srie 1 " les bases d'une stratgie commerciale" tous les vendredi du
6/03 au 3/04
Candidature un march public: dmarches et formulaires, documents consulter
space planner: amenageur d'intrieur
Outil d'aide au diagnostic d'implantation locale (Odil)
Les travailleurs indpendants peuvent galement accder la formation professionnelle
continue.
Vous tes de nationalit trangre et vous souhaitez crer ou reprendre une entreprise en
France ?
Domiciliation collective des entreprises individuelles
"La reconversion professionnelle volontaire"
Bon savoir: le DIF et l'allocation de formation pour un salari en cours de licenciement
Projet d'accord sur la formation tout au long de la vie professionnelle
Janvier 2009 Nouveau statut d' AUTO ENTREPRENEUR
Formation Quick & Dirty " Comment tenir la distance?"
INTENCITY est labellis accompagnateur dispositif NACRE, par l' Etat.
s'enregistrervoir tous les forums

10.1. LES FORUMS D'INTENCITY

Bienvenue ! Soyez ici comme chez vous, travaillons ensemble vos projets ! Welcome !
Come in we're open, sharing advice and tips for small business, think twice and do your
thing!

10.1.1 C'EST DANS L'AIR Fresh from the oven

374694402.doc Page 198 sur 232


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Forum Discussions Messages Dernier message


Actualits
News Les infos qui peuvent changer 30-10-2009 15:01:59
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30-10-2009 15:01:59
pingl: Janvier 2009 Nouveau statut d' 17 731
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AUTO ENTREPRENEUR par Intencity PL
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Reprise dentreprise). par Intencity PL
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Janvier 2009 nouveau statut dit de "l'auto- 10-09-2009 10:34:28
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revenir lconomie de proximit et aux
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Pour 2010, la taxe professionnelle sera
07-09-2009 11:43:04
exonre dans les ZUS, ZFU, ZRU 0 21
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Cration dun instrument europen de
micro-financement pour aider les 20-07-2009 13:21:20
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chmeurs crer leur petite entreprise par Intencity PL
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Nouvelles dispositions d'accueil des 0 36 30-06-2009 06:04:29

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Les artisans autoentrepreneurs devront
29-06-2009 14:05:32
justifier de leur niveau de qualification et 0 31
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dirigeants ou cdants d'entreprise par Intencity ML
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Dplac: Nouvelle loi de finance 2009
relative aux dividendes par Intencity ML
CIEL lance un logiciel gratuit de
06-03-2009 13:22:22
comptabilit pour les auto-entrepreneurs 0 83
par Intencity ML
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Cumul de l'allocation de retour l'emploi et 14-02-2009 18:45:24
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Assurance chomage pour les chefs 08-12-2008 11:41:59
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d'entreprises par Intencity ML par Intencity ML
Socit par Actions Simplifies (SAS)
02-12-2008 17:07:11
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2009 par Intencity ML
Exonration de la taxe professionnelle
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et entreprises individuelles par ML
Soldes et promotions les nouvelles 30-09-2008 12:01:32
0 101
pratiques de la loi du 4 aout 2008 par ML par ML
Assouplissement des conditions
16-09-2008 13:37:55
d'utilisation des locaux d'habitation pour un 0 99
par PL
usage professionnel par PL
Le Snat rclame la taxation des revenus 26-08-2008 18:20:35
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que les particuliers tirent de la toile par PL par PL
14-04-2008 08:18:55
If i had a rich friend ! par alexandre 1 202
par PL
Nouvau rgime social et fiscal des heures
04-09-2007 06:48:05
supplmentaires compter du 1er octobre 0 86
par Lena
2007 par Lena

374694402.doc Page 200 sur 232


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loi en faveur du travail, de lemploi et du
01-09-2007 10:45:57
pouvoir dachat (TEPA), destination des 0 91
par Lena
PME par Lena
Mise en place du "bouclier social" pour les
31-08-2007 20:57:11
indpendants soumis au rgime de la 0 113
par Lena
micro-entreprise par Lena
Pour les TPE : allgement des cotisations 24-08-2007 08:23:45
0 100
patronales de scurit sociale par Lena par Lena
Effectuer en ligne les dmarches
06-08-2007 18:01:19
administratives de cration d'entreprise 0 104
par Lena
par Lena

Formations Intencity
Vous venez de participer l'une de
nos formations, vous souhaitez revenir 08-10-2009 10:01:09
19 21
sur des points prcis. Posez ici vos par Intencity ML
questions et nous y rpondrons. Merci
et bientt!

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pingl
pingl: Les aides au financement de nos 12-02-2009 11:54:00
0 158
formations, OPCA, DIF etc... par Intencity par Intencity PL
PL
pingl
pingl: Formation Intencity, srie 2
12-02-2009 10:50:18
"Initiation aux bases de la gestion 0 123
par Intencity PL
d'entreprise" les vendredi du 13/03 au
10/04 par Intencity PL
pingl
pingl: Formation Intencity srie 1 " les
12-02-2009 10:35:13
bases d'une stratgie commerciale" tous 0 118
par Intencity PL
les vendredi du 13/03 au 10/04
par Intencity PL
Rforme sur le DIF: nouvelle portabilit du 08-10-2009 10:01:09
0 24
DIF par Intencity ML par Intencity ML
Formation " Confrontation entre projet et
05-07-2009 07:31:23
ralit dans le cas dune cration 0 37
par Intencity PL
dentreprise " par Intencity PL

374694402.doc Page 201 sur 232


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Formation "Comment matriser le
05-07-2009 07:25:17
processus dune ngociation 0 30
par Intencity PL
commerciale ?" par Intencity PL
Formation "Les bases dune stratgie 05-07-2009 07:19:25
0 31
commerciale et marketing" par Intencity PL par Intencity PL
Formation "La qualit de service client" 05-07-2009 07:13:29
0 34
par Intencity PL par Intencity PL
"Stop & Go" Diagnostic et Prescriptions,
30-06-2009 17:04:23
profitez de l' t pour faire le check up de 0 47
par Intencity PL
votre activit! par Intencity PL
Formation Intencity " Calculez et
05-03-2009 16:57:27
Formalisez votre demande de prt en 1 0 85
par Intencity PL
journe!" par Intencity PL
INTENCITY est labellis accompagnateur
16-01-2009 14:28:22
dispositif NACRE, par l' Etat. par Intencity 1 335
par Intencity PL
PL
"La reconversion professionnelle 06-01-2009 08:49:46
0 92
volontaire" par Intencity PL par Intencity PL
Bon savoir: le DIF et l'allocation de
04-01-2009 10:51:08
formation pour un salari en cours de 0 123
par Intencity PL
licenciement par Intencity PL
Projet d'accord sur la formation tout au
27-12-2008 12:15:42
long de la vie professionnelle par Intencity 0 84
par Intencity PL
PL
Formation Quick & Dirty " Comment tenir 24-12-2008 12:30:43
0 91
la distance?" par Intencity PL par Intencity PL
Lancement des Master Classes 13-05-2008 15:00:22
0 174
d'Intenticy ! par Intencity AM par Intencity AM
Workshop Intencity " La rencontre entre
09-04-2008 10:20:49
cratifs et business" 5 et 6 juin 2008pour 0 166
par Intencity PL
les Ateliers de Paris par Intencity PL
Formation " Corner" du 11 mars 2008 aux
21-03-2008 11:04:25
Ateliers de Paris: Questions/rponses 1 201
par alexandre
par Intencity PL
Amnagement d'un point de vente du 13
mars 2008 l' Espace Commerces et 18-03-2008 17:20:32
0 146
Artisanat du XX : Questions/rponses par Intencity PL
par Intencity PL

374694402.doc Page 202 sur 232


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Community Building
Faire socit, c'est avancer
collectivement dans la rsolution de
questions d'intrt gnral en
s'appuyant en premier lieu sur les 26-01-2008 00:31:54
3 4
capacits des personnes les plus par vladimir
directement concernes. Locally
focused approaches to collective
problem solving mainly grounded in
developping community capacity.

Discussion Rponses Vues Dernier message


26-01-2008 00:31:54
passer de l'informel au formel par vladimir 0 170
par vladimir
25-09-2007 23:19:31
Community problem solving par PL 1 147
par alexandre
merci dapporter votre contribution ce 11-09-2007 23:02:47
0 101
message... par baldur par baldur

Dcryptages et suggestions
Tricks of the trade. Vous avez lu des
articles, vu, entendu parler d'ides,
d'initiatives, de projets originaux ou
insolites, vous pensez qu'il serait 11-11-2009 01:12:07
28 31
dommage de passer ct, faites part par Intencity PL
de vos trouvailles ici ! Brilliant idea
why didnt I think of that ? How can we
make the most of today's hottest
trends ? Share your thoughts here !

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le labo de l'conomie sociale et 11-11-2009 01:12:07
0 15
solidaire par Intencity PL par Intencity PL
Description du nouveau consommateur 30-10-2009 13:20:37
0 23
par Intencity ML par Intencity ML
"Les seniors et la cration d'entreprise" 02-10-2009 20:33:37
0 29
par Intencity PL par Intencity PL
Une ambulance pour votre vlo! 0 39 05-08-2009 15:57:21

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Le commerce des biens est aussi
05-08-2009 14:31:27
commerce des affects.. par Eranos 0 31
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Leons d'mancipation : l'exemple du
05-08-2009 12:46:37
mouvement des logiciels libres par 0 30
par Intencity PL
Herv Le Crosnier par Intencity PL
Lawrence Lessig, l'avocat le plus de
05-08-2009 06:01:47
clbre de la Toile, affirme que la loi 0 34
par Intencity PL
asphyxie la crativit par Intencity PL
Moosejaw.com, LE site de vente en
ligne spcialis en outdoor et sports 05-08-2009 05:37:39
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extrmes, qui a tout compris ! par Intencity PL
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Friendlys Express, ni un fast food, ni
05-08-2009 05:07:58
un resto, juste le chanon manquant 0 35
par Intencity PL
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Lanc Herblay, coursenville.com vise 04-08-2009 19:16:40
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la France entire par Intencity PL par Intencity PL
Packland, crez votre sac dos (d' 04-08-2009 18:58:06
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ado...) par Intencity PL par Intencity PL
Les "Green Grannies" (mamies vertes) 20-07-2009 11:50:35
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d' Oxfam par Intencity PL par Intencity PL
Bad times Bootcamp, comment ne pas
30-06-2009 10:59:36
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finance Bio par PL par alexandre
Le march du livre comme algorithme...
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les enjeux sont considrables pour le 0 90
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monde et le march du livre par PL
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par PL par PL
Shipwire permet toutes les PME
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daccder un rseau national 0 112
par PL
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Virtual Greats vend du rve numrique 29-06-2008 06:59:54
1 171
dans les mondes virtuels par PL par PL

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No free lunch sur le Web 2.0 ! Ce que
04-06-2008 19:54:43
cache la gratuit apparente des rseaux 0 138
par PL
sociaux par PL
SpareSpace transforme les locaux et
18-04-2008 08:08:23
immeubles d'entreprises inoccups en 0 154
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bureaux mobiles par PL
Londres : ouverture dune agence
13-04-2008 08:40:42
immobilire spcialise dans le squat. 0 143
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par PL
Michel Peraldi : Vivre et survivre au 13-03-2008 11:55:52
0 113
bord des villes par PL par PL
Les 10 proprits de la force des 09-03-2008 08:59:00
0 122
cooprations faibles par PL par PL
"Max Havelaar ou les ambiguts du
27-01-2008 09:49:23
commerce quitable", par Christian 0 117
par PL
Jacquiau par PL
19-09-2007 15:49:39
Prometeus the media revolution par PL 0 98
par PL
"Confession d'un voleur"je vends des
14-09-2007 06:37:32
noms de domaine.. article de Laurent 0 88
par PL
Chemla par PL
Consommation " le French paradox" 14-09-2007 06:28:21
0 110
par Raphal de Andreis par PL par PL
Sample Lab Tokyo, persuader ses
01-09-2007 11:24:05
futurs clients de payer pour essayer 0 109
par PL
des produits par PL

CONCEVOIR MON PROJET Keep it simple !


Forum Discussions Messages Dernier message
Mon ide est-elle bonne ?
Is it a good business idea ?
Vous avez rgulirement de nouvelles
ides, vous pesez le pour et le contre,
09-09-2009 11:10:36
et vous avez besoin de savoir ce 14 46
par Intencity PL
quon en pense. Youve got a lot of
ideas, you want to check the pros and
cons, share your thoughts and
feelings and get a feed back.

374694402.doc Page 205 sur 232


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pingl
pingl: Pour trouver une ide de nouvelle 31-08-2007 21:23:04
0 187
entreprise, suivre l'actualit du par PL
changement par PL
pingl
08-07-2007 09:18:28
pingl: Evaluer son ide avant de crer 1 225
par PL
son entreprise par Annie
quels secteurs seront porteurs en matire 09-09-2009 11:10:36
9 351
de cration d'entreprise ? par Annie par Intencity PL
12-08-2009 18:38:05
un plan de travail svp par ninate 1 69
par Intencity PL
imaginons une personne qui veut refaire
04-08-2009 16:32:48
son jardin, crer un potager, mais n'a pas 0 56
par Intencity PL
la main verte par Intencity PL
Entreprendre une seconde carrire est un
16-06-2009 15:24:39
mcanisme danticipation, et non de 0 39
par Intencity PL
prcipitation par Intencity PL
crer une boutique dans un appartement 08-01-2009 20:30:16
5 279
par sylvie par Intencity PL
Ouvrir une petite librairie spcialise sur 07-11-2008 15:19:27
5 286
Internet par Annie par claude_i
What kind of small business would you
10-09-2007 22:24:55
launch in Paris? Warning I might steal your 4 249
par Mac
idea! par Mac
crer une crche avec des horaires 06-09-2007 14:36:16
1 116
adapts ceux du commerce par Milka par Bernard
cration d'une agence de voyage receptive 06-09-2007 13:25:57
0 99
des clientles asiatiques Paris? par Mai par Mai
je voudrais monter ma propre boutique de 05-09-2007 21:09:55
3 216
matriel de loisirs cratifs par Maya par lilli
Camion picerie fine pour desservir des 04-09-2007 09:07:42
2 198
zones isoles par nemo par PL
une ide de cration de PME dans un petit 07-07-2007 10:04:39
1 130
lotissement? par Pascale par Dade

Comment faire ? 37 68 11-11-2009 01:08:20 par


How-to? Intencity PL
Vous avez un projet qui vous tient coeur,

374694402.doc Page 206 sur 232


Origine :

mais vous ne savez pas comment vous y


prendre ou par quoi commencer. Youve got
your idea but you wonder how to go about
it, get here some information, quick and
dirty.

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pingl
pingl: O trouver des sources d'infos, 19-09-2007 16:17:58
2 226
des tudes documentaires pour l tude de par PL
march ? par PL
pingl
04-09-2007 11:24:33
pingl: service juridique par tlphone de 0 90
par PL
la CCIP par PL
Guide du dveloppement durable dans les 11-11-2009 01:08:20
0 13
commerces par Intencity PL par Intencity PL
La rupture conventionnelle du CDI 04-08-2009 17:00:53
0 34
par Intencity PL par Intencity PL
Comment valoriser au sein mme d'une
entreprise et au bnfice de celle-ci les 16-06-2009 15:15:13
0 45
motivations entrepreneuriales par Intencity par Intencity PL
PL
NACRE, le nouveau dispositif
d'accompagnement la cration et au 30-03-2009 17:32:18
0 101
dveloppement d 'entreprise par Intencity par Intencity PL
PL
Ouverture d'un nouveau service de
23-03-2009 20:05:16
recherche marques en accs libre et 0 67
par Intencity PL
gratuit par l'Inpi par Intencity PL
Comment devenir marchand ambulant 21-02-2009 14:30:52
2 1483
par PL par Intencity PL
Candidature un march public:
28-01-2009 19:22:36
dmarches et formulaires, documents 0 83
par Intencity PL
consulter par Intencity PL
Outil d'aide au diagnostic d'implantation 20-01-2009 09:59:15
0 83
locale (Odil) par Intencity PL par Intencity PL
Vous tes de nationalit trangre et vous
15-01-2009 09:55:21
souhaitez crer ou reprendre une 0 104
par Intencity ML
entreprise en France ? par Intencity ML
Domiciliation collective des entreprises 1 91 13-01-2009 08:04:00

374694402.doc Page 207 sur 232


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individuelles par Intencity PL par Intencity PL
Comment dois-je payer la TVA si 10-12-2008 12:45:30
0 79
j'importe ? par Intencity ML par Intencity ML
prparation d'un salon professionnel 20-10-2008 14:48:00
0 106
par PL par PL
optimisation d'un programme d'affiliation 30-04-2008 12:04:39
0 163
par PL par PL
besoin d'argent ? commencez par votre 21-03-2008 16:04:54
0 140
banquier ! par alexandre par alexandre
je veux crer une socit, quel intrt ai-je 12-03-2008 16:06:40
1 160
ou n'ai-je pas m'associer ? par piffeo par PL
conditions pour crer une Entreprise
02-11-2007 11:04:24
Individuelle (commerant, artisan, 0 85
par PL
profession librale) par PL
Comment monter une association de 11-09-2007 22:54:16
0 82
tourisme quitable? par Evita par Evita
11-09-2007 22:33:59
Une association Epicerie de nuit ? par lna 0 90
par lna
comment importer de l'artisanat indien en
10-09-2007 20:15:24
France pour les revendre sur Internet (sur 2 129
par tamla
ebay)? par tamla
Louer des robes de princesse, comment 08-09-2007 11:41:43
0 78
se faire connatre? par sissi par sissi
Cibler le march saoudiens / miratis 08-09-2007 09:34:49
1 111
par sirtaki par Jarod
Agent commercial ? Apporteur d'affaire? 08-09-2007 08:52:10
1 113
Mandataire? Assoc? par Malik par Jarod
Dois-je passer par un architecte? 06-09-2007 14:24:22
1 119
par paulo par Bernard
The Best Way To Deal With Investors, So 06-09-2007 12:11:18
3 161
they don't steal my idea! par samesame par Mayte
Comment monter une cellule de 05-09-2007 22:34:19
2 141
commerce quitable? par sandrine par PL
Recherche de nom pour une entreprise 03-09-2007 07:23:27
2 150
informatique par Dade par okdaccord
plan de communication et plan marketing 1 129 03-09-2007 07:21:55

374694402.doc Page 208 sur 232


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par christophe par okdaccord
J'ai en tte de vendre des polos ou T-shirt 29-08-2007 08:25:27
1 99
avec des logos particuliers. par Agnes par Mac

Discussion Rponses Vues Dernier message


dans le cas de pluriactivits, dans
29-08-2007 05:13:15
quelle(s) catgorie(s) dclarer mes 1 99
par Bernard
bnfices? par minimaxi
besoin de conseils avant de prendre un 25-08-2007 04:12:42
1 120
local par sylvie par yves
activit sur ebay et sige social ? 21-08-2007 05:40:30
3 171
par David par christophe
ouvrir une boutique de vtements 08-07-2007 07:49:23
2 143
par David par PL
Comment faire pour reprendre une 07-07-2007 09:00:13
2 142
activit, peut-tre la modifier ? par Alain par Fred
monter sa propre socit dans l'electricit 04-07-2007 14:37:33
1 133
par Dade par noodles
travailler pour un patron et de crer son 04-07-2007 07:04:07
1 115
entreprise en parallle ? par Dade par Bernard

Combien a va me coter ?
Cost guesstimates
Pour russir, il n'est pas possible de tester
sans frais. Quelles sont les possibilits
10-11-2009 12:56:15 par
les moins coteuses et les plus flexibles ? 29 57
Intencity PL
How can you start and test your idea with
the lowest possible costs and risks ?
Explore step-by-step approaches and
flexible options.

Discussion Rponses Vues Dernier message


pingl
pingl: Crer un entreprise... Quels frais 3 222 08-10-2008 18:18:19 par PL
les premires annes ? par PL
pingl 2 187 10-04-2008 03:46:03 par PL
pingl: ACCRE : exonration de

374694402.doc Page 209 sur 232


Origine :

Discussion Rponses Vues Dernier message


cotisations sociales pour les crateurs
d'entreprise par PL
pingl
pingl: De quelles aides et facilits
1 169 27-11-2007 10:06:42 par PL
financires pouvez-vous bnficier?
par PL
pingl
pingl: pratique, calculette pour simuler 24-09-2007 15:11:53
0 84
son remboursement de prt par Intencity par Intencity PL
PL
pingl
06-09-2007 14:05:13
pingl: Livret fiscal du crateur 1 110
par Bernard
d'entreprise par PL
Quels sont les avantages des ZFU? 10-11-2009 12:56:15
0 13
par Intencity PL par Intencity PL
Nouvelles rgles de facturation et de
remboursement de la TVA 13-10-2009 11:31:11
0 29
intracommunautaire partir du 1er janv par Intencity PL
2010 par Intencity PL
Prsentation des aides au commerce de
02-10-2009 18:08:59
proximit la Fdration du Commerce et 0 21
par Intencity PL
de la Distribution par Intencity PL
Principales aides nationales et locales
15-09-2009 10:04:59
pour inciter les entreprises s'implanter 0 16
par Intencity PL
en milieu rural par Intencity PL
Entreprendre autrement en Ile-de-
09-09-2009 12:44:38
France : guide des aides de la Rgion 0 25
par Intencity ML
par Intencity ML
Je dois faire le tableau de financement 28-08-2009 05:26:13
3 365
initial par Pascale par primadonnaprincess21
O peut-on trouver les avis publis au 16-06-2009 18:09:22
0 37
BODACC ? par Intencity PL par Intencity PL
Nouvelle brochure "Objectif Entreprise
18-05-2009 14:48:35
2009 du Rgime Social des Indpendants 1 106
par Intencity ML
(RSI) par Intencity ML
Nouvelle loi de finance 2009 relative aux 09-03-2009 15:46:59
0 95
dividendes par Intencity ML par Intencity ML
nombre d'annes maximum pendant 2 133 08-01-2009 20:29:17

374694402.doc Page 210 sur 232


Origine :

Discussion Rponses Vues Dernier message


lequel on peut travailler chez soi ?
par Intencity PL
par escondido
Micro entreprise et achats hors UE
2 185 28-08-2008 11:41:49 par PL
par sylvie
A partir de quand et quel montant de
ventes faut-il crer une entreprise? 2 156 28-08-2008 11:39:52 par PL
par Maya
Chque emploi TPE par PL 0 161 13-04-2008 11:24:30 par PL
les aides fiscales la cration
3 184 10-04-2008 03:47:20 par PL
d'entreprise par Bernard
qu'est-ce que la taxe professionnelle ?
1 167 07-03-2008 15:16:17 par PL
par piffeo
comparateur de prix spcialis dans le
secteur de la livraison: 0 119 18-12-2007 12:47:37 par PL
envoimoinscher.com par PL
Rduction du besoin en fonds de 14-09-2007 07:50:39
0 90
roulement par Bernard par Bernard
quels sont les diffrents frais payer
06-09-2007 07:54:50
lorsquon est chef dentreprise ? 0 88
par Dreamz
par Dreamz
de combien d'argent aurai-je besoin pour
04-09-2007 21:19:34
dmarrer ? (services informatique) 2 197
par lambda
par axel
j'envisage de crer une entreprise,
04-09-2007 08:14:18
comment passer le cap sans 1 114
par Bernard
rmunration ? par scoop
cots pour la rdaction des statuts et frais 09-07-2007 16:41:13
1 112
de cration ? par Annie par serge
Ouvrir un dancing avec l'aide de ma
08-07-2007 07:26:34
famille et du crdit bail pour le matriel? 1 198
par Bernard
par Agnes
Offre ADSL pour profession librale? 04-07-2007 15:16:51
1 155
par bruno par Bernard
considerer mon site comme un apport en
03-07-2007 21:30:24
nature pour le capital social ? 1 104
par Bernard
par escondido

374694402.doc Page 211 sur 232


Origine :

Combien a peut me rapporter ?


Profit or loss ?
Estimez le potentiel de votre secteur et
cernez-en les risques, en vous informant sur
les tendances de consommation, les 10-08-2009 13:40:02 par
8 21
nouvelles rgles et les nouveaux acteurs du Intencity PL
march. What are the possible risks and
benefits of a given market ? Stay tuned
about consumers trends, new business
models and new entrants.

Discussion Rponses Vues Dernier message


pingl
11-09-2007 07:19:12
pingl: Fiches de description chiffres de 1 169
par PL
quelques mtiers par PL
pingl
11-09-2007 06:40:19
pingl: Pour estimer rapidement votre 0 115
par PL
seuil de rentabilit par PL
Perspectives de croissance en 2010 pour
10-08-2009 13:40:02
la restauration rapide, d'aprs Xerfi 0 38
par Intencity PL
par Intencity PL
Comment concrtement peut-on gagner 28-08-2008 11:42:50
6 344
de l'argent sur e-bay? par quidam par PL
Portage salarial ou cooprative d'emploi : 28-11-2007 12:24:46
0 118
calcul de simulation salaire net par PL par PL
que pensez vous du succs d'un magasin 08-09-2007 10:36:40
2 161
de dcoration marocaine? par babel par karim
cration service informatique domicile 06-09-2007 11:41:11
4 225
dans une petite ville par lulu par ulysse
Ouvrir une boutique informatique Paris? 06-09-2007 08:04:57
0 88
par Dreamz par Dreamz

Entreprendre ailleurs
Starting a business abroad... how
different is it? Vous avez un projet
d'entreprise dans un autre pays, vous 13-10-2009 11:48:00 par
13 39
recherchez des opportunits, et vous voulez Intencity PL
comprendre comment a marche.How do
you get ready for new business
opportunities abroad ?

374694402.doc Page 212 sur 232


Origine :

Discussion Rponses Vues Dernier message


O peut-on trouver la liste des activits
13-10-2009 11:48:00
rglementes soumises la condition 0 26
par Intencity PL
de nationalit ? par Intencity PL
Le nouveau concept "15th Ave. Coffee
20-07-2009 11:05:26
and Tea inspired by Starbucks" 0 22
par Intencity PL
par Intencity PL
Compte pargne codveloppement:
18-09-2007 11:58:01
pour un codveloppement de proximit 0 119
par PL
par PL
est ce que a peut marcher un projet de
14-09-2007 07:01:37
laverie automatique au Maroc? 2 175
par Metoo
par Talula
I want to open a bar in thailand 12-09-2007 07:20:21
0 85
par friendship par friendship
Entreprendre au Maroc, racontez-moi 11-09-2007 21:24:31
4 201
vos expriences par abde par Nick
quels ont les secteurs en 11-09-2007 15:06:03
2 174
dveloppement au Sngal ? par Malik par alexandre
j' aimerais rentrer au Maroc et faire un 08-09-2007 10:38:48
2 166
petit projet de tlboutique par karim par karim
il me faut absolument une ide pour
08-09-2007 08:44:13
prparer mon retour mon cher pays 5 228
par Dounia
par Dounia
cration entreprise import-export Chine 07-09-2007 19:42:24
1 364
-> Maroc -> France par Tifin par Jarod
ouvrir un Bed and Breakfast au Maroc 04-09-2007 20:39:30
5 285
par Philippe par PL
Crer une entreprise au Cameroun? 29-08-2007 05:35:58
1 163
par Thierry par Mic
Je voudrais monter ma propre
21-08-2007 07:55:32
entreprise au Maroc dans le domaine 4 226
par abde
du btiment par abde

DVELOPPER MON PROJET Rise and shine !


Forum Discussions Messages Dernier message
Mettre en place sa comptabilit 0 0
Your papers in order
Au dmarrage d'une activit, quels

374694402.doc Page 213 sur 232


Origine :

Forum Discussions Messages Dernier message


sont les besoins administratifs, les
bonnes mthodes de classement, les
choix en logiciels de compatbilit, les
chances? In the beginning of a
project you may feel overwhelmed
with accounting obligations, find the
right way to fullfill the balance sheets

Dbuts d'activit
War stories
Au commencement, bien souvent on se
sent seul... Ici, vous pouvez raconter vos
dbuts, vos espoirs, vos attentes, vos 10-09-2007 22:40:51 par
5 18
dsillusions... Partagez votre exprience Mac
avec nous ! In the beginning of a project
you may feel sometimes lonely... Here you
can share with others how you deal with
difficulties and frustration.

Discussion Rponses Vues Dernier message


Crer une socit entre amis ? Amitis
10-09-2007 22:40:51
/business comment concilier les 2? 2 315
par Mac
par figolu
Je cherche des tmoignages de couples
08-09-2007 07:46:01
ayant mont des projets ensemble 0 93
par axel
par axel
ce jour je me demande si je n' ai pas fait 06-09-2007 07:01:23
11 420
une grosse conn.... par Manu par minimaxi
dmarrer son entreprise chez soi pour 04-09-2007 14:40:35
0 96
rduire les cots au dmarrage? par sissi par sissi
Comment se lancer dans une telle
16-07-2007 13:16:47
aventure sans se laisser une porte de 0 105
par Olivier
sortie en cas de naufrage ? par Olivier

Bien accompagn !
Business development services. C'est
dcid, vous vous lancez ! qui s'adresser
pour les dmarches, trouver de l'aide pour 4 5 09-09-2007 17:15:33 par PL
dmarrer et faire un bout de chemin
ensemble ? Come together, we show you
the way !

374694402.doc Page 214 sur 232


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Discussion Rponses Vues Dernier message


Dmarches d'installation en profession 09-09-2007 17:15:33
0 112
librale par PL par PL
Y'a-t'il des organismes qui mettent en
04-09-2007 08:23:23
relation les personnes qui dsirent 0 91
par Nick
s'associer par Nick
Je voudrais bosser joyeusement avec 28-08-2007 10:25:23
0 108
d'autres gens ! (Paris) par Janeth par Janeth
09-07-2007 17:07:13
qui remettre les statuts? par sylvie 1 112
par Bernard

a peut servir...
Every little helps
Vous avez pass le cap et vous savez
maintenant ce quil faut faire ou ne pas faire,
07-09-2009 11:47:17 par
et vous avez envie que votre exprience 30 48
Intencity ML
profite dautres. You overcame the
starting process and now you know what to
do and what not to do. Share your
experience and knowledge with others.

a peut servir...
Discussion Rponses Vues Dernier message
pingl
pingl: Pour la facturation de prestation 08-07-2007 10:39:56
0 96
sans une structure juridique (socit) par Bernard
attention par Bernard
07-09-2009 11:47:17
le BODACC en ligne par Intencity ML 0 21
par Intencity ML
dispositifs d' aide l'embauche d'apprentis 20-07-2009 15:15:24
0 40
par Intencity PL par Intencity PL
le Tese (Titre emploi service entreprise) 20-07-2009 15:03:11
0 26
par Intencity PL par Intencity PL
Pour les entreprises en difficults: rforme
02-06-2009 17:42:25
de la procdure de sauvegarde 0 46
par Intencity ML
par Intencity ML
Comment simuler le calcul de ses points 13-11-2008 12:37:49
0 105
de retraite ? par Intencity ML par Intencity ML
Attention : micro entreprise est un statut 3 186 28-08-2008 11:38:52

374694402.doc Page 215 sur 232


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Discussion Rponses Vues Dernier message


fiscal et non une forme juridique. par David par PL
Catalogue de logiciels libres pour la 11-04-2008 18:50:29
1 128
gestion par PL par alexandre
Russir son entreprise de services la
25-09-2007 04:54:56
personne, tmoignage et savoir-faire 1 114
par PL
par Lena
pratique, agenda fiscal et social
24-09-2007 15:18:14
Comptanoo, toutes les chances de la 0 90
par Intencity PL
jeune entreprise par Intencity PL
pratique, agenda fiscal et social
24-09-2007 15:18:14
Comptanoo, toutes les chances de la 0 93
par Intencity PL
jeune entreprise par Intencity PL
Veille du march netmarketing, 14-09-2007 06:23:20
0 81
communication, mdias par PL par PL
l'import de marchandises au retour du 08-09-2007 19:53:57
2 152
voyage par christophe par saian
commerant saisonnier courte dure, 05-09-2007 22:02:12
1 127
inutile de crer une socit par Fred par simili
04-09-2007 15:37:35
Understanding Marketing par Mac 0 77
par Mac
un banquier te prte son parapluie quand il
04-09-2007 13:42:29
fait beau et le reprend quand il pleut 3 156
par PL
par backpacker
Lentrepreneur individuel peut protger son
04-09-2007 10:23:49
domicile de ses cranciers professionnels 0 78
par PL
par PL
En priode de dmarrage, soyez flexible, 02-09-2007 09:13:19
0 82
mais pas sur tout ! par yaka par yaka
29-08-2007 07:44:49
Foire de Canton par melimelo 1 254
par sowhat
before spending you last dimes on a web- 29-08-2007 06:31:12
0 86
based project par Mac par Mac
la principale difficult est de trouver des
24-08-2007 07:10:19
personnes intresses par la cration 2 135
par sylvie
d'entreprise. par Bernard
Solution cong cration temps partiel 0 85 09-07-2007 17:27:24
avec un apport de rmunration. par Bernard

374694402.doc Page 216 sur 232


Origine :

Discussion Rponses Vues Dernier message


par Bernard
Maintien total des allocations chmage 08-07-2007 11:51:04
2 413
durant la cration d'entreprise par Martine par Fred
ds la premire embauche vous devrez
mettre en place les rgimes de retraite 08-07-2007 11:13:53
0 81
complmentaire et de prvoyance par Alain
par Alain
Un banquier franais qui finance un projet 08-07-2007 11:04:06
0 91
d'entreprise, demande... par Bruno2 par Bruno2
Dplac: Evaluer son ide avant de crer
son entreprise par Annie
la SCOP : un bon outil pour les salaris
08-07-2007 08:21:34
crant ou reprenant une entreprise 0 86
par David
par David
08-07-2007 08:12:31
crateur et salari? par David 0 83
par David
Accord de confidentialit entre une
07-07-2007 18:45:17
entreprise et une personne physique 0 94
par Agnes
par Agnes
Les risques d'une crationde SARL au 07-07-2007 13:33:23
2 141
capital de 1 par lulu par Bernard

Changer les choses


Think different !
Aller chercher dans tous les domaines
possibles des parallles afin de faire surgir
06-08-2009 01:45:57 par
des questions et des solutions inhabituelles, 10 11
Intencity PL
en rupture ou contre-pied. Youve noticed
new ways of doing things, you want to bring
some change in your business
management, do your thing !

Discussion Rponses Vues Dernier message


le 1er incubateur d'entreprises adoss
06-08-2009 01:45:57
une universt en sciences sociales 0 50
par Intencity PL
par Intencity PL
origine de l'idee: Japon Tout 100 yen ,
07-09-2007 18:06:03
cest prix bas et bonne qualit conjugus 0 111
par PL
. par PL

374694402.doc Page 217 sur 232


Origine :

Discussion Rponses Vues Dernier message


Le business bootstrapping, a consiste
04-09-2007 15:14:09
commencer par le commencement: le 0 101
par Nick
client! par Nick
How it should be, business friendly
29-08-2007 08:28:32
environment for smalland medium sized 0 92
par Mac
business owners par Mac
17-07-2007 04:16:08
Texting campaign Bob Tedeshi par Lena 0 76
par Lena
Women build businesses their way par 17-07-2007 04:12:14
0 80
Marci Alboher par Lena par Lena
"Making a little company look big" par
16-07-2007 12:29:45
Anne Field du New York Times 0 76
par backpacker
par backpacker
des associations pour dynamiser le
08-07-2007 10:31:06
commerce de proximit et revitaliser les 1 100
par PL
quartiers de Paris par PetitLu
08-07-2007 09:57:07
Entreprendre au fminin par PL 0 89
par PL
Association Love Money pour la cration,
08-07-2007 09:29:17
le dveloppement, reprise et sauvetage 0 88
par PL
d'entreprises potentiel par PL

Et dans mon cas ?


What should I do ?
Vous avez un problme rsoudre et vous
recherchez la solution adapte votre
5 13 13-12-2008 07:59:00 par PL
situation particulire, soumettez-nous votre
cas. Youve got a problem and youre
feeling confused and lost... Ask for advice
here ! Were here to help !

Discussion Rponses Vues Dernier message


Diagnostic conseil de votre activit en 13-12-2008 07:59:00
0 89
2h avec Intencity par PL par PL
Quelle structure pour un atelier de 08-09-2007 09:10:26
5 280
loisirs cratifs? par Annabelle par Annabelle
je souhaite transformer l'activit de ma
06-09-2007 08:20:17
socit en commerce ambulant, foires, 1 143
par Bernard
marchs, brocantes par pauline

374694402.doc Page 218 sur 232


Origine :

Discussion Rponses Vues Dernier message


maintien partiel des allocations pour
29-08-2007 05:25:52
cration ou reprise dentreprise ? 1 125
par Bernard
par yves
guide indpendant, dans quel pays
21-08-2007 06:57:42
domicilier mon entreprise? 1 133
par michel
par backpacker

PETITES ANNONCES Free classifieds


Forum Discussions Messages Dernier message
Emploi
09-09-2009 11:46:28
Jobs. 2 2
par Intencity PL
Vos offres et vos demandes.

Discussion Rponses Vues Dernier message


6 mois de stage rmunr au Vietnam
09-09-2009 11:46:28
pour un demandeur d'emploi 19-30 ans 0 33
par Intencity PL
par Intencity PL
Formation avant reprise d'entreprise 25-08-2007 11:28:00
0 115
par Julien par Julien
Pages: 1

Je recherche, j'achte, je vends, je cde


I sell, I buy
28-08-2007 07:22:00 par
Vous recherchez ou vous cdez un 1 1
Mac
emplacement, du matriel, de l'quipement,
un bureau, etc.

Discussion Rponses Vues Dernier message


Looking for some office space in Paris 28-08-2007 07:22:00
0 178
par Mac par Mac

Partenariat, bnvolat
Looking for partners
08-09-2007 11:45:18 par
Vos propositions de partenariats, changes 2 5
Talula
de comptences, pour quelques jours ou
pour toujours !

374694402.doc Page 219 sur 232


Origine :

Discussion Rponses Vues Dernier message


Fabrication de ptisseries orientales 08-09-2007 11:45:18
1 169
Paris par babel par Talula
Dplac: Je voudrais bosser
joyeusement avec d'autres gens !
(Paris) par Janeth
projet de cration d'une association de
07-07-2007 07:53:01
recyclage de mobilier et location d' 2 160
par Annie
atelier par PetitLu

11.C'EST DANS L'AIR YES!


2 novembre 2009
Les jambes des japonaises : exposition de photos Bangkok

19 octobre 2009
location d`espaces de travail et crches intgrs
La socit Cubes&Crayons propose dans un mme local, des espaces de travail pour les
entrepreneurs et une crche pour leur enfant.
Ce concept a t cr en Californie pour des personnes souhaitant concilier leur vie
professionnelle et familiale.Cliquez ici
31 aot 2009
Cit nationale de l`histoire de l`immigration, exposition : Ma proche banlieue Patrick
Zachmann Photographies 1980-2007
Exposition de photographies de Patrick Zachmann, en partenariat avec Magnum Photos
du 26 mai au 11 octobre 2009. Cliquez ici

20 aot 2009
Des LEGO pour reboucher et colorer les murs de la ville !
Pour lartiste allemand Jan Vormann, les petites cavits des murs de la ville dAmsterdam
sont des opportunits pour y ajouter de la couleur grce lutilisation des LEGO. Cliquez
ici

12 mai 2009
Cit de l`architecture et du patrimoine : le grand Paris
Prsentation des diffrentes propositions des dix quipes pluridisciplinaires
slectionnes dans le cadre de la consultation et runies autour darchitectes -urbanistes
mandataires. Cliquez ici

12 mai 2009
Sminaire Esther Duflo valuation des politiques de dveloppement
Esther Duflo et ses invits prsenteront diffrents thmes : le 8 juin : Micro finance et
gouvernance, le 9 juin : les conditions de transferts dargents et les politiques de sant et

374694402.doc Page 220 sur 232


Origine :

dducation Ce colloque est organis au Collge de France de 9 heures 18 heures Pour


information : les prsentations sont en anglais Cliquez ici

28 avril 2009
Prochain workshop Intencity / Atelier de Paris du 26 mai 2009 / Comment matriser
le processus d`une ngociation commerciale
Lobjectif de cette formation est de prsenter une approche raisonne de diffrentes
situations et leviers daction sur une ngociation pour :
Ddramatiser celle-ci,
Donner des armes pour mieux en matriser le droulement ainsi que le rsultat.Cliquez ici

27 avril 2009
Prochain workshop:Les Ateliers de Paris / Intencity du 14 et 15 avril 2009 : Comment
travailler avec les grands comptes ?
Lobjectif de la formation est de prparer les cratifs mieux grer la rencontre avec
lunivers du march Business to Business, tout en amliorant leur performance
commerciale sur cette partie du march souvent juge impntrable. Cliquez ici

9 mars 2009
Projet PRECARE : permettre des initiatives informelles d`utiliser des espaces
de travail dans des btiments temporairement inoccups
PRECARE se pose en intermdiaire entre des propritaires de btiments temporairement
inoccups et des initiatives artistiques ou sociales la recherche despace de
travail. Cliquez ici

5 mars 2009
Calculer et Formaliser une demande de prt en 1 journe !
Lundi 23 mars 2009, de 9h30 17h
Lobjectif de la formation est de fournir aux entrepreneurs en phase de demande de prt
les principes et les outils ncessaires et suffisants llaboration de la partie chiffre
(compte de rsultat prvisionnel simplifi et plan de trsorerie simplifi).Cliquez ici

4 fvrier 2009
I Lego NY
Tout ce qui fait New York interprt de faon amusante, vidente et brillante par lartiste
Christoph Niemann avec de simples lments de Lego. Cliquez ici
20 janvier 2009
L`Improvisation : ordres et dsordres
Nous vivons dans une socit o le compos prvaut sur limprovis. Traditionnellement la
philosophie, les thories de lArt, considrent lacte dimiter comme une pratique strile, les
musiciens de jazz prennent cette ide contre-pieds et sont les prcurseurs dune
communaut mondiale, et de la conscience plantaire telle que la musique peut la
traduire. Cliquez ici
16 janvier 2009
Le dip (le creux, dfi impossible ou possible)
Ce livre dcrit le processus de toute nouvelle activit : on commence avec un peu deffort,
des rsultats apparaissent puis assez rapidement on ne progresse plus. Pour avoir de

374694402.doc Page 221 sur 232


Origine :

meilleurs rsultats il faudrait redoubler defforts, persvrer, mais dans la bonne


sphre. Cliquez ici
9 janvier 2009
Chaire Savoirs contre Pauvret, Esther Duflo au Collge de France
Quelles sont les actions efficaces pour lutter contre la pauvret ?
Professeur dconomie au MIT et fondatrice du Poverty Action Lab, Esther Duflo sattaque
cette question par ltude micro-conomique des comportements des diffrents acteurs
pour proposer des approches nouvelles et crer les conditions qui permettent den tester
lefficacit.Cliquez ici
7 janvier 2009
Alejandro Aravena imagine des modles dhabitats sociaux contemporains
Alejandro Aravena imagine des modles dhabitats sociaux contemporains fonds sur
loptimisation des moyens, tout en plaant les futurs habitants au cur du processus
cratif. Cliquez ici
1er janvier 2009
Meilleurs voeux 2009
Intencity vous prsente ses meilleurs voeux de russite dans la ralisation de vos projets
professionnels comme personnels. Si vous tes tent par le changement de trajectoire, la
curiosit de voir ailleurs, de nouvelles rencontres, que la chance vous accompagne dans
ces nouvelles entreprises ! Cliquez ici
23 dcembre 2008
27e Rgion : Ma collectivit en 2030
"Dans le cadre des Rencontres de linnovation publique (INOP), organises Nantes les
23 et 24 septembre 2008, lquipe de la 27e Rgion (fil RSS) sest amuse imaginer
quoi pourrait ressembler en 2030 une commune de 5 10 000 habitants, vue par sa
collectivit : organisation communale, services administratifs, btiments publics, vie des
citoyens. Ce travail sest appuy sur lanalyse de divers documents (...) Cliquez ici
22 dcembre 2008
C`est Nol !
En passant dans la rue aujourdhui, cet arrt de bus tait bricol : du chauffage, une
cafetire et du caf offert, un miroir et des coussins. Il ne sagit pas dun abri amnag
pour la nuit mais dune petite exprience de Damien et Clment, tudiants LISAA une
cole dArt qui montre quil suffit parfois de peu de choses pour r-animer un dcor
anonyme et pour se laisser surprendre. Cliquez ici
13 novembre 2008
"Il faut faire fructifier la richesse des pauvres" par Hernando de Soto
"Pour lconomiste pruvien Hernando de Soto, les pays du Sud de dvelopperont au prix
dune rvolution juridique" article du monde 2 crit par Frdric Joignot Cliquez ici
17 octobre 2008
ROYAUME-UNI La "bibliothrapie", ou la littrature sur ordonnance
Pour toutes les mes reintes par les pressions de la vie moderne, il existe peut-tre une
solution simple et ancestrale : les livres. Cliquez ici
30 septembre 2008
Media facades festival berlin 2008
Berlin octobre 2008
Ce festival a pour objet les "mythes et potentiels des crans lumineux gants dans
larchitecture et lurbanisme". Les tables rondes, les workshops et les expositions doivent

374694402.doc Page 222 sur 232


Origine :

permettre de promouvoir la recherche pluri-disciplinaire par la technologie, larchitecture,


et lart au travers de ce mdia situ dans les grandes metropoles.Cliquez ici
31 aot 2008
Lgot et les couleurs
les artistes brsiliens Anderson Augusto et Leonardo Delafuente proposent une nouvelle
faon dembellir le paysage urbain. Cliquez ici
31 aot 2008
Les touristes nippons paient pour trimer dans les potagers russes
La rgion de lAmour fait un tabac au pays du Soleil-Levant, surtout chez les seniors : les
potagers russes leur rappellent laprs-guerre, quand la plupart devaient effectuer un rude
travail physique pour gagner leur pitance.
Les voyagistes japonais ont aussitt flair la bonne affaire, et proposent aux amateurs de
vacances actives des brochures hautes en couleur vantant la ruralit russe. Suite lire sur
Courrier (...)Cliquez ici
23 juillet 2008
Bien dconstruire pour reconstruire sans gaspiller
Il est possible de rutiliser jusqu 85% des matriaux ayant servi la construction dune
maison lorsque la dconstruction est faite avec soin. Autre avantage, si vous dcidez den
faire don au lieu de les envoyer la dcharge vous obtiendrez en change une rduction
dimpts. Cliquez ici
16 juillet 2008
Un bar desserts original
Ce bar desserts dune vingtaine de places permet ses clients dobserver la prparation
des ptisseries et des desserts tout en tant conseills par un sommelier pour le choix des
vins et champagnes.
Il ny a pas de rservation possible !!! voir le siteCliquez ici
16 juillet 2008
De chefs de gang chefs d`entreprise : pari tenu
Former des gangsters : cest lide de deux businessmen qui ont mont une cole de
commerce la prison de Bryan, au Texas. Voir larticle de Rue89 Cliquez ici
14 juin 2008
La Chinafrique Serge Michel et Michel Beuret
Les investissements de Pkin en Afrique ne sont pas aussi nfastes quattendus.
Dans les annes 80, lOccident est all sous-traiter en Chine une partie de sa production.
La Chine a trs bien gr a, en exigeant des joint-ventures 50-50 ; elle a amass du cash
et sest dveloppe. Pour y parvenir, elle a eu besoin de matires premires, ce qui a fait
grimper les prix de celles-ci en Afrique. Elle a donc enrichi lAfrique sans y aller, puis elle y
est alle. Ltape suivante logique, cest la monte en (...)Cliquez ici
20 mai 2008
KidZania ou "je fais comme les grands"
Un parc dattraction particulier au Japon KidZania situ Tokyo, est un espace de jeu pour
les enfants partir de 2 ans, et prsente 80 mtiers. Ils peuvent jouer au docteur, au
pompier, au policier, au restaurateur, tout a en compagnie dun adulte avis. KIDZANIA
sur son site internet vante la pdagogie de raliser ou tester diffrents mtiers et
dapprendre grandrir en gagnant son argent. Est-ce-que jouer gagner et dpenser
dans un espace de "mini-ville" fait grandir ? Un tat desprit (...) Cliquez ici
30 avril 2008

374694402.doc Page 223 sur 232


Origine :

Des portes dentre dans le systme !


Une interview de Muhammad Yunus dans Le Monde 2. Au del de lexpos sur les
principes gnraux du micro crdit, une rflexion sur les vertus dun capitalisme ouvert et
accessible, vcu comme moyen de vie et de dveloppement plutt que comme une fin en
soi. Quelques mots aussi sur le secteur informel comme porte dentre oblige dans un
systme o le politique et le lgislateur ont oubli lintrt de commencer (...) Cliquez ici
17 mars 2008
De la question sociale la question urbaine
Jacques Donzelot est sociologue et professeur luniversit Paris X-Nanterre. Il est
lauteur de :
"Faire socit",
"Quand la ville se dfait".
Spcialiste de la politique de la ville, il a notamment crit sur la comparaison entre les
traitements amricains et franais des questions urbaines. Il donnera une confrence
mercredi 2 avril 18h30 lauditorium de la Cit des Sciences de la Villette Paris, sur le
thme "de la question sociale la question urbaine". accs libre sans (...)Cliquez ici
14 mars 2008
Aventuriers du nouveau capitalisme marchand
Michel Peraldi, anthropologue, directeur de recherches au CNRS (MMSH Aix-en-
Provence), est notamment lauteur de Lintelligence des banlieues (avec L. Mozere et H.
Rey, LAube, 1999) et de Cabas et conteneurs. Activits marchandes informelles et
rseaux migrants transfrontaliers (en collaboration, Maisonneuve et Larose,
2001). Cliquez ici
14 mars 2008
Ouverture du Kitchen flat
Dabord docteur en ethnologie puis reporter, crivain culinaire et chef domicile, Marie
Chemorin ouvre aujourdhui un atelier de cuisine, le Kitchen Flat, pour les gourmands en
qutes daventures, cr autour dun concept qui la passionne : le fond des mers. Laissez
vous prendre dans ses filets !
Chaque fois quelle intervient comme cuisinire, lors dun dner ou dun happening, Marie
cre la surprise avec des menus mis en scne , inspirs par la personnalit des htes,
des lieux et des rendez-vous (...)Cliquez ici
4 mars 2008
Lintelligence crative et la source de linnovation
Michel Volle : Dans toute entreprise, dans toute institution, les forces conservatrices
luttent pour assurer la prennit de lorganisation et, nous le savons bien, les dirigeants ne
comprennent jamais rien aux nouveauts. Le raisonnement conomique ne suffit pas
expliquer quil se produise tant dinnovations. Cliquez ici

11.1. LINTELLIGENCE CRATIVE

3 mars 2008

Pour lire un peu plus :


Le moteur de l'entreprise innovante
Leons que procure la chasse aux champignons
The Art of Memory
374694402.doc Page 224 sur 232
Origine :

La crativit est un mystre. Comme nous tendons spontanment reproduire nos


conditions dexistence nous sommes fondamentalement conservateurs, mme ceux qui se
disent de gauche . Comment se fait-il donc que nous puissions pourtant voluer ?

Dans toute entreprise, dans toute institution, les forces conservatrices luttent pour assurer
la prennit de lorganisation et, nous le savons bien, les dirigeants ne comprennent
jamais rien aux nouveauts. Le raisonnement conomique ne suffit donc pas expliquer
quil se produise tant dinnovations : pour que lentreprise se lance dans un projet nouveau
il ne suffit pas que linnovation lui paraisse rentable, il faut aussi que cette rentabilit
potentielle ait t comprise ou du moins entrevue. Comment des dirigeants "qui ne
comprennent jamais rien aux nouveauts" peuvent-ils pourtant, finalement, comprendre
l'intrt d'une innovation ?

Ces deux mystres sont analogues celui auquel nous confronte lvolution des espces.
Si les parents transmettent leurs gnes leurs enfants, comment se fait-il quune espce
puisse voluer, que les formes que prend la vie puissent se diversifier ? La rponse, on le
sait, rside dans les mutations : les gnes ne sont pas tous transmis lidentique.

Les mutations sont alatoires, la plupart dentre elles sont nocives et leurs porteurs
disparaissent. Quelques-unes cependant sont tellement positives que leurs porteurs
seront avantags dans la concurrence pour la reproduction : do lvolution.
Ne se produit-il pas dans notre esprit, dans nos institutions, un phnomne analogue
celui-ci et qui expliquerait et la crativit de la pense chez l'individu, et l'innovation dans
l'entreprise ?

Nous croyons que la pense rside tout entire dans les concepts et relations logiques
entre concepts, quelle est donc tout entire explicite. Ce qui se conoit bien snonce
clairement , disait Boileau. Mais cest faux ou plutt incomplet. Avant que la pense ne
sexplicite en concepts, quelle ne se mette en forme, elle ttonne dans lobscurit.

Lassociation dides, quil convient de bannir de la pense explicite, est le moteur de cette
phase prconceptuelle de la pense. Elle est comme le fumier que nous ne mangeons
pas bien sr, mais qui nourrit les plantes qui nous alimenteront, qui est mme
indispensable leur croissance.

Dans les moments de dtente, de rverie qui prcdent ou suivent le sommeil, ou lorsque
nous nous laissons aller dans notre bain, des ides, des images, des impulsions se
succdent dans notre esprit. La glande crbrale les produit spontanment tout comme
les glandes endocrines scrtent des hormones.

Lassociation dides ne suit pas un ordre logique. Suscite par lassonance des mots, par
la ressemblance des images, elle suit des chemins alatoires en regard de lordre des
choses : elle est comme un soc qui laboure et retourne le sol, comme une main qui bat un
jeu de cartes.

374694402.doc Page 225 sur 232


Origine :

Parmi les ides, les images qui dfilent ainsi dans notre esprit, la plupart nont aucun
intrt : elles seraient aussi nocives que ne le sont la plupart des mutations gntiques.
Quelques-unes, rares, sont potentiellement fcondes : lassociation dides a mis en
rapport des choses quil serait utile de rapprocher, suggr la dmarche ingnieuse
laquelle on naurait jamais pens.

Mais pour reprer, dans le flot d'ides que produit spontanment la glande crbrale,
celles qui sont potentiellement fcondes, il faut encore savoir faire un tri ; c'est le rle de
ce que j'appelle lintelligence crative, qui suppose une sensibilit dun type trs particulier
et aussi l'intervention de la mmoire.

Certaines personnes peroivent du relief parmi les ides : elles verront merger
lassociation dide ingnieuse comme un pic, comme un sommet dont l'apparition suscite
en elles une forte motion. Certains ont dcrit lblouissement, la sensation de vertige que
donne lmergence de lide dont lintuition anticipe dun bond la fcondit. Cette motion
grave lide dans la mmoire : on ne la lchera plus, elle orientera leffort et laction.

Mais tout le monde n'est pas sensible au relief des ides : certaines personnes, mettant
sur le mme plan toutes les suggestions que leur cerveau scrte dans les moments de
dtente, leur sont galement indiffrentes. Dans leur esprit, lEverest lui-mme ne
semblerait pas merger du niveau de la mer ; leurs associations dides, ne suscitant
aucune motion, restent alors sans consquence.

Dautres enfin peroivent du relief mais il est mal plac, comme sur une carte qui serait
tablie par un gographe mal inform. Elles vont alors senticher dides striles,
slectionnes par caprice : elles auront beau sefforcer, il nen sortira rien.
**
Lmotion devant lide fconde est semblable lmotion esthtique : la personne
sensible la beaut, lharmonie dune uvre dart ou dun objet artisanal, voit cette
uvre, cet objet, se dtacher et briller sur le fond indiffrenci de la perception. Ceux qui
sont privs de cette sensibilit ne peuvent pas mme entrevoir de quoi il s'agit.

On peut simuler lassociation dides sur lordinateur : sauter au hasard dun document,
dune image lautre, brasser des fichiers, il peut faire cela. Mais pourrait-il y mettre du
relief, anticiper les consquences dun rapprochement, slectionner enfin les ides les
plus fcondes ? Il y faut, semble-t-il, la sensibilit et une capacit anticipatrice dont seuls
nous autres tres humains sommes dots ou du moins certains d'entre nous.

29 fvrier 2008
Illy ouvre son container !
Plusieurs mini-boutiques phmeres ont ouvert New-york en 2007, une des plus
originales est le container recycl de la marque de caf Illy.
Un simple bouton suffit pour activer son ouverture et le caf se dplie avec sa mini salle,
prte accueillir les amateurs de caf.
Son crateur est lartiste-architecte Adam Kalkin Nous vous invitons y voir de plus prs !!
Cliquez ici
21 fvrier 2008

374694402.doc Page 226 sur 232


Origine :

Bienvenue au club du petit djeuner (Japon)


"A une poque o la table idale ne se trouve ni chez soi ni lextrieur, le restaurant
communautaire peut tre une solution." Cliquez ici
20 fvrier 2008
Les vacances, occasion dessayer de se reconvertir !
Comment essayer un nouveau mtier avant de se lancer ! Ces amricains qui partent trois
jours pour endosser le mtier de leur rve, cest ce que propose "vocation
vacations". Cliquez ici
15 fvrier 2008
Le forum dIntencity ouvre ses portes !
Espace de travail collaboratif pour partager conseils pratiques et expriences, le forum
vous est ouvert ! Cliquez ici

12. NOS FORMULES, LES SERVICES QUE NOUS PROPOSONS

13. LIENS
13.1.1 Socit

Multitudes est une revue trimestrielle, politique, artistique et culturelle : archives en ligne :
http://multitudes.samizdat.net

374694402.doc Page 227 sur 232


Origine :

La vie des ides : magazine danalyse et dinformation sur le dbat dides. Cre
linitiative dun groupe dintellectuels croisant toutes les disciplines, et avec le soutien des
animateurs de la Rpublique des Ides, cette publication est non partisane et entirement
gratuite.
http://www.laviedesidees.fr
Eranos : Eranos est une socit dtudes qualitatives spcialise dans la prospection et
lidentification des imaginaires sociaux contemporains : imaginaires festifs, du risque et de
la dviance, imaginaires de consommation, imaginaires des technologies et des media,
imaginaires du voyage, imaginaires communautaires et urbains.
http://www.eranos.fr
Homo Numericus, pour comprendre la rvolution numrique (usages, conomie,
politique, technologies) :
http://www.homo-numericus.net

13.1.2 Economie

Les co-comparateurs : la vie conomique franaise et le programme du gouvernement


dcrypts par des spcialistes.
http://economistes.blogs.liberation.fr/
Econoclaste : lconomie pour les nuls et les autres.
http://econo.free.fr
Olivier Bouba-Olga : blog dun conomiste qui commente lactualit conomique et
politique.
http://obouba.over-blog.com

13.1.3 Tendances

Trendwatching observe et dfinit les grandes tendances en matire de marketing et de


consommation et les applications concrtes et commerciales qui sy rapportent.
http://www.trendwatching.com
La prochaine volution industrielle : dveloppement durable, gestion du cycle de vie,
codesign, consommation responsable, biomimtisme, nergies renouvelables... Ce blog
vous prpare la prochaine volution industrielle.
http://evolutionindustrielle.blogspot.com/
Blog Visual Merchandising Trends : Toute lactualit internationale de larchitecture
commerciale, du design et des nouvelles technologies point de vente par Elizabeth Marq
http://reach4thesky.typepad.fr/blog/stores_of_the_future/index.html
Tendances de Mode :
http://www.tendances-de-mode.com/
Trendsnow : tendances, design, graphisme, fashion, hightech
http://www.trendsnow.net/trends_now_/2007/09/index.html
Inside Retailing :
http://www.insideretailing.com.au/Trends.aspx
Observateur Cetelem : tude qualitative et quantitative sur les comportements et les
choix de consommation des Europens, tendances et volutions des marchs et des
formes de commerce
http://www.observateur-cetelem.com/

374694402.doc Page 228 sur 232


Origine :

13.1.4 Labo ides

Springwise est un rseau de 8000 personnes ("Springpotters") qui dtectent travers le


monde des ides originales de crations dentreprises.
http://www.springwise.com

13.1.5 Commerce Distribution

Dynamique commerciale : e-magazine de lobservateur Cetelem, dossiers, analyses,


interviews.
http://www.dyn-com.com/archives/index.htm

Guide du dveloppement durable dans les commerces Ce guide pratique est destin
aux commerants qui souhaitent sengager dans une dmarche de dveloppement
durable : les locaux, les produits et fournisseurs, le personnel, le client, la vie locale.
http://www.essonne.cci.fr/IMG/Guide_developpement_durable.pdf

13.1.6 Mtiers

Fiches Mtiers de Cession-Commerce : Articles de sports et loisirs, Auto-cole, Bar /


Tabac / Jeux, Boucherie Charcuterie, Boulangerie Ptisserie, Buraliste, Camping, Coiffeur,
Epicerie, Fleuriste, Fruits et lgumes (sdentaire), Garage mcanique / Tlerie / Peinture,
Horlogerie / Bijouterie, Htellerie, Librairie / Papeterie / Presse, Photo, Poissonnerie,
Pressing / Teinturerie, Optique, Restauration :
http://www.cession-commerce.com/fiches/fiches-metiers
CGAD : Confdration Gnrale de lAlimentation en Dtail. Fiches dtailles de
questions rponses : conomie, fiscal, social, hygine, qualit, consommation,
environnement, Europe.
http://www.lesmetiersdugout.fr

13.1.7 O.N.G Economie sociale et solidaire

ORSE : Observatoire sur la Responsabilit Socitale des Entreprises


http://www.orse.org
NGO Caf : site de ressources en anglais
http://www.gdrc.org/ngo/ncafe-ks.html
Citizen Base Initiative
http://www.citizenbase.org/en/innovative_strategies

13.1.8 Mdias Communication

Influencia : e-magazine qui dcrypte les phnomnes de communication mergents en


France comme ltranger. Innovations, tudes, lobbying, nouveaux modes de
consommation, billets dhumeur, stratgies mdias cratives et nouveaux pouvoirs
http://fr.influencia.net
Beautifully Webdesign : une collection de sites web remarquables par leur graphisme

374694402.doc Page 229 sur 232


Origine :

http://http://www.beautifully-webdesign.net

13.1.9 Internet

Internetactu : site dactualit consacr aux enjeux de linternet, aux usages innovants quil
permet et aux recherches qui en dcoulent.
http://www.internetactu.net
Le Journal du Net : Analyses, tendances, interviews : tous les jours, le Journal du Net
vous propose le meilleur de lactualit Internet et e-business.
http://www.journaldunet.com
zdnet : site dinformation des professionnels en IT
http://www.zdnet.fr/actualites

13.1.10 Marques

Prodimarques, la vie des marques : documentation et informations pdagogiques sur les


marques
http://www.prodimarques.com

13.1.11 Marketing

Emarketing : Informations et dossiers thmatiques


http://www.emarketing.fr/Zoom/ListeZoom.asp
Marketing direct : pour avoir une premire approche du marketing direct, de sa dfinition
prcise, de ses objectifs.
http://www.le-marketing-direct.net
ConseilsMarketing : blog de ressources, analyses et conseils
http://www.conseilsmarketing.fr

13.1.12 Etudes de march

Insee : la France en faits et chiffres


http://www.insee.fr
Crocis : les cahiers du Centre Rgional dObservation du Commerce, de lIndustrie et des
Services prsentent des cadrages statistiques, des rsultats dtailles denqutes, et des
analyses approfondies de lconomie de l Ile de France.
http://www.crocis.ccip.fr/publications/publications_cahiers.htm
Etudesdemarch.net : pour comprendre simplement et concrtement les caractristiques
et objectifs des tudes de march et les diffrentes tapes respecter pour mener bien
une tude de march, faire la diffrence entre tudes de march quantitatives et
qualitatives, dcouvrir les diffrents types dtudes existantes, pourquoi et comment elles
sont menes.
http://www.etudesdemarche.net

13.1.13 Gestion dentreprise

374694402.doc Page 230 sur 232


Origine :

NetPme : portail dinformations pour crateur et dirigeant dentreprise, fiches conseils,


outils, modles de contrats, enqutes..
http://www.netpme.fr
Compta on line : le forum franais de la comptabilit.
http://www.compta-online.com
Entreprise-cration : recueil de procdures administratives et comptables.
http://www.entreprisecreation.com/Menu-Gauche/Boites--outils/Organisation-
administrative-et-comptable
Entreprise-prvention : ce site des experts-comptables sur la prvention comporte un
ensemble de fiches pratiques, doutils, de quiz, pour que chacun dispose des lments
pour arrter lhmoragie de ressources conscutives un dpt de bilan. Cette nouvelle
"Culture conomique", faite danticipation et de dtection temps des difficults, doit tre
connue, diffuse par tous les acteurs de la prvention pour que les chefs dentreprise la
pratiquent avec leurs conseils.
http://www.entrepriseprevention.com
Entreprise-valuation :
http://www.entrepriseevaluation.com

13.1.14 Informations comptables des socits

http://www.euridile.com
http://www.societe.com

13.1.15 Auto-Entrepreneur

Kit de lauto-entrepreneur
http://www.auto-entrepreneur.fr/kit-auto-entrepreneur.php
Carnet de lauto-entrepreneur
http://www.minefe.gouv.fr/presse/communiques/chequier2008.pdf

13.1.16 Travailler en tant quindpendant

KobOne : Portail dinformation, moteur de recherche et outil dchange pour les


travailleurs indpendants, KobOne vous permet de retrouver des informations techniques
lies aux domaines de la cration et des arts appliqus.
http://www.kob-one.com
RSI Aide la cration dentreprise : ce guide est consacr au choix du meilleur statut
juridique, fiscal et social pour lentreprise et son dirigeant.
http://www.le-rsi.fr/aide_a_la_creation_d_entreprise/index.php
Objectif entreprise 2008, artisans, industriels et commerants, professions librales, quel
statut juridique, quel statut fiscal, quelle protection sociale choisir ? Dossier complet du
Rgime sociale des indpendants : 128 pages tlcharger.
La protection sociale du crateur dentreprise, professions indpendantes (artisan,
commerant, industriel). Dossier du Rgime social des indpendants : 20 pages
tlcharger.

374694402.doc Page 231 sur 232


Origine :

13.1.17 Guides pratiques gnralistes de la cration dentreprises

Cration Entreprise Magazine : ce portail spcialis en cration dentreprise, a pour


objectif la diffusion dinformations et dactualits exclusivement ddies la Cration
dEntreprises (actualits, dossiers, conseils, vnements, annuaire, legislation)
http://www.creation-entreprise-magazine.fr
Guide partenaires pour laborer, entreprendre et grer, instrument de travail et
dorganisation dit par la Prfecture de Paris ; Dans ce guide : le crateur et son projet,
conseils, laboration, reprendre une entreprise, aides et appuis divers, financements,
aides financires, implantation, ressources humaines, innovation, fiscalit, exportation,
Europe, formalits.
http://www.paris.pref.gouv.fr/telecharge/OPTIMUM_2007.pdf
http://www.apce.com/
Guide des aides institutionnelles la cration, reprise dentreprises
Liste des activits rglementes soumises la condition de nationalit :
http://www.inforeg.ccip.fr/Activites-reglementees-et-conditions-de-nationalite-fiche-235-
6937.html

13.1.18 Informations Juridiques

DroitetFinances Actualits, forum, fichers pratiques et dossiers


http://droit-finances.commentcamarche.net/
Jurisprudentes.net, site du cabinet davocat Pierre Redoutey Tournus
(Bourgogne), seul site franais dactualit juridique et de foire aux questions sur le droit
immobilier, le droit des successions et des donations, mis jour quotidiennement et
daccs libre. Jurisprudentes.net, site du cabinet davocat Pierre Redoutey Tournus
(Bourgogne)
http://jurisprudentes.org/bdd/actualite.php
Compagnie nationale des experts immobiliers, guide mthodologique relatif
valuation des actifs immobiliers.
http://www.expert-cnei.com/Viewcateg.asp ?id_categ=2

374694402.doc Page 232 sur 232