ANALISIS FODA.

FODA una herramienta analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su
organizacin, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas
particulares de su organizacin y el entorno en el cual ste se desempea. El anlisis FODA tiene
mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organizacin y en diferentes
unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
organizacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). El anlisis FODA debe enfocarse
solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las
debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su organizacin, aspectos
sobre los cuales usted tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrece el entorno y las amenazas que debe
enfrentar su organizacin en el mbito que se desempea. Aqu usted tiene que desarrollar
toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular
esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningn control directo.

Fortalezas y Debilidades
Considere reas como las siguientes:

Anlisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos de direccin, recursos estratgicos, creatividad
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de su organizacin.
Anlisis de Portafolio
La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran nmero de organizaciones. La paridad
competitiva se da cuando un gran nmero de organizaciones similares estn en capacidad de
implementar la misma estrategia.
 2. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido nmero de

organizaciones. Las organizaciones que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran
una ventaja competitiva y obtienen prestaciones econmicas por encima del promedio de las
dems organizaciones. Las fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:

o Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica que

otras organizaciones no pueden copiar.
o Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las organizaciones similares.
(Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura sindical o el trabajo en equipo).

Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organizacin y de convertirla en
una estrategia que genere utilidad econmica.

Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le
impiden a su sindicato seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una
organizacin tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen
valor mientras otros sindicatos si lo estn haciendo.

Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran generar muy altos
desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la organizacin encuentra
dificultad para alcanzar altos niveles de desempeo.

Considere:

Anlisis del Entorno

Estructura de su organizacin (Autoridades, partido politico, trabajadores, organizaciones
sindicales similares).
Grupos de inters
Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos, etc.

La necesidad de revaluar el diseo de la estrategia

"Tenemos que reconocer que planeacin estratgica no es lo mismo que estrategia. La

planeacin produce planes, no estrategias. La profesin de elaborar estrategias tiene un gran
problema: no existe una teora para crear estrategia."
"Hacer estrategia tiene que ser subversivo, tanto con relacin a las normas internas de la
empresa como con las de la industria. Las organizaciones tienen que estar preparadas para
identificar y cuestionar las diez creencias ms arraigadas acerca de sus organizaciones. Luego
deben mirar alternativas para salirse de los convencionalismos."
"Lo ms escaso en una organizacin no son los recursos financieros sino la imaginacin. Por
definicin, la mayora de los revolucionarios son pobres La riqueza cuantiosa generalmente lo
vuelve a uno tonto."

"Tener perspectiva es ms importante que tener un alto cociente intelectual. Las organizaciones no
necesitan volverse ms listas; lo que necesitan es aprender a " ver". Es necesario buscar en la
organizacin a aquellos generadores de nuevas perspectivas."