MGPOIlabaca

UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO
FACULTAD DE ECONOMA Y NEGOCIOS - FACULTAD DE PSICOLOGA

MAGSTER EN GESTIN DE PERSONAS EN ORGANIZACINES
DISEO DE MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y SU

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN CONSISTENCIA CON LA ESTRATEGIA
DE NEGOCIO DE LA ORGANIZACIN GRUPO ACACIOS
Autor : Franklin Ilabaca Quero

Profesor Gua : Eduardo Abarza
Tesis presentada a la Facultad de Economa y Negocios / Facultad de Psicologa

de la Universidad Alberto Hurtado para optar al grado acadmico de Magster en
Gestin de Personas en Organizaciones.
Santiago, Agosto 2011
2011, Franklin Ilabaca Quero

Con fe lo imposible soar
Musical: El Hombre de la Mancha
Dedicado a Isabel quien ha sido

mi principal pilar de apoyo durante estos
dos aos de estudio, creyendo en m y
acompandome en los momentos ms difciles.
A mi padre, que me acompaa desde el cielo;

a Nilda, mi madre; Eric, Mildred, Gabriel,
mis hermanos, que me acompaan ac en la tierra.
A mis amigos Valentn, Rafa y la Comunidad

de Vida: Vilma, Pablo, Maggy, Ale y Sole.
A todos ellos mi gratitud por todo lo vivido juntos
durante todos estos aos.
Un gran abrazo,
Frank.
2
AGRADECIMIENTOS
A todos nuestros profesores del magster, especialmente a Eduardo

Abarza, por sus aportes y acompaamiento durante todo este proceso.
A mis compaeros de magster que fueron un gran aporte para mi

crecimiento profesional y personal, por su cario, cercana y preocupacin.
3
INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
INTRODUCCIN 7
I. MARCO TERICO 9
I.1. Modelos de gestin y estructura de recursos humanos 10
I.1.a. Modelos de gestin de recursos humanos . 10
I.1.b. Estructuras de recursos humanos ... 17
I.2. La empresa en Chile, su planificacin estratgica

y de recursos humanos 19
II. OBJETIVOS DEL ESTUDIO Y ORGANIZACIN DE

APLICACIN.. 23
II.1. Objetivos . 23
II.1.a. Objetivo general . 23
II.1.b. Objetivos especficos . 23
II.2. Antecedentes de la organizacin Grupo Acacios 23
II.2.a. Situacin de la funcin recursos humanos.. 29
4
II.3. Contexto socio econmico en que se inserta el Grupo Acacios. 30
II.4. Problematizacin 33
III. MARCO METODOLGICO .. 36
III.1. Pregunta de investigacin 36
III.2. Hiptesis diagnstica 36
III.3. Cambio organizacional buscado 36
III.4. Diseo metodolgico.. 36
III.4.a. Recoleccin y validacin de datos 38
III.4.b Mtodos de anlisis de datos 39
III.5. Aspectos ticos Involucrados.. 40
IV. RESULTADOS . 42
IV.1. Anlisis de los datos 42
IV.2. Diagnstico ....... 56
V. DISEO DE PROPUESTA DE CAMBIO .. 63
V.1. Modelo de gestin de recursos humanos y desafos asociados.... 63
5
V.1.a. Desafos para los cuatro sistemas propuestos para el
rea de recursos Humanos..............66
V.2. Estructura organizacional para la funcin de recursos humanos...73
VI. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ........76
VII. BIBLIOGRAFA ..79
VIII. ANEXOS......... 85
Anexo 1 Entrevista N 1................................................................ 86
Anexo 2 Entrevista N2................................................................ 96
Anexo 3 Entrevista N3....................................................... .........102
Anexo 4 Entrevista N4.................................................................108
Anexo 7 Entrevista N7..............................................................119
IX. TABLA DE CATEGORAS .127
6
INTRODUCCIN
Recursos Humanos, como rea de gestin dentro de las organizaciones,

ha ido tomando cada vez mayor relevancia para el cumplimiento de los objetivos
de stas. Como disciplina ha pasado por distintos estados que han permitido un
avance en su manera de pensar y ejecutar su quehacer dentro de las
organizaciones. Esto se refleja tambin en el camino que propone un rea de
Recursos Humanos dentro de las empresas, por lo cual esta va evolucionando en
su gestin y quehacer en la medida que la empresa tambin lo hace.
Los estudios realizados en empresas exitosas en sus resultados

comerciales, han constatado que un rea de Recursos Humanos que se
encuentra alineada, en su gestin, a la estrategia de negocio, realiza un
significativo aporte a estos resultados favorables en las empresas. Pese a ests
constataciones que dan cuenta de lo prspero que resulta que Recursos Humanos
est alineado a la estrategia de negocio y al servicio de sta, no es sencillo
replicar estas prcticas en otras organizaciones. El ejercicio resulta complejo,
dado que las dinmicas, entorno, culturas, etc. que se dan de una organizacin a
otra suelen ser distintas, existiendo una variedad de prcticas y resultados. Por lo
mismo el anlisis de mejores prcticas, si bien ayuda a describir lo que ocurre en
una empresa, no son suficientes para lograr comprender todas las variables que
llevan al xito.
Estas diferencias hacen pensar que no existe un modelo, a priori, que

asegure el xito de la organizacin a la hora de implementar un modelo de gestin
de recursos humanos, por lo cual el diseo de ste en una organizacin, requiere
de un estudio previo que ayude a dilucidar las variables y particularidades que se
presentan en ella. Entonces, slo a partir de estas constataciones se puede
avanzar en proponer el modelo de gestin ms adecuado que tenga concordancia
con la estrategia de negocio, ayudando al logro de los objetivos que la empresa se
ha propuesto.
7
A continuacin se presenta un estudio realizado en una empresa tipo
Holding, en que se revisa el estado actual en que se encuentra la gestin de
recursos humanos, establece lo que actualmente existe y a partir de ello, proponer
un modelo de gestin de recursos humanos y una estructura de organizacional
para la misma rea, que este en concordancia con la estrategia de negocio que
defina la empresa.
Este estudio ha sido posible por la conviccin existente en el Holding que el

desarrollo exitoso de las empresas que lo componen, est directamente
relacionado con el desarrollo de sus recursos humanos.
8
I. MARCO TERICO
En el campo de recursos humanos la teora constantemente habla de la

importancia de este activo en la organizacin para el xito de los objetivos y metas
organizacionales, al punto que se impone como uno de los factores determinantes
a la hora de enfrentar la competencia1. Pero, para llegar al logro de esto, la teora
y los estudios realizados en organizaciones exitosas, mencionan que es necesario
que el modelo de gestin de los recursos humanos y su estructura organizacional
estn alineados con la estrategia2 de negocio de la organizacin3.
Hay que entender, eso s, que generar esta alineacin no es una tarea
sencilla, ms bien es de un carcter complejo, dado que, puede significar un
cambio en la manera de hacer y pensar que tienen las personas que integran la
organizacin 4.
Al encontrarnos en un mundo globalizado, en ambientes econmicos cada

vez ms inestables y competitivos las empresas deben, adaptarse rpidamente a
las nuevas condiciones que se presentan en su entorno interno y externo. Para
ello es que surgen anlisis de ambiente, donde se toman en cuenta ambas
variables, dando las respuestas para enfrentar los desafos a esta adaptacin, es
decir, la estrategia de negocio5, la cual ayuda a saber cmo hacer frente a tal o
cual situacin, siguiendo una lnea de desarrollo y crecimiento de la organizacin
planificada.
En concordancia a esta planificacin es que la funcin de recursos

humanos debe alinearse para tomar las decisiones apropiadas que impacten los
1
Guerin, G.; Le Louarn, J.; J. I; Wills, T. Planeacin Estratgica de los Recursos Humanos, Legis,
Colombia, 1992
2
Se entiende por Estrategia: el conjunto de respuestas que indican cmo define una organizacin su relacin
con el ambiente en busca de sus objetivos, Op. Cit., Pg 6
3
Quintanilla Alboreca, Javier Direccin de Recursos Humanos en Empresas Multinacionales , Prentice
Hall, Espaa, 2002
4
Elorduy, J. Estrategia de Empresa y Recursos Humanos, Madrid, McGraw-Hill, 1993
5
Colombia, 1992
9
resultados, costo y oportunidad, para evitar de esta manera prdidas en el
negocio6, pues una mala decisin en la gestin de recursos humanos puede tener
un impacto negativo insospechado en trminos econmicos y sociales.
I.1. Modelos de gestin y estructuras de recursos humanos
I.1.a. Modelos de gestin de recursos humanos
A lo largo de la historia de la gestin de recursos humanos ha evolucionado

progresivamente de ser un rea instrumental a ser un rea de carcter estratgico,
fundamental para el desarrollo de la empresa y el cumplimiento de sus objetivos.
Todo esto, se debe en parte a los cambios histricos, polticos, sociales y
culturales a los cuales no est ajena la gestin de recursos humanos.
Esto conlleva a una relativa demarcacin de etapas de desarrollo dentro de

esta rea, que van de acuerdo a los tiempos histricos por los cuales pasa la
humanidad. As, la Gestin de Recursos Humanos comienza, en una primera
etapa, con un modelo tradicional 7 que se preocupa de los elementos ms bsicos
de la gestin, que apunta ms bien a un estilo patronal-paternalista en donde las
relaciones que se establecen pasan por las normas institucionales que son
creadas y definidas por los dueos, donde no existe an ni un atisbo de generar
vnculos con los trabajadores. Y esto no ha de extraarnos debido a que en esta
poca la experiencia de gestin de recursos humanos est orientada a la
productividad y al disciplinamiento de la mano de obra, por lo tanto, para el
trabajador su misin es producir, y la de recursos humanos es velar por el
cumplimiento de las normas de la organizacin.
6
Op. Cit,
7
Abarza, E; Contreras, F. & Robles, J. (2002): Evolucin de la gestin de personas en las empresas: del
departamento de personal a la gerencia de las capacidades organizacionalesen Psykhe vol 11, N 2,pg. 159-
170
10
Por lo tanto, la posibilidad de establecer algn tipo de vnculo vertical u
horizontal con el trabajador es algo que an no est en el horizonte de la funcin
recursos humanos. Lo importante reside en el quehacer de la tarea productiva y
administrativa. Si bien se puede pensar que, desde una perspectiva productiva,
puede existir algn atisbo de alineamiento vertical, la verdad es que lo que se
refiere a las polticas, procedimientos y procesos de una organizacin, no se
encontraban del todo claros y bien definidos. Por otra parte, posibilidad de pensar
desde la organizacin a la funcin de recursos humanos realizando aportes
temporales en materia de desarrollo futuro, es algo que an no existe. Es probable
que a los trabajadores se les pensaba a largo plazo, en cuanto a su reemplazo,
pero no existen temas de cultura, liderazgo y desarrollo organizacional, si no que
ms bien se piensa en la mantencin de la persona en su cargo, y su reemplazo
cuando sea necesario.
En relacin con los primeros estudios realizados, el anlisis apunta y se

centra en relacin con el desempeo organizativo de polticas aisladas, sin
relacionar la sinergia que pueden producir todas en su conjunto, estudindolas de
este modo slo en un proceso aditivo. La coherencia de la organizacin es algo
que no se visualiza an, solo se piensa que lo que resulta exitoso en una
organizacin resultar de igual forma, en otra, sin importar los contextos distintos
en los cuales se encuentren8. Por lo tanto, an en este perodo se est lejos de
generar una estrategia de gestin de recursos humanos en la organizacin que
relacione e involucre a los trabajadores con los procedimientos y polticas
organizacionales.
En una segunda etapa se estructura un modelo de relaciones humanas, 9

donde se dividen tareas en departamentos especializados. Uno, que se
8
Martn, F.; Romero, P; Snchez, G. (2004) Integracin de las perspectivas universalistas, contingente,
configuracional y contextual en la investigacin en direccin estratgica de los recursos humanos en
Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa, Vol. 10, N 2, 2004, p.13-27
9
170
11
preocupar de las tareas Administrativas (reclutamiento, capacitacin,
remuneracin) y otro, de Relaciones Industriales (enfrentar sindicatos, relaciones
empleador-empleados). Se puede ver un avance en cuanto al objetivo de recursos
humanos, donde ya comienza la preocupacin de parte de la organizacin a
travs de RRHH, dada por la relacin entre esta rea y el trabajador. Si bien an
la relacin es instrumental, romper huelgas o enfrentar a los trabajadores
organizados, ya el rea comienza a tener influencia en los procesos de
negociacin con los trabajadores, y por lo tanto, a jugar un rol importante en la
relacin que se construir entre la organizacin y los trabajadores. Se puede
pensar que ya es una etapa en donde al trabajador se le comienza a tener en
cuenta para los objetivos de la organizacin, pero no es algo que la organizacin o
RRHH intencione con antelacin. Ms bien es una reaccin frente a la
organizacin de los trabajadores, a quienes se les ve como el enemigo, sin an
estar pensando en lo provechoso que puede ser tener a los trabajadores
involucrados y alineados con la organizacin.
En relacin a esta segunda etapa en el desarrollo de la funcin de recursos

humanos, se comienza a pensar en las polticas, procedimientos y otras variables
de manera integradora y a los RRHH de una manera estratgica, viendo cmo un
conjunto de prcticas se relacionan con el desempeo individual del trabajador 10.
De esta manera, vemos ya una idea, que comienza a orientar el quehacer de
RRHH y a ver la importancia de que todas las variables de la organizacin estn
en coherencia para lograr un mejor desempeo individual, que sumados en
conjunto, logran un mejor desempeo organizacional. Sin embargo, aunque estos
estudios aportaron a la comprensin de la estrategia como una integracin de
variables, slo se quedan en eso y no ve el modo cmo se reproduce esa
integracin. Es decir, se reconoce que es importante, pero en su ejecucin y
gestin no hay profundizacin al respecto. Sin duda es un gran avance, dado que
ya se comienza a pensar que debe existir una consistencia entre las decisiones
10
Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa, Vol. 10, N 2, 2004, 13-24
12
que se puedan tomar en materia de RRHH y la estrategia que siga la
organizacin. En este contexto, ya se comienza claramente a pensar en un vnculo
vertical en donde las polticas, procedimientos y procesos particulares de cada
organizacin alineadas con las decisiones de RRHH, son determinantes para los
buenos resultados de sta, aunque en su ejecucin y gestin sea algo que quede
pendiente.
En una tercera etapa, se encuentra el modelo de RRHH 11, en el cual

comienza a tener relevancia el comportamiento y desarrollo organizacional.
Recursos Humanos es un rea que tiene mucha influencia en estos mbitos, dado
que ahora se le asocia con la motivacin de las personas en la organizacin, con
la medicin de su conducta, con las recompensas y el diseo de estas polticas.
Ello constituye un paso agigantado en lo que respecta a la perspectiva de vnculos
para el logro de los objetivos de la organizacin. Se empieza con la creacin de
polticas y procedimientos que tengan relacin con la motivacin del trabajador,
comienzan a ser reconocidos como parte crucial en el enfoque estratgico de la
organizacin. Claramente estamos ante los comienzos del vnculo vertical. Sin
embargo, el vnculo horizontal o temporalidad de largo plazo, an no se visualiza
con claridad, sino que se remite a una consultora de intervencin, la cual no
refleja en forma clara si realmente apunta a la cohesin y coherencia de la
organizacin. As tambin no se da ninguna seal de un vnculo temporal que
piense en la organizacin en el largo plazo, por lo que a pesar del gran avance
obtenido an se esta pensando en lo inmediato, es decir, a corto plazo.
Respecto a esta tercera etapa, se propone un modelo de recursos humanos

que pueda ser consistente con las condiciones organizativas y estratgicas, dado
que el anlisis de las distintas variables puede generar mltiples alternativas en un
infinito de configuraciones posibles. En este punto, la investigacin aporta que la
relacin entre las variables organizativas y las de desempeo no es lineal, con lo
11
170
13
cual se puede decir que ac es donde se abre la alternativa a diferentes tipos de
vnculos, tanto verticales como horizontales y temporales. Pues al existir diferentes
tipos de variables con infinitas alternativas, pueden entonces existir distintos tipos
de vnculos que seran determinantes para la gestin estratgica de la
organizacin, dado que estas investigaciones han permitido comprender la
direccin de recursos humanos como un sistema complejo compuesto por
diferentes elementos que interaccionan de manera dinmica y sinrgica12.
En una cuarta etapa, se encuentra la menos conocida Gerencia Estratgica

de Recursos Humanos 13, donde esta se hace cargo de subsistemas especficos
en la administracin de un ciclo de vida del trabajador, esto apoyado por un fuerte
cuerpo de conocimientos acumulados por esta rea. Se incorporan modelos
sistmicos, los cuales son capaces de asociar etapas y tareas de distintos
subsistemas, los cuales reportan por resultados autnomos, definiendo clara y
operacionalmente la funcin. Apunta a una centralizacin de funciones que son las
de mayor importancia, pero con una descentralizacin de todas aquellas
decisiones que tomadas de manera autnoma vayan en beneficio de quien
gestiona y administra el negocio. Sin embargo, para que esta descentralizacin
sea efectiva se requiere de una integracin horizontal. En esta etapa, claramente,
se pone de manifiesto que ya no slo la integracin de las polticas,
procedimientos y procesos, es decir el vnculo vertical, son relevantes para la
estrategia de gestin organizacional, sino que adems, se requiere de un vnculo
horizontal asociado a la estrategia de negocio que garantice que esos procesos,
procedimientos y polticas, tengan cohesin y coherencia dentro de la
organizacin, dado que esto crea beneficios sinrgicos, que aportan a que los
planes estratgicos sean ms exitosos que aquellos que no integran este tipo de
vnculo. Se concuerda que estos aspectos slo pueden ser garantizados por el
12
Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa, Vol. 10, N 2, 2004, p.34
13
170
14
potente y fuerte liderazgo que puedan ejercer las personas de Recursos
Humanos. Respecto al vnculo temporal se puede expresar que al tener la
responsabilidad de responder por el ciclo de vida del trabajador, y el ciclo de vida
del negocio, lo que implica necesariamente que debe estar incluido, siendo este
un factor que se piensa a largo plazo, generando acciones que van mucho ms
all de un ao o algo inmediato.
En sta cuarta etapa de evolucin se propone un punto de vista que logre el

acercamiento de la realidad en la gestin de recursos humanos, creyendo que
sta puede gestionar los factores de manera estratgica para reforzar los
resultados de la organizacin, pero a la vez integrando el contexto macrosocial en
el cual se inserta dicha organizacin. As, se retoma un enfoque social de la
gestin de recursos humanos 14.
D. Ulrich (1999) nos presenta una matriz de gestin de recursos humanos,

en la cual se puede situar una empresa, que resume muy bien las distintas etapas
por las cuales ha pasado esta rea:
14
Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa, Vol. 10, N 2, 2004, p. 13-27
15
D. Ulrich (1999), explica la de matriz de la siguiente manera:
Rol / Cuadrante Aporte / Metfora Actividad

Resultado
Management de Ejecutar Estrategia Socio Alinear las
Recursos Humanos Facilitador Estratgico Estrategias de
Estratgicos RRHH con las del
Negocio:
Diagnstico
Organizativo
Management de la Construir una Experto Reingeniera de
Infraestructura de la Infraestructura Administrativo los
Firma Eficiente procedimientos de
la Organizacin:
Servicios
Compartidos
Management de la Incrementar el Adalid de los Escuchar y

Contribucin de los compromiso del Empleados Responder a los
Empleados empleado y su Empleados:
capacidad Aportar Recursos
a los Empleados
Management de la Crear una Agente de Administrar la
Transformacin y el Organizacin Cambio trasformacin y el
cambio Renovada cambio: Asegurar
que exista la
capacidad de
cambiar
16
I.1.b. Estructuras de Recursos Humanos
Una estructura de recursos humanos hace referencia a la manera cmo se

divide, agrupa y coordinan las distintas acciones del rea en cuanto a su relacin
de servicio con las distintas gerencias de la empresa. Por ello es que est debe
estar en coherencia con el modelo de gestin, que sea un facilitador de este.
Respecto a la estructura que la funcin recursos humanos pueda tener

dentro de una organizacin podemos encontrar al menos cuatro frmulas:
1. Estructura de Recursos Humanos Centralizada: que se caracteriza por

concentrar la gestin de recursos humanos dentro de la gerencia general
de la empresa, dentro de ella se encuentra separados y especializados por
sub unidad o rea15. Esto puede ser aplicado a un holding, existiendo una
gerencia (vicepresidencia) de RRHH y subgerencias de RRHH en las
empresas del holding, pero que siguen dependiendo de la gerencia
centralizada.
15
Figura de Apuntes Clases Mdulo Gestin Estratgica de Recursos Humanos, Magster Gestin de
Personas en la Organizacin, Universidad Alberto Hurtado, primer semestre 2009, Stgo Chile.-
17
2. Estructura de Recursos Humanos Descentralizada: Se caracteriza
porque la gerencia de RRHH se encuentra en la gerencia general de la
empresa y su gestin se realiza de manera descentralizada por medio de
departamentos de recursos humanos insertos en cada una de las sub
unidad o rea de la organizacin16. En este caso se produce una suerte de
organizacin matricial con una doble dependencia.
3. Estructura de Recursos Humanos en Nivel Intermedio: se caracteriza

por encontrarse en subordinacin de la Gerencia de Administracin,
ocupando un lugar de carcter intermedio entre la gestin de recursos
humanos y la gestin de la organizacin, en un tercer nivel 17.
16
Idem
17
Idem
18
4. Estructura de Recursos Humanos en Nivel de Asesora: se caracteriza
por estar en relacin directa con la Gerencia General, prestando un servicio
de asesor hacia las decisiones de gestin de las distintas gerencias que
componen la organizacin18.
Estos tipos de estructuras pueden adoptar diferentes frmulas en cada

organizacin.
I.2.La empresa en Chile, su planificacin estratgica y de recursos humanos
En Chile, desde los aos 90, la planificacin estratgica de negocios es

una herramienta usada por el 74% de las empresas 19 para facilitar un ajuste al
entorno de parte de la organizacin. Pero en los ltimos 4 aos slo el 30,9% 20 lo
ha aplicado, desglosndose por rubro de la siguiente manera: quien menos usa
planificacin estratgica es el rubro de Manufactura 27,3%21, y quien ms la usa
es el rubro de Servicios 32,3%22.
18
Idem
19
Ramos, C. La Transformacin de la Empresa Chilena, una modernizacin desbalanceada, Ediciones
Universidad Alberto Hurtado, 1 Edicin, Junio 2009, Chile
20
Op. Cit.
21
Idem
22
Idem
19
En relacin al tamao de la empresa quienes menos usan la planificacin
estratgica es la mediana empresa con un 27,1% 23, y quienes ms la usan, pero
sin mucha diferencia porcentual, es la gran empresa con un 34,2%24.
Estas estadsticas, fruto de un estudio del ao 2009, hablan de la realidad

empresarial chilena. Si estos nmeros se leen tal como aparecen, dan cuenta de
que la gran mayora de las empresas en Chile van gestionando el da a da, sin
una visin de escenarios futuros, lo cual las hace ms vulnerables a los
vertiginosos cambios de un mundo globalizado. Esto indica que estamos frente a
organizaciones conformadas por una fuerza de trabajo que est desconectada de
los requerimientos y necesidades de la empresa, que no se administra su vigencia
profesional y laboral descuidando su potencial de desarrollo a largo plazo, lo que
conduce probablemente a una separacin entre los objetivos que posee la
organizacin 25 y las necesidades de sus clientes internos como externos.
Por otro lado, en las empresas que tendran planificacin estratgica, su

diseo tiende a estar muy centralizado en la cspide, muy distanciado en el
tiempo, y, en general, el pensamiento estratgico no desciende bajo los niveles
gerenciales26, lo cual suele transformarse en una dificultad para aprovechar los
conocimientos internos existentes en la empresa.
Pese a la valoracin que existe de la planificacin estratgica en las

organizaciones que se aplica, en lo que a recursos humanos se refiere, un
66,7% 27 de las empresas reconoce que no se han realizado grandes cambios en
esta rea. Si alguna lo ha hecho, han sido slo situaciones puntuales,
reconociendo que recursos humanos es un rea bastante abandonada, que a
veces se ha reducido por tema de costos y que adems no posee estructura. Pero
23
Idem
24
Idem
25
Gratton, L. Estrategias de Capital Humano, Ediciones Pearson Educacin S.A., 1 edicin, Madrid
Espaa, 2001
26
Ramos, C. La Transformacin de la Empresa Chilena, una modernizacin desbalanceada, Ediciones
Universidad Alberto Hurtado, 1 Edicin, Junio 2009, Chile, pg. 128
27
Op. Cit. Pg. 246
20
sabiendo que es un desarrollo pendiente dentro de la empresa no se tiene
incorporado en una agenda de corto plazo28. Po lo mismo, la realidad de recursos
humanos en la empresa chilena sera de subdesarrollo, no considera en algn tipo
de alineamiento con la estrategia de negocio.
Slo una de cada tres empresas en Chile est realizando mejoras

cualitativas destacables en la gestin de recursos humanos 29, lo cual manifiesta
una evidente falta de conocimiento de lo que recursos humanos como disciplina
puede hacer para el xito de las empresas en nuestro pas. Por ende existe un
desconocimiento total del aporte exitoso que se puede hacer para la empresa a
partir de una gestin de recursos humanos alineada a la estrategia de negocio.
Estos antecedentes evidencian, por una parte, que existen en los ltimos
cuatro aos muy pocas empresas que estn gestionando el futuro o pensando
dnde quieren estar en unos cinco aos ms. Es decir, son pocas las que estn
desarrollando alguna estrategia de negocio de largo plazo, por lo cual lo que
suceda en el futuro, queda a expensas de la improvisacin, establecindose
prcticas ms bien reactivas frente a los escenarios y vaivenes que la empresa
pueda experimentar. Pocas empresas que tienen diseado su plan estratgico, no
logran traspasarlo a sus trabajadores para que sea un proyecto de todos quienes
integran la organizacin.
La falta de planes estratgicos en la empresa hace que quienes la integren,

realicen su labor cotidiana sin saber si estn aportando al negocio, hacen
caminar a los trabajadores sin un horizonte o meta clara. Al no tener el horizonte
claro, es difcil que la gestin del recurso humano tenga un valor aadido a la
gestin del negocio, y es posible que se le vea como un mero administrador de
sueldos y beneficios, perspectiva propia de etapas de desarrollo anterior de la
28
Idem
29
Op. Cit. 272
21
funcin y, que a pesar de lo que se piensa, estn presentes en diferentes
empresas sin importar la actividad o regin.
22
II. OBJETIVOS DEL ESTUDIO Y ORGANIZACIN DE APLICACIN
II.1. Objetivos
II.1.a. Objetivo general
Generar una propuesta de gestin estratgica de recursos humanos

en consistencia con la estrategia de negocio de la organizacin
Grupo Acacios.
II.1.b. Objetivos especficos
1. Disear un modelo de gestin de recursos humanos aplicado para

la organizacin Grupo Acacios.
2. Disear la estructura organizacional de la gestin de recursos
humanos para la organizacin Grupo Acacios.
II.2. Antecedentes de la organizacin Grupo Acacios
En Nancagua, ciudad ubicada en la VI Regin, existe el Holding Grupo

Acacios30, que es una organizacin de tipo empresa con fines de lucro, de
carcter familiar, que tiene 6 rubros principales (Inversiones, Agrcola, Forestal,
Construccin, Inmobiliaria, Transporte) que se desarrolla en 15 empresas. Su
estructura organizacional es la siguiente:
30
Gerente General, Sr. Patricio Donoso Tagle, entrega consentimiento para que sea publicado el nombre de la
organizacin Grupo Acacios, con fines pedaggicos de esta tesis.
23
El Grupo Acacios tiene su origen en el ao 1968, cuando Mario Donoso
Echegoyen adquiere la primera propiedad agrcola en la ciudad de Nancagua,
comenzando con 10 trabajadores, iniciando as una empresa desde la agricultura
tradicional. A esta propiedad agrcola se le llama Parcela Acacios, en la cual se
realizan cultivos tradicionales, semillas y tabaco, pero el terreno se dedicaba a la
siembra principalmente.
El rubro agrcola fue el origen de este grupo y su principal negocio durante

sus primeros aos de vida. A fines de los aos 70, la Parcela Acacios cambia el
cultivo hacia uva de mesa y ciruelas dayan, lo que conlleva un cambio cultural en
la organizacin y rotacin de trabajadores, quienes no entendan la situacin.
Este cambio de cultivo implicaba trabajar con rboles que requera esperar cuatro
aos para que dieran sus primeros frutos. As, la Parcela Acacios cambia desde
la siembra tradicional hacia un proceso industrial, siendo acorde a la poca, y un
acierto econmico aquellos tiempos.
24
En 1985 nuevamente se decide aplicar cambios, pero esta vez
diversificando el negocio. Mario Donoso Echegoyen observa y analiza su
empresa, lo que le permite darse cuenta que todo marcha bien organizacional y
financieramente, pero considera que no es bueno tener toda su inversin
financiera en un solo rubro, por lo que toma la decisin de diversificar su empresa
y invirtiendo en el rubro forestal. En el ao 1990 es parte del grupo el Fundo San
Luis de Puguillay, una propiedad en Paredones dentro del rubro Forestal e Hijuela
Santa Blanca del Alto Colorado, en Pichilemu
Francisco Donoso Tagle, hijo de Mario Donoso Echegoyen, se titula de

Arquitecto, y en el ao 1998 comienza a fomentar el rubro de la construccin,
diversificando an ms el negocio de su padre. De de esta manera, se inicia la
constructora, amplindose en estos cuatros aos a diseos de arquitectura y
urbanismo en los proyectos, realizndose inversiones inmobiliarias para
proyectos de vivienda social.
Prontamente otro hijo de Mario Donoso Echegoyen, Andrs Donoso Tagle

se titula de Ingeniero Agrnomo y asume a su cargo todo el rubro agrcola y
forestal del Grupo Acacios.
De esta forma, una empresa que se inicia con un predio agrcola, comienza
a tomar fuerza organizacional y financiera, siendo hoy en da el Grupo Acacios
gestionado bajo diferentes rubros comerciales: inversiones, agrcola, forestal,
construccin, inmobiliaria y transporte.
En abril de 2007, Patricio Donoso Tagle, Ingeniero Civil Industrial, asume la

direccin de la empresa Inversiones Acacios, por lo cual en la actualidad el Grupo
Acacios es gestionado por la segunda generacin de la familia Donoso Tagle, pero
manteniendo a Mario Donoso Echegoyen como presidente de la organizacin. Es
un desafo, pero el grupo familiar tiene una buena relacin, comenzando
25
rpidamente a incorporar tecnologa, y con ello, la modernizacin de la gestin,
pasando desde papeles y archivos fsicos al uso de programas computacionales
para la gestin y control del negocio.
Actualmente la planilla de trabajadores es cercana a 400 personas en

momentos pick de la produccin, que normalmente es durante el segundo
semestre de cada ao, y un mnimo 100 trabajadores en periodos de menor
produccin. La mayor variacin de empleo se produce en las empresas del rubro
agrcola y forestal, debido a las temporadas de trabajo propias de estos rubros.
Respecto de la estrategia de negocio, como lo muestra la figura se

presentan a continuacin, cada una de las empresas en los distintos rubros, en el
Grupo Acacios, ha evolucionado en lo suyo. Por ejemplo, en el rubro agrcola la
estrategia es la eficiencia e incorporar tecnologa. Las mismas lneas se ven en
el rubro construccin, ser muy eficiente, preparar capital humano que permita
desarrollar lo que se propone como negocio.
26
Otro ejemplo es el rubro Inmobiliario, donde el diseo es fundamental, por
lo que la estrategia es detectar las oportunidades, dentro de las restricciones que
impone la vivienda social. Se trata de hacer una construccin de calidad.
La Figura a continuacin muestra los proyectos inmobiliarios que estn en

ejecucin:
Por otra parte, si bien la misin y visin no est definida formalmente y

puesta por escrito, lo que se declara dentro del Grupo Acacios es generar valor
desde provincia, ya que desde provincia se pueden hacer cosas de calidad y esto
lleva tambin al propsito de crear una oferta laboral. La idea es generar
oportunidades a profesionales dentro de la regin31, que permita generar orgullo
31
Al ao 2002 existan 47.497 profesionales de educacin superior y en edad de trabajar en la Regin de
Ohiggins. Estudio de Mercado Laboral Regin del Libertador Bernardo Ohiggins, Chile Califica Sistema de
FormacinPermanente.
http://www.chilecalifica.cl/califica/mLaboral/doc_mercadoLaboral/Ohiggins/InformacionRegional/CARTILL
A.pdf
27
en ser innovadores, adems de preocuparse de la capacitacin del capital humano
que forme parte de la organizacin.
El organigrama institucional, de momento es simple, como se aprecia en la

figura anterior, por lo que recursos humanos se ve como un desarrollo a futuro
necesario. En la primera etapa de gestin del Grupo Acacios se pensaba que esta
funcin se haba estancado, no vean cmo se continuaba con su crecimiento.
Cuando entran las nuevas generaciones Donoso Tagle a la administracin de la
gestin del Grupo Acacios, se ve proyeccin, se crean oportunidades, y nuevas
reas de trabajo. Por lo tanto, se crean nuevas oportunidades laborales,
cambiando el tipo de trabajo, cambia la gestin administrativa, se pasa del papel
y lpiz a un nuevo estilo de gestin de sistemas 32 . Hubo en la fuerza laboral
quienes se adaptaron fcilmente a este nuevo cambio y otros que no. Con la
tecnologa se realiza un cambio importante, porque no se esperaba que las
personas leyeran un mail o encendieran un computador, sino que se espera
integrar el proceso tecnolgico a nivel de manejo de programas y sistemas
32
Entrevista realizada al Gerente General Patricio Donoso, 20 de Junio de 2010
28
computacionales, por lo que el proceso dur dos aos de capacitacin en
tecnologa.
II.2.a. Situacin de la funcin recursos humanos
Convencidos de que el capital humano es fundamental para el desarrollo y

evolucin exitosa del negocio, es que se busca que los trabajadores tengan
proyeccin dentro de la organizacin, por lo tanto se cree que hay que gestionar
el desarrollo del recurso humano, y se es el desafo que hoy declaran.
Cabe mencionar, que actualmente para todo lo que implica la gestin del
rea de recursos humanos, existe un trabajador dedicado a tiempo completo, del
rea de negocios le apoyan dos trabajadores con algunas temticas de gestin.
Estas tres personas dependen del Subgerente de Administracin y Finanzas.
Adems, el rea de Contabilidad apoya con estudios de contabilidad y
administracin a nivel tcnico.
29
Sin duda, en este contexto surge el desafo de desarrollar formalmente un
rea de Recursos Humanos, lo anterior no implica que no se haya hecho nada en
el tema. Como primer foco se ha trabajado en los temas administrativos, tales
como: normalizar el tema salarial, cambio de polticas salariales que no se
ajustaban a la ley del trabajo, irregularidad en los sueldos, etc. As se ha
introducido un proceso de orden, que se ha logrado realizar y mantener en el
tiempo.
Luego de ese orden que se gener a nivel administrativo, el rea se ha

enfocado a capacitacin por medio de una OTIC, se ha trabajado en capturar
subsidios que aparecen como polticas de empleabilidad que ayuda a la gestin de
la empresa y favorecen al trabajador. Adems, se trabaja con fuerza el tema de la
seguridad laboral, enfocado en la prevencin de riesgos, otorgndose formacin a
los trabajadores.
Este desarrollo de la gestin de RRHH se ha llevado a cabo en la medida

que la necesidad de la empresas que componen este holding lo ha ido
requiriendo, siendo hasta el momento una gestin centralizada en la gerencia
general, con planificaciones de corto plazo y/o reactivas.
I.3. Contexto socio econmico en que se inserta el Grupo Acacios
La organizacin Grupo Acacios se ubica en la Ciudad de Nancagua, que

pertenece a la Provincia de Colchagua dentro de la VI Regin del Libertador
Bernardo OHiggins. Regin que cuenta con una superficie de 16.387 km y una
poblacin estimada al ao 2006 de 849.120 (Censo; 2002).- La ciudad de
Nancagua, cuenta en particular con 9.520 habitantes (Censo; 2002).
La VI Regin se encuentra entre una de las cuatro regiones menos pobres

del pas, con un 12,7% (Casen; 2009), es decir 107.838 personas (Casen; 2009),
la cual en comparacin con la Casen 2006 slo tuvo una variacin en alza de un
30
1,3%, lo que comparado con la variacin del resto de regiones del pas, es muy
baja. Cabe mencionar, que la pobreza en jefatura femenina alcanza un 43,2% de
la poblacin que se encuentra en dicha situacin (Casen; 2009). Es decir, 45.507
mujeres con sus familias. La escolaridad en la poblacin en situacin de pobreza
alcanza a nueve aos de educacin (Casen; 2009).
Respecto a los Indicadores de Actividad Econmica, la VI Regin lleva

acumulado una variacin negativa de un 3,1% (INACER; Julio 2010) al finalizar el
primer semestre 2010. El menor dinamismo se muestra en el sector de la
construccin, donde sobresale la edificacin habitacional y obras de ingeniera.
Sin embargo, dentro de esta variacin negativa, los sectores de transporte de
carga terrestre y las comunicaciones han presentado una variacin positiva dentro
de la Regin.
La poblacin en edad de trabajar es de 683.660 33 personas, de las cuales el

49,7% son mujeres 34 y el 50,3% son hombres 35. Sin embargo, de este nmero la
poblacin econmicamente activa es de 375.99036, de los cuales actualmente el
92,1% 37 se encuentra ocupado, es decir 345.99038 personas. La tasa de
desempleo alcanza un 7,9%39, es decir, 29.590 40 personas.
La encuesta de calidad de empleo en la Regin, da cuenta que de la

poblacin que actualmente se encuentra con empleo, 257.30041 son asalariados,
de los cuales 33.50042 no tienen contrato escrito. Es decir un 13,0% 43, y
223.78044 cuentan con un contrato escrito, que corresponde a un 87,0%45. De los
33
Ref.: INE, Informe Empleo Regional: Regin de Ohiggins, Julio 2010
34
Idem
35
Idem
36
Idem
37
Idem
38
Idem
39
Idem
40
Idem
41
Idem
42
Idem
43
Idem
44
Idem
31
asalariados sin contrato 31.92046 no cuentan con ninguna prestacin laboral y slo
1.27047 de ellos, cuenta con tres prestaciones laborales activas.
Las personas ocupadas se concentran principalmente en los rubros de

agricultura, ganadera, caza y silvicultura, comercio e industrias manufactureras,
teniendo estos rubros el 50,6%48 de la poblacin ocupada.
Respecto al ndice de Remuneraciones y Costos Mano de Obra, en el

ltimo trimestre (Julio 2010) se registr en ambos una variacin positiva del IR
0,7% e ICMO 0,5%49, lo cual ha sido impulsado principalmente por aumentos en
las actividades inmobiliarias, empresariales y alquiler, y la construccin. La
evolucin registrada resulta acorde a la dinmica que ha tenido la actividad
econmica de los respectivos sectores a lo largo del ao 2010. Los componentes
que ms incidieron en las remuneraciones mensuales fueron: otros sueldos y
salarios bsicos y permanentes, sueldo por funciones ocasionales, pagos por
tratos. Los ndices de mano de obra aumentaron por razones similares, excepto
que disminuyeron los incentivos y premios pagados por trabajador, mientras los
pagos por hora extraordinaria registraron una mayor alza. Pero, cabe mencionar,
que donde mayormente se presenta esta variacin es en las empresas medianas,
cuyo comportamiento se explic por la incidencia de los trabajadores de media y
baja calificacin, provenientes del rubro de la construccin.
En este contexto regional el Grupo Acacios es bastante consistente con lo

que declara. El tipo de empleo que ofrece se ubica sobre la media regional. Por
ejemplo, todos sus trabajadores cuentan con contrato escrito indefinido o a plazo
fijo, lo que les permite acceder a las prestaciones laborales legalmente exigidas.
Sus niveles salariales se encuentran acorde a mercado, lo que junto al acceso a
prestaciones laborales, permite que sus trabajadores puedan acceder social y
45
Idem
46
Idem
47
Idem
48
Idem
49
INE, Indice de Remuneraciones y Costo de Mano de Obra, Bolentn 142, 7 de Septiembre 2010
32
econmicamente a niveles que se encuentran por sobre los indicadores de
pobreza.
I.4. Problematizacin
Si bien hoy existen investigaciones que dan cuenta de lo exitoso que puede
ser el que la estrategia de recursos humanos est alineada y al servicio de la
estrategia de la empresa, estos resultados son reconstrucciones expost. Por lo
mismo los modelos que se proponen de aplicacin no son extrapolables tan
fcilmente y al momento de aplicar prcticas o resultados en otras organizaciones
el asunto se vuelve complejo. Las dinmicas de una organizacin a otra suelen ser
diferentes como lo es su contexto, ciclo de vida de su negocio, rasgos culturales,
etc.
Del mismo modo influyen los sistemas de control y coordinacin aunque

sean informales. Es ms, en ocasiones coexisten sistemas de control y
coordinacin antiguos y burocrticos con modernas tecnologa de informacin.
Tambin son factores intervinientes la filosofa de la organizacin respecto de los
recursos humanos, que condiciona la relacin que establece el empleador y sus
ejecutivos con las personas que trabajan all, el nivel de participacin que se
tolera en la toma de decisiones, la importancia real que se le da en los cotidiano al
recurso humano interno como externo, como la importancia explcita que se da al
esfuerzo individual o colectivo50.
En ocasiones estos modos de relacionarse van a depender de los sistemas

de control y coordinacin que establezca un holding con cada una de sus
empresas. Una cosa puede ser haber fijado los objetivos y declararlo, y otra muy
distinta el cmo se organizan para lograrlo.
50
Colombia
33
Al conversar con la Alta Gerencia del Grupo Acacios, manifiesta que el
recurso humano dentro de su empresa es un pilar fundamental para el xito de su
organizacin. Tiene un profundo convencimiento que el desarrollo exitoso de las
empresas que componen este grupo, est directamente relacionado con el
desarrollo del recurso humano en cada una de ellas, pero reconoce que es un
rea que no se ha desarrollado y la funcin de recursos humanos, ms bien,
juega un rol meramente administrativo. Ms an, est lejos de tener un rol
estratgico en la gestin, dado que no existe una gerencia o departamento en
estructura, ni menos un organigrama y modelo de gestin asociado.
Es evidente que la lgica en que se dan las relaciones de control y

coordinacin en el Grupo Acacios, es lo que explicita la forma y rol que tiene
recursos humanos dentro de las empresas. Al ser quince empresas de seis rubros
distintos en un mismo grupo y bajo una misma direccin gerencial, es posible
hablar de centralizacin y focalizacin es aspectos administrativos.
Adems, para cumplir con las actividades y desafos que se ha propuesto el

Grupo Acacios requiere especialmente en el rea agrcola y construccin,
empleados que estn preparados, motivados y comprometidos con la misin y
visin del Grupo Acacios. Este propsito ms los aspectos evolutivos del ciclo de
vida del negocio hacen que hoy los dueos tengan un relativo convencimiento que
el desarrollo exitoso de las empresas que componen el Grupo, este directamente
relacionado con el desarrollo del recurso humano en cada una de las empresas.
Para ello reconocen la necesidad de gestionar los recursos humanos acorde a la
estrategia de negocio, y, a partir de ella, los requerimientos de los clientes internos
y externos.
En este contexto, la posibilidad de avanzar hacia una estrategia de recursos

humanos alineada a la estrategia de negocio, se vuelve una oportunidad
interesante y consistente con el desarrollo de un estudio que haga avanzar a la
empresa en dicha direccin.
34
Entonces, resulta relevante proponer el diseo de un modelo de gestin de
recursos humanos y su estructura organizacional, que permita la integracin de
esta rea al proceso de alineacin estratgica del Grupo Acacios, de manera tal
que esta funcin tenga una orientacin que gue su contribucin actual y futura.
III. MARCO METODOLGICO
35
III.1. Pregunta de investigacin
Dado la relevancia de la coherencia del modelo de recursos humanos con

la estrategia de negocio, y la importancia que esto implica a la hora de ser
competitivo, es que para el Grupo Acacios en particular, se plante la siguiente
pregunta:
Cul es el mejor diseo de un modelo de gestin de recursos humanos y de

una estructura organizacional para esta funcin, en consistencia con la
estrategia de negocio del Grupo Acacios?
III.2. Hiptesis diagnstica
En el Grupo Acacios existe el convencimiento que una gestin

estratgica de recursos humanos en consistencia con la estrategia de negocio
puede aportar al desarrollo exitoso de las empresas que lo componen.
III.3. Cambio organizacional buscado
Implementar un Modelo de Gestin Estratgica de Recursos Humanos

consistente con la estrategia de negocio, que entregue valor a la empresa, que
pueda ser un aporte al desarrollo de la estrategia de negocio del grupo, en el
corto, mediano y largo plazo.
III.4. Diseo metodolgico
La investigacin que se realiz es del tipo investigacin - accin, debido a

que lo que se buscaba era lograr, de manera simultnea, un avance terico y un
cambio en lo relativo a la forma cmo se trabajan los recursos humanos en el
Grupo Acacios. Este tipo de investigacin es pertinente porque permite abordar los
36
hechos de manera dinmica y cambiante, por lo tanto, est sujeto a los cambios
que el mismo proceso pueda generar51.
Este tipo de investigacin propone una metodologa que consta de 5

pasos, los cuales son cclicos, siendo aplicados en este estudio a cabalidad. Estos
se presentan a continuacin:52
1. Problematizacin: es la estipulacin de un problema prctico, es decir,

diferencias entre lo que lo desea y lo que realmente est ocurriendo en la
realidad.
2. Diagnstico: fue la recopilacin de informacin que permiti hacer una
definicin clara del problema definido en el paso anterior. Se trat de buscar
datos o evidencias para reunir la mayor cantidad de datos que nos
ayudaran a la reflexin en este punto.
3. Diseo de Propuesta de Cambio: una vez finalizado el diagnstico, se
comenz a pensar las posibles alternativas para la solucin del problema y
las consecuencias de stas. Luego se dise una propuesta de cambio
que, acordadamente, fuese la mejor.
4. Aplicacin de la Propuesta: en este momento se aplica la propuesta
diseada y acordada en el paso anterior, la cual debe ser sometida a
instancias de anlisis, reflexin y evaluacin.
5. Evaluacin de la Propuesta: es la instancia donde se comenz
nuevamente el ciclo de investigacin accin estableciendo cuales han
sido los resultados de la propuesta aplicada, pudiendo aparecer algunos
cambios que lleven a una redefinicin del problema, llevndonos a una
nueva propuesta de cambio, una nueva aplicacin y una nueva evaluacin,
y as sucesivamente.
51
http://www.monografias.com/trabajos15/investigacion-accion/investigacion-accion.shtml
52
http://www.monografias.com/trabajos15/investigacion-accion/investigacion-accion.shtml
37
III.4.a Recoleccin y validacin de datos
La recoleccin de datos se realiz, previo acuerdo, en las distintas

dependencias del Grupo Acacios acorde a los requerimientos que se dieron en el
transcurso de la investigacin.
La recoleccin de datos se realiz por medio de:
Anlisis de informacin secundaria: se revisaron documentos existentes en la

teora, la cual se detalla en la bibliografa, as como tambin los documentos
existentes en la empresa, tales como: descripcin de perfiles de cargo, reglamento
interno, descripcin de la empresa, etc.
Entrevistas: se realizaron 8 entrevistas, semi estructuradas abiertas, a

trabajadores del Grupo acacios, los cuales representaban distintos niveles de
jerarqua dentro de la empresa: 3 entrevistas gerenciales, 3 entrevistas a Jefaturas
y 2 entrevistas a trabajadores sin personal a cargo53.
Estas entrevistas tuvieron el propsito de reunir la informacin necesaria

para obtener un diagnstico que diera cuenta del estado actual en que se
encontraba el rea de recursos humanos, existiendo una pauta de preguntas que
guiaba la conversacin, pero no la determinaba.
Entrevista grupal: Se realizaron tres entrevistas grupales en las cuales

participaron el nivel gerencial, jefatura y administrativos de recursos humanos 54.
53
el propsito de la entrevista [] es obtener descripciones del mundo vivido por las personas
entrevistadas, con el fin de lograr interpretaciones fidedignas del significado que tienen los fenmenos
descritos Martnez, Miguel, La investigacin cualitativa (sntesis conceptual), Revista IIPSI, UNMSM,
Facultad, vol. 9, N1, 2006
54
Tambin conocida como grupo de discusin o sesiones de grupo consiste en la reunin de un grupo de
personas, entre 6 y 12, con un moderador encargado de hacer preguntas y dirigir la discusin. Su labor es la
de encauzar la discusin para que no se aleje del tema [] Las preguntas son respondidas por la interaccin
del grupo en una dinmica en que los participantes se sienten cmodos y libres de hablar y comentar sus
opiniones., http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_focal
38
En un ambiente adecuado, este tipo de tcnica, tuvo el propsito de
validar la informacin recolectada y analizada en las entrevistas individuales, de
manera tal de obtener informacin valiosa de las percepciones que tenan los
sujetos directamente involucrados en el estudio.
La tcnica de observacin directa a priori no se tuvo en cuenta en los

inicios de esta investigacin, porque se estim que con las tcnicas sealas
anteriormente se poda reunir la informacin necesaria para llevar a cabo los
objetivos del estudio.
III.4.b. Mtodos de anlisis de datos
El mtodo utilizado para el anlisis de datos consisti en una primera

instancia en crear categoras de datos que surgieron del anlisis de las entrevistas
individuales, lo que permiti agrupar la informacin. Luego estas categoras
fueron sometidas al anlisis de carcter crtico, se hizo participar por medio de la
entrevista grupal al nivel gerencial, jefaturas y administrativos de recursos
humanos. Se analiz junto a ellos, la informacin resultante de ests. As se
produjo el feedback necesario para la investigacin accin, con lo cual se
validaron los resultados obtenidos.
Este proceso de anlisis se realiz en 3 momentos, las cuales fueron

necesarias para cumplir con los objetivos de la investigacin, incluyendo en ello
las conclusiones de la investigacin. Estos momentos fueron:
- Noviembre 2010: Presentacin primer resultado de los datos analizados

y propuesta de modelo de gestin y estructura de RRHH a la Gerencia
General.
- Diciembre 2010: Presentacin de los datos analizados y propuesta de
modelo de gestin y estructura de RRHH a la Gerencia General y los
Gerentes de los rubros Agrcola, Forestal, Construccin e Inmobiliaria.
39
- Enero 2011: Presentacin de los resultados de datos analizados y
propuesta de modelo de gestin y estructura de RRHH a la Gerencia
General, los Gerentes de los rubros Agrcola, Forestal, Construccin e
Inmobiliaria, la Subgerencia de Administracin y Finanzas y los
administrativos que hoy gestionan la funcin de Recursos Humanos.
III.5. Aspectos ticos involucrados
Dado que se enfrenta una metodologa de investigacin - accin, en

la cual se consulta a las personas sobre una realidad en particular dentro de una
organizacin especfica, es que se requiri tener en consideracin algunos
aspectos ticos que, estando presentes en toda investigacin, son esenciales si se
trata de entrevistas a personas, donde se capta e interpretan los datos en
bsqueda de resultados para los objetivos de la investigacin. Lo que hizo un poco
ms compleja esta parte del estudio es que no hay reglas claras e indudables. Sin
embargo, aqul que con intereses particulares desprecia la tica en una
investigacin corrompe a la ciencia y sus productos, y se corrompe a s mismo55.
Haciendo referencia algunos de los aspectos ticos que plantea Manuel

Gonzlez vila56, es que se tomaron en cuenta las siguientes dimensiones en este
estudio.
1. Valor social o cientfico. A los sujetos que aportaron con sus entrevistas a la
investigacin, se les resguard su identidad de modo tal que no se vieron
afectados ni expuestos a riesgos innecesarios dentro de la organizacin que les
pudiesen afectar su vida laboral o de otra forma. Respecto de la empresa se
obtuvo el consentimiento de parte de la Gerencia General para hacer uso de su
nombre con uso exclusivo para los fines pedaggicos que representa esta tesis.
2. Evaluacin independiente. Para disminuir este impacto es que se pidi apoyo a
una tercera persona para triangular. A la vez se solicit la colaboracin de un
55
http://www.oei.es/salactsi/mgonzalez5.htm
56
Op. Cit
40
experto en investigacin, como lo es el profesor asignado para la tesis, que ayud
a evitar el riesgo de prejuicios o ideas preconcebidas
3. Consentimiento informado. Dado que se trat de una entrevista donde las
personas dan su parecer sobre algo que no existe en la formalidad y ms bien se
trata de una posible implementacin futura, es que se estim necesario tener la
aprobacin del informante, adems se garantiz la absoluta confidencialidad, para
que este tuviese la tranquilidad de entregar la informacin que se requera para el
objeto de estudio.
4. Respeto a los sujetos inscritos. A consecuencia del punto anterior, fue
importante explicar los alcances del estudio y cmo seran entregados los
resultados de ste, dndole en todo momento, al entrevistado, la posibilidad de
poder desistir si as lo quisiese, debido a que pudiese sentir que no respondemos
a sus intereses.
A los participantes de esta investigacin se les contact va telefnica, en

una primera instancia, usando la siguiente consigna: Nos comunicamos contigo
para realizar una entrevista respecto de la estrategia de negocio y el rea de
recursos humanos en la organizacin en que t trabajas. La informacin que nos
entregues ser tratada a nivel confidencial. El objetivo de esta llamada fue
concertar la entrevista con la persona seleccionada.
IV. RESULTADOS
IV. 1. Anlisis de los datos
41
Para el anlisis de los datos se crearon categoras que ayuden a ordenar
la informacin recolectada que surgen de los relatos efectuados por los
entrevistados y los tpicos de la entrevista semi estructurada.
Para ordenar la informacin se crearon 2 categoras principales, estas

son Empresa y Recursos humanos. Luego se van creando subcategoras
en distintos niveles que acotan y especifican lo dicho por los entrevistados.
Categorias Principal EMPRESA
Subcategoras Nivel 1 Ventajas Competitivas

Subcategoras Nivel 1 Modelo de Empresa a Futuro
Subcategoras Nivel 1 Desafos del Holding
Subcategoras Nivel 1 Aspectos a Cuidar y Mantener
Subcategoras Nivel 1 Desafos para un rea de RRHH
La categora principal Empresa recoge todo aquello que los

entrevistados mencionaron sobre la organizacin Grupo Acacios. Para ello se
construyeron subcategoras que dieran cuenta de ello, las cuales fueron:
Ventajas Competitivas: en esta subcategora las personas entrevistadas

mencionan elementos tcnicos, valricos y de equipo de trabajo, las cuales
podemos ver reflejadas en las siguientes frases:
"Ac se preocupan que el producto sea bueno, que los materiales de la vivienda sea slido, que
estn ordenados, los tenemos en buenas condiciones, la empresa cumple con lo que esta ofreciendo"
(Entrevistado N 3)
"...es la virtud de hacer lo correcto, como corresponde, si hace una mezcla y otra se hace como
corresponde sin ms ni menoscon los plazos que corresponden, las normas establecidas [] hay un tema
de calidad por lo mismo por que se hace como corresponde" (Entrevistado N 5)
"Es lo humano, la confianza y sabes por qu yo creo eso porque tenis un buen ambiente laboral"
(Entrevistado N 1)
42
Modelo de Empresa a Futuro: en esta subcategora las personas entrevistadas
mencionan los anhelos de empresa que se quiere ser a largo plazo, que se
concentran principalmente en las sustentabilidad, innovacin, tecnologa,
mantencin de las ventajas competitivas, generar valor desde provincia. Los
cuales podemos ver reflejados en las siguientes frases:
"Como grupo tenemos la misin de alcanzar la sustentabilidad del trabajo que uno hace y ojala
la sustentabilidad en todo mbito [] yo creo que hay varias cosas, pero una es la veta tecnolgica, que tiene
que ver con instalar viviendas, el campo, no contaminar con qumicos un asunto con la tierra, si en eso
estamos todos de acuerdo, pero hay algo tambin con el hombre, es decir, ojal que cada una de las
personas que trabaje con nosotros le vaya bien,o sea, que tengan un buen negocio [...] que ellos trabajen y
que nosotros les paguemos por lo que corresponde, y a todos nos vaya bien..." (Entrevistado N 2)
"la empresa aspira a manejar unproductivamente hablando, a un cierto volumen de Yo creo

que va entrar mucho el tema de los frutos secos y de manejo en volumen, en volumen grande para poder
comercializar de mejor forma, tratar de eliminar los intermediarios ponte t al nivel de exportador, eliminar esa
fase y ser exportador directo y vender nosotros nuestro producto en el extranjero...yo creo que ese es el gran
punto al que apunta la empresa... igual esto implica ms tecnologa... mira nosotros hemos implementado
tecnologa, en la cosecha de la ciruela tiene una tecnologa sumamente bsica, son mquinas que en USA u
otros pases estn de bajas y en eso mismo es necesario unas mquinas ms modernas, es decir, el mismo
pero ms moderno, modernizar el sistema que actualmente tenemos..." (Entrevistado N4)
"...consolidarconsolidar esta empresa desde provincia, demostrar que si se puede y generar

valor desde Nancagua, no slo en Nancagua sino que desde Nancagua y lo hacemos hoy da, la mayor de
nuestras cosas las hacemos fuera de la comuna, pero desde aqu estamos aportando valor, creando valor
desde Nancagua y en este sentido creo que es infinito las reas de desarrollo, consolidar las reas de trabajo
en las cuales estamos..." (Entrevistado N8)
Desafos del Holding: en esta subcategora se mencionan los desafos que tiene
el holding a futuro y que ste debe gestionar para enfrentarlos, destacando
principalmente la rentabilidad del negocio, nivelacin en conocimientos y
tecnologa, atraccin de personal idneo de la regin, dar estructura a la
organizacin. Los cuales podemos ver reflejados en las siguientes frases:
que si tengo una obra yo sepa que va a terminar con nmeros azules y que no estemos
tambaleando podra decir elporque ya que voy a tener todas estas herramientas, este llegue a buen
43
trminosacar una empresa con nmeros azules claramente si tengo todas las herramientas (Entrevistado
N 3)
la nivelacin de estudios, hay personas que va a ser difcil subirlas al carro, como se dice, a
este desafo, porque como l nos dice los tiempos van cambiando y como estamos hablando hace un
momento todo se basa en tecnologas, hay personas que no se atreven a involucrarse en ese asunto, porque
hace poco nos hicieron una entrevista y nos preguntaron parecido a lo que dice usted y nos preguntaron cmo
veamos la empresa de aqu a cinco aos ms, claro, entonces por ese lado nosotros lo vemos un poco difcil
por la tecnologa, el hecho de no querer prepararse, no querer capacitarse mucho, hay hartas personas que
no tienen enseanza media cumplida, incluso personas que no saben ni leer ni escribir..." (Entrevistado N 7)
"primero tener el recurso humano idneo, no miremos tan a largo plazo, producto de la
emergencia, el terremoto tenemos que preparar nuestra capacidad en el rea vivienda multiplicarla por tres de
lo que tenemos ahora, y para eso hay que armar equipos digamos, y que todos hagan su trabajo, en ese
sentido hay que tener una mejor captacin, en ese sentido no hay mucho universo de personas, y en general
los profesionales que emergen desde ac terminan ejerciendo afuera por que dan por echo que aqu no hay
fuente laborales acorde a sus caractersticas y proyecciones, entonces el primer desafo es formar equipo que
asuman el desafo, que enganchen con el proyecto, que quieran tomar este desafo y generar valor, por que
es una apuesta, esto no es un proyecto consolidado, ni mucho menos, es un proyecto en plena fase de
desarrollo, lo otro como segundo punto, teniendo ya el recurso humano, es armar organizacin, estructura,
eee planificacin, gestin, seguimiento, no es slo llegar y motivar, hay que darle un movimientohay que
darle un mtodo y te dira un tercer puntoeeeyo creo que un tercer punto pasa por el financiamiento,
hay hartos proyectos en las dos reas que estamos metidos que requieren un financiamiento no menor,
entonces hay que salir a buscarlo, pa crecer en la agrcola, pa exportar, la inmobiliaria, el tema de las
viviendas es un tema, es un desafo, salir a encantar o generar el financiamiento y gestionar ese tema yo
creo eso teniendo las personas, la organizacin y el financiamiento, el resto es entre comillas hacer ms de lo
que sabemos hacer o de lo que estamos acostumbrado a hacer" (Entrevistado N8)
Aspectos a Cuidar y Mantener: en esta subcategora se mencionan aquellos

aspectos que el holding, independiente de los cambios que puedan aplicarse en
su gestin no debe perder por ningn motivo. Destacan las oportunidades de
desarrollo que tienen los trabajadores dentro del holding, la identidad que hasta el
da de hoy ha desarrollado la empresa, el trato humano a diario que reciben y el
capital humano en relacin a la transferencia de conocimientos. Los podemos ver
reflejados en las siguientes frases:
"Yo creo que el tema de todo lo que es normas tributarias, va de la mano con el trabajador, porque
no solo los jefes obtienen beneficios, sino que tambin los trabajadores, y que los trabajadores entiendan los
procesos que uno quiere, que ellos se desarrollan tambin con la empresa " (Entrevistado N 4)
44
"...es una empresa que no puede perder la identidad, o sea la identidad entre comillas, hay un
tema social de por medio, ac incluso no es una relacin empleador - empleado me entend, o sea, nunca ha
sido distante, yo creo que nunca lo debe ser, tanto hace 40 aos como actualmente tiene que ser algo ligado ,
me entend, la empresa crece sus empleados crecen, si ellos crecen es un smbolo recproco, yo creo que eso
es sumamente importante, al final si nosotros crecemos claramente podemos ofrecer ms oportunidades..."
(Entrevistado N6)
"la parte humana, la parte humana creo yo [] yo creo que no se debe perder porque es parte de
la convivencia diaria" (Entrevistado N 7)
"mira yo creo que hay parte del capital humanoporqueyo creo que dentro de las cosas que no
se deberan perder y que lo esta gestionando e impulsando todo esto hay personas que son valiosas y yo creo
que si se pierden no va ser igual [] me refiero a que necesariamente no somos amigos, pero si somos
buenos compaeros de trabajo, y el tema que no hay un egosmo profesional, porque sucede que de repente
hay en empresas donde llega alguien nuevo y no le ayudo porque me puede quitar el trabajo. Ac no, ac es
como pucha llega el nuevo y si viene con ganas de trabajar se sube a nuestro carro para que la empresa siga
[...] y obviamente la empresa no puede fallar en la innovacin porque si nos quedamos pegados en cuanto a
los mismos programas, los mecanismos, las estrategias, a las gestiones, no nos podemos quedar pegados
por ejemplo en la estrategia 2010 por que para el 2012 no nos va a servir" (Entrevistado N 3)
Desafos para un rea de RRHH: en esta subcategora se mencionan aquellos

retos que deber enfrentar una futura implementacin de un rea de recursos
humanos en el holding, dentro de lo que destaca visualizarlos como una gestin al
servicio del negocio, vanguardista respecto de las innovaciones que ofrezca el
mercado, fortalecimiento organizacional, dar organizacin, dar estructura a la
empresa y transmitir la cultura organizacional. Estos se pueden ver reflejados en
las siguientes frases:
"lo que pasa es que costaba visualizarlo como que me estaban prestando un servicio, porque
nosotros tratbamos de hacer todo el trabajo para que las cosas en la empresa funcionaran bien pero no nos
dbamos cuenta que no es estaban prestando un servicio y que era al revs la cosa, y que si ellos nos
estaban prestando un servicio nos cumplieran..al final a mi me cost visualizar que me prestaban un servicio
[...] pero lo que me gustara que fueran ms fluida por ejemplo el tema de los salarios, que sea siempre
pensando en el trabajador, desde el ltimo eslabn de la cadena porque quien recibe todo esto es el
trabajador, porque en el fondo si tu mantienes a los trabajadores contentos y motivados, se retroalimentan
ellos dan ms para la empresa, si todo funciona de manera eficiente, el trabajador se concentra en su
quehacer dentro de la empresa" (Entrevistado N 3)
45
"yo creo que recursos humanos tendra que estar ligado casi al da a da, ms que en las
certificaciones o en la empresa, yo creo que en el da a da que nos vaya pidiendo el mercado, yo creo que lo
veo as, el ser vanguardista con respecto a eso, o sea, que es lo que va pasando en el mercado e introducirlo
de inmediato en la empresa..." (Entrevistado N 6)
de los tres desafos que te nombre, dos estn relacionados muy fuerte con recursos humanos, es
un rea fundamental, fortalecimiento organizacional, porque van haber ingreso de nuevas personas, y esas
personas deben ser idneas con el perfil del cargo, con la cultura de la empresa, y por otra parte hay que
ponerle gestin, estructura y organizacin a este grupo humano que se junta por un desafo, ah tiene mucho
que aportar, en lo que es transmitir la cultura y dependiendo del crecimiento que se tenga no perder la
personalizacin en la organizacin..." (Entrevistado N 8)
Para la categora Recursos Humanos se crearon subcategoras que

recogen todo aquello que los entrevistados mencionaron especficamente sobre
un rea de Recursos Humanos, a las cuales a su vez se vuelven a crear otras
subcategoras que acotan y especifican lo dicho por los entrevistados:
Categora Principal RECURSOS HUMANOS

Subcategoras Nivel 1 Sistema de Seleccin
Subcategoras Nivel 2 definir organigrama
perfiles de cargo
alianzas instituciones de
educacin superior
seleccin de personal
Induccin
Subcategora Nivel 1 Sistema de Mantencin
Sugcategorias Nivel 2 Remuneracin
compensaciones
Bienestar
Sistema de Gestin del
Subcategora Nivel 1 Desempeo y Desarrollo
Subcategoras Nivel 2 desarrollo organizacional
gestin de la cultura e
identidad
organizacional
Subcategoras Nivel 3
Subcategoras Nivel 2 capacitacin y formacin
46
diagnstico de
necesidades de
Subcategoras Nivel 3 capacitacin
desarrollo plan de
capacitacin
ejecucin
capacitaciones
Subcategoras Nivel 2 gestin del conocimiento
desarrollo de carrera
evaluacin de desempeo
Sistema de
Subcategora Nivel 1 Desvinculacin y Salida
Subcategoras Nivel 2 desvinculacin
entrevista de salida
Sistema Seleccin de Personal: en esta subcategora se menciona todo aquello

que los entrevistados dicen en referencia a la seleccin de personal dentro de las
empresas del holding.
Definir Organigrama: respecto del organigrama del Grupo Acacios, al

consultar en la entrevista, se manifiesta que no hay claramente una
estructura organizacional que explique y represente el holding en su
totalidad. Lo manifestado es lo siguiente:
"El organigrama..eee..parece que yo lo tengopero no est actualizadopero lo

puedo hacer.. Pero slo de los que estamos trabajando en el rea administrativa
(Entrevistado N1)
Perfiles de Cargo: en esta subcategora se menciona aquello que tiene

relacin con la descripcin de los cargos dentro de las empresas. Donde
se destaca que no existe un concentracin de los documentos de
descripcin de perfiles de cargo, no todos los cargos estn descritos en
un perfil, capacidad de aprendizaje, personas jvenes. Lo cual podemos
ver reflejado en las siguientes frases:
47
o sea, cuando se establecen como cargos o algo, se hace una reunin y a cada uno
se le aclara cules son sus tareas, cunto tiempo y en qu plazo, y cada vez que va saliendo
una nueva meta se hace una reunin con esa persona y te van sealando lo que hay que hacer
[] los tengo y te los imprimo si lo necesitas pero mira en el caso ac de inversiones, menos
don Patricio, nosotros si estamos, pero lo que es constructora y agrcola no los tengo, por que
esas cosas la ve directamente don Patricio entre gerentes" (Entrevistado N1)
"es la actitud de aprendizaje, estamos todos aprendiendo, no hemos parado de

aprender, hay ganas de aprender!!!, eso genera un barniz bastante generalizado, tambin
asociado a que tenemos un perfil tal vez joven en cuanto a la direccin, son jvenes que tienen
capacidades pero tambin tienen inquietudes de hacer cosas y proponen, y se evala, se
investiga..." (Entrevistado N 8)
"Mira que sean personas que quieran trabajar, que tengas ganas de aprender, ganas
de generar y participar de proyectos"
(Entrevistado N 4)
Alianzas con Instituciones de Educacin Superior: en esta

subcategora se menciona la necesidad de establecer alianzas que
ayuden al reclutamiento del personal que necesita la empresa,
principalmente con instituciones de educacin superior. Esto se refleja
en la siguiente frase:
el problema que tenemos en recursos humanos es cmo llegamos a capturar gente,

yo me pregunto si es un problema de recursos humanos o que no hay recurso humano para
capturar, ese es el tema que a mi me preocupa, recursos humanos hoy debiera hacer un trabajo
para captar para las diferentes empresas gente que este interesada, hacer un trabajo coordinado
con instituciones o centro educacionales que de alguna manera podramos prestarles prcticas
para ir viendo cuales son los mejores, participar en ferias laborales o asistir a ferias
laboralesah yo creo que hay un tema importante (Entrevistado N 2)
Seleccin de Personal: en esta subcategora se hace mencin a la

gestin que se realiza para la seleccin de personal, mencionando
principalmente que el rea administrativa y jefaturas de lnea son
quienes se hacen cargo del proceso, cada empresa tiene su propio
proceso de seleccin y bsqueda de personal. Lo cual se ve reflejado en
las siguientes frases:
48
" la secretaria de gerencia [] mmmse pone un aviso, llegan los curriculum, luego
seleccionan y se hacen las entrevistas[] la misma secretaria de gerencia y ella los va
derivando a quin corresponda, si soy yo quien necesita la persona me los entrega a m y yo los
veo y propongo [...perfil] es de acuerdo a la necesidad, porque de repente se puede tener la
misma profesin por as decir o el mismo oficio pero se ajustan a realidades totalmente
distintaspero qu pasa si llegan dos constructores y uno ha construido en la zona y otro en
Santiago, el de Santiago viene con otro mundo, entonces tiene que ser alguien que conozca la
realidad de la zona" (Entrevistado N 3)
"el caso mo yo me hago cien por ciento responsable de la gente que contrato, incluso
el encargado de maquinaria l tambin busca su gente, porque l es el que ms se relaciona
con ellosen el caso de las motos que estn prestando cien por ciento servicios l sabe con
qu equipo trabajar y yo no le puedo estar metiendo gente a l y l no puede estar metindome
gente a mi, en el caso de los tractoreros yo he salido a buscarlos por ah o es gente que a
llegado solos ac y se les ha dado la oportunidad y responden bienyo nunca he puesto un
aviso, siempre es a travs de contactos, aqu en el sector hay mucha gente que trabaja en la
temporada..." (Entrevistado N 4)
Sistema de Mantencin: esta subcategora hace mencin al proceso de

optimizacin y mejora de los aspectos relacionados con la permanencia del
trabajador en la empresa.
Remuneracin: esta subcategora hace mencin a cmo se genera y

funciona el pago de sueldos a los trabajadores, mencionando
principalmente lo burocrtico del proceso de remuneracin y la
necesidad de fluidez de las remuneraciones como proceso clave para la
motivacin de los trabajadores. Lo cual queda reflejado en las siguientes
frases:
"Si hoy da queremos pagar un sueldo en el caso de la constructora, el jefe de obra

genera todo un estado de pago, genera revisiones, hay una persona que apoya la revisin de
asistencia al trabajo porque tienen trabajos a trato, este es el caso de obras, faenas, cuadrillas,
etc., esto lo generan, el jefe de obra se lo enva al gerente de obra, el revisa todo y hace unas
planillas que nos enva ya trituradas y nosotros nos preocupamos de revisar, de digitar en el
programa remuneraciones..." (Entrevistado N 1)
49
"...lo que me gustara que fueran ms fluida por ejemplo el tema de los salarios, que
sea siempre pensando en el trabajador, desde el ltimo eslabn de la cadena por que quien
recibe todo esto es el trabajador, porque en el fondo si tu mantienes a los trabajadores contentos
y motivados, se retroalimentan ellos dan mas para la empresa, si todo funciona de manera
eficiente, el trabajador se concentra en su quehacer dentro de la empresa" (Entrevistado N
2)
Bonos de compensacin: en esta subcategora se hace mencin a la

manera cmo se percibe por los trabajadores la entrega de
complementos a la remuneracin, haciendo hincapi en el cumplimiento
de los plazos de entrega. Esto se refleja en la siguiente frase:
"puta aqu te dicen ya si cumplimos tal cosa te van a pagar un bono y lo dan!!, lo dan
todopero no en el plazo comprometido, pero igual no es ningn problema, pero que nos
cumpliera en el plazo comprometido, no importa si es ms tiempo, pero que exista esa claridad
y se cumpla " (Entrevistado N 5)
Bienestar: esta subcategora se hace mencin a beneficios que son o

pueden ser entregados por la empresa y que se relacionan con la
calidad de vida de los trabajadores, mencionando principalmente la
necesidad de formalizar estas prestaciones, reaccin frente a
situaciones de emergencia, ventaja comparativa de los beneficios que
entrega la empresa. Esto se refleja en las siguientes frases:
"yo creo que uno de las cosas que faltara un trabajo en recursos humanos es todo lo
que tiene que ver con bienestar, yo creo que por ah andaramos, andaramos como es un tema
super complejo, porque a veces bienestar se transforma en prestamista, pero una preocupacin
un poquito ms por algo que se hace ahora e informalmente alguien que quiere su casita, le
ayudamos a postular al subsidio, la hija est enferma, los hijos quieren estudiar, es actualmente
una prctica informal y hay que formalizarla..." (Entrevistado N 2)
"...adems creo que le falta la rapidez de reaccin frente a los accidentes laborales,
por que cuando han sucedido a veces nos hemos encontrado sin movilizacin, o materiales para
prestar primeros auxilios" (Entrevistado N 5)
"...en esta empresa, como sindicato puedo hablar, en esta empresa tenemos
beneficios, porque en la zona son muy pocos los sindicatos que existen, y como sindicato
50
tenemos beneficios que otras empresas no lo tienen y eso tambin creo que es importante y eso
hace a la empresa ms competitiva frente a otras empresaspor qu ah cambia la motivacin
que pueda tener el trabajador y si se trata del aspecto econmico eso suele ser importante..."
(Entrevistado N 7)
"Si t le dices oye metmonos en esto y le pagas pocas lucas, no lo bonificay, no hay beneficios
en bienestar, el wen no se sube a ningn carro, volvemos y l hace como que trabaja y yo hago
como que le pago, entonces al final ese es lo que hay que evitar, y bienestar yo creo que es un
temasobre todo formalizarlo..." (Entrevistado N 2)
Sistema de Gestin del Desempeo y Desarrollo: en esta subcategora se hace

mencin a la gestin que se hace en relacin a retroalimentar el trabajo de
quienes laboran dentro del holding y las oportunidades de desarrollo profesional
que pueden encontrar en l. Tambin incluye aspectos ligados a la gestin de la
cultura organizacional.
Desarrollo Organizacional: hace mencin a la manera como se

estandariza y modela un estilo comn de trabajo que aporte a la
efectividad de todas las personas que son parte del holding.
Gestin de Cultura e Identidad Organizacional: esta

subcategora hace mencin al estilo en que se desarrolla el
trabajo dentro del holding, as como aquello que los hace
distintivos y con lo cual se sienten identificados, mencionando
principalmente el trabajo en equipo, la necesidad de mantener la
identidad de la empresa y el desarrollo organizacional dentro de
sta. Esto se ve reflejado en las siguientes frases:
"...formar equipo que asuman el desafo, que enganchen con el proyecto, que quieran
tomar este desafo y generar valor, porque es una apuesta, esto no es un proyecto
consolidado, ni mucho menos, es un proyecto en plena fase de desarrollo"
(Entrevistado N 8)
"...es una empresa que no puede perder la identidad, o sea la identidad entre comillas,
hay un tema social de por medio, ac incluso no es una relacin empleador - empleado
51
me entend, o sea, nunca ha sido distante, yo creo que nunca lo debe ser, tanto hace
40 aos como actualmente tiene que ser algo ligado , me entend, la empresa crece sus
empleados crecen, si ellos crecen es un smbolo recproco, yo creo que eso es
sumamente importante, al final si nosotros crecemos claramente podemos ofrecer ms
oportunidades..." (Entrevistado N 6)
"...recursos humanos, es un rea fundamental, fortalecimiento organizacional, porque

van a ver ingreso de nuevas personas, y esas personas deben ser idneas con el perfil
del cargo, con la cultura de la empresa, y por otra parte hay que ponerle gestin,
estructura y organizacin a este grupo humano que se junta por un desafo, ah tiene
mucho que aportar, en lo que es transmitir la cultura y dependiendo del crecimiento que
se tenga no perder la personalizacin en la organizacin..." (Entrevistado N 8)
Capacitacin y Formacin: hace mencin a los procesos e instancias

destinados a disminuir las brechas de desempeo, tantos las tcnicas
como las de habilidades sociales.
Diagnstico de Necesidades de Capacitacin: esta

subcategora hace mencin a la deteccin de brechas de
desempeo que puedan existir o estar presente en los
trabajadores del holding, mencionando principalmente que la
capacitacin inicialmente como necesidad de los trabajadores, la
necesidad de establecer un sistema de capacitacin
vanguardista, y lo difcil que se hace la planificacin cuando se
trabaja por proyectos. Esto se refleja en las siguientes frases:
"mira mucho parti con los trabajadores que planteaban me gustara hacer un curso de
esto o esto otro y lo averigubamos con recursos humanos, pero el tema quedaba
ahporque no se podapero por lo que siento yo ahora..ahh!!!y se hacan cursos
para no perder una plata que hay destinada a eso y se hacan cursos que se trabaja de
encajar a la gente y no necesariamente tenan relacin con el rea" (Entrevistado
N 3)
"yo creo que recursos humanos tendra que estar ligado casi al da a da, ms que en
las certificaciones o en la empresa, yo creo que en el da a da que nos vaya pidiendo el
mercado, yo creo que lo veo as, el ser vanguardsta con respecto a eso, o sea, qu es
52
lo que va pasando en el mercado e introducirlo de inmediato en la empresa..."
(Entrevistado N 6)
"hay algo previo, pero no con tanta anticipacin, lo que pasa es que como van saliendo
proyectos y los proyectos van siendo distintos y que vienen con ciertas condiciones se
van requiriendo ciertas capacitaciones, pero no es como decir hoy da 2010 tenemos
este plan " (Entrevistado N 3)
Desarrollo Plan de Capacitacin :esta subcategora hace

mencin al procedimiento que se realiza para decidir cuales son
las capacitaciones que se llevaran a cabo durante un tiempo
determinado, haciendo mencin principalmente a que depende
de las ofertas que lleguen o la necesidad de las jefaturas de
lnea. Esto se refleja en las siguientes frases:
"de partida nos llegan ofertas a veces, y yo se las envo al jefe de obra para que las
revisen, a los gerentes algunas veces, y si ellos quieren alguna actividades me mandan
un correo. Por ejemplo un curso de albailera, y yo me pongo en contacto con las
OTIC o busco va web, lo que necesito, lo que hay, esto vale, y lo voy enviando, esto
es lo que hay y hay que llegar a un acuerdo" (Entrevistado N 1)
"en el caso de la constructora y la agrcola lo solicitan los jefes de obra, quienes estn
a cargo directo de las personas, pero igualmente lo ve el gerente de obra, y ellos dicen
ya tales personas vayan a capacitarse en tales cosas, muchas veces los mismos
trabajadores piden capacitarse en aprender algo ms de albailera, algo ms de
pintura y esas solicitudes las canalizan con sus jefaturas, y empiezan a ver cuanto
tiempo llevan trabajando, si tienen futuro y dicen ya tales personas van a la
capacitacin, pero a los trabajadores se les da la oportunidad, no siempre es el
empleador que toma la decisin en qu te vas a capacitar o t tienes que optar por un
curso." (Entrevistado N 1)
Ejecucin de Capacitaciones: esta subcategora hace mencin

a la manera cmo se llevan a cabo las capacitaciones,
mencionando principalmente la falta de involucramiento de los
encargados en RRHH y el modo cmo se cancela la
capacitacin. Esto se refleja en las siguientes frases:
53
"mira si yo agarro el telfono y llamo a recursos humanos y les digo tenemos que
meterle ms fuerza a la capacitacin, se meten en el tema, no lo que yo quisiera, no se
meten profundamente en el tema, igual resuelven el tema" (Entrevistado N 2)
"se hacen con el 1%,ah nos coordinamos y lo hacemos con franquicia tributaria,
todas las capacitaciones se hacen con franquicia tributaria por SENCE y se determina
con el 1% de las remuneraciones que se pagan anualmente" (Entrevistado N 1)
Gestin del Conocimiento: esta subcategora hace mencin a la

transferencia de conocimientos y experiencias entre los trabajadores del
holding, mencionando principalmente la transferencia en uso de
tecnologa, la existencia de personas mayores con aos de trayectoria.
Esto se refleja en las siguientes frases:
"guuu!!!... mira yo veo que tanto la agrcola como tambin la, o sea, veo en el
concepto de tecnologa es tener gente capacitada para esa tecnologa, yo veo que son dos
cosas queyo puedo tener mucha tecnologa pero tiene que haber gente que sepa leer esa
tecnologa, manipular esa tecnologa y darle uso a esa tecnologa, esa es la verdad. "
(Entrevistado N 6)
"...son dos personas que son ms de edad ya, por qu el ms joven que est de planta
tiene sobre 40 aos, yo mismo tengo 53 aos, as como hay personas que estn ah con 70
aos, ya estn jubilados y siguen trabajando, pero todos estamos en promedio sobre 50 aos,
entonces eso tambin es una desventaja, no es cierto, porque a la misma gente adulta como
que ya no le interesa, dicen estoy en los ltimos aos de trabajo, entonces no tienen esas
perspectivas de ver tanto futuro" (Entrevistado N 7)
"...yo personalmente veo a la empresa constructora ms fcil y la empresa agrcola un

poco ms difcil, porque te lo digo porque resulta que el trabajador de planta que nosotros
tenemos debe tener 20 22 aos trabajando con nosotros" (Entrevistado N 6)
Desarrollo de Carrera: esta subcategora hace mencin a las

oportunidades de progreso profesional que puede ofrecer el holding a
sus trabajadores, mencionando principalmente las oportunidades de
capacitacin, la trayectoria de trabajadores como oportunidades de
avance en su carrera profesional y la dificultad que presenta la
54
inconclusin de estudios bsicos en algunos trabajadores. Esto se
refleja en las siguientes frases:
"ah vamos nivelando a los trabajadores de acuerdo al desarrollo de cada persona.

Porque hay trabajadores que solo haban trabajado con la pala en la fruta y que hoy en da se
capacitaron en manejo de tractores o uso de herbicidas" (Entrevistado N 4)
"...mira yo empec como secretara independiente que haya estudiado contabilidad, la

oportunidad ac me fue otorgada, y se me fueron en encamino dando oportunidades y esas las
aprovech, me capacit yo gan y ellos van ganado porque fui apoyando otras reas, y as
hemos ido creciendo todos en conjunto, y se agradecemi mejor escuela ha sido el Grupo
Acacios..." (Entrevistado N 1)
"el tema aqu es que tenemos gente analfabeta o hay gente que tiene hasta cuarto
bsico, el nivel de gente que llega con cuarto medio es muy poca, a lo ms llega gente con
octavo bsico eso te dificulta de cierta forma capacitar, yo creo queno s si la parte de
recursos humanos podr intervenir por qu la gente es resistente a eso, se bloquean ellos
mismos" (Entrevistado N 4)
Sistema de Desvinculacin y Salida: se refiere al momento en que un trabajador

del holding deja de ser parte de la dotacin que presta servicios laborales en l.
Desvinculacin: esta subcategora hace mencin al momento en que

un trabajador cesa sus funciones dentro del holding, mencionado
principalmente la respuesta dbil cuando aparece esta situacin por
decisin de una de las empresas, tambin incluye el proceso frente a la
inspeccin del trabajo. Lo cual se ve reflejado en las siguientes frases:
"...encuentro que de repente derechamente la respuesta es dbil cuando el problema

es otro, uno ve que cuando a alguien lo van a echar salta una alarma para lo positivo y para lo
negativo y frente a la inspeccin del trabajo yo me blindo, me protejo ante lo que me va a pasar,
reviso bien los papeles para que no vaya a pasar nada, presto un servicio al director, pero
cuando llega inmediatamente como que lo inducen estas son las alternativas de trabajo,
salgamos de la mejor manera posible, y ah, como te dijo, yo creo que ah falta liderazgo, no es
que se solucionen los temas pa atrs, ah yo esperara mayor presencia, ms traccin, porque a
veces hay que despedir ni siquiera por el bien de la empresa, si no por el bien del trabajo que
estamos haciendo, y ah yo esperara mayor traccin para que este gallo entienda que es mejor
55
salir de una manera decente y que entienda que este no es su momento en la empresa..."
(Entrevistado N 2)
"...otro punto importante es con la inspeccin del trabajo no se ha normalizado, nos

ponemos colorados, vamos juntos!! Vamos juntos!!, si t crees estar en lo justo dentro de lo
razonable, pero cuando la persona que se fue lo hizo mal, no se la jug en la empresa, y ms
encima va a la inspeccin del trabajo y logra lo que quiere, es una mala seal para los dems
trabajadores, entonces me mando la caga y da lo mismo me van a indemnizar y me voy a iry
da lo mismo la empresa" (Entrevistado N 2)
IV. 2. Diagnstico
El siguiente diagnstico surge de las entrevistas semi estructuradas

realizadas a los trabajadores y posteriormente validada en las entrevistas
grupales.
El Grupo Acacios es un conjunto de empresas, constituida actualmente

por una sociedad de tres hermanos, es decir, es la segunda generacin de la
familia Donoso Tagle que asume el negocio. Se encuentra en una etapa de plena
expansin comercial y formalizacin de sus procesos, luego de haber pasado
hace unos dos o tres aos atrs por un cambio en el estilo de gestin, desde el
papel al uso de tecnologa, que ha provocado una manera distinta en el pensar y
quehacer del holding.
En estos momentos es liderada a nivel gerencial por los tres hermanos

que componen la sociedad, los cuales tienen cada uno estudios universitarios y
especializacin en el rea que asumen el liderazgo, son propietarios, familiares y
forman parte clave de la empresa en puestos estratgicos. Han sido ellos quienes
han modernizado la gestin del holding, que va desde la implementacin de
sistemas de computacin hasta el uso de tecnologas en el quehacer cotidiano de
las empresas inmobiliaria, constructora, agrcola, forestal y transporte.
Con estos cambios implementados en estos ltimos aos, han logrado

ventajas competitivas que hoy son reconocidas por las personas entrevistadas en
56
este estudio, las cuales principalmente se concentran en un nivel tcnico, valrico
y equipo de trabajo. Estos son:
Nivel Tcnico Valrico Equipo de Trabajo

- Profesionalismo y - Responsabilidad - Buen nivel de relaciones
competencias - Cumplimiento laborales
- Calidad - Actitud de aprendizaje - Equipo humano
- Especializacin - Compromiso con la -Compromiso con los
- Uso de tecnologas de tarea trabajadores
punta - Confianza
En estas ventajas encontramos tanto aspectos que son tcnicos y que

tienen que ver con el que hacer de las empresas del holding, pero tambin llama
la atencin que se reconocen no slo buenos en lo que hacen en un nivel tcnico,
sino que adems existe un sello distintivo que es cmo lo hacen a nivel de actitud
y estilo de trabajo. Por ello que ah entran en juego valores que se empoderan del
quehacer cotidiano, permitiendo que se establezcan relaciones no slo
profesionalmente tcnica, sino que tambin de relaciones de colaboracin y
cercana a nivel laboral entre sus trabajadores 57.
Respecto a la estrategia de negocio, en un inicio de la empresa fue la

diversidad de negocios, lo cual fue cumplido y es uno de los factores que llev a la
empresa a ser un holding. Sin embargo, la estrategia no se encuentra formalizada
y socializada, por lo que a la luz de las entrevistas realizadas se puede sealar
que la estrategia del Holding es: La expansin y crecimiento del negocio,
siendo sustentables y eficaces en su quehacer. Pero esto queda como una
declaracin, por ahora, ms bien global.
57
Hodge, D.J., Teora de la Organizacin: Un Enfoque Estratgico, Sexta Edicin, Editorial Pearson
Educaicn S.A., Madrid Espaa 2003
57
Si bien ha habido un proceso, en estos dos o tres ltimos aos, de ajustes
dentro del holding, a nivel de gestin de recursos humanos este se ha enfocado a
realizar un orden en los temas administrativos y de remuneraciones. Lo anterior
les permite pensar hoy esta rea con nuevos horizontes, de manera de ser un
aporte a las ventajas competitivas de la empresa.
Si analizamos lo sucedido en el Grupo Acacios a la luz de los roles para

la gestin de recursos humanos en la matriz que propone D. Ulrich (1999), el
holding se encuentra en una plena optimizacin de la gestin administrativa de
recursos humanos y la motivacin (ver el punto rojo en la matriz), sin embargo,
este ltimo aspecto no es gestionado por el rea de recursos humanos. Esto se
debe en parte a que el rea de recursos humanos actualmente se reduce a una
persona que es la encargada de llevar el sistema de remuneraciones y la gestin
de capacitaciones, siendo su perfil de cargo el de un asistente administrativo. Por
lo mismo, la motivacin es un elemento que lideran los gerentes y jefaturas de
lnea, pero no es una gestin intencionada que nazca desde el rea, que por lo
dems se encuentra subordinada al Dpto. de Contabilidad y Finanzas, lo cual
genera que los discursos se confundan y que la mayor expectativa a futuro que
ven desde la misma rea sea: separar los costos por las distintas empresas y
emitir informes de gestin financieros. Lo cual dificulta el que hoy recursos
humanos pueda visualizarse como un rea que presta servicios a la empresa y
que pueda aportar al desarrollo evolutivo de la misma.
58
Ulrich, D (1999)
ATENCIN CENTRADA EN
EL FUTURO / ESTRATGICO
Management de Management de la
Recursos Humanos transformacin y el
Estratgicos cambio
PROCESOS GENTE
Management de la Management de la
infraestructura contribucin del
empleado
ATENCIN CENTRADA EN
LO COTIDIANO / OPERATIVO
Por otro lado, en los temas de orden administrativo an quedan algunos

temas pendientes por trabajar y formalizar, que son de vital importancia para una
gestin ptima a futuro. Estos temas se pueden agrupar, segn el anlisis
realizado a partir de los datos, en cuatro sistemas bsicos para un rea gestin en
esta rea, las cuales son: Sistema de Seleccin del Personal, Sistema de
Mantencin, Sistema de Gestin del Desempeo y Desarrollo, Sistema de Salida.
Es necesario abordarlos cada uno de ellos en una planificacin de desarrollo en
corto, mediano y largo plazo, bajo un modelo de gestin en concordancia con el
modelo de empresa que se quiere ser a futuro 58.
En aspectos estructurales respecto a cmo se gestiona el rea recursos

humanos, se han pensado algunas polticas y procedimientos de manera
integradora, que permiten visualizar al rea de manera ms estratgica en el
58
Hatum, Andrs, Alineando La Organizacin: Estrategia y prcticas de Recursos Humanos para
Managers, Ediciones Granica, Buenos Aires Argentina 2010
59
futuro, de tal forma que pueda aportar con el alineamiento de los trabajadores y
lograr un mejor desempeo individual que aporte un mejor desempeo
organizacional. En este contexto se ha logrado establecer vnculos verticales,
como por ejemplo, la creacin de reglamentos internos en las empresas, orden en
procedimientos de contratacin y despidos. Se ha realizado un esfuerzo por crear
un vnculo horizontal, como por ejemplo, que el sistema de remuneraciones que se
ha diseado a la medida de las necesidades de las distintas empresas, requiere
de algunos grados de estandarizacin y coordinacin. Sin embargo, hoy por la
manera en que est diseada el rea no permite mayores avances en otros
temas.
Cabe mencionar, que a futuro el holding aspira a ser una empresa

sustentable, innovadora y totalmente tecnologizada en sus procesos, que genere
valor desde provincia. Entendiendo por sustentable que sea una empresa que
tenga siempre nmeros azules, que este en armona con el medio ambiente, es
decir, sin generar daos a los ecosistemas en que estn presentes, pero tambin
en justicia con sus trabajadores, donde estos ltimos tengan posibilidades de
desarrollo en lo laboral por medio de la capacitacin, pero tambin creciendo en lo
econmico a medida que la empresa tambin lo hace59.
Este modelo de empresa futuro no debe perder las ventajas competitivas

que hoy tiene el holding y que lo diferencian de su competencia, es decir, debe
mantener y mejorar sus ventajas competitivas: nivel tcnico, aspectos valricos y
equipo trabajo.
Entonces, si el holding est viendo su futuro de esta manera, es

importante que se desarrolle un rea de recursos humanos que se especialice en
los temas de los cuatro subsistemas identificados con anterioridad, de manera tal
que ayude a desarrollar e impulsar los desafos que el holding quiere enfrentar
fortaleciendo y mejorando el vnculo vertical, desarrollando el vnculo horizontal e
59
Idem
60
implementando un vnculo temporal. De no desarrollarse el rea puede que lo que
hoy sealan como elementos valiosos y que hacen ms competitivo al Grupo
Acacios, se vayan perdiendo y con ello disminuya el posicionamiento que hoy
tiene la empresa tanto hacia sus clientes como hacia sus trabajadores, perdiendo
de esta manera parte del sueo que es generar valor desde provincia, dado que
no existe una accin intencionada que hoy ayuda a la mantencin de este capital
aparentemente tan valioso.
Por ello, un rea de recursos humanos en ese futuro, debe enfrentar el

desafo de dar fortalecimiento a la cultura organizacional, adems de dar
estructura y forma al que hacer empresarial del holding, aportando para ello el
recurso humano idneo para el desempeo de las labores que se necesiten60 y
que este acorde a la estrategia de negocio, modelo de empresa a futuro y
condiciones de mercado, procurando ser eficiente y eficaz en lo que realiza,
visualizndose como un rea que est al servicio de la empresa 61.
De esta manera lo que se propone es que el rea de recursos humanos

pase de una gestin centrada en lo presente inmediato, de carcter ms bien
reactivo, a una gestin que est dialogando con el futuro de la empresa,
gestionando el presente, pero teniendo en cuenta en ello la misin, estrategia de
negocio, ventajas competitivas y modelo de empresa a futuro, para aportar con
ello a la evolucin del negocio desde los comportamientos individuales y
organizacionales62. Dicha evaluacin se grafica en el modelo antes presentado de
D. Ulrich.
60
Ljubetic, Yerko, Igualdad de Oportunidades: Los desafos de la capacitaicn laboral, Universidad de
Chile, Gobierno de Chile Sence, Santiago Chile, Marzo 2006
61
Hill, Charles W; Jones, Gareth R., Administracin Esratgica: un enfoque integrado, Ediciones McGraw
Hill, Mxico 2006
62
Lorenzo Gmez, Jos Daniel, El Cambio en las Organizaciones: un modelo dinmico e integrador,
Editorial Servicio de Publicaciones de la Universidad de Cadz, Espaa 2003.
61
Ulrich, D (1999)
ATENCIN CENTRADA EN
EL FUTURO / ESTRATGICO
Management de Management de la
Recursos transformacin y el
Humanos cambio
PROCESOS GENTE
Management de la Management de la
infraestructura contribucin del
empleado
ATENCIN CENTRADA EN
LO COTIDIANO / OPERATIVO
Para lograr estos objetivos lo que se propone es un modelo de gestin de

recursos humanos adecuado a la empresa y una estructura de rea semi
descentralizada. Que no es otra cosa que ordenar, formalizar e intencionar lo que
se ha venido haciendo de manera informal hasta el da de hoy en el Holding Grupo
Acacios.
62
V. DISEO PROPUESTA DE CAMBIO
V.1. Modelo de Gestin de Recursos Humanos y Desafos Asociados
Entendiendo que el Grupo Acacios es una empresa que se encuentra en

proceso de expansin y formalizacin de sus procesos, se propone el siguiente
modelo original diseado para este efecto basndose en los conceptos propuestos
por D. Ulrich y E. Abarza. Diseo que sea hace a la medida del holding y se
fundamenta en el anlisis y diagnstico realizado a partir de las entrevistas hechas
a los distintos integrantes del holding en este estudio63.
63
La visin compartida debe surgir de la reflexin de muchas personas sobre el propsito de la
organizacin. Senge, Peter, La Quinta Disciplina en la Prctica, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires
Argentina 2006
63
Este modelo se desagrega de la siguiente manera:
1.- Misin de la Empresa: es el punto de partida de este modelo, para ello la

empresa debe definir y explicitar su misin como empresa 64, la cual es
fundamental para orientar el quehacer cotidiano, especialmente en los momentos
de decisiones difciles, pues es la que ilumina la decisin final.
2. Estrategia de Negocio: Una vez definida a partir de la misin de la empresa,

la estrategia de negocio debe estar en concordancia con la misin y tiene que
ayudar a cumplirla, debe ser una forma de hacer que ayude a lograr y alcanzar el
objetivo final de la Organizacin65.
3. Ventajas Competitivas: A la par con la estrategia de negocio, deben definirse

las ventajas competitivas por las cuales se logra esa estrategia y que ayudaran a
que el negocio tenga el sello distintivo, que lo diferencie de cualquier otra empresa
que se dedique al mismo rubro 66. Este estudio propone una primera versin.
4. Modelo de Empresa a Largo Plazo: Una vez definidas los tres puntos
anteriores, se propone definir el modelo de empresa que se quiere ser a futuro 67.
Este punto es importante explicitarlo, el cual debe recoger la estrategia y las
ventajas competitivas, que son las que ayudan al cumplimiento de la misin, pues
64
El punto de partida del proceso de planificacin estretgica lo constituye la definicin de la propia
organizacin, de la misin que justifica su existencia como empresa y que sirve de gua para sus actuaciones.
Esta misin debe reflejar su intencin de satisfacer las necesidades de los consumidores, puede ser modificada
con el paso del tiempo como consecuencia de los cambios que acontecen en el entorno y en la misma
empresa., Rodriguez Ardura, Inma, Principios y Estrategias de Marketing, Primera Edicin, Editorial
UOC, Barcelona Espaa, 2006
65
La estrategia puede considerarse como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades
fundamentales de la firma, otorgndole un sentido de unidad, orientacin y propsito, y facilitando al mismo
tiempo las modificaciones necesarias inducidas por su medio [] La estrategia como un medio de establecer
el propsito de la organizacin en trminos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de accin y sus
prioridades en materia de asignacin de recursos, Hax, Arnoldo, Estrategias para el Liderazgo Competitivo:
De la Visin a los Resultados, Ediciones Granica S.A., Argentina 2004
66
Una ventaja competitiva es algo que permite a una empresa obtener niveles de beneficios superiores al
promedio de su sector. La interrelacin entre ventaja competitiva y rentabilidad es directa y bien conocida.
Una fuerte ventaja competitiva produce ms altos niveles de beneficios, Schanaars, Steven P., Estrategias
de Marketing, Ediciones Daz Santos S.A., Madrid Espaa 1994
67
Moreno, Mara D.,Gestin de Calidad y Diseo de Organizaciones: Teora y Estudio de Casos, Ediciones
Pearson Educacin S.A., Madrid Espaa, 2001
64
a partir de ello se llevar a cabo la gestin del modelo de recursos humanos en los
cuatro sistemas que se proponen y que se detectan como puntos a desarrollar
para el futuro del holding.
Entonces a partir de lo anterior se proponen cuatro sistemas para un rea

de recursos humanos en este holding:
1. Sistema de Seleccin y Reclutamiento: este sistema es el responsable

de dotar a la empresa del personal necesario acorde a los requerimientos
que tenga el holding y las empresas que lo componen. Para lo cual debe
disear, planificar, establecer alianzas, y programas necesarios para
cumplir dichos objetivos.
2. Sistema de Mantencin: este sistema es el responsable de disear y

gestionar las acciones que permitan mantener al personal en sus funciones
dentro del holding, sean de carcter monetario y no monetario.
3. Sistema de Gestin del Desempeo y Desarrollo: este sistema es el

responsable de diseo, gestin y seguimiento de las acciones que ayuden a
la disminucin de brechas de competencias, oportunidades de desarrollo
existentes en el personal, as como de traspasar la identidad y cultura
organizacional a stos.
4. Sistema de Salida: este sistema es el responsable de diseo, gestin y

finalizacin de la relacin laboral existente entre el holding, sus empresas y
el personal, teniendo como referencia las leyes establecidas en el cdigo
del trabajo vigentes en Chile y el respeto a los trabajadores.
65
V.1.a. Desafos para los cuatro sistemas propuestos para el rea de
Recursos Humanos
La grfica siguiente muestra los desafos que deber enfrentar la funcin

de recursos humanos, en cada uno de los sistemas del modelo de gestin
propuesto, en el corto, mediano y largo plazo 68.
1. Sistema de Seleccin y Reclutamiento
a. Definir Organigrama: es formalizar en una estructura la

organizacin de los cargos que hoy existen de manera ordenada, la
cual adems debe ser socializada en toda la organizacin 69.
68
Mitntzberg, Henry , Safari a la Estrategia, Primera Edicin, Ediciones Granica S.A., Argentina 2003
69
"Representacin grfica de la estructura orgnica que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas
que integran la empresa, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y de asesora", Fleitman, Jack,
Negocios Exitosos, Editorial Mc Graw Hill, 2000
66
b. Descripcin de Perfiles de Cargo 70: Luego de la construccin del
organigrama, es necesario describir y poner por escrito todos los
perfiles de cargo existentes en el organigrama. Y en caso de crearse
un cargo nuevo, el primer paso es ubicarlo en el organigrama y luego
construir la descripcin de perfil de cargo, antes de realizar su
contratacin.
c. Alianza con Instituciones de Educacin Superior: generar redes

de apoyo con las instituciones de educacin superior que se
encuentran las comunas de San Fernando y Curic, de manera que
se d a conocer el Holding como una oferta de trabajo para quienes
son de la zona. Adems se puedan generar ofertas de prcticas
profesionales que ayuden a atraer aquel recurso humano que la
empresa necesita.
d. Sistemas de Reclutamiento71: esto consiste en definir un conjunto

de estrategias y acciones destinadas a obtener el mayor nmero de
candidatos con las competencias requeridas para ocupar las
vacantes que se generen en las distintas empresas del Holding.
Implica definir procesos que permitan ejecutar las estrategias y
acciones propuestas, donde el rea de recursos humanos preste
servicios a las distintas empresas del Holding y sus reas.
70
El diseo y descripcin del puesto de trabajo es el primer paso en la cadena de gestin de recursos
humanos. Esta fase , por tanto, constituye el origen del proceso. Por ello ser referencia de todas las
actividades que le suceden. Vemos, as, que el diseo y descripcin de puesto ser presupuesto bsico de: la
determinacin del perfil de factores de desempeo eficaz; dicho de otra manera, de la determinacin de los
requerimientos que el puesto de trabajo exige de su ocupante, para desempearlo eficazmente, Oltra
Comorera, Victor, Desarrollo del Factor Humano, Primera Edicin, Editorial UOC, Barcelona Espaa,
Mayo 2005
71
Es un conjunto de procedimientos tendentes a atraer candidatos potencialmente cualificados a quienes les
interesa formar parte de la organizacin previo sometimiento a unas pruebas selectivas., Porret Gelabert,
Miquel, Gestin de Personas: Manual para la Gestin del Capital Humana en las Organizaciones, Cuarta
Edicin, Editorial Esic, Madird Espaa, 2010
67
e. Induccin72: disear un plan de induccin que defina los aspectos
mnimos que cualquier persona que entra al holding debiera estar en
conocimiento y adems agregar los aspectos especficos que
requiere saber de acuerdo al cargo que ocupar la persona dentro
de la empresa (el cual se obtiene del perfil de cargo).
2. Sistema de Mantencin
a. Remuneracin73: es el sistema de diseo y pago de sueldos a los

trabajadores. Entendiendo por diseo de remuneraciones establecer
normas y procedimientos para implementar una poltica salarial
equitativa y justa dentro de la empresa, teniendo en cuenta para ello
algunos factores que ayuden a establecer criterios para definir las
remuneraciones, como por ejemplo: capacidad econmica de cada
empresa, la productividad, la valoracin del puesto, oferta y
demanda de la mano de obra, remuneracin de mercado, costo de la
vida, entre otras que la propia empresa puede establecer.
b. Bonos y premios: creacin de sistemas de compensacin 74

monetarios y no monetarios, quedando por escrito, de tal forma que
defina explcitamente, los bonos y premios que los trabajadores
72
Es el proceso mediante el cual se orienta a un nuevo empleado respecto de la organizacin y su ambiente
trabajo, Rodrguez Valencia, Joaquin, Administracin Moderna del Personal, Sptima Edicin, Cengage
Learning Editores, Mxico, Octubre - 2005
73
El Artculo 41 del Cdigo del Trabajo de la Actual Legislacin en Chile, seala: "Se entiende por
remuneracin las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie avaluables en dinero que debe
percibir el trabajador del empleador por causa del contrato de trabajo. No constituyen remuneracin las
asignaciones de movilizacin, de prdida de caja, de desgaste de herramientas y de colacin, los viticos, las
prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley, la indemnizacin por aos de servicios establecida
en el artculo 163 y las dems que proceda pagar al extinguirse la relacin contractual ni, en general, las
devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo., Gobierno de Chile, Cdigo del Trabjao,
Direccin del Trabajo, Edicin Actualizada al 28 de Abril de 2011
74
La definicin del sistema de compensacin no es una decisin cualquiera. Impacta directamente en la
definicin de qu y cmo se quieren lograr las cosas. Ante una estrategia dada, el sistema de compensacin se
convierte en uno de los pilares para su consecucin, Hatum, Andrs, Alineando La Organziacin: Estrategia
y Prcticas de Recursos Humanos para Managers, Ediciones Granica S.A., Buenos Aires Argentina, 2009
68
recibirn, dejando claridad en los requisitos para obtenerlos y los
plazos en que se obtendrn.
c. Bienestar 75: formalizar y poner por escrito los procesos y requisitos

que permiten acceder a los beneficios existentes para los
trabajadores. Especialmente cuando se trata de beneficios que son
otorgados directamente por la empresa.
3. Sistema de Gestin del Desempeo y Desarrollo
En este sistema se propone no separar la gestin del desempeo de la

gestin del desarrollo, dado que la empresa tiene como valor el dar
oportunidades a sus trabajadores. Por otro lado, el Grupo Acacios se
encuentra en este momento en pleno proceso de expansin, por lo cual el
desempeo debiera ir relacionado con las posibilidades de desarrollo del
trabajador76.
a. Gestin de la Cultura e Identidad Organizacional77: generar un

programa a largo plazo por medio del cual se mantenga y traspase la
75
Incluimos en epgrafe diferente estos beneficios sociales, adems de por su carcter no salarial o
remunerativo, por su carcter colectivo social: el uso y disfrute de los mismos es igual para todos los
trabajadores de la empresa, sin discriminacin alguna por el puesto, nivel o "status" del trabajador. Se
inscriben en la denominada "poltica social" de la empresa, nacida del deber general de proteccin
del empresario, y perfectamente diferenciada de la "poltica retributiva o social". Entre estos beneficios
sociales, podemos citar: becas para hijos de empleados, economatos, comedores y cafeteras, ayudas
extraordinarias en forma de crditos no reintegrables ante circunstancias tambin extraordinarias, asistencia y
asesoramiento, de tipo fiscal, econmico, etc., club social de la empresa, instalaciones deportivas o de ocio..
WAYNE R., Mondy y NOE, Robert M. Administracin de Recursos Humanos., Editorial Prentice-Hall.
Mxico 1997
76
Ljubetic, Yerko, Igualdad de Oportunidades: Los desafos de la capacitacin laboral, Universidad de
Chile, Gobierno de Chile Sence, Santiago Chile, Marzo 2006
77
La identidad corporativa es la personalidad de la empresa, es decir, el conjunto de modos de
comportamiento , actitudes, etc. , que la hacen nica y diferente del resto de las organizaciones. Dentro de
esta personalidad, que es la identidad corporativa, se distinguen rasgos fsicos y rasgos culturales. Los rasgos
fsicos se pueden visualizar mientras que los rasgos culturales son las creencias y los valores arraigados de la
empresa, y no pueden percibirse fisicamente pero forman igualmente la empresa, Snchez Herrera, Joaquin,
La Creacin de un Sistema de Evaluacin Estratgica de la Empresa Aplicable a las Decisiones de Inversin
en Mercados Financieros,Editorial Esic, Madrid Espaa, 2009
69
identidad y cultura que el holding por aos ha tenido, pero ahora es
hacerlo de manera intencionada con actividades que aporten a ello.
b. Capacitacin78 y Formacin 79:
i. Diagnstico de Necesidades de Capacitacin80: es

detectar las brechas de competencias tcnicas y habilidades
sociales que puedan existir en el personal existente en el
holding, por medio de estudios que den cuenta de ello.
ii. Desarrollo del Plan de Capacitacin Anual: a partir de la

deteccin de necesidades de capacitacin, desarrollar un plan
de disminucin de brechas tanto en lo tcnico como en las
habilidades sociales, por lo cual se debe disear planes de
capacitacin y de formacin segn corresponda.
iii. Ejecucin del Plan de Capacitacin: es contactar a OTEC

que puedan prestar los servicios requeridos para llevar a cabo
el plan de capacitacin. Tambin se puede tener como
alternativa realizar capacitaciones de carcter interno en la
empresa. Todo esto financiado por medio de la franquicia
tributaria.
78
La Capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
organizacin y orientada hacia un cambio de los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador,
Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitacin y Desarrollo del Personal, Cuarta Edicin, Editorial Limusa, Mxico
2004
79
Accin de suministrar a una persona o grupo informacin y entrenamiento preciso para conocer/aprender a
realizar y desempear un determinado papel/rol ejerciendo funciones y desarrollando actividades nuevas.
Reyes Ponce, Agustn, Administracin de Personal. Relaciones Humanas, Editorial Limusa. Mxico 2002
80
Podemos entender la deteccin de necesidades como un anlisis comparativo entre las tareas realizadas en
la realidad contra la demanda de tareas que presenta la organizacin, Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitacin
y Desarrollo del Personal, Cuarta Edicin, Editorial Limusa, Mxico 2004
70
c. Gestin del conocimiento81: dado que existen personas que llevan
ms de 20 aos dentro de la empresa, es necesario gestionar y
recoger el conocimiento que ellos tienen y han acumulado a lo largo
de su trayectoria laboral dentro del Holding. Esto por medio de un
plan de accin que defina tutoras.
d. Desarrollo de planes de carrera 82: generar un plan que permita

visualizar la entrada de un trabajador y las opciones que tiene dentro
del holding para ir avanzando en el desarrollo de su carrera
profesional o de ocupacin, de manera tal de hacer atractivo el
holding como inicio de una carrera profesional.
e. Evaluacin de Desempeo83: generar un sistema de evaluacin del

trabajo realizado anualmente, que permita establecer compromisos
de desempeo con seguimientos durante el ao venidero. De esta
manera se obtiene una pauta objetiva frente a decisiones futuras de
movimiento de personal.
81
A que nos referimos cuando hablamos de gestin del conocimiento? Cuando utilizamos esta expresin a
menudo combinamos tres acepciones diferentes: a) La Valoracin del Know-how de la empresa, las patentes
y las marcas de forma normalizada (capital intelectual). b) El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo corporativo. c) La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la
generacin y el acceso al conocimiento que genera la organizacin.. Molina, Jose Luis, La Gestin del
Conocimiento en las Organizaciones, Libro en Red, Coleccin Empresa y Economa, 2002
82
Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para
alcanzarlas. Las carerras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas y diferentes.
Las empresas deben ayudar a los empleados en la planeacion de su carrera para que se puedan satisfacer las
necesidades de ambos. Fernandez-Rios, Manuel. Diccionario de Recursos Humanos, Organizacin y
Direccin, Editorial Daz de Santos, Madrid Espaa, 1999
83
La definicin de evaluacin de desempeo sera calificar a un empleado comparando su actuacin,
presente o pasada, con las normas establecidas para su desempeo. As pues , el proceso de evaluacin
implica: 1) Establecer las normas del trabajo, 2) Establecer el desempeo real con relacin a dichas normas y
3) Volver a presentar la informacin al empleado, con el propsito de motivarle para que elimine las
deficiencias de su desempeo o para que siga desempendose por arriba de la media, Dessler, Gary,
Administracin del Personal, Octava Edicin, Editorial Pearson Educacin, Mxico 2001
71
4. Sistema de Salida
a. Desvinculaciones 84: formalizar procesos de desvinculacin que

permitan al holding establecer normas a seguir respecto a las
diversas situaciones que se puedan presentar, especialmente si se
trata de la inspeccin del trabajo.
b. Entrevistas de Salidas85: realizar entrevistas a personas que se

desvinculan de la empresa, cuyo objetivo es recoger informacin que
pueda ser de utilidad para la gestin del recurso humano que queda
dentro de la empresa.
Todo esto sustentado y gestionado sobre la base de que el recurso

humano que integra las filas de este holding tenga las competencias tcnicas y
habilidades sociales requeridas para la gestin del modelo de empresa a futuro,
que son las principales ventajas competitivas que el holding posee hoy.
84
La desvinculacin laboral hace referencia a la finalizacin del vnculo contractual entre el/a empleador/a y
el empleado/a por cualquiera de las causas posibles que pueden poner fin a dicho vnculo, Instituto de
Mayores y Servicios Sociales, Participacin Social de las Personas Mayores, Coleccin de Estudios Serie
Personas Mayores N 11005, Primera Edicin, Espaa 2008
85
La Entrevista de Salida es aquella por medio de la cual el supervisor tiene que comunicarle a un
subordinado que no es posible que continue durante ms tiempo ocupando el puesto actual, Acevedo Ibaez,
Alejandro, El Proceso de la Entrevista: Concpetos y Modelos, Editorial Limusa, Mexico 1998
72
V.2. Estructura Organizacional para la Funcin de Recursos Humanos
Para implementar el modelo de gestin de recursos humanos propuesto

se plantea una estructura de recursos humanos de carcter semi -
descentralizado, que permita dar ciertos niveles de autonoma a las faenas y obras
que se encuentran funcionando lejos de la casa central de administracin:
Lo que se plantea es crear un rea de Recursos Humanos, que tenga

dependencia directa de la Gerencia General, esto debido a que se busca que el
rea tenga una gestin que ayude al desarrollo de la estrategia de negocio y
conseguir el modelo de empresa deseado a largo plazo, en un proceso de dilogo
con las dems reas del Grupo86.
86
Hodge, D.J., Teora de la Organizacin: Un Enfoque Estratgico, Sexta Edicin, Editorial Pearson
Educaicn S.A., Madrid Espaa 2003
73
Como estructura inicial, a corto plazo se propone que exista un Lder del
rea de RRHH, del cual dependa el Encargado de Sistema de Mantencin, para
luego en un mediano y largo plazo integrar a un tercer integrante al equipo de
recursos humanos que estara a cargo del Sistema de Gestin del Desempeo.
El Sistema de Seleccin y Reclutamiento y el Sistema de Salida se

encontraran a cargo del Lder de rea de Recursos Humanos, quien los
gestionara en colaboracin con las jefaturas o gerencias que realicen la
solicitud87. Adems en el corto plazo el Lder del rea de RRHH estara a cargo
del Sistema de Gestin de Desempeo y Desarrollo, que en una primera etapa es
de diseo y definicin, para luego en su implementacin tener una persona distinta
que se haga cargo de este sistema.
El sistema de Mantencin estara a cargo de un profesional, quien

adems debiera estar en contacto permanente con las Asistentes Administrativas
de las distintas empresas del holding, para implementar y gestionar el subsistema
de mantencin.
El Lder del rea de RRHH se relacionara directamente con las jefaturas

de lnea de cada una de las empresas del holding, de manera tal que es el
canalizador oficial de sus inquietudes en todo lo que respecta a la funcin de
recursos humanos. Para temas de implementacin estratgica dentro de las
empresas del holding, en lo que se refiere a procesos de recursos humanos, el
lder presentar las propuestas junto al Gerente del Rubro de la empresa, de
modo que se valide la propuesta frente a las jefaturas de lnea, para luego en la
implementacin interactuar directamente con ellos, y recurrir al Gerente del Rubro
de la empresa en la medida que se requiera y sea necesario.
De esta manera se obtiene que el rea de recursos humanos, a largo

plazo, sea gestionada con tres personas, cuyos perfiles apuntan a personas que
87
Hesselbein, F., El Lder del Futuro, Ediciones Deusto S.A., Espaa 1996
74
se especialicen en el tema, es decir, con competencias tcnicas, pero que adems
tengan las habilidades sociales requeridas para asumir cada una de las labores
del desafo de gestionar esta rea interactuando con los diferentes clientes
internos.
75
VI. CONCLUSIN Y SUGERENCIAS
El modelo de gestin presentado para el rea de recursos humanos en el

holding, es una propuesta que nace respetando los procesos de la organizacin y
busca que los lineamientos ms generales se encuentren en concordancia con los
procesos y gestiones de un rea de recursos humanos. Dado que la organizacin
se encuentra en una etapa de expansin y formalizacin de procesos, se ha
planteado este modelo de gestin y estructura de recursos humanos como un
primer acercamiento que propone que el proceso de evolucin del rea de
recursos humanos vaya desde una relacin administrativa al servicio de la
produccin, hasta llegar a contextos deseados a futuro, en el cual los vnculos que
se establecen con los trabajadores son fundamentales para el xito de los
objetivos de sta.
En este estudio se propuso el diseo de un modelo de gestin y estructura

para el rea que se ha construido desde la experiencia y el conocimiento de la
empresa que busca posicionar a la Gestin de Recursos Humanos a un nivel
estratgico para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, de tal forma
que las polticas, procedimientos y procesos de la organizacin sean conocidos
por sus trabajadores. Se trata definir roles y funciones, estableciendo objetivos
claros para cada persona, que sean revisados en evaluaciones de desempeo,
acorde a estas definiciones. Si cumplen con lo comprometido y esperado, se
sugiere la entrega de recompensas que incentiven la mantencin del buen
desempeo. Si no se cumple lo comprometido, se analice la brecha que existe
entre lo comprometido y lo alcanzado, reconociendo de esta manera las
capacidades actuales para comenzar a construir desde ellas capacitacin.
Otro aspecto importante, que no se debe olvidar, es que se espera de la

gestin del rea de recursos humanos un trabajador con un alto nivel de
involucramiento, que genere en otros adhesin al proyecto estratgico
organizacional, con perspectiva de futuro, generando habilidades y
76
comportamientos mucho ms all de un ciclo de corto plazo. Por ello es
importante revisar permanentemente que el vnculo vertical, el vnculo horizontal y
vnculo temporal estn en consistencia, lo cual garantiza beneficios que sean
sinrgicos para la organizacin, siendo relevante las oportunidades de desarrollo
que la empresa puede construir.
Si bien el vnculo horizontal y temporal es algo nuevo en la gestin de

recursos humanos en el Grupo Acacios, la informacin generada ha ayudado a
que este aspecto sea necesario para asegurar de mejor manera el cumplimiento
de los objetivos estratgicos de la empresa. En este caso un tema que surge es el
desarrollo de los trabajadores a los cuales parece relevante se les reconozca sus
intereses dentro de la organizacin, potenciando la identificacin y desarrollo de
un liderazgo que sea consistente con la cultura organizacional a promover y
permita el desarrollo organizacional del holding.
Respecto a los modelos de gestin de recursos humanos y estructura

organizacional de los mismos dentro de una empresa, y rescatando la experiencia
obtenida de este estudio, se puede sealar que cada organizacin tiene
particularidades que la hacen distintas de cualquier otra, por lo que al momento de
disear modelos de recursos humanos para implementar en la gestin de la
empresa stos deben siempre comenzar por reconocer las necesidades reales de
ellas ajustndose a esa realidad y no terminar la empresa ajustndose a un
modelo experto para que ste funcione.
Adicionalmente, una consideracin que debe tener la gestin del rea de

Recursos Humanos del Grupo Acacios, es que existen distintas culturas laborales
en cada empresa, por lo mismo, una tensin a administrar ser el equilibrio entre
la estandarizacin y diferenciacin en los sistemas a la luz de las diferencias
culturales de cada una de las empresas que componen el holding.
77
Por lo mismo, un modelo de gestin de recursos humanos aplicado en la
prctica puede aportar al orden en la gestin que hoy la organizacin visualiza en
todos sus procesos. Ms an, al encontrarse en concordancia con la estrategia del
negocio lo convierte en un catalizador de procesos que ayuden al cumplimiento de
objetivos de la empresa. Adems este modelo se acompaa de una estructura
organizacional liviana y realista en su implementacin, lo cual facilita su operacin
respetando el momento actual en el cual se encuentra el holding.
De esta manera, si la consigna es recursos humanos al servicio de la

estrategia negocio o en concordancia con ella, entonces pueden existir tantos
modelos de gestin de recursos humanos como empresas con sus estrategias de
negocio.
Finalmente, al concluir esta investigacin accin se hace importante

mencionar que ha sido posible su realizacin gracias a la disposicin que existi
en el Holding Grupo Acacios para la aplicacin del mismo. Menciono este
elemento, porque para cualquier proceso de transformacin en las organizaciones
es necesario que exista la voluntad de los distintos actores involucrados.
78
VII. BIBLIOGRAFA
1. Abarza, E; Contreras, F. & Robles, J. (2002): Evolucin de la Gestin de

Personas en las Empresas: del departamento de personal a la gerencia de
las capacidades organizacionales en Psykhe vol 11, N 2
2. Acevedo Ibaez, Alejandro, El Proceso de la Entrevista: Concpetos y

Modelos, Editorial Limusa, Mexico 1998
3. Apuntes Clases Mdulo Gestin Estratgica de Recursos Humanos,

Magster Gestin de Personas en la Organizacin, Universidad Alberto
Hurtado, primer semestre 2009, Stgo Chile.-
4. Baye, Michael R., Economa de la Empresa, Quinta Edicin, Ediciones

McGraw Hill / Interamericana de Espaa, Madird Espaa, 2006
5. Butteriss, M. Reinventando Recursos Humanos, cambiando los roles para

crear una organizacin de alto rendimiento, 1 Edicin, Ediciones Gesin
2000 S.A, Barcelona Espaa, 2001
6. Gobierno de Chile, Cdigo Del Trabajo, Direccin del Trabajo, Edicin

Actualizada al 28 de Abril de 2011
7. Dessler, Gary, Administracin del Personal, Octava Edicin, Editorial

Pearson Educacin, Mxico 2001
8. Elorduy, J. Estrategia de Empresa y Recursos Humanos, McGraw-Hill,

Madrid Espaa, 1993
9. Fernndez-Rios, Manuel. Diccionario de Recursos Humanos, Organizacin

y Direccin, Editorial Daz de Santos, Madrid Espaa, 1999
79
10. Fleitman, Jack, Negocios Exitosos, Editorial Mc Graw Hill, 2000
11. Gmez Meja, L.; Balkin, D.; Cardy, R. Gestin de Recursos Humanos,
Pearson Educacin S.A., 5 edicin, Madrid Espaa, 2008
12. Gonzlez, Frank. La Planificacin Estratgica de Recursos Humanos, en

Revista SEAP N3, p. 77 105. Disponible en : www.seap.gob.do/
13. Gratton, L. Estrategias de Capital Humano, Pearson Educacin S.A, 1

Edicin, Madrid Espaa, 2001
14. Guerin, G.; Le Louarn, J.; J. I; Wills, T. Planeacin Estratgica de los

Recursos Humanos, Legis, Colombia
15. Hatum, Andrs, Alineando La Organizacin: Estrategia y prcticas de

Recursos Humanos para Managers, Ediciones Granica, Buenos Aires
Argentina 2010
16. Hax, Arnoldo, Estrategias para el Liderazgo Competitivo: De la Visin a los

Resultados, Ediciones Granica S.A., Argentina 2004
17. Hesselbein, F., El Lder del Futuro, Ediciones Deusto S.A., Espaa, 1996
18. Hill, Charles W., Administracin Estratgica: Un Enfoque Integrado,

Ediciones McGraw Hill, Mxico, 2006
19. Hodge, B.J., Teora de la Organizacin: Un Enfoque Estratgico, Sexta

Edicin, Editorial Pearson Eucacin S.A., Marid Espaa, 2003
80
20. http://www.chilecalifica.cl/califica/mLaboral/doc_mercadoLaboral/Ohiggins/I
nformacionRegional/CARTILLA.pdf
21. http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/compensaci
ondefinicion/
22. http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no5/descripcionanalisis
cargos.htm
23. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/310-identidad-
organizacional.html
24. http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_focal
25. http://www.oei.es/salactsi/mgonzalez5.htm
26. http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html
27. http://www.rrhh-web.com/capacitacion.html
28. http://www.rrhh-web.com/reclutamientoyselecion.html
29. http://www.sht.com.ar/archivo/temas/induccion.htm
30. Instituto de Mayores y Servicios Sociales, Participacin Social de las

Personas Mayores, Coleccin de Estudios Serie Personas Mayores N
11005, Primera Edicin, Espaa 2008
31. Kaplan, R; Norton, D. Mapas Estratgicos, convirtiendo los activos

intangibles en resultados tangibles, Ediciones Gestin, Barcelona
Espaa, 2004
81
32. Ljubetic, Yerko, Igualdad de Oportunidades: Los Desafos de la
Capacitacin, Universidad de Chile, Gobierno de Chile Sence, Santiago,
Marzo 2006
33. Lope Pea, Andreu, Innovacin Tecnolgica y Cualificacin: La

Polarizacin de las Cualificaciones en la Empresa, Primera Edicin,
Coleccin Estudios, Consejo Econmico y Social, Junio 1996
34. Lorenzo Gmez, Jos Daniel, El Cambio en las Organizaciones: Un

Modelo Ginmico e Integrador, Editorial Servicio de Publicaciones de la
Universidad de Cdiz, Espaa, 2003
35. Martn, F.; Romero, P; Snchez, G. (2004) Integracin de las Perspectivas

Universalistas, Contingente, Configuracional y Contextual en la
Investigacin en Direccin Estratgica de los Recursos Humanos en
Investigaciones Europeas de Direccin y Economa de la Empresa, Vol. 10,
N 2
36. Martnez, Miguel, La Investigacin Cualitativa (sntesis conceptual),

Revista IIPSI, UNMSM, Facultad, vol. 9, N1, 2006
37. Mintzberg, Henry, Safari a la Estrategia, Primera Edicin, Ediciones

Granica S.A., Madrid Espaa, 2003
38. Molina, Jose Luis, La Gestin del Conocimiento en las Organizaciones,

Libro en Red, Coleccin Empresa y Economa, 2002
39. Moreno, Mara D, Gestin de la Calidad y Diseo de Organizaciones:

Teora y Estudio de Casos, Ediciones Pearson Educacin S.A., Madrid
Espaa, 2001
82
40. Oltra Comorera, Victoe, Desarrollo del Factor Humano, Primera Edicin,
Editorial UOC, Barcelona Espaa, Mayo 2005
41. Ordoez, M. La Nueva Gestin de los Recursos Humanos, Ediciones

Gestin 2000 S.A., Barcelona Espaa, 1995
42. Porret Gelabert, Miquel, Gestin de Personas: Manual para la Gestin del
Capital Humana en las Organizaciones, Cuarta Edicin, Editorial Esic,
Madird Espaa, 2010
43. Poter, Michael E., Ventaja Competitiva: Creacin y Sostenimiento de un

Desempeo Superior, Sexta Edicin, Grupo Editorial Partria, Mxico, 2007
44. Quintanilla Alboreca, Javier Direccin de Recursos Humanos en

Empresas Multinacionales , Prentice Hall, Espaa, 2002
45. Ramos, C. La Transformacin de la Empresa Chilena, Ediciones

Universidad Alberto Hurtado, 1 Edicin, Chile, 2009
46. Reyes Ponce, Agustn, Administracin de Personal. Relaciones Humanas,

Editorial Limusa, Mxico 2002
47. Rodriguez Ardura, Inma, Principios y Estrategias de Marketing, Primera

Edicin, Editorial UOC, Barcelona Espaa, 2006
48. Rodrguez Valencia, Joaquin, Administracin Moderna del Personal,

Sptima Edicin, Cengage Learning Editores, Mxico, Octubre 2005
49. Snchez Herrera, Joaquin, La Creacin de un Sistema de Evaluacin

Estratgica de la Empresa Aplicable a las Decisiones de Inversin en
Mercados FinancierosEditorial Esic, Madrid Espaa, 2009
83
50. Schanaars, Steven P., Estrategias de Marketing, Ediciones Daz Santos
S.A., Madrid Espaa 1994
51. Siliceo Aguilar, Alfonso, Capacitacin y Desarrollo del Personal, Cuarta

Edicin, Editorial Limusa, Mxico 2004
52. Singer, Peter, La Quinta Disciplina en la Prctica, Ediciones Granica S.A.,

Buenos Aires Argentina, 2006
53. Ulrich, D.; Recursos Humanos Champions, Ediciones Grnica, 1999,
Argentina.
54. Ulrich, D.; Brockbank, W. La Propuesta de Valor de Recursos Humanos,

Ediciones Deusto S.A., 1 Edicin, Barcelona Espaa, Mayo 2006
55. Ulrich, D.; Losey, M.; Lake, G. El Futuro de la Direccin de Recursos

Humanos, Ediciones Gestin 2000 S.A., Barcelona Espaa, 2003
56. Wayne, R.; Noe, R. Administracin de Recursos Humanos, Pearson

Educacin de Mxico S.A. de C.V., Mxico, 2005
57. Wayne R., Mondy y NOE, Robert M., Administracin de Recursos

Humanos, Editorial Prentice-Hall. Mxico 1997
84
ANEXOS
85
ANEXO 1
Entrevistado N 1
(cabe sealar que previo inicio a la entrevista grabada hubo una explicacin del
objetivo de la entrevista, y obtener el consentimiento de la persona para poder
usar un medio de grabacin)
F: entrevistador E: entrevistado
F: Hola, buen da...

E: Hola buen da
F:Lo primero que quisiera preguntarte es Cules son los servicios que el
rea de recursos humanos le est prestando al Holding?
E: Como recursos humanos en el tema de remuneraciones desde el holding lo
hace hacia tres empresas en particular: constructora, agrcola, inmobiliaria Santo
Domingo e Inversiones Acacios, se prestan los servicios de contratos,
remuneraciones, finiquitos, todo lo que tenga que ver con la inspeccin del
trabajo todo lo laboral desde recursos humanos, ya!!, se genera todo desde ac,
con previa autorizacin de la persona encargada en cada empresa.
F: son tres grandes empresas, y dentro de estas hay otras empresas?

E: no..haberel Grupo Acacios , es Inversiones Acacios, es un Holding y
nosotros somos el rea administrativa, dentro del Grupo Acacios, existe la
constructora Santo Domingo, que tiene sus distintas obras, por lo tanto distintos
jefes de obra, hay un gerente de obra y hay una gerente de administracin, que
ellos nos envan la informacin a nosotros para poder generar los trabajos de
servicios que dar a elloso sea, sin la autorizacin de ellos nosotros no podemos
hacer nada, es decir, si nosotros hoy da queremos pagar sueldo en el caso de la
constructora, el jefe de obra genera todo un estado de pago, genera revisiones,
hay una persona que apoya la revisin de asistencia al trabajo porque tienen
trabajos a trato, este es el caso de obras, faenas, cuadrillas, etc., esto lo generan,
el jefe de obra se lo enva al gerente de obra, el revisa todo y hace unas planillas
que nos las enva ya trituradas y nosotros nos preocupamos de revisar, de digitar
en el programa de remuneraciones, si tiene dudas de un trabajador que no vino a
trabajar 3 o 4 das y no se hizo carta a la inspeccin, todas esas cosas se van
viendo en el proceso. Tambin como prestadores de servicio a estas empresas
que son del holding tenemos que tener ojo que no pasen cosas porque se supone
que nosotros somos los especialistas de recursos humanos.
F: Pero el rea de recursos humanos slo ve remuneraciones?

E: no, adems de remuneraciones tambin vemos los temas de capacitaciones.
Para lo que es remuneraciones usamos un programa que fue hecho para el
holding, se llama Remu y est hecho a la medida de la empresa, y ah se puede
hacer a cada obra y cada empresa. Las capacitaciones son aparte, se hacen con
el 1% , ah nos coordinamos y lo hacemos con franquicia tributaria, todas las
86
capacitaciones se hacen con franquicia tributaria por SENCE, y se determina con
el 1% de las remuneraciones que se pagan anualmente..
F: y en el tema de capacitaciones cmo surgen las necesidades de ellas?

E: de partida nos llegan ofertas a veces, y yo se las envo al jefe de obra para que
las revisen, a los gerentes algunas veces, y si ellos quieren alguna actividades me
mandan un correo, por ejemplo un curso de albailera, y yo me pongo en
contacto con las OTIC o busco va web, lo que necesito, lo que hay, esto vale, y lo
voy enviando, esto es lo que hay y hay que llegar a un acuerdo
F: y es lo que las empresas de capacitacin les ofrecen o les hacen cosas a

medida como el sistema de remuneraciones?
E: he no, es lo que las empresas de capacitacin nos ofrecen..en el caso de la
constructora y la agrcola lo solicitan los jefes de obra, quienes estn a cargo
directo de las personas, pero igualmente lo ve el gerente de obra, y ellos dicen ya
tales personas vayan a capacitarse en tales cosas, muchas veces los mismos
trabajadores piden capacitarse en aprender algo ms de albailera, algo ms de
pintura y esas solicitudes las canalizan con sus jefaturas, y empiezan a ver cuanto
tiempo llevan trabajando, si tienen futuro y dicen ya tales personas van a la
capacitacin, pero a los trabajadores se les da la oportunidad, no siempre es el
empleador que toma la decisin en que te vas a capacitar o tu tienes que optar por
un curso. Ac en Inversiones Acacios nosotros como el rea administrativa se
estudia, yo me junto con el gerente general y se estudia, entre los dos vemos si
tienen la capacidad, si tienen futuro en la empresa y se pueden capacitar en tales
cosas, en ese caso tenis que seguir capacitndote en lo que te van exigiendo cada
da, pero en todo caso siempre se enva buena gente. En el caso de la agrcola y
la constructora ms el empleador lo dice, por el tema que ellos van solicitando o
van innovando tambin.
F: van cambiando muchas cosas dentro del negocio constantemente?

E: en la agrcola el ao pasado empezaron un tema de servicios de moto
herbicidas, y la agrcola le presta servicios a otras agrcolas, entonces los
trabajadores se tuvieron que especializar, compraron motos!!!, tuvieron que hacer
cursos obligados para poder prestar este servicio, ya!!, tuvieron que tomar estos
cursos de herbicidas, de manejo de aplicacin de herbicidas
F: por el tema que van prestando servicios han tenido que ir adecuando la
capacitacin a lo que el mercado les va pidiendo?
E: exacto!!!
F: hay otros servicio aparte de remuneraciones y capacitaciones que presten

como rea de recursos humanos?
E: se ve remuneraciones, contabilidad, administracin en general, la Jocelyn que
es la secretaria contesta todos los telfonos, hay que tener claro que el Holding
Acacios presta servicios a todas la empresas y ve todo lo de la agrcola,
inversiones, inmobiliaria pero al mismo tiempo, en un mismo da ests viendo
todas las empresas, hay que hacer rdenes de compra, compra de materiales, se
87
cotiza, se ve el tema de pago a proveedores, se ve todo lo que es finanzas, se ven
las cuentastodo lo que es finanzas y contabilidad se ve desde ac, pero el
encargado de remuneraciones slo ve esa parte, el me entrega remuneracin,
previsin va todo ah, nos entrega los informes listos, se chequea y se
pagaentregan todos los informes y pagos que se requieren, los costos, los 5 de
cada mes que son remuneraciones, los anticipos entregan la planilla preparada,
pero es responsabilidad del encargado de remuneraciones recibir y chequear con
la constructora las diferentes obras y con la agrcola chequear el formato, si se
tienen dudas se recure al encargado y se le pregunta que paso y se le consulta
F: desde su visin Qu creen ustedes que le falta al rea de recursos

humanos?
E: sabes si pensarestamos...vamos como recursos humanos, como
dijeravamos mirando hacia el futuro capacitando, hay que cumplir nuevas
metas, ofrecer un buen servicio, pero hay que tener todo ordenado para poder
cumplir las expectativas. El programa de remuneraciones esta listo, ya est
funcionando
F: pero como se lo imaginan ustedes a futuro?

E: haberyo llevo ac 6 aos, y yo empec como secretaria, pase por
remuneraciones, ahora estoy en todo este tema del rea de contabilidad, yo un
poco veo, ni siquiera como un cobro, porque ac cada uno sabe lo que tiene que
hacer en su rea, somos una cadena, entonces si uno no trabaja se nota altiro, lo
que si se les deja que trabajen, ellos cumplen y todo, pero claro mi visin fue que
cuando yo llegue ac era todo papel, se haca manual, desordenado, se cometan
muchos errores, por ende tambin salieron personas y tuvimos que empezar a
tomar nuevas responsabilidades, a m se me dieron oportunidades, las supe
aprovechar que se yo, pero cada vez tuviste que capacitartey a fines del 2010
estamos como bien, ordenados, o sea, entregamos informes, la contabilidad est
en un sistema contable, se entrega informes, se hace balance, ac se hace todo lo
que es contabletenemos igual vienen desde Santiago a apoyarnosse hace
ac todo lo contable y viene de Santiago un auditor a ver los anlisis de renta y
cierre para terminar el ao. Claro nuestras expectativas es, yo tengo quiero seguir
estudiando, estoy viendo que estudiar todava, por lo que requieren ac en la
empresa en conocimientos, pero hay que llegar hacer informes de gestin,
estados financieros, sobre todo en obra y en agrcola, por centro de costos, que
tengas informacin viable, como tambin ordenarse en temas de recursos
humanos, donde el tema de contabilidad nos ayude a sacar informes y ese es el
plan que tengo yo.
F: y esos informes que mencionas te refieres a que los pueda entregar el

programa o que alguien desarrolle esa habilidad?
N: la idea es hacer un seminario de anlisissiempre empezamos probando en
realidad, como pas durante todos estos aos, por cuando uno comienza con eso,
luego se puede ver si es necesario una personas como piloto a mi me ha
tocado ser piloto de todas las reas, me toco remuneraciones, contabilidad,
88
finanzas, y tambin hago un poco cargo de gerente, cuando don Patricio sale a
terreno quedo a cargo de los chiquillos y todos me piden las cosas a mi, he sido
maestro chasquilas, he hecho de todo y trabajaba de ocho a ocho, de ocho a
nueve..llego un momento en que estuve cumpliendo con todo para todas las
empresasy llega el encargado de remuneraciones tuve que hacerle una
induccin para traspasarle todo, porque igual estuve 2 meses haciendo
remuneraciones, controlando todo lo que era de constructora y agrcola, al mismo
tiempo que vea la contabilidad, previsin, IVA, y todo eso, y finanzas po!!, segua
haciendo mi trabajo y hacia lo de la persona de recursos humanos, y adems la
Jocelyn, la secretaria estaba aprendiendo como hacer su trabajo, estaba en
induccin con el encargado de remuneraciones, estaba en induccin con Jocelyn
la secretaria, y todo a la vez, entonces yo s lo que pasa en cada rea.
F: Respecto al organigrama est estructurado, est organizado?

E: siempre se ha hecho, o sea, cuando se establecen como cargos o algo, se
hace una reunin y a cada uno se le aclara cules son sus tareas, cuanto tiempo y
en qu plazo, y cada vez que va saliendo una nueva meta se hace una reunin
con esa persona y te van sealando lo que hay que hacer.
F: los perfiles de cargo estn diseados?

E: los tengo y te los imprimo si lo necesitas pero mira en el caso ac de
inversiones, menos don Patricio, nosotros si estamos, pero lo que es constructora
y agrcola no los tengo, porque esas cosas la ve directamente don Patricio entre
gerentes, nosotros prestamos el servicio de remuneraciones, la previsin, todo lo
que es contabilidad, pero ms all, nosotros no estamos en la reuniones que tiene
don Patricio con la constructora o la agrcola, los gerentes de obra o los jefes de
obra, pero en cosas directas como contratos o remuneraciones, cuando pasa algo
ah o encontramos algo que no estar resultando o detectamos algn error, ah nos
juntamos todos los involucrados en el tema, se nos plantea a todos a la vez
F: Cmo ven ustedes el rea de recursos humanos de aqu a 5 ao

E: De aqu a 5 aos poder traspasar, en mi caso yo no me he podido desligar de
la contabilidadpara poder hacerme cargo de mi puesto, que fue el ao pasado,
ya tu retoma esto, t tienes que tener por ejemplo las reuniones con los ejecutivos
del banco, a lo mejor salir a terreno y hacerme un poco mas cargo de la oficina, de
cosas que an ve Don Patricio, porque l debiera estar captando clientes afuera,
en ms reuniones, en terreno, y alomejor yo estar ms a cargo de las cosas de la
oficina y viendo los temas de cada rea, pero no me puedo desligar, igual sigo
viendo temas del rea de recursos humanos, hago trabajos, en contabilidad sigo
haciendo la contabilidad, a m lo que me gustara es que se formara el rea de
recursos humanos, que llegaran personas capacitadas, que hemos probado y no
nos ha resultado, a mi me han resultado un desastre las personas nuevas de
verdad no se han puesto las pilas yo desconfo, cual es mi debilidad es que
desconfo soy tan cuadrada en mis cosas y tan ordenada y acostumbrada por
que pase por cada cosa, que yo a las personas les digopor ejemplo con el
encargado de remuneraciones este es tu plan de trabajo, error que haya va a ser
89
tu responsabilidad ,porque tu estas a cargo de estohacen el trabajo y yo lo
reviso todo de nuevo, yo s que estoy duplicando el trabajo y Don Patricio lo sabe,
pero as disminuyo error corrijo y sigo encontrando errores y no errores chicos,
los he corregido por 2 meses y no pueden seguir producindose por que nos
pueden sacar multas, lo que pasa es que por cada error te pueden pasar cosas.
A m me gusta contabilidad y este ao, Dios quiera, estoy pensando en dejar,
porque yo lo recib desordenado, me cost ordenarlo, y como yo arme el rea no
hay ninguna persona que sepa, y cuando viene el auditor se tiene todo lo que se
necesita para los balances, por eso de contabilidad me ha costado deshacerme, la
idea eso si es que contabilidad la haga otra persona, vea el libro, revise las
cuentas, haga los cierres mensuales, el libro diario, etc. Pero recin estoy con
alguien que me ha resultado, pero es desligarme de todos aquellos temas que te
quitan tiempo, y que te entreguen ya todo chequeado, este bien, ya todo en el
programa y generar anlisis, respondiendo as en mi responsabilidad, ponerme a
m a trabajar en mis temas de informes de gestin, presentar un buen plan de
cuentas a Don Patricio, presentarles un informe de gastos, mira la constructora en
maquinaria en todo lo que es gasto por Villa la Alegra gastamos tantomira
esto ha pasado esto me gustara porque eso no lo tenemos, y se requiere para
tomar decisiones, para mil cosas..yo quiero llegar a eso para responder, pero para
ello necesito desligarme de algunas cosas y verdad que es mi debilidad por que
me cuesta mucho soltarlo, a mi me ha costado llegar hasta ac, como pase por
todas la reas, es como que te desordenen un poco tu orden y que no hagan las
cosas como uno las hace es como retroceder un pocoeso es lo que me pasa
entonces si me desligo de esta rea mndame a cursos, a seminarios, sigo
estudio, una ingeniera, lo que queray pero yo empiezo a trabajar en esto porque a
m me gusta mi trabajo, me gusta mi pegapero no lo he podido hacer por
tiempopero esa es mi meta
F: y desde el rea de RRHH hoy propiamente tal?

E: he pensadopoder separar todos los costos por centro de costos, no tirar todo
a la Agrcola Pacfico, hacer un detalle, esto se gasto en tal o cual accin, lo que
hoy no podemos hacer, o sea podemos hacer un clculo, pero no exacto, por
ejemplo llegar a saber cunto se est gastando por hectrea, para tener un estado
de cuenta y la agrcola tambin pueda tener su informey que la informacin este
on line, porque si el encargado de remuneraciones ingresa informacin,
contabilidad no tenga que estar ingresndola de nuevo, la idea es estar en lnea y
saber de esa forma lo que se est gastando, y todo esto va a servir para la
facturacin, revisar que todo se est haciendo bien, que no se est haciendo nada
malo. Pero el desafo es establecerlas, porque va a ser un cambio en general que
va a haber en la.. en todo, por que las obras tambin porque si hay un gasto, por
ejemplo la obra Alegra es una pero puede tener distintos centros de costos, lo
cual al dividirlo nos puede sealar si hay un dficit o si se est trabajando bien o
se est trabajando mal. Pero hoy estamos trabajando en eso, hay una persona
que no est ayudando, que viene a yo reconozco que el encargado de
remuneraciones ha trabajado y pasado por el proceso de induccin, se ha puesto
la camiseta y ha trabajado harto, porque l fue contratado para eso y cumplir con
la digitacin, entregar las remuneraciones, hacer los contratos, etc, etc, y le
90
dijeron mira sabs que queremos armar un nuevo programa de remuneraciones
por que por ejemplo por que el otro es muy antiguo que se yo, haban muchos
errores sobre todo en remuneraciones, uno ingresaba un dato, lo grabaste, lo
cerraste, y luego la informacin se perda, entonces haba trabajadores que no se
les cancelaba, y te empezaban a llegar reclamos, notificaciones
F: Hoy ya no pasa?
E: no, por que hubieron modificaciones y el encargado de remuneraciones..igual
estudio ingeniera..algo de Ingeniera en Administracin de Empresas, aunque le
falta un semestre pero lo quiere terminar el ao que viene
F: y con todo lo que me han mencionado cul creen ustedes que son las
ventajas que tiene para competir este holding?
E: mira con lo que yo conozco, no s, pero ac en la sexta regin no hay mucho
donde ms elegir
F: pero que hara entonces a un cliente elegirlos a ustedes y no a otra

empresa
E: las propuestas y el orden, el ordenhay buenos profesionales, y titulados,
somos antiguos, si cada vez que sale una propuesta somos ordenados, somos
buenos, se cita a reunin, nos ordenamos, te ponis la camiseta y cumpl con lo
que estn solicitando
F: pero entonces, Cules seran las fortalezas que tiene la empresa y que la
hace distintas a otras?
E: lo que ms tiene es lo humano, la confianza y sabes porque yo creo
esoporque tenis un buen ambiente laboral, nos llevamos bien po!!, o sea, todos
trabajanmira en este momento a los chiquillos tu los dejas solos y ellos
funcionan, no tenis que catetearlos, hay plazo, hay metas y hay que cumplirlos, yo
se que el doce hay que pagar el IVA, yo hoy da yo cierro todo para que este todo
listo para el doce, a lo mejor llego un poco ms tarde a mi casa, pero filo, lo
cumplotras empresas en las que yo he trabajado ac no son lo mismo, lo hacen
o no, no cumplen con los clientes, te bueno decir que venden la poma , pero ac
se preocupan que el producto sea bueno, que los materiales de la vivienda sea
slido, que estn ordenados, los tenemos buenas condiciones, la empresa cumple
con lo que est ofreciendo, yo he estado en otras empresas, te venden un
producto y pasan semanas y no te lleganel compromiso la gente que trabaja
en el Grupo Acacios ac es especialista en el tema, por qu hay empresas en las
que uno llega y ah vamos viendo en el camino, ac hay gente en cada rea y se
le capacita para que haga mejor su trabajo y eso es un aporte tanto para la
empresa como para uno, uno gana conocimiento y ellos ganan gente haciendo
bien el trabajolas personas que trabajan ac todos son buenos profesionales,
pero si un da te vas de la empresa, te vas con conocimiento en el curriculum y tu
dices me capacite en esto, en esto y en estomira yo empec como secretara
independiente que haya estudiado contabilidad, la oportunidad ac me fue
otorgada, y se me fueron en encamino dando oportunidades y esas las aproveche,
me capacite yo gan y ellos van ganado por que fui apoyando otras reas, y as
91
hemos ido creciendo todos en conjunto, y se agradecemi mejor escuela ha sido
el Grupo Acacios, pero hay otra gente que dice que lata ir un da sbado a
capacitarse, es como si hay personas que si t hablas con ellos como que se
quedan ah, ac no po ac todos estn cuando vamos hacer un curso, a mi me
gustara esto, esto otro, siempre estn preguntando, ac la gente est
motivada..directamente ac es que te dan la oportunidad, estn preocupados, es
como ilgico que uno no lo estuviera, por eso digo que las personas que estn ac
tienen un inters, tienen ganas de capacitarse, tienen ganas de entregar la
informacin que se les pide, no estamos trabajando solo por un sueldo, ac nadie
viene a vegetar, si no que todos tienen metas, objetivos, a mayor realizacin de
trabajo obvio que te aumentan el sueldo, tienes mayor posibilidad de seguir
estudiando, tenis cosas, entonces todos tienen esa mentalidad de seguir paarriba,
p arriba
F: y Qu aspectos hoy deben cuidar de la gestin del Grupo Acacios que es

el tesoro que tiene, lo que no debieran perder?
E: la perseveranciamira ac yo veo a los tres hermanos siempre presentando
ms propuestas para mejorar esto o hacer otra empresa mejor..si tu los ves a ellos
no paran y ellos te traspasan sus sueos, y est bien no es tu sueo, pero eres
parte de la empresa, aunque no es familia de uno, pero pasamos todo el da aqu,
te empiezan a traspasar y uno empieza a soar con ellos cachayentonces que
ese espritu no se pierda, por que se traspasa a cada uno y uno comienza a
trabajar con ms ganas, y queris llegar a metas con ellos ese espritu es rico
si eso se perdiera no creo que funcionaramos de la misma manera, mira
independiente que sea lo que piensa cada uno lo que yo viv ac, antes que
llegara la gente que est ahora, era todo desmotivado, hacia en esa poca
remuneracin, tena que quedarme todos los das, sin mentirte a veces hasta las
12 de la noche de corrido trabajando, sin almorzar, pero yo nuca deje el trabajo
botao, yo quera seguir, yo quera trabajar y todo, a medida que fui cumpliendo, y
agradezco el reconocimiento, me fueron ofreciendo otras cosas pa yo poder
demostrar y eso mismo sirve de ejemplo, yo empec como secretaria ac y miren
ahora, entonces los que estn ahora tienen que seguir con los mismo, pngale
empeo, les van a seguir dando oportunidades, si hay algo que no anda bien yo lo
hablo con Don Patricio o cuando Don Patricio anda bajoneado y no pesa a nadie
es por que anda metido en otras cosas, porque de repente puede pasar una
semana pero de eso no lo dejo pasar, encerraditos, sentmonos y hablo con l, y
le pregunto qu le pasa, y me dice no es que ando con muchas cosas, pero l me
escucha, aunque ha andado en proyectos u otras cosas, el me escucha y yo
comienzo a hablar, entonces yo ah me quedo tranquila, tena que hablar una cosa
particular con usted, ya y as solucionamospor ejemplo este ao las metas eran
ms pero despus del terremoto, todo paro, pero igual seguimos con el programa,
porque hay otras metas que independiente de lo que pas, o sea, se te alargo el
plazo pero hay que cumplirla, pero no es como que ten que hacerlo y ya, si no
como se busca una solucin para lograr el objetivopor lo que yo estoy contenta
con mi equipo, aunque eso de los cargos, a mi no me gustan los nombres, porque
me gusta ser una ms dentro del equipo y no me gusta mucho, pero yo soy una
ms de los chiquillos, si bien soy la jefa de ellos, yo creo que nunca me han visto
92
como jefa, me tienen respeto y todo, pero es rico que tengamos buen ambiente,
por ah nos tiramos la talla todos trabajan, no es que a cada rato la persona este
tirando la talla o nada, pero hay un espacio para distenderse, y el equipo por todo
lo que te hemos hablado anteriormente, lo importante es la mentalidad que tiene
cada uno, por ejemplo la nia de contabilidad tiene 54 aos, se separo, se vino a
vivir a Nancagua, yo entreviste mucha nia, ella nunca haba trabajado en
contabilidad, slo en costo, pero a m me gusto, y me la jugu por ella, por qu
tuve muy mala experiencia con nias ms jvenes o recin egresadas, no son
responsables, como que se venan a ganar el da pero sin hacer mucho, y est
seora no po!!!, ella est feliz, con ganas de aprender y a respondido bien a todas
las cosas que le vas pidiendo. Entonces con este equipoy adems si ellos
cumplen las cosas te cunden, porque si tienes un equipo que viene a puro calentar
la silla o a vegetar ac no te sirve para hacer funcionar la empresa o si hay un
mal ambiente y te llevas mal con tus compaeros tambin se hacen las cosas
quizs pero no con las mismas ganas adems con este equipo tenemos el
mismo punto de vista, si Don Patricio pone un plan de trabajo o una meta todos
estamos remando pa el mismo lado, y si tuvieras un equipo que no est ni ah con
lo que habla el jefe no funciona la empresa.
F: ustedes me han hablado de este equipo de trabajo ms cercano, cmo

funcionan los equipos de trabajo en la construccin o la agrcola?
E: mira hubo un tiempo que con las personas de la constructora ni nos
saludbamos al igual con la agrcola, pero te puedo decir que al da de hoy
tenemos un buen ambiente laboral , con el rea administrativa de la Agrcola no
tenemos problemas, nos llevamos bien tambin, conversamos, ahora llegan
saludan, dicen Buenos Das!! Buenos Das!! y pasan por la oficina, antes llegaban
directo, pedan algo y apenas te miraban. De la constructora lo mismo, los jefes de
obra son buena onda, son super responsables en entregar la informacin, cosa
que cost mucho y si las cosas estn funcionando mal de afuera no te pescan, y
la constructora era como un ente aparte, hacan lo que queran y no nos pescaban
pa na al rea administrativa, pero eran otra gente, otras personas que
trabajaban ahora no po son respetuosos, te preguntan, te llaman y preguntan,
entonces la comunicacin mejor mucho, muchomucho de compaerismo
tambin, nos llevamos bien todos, los de la constructora, los de la agrcola, lo
bueno es que confan en ti para preguntarte cosasahora no se busca el
problema, lo que se busca son soluciones, si hay un problema se busca la
solucin de cmo arreglarlo, y si uno no puede pide ayuda, y se llama a quien se
requiera, ac cuando llegas si te equivocaste no hay problema, lo arreglamos,
pero si te comienzas a equivocar una y otra vez, y comienzas a caer en errores
constantes es porque algo est pasando, pero si no puedes resolver un problema
tienes que pedir ayuda y si la otra persona puede no hay problema, por ejemplo en
contabilidad si se me pasa una factura de un milln y medio, o sea si no arreglo
eso, claro me van a decir porque perdiste un milln y medio, pero si me doy
cuenta altiro, como voy revisando semana a semana, veo si se puede rectificar, y
le informo inmediatamente a mi jefe, la idea es que se solucione altiro y no llegar a
diciembre diciendo que en agosto tuve un problema que no pude solucionar, por
eso es importante tomar la decisin ha tiempo si hay que rectificar..entonces voy
93
donde Don Patricio con la solucin, le dijo paso esto e hice esto otro..ahh!! me
dice l perfecto, entonces no hay ms problema porque ya est solucionado, y lo
mismo transmito cuando he hecho inducciones, como he pasado por todas las
reasentonces ellos tambin solucionan e informan, pero si no lo pudieran
solucionar sera crtico
F: y hoy cmo ves a recursos humanos?

E: encuentro que las cosas estn ordenadas, cuestan a veces pero se sacanes
que yo no encuentro cosas que mejorarle, se cumplen las cosas, hay una buena
estructura de rea, todos cumplen con lo que tienen que hacercomo algo que
mejorar?..no sestamos bien
F: y con la estructura actual que tiene el rea de recursos humanos estn
dando respuesta a todo?
E: sinceramente en contabilidad y recursos humanos, no te digo que el trabajo es
poco, porque no lo es, y uno no se las puede dar de mujer maravilla, ni de
superman, ni de flash, de ningn super hroe, pero trabajo harto y si bien me
pongo la camiseta por la empresa logramos hacer todo y llegar a la metamira
muchas veces te queris ir a las 18:30, pero te sentis mal por irte a esa hora,
porque estamos tan estructurados en cumplir las metas y en que, no s po!!!, y
que maana llegue Don Patricio y te diga me tienes tal cosa, que nunca lo hace en
todo caso, pero pa cumplir te queday de largo, por ejemplo la semana pasada
trabajamos 3 das hasta las ocho, incluso esta semana como el lunes es feriado y
hay que pagar el IVA igual yo tena pensado venir maana (sbado) a chequear
para que este ok el IVA, pero ayer me quede un ratito ms, hoy me quedo un ratito
ms y as no tengo que venir maana po!!, pero si te quedas es porque as tienes
una preocupacin menos, pero si uno necesita hacer un trmite no hay problema y
t te arrancas un rato, no hay problema, pero eso de las horas extras nosotros no
hemos reclamado tampoco, pero es que si me requieren media hora ms para
cumplir lo que me piden, me quedo no ms, por eso yo te digo que eso se valora,
hay buena disposicin, hay un buen equiposon todos tan entusiastas en
cumplirigual a veces yo llego cansada a mi casa, pero llego a mi casa y no hago
nada mas de la oficina y ojala que ni me hablan de contabilidad y esoy si me
junto con amigos y comienzan a hablar de pega pa mi es una lata, aunque igual a
veces tu familia te reclama porque lo nico que quiero es dormir, descansar, pasar
todo el da en pijama por que igual cansa estar todo el da preocupado de cosas
de la oficina..y aunque trabaje una hora ms o menos, igual lo bueno es que ac
el sbado es libre, y eso no es en cualquier empresa, sobre todo ac en
Nanacagua donde la mayora de la empresas trabaja sbado medio daac se
preocupan de nosotros, nos tomamos nuestra hora de colacin, pero yo jams
estoy pendiente de la hora..y as como que uno yyy!!! son las siete, as de repente,
pero hay gente que son las 18:30 y se va, yo lo he visto en otras empresas en las
que trabaj, yo sal de cuarto medio y no he parado de trabajar y pas por otras
empresas, y he visto otros equipos, y hay problemas, ac no, ac a uno se le
valora, se le dan oportunidades, yo creo que por eso he durado tanto ac, aunque
es harta la carga de trabajo, pero es rico tener un buen ambiente en donde uno
trabaja, porque a veces te dicen por qu trabajas hasta tan tarde?...
94
F: para finalizar, si yo ahora quisiera ver un perfil de cargo a quien se lo
pido?
E: yo lo tengo!!!!
F: y si quisiera ver el organigrama?

E: el organigramaeeeparece que yo lo tengopero no est actualizado..pero
lo puedo hacerpero solo de los que estamos trabajando en el rea
administrativate puedo mandar un perfil de secretaria de gerencia, asistente
administrativo y el mo
F: bien quisiera agradecerles la conversacin, todo lo que me han dicho ha

sido un aporte para el trabajo que se quiere realizar.gracias!!
95
Anexo 2
Entrevistado N 2
F: Hola, buen da...

E: Hola buen da
F:Lo primero que quisiera preguntarte es que me digas en tus palabras

Cules seran las principales ventajas competitivas que hoy tiene la
empresa?
E: mira muy claro, estas son el profesionalismo que existen a la hora de ejecutar
nuestro trabajo, el cumplimiento en los plazos y la calidad del trabajo que se
presenta, y la preocupacin de tener a las personas a la vanguardia de las
tecnologas que van saliendo, eso es lo que la hace ms competitivo, porque la
verdad encontrar profesionalismo dentro de las comunas es difcil, normalmente
las empresas o holding vienen de afuera, de Santiago principalmente a trabajar a
regiones, y por eso lo que hoy nos hace competitivos es que contamos con el
mismo profesionalismo, la misma calidad, el mismo nivel de cumplimientono por
ello despus del terremoto hemos sido la empresa ms llamada para realizar la
reconstruccin dentro de la regin, vamos liderando el proceso de la
reconstruccin por que durante 10 aos hemos construido esta relacin con
quienes hoy da llaman y contratan nuestros servicios.
F: Mirando a futuro qu modelo de empresa pretenden ser de aqu a 10

aos ms?
E:.mira tenemos sueos a corto plazo, y se han ido cumpliendo, el ser
profesionales, el ser eficientes, ser responsables, entregar un buen servicio, de
estar al da en las tecnologas del desarrollo..pero nosotros como grupo tenemos
la misin de alcanzar la sustentabilidad del trabajo que uno hace y ojala la
sustentabilidad en todo mbito, generalmente cuando uno habla de sustentabilidad
generalmente uno lo lleva a paneles solares, a reciclar basura, yo creo que el
mundo necesita una sustentabilidad un equilibrio en el cual va mucho ms all,
hay varios temas, yo creo hay varias cosas, pero una es la beta tecnolgica, que
tiene que ver con instalar viviendas, el campo, no contaminar con qumicos un
asunto con la tierra, si en eso estamos todos de acuerdo, pero hay algo tambin
con el hombre, es decir, ojala que cada una de las personas que trabaje con
nosotros les vaya a todos bien, o sea, que tengan un buen trabajo y no, como
decirlo, que ellos hagan como que trabajan y nosotros hacemos como que le
pagamos, que ellos trabajen y nosotros les paguemos por lo que corresponde, y
que a todos nos vaya bien, te fijay, yo estoy seguro que cuando a todos nos va
bien es mucho mejor, es decir, potenciar el recurso humano, que todos sientan
que estn trabajando con confort, que sus familias estn tranquilas, de que los vas
96
a capacitar, que sus hijos tengan salud, que sus hijos tengan una buena
educacin. La otra cosa es un tema como econmico, o sea, que los negocios que
uno haga en donde la diferencia de utilidades es buena es grande, excelente y
todo, sea un negocio que de alguna manera no dae a otros, te fijay, yo creo que
es un tema que ganes lo que tengas que ganar dependiendo del negocio, no ir a
un campo y plantar una wea por que da lo mismo pero que va a contaminar pero
da plata, metmosle qumicos, hagamos construcciones no importa que sean
chicas pero vamos a ganar plata, yo creo que buscar la palabra como
sustentabilidad o equilibrio, y eso transformarlo en un modelo de negocio copiable
para otros. Por ejemplo ac estamos tratando de implementar un espacio de punto
limpio aqu, instalar un estilo de estacionamiento donde ojala tu no vengas en
auto, vengas en bicicleta, nosotros andar en bicicleta, tenemos la verdad un
trabajo con recursos humanos y sindicatos es super importante y ojala la
seguridad hacer que la gente se sienta cmoda en la empresa, y eso no tiene que
ver solamente con la mejora del sueldo, esto es reimportante por que hay
momentos en que yo no hago todas estas wuea y traspaso la plata a usted,
nosotros al revs sabemos que en todo el mercado que trabajamos no somos los
que menos pagamos y los que ms pagamos, pagamos lo justo pero la diferencia
entre los justo que nosotros pensamos que pagamos y quin pueda pagar ms,
entregrselo de alguno otra manera.
F: y pensando en esto de la sustentabilidad tanto en el negocio como en

recursos humanos Cules crees que sern los desafos futuros con los que
se enfrentarn para poder lograr eso?
E: bsicamente todo lo que es innovacin, cmo hacer que la innovacin sea un
buen negocio, es un tema muy importante porque ac el que innova no es un buen
negocio, a largo plazo puede resultar ms o mejor negocio, pero en el corto plazo
no lo es, bsicamente es hacer que esto tambin sea negocio, en el fondo hacer
tambin que esto sea negocio es un facto reimportante, y eso cuesta, significa
muchas horas de trabajo, mucho ms de lo que uno necesita, yo creo
F: Tomando en cuenta lo que hemos hablado: de la principales ventajas

competitivas, el modelo de empresa que quieren ser y el desafo futuro que
se les puede presentar Qu es lo que hoy tiene el Grupo Acacios en su
gestin y que debe cuidar como tesoro para que en el futuro puedan
mantener y lograr sus objetivos?
E: yo creo que lo que nosotros ms tenemos y uno lo ve ante todo, primero que
nada es que somos sumamente serios, en el fondo es repoco lo que se
vesomos exigentes con el conducto para entregar un servicio o producto, super
exigente contigo mismo y con el otro tambin, creo que somos serios, somos
responsables y somos confiables, te lo llevo al caso de la vivienda, en la
constructora somos la empresa que ms tratos directos tiene post terremoto y eso
se cultivo durante 10 aos, y no fue porque es lindo el loco, son 10 aos de hacer
las cosas lo mejor posible, que siempre uno piensa y yo trato, que siempre
piensas que lo que hiciste no es el techo si no que es losa donde tienes que
construir la prxima, entonces nuca estas conforme con lo que ests haciendo,
porque siempre sientes que lo puedes hacer mejor, con mucha autocrtica, pero es
97
as, nosotros nunca hemos tenido un comit que no hemos entregado en los
plazos que corresponden, y cuando le hemos fallado a un comit nunca hemos
tenido problema de reconocer , una serie de situaciones que te das cuenta que
para todos, para banco, para gobierno, para las personas que te contratan te fijay ,
por lo mismo ah vemos el temaservicios agrcolas por ejemplo tiene todo un
desarrollo tecnolgico que da una confianza enorme si te dice una empresa
necesito aplicar no se cuanta cosa durante 2 semanas, que significa hacer
cuadrillas de da y noche con el productoporque pa mi es importante, y tu vas y
cobras caro por que le vas a pagar mejor a la gente, porque le vas a colocar una
mejor persona, no que cuestin, lo que te queda es hacer la pega po!!! Y hacerla
bien y seguro que te llaman el prximo ao y al subsiguiente, y cuantos servicios
agrcolas existen en la zona..son 50, pero en este momento nosotros investiramos
el doble en capacidad y no damos capacidad a lo que nos llaman, y bsicamente
eso te fijay, y super responsable, super serio, cobrar lo que corresponde, y ms
vale la pena ponerse rojo una vez y no colorado mil vecesy eso es lo que cobro,
yo no te echo agua, yo te echo productos..eso debemos mantenerlo y de alguna
manera protegerlo, porque no es solo un pas chaquetero, si no una comuna
chaquetera donde rescatan lo malo y no lo bueno, nivelan pa abajo es el lema
aqu (en la comuna)..la verdad es que nosotros nunca nos achicamos ante nada,
eso es en el fondo, todos los desafos que tomamos lo hacemos mirando arriba
F: Ahora sabiendo que esto es lo que debemos cuidar qu es lo que debiera

aportar recursos humanos para enfrentar estos desafos?
E: es un temn bien importante para m, yo te dira la verdad una de las cosas que
mayor se da, te voy a dar un ejemplo general y otro especfico. Una cosa que
mayor teda pena es que te cuesta, uno sabe que por los negocios que hace ofrece
muchas oportunidades y los que se suben al carro de las oportunidades son muy
pocos, y los que se suben a los carros de la oportunidad no es la juventud, es muy
poca la juventud que aprovecha las oportunidades, tu ve que para el servicio
agrcola se capacito a gente con cuarto medio, se les capacito en maquinaria,
computacin y todo, es gente que est entre los 45 a 50 aos hacia arriba, y este
es un trabajo para alguien que tenga 50 aos hacia arriba, y t entre 25 y 35 aos
no encontray gente, te voy a hablar de un caso especfico aqu no encontray gente
capacitada, que vay a ser una obra en el colegio, nosotros se lo terminamos y que
est dispuesta a ganar 450, 500 o 600 lucas, generalmente esa gente mira, te
mira feo en la primera instancia, pero su alternativa son 180 lucas y les ofrecen
capacitacin en una serie de cosas , ese es el tema de recursos humanos que un
poco me preocupacreo abiertamente que el mayor tesoro que tenemos es el
recurso humano, los capitales se consiguen, las tecnologas se buscan y el trabajo
llega, pero cuando t no tienes los recursos humanos para desarrollarte y ser una
buena empresa, es super difcil y por eso nosotros cuidamos mucho este tema,
pero te digo, me voy a un ejemplo medio burdo, pero t tambin vay pa arriba
finalmente, porque en la constructora en los ltimos 3 aos han posado 5
constructores de los cuales solamente 1 quedo y seguimos buscando te fihay,
constructores que son de la zona, que fueron a estudiar a santiago, que es un
tema, pero hay un tema de iniciativa y responsabilidad que es medio complicado
98
F: y en esto Recursos Humanos que debiera hacer?
E: lo que yo creo que debiera hacer es una labor permanente en el tiempo, y de
alguna manera crear, buscar algn mecanismo para hacer seleccin de las
personas que entran, o sea, significa que ser parte de la empresa, nosotros
tenemos participacin de la utilidades, fiesta del 18, fiesta de navidad, los regalos,
las capacitaciones, los encuentros, que compartimos cosas, por ejemplo en la
constructora desdecimos usa la maquinaria porque te puedes joder la espalda,
esas cosas las hacemos, el problema que tenemos en recursos humanos es como
llegamos a capturar gente, yo me pregunto si es un problema de recursos
humanos o que no hay recurso humano para capturar, ese es el tema que a m me
preocupa, recursos humanos hoy debiera hacer un trabajo para captar para las
diferentes empresas gente que est interesada, hacer un trabajo coordinado con
instituciones o centro educacionales que de alguna manera podramos prestarles
prcticas para ir viendo cuales son los mejores, participar en ferias laborales o
asistir a ferias laboralesah yo creo que hay un tema importante
F: Volviendo ahora a la actualidad qu servicios les presta hoy recursos

humanos?
E: mira si yo agarro el telfono y llamo a recursos humanos y les digo tenemos
que meterle ms fuerza a la capacitacin, se meten en el tema, no lo que yo
quisiera, no se meten profundamente en el tema, igual resuelven el tema
F: y ah qu esperaras?
E: ah a mi me gustara, en el fondo cuales son los temas, albailera por ejemplo,
estamos dbiles en gasfitera, te fijay en esto, que tomen ms punch te fijay, de
repente los trabajadores patean la perra por hacerlos venir un sbado, con un
profesor y viene gente de santiago, con catlogos, gente que les ensea, esas
cosas los trabajadores patean la perra por que nos van hacer venir y eso, pero si
tu lo haces bueno, bien hecho, se capacitan, emprenden yo creo que ah falta un
factor importante, encuentro que de repente derechamente la respuesta es dbil
cuando el problema es otro, uno ve que cuando a alguien lo van a echar salta una
alarma para lo positivo y para lo negativo y frente a la inspeccin del trabajo yo me
blindo, me protejo ante lo que me va a pasar, reviso bien los papeles para que no
vaya a pasar nada, presto un servicio al director, pero cuando llega
inmediatamente como que lo inducen estas son las alternativas de trabajo,
salgamos de la mejor manera posible, y ah, como te dijo, yo creo que ah falta
liderazgo, no es que se solucionen los temas pa atrs, ah yo esperara mayor
presencia, ms traccin, porque a veces hay que despedir ni siquiera por el bien
de la empresa, si no por el bien del trabajo que estamos haciendo, y ah yo
esperara mayor traccin para que este gallo entienda que es mejor salir de una
manera decente y que entienda que este no es su momento en la empresa, y
tambin puede ser que los trabajadores se agrupen y se defiendan frente a un
elemento extrao o negativo
F: Cules seran los desafos que recursos humanos debera enfrentar en el

futuro?
E: yo creo que uno de las cosas que faltara un trabajo en recursos humanos todo
lo que tiene que ver con bienestar, yo creo que por ah andaramos, andaramos
99
como es un tema super complejo, por qu a veces bienestar se transforma en
prestamista, pero una preocupacin un poquito ms por algo que se hace ahora y
informalmente alguien que quiere su casita, le ayudamos a postular al subsidio, la
hija est enferma, los hijos quieren estudiar, es actualmente una prctica informal
y hay que formalizarla, conversarla, compartirla, yo creo que eso es bien
importante.
F: si hoy da los desafos, los servicios que le faltan prestar a recursos

humanos, se implementaran t crees que ayudara al negocio futuro como
ustedes lo estn pensando?
E: si yo creo, como te deca, el recurso humano bueno es escaso, tampoco hay
una tremenda oferta, cuando t tienes una mano de obra buena, calificado, los
capacitas y los mantienes motivados, estos gallos van a elaborar todo, logras
hacer cosas. Si t le dices oye metmonos en esto y le pagas pocas lucas, no lo
bonificay, no hay beneficios en bienestar, el weon no se sube a ningn carro, y
volvemos al el hace como que trabaja y yo hago como que le pago, entonces al
final ese es lo que hay que evitar, y bienestar yo creo que es un temasobre todo
formalizarlo, porque si viene cualquier persona con un tema se me cay la casa
tuvo su media agua, pero el otro weon viene otro a m la casa solo se me estrope
una parte, entonces cuando al final formalizay la situacin de alguna manera
ordenay y no solamente creas lazos positivos con el que ayudaste, si no que
evitas lazos negativos con quien mira que ayudaste al otro te fijas entonces
cuando no quedan las reglas claras
F: viendo como funciona hoy el rea de recursos humanos Qu opinin

tienes de ella?
E: comparada con anteshoy da te dira que recursos humanos esta en un
proceso de aprendizaje, yo creo que recursos humanos tiene una persona que
esta aprendiendo, tiene algunas cosas negativas propio de quien esta recien
aprendiendo a ponerle punch como te dije, como ir a delante, incursionar,
proponer discursos nuevos, es de una manera ms retrada la gestin, pero la
pega que le toca la hace bien, est aprendiendo a hacer , pero otra cosa es
importante no es que ms adelante quisiramos un recurso humanos sea ms
avasallador, por qu recursos humanos no un rol de siempre winner, que vaya
adelante, la calma a veces produce esta bien, no hay alteraciones, lo que pasa es
que estoy comparando con la persona que tenamos antes que era un poco
desordenado nos deca hagamos esto!!!, hagamos lo otro!!! y ufff!!! Como que nos
relajamos un poco, pero yo creo que eso le falta dentro de su mismo tener un poco
de fuerza!!!, igual est ms ordenado, otro punto importante es con la inspeccin
del trabajo no se ha normalizado, nos ponemos colorados, vamos juntos!! Vamos
juntos!!, si t crees estar en lo justo dentro de lo razonable, pero cuando la
persona que se fue lo hizo mal, no se la jug en la empresa, y ms encima va a la
inspeccin del trabajo y logra lo que quiere, es una mala seal para los dems
trabajadores, entonces me mando la caga y da lo mismo me van a indemnizar y
me voy a iry da lo mismo la empresa
100
F: y hoy la estructura que tiene recursos humanos tu crees que da
respuesta a las necesidades que ustedes tienen como empresa?
E: si claramente si, la estructura corresponde
F: bien , hemos llegado al final de esta entrevista, quisieras agregarme algo

ms que se haya quedado en el tintero y sientas que falto decir?
E: no, yo creo que es como lo que te planteeeso
101
Anexo 3
Entrevistado N 3
F: Hola, buen da...

E: Hola buen da
F: Lo primero que quisiera preguntarte es que me digas en tus palabras

empresa?
E: mira eeh, yo creo que la constructora se diferencia del resto por que es super
responsable, nosotros no nos engaamos a nosotros mismos como si lo hacemos
de otros que , por ejemplo hay un tema notoriamente con los materiales, nosotros
ocupamos buenos materiales ya sean ms caros que el resto, los otros no ocupan
los mismo y compran otros de menor calidad, nosotros no, nosotros tratamos de
conseguir un buen material, pero como lo conseguimos ya es nuestro problema,
no hablo de robo ni mucho menos, hacemos gestin para conseguir esos
materiales, nosotros nos jugamos a concho por ejemplo para conseguir un buen
material y a un menor costo que sea un beneficio para nosotros a la vez,
compramos grandes cantidades, por eso logramos conseguir buenos precios y
todo ese tema, pero nosotros ocupamos buenos materiales, lo utilizamos de
acuerdo a las normativas que nos exigen y somos responsables con las entregas,
las recepciones. Nosotros tambin participamos en el tema, hacemos muchas
cuestiones que derepente no nos corresponden, pero para tener una buena
finalizacin nosotros las gestionamos,
F: Segn me has dicho, son responsables en materiales, en fecha de inicio y

fecha de trmino en cada una de y en los plazos que se ponen para ello
E: en material, construccin, en ejecucin, somos transparentasen el tema , es
decir, nosotros no andamos escondiendo nada, y la tratamos de hacer, como te
dijo de acuerdo a las normativas que nos exigen y hacer las cosas bien para
hacerlas una sola vez, y no hacerlas mal y hacerlas tres veces por que sale mucho
ms caro.
F: y dentro de esto cmo tu vez a la constructora en el futuro o el modelo

de constructora que quisieran ser?
E: mira, ehh, te coment que yo estuve fuera cerca de once meses por la licencia
que tuve, y me fui con una constructora y volv con otra constructora, fue un
cambio para bien pero super bueno y es ms ahora con lo que esta la posibilidad
de instalar un programa donde todos estemos en lnea, para que todos hablemos
lo mismo y que todos sepamos para donde vamos, oo!!! Cada da va a ser la
constructora va crecer mucho en el sentido que va haber una transparencia
102
total de lo que est pasando, porque antes pasaba que la constructora funcionaba,
funcionaba, pero no se saba mucho en el momento en que estaba, se vea a final
de ao cuando se hacia un balancesi estaba bien, si estaba mal o ms o
menosahora es como ahora se ve como si esto est fallando aqu y yo creo que
en un mes ms se ver en que se puede fallar.
F: van a implementar un sistema on line

E: si
F: entonces lo que alguien pueda ingresar el otro lo podr ver
inmediatamente
E: as es
F: van a ir avanzando en tecnologa
E: y eso yo creo que va amostrar el reflejo de lo que da a da va pasando con la
constructora, cosa que antes como que echbamos pa delante pero no sabamos
si nos estbamos equivocando por que no haba un control , no s po, me
equivoque en esto pero con esto otro supero lo que me equivoque y seguamos no
msigual se llevaba un control pero se escapaban cosas, por qu comenzamos
a trabajar algo muycon planillas, pero planillas que yo tena una informacin y mi
compaero tena otraahora no ,como que cada da se ha ido transparentando
mstodo po!!!...antes tambin ocurra mucho que el jefe de obra se equivocaba,
se equivocaba y se callaba, ahora no, pucha si hubo este error, yo me equivoque
en esto, cmo me pueden ayudar a mejorarlo, o hagamos la gestin para que sea
ms fluido todo y lo otro que pasaba tambin que yo me fijaba que pasaba
antes, era por ejemploeehh!!! si t te equivocas...t te equivocabas y yo poda
ayudar a solucionarlo a mi me importaba lo mismo y no era mi problemaen
cambio ahora pasa en mi caso con Rodrigo pucha que si podamos ayudar a
terminar algo que estaba taquiado por mucho tiempo o que taquiaba da a da si
esta a nuestro alcance nosotros lo hacemos porque es en beneficio de la
constructora, beneficio que al final nos ayudaba a todos.
F: mira una de las cosas que me destacas es la responsabilidad, el

cumplimiento, calidad en los materiales, van a usar mayor tecnologa,
implementaran un sistema on line, se va transparentando la gestin, van
creando un clima de transparencia y de poner sobre la mesa los temas que
pueden estar poniendo en riesgo el negocio, mirando esto, que es lo que
hemos conversado cul crees que son los desafos para las personas que
trabajan hoy da o que pueden entrar a trabajar en el futuro a esta empresa?
E: mmmdesafostener la..no s yo lo veo as que si tengo una obra yo
sepa que va a terminar con nmeros azules y que no estemos tambaleando podra
decir elporque ya que voy a tener todas estas herramientas, este clima laboral,
tengo pucha, una gama de cosas para que resulte hacer que llegue a buen
trmino..sacar una empresa con nmeros azules claramente si tengo todas las
herramientasy seguir creciendo, cada da seguir abarcando, pucha por que una
buena gestin en una obra se abren las posibilidades quizs en otras comunas, en
otros lugares como ha pasado, por que mira yo me fui cuando estbamos
trabajando slo en nueve obras repartidas en Santa Cruz, Palmilla y Pichilemu, y
de repente nos encontramos trabajando slo en Santa Cruz, pero esto no fue por
103
que la constructora no daba, si no que se dio porque estamos trabajando
directamente con el Estado a veces salen los subsidios a veces a la gente no le
salen los subsidios, pero si haba mucho inters desde Pichilemu que la
constructora volviera y ahora se est trabajando en Chpica, entonces se sabe del
prestigio que tiene la constructora y las personas que trabajan, cuando conocen a
la gente que trabaja te da mayor confianza como para que la constructora siga
haciendo, pero no s si entiendo mucho del tema, pero se proponen los nombres
de las constructoras para los proyectos, y si la constructora es llamada para hacer
estos proyectos igual, aunque no lo hagamos, igual es como un prestigio que se
tiene y es considerada al menos, porque puede hacer una gama que le dicen no
esta no porque no hace bien el trabajo y eso porque eso pasa
F: y sabiendo todo esto qu es lo que hoy da tiene esta empresa, que debe
cuidar mucho a futuro y que no puede perder por mucho que crezca o por
mucho que avance?
E: mira yo creo que hay parte del capital humanoporqueyo creo que dentro de
las cosas que no se deberan perder y que lo est gestionando e impulsando todo
esto hay personas que son valiosas y yo creo que si se pierden no va ser igual,
porque los programas van a existir , los materiales tambin van a estar, pero si
hay cierto capital humano que es bueno, y ese capital humano contagia de buenas
cosas, las personas que podran estar llegando se iran subiendo a este carro, y si
este carro empieza a fallar yo creo que no sera lo mismo.
F: ponle nombre a lo de capital humano, que sera?
E: me refiero a que necesariamente no somos amigos, pero si somos buenos
compaeros de trabajo, y el tema que no hay un egosmo profesional, porque
sucede que de repente hay en empresas donde llega alguien nuevo y no le ayudo
porque me puede quitar el trabajo, ac no, ac es como pucha llega el nuevo y si
viene con ganas de trabajar se sube a nuestro carro para que la empresa siga,
aunque hubo un momento ac hubo una reunin dondedonde hubo varias
reuniones donde no sabamos si la empresa segua o no segua, y hubo un
momento crtico, pero tambin estaban las ganas y haban ciertas personas que
motivaron a que la empresa siguiera y obviamente la empresa no puede fallar
en la innovacin porque si nos quedamos pegados en cuanto a los mismos
programas, los mecanismos, las estrategias, a las gestiones, no nos podemos
quedar pegados por ejemplo en la estrategia 2010 por que para el 2012 no nos va
a servirla tecnologa va avanzando rpido y las mismas normativas te van
echando pa afuera los sistemas constructivos, antes se construa por ejemplo
antes se construa de una manera y ahora no te aceptan si no lleva un estuco
trmico, y no estuco normal, el estuco trmico es ms caro, entonces compramos
un ladrillo fabricado, es ms caro, pero si gastamos ms de uno o menos de uno,
es ms rpido, no nos traba con la normativa y no se hace dos veces, si no lo
hiciramos as habra que demoler y hacerlo todo de nuevo.
F: desde donde t ests en la empresa: Qu servicios les presta el rea

recursos humanos a ustedes?
E: mira antes era super bajo, de verdad bajo, porque con mi compaero Rodrigo
que era el jefe de obra tratbamos de juntar toda la informacin, encontraba que
104
hacamos mucho de eso, te cuento, o sea. Rodrigo haca los tratos, el me los
pasaba a mi y yo vea si se ajustaba a los presupuestos, si estaba pagando algo
de ms, si nos estbamos equivocando en un pago, muchas cosas, la asistencia,
la revisaba Rodrigo, la revisaba yo, anotbamos los bonos, anotbamos los
descuentos, todo, todo, todo, anotbamos as en una tremenda hoja por cuadrilla y
por obra, luego pasbamos todo procesado a la persona de recursos humanos por
ejemplo en cuanto a los salarios, esa persona lo ingresaba, y despus de vuelta
yo tena que revisar todo lo que esta persona haba ingresado, si faltaba, si no
faltaba, si se haban colocado das de ms, si vena descontada ms plata,
tododespus de eso, como yo conoca las cuadrillas trataba de dejar todo
ordenado y le volva a pasar todas las liquidaciones, todo listito para que l las
guardara hasta el da de pago. En cuanto, por ejemplo, a la tramitacin de
licencias lo hacamos directamente nosotros, all no se tocaba nada. En cuanto a
una multa o tramite en la inspeccin del trabajo tambin la veamos nosotros, era
muy poco lo que se vea ac.
F: y hoy da cmo lo hacen?

E: lo que pasa es que siempre nosotros lo pensbamos as, si nosotros podamos
hacerlo y ms rpido, porque si nosotros lo mandbamos para ac capaz que se
perdiera, entoncespucha si tambin est a la mano lo hacemos nosotros, en
cambio a veces llegaban cosas ac y se mandaban de vuelta para que se hicieran
directamente all
F: y hoy da cmo lo hacen?

E: por lo que yo he visto Rodrigo lo enva directamente ac a Carlos, y Carlos se
encarga de gestionarall Rodrigo hace los tramos y se lo manda a Carlos y l ve
esos temas. Ahora mismo problemas con la inspeccin las cartas se las pasan a
Carlos y Carlos tramita. Las licencias tambin est tambin est bien en el tema,
por ejemplo antes haba poco informacin ahora da la impresin que va mejor
F: en temas de formacin o capacitacin cmo lo hacen?

E: mira mucho parti con los trabajadores que planteaban me gustara hacer un
curso de esto o esto otro y lo averigubamos con recursos humanos, pero el tema
quedaba ahpor no se podapero por lo que siento yo ahora..ahh!!!y se hacan
cursos para no perder una plata que hay destinada a eso y se hacan cursos que
se trabaja de encajar a la gente y no necesariamente tenan relacin con el rea
F: pero hoy existe necesidades detectadas para lo que queda del ao o los
aos que vienen?
E: hay algo previo, pero no con tanta anticipacin, lo que pasa es que como van
saliendo proyecto y los proyectos van siendo distintos y que vienen con ciertas
condiciones se van requiriendo ciertas capacitaciones, pero no es como decir hoy
da 2010 tenemos este plan
F: lo otro cuando necesitan seleccionar personal ya sea profesional o

alguien para la obra cmo hacen? cmo es el proceso?
105
E: mmmse pone un aviso, llegan los curriculum, luego seleccionan y se hacen
las entrevistas
F: y quien pone el aviso?
E: la secretaria de gerencia
F: y los curriculum quien los recibe?
E: la misa secretaria de gerencia y ella los va derivando a quien corresponda, si
soy yo quien necesita la persona me los entrega a m y yo los veo y propongo
F: y cuando contratan el perfil de cargo est construido o si es un cargo
nuevo se construye previamente?
E: es de acuerdo a la necesidad, porque de repente se puede tener la misma
profesin por as decir o el mismo oficio pero se ajustan a realidades totalmente
distintasporque pasa si llegan dos constructores y uno ha construido en la zona
y otro en Santiago, el de Santiago viene con otro mundo, entonces tiene que ser
alguien que conozca la realidad de la zona
F: hemos hablado de los servicios que presta recursos humanos Qu

servicios crees t que debiera prestar para facilitarte ms el trabajo?
E: lo que pasa es que recostaba visualizarlo como que me estaban prestando un
servicio, por qu nosotros tratbamos de hacer todo el trabajo para que las cosas
en la empresa funcionaran bien pero no nos dbamos cuenta que no es estaban
prestando un servicio y que eral revs la cosa, y que si ellos nos estaban
prestando un servicio nos cumplieran..al final a mi me cost visualizar que me
prestaban un servicio, pero al final de todo bien porque yo pensaba que a lo mejor
5 mil pesos para uno no altera nada pero para un trabajador puede alterar mucho,
entonces nosotros tratbamos de cometer el menor de errores posibles para que
el trabajador se fuera contento pa la casa, porque esto lo motiva o lo
desmotivaentonces por eso me cuesta visualizar que ellos nos prestan un
servicio pero lo que me gustara que fueran ms fluida por ejemplo el tema de
los salarios, que sea siempre pensando en el trabajador, desde el ltimo eslabn
de la cadena por que quien recibe todo esto es el trabajador, porque en el fondo si
tu mantienes a los trabajadores contentos y motivados, se retroalimentan ellos dan
ms para la empresa, si todo funciona de manera eficiente, el trabajador se
concentra en su quehacer dentro de la empresa
F: Qu opinin tiene t hoy del rea de recursos humanos?

E: veo que hay gente nueva, gente nueva la que esta a cargo del tema de
recursos, a pesar de eso se ha notado el cambio, estn ms informados y con
ms certezaun cambio que ha sido para mejor
F: Cules crees t que van a ser los desafos a futuro que enfrente recursos
humanos en la empresa?
E: en el caso que se tengan mayor cantidad de obras, responder a todo rebuena
manera, sin priorizar una ms que la otra, porque a lo mejor estoy con una mega
obra y tambin con otra ms chica, y que se gestionen a todos por parejo..que
tengan una buena gestinque se les trate a todos por igual, que no exista uno
por sobre otro
106
F: con todo esto que hemos conversadoquisieras agregarme algo que
sientas que quedo y que debiste haberlo dicho
E: no, slo que a grandes rasgos he visto que se ha ido mejorando y que
podemos seguir mejorando mucho msva en la ganas que tengamos todo que
sobresalga la empresa y no individualidadesmmmeso
F: por mi parte agradecerte, todo lo que hemos hablado es muy valioso y

agradezco tu apertura y sinceridadgracias
107
Anexo 4
Entrevistado N 4
F: Hola, buen da...

E: Hola buen da
F:Lo primero que quisiera preguntarte es Cuales son los servicios que el
rea de recursos humanos le est prestando al Holding?
E: Bajo que mbito?.
F: el que t estimes conveniente

E: haber productivamente yo creo que somos mucho ms competitivos en base a
todo lo que somos, productivamente, porque estamos implementando mucha
tecnologa, eso es muy importanteaunque se est implementando hace poco, he
sido parte del proceso, he participado harto, como Andrs y Patricio vienen
llegando, vienen con ideas nuevas, Andrs sobre todo, hemos implementado
bastante tecnologa y siempre he estado de la mano con ellos en todo lo que se va
implementando dira yola tecnologa es lo principalmente nos diferencia de
cualquier otra empresa del mismo rubro.
F: y a qu otro mbito estabas pensando cuando hablamos de

competitividad?
E: lo primero que pens fue en temas de nivel laboral ya que el rea agrcola se
caracteriza por que a las personas les imponen por el mnimo y lo extra no se lo
pagan no ms, as funcionan las empresasy yo creo que por ah va el tema bien
importante en ese aspecto ac se paga lo que corresponde, es un tema de
responsabilidad social
F: En el futuro cmo ves la empresa en el rea agrcola?

E: El rea agrcola yo la veo bien, al menos la empresa se est proyectando hacia
eso, me ha tocado arrancar mucho terreno que era parrn o que eran otro tipo de
cultivos, cachay, ya pensando en 10 aos ms, no repiensa en algo inmediato, yo
la veo bien fra, dando lo ms posiblela empresa aspira a manejar un
productivamente hablando, a un cierto volumen deyo creo que va entrar mucho
el tema de los frutos secos y de manejarlo en volumen, en volumen grande para
poder comercializar de mejor forma, tratar de eliminar los intermediarios ponte t a
nivel de exportador, eliminar esa fase y ser exportador directo y vender nosotros
nuestro producto en el extranjero yo creo que ese es el gran punto al que
apunta la empresa igual esto implica ms tecnologa mira nosotros hemos
implementado tecnologa, en la cosecha de la ciruela tiene una tecnologa
sumamente bsica, son mquinas que en USA u otros pases estn dadas de
108
baja, y en eso mismo es necesario unas mquinas ms modernas, es decir el
mismo sistema pero ms moderno, modernizar el sistema que actualmente
tenemos el tema del secado, ah hay tambin un gran tema hoy se hace casi
todo manual y hay que modernizar ese procesono estamos al cien por ciento en
tecnologa pero vamos avanzando y vamos un paso ms adelante que el resto
F: Tomando en cuenta lo conversado hasta ahora Cules crees t que

sern los desafos que enfrentarn como empresa?
E: Desafos el gran desafo vendra de la parte comercial yo creo, por qu
productivamente los desafos estn y se van cumpliendo, se tiene una gran
superficie plantada y se estn haciendo los manejos adecuados, cachay, estamos
formando una planta para implementar en un futuro prximo una maquina en
eso vamos pensando siempre en el futuro, por eso yo creo que la parte ms dbil
que hay es la comercializacin de ver un comprador directo en el extranjero,
tambin el tema del proceso porque una cosa es secar la ciruela y otra cosa es
empacarla pa exportarla, nosotros sabemos cmo se hace pero nunca hemos
experimentado, no lo tenemos, esto no est implementado, para nosotros yo creo
que ese es el paso a seguir
F: De lo que hoy da tienen como empresa qu es lo que siente t que

deberan cuidar y no se puede hipotecar, que no pueden perder como
empresa a futuro?
E: Yo creo que el tema de todo lo que es normas tributarias, va de la mano con el
trabajador, por qu no solo los jefes obtienen beneficios, sino que tambin los
trabajadores, y que los trabajadores entiendan los procesos que uno quiere, que
ellos se desarrollan tambin con la empresa
F: y en ese escenario que es lo que debiera aportar un rea de recursos de

recursos humanos para que eso se logre?
E: qu debiera aportar?... mira yo dijo que la parte de recursos humanos igual
est bien, porque los trabajadores aqu de una u otra manera le preguntan las
cosas, tienen muchas garantas, los trabajadores llegan a ser regalones y llegan a
jugar mucho con uno con lo que le estn ofreciendo
F: Cundo ustedes usan tecnologa los trabajadores estn a nivel con esa
tecnologa?
E: al principio nopero est el tema de la capacitacin, igual hay trabajadores que
se capacitan ms que otrosel tema aqu es que tenemos gente analfabeta o hay
gente que tiene hasta cuarto bsico, el nivel de gente que llega con cuarto medio
es muy poca, a lo ms llega gente con octavo bsico eso te dificulta de cierta
forma capacitar, yo creo queno s si la parte de recursos humanos podr
intervenir porque la gente es resistente a eso, se bloquean ellos mismos
F: Y Cmo lo haces cuando necesitas gente que maneje la tecnologa que

usan?
E: ah vamos nivelando a los trabajadores de acuerdo al desarrollo de cada
persona. Porque hay trabajadores que solo haban trabajado con la pala en la
109
fruta y que hoy en da se capacitaron en manejo de tractores o uso de
herbicidas
F: Y eso lo detectaron cuando apareci la tecnologa o se planifico con

anticipacin
E: No fue una cuestin que apareci de repente a medida que apreci la
tecnologa, antiguamente eran 6 tractores los que haban y haban 6 choferes, era
gente de edad que tampoco tena ganas de estudiar o no queran manejar un
tractor, incluso alguno de ellos analfabetos, pero hubo gente que estaba
preocupada, que estaba interesada, que les gustaba, es gente que tiene la
vocacin, tienen pasta de maquinistas, pero ese es un grupo, pero nosotros una
vez que comenzamos a comprar ms maquinaria se fue necesitando mayor
cantidad de estos choferes, entonces de repente tenias una temporada en que
tenias que hacer muchas cosas y no dabas abasto con los que tenas, as que por
lo menos este ao se han contratado dos choferes y se han implementado dos
ms hay un tema de herbicidas con motos y tambin se ha capacitado ha gente
muy, que no tenan, que estaban obligados a trabajar en la tierra, hicieron unos
cursos y ahora andan aplicando herbicidas arriba de una moto, haciendo su
aplicacin andan felices en sus motosentonces ha habido como un
descubrimiento de personas, cachay, que uno jams pens que iban a dar
resultado y dieron resultado, y quienes pensbamos que iban a dar resultado no lo
hicieron
F: Y cuando necesitan contratar gente cmo lo hacen? cmo es el

proceso?
E: el caso mo yo me hago cien por ciento responsable de la gente que contrato,
incluso el encargado de maquinaria el tambin busca su gente, por qu l es el
que ms se relaciona con ellosen el caso de las motos que estn prestando cien
por ciento servicios l sabe con qu equipo trabajar y yo no le puedo estar
metiendo gente a l y l no puede estar metindome gente a m, en el caso de los
tractoreros yo he salido a buscarlos por ah o es gente que a llegado solos ac y
se les ha dado la oportunidad y responden bienyo nunca he puesto un aviso,
siempre es a travs de contactos, aqu en el sector hay mucha gente que trabaja
en la temporada, hay gente adulta que han vivido toda la vida ac, gente de
Nancagua que tambin viene y bueno est el pap de Andrs que hay gente
que trabaja por aos ac, y tenemos de esos algunos que llevan ms de 30 aos,
el ms joven lleva trabajando como 15 aos, son trabajadores de planta
F: Pensando en estas cosas que me planteas Qu servicio le pediras a un

rea de recursos humanos para que te facilitara tu trabajo?
E: .no s, no s que ms faltarapor qu las cosas las vamos sacado sobre la
marcha, desafo que hay lo cumplo y como sea, si falta algo me las rebuscopero
no s que pudiera aportar recursos humanos, no sabra decirte algo tan
especfico
110
F: Lo ltimo hoy la empresa tiene e implementa ms tecnologa, quiere
crecer, quiere exportar, queremos avanzar y crecer las personas que
lleguen en ese futuro Qu caractersticas debieran tener para estar
alienados con los trabajadores que t tienes?
N: Mira que sean personas que quieran trabajar, que tengas ganas de aprender,
ganas de generar y participar de proyectos, porque tenemos gente mayor de 50
aos que le han puesto empeo y se han superado, y tambin gente que es joven
y que siguen marcando el paso, gente de 30 aos que podran estar manejando
un tractor o metindose en otro tipo de cosas como riegos, riegos tecnificados,
pero no tienen el incentivo yo creo que una cosa importante es que la persona
tenga ganas de aprender y ganas de formar parte de la empresa, ms que nada
eso, que entienda a la empresa y que quiera la empresa.
F: bien quisiera agradecerte la conversacin, todo lo que me han dicho ha

sido un aporte para el trabajo que se quiere realizar.gracias!!
111
Anexo 5
Entrevistado N 5
F: Hola, buen da...

E: Hola buen da

empresa?
E: yo creo que la puntualidad en la entrega de las casasesoes la virtud de
hacer lo correcto, como corresponde, si hace una mezcla u otra se hace como
corresponde sin ms ni menoscon los plazos que corresponden, las normas
establecidas todo esto se vio con el terremoto, fuimos de las constructoras que
sus casas no se cayeron, ninguna, ni las de antes ni las que tenamos paradas,
incluso algunas que tenamos paradas en sitios baldos y tampocohay un tema
de calidad por lo mismo porque se hace como corresponde, en general nosotros lo
que trasciende a Patricio que es como el dueo de la constructora est haciendo
que trabajemos en grupo, y se supone que un grupo tiene que trabajar bien, y un
grupo es igual que un saco de papas, si se pudre una hay que sacarla o eso se
puede arreglar si se habla antes en la pega y se arregla
F: Y esos grupos lo arman para trabajar en una obra en particular?

E: es por proyecto, como decirle.es que hay distintas obras de acuerdo a las
distintas construccionesy cada vez, cada ao van cambiando los metros
cuadrados, va creciendo la calidad de la madera, que no es mala, pero se
reemplaza por tecnologa que es Metalcom, y se va capacitando a la genteac
en la constructora se capacita a la persona primero y despus se van a trabajar,
esto es para que haga las cosas bien, as aprende la tecnologa previamente
F: Y estos grupos se autorregulan?

E: es que es un grupo bien hecho, y se va revisando todas las semanas y se nota
altiro cuando hay una falencia de algotodos los lunes hay reunin, ah se
plantea pasa esto, estamos bajo en esto, y se va viendo el por qu pas, porque
capaz que la persona est bien, pero ha pasado otra cosa quecomo un
proveedor que se atras, y afecta al progreso de la obra y todas las cosas
entonces todos los lunes se coordina lo que se tiene que hacer en la semana y se
evalan los avances de la semana anteriorincluso para m, yo estoy metido en
todo porque tengo que ver los materiales y todas esas cosas, y para mi es bueno
para que no tengamos tanto trabajo y hacer las cosas bien, porque ah tenemos
un predio y ah entran materiales, entran personas, de todo, pero a la vez se
112
cumple la misma funcin, lo bueno es que la empresa cumple tanto hacia fuera
como hacia adentropor eso la gente cumple y hace las cosas bienyo llevo
trabajando 2 aos en esta empresaeso
F: Oye y tomando en cuenta este tiempo que llevas trabajando en la

empresa cul crees que son los desafos que va enfrentar la empresa en el
futuro?
E: con Don Patricio lo hemos conversadoyo creo que los desafos que tiene la
empresa es hacer casas ms grandes, en mejores sitios, pero tenemos que ir
paso a paso, porque uno no se puede llegar y tirar a las cosas, pero hay que
hacerloya nos tiramos con una construccin para la JUNJI y ya pasamos y lo
hicimos bien, as que si sale otra hay que hacerlo, y hacerlo bien no msya
dimos un paso y cumplimos el objetivo
F: y sabiendo todo esto qu es lo que hoy da tiene esta empresa, que debe
cuidar mucho a futuro y que no puede perder por mucho que crezca y se
consolide?
E: mmm yo dira la constancia que tienen para tomar las obras..porque en
otras empresas pasa que la gente est un mes, o menos una, dos o tres semanas
sin trabajar y eso es lo que tiene esta empresa de que no, ellos se las rebuscan
para que la gente siga trabajando con continuidad, y eso ayuda a la gente para
que no tengan un corte en su trabajo, y no anden as con saltos, aqu la gente no
tienen vacos laborales, terminan una obra y se van cambiando de una obra a otra
.
F: Y a Nivel de relaciones con los trabajadores que no debiera perder?
E: mmm. La rectitud y lo derecho para sus cosas, si las cosas son as, son
aspor lo menos el tiempo que yo he estado no se nos miente, yo creo que eso
de la honestidad es bueno porque en eso si estuviramos mintiendo y viene una
fiscalizacin aunque pudiese estar mintiendo quien est fiscalizando, que puede
ser amigo de ste, ac no se ven las cosas por ser amigo de ste o que se
yolas cosas hay que hacerlas bien y pararlas, el trabajo es trabajo, y si hay que
llamarle la atencin a una persona hay que llamar la atencin no ms porque aqu
estamos en el trabajo, y esa persona lo bueno es que tampoco a unocuando se
hacen estas reuniones, esas cosas se conversan, porque no voy a estar retndolo
como un nio chico o con un palo pegndole, no, conversando se le llama la
atencin y tampoco se enoja estas mismas cosas que ocurren en la semana se
conversan, se hablan
F: desde donde tu ests en la empresa: Qu servicios crees t que le falta

prestar al rea de recursos humanos?
E: lo que yo creo que tendran pendiente.hay cosas que son pendiente de
realizarputa aqu te dicen ya si cumplimos tal cosa te van a pagar un bono y lo
dan!!, lo dan todopero no en el plazo comprometido, pero igual no es ningn
problema, pero que nos cumpliera en el plazo comprometido, no importa si es ms
tiempo, pero que exista esa claridad y se cumpla y tambin a veces los bonos
hay gente que son ms nuevos que se les paga antes que a los que llevan aos y
113
son ms antiguos, y debera valorarse la antigedad de la persona que siempre ha
estado con ellos, y sera un reconocimiento a la antigedad, pueden ser detalles
chicos, pero te ayudan a sentirte mejor en el trabajo, ha andar con mejor nimo,
por que cuando no se hace uno puede andar idiota, anda enojadocosas as,
esto lo digo para mejorar. adems creo que le falta la rapidez de reaccin frente
a los accidentes laborales, por que cuando han sucedido a veces nos hemos
encontrado sin movilizacin, o materiales para prestar primeros auxiliosporque a
veces un trabajador te dice que le duele mucho la cabeza y si tuviramos unas
pastillas, una aspirina o dipirona por ltimo, evitas que esa persona se vaya para
la casa por un simple dolor de cabeza, y capaz que con la aspirina o dipirona se
le quite el dolor de cabeza y se quede trabajando porque imagnese que fuera
otra cosa y si tenemos los implementos adecuados uno va viendo que leva
pasando a la persona, un toma presin por ejemplo, o le pasa algo ms grave,
entonces igual eso ayuda a la misma empresa y le da ms tranquilidad a la
gente yo creo que esto ayudara porque hay jornales y grupos de contratistas,
ellos estaran ms tranquilos..
F: existe algo que quisieras mencionarme y que se haya quedado en el

tintero y crees que me lo debieras decir?
E: nocreo que lo hemos conversado todo, y he planteado bien mis ideas

114
Anexo 6
Entrevistado N 6
F: Hola, buen da...

E: Hola buen da

empresa?
E: mira actualmente yo creo que , bueno yo soy joven, llevo cuatro aos ac, y
hay dos cosas que se estn implementando harto todo el tema profesionalismo, la
gente se ha capacitado muchsimo en el ltimo tiempo, tenemos alrededor de casi
dos capacitaciones mensuales una cosa as por trabajador, lo que hemos buscado
es que la gente se capacite y se profesionalice en su trabajo, estamos a la
vanguardia entre comillas en el tema de las certificaciones que nos ha costado
harto por la mentalidad de la gente, pero en realidad ese es un poco el objetivo
que estamos buscando, estamos con un proyecto nuevo en el sistema productivo
y esperamos que ese objetivo se comience a cumplir de aqu a 5 aos mspero
yo creo que profesionalismo es un tema que estamos avanzando y que nos esta ,
diferenciando frente a la competencia y responsabilidad tambin, yo creo que son
dos cosasque vamos siempre con la verdad adelante
F: Segn me has dicho, se hacen capacitaciones constantes eso a que se

debe?
E: Mira que es lo que pasa hay dos cosas el mercado laboral nos exige en temas
agrcolas como en distintas empresa de alimentos hay temas de certificaciones
internacionales, esa es la verdad, tienen que ver Golbland, eurocard,
yusagad, eeeahora hay una fasecolteico tambin que tenemos que de alguna
manera ir metindonos, actualmente yo estoy trabajando en todos los proyectos
nuevos enfocados en huellas de agua, estamos viendo tambin las huellas del
carbono, es algo bien entretenido pero es desafiante, esa es la verdad y cien por
ciento con lo que es la legalidad de las preguntas y las respuestas, porque en
realidad la gente en el campo es poco preparada y esos certificados se compran
en realidad, y la mentalidad de nosotros no es as, si sacamos 90 puntos, son 90,
y el prximo ao sern 91, 92, 93 y as ao a ao hemos ido aumentado, esa es la
verdad, siempre avanzando, aunque uno no siempre llega al cien por ciento por lo
menos hoy estamos ms estrechos esa es la gran ventaja
F: y dentro de esto cmo tu vez a la agrcola en el futuro o el modelo de

empresa que quisieran ser?
115
E: mira, bueno de partida hay una palabra que como se ehh, todas las
certificaciones te la mencionan, que al final es un costo, y es que el negocio tiene
que ser sustentable, lo que yo creo que para cualquier negocio de parta es lo
principal , porque si no es sustentable entre comillas cualquier negocio a nadie le
conviene, uno no le puede ofrecer nada a la gente como sueldo por ejemplo, o no
le pod ofrecer nada, el negocio tiene que ser sustentable, y para que el negocio
sea sustentable hay que ser eficiente, y esto no lo veo por un tema de costo, si no
que la poca eficiencia de la gente entre comillas, o sea, yo creo que una persona
clave y que es eficiente hay que pagarle ms claramente, pero hay mucho tiempo
muerto, hay mucho de ineficiencia, me entend, yo creo que por ah va el asunto
nosotros vemos eso ms que todo, un negocio que es sustentable siendo unos
buenos productores del material, de materia prima de nosotros, a los que nos
dediquemos, actualmente estamos en lo de la fruta deshidratada y estamos en un
tema de nogales, un proyecto nuevo tambin y enfocado en esomira yo creo
que cuando uno trabaja en un proyecto, o comienza un proyecto o lo que uno
quiere entre comillas aspira a ser el mejor no ms, hay que buscar de alguna
manera ser el mejor, la relacin en la fruta es tratar de producir la mayor
cantidad con la mayor calidad posible ese es el concepto
F: mira una de las cosas que me destacas es el ser sustentable y que la

cantidad con calidad es lo que ms importa dentro de la fruta cul crees
que son los desafos para la agrcola en el futuro a esta empresa?
E: guuu!!!... mira yo veo que tanto la agrcola como tambin la, o sea, veo en el
concepto de tecnologa es tener gente capacitada para esa tecnologa, yo veo que
son dos cosas queyo puedo tener mucha tecnologa pero tiene que haber gente
que sepa leer esa tecnologa, manipular esa tecnologa y darle uso a esa
tecnologa, esa es la verdad.
F: y sabiendo todo esto qu es lo que hoy da tiene la agrcola, que debe

cuidar mucho a futuro y que no puede perder por mucho que crezca o por
mucho que avance en tecnologa?
E: mira yo creo que de hecho es una empresa que de parta lleva 40 aos, que
fund mi padre, es una empresa que no puede perder la identidad, o sea la
identidad entre comillas, hay un tema social de por medio, ac incluso no es una
relacin empleador - empleado me entend, o sea, nunca ha sido distante, yo creo
que nunca lo debe ser, tanto hace 40 aos como actualmente tiene que ser algo
ligado , me entend, la empresa crece sus empleados crecen, si ellos crecen es un
smbolo recproco, yo creo que eso es sumamente importante, al final si nosotros
crecemos claramente podemos ofrecer ms oportunidades por que la gente lo liga
todo con dinero, pero tambin, o sea, pero es lo que est pasando, es el mundo
en que estamos viviendo, compre ya!!,compre ya!!!, pero tambin ellos tienen
hijos, tienen nietos, que claramente es un tema social de por medio no solamente
es ac, si no quees un tema mundial, me entend, pero si t me decs que no
debemos perder es ese tema social, de identidad que marca la empresa y ser
transparente, que es lo principal de todo, ser transparente y decir las cosas como
son no ms, si nos va mal, nos va mal no mas po!!!, y esa es la verdad no ms, el
tema de ocultar yo creo que no es bueno
116
F: Y pensando en estos desafos y lo que quieren ser como empresa a futuro
qu le pediras a un rea de recursos humanos para poder facilitarles el
logro de aquello?
E: yo personalmente veo a la empresa constructora ms fcil y la empresa
agrcola un poco ms difcil, porque te lo digo porque resulta que el trabajador de
planta que nosotros tenemos debe tener 20 22 aos trabajando con nosotros,
entonces, claramente que es lo que pasa con eso, o sea, tiene muchas lecturas,
me entend, y esa gente se acostumbro un poco a lo que te deca en la pregunta
anterior, est acostumbrada a temas personales, o a temas entre comillas a
hablarlo con uno, no con la persona encargada, yo creo que de hecho, yo creo
que hay un tema de organizacin remuneracin, contratos, eso est ms ligado,
pero recursos humanos con una preocupacin, ellos no sienten que lo puedan
hablar con un tercero, yo lo veo as y yo se que de echo ellos ac con recursos
humanos, ya sea Carlos o la secretaria hacen algo tambin con ellos, pero ellos lo
sienten como un deber de esas personas, pero eso va ligado a un tema de
longevidad que tienen, la relacin con mi padre 20 25 aos, entonces eso es lo
que es un poco el asunto
F: y hoy da Qu servicios les presta el rea recursos humanos a la

agrcola?
E: mira yo creo que en gran medida estn al asecho en beneficios y hacrselos
saber caja de compensacin, temas de la afp, informaciones, charlas, salud esto
lo otro, se ha hecho mucha informacin respecto a eso, y recursos humanos hay
tambin un tema de capacitaciones, todo eso la verdadno no, la verdad no es
que no se ha desarrollado, pero mira la verdad falta ms, pero hay que buscar que
es lo que le falta, yo creo que ese es el tema, como un dpto. de recursos humanos
puede aportar y creo pero general se les trata de prestar la mayor colaboracin a
ellos, pero a ellos los miran como un tercero
F: y si hoy da estuvieran todas las condiciones para implementar lo que

fuese necesario, qu le pediras al rea de recursos huamanos?, como eso
que le falta
E: sabs es que yo en eso que le faltase, tiene que, es que no se puede hacer
mucho ms po!!!..es como bien difcil lo que te puedo explicar pero lo que uno
tiene a la mano se hace, mira eso es la verdad y cualquier cosa yo creo que hay
un tema ms de estructuracin y ver no tanto acorto plazo como tema mensual,
creo que los planes tienen que ser anuales, de aqu a 4 o 5 aos, y uno debiera
realizar revisiones mensuales, eso es la verdad, se vive muy al da a da, y de
repente de aqu a dos meses ms o tres meses ms, yo creo que el rea se
debera consolidar
F: y cuando tu me hablabas de tecnologa eso de un ao a otro se puede

planificar?
E: ah tenis que hablar con el Pato, porque yo tengo todo en mi mente de la
tecnologa a usar pero necesito plata jajajaajajajapero mira que es lo que
pasa escomo el tema del computador, actualmente la tecnologa es tan rpida que
lo que yo pienso que hoy me va a servir y que es la raja, este otro mes cuando vas
117
a comprar tpico que vas a hacer un barrido y puedes encontrar un producto
mucho mejor y de mucho ms bajo costoantes los notebook constaban 2
millones de pesos y ahora por 400 lucas encontray uno nuevo y bueno, entonces
es difcil entre comillas aventurar un poco yo te puedo decir que es lo que me
gustara pero uno apagara un incendio con eso, los problemas uno los trata de
solucionar o la exactitud lograr con tecnologa sab el asunto es que en
tecnologa nosotros somos muy vanguardista entonces es difcil mirar pal lado o
ver que hacen al lado, eso es un temaso, o sea me entend, en realidad somos
vanguardistas en ese sentido, prcticamente yo uso tecnologa o busco en
Internet, no tengo la del copin, generalmente la gente nos va a copiar a
nosotros en temas de tecnologa generalmente no est abocado a masas, si no
que nivel individual, y eso de integracin de tecnologas en las empresas es un
tema que genera cesanta, en una regin que tiene el 8% , y uno lo que hace es
claro tener menos personas pero bien remuneradas , porque el desarrollo de
tecnologas entre comillas lleva el reducir el nmero de personas
F: Tomando en cuenta todo lo que hemos conversado Cules crees t que

van a ser los desafos a futuro que enfrente un rea recursos humanos en
este holding?
E: pa mi es un plano tan dinmico que de aqu a unos aos pueden pasar tantas
cosasyo creo que recursos humanos tendra que estar ligado casi al da a da,
ms que en las certificaciones o en la empresa, yo creo que en el da a da que
nos vaya pidiendo el mercado, yo creo que lo veo as, el ser vanguardsta con
respecto a eso, o sea, que es lo que va pasando en el mercado e introducirlo de
inmediato en la empresa, y generalmente esos temas no fciles de introducir por
el nivel educacional con el que uno trabaja, son procesos lentos, pero yo lo veo
as, es un desafo el que pueda integrar lo que el mercado va exigiendo
F: y hoy da cual es la visin que t tienes de recursos humanos?

E: yo veo que todava no es un rea consolidada, es un rea en proceso de
desarrollo, la cual no funciona mal, encuentro que funciona bien a lo que
actualmente se est haciendo, yo lo veo as.

118
Anexo 7
Entrevistado N 7
F: Hola, buen da... Cuntos aos lleva trabajando en la empresa?

E: Hola buen da yo me incorpor a la empresa de planta por all en el ao
1987, aunque ya llevaba ms de 10 aos trabajando as no ms con ellosy hay
gente que lleva mucho ms aos en la empresa

empresa?
E: personalmente el grupo humano que est trabajando all, yo creo que es
importante, por qu si uno se va a otra empresa uno va a llegar como pajarito
nuevo y no va a tener el contacto habitual que uno tienen ac con los compaeros
de trabajo que uno conoce por aos, eso por una parte, y la otra parte que yo creo
que tambin es importante es la preocupacin de la empresa por los trabajadores,
en eso mismo, ahora ltimo estamos haciendo unas charlas sobre prevencin de
riesgos, siempre se han preocupado de la prevencin de riesgos, pero ahora se le
ha dado ms nfasis, estas dos cosas yo lo valoro bastante de parte de la
empresa que es la preocupacin por el trabajador...en esta empresa, como
sindicato puedo hablar, en esta empresa tenemos beneficios, porque en la zona
son muy pocos los sindicatos que existen, y como sindicato tenemos beneficios
que otras empresas no lo tienen y eso tambin creo que es importante y eso hace
a la empresa ms competitiva frente a otras empresaspor qu ah cambia la
motivacin que pueda tener el trabajador y si se trata del aspecto econmico eso
suele ser importante
F: Tomando en cuenta lo que me ha mencionado Cul cree usted que sern

los desafos que enfrentar a futuro la agrcola?
E: hay una parte que Don Andrs le ha dado bastante nfasis que es la nivelacin
de estudios, hay personas que va a ser difcil subirlas a este, como se dice, a este
desafo, por qu como l nos dice los tiempos van cambiando y como estbamos
hablando hace un momento todo se basa en tecnologas, hay personas que no se
atreven a involucrarse en ese asunto, por qu hace poco nos hicieron una
entrevista y nos preguntaron parecido a lo que dice usted y nos preguntaban como
veamos a la empresa de aqu a cinco aos ms, claro, entonces por ese lado
nosotros lo vemos un poco difcil por la tecnologa, el hecho de no querer
prepararse, no querer capacitarse mucho, hay hartas personas que no tienen la
enseanza media cumplida, incluso personas que no saben ni leer ni escribir, por
eso yo creo que a esas personas el desafo hacia delante es difcil, creo yo, por
119
que tienen resistencia la estudio, y esto se viene de aqu a cinco aos ms, existe
resistencia, no se si Don Andrs le ha comentado estos temas, hay personas
reacias pero son dos personas que son ms de edad ya, por qu el ms joven que
est de planta tiene sobre 40 aos, yo mismo tengo 53 aos, as como hay
personas que estn ah con 70 aos, ya estn jubilados y siguen trabajando, pero
todos estamos en promedio sobre 50 aos, entonces eso tambin es una
desventaja, no es cierto, por qu a la misma gente adulta como que ya no le
interesa, dicen estoy en los ltimos aos de trabajo, entonces no tienen esas
perspectivas de ver tanto futuro
F: Y mirando lo que hoy da tienen Qu cree usted que no debiera perder la

empresa agrcola aunque en el futuro fuera mucho ms tecnolgica?
E: la parte humana, la parte humana, creo yo por qu Don Andrs aunque tiene
su carcter de repente, siempre est preocupado por el trabajador, tiene una parte
humana, yo creo que no se debe perder por que es parte de la convivencia diaria,
porque de repente uno ve en otros lados eeecomo le dijera yo, la poca equidad
que tienen los dueos del predio con los trabajadores, no les respetan su horario
de trabajo, en cambio ac siempre hay preocupacin, particularmente a mi me han
ayudado bastante en los estudios de mis hijos, yo siempre le he dicho a Don
Andrs que soy un agradecido de la empresa, y esto viene de antes, del pap de
Don Andrs, l lo ha mantenidonosotros tenemos sindicato del ao 1991 y a mi
me toco negociar las primeras veces con l y Don Mario le haca siempre hincapi
a la educacin, la salud y la vivienda, esas tres cosas eran fundamentales para l
que los trabajadores las pudieran obtener, que cada uno tuviera su vivienda, que
se preocuparan por la ecuacin de sus hijos, y la otra es que tuviramos buena
cobertura en salud, as que manteniendo esas cosas yo creo que la empresa no
importara si la tecnologa se superar mucho ms todava, pero para mi esas
cosas son importantes
F: Oye y Qu crees que un rea de recursos humanos podra aportar para

hacer frente a esta situacin?
E: yo creo que sera bueno juntarlo con la parte psicolgica, porque es importante
ese aspecto dentro del problema, por qu como hay personas mayores como que
ellos no tienen ms expectativas de vida, por qu ellos piensan que en un ao o
dos ya van a estar jubilados de la empresay los ms jvenes yo creo que la
parte psicolgica es importante, para poder abordarlo desde esa perspectiva
aunque personalmente yo no soy muy ambicioso, por qu personalmente yo ya
estoy pasando la parte ms difcil en cuanto a mi hijos, por ejemplo el mayor mo
ya se est titulando y me queda el menor que est en tercer ao de universidad,
claro, entonces por lo econmico no tengo perspectivas porque lo que
conversamos en cuanto a capacitacin eso se est dando, y eso ayuda bastante a
la persona el que se est capacitando, no s que puede ser
F: Y como trabajador Qu opinas del trabajo que se hace desde el rea de

recursos humanos?
E: no s, no entiendo eso de recursos humanospero nosotros estamos all
en un predio y ah con quien siempre conversamos en con la Sra. Janet, ella es la
120
secretaria, ella est preocupada de avisar los beneficios, ella siempre est
preocupada por ejemplo de los bonos mdicos, otros bonos o beneficios, ella est
preocupada de esos asuntos, y mire por ejemplo si hay un error en la colilla de
pago uno igual firma la colilla, pero eso no quiere decir a reclamar si hay una
diferencia, eso igual uno tiene derecho a conversarlo, y esa parte yo la encuentro
positiva, porque yo no s si en otros lados habiendo firmado la colilla pago se da
por pagado y i despus uno se da cuenta de un error son no ms, ac existe la
posibilidad de ver los detalles y si encuentra uno se soluciona, y eso se ve con la
Sra. Janet, ella ve todos los detalles y luego hace las solicitudeslos temas de
becas, u otros como cuando se le va a vencer a uno una carga familiar la Sra.
Janet est preocupada por eso y publica una lista con tales personas tienen que
renovar su carga familiar y pide que les hagan llegar los certificados para poder
llevarlos a la caja de compensacin, es aparte tambin es importante y ella
siempre est preocupada
.
F: Y usted hara algn cambio a la gestin que me ha mencionado del rea
de recursos humanos?
E: No a mi me acomodaincluso una vez tuvimos problemas con la colilla de
pago, con el formato de ella y nos juntamos varias veces, a mi me toco dos veces
participar, incluso con Don Patricio, por que costaba que se entendiera la colilla en
su desglose, hasta que se hizo una colilla de pago que todos entendiramos y la
gente est bastante conforme, se lleg a buenos resultados y se entiende igual
en este momento trato de recordarme de algo y no lo hagojajajajaja

121
Anexo 8
Entrevistado N 8
F: Hola, buen da...

E: Hola buen da
F:Lo primero que quisiera preguntarte es que me digas en tus palabras

empresa?
E: mira, primero yo creo que son las capacidades de las personas que estn
integrando este desafo en las empresas que componen este holding, ya, una de
las cosas que hemos hecho en este proceso de 3 aos que comenzamos ya, fue
invertir en personas, hemos tenido que renovar.. no ha sido un proceso fcil, en
cuanto a que aparte del criterio afinidad hay que tomar el criterio de competencias
para desarrollar los cargos, aqu en esto Nancagua es chico, hay historia, hay
conocimiento, un montn de cosas, pero tambin no podemos transar nuestro
rubro, se han dado todas las oportunidades, entonces hemos hecho, primero
detectamos nuestras brechas y comenzamos a trabajar esas brechas y cuando se
han detectado necesidades de capacitacin se han desarrollado y la capacitacin
se seguir desarrollando para disminuir las brechas, y cuando ha surgido la
necesidad de contratar a alguien para cubrir un puesto, satisfacer un puesto lo
hemos realizado con procesos de seleccin bien rigurosos, con cada contratacin
nos la tomamos bastante en serio , entonces se ha formado un grupo humano en
la direccin de la empresa en ciertas reas que es bien competente, que estn,
que se sienten bien comprometidos con el desafo, y a partir de ello se ha ido
formando una cultura en este equipo como de compromiso con el desafo, de
aportar y los que no estn en eso como que han durado poco, porque no han
enganchado con la dinmica del grupo, as que yo te dira eso primero, no
solamente por el cartn que puedan o tengan en un momento de ingresar, sino
que tambin como ha sido su actitud ac, yaentonces eso conlleva a una
gestin ms profesional que marca la diferencia, que la hace distinta a nivel local,
a nivel regional me ha dado sorpresa comentarios que te hacen externos que en
muchos aspectos no hay nada que envidiar a otras empresas digamos, o por
experiencia laborales que uno mismo ha tenido, Santiago!!!, obvio que hay
mbitos en los que tenemos que avanzar, pero se han ido consolidando bases que
nos permiten ser buenos, se conjuga eso los desafos tienen un propsito y son
importantes, no son menores entonces estamos trabajando en funcin de eso
122
F: Y cul es tu impresin de los clientes que hoy da tienen por qu los
eligen a ustedes?
E: el tema de los clientes no es tan dinmico en nuestra rea de negocio, en la
constructora nuestros clientes son EGIS, municipalidades, comits, son
relaciones a largo plazo y no algo que uno salga a buscar a cada momento, el
caso del rea vivienda, ms all de la constructora, yo creo que es la calidad del
producto y el compromiso con que desarrollamos nuestros trabajados, con que
llegamos a puerto, se terminan, se terminan bien, y tenemos el desafo de hacer
construcciones de viviendas de calidad y no cumplir por construir.
La parte agrcola los clientes son exportadoras, soneee uno sale a buscar
clientes ms que el cliente llega a uno, ah uno tiene precios pero dependen del
que te ponga la exportadora, entonces no es un mercado perfecto como uno
conoce con oferta y demanda, pero bueno pasa ah la relacin profesional que en
s desarrollamos relaciones de largo plazo en todos los mbitos y tal vez como la
bsqueda propiamente tal, es la mantencin, por que se desarrollan relaciones
con los clientes y ah yo te digo por qu hay un trabajo serio, profesional y
enganchamos muy bien con la gente que trabaja as tambin, no nos gusta
trabajar de forma desordenada, si no que la verdad es que somos medios mateos
para trabajar, nos gusta tener mtodos, planificacin, cumplir metas , no vamos a
la deriva un poco de lo que te genera el da, y eso yo creo que cuando ests con
una contraparte con similares caractersticas se logran estas relaciones a largo
plazo
F: y tomando en cuenta esta competencias que tu ves en el Holding: la

calidad humana, la competencia profesional, calidad en lo que hacen
E: es la actitud de aprendizaje, estamos todos aprendiendo, no hemos parado de
aprender, hay ganas de aprender!!! eso genera un barniz bastante generalizado,
tambin asociado a que tenemos un perfil tal vez joven en cuanto a la direccin,
son jvenes que tienen capacidades pero tambin tienen inquietudes de hacer
cosas y proponen, y se evala, se investiga, eso es bien entendido
F: Mira tomando en cuenta lo que mencione recin y esto ltimo que me

acabas de mencionar t Cul es el desafo o los desafos a futuro que va ha
enfrentar la empresa?
E: primero queremos consolidar esta empresa desde provincia, porque estamos
en una localidad que es Nancagua, que para muchos ni siquiera existe en el
mapa, la gran mayora de la personas la confunde con Rancagua y no Nancagua,
jajajaja consolidardemostrar que si se puede y generar valor desde
Nancagua, no solo en Nancagua sino que desde Nancagua y lo hacemos hoy da,
la mayor de nuestras cosas la hacemos fuera de la comuna pero desde aqu
estamos aportando valor, creando valor desde Nancagua y en ese sentido creo
que es infinito las reas de desarrollo, consolidar las reas de trabajo en las
cuales estamos en todo lo que es vivienda nos encantara, nos encantara
derribar mitos sobre la vivienda social, subir los estndares de los proyectos de
vivienda social, y yo creo que estamos dando soluciones distintas a hace un par
de aos atrs, yo creo que con buenas soluciones desde la gnesis del proyecto
123
hasta la conclusin, yo creo se pueden desarrollar proyectos muy
interesantes!!!...entonces eso nos motiva, ese desafo nos motiva, y cada uno de
los estamentos de como se debe hacer un buen diseo de la casa, que se
eficiente, que sea ptimo, que les pueda dar proyeccin a las familias en sus
viviendas sociales, despus de eso hacer un buen proceso de construccin, que
tambin sea eficiente, de buena calidad, cosa que podamos colocar buenos
materiales, entregar un buen resultado a los beneficiarios digamos, eso sera por
el lado de la vivienda y por el lado de agrcola seguir complementando esto,
tecnologizando, adecundolo a los tiempos, nosotros ya estamos pensando el
rea agrcola con un futuro a 15 20 aos, por qu as se funciona en la agrcola,
cada nueva plantacin son 20, 21 hasta 30 aos, entonces ese es nuestro
horizonte y no solamente las plantaciones si no que tambin como bajas los
temas a recursos humanos, si ya es difcil ahora, imagnate cmo va a ser en 15,
10 20 aos ms, entonces estamos preparndonos pa eso, da a da estamos
preparndonos para eso y para ello queremos tener una gestin modelos, una
gestin ajustada a los tiempos, no queremos que nos pille la mquina, tenemos
que prepararnos
F: Y cules mediras t que seran los 3 principales desafos que van a

enfrentar como empresa a futuro?
E: primero tener el recurso humano idneo, no miremos tan a largo plazo,
producto de la emergencia, el terremoto tenemos que preparar nuestra capacidad
en el rea vivienda multiplicarla por tres de lo que tenemos ahora, y para eso hay
que armar equipos digamos, y que todos hagan su trabajo, en ese sentido hay que
tener una mejor captacin, en ese sentido no hay mucho universo de personas, y
en general los profesionales que emergen desde ac terminan ejerciendo afuera
por que dan por hecho que aqu no hay fuente laborales acorde a sus
caractersticas y proyecciones, entonces el primer desafo es formar equipo que
asuman el desafo, que enganchen con el proyecto, que quieran tomar este
desafo y generar valor, porque es una apuesta, esto no es un proyecto
consolidado, ni mucho menos, es un proyecto en plena fase de desarrollo, lo otro
como segundo punto, teniendo ya el recurso humano, es armar organizacin,
estructura, eee planificacin, gestin, seguimiento, no es slo llegar y motivar,
hay que darle un movimientohay que darle un mtodo y te dira un tercer
puntoeeeyo creo que un tercer punto pasa por el financiamiento, hay hartos
proyectos en las dos reas que estamos metidos que requieren un financiamiento
no menor, entonces hay que salir a buscarlo, pa crecer en la agrcola, pa
exportar, la inmobiliaria, el tema de las viviendas es un tema, es un desafo, salir a
encantar o generar el financiamiento y gestionar ese tema yo creo eso teniendo
las personas, la organizacin y el financiamiento, el resto es entre comillas hacer
ms de lo que sabemos hacer o de lo que estamos acostumbrado a hacer
F: Los desafos a futuro veamos personas, financiamiento y estructura,

qu es lo que hoy da tienen como holding y que no debieran perderpor
ningun motivo al cumplir esos desafos futuro?
E: es ese encanto de trabajar y generar valor desde provincia, eso es lo que nos
mueve, oportunidades y trabajar afuera en mejores condiciones, hacemos esto
124
porque nos gusta, ac hay un encanto que genera valor, compatibilizar la vida
profesional con la vida de provincia, hoy en da con la tecnologa las distancias se
han acortado mucho, entonces no afecta vez, tal vez si el tema de Nancagua hay
que tener ms cuidado porque tiene mercados ms ,pero bueno habr que salir
no nos acotamos al mercado de Nancagua si no que el mercado es desde
Nancagua hasta donde lleguemos y lo estn haciendo mucho emprendedor en
Nancagua se ha dado el fenmeno mucho servicio elctrico, vidrieras, que desde
aqu se hace instalacin hasta en Santiago un fenmeno bien
interesanteantes Santiago era un mercado difcil de entrar a salvo que
estuvieras en Santiago mismo pero ahora te das cuenta de que no, que hay
espacioentonces yo creo que ese encanto y ese desafo de generar lago en
provincia es una de las cosas que ms me motiva, es generar espacios laborales
para personas que son de aqu, que pertenecen aqu, respeto a todos los que
quieren trabajar afuera y recorrer el mundo si quieren, pero porque no quienes
quieran trabajar ac, permanecer en su tierra y mantener sus races lo puedan
hacer, en muchos casos ac no hay opcin, es salir o salir, entonces eso yo lo
encuentro super interesante y bonito, la materia sabia que se cree aqu, produzca
aqu, se quede aqu, producir no en el sentido mercantil, sino que aporte al
crecimiento y desarrollo
F: Y que crees t que un rea de recursos humanos debiera aportar en

todas esta reas de las que hemos hablado?
E: de los tres desafos que te nombre, dos estn relacionados muy fuerte con
recursos humanos, es un rea fundamental, fortalecimiento organizacional, porque
van haber ingreso de nuevas personas, y esas personas deben ser idneas con el
perfil del cargo, con la cultura de la empresa, y por otra parte hay que ponerle
gestin, estructura y organizacin a este grupo humano que se junta por un
desafo, ah tiene mucho que aportar, en lo que es transmitir la cultura y
dependiendo del crecimiento que se tenga no perder la personalizacin en la
organizacin, cosa de poder tener una relacin permanente, que la gestin se siga
haciendo, hoy en da hemos crecido pero ha sido algo bastante marcado, uno a
uno todava, que cuando se va creciendo se va perdiendo por temas naturales,
dado que es ms grande el alcance que hay que aportar, entonces un rea de
recursos humanos debe velar por que eso no se pierda
F: Y pensando hoy da con lo que hace el rea de recursos humanos Qu

crees t que le falta a esa rea y que aporte a los fines del negocio?
E: bueno yo creo que entender que el rea de recursos humanos es mucho ms
que una oficina que paga remuneraciones, si bien es lo bsico que hay que tener
resuelto como para preocuparse de otros temas, no slo remuneraciones, si no
que son los aspectos administrativos del tema de recursos humanos, que no es
algo menor, es el piso, y algo de bien complicado, porque genera resquemores,
hay que estar atento y la situacin laboral como est planteada tienes que estar
viendo con lupa todos los detalles para no cometer faltas, para no no vale la
intencin no vale el criterio hay que estar muy preocupado de la forma, pero ya
hemos resuelto este tema, creo que es un paso importante que lo tenemos
bastante, bastante dominado, entonces hay que encontrarle el sentido y entender
125
cules son las otras dimensiones de un rea de recursos humanos, sobre todo
pensar que es un desafo
F: y si est rea se desarrollara aportara al negocio y de qu forma?

E: bueno mucho, porque la base de la organizacin son las personas, y en eso
como te digo somos unos convencidos, somos preocupados, y algo tal vez
totalmente contra la norma con apertura total, algunos lo pueden ver como un
derroche pero nosotros no, lo vemos como una inversin en personas con
competencias, con lealtad, con compromiso, van a generar mucho mayor valor
que el costo, ah est lo nuestro, est basado en personas como te digo, o sea
hay mucho, pero nosotros tenemos el perfil claro de lo que queremos buscar y
ellos van a ser encargados de gatillar los procesos y generar los resultados,
entonces no es lago tangencial si no que algo medular
F: Y hoy Qu le cambiaras a la estructura que tiene recursos humanos?

E: no sabes qu, organizar funciones o reasignar nuevas funciones bajo ese
prisma para enfrentar los nuevos desafos de los que hemos hablado, hay que
empoderar, hay que explicar que un rea de recursos humanos no slo es
remuneraciones, que vean el aporte gigantesco que puede hacer y que esa rea
sepa lo importante del rol que va a tener, por ejemplo la nueva captacin de
trabajadores que har y cul ser el impacto de eso, la responsabilidad de eso, el
trabajar la cultura, ..
F: hay algo de la conversacin que hay quedado en el tintero que piensas

que me tienes que plantear?
E: no, yo creo que est todo dicho, te he planteado lo que pienso creo?...jajajaja..
son ideas que se han ido consolidando en el ltimo tiempo producto de las
circunstancias que nos ha tocado vivir, hace un ao atrs no lo veamos como
algo tan de mediano plazo, tal vez estbamos en una mirada ms corto placista,
pero se han ido consolidando miradas que nos estimulan a tener una mirada de
mediano y largo plazo, y bajo ese mismo prisma tu puedes ver el aporte que
puede hacer un rea de recursos humanos para concretar este desafo
F: bien por mi parte agradecerte, todo lo que hemos hablado es muy valioso
y agradezco tu apertura y sinceridadgracias
126
TABLA DE CATEGORAS
127

MGPOIlabaca

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MGPOIlabaca

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

UNIVERSIDAD ALBERTO HURTADO

FACULTAD DE ECONOMA Y NEGOCIOS - FACULTAD DE PSICOLOGA

DISEO DE MODELO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS Y SU

Autor : Franklin Ilabaca Quero

Tesis presentada a la Facultad de Economa y Negocios / Facultad de Psicologa

Santiago, Agosto 2011

2011, Franklin Ilabaca Quero

Dedicado a Isabel quien ha sido

A mi padre, que me acompaa desde el cielo;

A mis amigos Valentn, Rafa y la Comunidad

A todos nuestros profesores del magster, especialmente a Eduardo

A mis compaeros de magster que fueron un gran aporte para mi

I.1. Modelos de gestin y estructura de recursos humanos 10

I.1.a. Modelos de gestin de recursos humanos . 10

I.1.b. Estructuras de recursos humanos ... 17

I.2. La empresa en Chile, su planificacin estratgica

II. OBJETIVOS DEL ESTUDIO Y ORGANIZACIN DE

II.1.a. Objetivo general . 23

II.1.b. Objetivos especficos . 23

II.2. Antecedentes de la organizacin Grupo Acacios 23

II.2.a. Situacin de la funcin recursos humanos.. 29

III. MARCO METODOLGICO .. 36

III.1. Pregunta de investigacin 36

III.2. Hiptesis diagnstica 36

III.3. Cambio organizacional buscado 36

III.4. Diseo metodolgico.. 36

III.4.a. Recoleccin y validacin de datos 38

III.4.b Mtodos de anlisis de datos 39

III.5. Aspectos ticos Involucrados.. 40

IV.1. Anlisis de los datos 42

IV.2. Diagnstico ....... 56

V. DISEO DE PROPUESTA DE CAMBIO .. 63

V.1. Modelo de gestin de recursos humanos y desafos asociados.... 63

V.2. Estructura organizacional para la funcin de recursos humanos...73

VI. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS ........76

VII. BIBLIOGRAFA ..79

Anexo 1 Entrevista N 1................................................................ 86

Anexo 2 Entrevista N2................................................................ 96

Anexo 3 Entrevista N3....................................................... .........102

Anexo 4 Entrevista N4.................................................................108

Anexo 5 Entrevista N5.................................................................112

Anexo 6 Entrevista N6.................................................................115

Anexo 7 Entrevista N7..............................................................119

Anexo 8 Entrevista N8.................................................................122

IX. TABLA DE CATEGORAS .127

Recursos Humanos, como rea de gestin dentro de las organizaciones,

Los estudios realizados en empresas exitosas en sus resultados

Estas diferencias hacen pensar que no existe un modelo, a priori, que

Este estudio ha sido posible por la conviccin existente en el Holding que el

En el campo de recursos humanos la teora constantemente habla de la

Al encontrarnos en un mundo globalizado, en ambientes econmicos cada

En concordancia a esta planificacin es que la funcin de recursos

I.1. Modelos de gestin y estructuras de recursos humanos

I.1.a. Modelos de gestin de recursos humanos

A lo largo de la historia de la gestin de recursos humanos ha evolucionado

Esto conlleva a una relativa demarcacin de etapas de desarrollo dentro de

En relacin con los primeros estudios realizados, el anlisis apunta y se

En una segunda etapa se estructura un modelo de relaciones humanas, 9

En relacin a esta segunda etapa en el desarrollo de la funcin de recursos

En una tercera etapa, se encuentra el modelo de RRHH 11, en el cual

Respecto a esta tercera etapa, se propone un modelo de recursos humanos

En una cuarta etapa, se encuentra la menos conocida Gerencia Estratgica

En sta cuarta etapa de evolucin se propone un punto de vista que logre el

D. Ulrich (1999) nos presenta una matriz de gestin de recursos humanos,