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Richard E.

Walton Conciliacin de Conflictos

ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA
SERIE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Conciliacin
de conflictos
Dialogo interpersonal y
Consultora de mediadores
Segunda edicin

Richard E. Walton
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

1 Introduccin

En este libro se proponen una teora y una prctica para manejar el conf1icto; se
presenta un marco de referencia para diagnosticar el conflicto recurrente y se
sugieren diversas opciones fundamentales para controlarlo o solucionarlo. La
mayora de las rutas hacia el mejor manejo del conf1icto entraan un dilogo bien
manejado entre las partes interesadas. Se sugieren los factores funcionales, que los
mismos protagonistas o el mediador deben garantizar para que el dilogo resulte
productivo. En seguida, se analizan las diferentes tcnicas que ponen en marcha las
funciones necesarias, como son aquellas que determinan la hora, el lugar, el
programa y el procedimiento para el dilogo. Por ltimo, se proponen los atributos
necesarios del mediador que llevar a cabo las funciones potenciales.
El concepto y el mtodo del dilogo se aplican para trabajar frente a frente con
conflictos que ocurren en muy variados entornos. Los primeros tres entornos
mencionados a continuacin son formas de conflicto intraorganizacional; los tres
siguientes son conf1ictos entre sistemas.
l. Conflictos entre los miembros de una familia
2. Conflictos limitados a dos individuos de una organizacin
3. Conflictos entre unidades organizacionales (por ejemplo, el
departamento de produccin contra el de mercadotecnia)
4. Conf1ictos entre instituciones (sindicato contra administracin)
5. Conflicto entre grupos tnico s o comunidades (por ejemplo,
el conflicto racial en Estados Unidos)
6. Conflicto entre naciones (Etiopa contra Somalia)
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

El mediador promueve el dilogo en cada uno de estos tipos de entorno de conflicto,


aunque no todos se ilustran en el libro. Algunos de los casos intraorganizacionales
descritos en los captulos 2, 3 Y 4 son del segundo tipo, es decir, el conflicto limitado
a gerentes individuales; otros son una combinacin de los tipos segundo y tercero,
pues incluyen problemas entre unidades. El laboratorio de dilogo mencionado en el
captulo 9 es del sexto tipo, es decir, internacional. El inters actual del autor se
enfoca al cuarto tipo, especialmente entre los trabajadores v la administracin:
Resulta interesante observar que, al tratar con este entorno intermedio, se utilizan
directamente las tcnicas apropiadas tanto para el conflicto ilustrado en los captulos
2, 3 y 4 como para el conflicto descrito en el captulo 9.
. La finalidad general del libro consiste en determinar cmo puede establecerse la
tcnica del dilogo empleando ejemplos del conflicto intraorganizacional, para
despus extender dicho enfoque al conflicto entre sistemas. Este captulo define, en
primer lugar, los trminos del dilogo en entornos intraorganizacionales y, despus,
en ambientes intergrupales.

CONFLICTO INTERPERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES

Definido de una manera general, el conflicto interpersonal incluye (1) los


desacuerdos explcitos -diferencias acerca de objetivos, estructuras, polticas y
prcticas- y (2) las diferencias personales y emotivas que surgen entre los seres
humanos.
A continuacin se mencionan varios ejemplos de relaciones conflictivas en
marcos organizacionales:*
l. Dos gerentes necesitaban trabajar juntos, pero constantemente anulaban
sus ideas y bloqueaban iniciativas en forma reciproca
2. Los miembros del personal de una divisin persistan en un conflicto
destructivo, lo cual se traduca en objetivos mal definidos y actividades
deficientemente coordinadas.
3. Dos miembros de un departamento de produccin solan tener
desacuerdos que frustraban el desarrollo de las habilidades del equipo para
autoadministrarse.

* Estos no se refieren a los casos analizados detalladamente en los captulos 2, 3 Y 4.


Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

En todos estos casos el conflicto era continuo. Haba logrado integrarse a las
relaciones e interfera con el desempeo individual y del grupo.
Las relaciones interpersonales en las organizaciones se generan a travs de las
interdependencias que incluyen los flujos de trabajo fsico, los servicios tcnicos, la
informacin o las recomendaciones. Las acciones de uno son controladas por las
acciones de otro, de la misma manera que una persona evala el desempeo de otra.
stas y otras interdependencias hacen que el conflicto sea inevitable. Aun en el caso
de que se llegara a considerar conveniente, sera imposible crear organizaciones
libres de conflictos interpersonales.
Aunque el conflicto entre los miembros de una organizacin .es natural e
incluso ineludible, los enfoques directos para enfrentar esta realidad de la vida no lo
son. Existen numerosas tendencias que lo explican.

Las inhibiciones son un factor; expresar ira, resentimiento o envidia con


respecto a otro miembro de la organizacin se suele considerar de mala educacin o
falta de madurez. No obstante, cuando estos sentimientos no se expresan de manera
espontnea, por lo general se manifiestan indirectamente y a menudo ocurren de tal
modo que generan nuevos conflictos u ocasionan costos de otro tipo.
Las necesidades inmediatas de energa tambin afectan la forma en que se
maneja el conflicto. Se requiere energa emocional para suprimir el conflicto en su
totalidad y puede necesitarse ms energa emocional para confrontarlo. Por tanto, los
conflictos se acaban, con frecuencia, de un modo indirecto que suele exigir una
energa mnima, a corto plazo. Sin embargo, los conflictos indirectos son los que
duran ms y son la verdadera causa de los costos que no pueden atribuirse al
conflicto original.
Otro factor es la consideracin de los riesgos; es posible que muchas diferencias
importantes sobre polticas y procedimientos no salgan a la luz porque uno de los
protagonistas, o ambos, temen que el conflicto pueda crear un residuo de
antagonismo interpersonal y perjudicar su carrera. Con frecuencia, stos son temores
fundados, pero los riesgos se pueden reducir si se conocen los elementos necesarios
para propiciar un dilogo ms eficaz y si se posee la habilidad para proporcionar
dichos elementos.
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EL DILOGO COMO UNA OPCIN

La premisa de este libro no es que el conflicto interpersonal en las organizaciones es


necesariamente malo o destructivo y que los interesados en forma directa o los
mediadores deben intentar siempre eliminarlo o reducirlo. En muchos casos las
diferencias interpersonales, la competencia, la rivalidad y otras formas de conflicto
tienen un valor positivo para los participantes y para el sistema social donde ocurren.
En primer lugar, un nivel moderado de conflicto interpersonal puede aumentar la
motivacin y la energa; en segundo lugar, el conflicto puede alentar la innovacin
de los individuos y del sistema, gracias a que propicia una mayor diversidad de
puntos de vista; en tercer lugar, los directores pueden ir conociendo mejor su propia
posicin, porque el conflicto los obliga a fundamentar sus puntos de vista y a
sustentar los argumentos en que se apoyan.
Por otra parte, el conflicto puede debilitar a los protagonistas, puede hacer
rgido el sistema social en el que ocurre y puede conducir a que se distorsione la
realidad. Tanto el tipo de dependencia entre los interesados como el nivel de
conflicto determinarn la naturaleza de las consecuencias para quienes participan.
Entre las diferentes metas del manejo de conflictos pueden citarse la solucin y
el control. Los propios directores o un mediador pueden tratar de llegar a una
solucin, de modo que las diferencias o sentimientos originales de oposicin
desaparezcan, o pueden tratar meramente de controlar el conflicto, de manera que
sus consecuencias negativas disminuyan, aunque persistan las preferencias opuestas
y los antagonismos.
El manejo del conflicto puede implicar el d1logo, pero no necesariamente. Si el
conflicto entre dos gerentes es generado por una diferencia en cuanto a la decisin de
cmo asignar recursos entre dos proyectos, entonces quiz sera ms conveniente que
el superior de ambos escuchara los razonamientos de cada uno de ellos y l mismo
tomara la decisin. Si se comprende que el problema fundamental es consecuencia
de necesidades contradictorias del papel que cada uno de los protagonistas
desempea y si se da por sentado que existen.
Otros problemas interpersonales inherentes al conflicto, entonces puede ser
conveniente un cambio estructural que ayude a llevar a cabo la tarea y, a la vez, a
mejorar las relaciones.
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

Cuando existe un factor emocional fuerte en la relacin y a uno de los protagonistas


o a ambos puede asignrseles fcilmente a otra tarea, entonces la mejor solucin
puede ser concluir su relacin. Incluso si el conflicto presenta una mezcla compleja
de elementos explcitos y emocionales y resulta costoso terminar la relacin, debe
tomarse en cuenta la alternativa del dilogo. En ocasiones, uno de los protagonistas,
o ambos, adquieren la percepcin necesaria de la dinmica del conflicto por medios
distintos del dilogo y, en dado caso, cada uno puede tomar medidas unilaterales
para controlar el conflicto, por ejemplo, evitando las condiciones que provocan el
comportamiento indeseable.
Despus de admitir que existen estas soluciones alternativas, veamos la opcin
del dilogo. Dilogo significa que los protagonistas hablan entre ellos, enfocndose
hacia el conflicto que existe e incluyendo aspectos de su relacin.* El dilogo puede
conducir a la solucin o al control del conflicto. Los resultados positivos de los tres
ejemplos de conflicto que ya se presentaron ilustran lo anterior.

l. El superior comn de los dos gerentes que persistan en anularse y bloquearse


mutuamente, sugiri que los protagonistas dialogaran acerca de sus diferencias. Cada
uno vea en el otro un rival que competa por las mismas oportunidades de
promocin; pero con la ayuda de un consultor interno de la organizacin que haba
trabajado con la unidad en otros asuntos, cada uno de los gerentes logr identificar lo
que el otro haca para convertir su rivalidad normal en un conflicto destructivo.
Decidieron aprender a manejar tanto la confianza en sus relaciones de trabajo como
los sentimientos de rivalidad originados por su respectivo propsito de avanzar en la
organizacin. En general, los resultados fueron satisfactorios.

2. Se logr que dialogaran los gerentes cuyo conflicto produjo mala coordinacin y
confusin; analizaron sus metas y diferencias, y encontraron una base para
solucionar estas ltimas. El estilo personal y los conceptos contradictorios de la
funcin de ambos ocasionaban el persistente conflicto. El resultado: aunque no
cambiaron sus respectivos estilos personales de relacionarse, modificaron y unifica-
ron sus conceptos de la funcin y moderaron su conflicto emocional.

*El anlisis subsecuente demuestra cmo la atencin directa a los problemas que
existen en la relacin distingue a la tcnica del dilogo de otras formas ms estrictas
de negociacin y mediacin.
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Otro miembro del departamento de produccin convenci a los dos trabajadores


conflictivos de que confrontaran sus diferencias, con la ayuda del supervisor, quien
deseaba acelerar el desarrollo de la capacidad administrativa de su departamento. El
conflicto interpersonal se origin en un incidente anterior, cuando cada uno de los
trabajadores tuvo una falsa interpretacin de las intenciones del otro y los problemas
subsecuentes fueron el resultado de la desconfianza y el antagonismo recprocos.
Con la intervencin del mediador, se logr que este conflicto interpersonal
desapareciera por completo.

El objetivo fundamental del dilogo consiste en manejar el conflicto mediante la


solucin o el mejor control, con toda certeza para reducir su costo, y tambin, de
preferencia, para mejorar la calidad de la relacin de trabajo. Una buena relacin de
trabajo cuenta con los siguientes atributos:

Identificacin con el mayor nmero de metas comunes apropiadas para las funciones
que desempean los compaeros de trabajo, y compromiso de alcanzarlas
Funciones aceptadas de comn acuerdo
Respeto y confianza mutuos

Normas y expectativas compartidas

Respeto hacia las diferencias individuales y tolerancia con los untos de vista
distintos

Idealmente, los compaeros de trabajo podrn lograr una comunicacin efectiva y


eficiente y tendrn una relacin vitalizadora en lugar de una enervante. La
importancia de estos atributos vara de acuerdo con la interdependencia de las tareas
y el contexto de la relacin de trabajo. Sin embargo, estos atributos ilustran las
condiciones que se pueden obtener si se maneja mejor el conflicto interpersonal, lo
cual, a su vez, permite el mejor manejo de las diferencias en el futuro.
Cuando interviene un mediador, el proceso del manejo del conflicto que aqu se
describe puede ser educativo o ayudar al desarrollo de los participantes, mejorando
sus habilidades para diagnosticarlo y solucionarlo mediante el dilogo interpersonal.
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La tcnica del dilogo que se demuestra en este libro implic la presencia de un


mediador, pero puede funcionar igualmente bien para los participantes del conflicto
si lo resuelven ellos por s mismos. Funciona bien por dos razones: primera, el marco
de referencia del diagnstico para analizar la dinmica del conflicto interper50nal
ofrece a los protagonistas muchas de las opciones que ofrece a los mediadores para
manejar los conflictos. Por ejemplo, proporciona al protagonista la opcin de entrar
en dilogo o de tomar otras medidas para controlar el conflicto.
Segunda, el enfoque del dilogo se basa en una teora funcional; prescribe los
requisitos funcionales que deben cumplirse para que el dilogo sea positivo,
admitiendo que se pueden utilizar diversas tcnicas. Los requisitos incluyen el
refuerzo mutuo de la motivacin, un poder equilibrado en la situacin y un nivel p-
timo de tensin. As, uno de los protagonistas, o ambos, pueden evaluar la
adecuacin de los factores requeridos. La evaluacin preliminar efectuada por una
persona que est considerando el dilogo puede establecer que algunas de las
condiciones especificadas ya son favorables y que los mismos protagonistas podrn
satisfacer las otras condiciones. Parte de la mecnica mediante la cual se pro-
porcionan estos factores, aunque no toda, puede ser reforzada por quienes participan
en el conflicto.
De este modo, con una comprensin del enfoque descrito en este libro, uno de
los principales protagonistas, o ambos, pueden hacer juicios ms informados, no slo
respecto a participar en un dilogo, sino tambin respecto a si se requiere de un
mediador; y, de ser as, si se necesita a un colega o a un consultor profesional. Si no
lo requieren, decidirn qu necesitan hacer ellos mismos para aumentar la
efectividad de su relacin.
Veamos ahora las tendencias que subrayan la necesidad de considerar la
importancia general de los conceptos y mtodos del dilogo en los entornos
organizacionales.

TENDENCIAS DE LA ORGANIZACIN Y MANEJO DE LAS DIFERENCIAS

Se han observado diversas tendencias importantes durante los ltimos quince aos,
desde que se propuso por primera vez la teora del dilogo para la solucin de
conflictos, las cuales afectan la manera
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en que debemos pensar acerca del problema y el enfoque de ste que aqu se
considera.
Uno de los principales cambios ambientales en el sector privado de Estados
Unidos ha sido la creciente competitividad originada por las firmas internacionales, o
por nuevas compaas dentro de la industria reglamentada. Uno de los efectos
directos de la creciente competencia es que existe menos tolerancia por el
comportamiento orientado hacia el individuo o hacia el departamento y mayor insis-
tencia en que las acciones deben ser positivas para toda la organizacin. Por este
motivo, ciertas formas de comportamiento intergrupal que se observaban
comnmente hace una dcada han perdido popularidad desde 1980. .
Otros efectos indirectos de la necesidad de un mejor desempeo para solucionar
el conflicto y para manejarlo resultan an ms significativos. Estamos presenciando
una profunda transformacin en la forma en que las organizaciones intentan utilizar
los recursos humanos. La transformacin incluye lo siguiente.
Existe una tendencia hacia una organizacin ms llana, con amplios mrgenes
de control. Los empleos o los puestos se definen de una manera ms general y sus
requisitos dependen de las cambiantes condiciones de la tarea. Se utilizan ms las
estructuras de equipo y se define que el grupo, y no el individuo, es la unidad
responsable. Se delegan ms las responsabilidades para coordinar las diferentes fun-
ciones en los niveles ms bajos de la organizacin, y se usan ms las formas
organizacionales del proyecto y de la matriz, las fuerzas de trabajo y los grupos
participativos para solucionar problemas, como los crculos de calidad, as como
otras formas de consulta de los empleados. .
Todos estos cambios afectan los conflictos que habrn de manejarse porque: (1)
dependen ms de la coordinacin lateral y menos del control jerrquico, (2) implican
ms influencia mutua entre personas de diferentes niveles jerrquicos, (3)
deliberadamente disean funciones en las cuales la responsabilidad excede la de la
autoridad formal, (4) aumentan las bases de influencia por encima del concepto
tradicional de la autoridad de acuerdo con la posicin, para incluir' factores ms
dinmicos, como la informacin y la experiencia, y (5) de manera inherente, tienen
mayor ambigedad.
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El efecto neto consiste en que se aprecian ms las habilidades interpersonales,


incluyendo las de la comunicacin y el manejo del conflicto; pero esto no significa
que la brecha entre la competencia requerida y la real haya crecido.
Afortunadamente, aunque el nivel de requisitos para dichas competencias aument
durante la ltima dcada, la competencia real tambin aument. Hubo un cambio en
lo que se espera de los gerentes y lo que se premia. A mediados de la dcada de
1980, las empresas norteamericanas ya empleaban mtodos mucho ms complejos
para administrar el cambio, para involucrar a un mayor nmero de interesados en las
decisiones que les afectaban y para disear y administrar los procedimientos en
general. Por ejemplo, result evidente que la calidad de los resultados depende
directamente de la calidad de los procedimientos.
Estar cada vez ms conscientes del procedimiento es de suma importancia para
la tcnica del dilogo, puesto que la mayor atencin al proceso, combinada con las
crecientes habilidades organizacionales, ha logrado la redefinicin del papel que
juega el desarrollo organizacional como una especializacin de la organizacin
corporativa.
La actividad del desarrollo organizacional (DO) de la dcada de 1960 y
principios de la de 1970 defendi la idea de que los gerentes deban desarrollar sus
aptitudes y habilidades interpersonales para analizar el proceso de grupo. Empresas
importantes, como General Motors, IBM y Exxon enviaban regularmente a sus
participantes a laboratorios diseados para ayudar a los gerentes a ser ms eficaces
en su trato con los compaeros, subordinados y supervisores. Estas organizaciones
tambin establecieron grupos internos de consulta para hacer una crtica constructiva
de procedimientos del grupo, llevar a cabo sesiones para fortalecer al equipo y otras
actividades similares. Durante este periodo se despert la conciencia en torno a los
procedimientos.
Todo aquello que en esa poca era novedoso acerca de procedimientos y habilidades,
hoy da suele considerarse normal y se ha institucionalizado en esas organizaciones.
Las habilidades sociales que posean los especialistas en DO en una dcada anterior,
ahora las tienen los gerentes que hubiesen sido los clientes hace una dcada; los
procedimientos que se catalizaron y se manejaron entonces por especialistas en DO
se incluyen en la actualidad como parte de la administracin normal.
Por tanto, la presente edicin de esta obra' subraya ms que la edicin anterior el
potencial de los miembros de un equipo, de los miembros del personal, y aun de los
superiores organizacionales para promover el dilogo constructivo entre colegas que
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estn experimentando persistentes diferencias.


Una implicacin adicional de estos cambios es que el tipo de ayuda que los
colegas proporcionan a los gerentes que tienen conflictos con frecuencia se
denomina, en forma ms apropiada, "facilitacin", en vez de "consulta a
mediadores".
Existe la tendencia a que la solucin del conflicto ocurra de maneras ms
variadas y menos formales de lo que se acostumbraba cuando slo los especialistas
en DO lo hacan. En aos recientes, los dilogos que aqu se describen solan ocurrir
de una manera natural y despus se facilitaban en forma relativamente implcita
dentro de los marcos organizacionales. Los requisitos funcionales fundamentales no
han cambiado, ni tampoco los tipos de comportamiento que proporcionan tales
necesidades. Lo que ha cambiado es la habilidad para dialogar de los participantes, la
cual se ha incrementado, as como ha aumentado su dependencia de los colegas
organizacionales para que proporcionen la mediacin necesaria, especialmente
cuando ha habido algn grupo de DO activo que modele los procedimientos y
desarrolle las habilidades para llevar stos a cabo.

ASPECTOS INTERPERSONALES DEL CONFLICTO ENTRE SISTEMAS

La segunda aplicacin amplia de la tcnica del dilogo tiene lugar en las relaciones
entre los individuos que participan en un conflicto intergrupal; por ejemplo, las
relaciones entre los trabajadores y la administracin. En algunas industrias existe una
creciente tendencia a que la administracin inicie un cambio bsico en las relaciones
con el sindicato; esto se da con frecuencia como corolario de un esfuerzo por realizar
ciertos cambios en la organizacin y los mtodos de trabajo, incluyendo una mayor
participacin del empleado. Las iniciativas de la gerencia en ocasiones incluyen
reuniones con los lderes laborales fuera del centro de trabajo, cuyo propsito es
explorar los cambios fundamentales en sus funciones institucionales y en las
reflexiones. Con frecuencia acude un mediador-consultor que facilita el dilogo
eficaz durante dichas reuniones. El concepto y el mtodo del dilogo bsico han
probado ser de utilidad. Deben cumplirse los mismos requisitos funcionales (ms
uno); la tctica consiste en comportamientos de intervencin semejantes, y son
indispensables las mismas cualidades para que los mediadores resulten
verdaderamente eficaces.
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

La relevancia general del enfoque que aqu se describe para los entornos
intergrupales se indica mediante el anlisis de un esfuerzo por solucionar un
conflicto intergrupal, documentado ms adelante en este libro. Los conflictos eran
disputas en torno a las fronteras en el Cabo de frica, donde la intervencin del
mediador tom la forma de un laboratorio de solucin de problemas, cuyos
participantes eran miembros de los sectores gobernantes de Somalia, Etiopa y
Kenia.

RELACIN DEL DILOGO CON OTRAS TCNICAS PARA LA


CONCILIACIN DE CONFLICTOS

El que los diferentes enfoques para la conciliacin del conflicto sean adecuados o no
depende, en gran medida, de la naturaleza de ste. Tres procesos bsicamente
distintos intervienen en la interaccin de quienes participan en el conflicto. El
primero es la negociacin sobre problemas de cantidades fijas, en el que lo que un
participante gana otro lo pierde. El segundo proceso es la resolucin del problema,
para as solucionar los asuntos de cantidades variables, en el cual, ya que los
intereses bsicos de los principales participantes no son mutuamente exclusivos, es
posible que stos identifiquen esos intereses fundamentales e inventen soluciones
donde ambos ganen. El tercer proceso es la estructuracin de una relacin,
procedimiento mediante el cual los protagonistas realizan una redefinicin o
refuerzan sus mutuas percepciones y actitudes, as como el significado de las
funciones que desempean y su relacin, y las normas que gobiernan su interaccin
en los otros procesos.
Estos distintos procesos estn interrelacionados. La mayora de las acciones
de una de las partes interesadas, que se relacionen directamente con cualquiera de
estos procesos, tienen efectos laterales en alguno de los dems procesos. Por
ejemplo, la franqueza para solucionar problemas puede crear vulnerabilidad durante
el curso del proceso de negociacin. Adems, un compromiso irrevocable que sea
imprescindible para la negociacin puede lesionar una relacin establecida.
El resultado del tercer proceso, o sea el estado de la relacin, constituye un
factor importante que determina cun eficientes y eficaces sern los protagonistas al
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ceder en sus diferencias inherentes por la va de la negociacin y al integrar sus


intereses por medio de la solucin de los problemas. Por ejemplo, Cuanto mas
grandes sean la confianza y el respeto mutuos, ms efectivos sern los procesos
orientados a la solucin, especialmente aquellos que impliquen una mezcla de
negociacin y solucin de problemas.
Cmo se relaciona el mtodo del dialogo y el papel que desempea el
mediador con las distintas combinaciones de estos procesos? [1 dilogo -y quiz
tambin la intervencin de un mediador para facilitarlo- es apropiado cuando se
considera conveniente mejorar la calidad de la relacin futura, o cuando menos
mejorar las actitudes y la comprensin de tal manera que las partes puedan
confrontar los problemas agudos. Sin embargo, cuando los procesos sobresalientes
son estrictamente los de la negociacin o una combinacin de negociacin y solucin
de problemas, entonces la mediacin se convierte en el papel principal de una tercera
persona.* Por supuesto, en algunas circunstancias, esta distincin entre el papel del
mediador y el de una tercera persona se vuelve una cuestin de nfasis. La mediacin
puede necesitar que se genere un cambio en las relaciones para alcanzar la solucin
de la disputa, y la tcnica del dilogo para mejorar una relacin puede exigir la
solucin de alguna desavenencia significativa que puede ser la mdula de una
relacin deteriorada.
El objetivo fundamental que determina la importancia de mejorar las relaciones
conflictivas no consiste en solucionar asuntos especficos en los conflictos, sino en
establecer que la calidad de la relacin misma es un factor determinante de la
actuacin de los individuos que participan en ella y de su habilidad para manejar
futuras diferencias. Cuando no se aplica este objetivo y la relacin es incidental, la
perspectiva que aqu se emplea es inadecuada y, por tanto, la metodologa en general
no tiene justificacin.

COMENTARIO SOBRE LOS CASOS ORGANIZACIONALES DE ESTUDIO

Los captulos 2, 3 y 4 presentan tres casos de conflictos entre dos personas y la ayuda
de un mediador en entornos organizacionales; despus se utilizan de una manera

* Vase Sheppard, 1984; Kolb, 1983; Bazerman y Lewicki, 1985; y Hill, 1982. Tambin Pruitt y Rubin, 1986.
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ilustrativa en un anlisis ms amplio del papel del dilogo y del mediador. Aunque
los casos se diferencarn posteriormente en muchos sentidos, hay dos condiciones
comunes en ellos que merecen un comentario preliminar.
Primero, en los tres casos el autor fue el mediador, lo cual significa que el
mediador era un consultor externo, a quien generalmente se asociaba con un enfoque
del desarrollo organizacional que implicaba la franqueza y el anlisis del proceso del
grupo. Segundo, los protagonistas haban asistido anteriormente a un taller de
relaciones humanas que les dio la oportunidad de practicar la franqueza en sus
reacciones interpersonales. Estas dos condiciones -la identidad profesional del
mediador y las experiencias previas de los dos participantes- mejoraron la eficacia de
las intervenciones del mediador. Cuando se analizaron estos casos por primera vez,
este hecho pareci ms importante de lo que parece ahora. Desde entonces, he tenido
otras experiencias similares con protagonistas que no saban lo que es un laboratorio
de relaciones humanas; tambin he observado que se ha tenido xito en otras
situaciones en las que han intervenido mediadores con identidades profesionales muy
diferentes.

La estrategia del aprendizaje: unin de las funciones del profesional y el


investigador

En los tres primeros casos aqu mencionados, el autor no slo fue un actor
desempeando el papel de mediador, sino que tambin fue observador de la
interaccin de todas las terceras personas que intervinieron. Esta dualidad como
profesional e investigador terico tiene varias implicaciones.
En el transcurso de los episodios que se estn considerando muchas
intervenciones del mediador fueron reflexivas o intuitivas. Slo tomaron un sentido
intencional posteriormente, cuando el autor intent, primero, describir y, luego,
explicar el comportamiento en las relaciones interpersonales, incluyendo el del
propio mediador.
La doble funcin, accin/investigacin, tiene muchas implicaciones en el
producto investigado. Los especialistas en ciencias del comportamiento insisten con
frecuencia en que todo proyecto de cambio basado en esta ciencia exige que la
actuacin profesional y la investigacin sean encargadas a diferentes personas; as, la
investigacin
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y la accin ocurrirn al mismo tiempo y en el mismo lugar, pero participarn en ellas


dos conjuntos de especialistas en ciencias del comportamiento. Los argumentos
presentados se refieren a que esta separacin permite mayor objetividad en la
investigacin, e integridad y concentracin mental en la ejecucin del programa
mismo. El procedimiento que emple el autor fue el opuesto a ste en el sentido de
que la investigacin y la actuacin profesional fueron realizadas por el mismo
especialista en ciencia del comportamiento, y las funciones se desempearon, en
gran parte, en momentos y lugares diferentes. Al unir las funciones del mediador
participante y del observador, el autor elimin el efecto del observador experto en
ciencias sociales, el cual resulta siempre difcil de eliminar. As pues, a grandes
rasgos, el autor slo deba entender lo que estaba ocurriendo en un sistema de tres
personas, todas ellas activas y ejecutando funciones de consecuencia inmediata
dentro del marco de la interaccin, en vez de hacer/o en un sistema que incluyera a
una cuarta persona en un papel estrictamente de observador.
Una ventaja de esta particular estrategia de investigacin es que la unin de las
funciones de mediador y observador, en lugar de desempear/as por separado, tiene
los siguientes efectos en la calidad de las observaciones y de la interpretacin: por
una parte, el observador participante tiene un conocimiento ms completo de las
intenciones que haba detrs de las acciones del mediador y de las sugerencias
especficas en la situacin a la que est respondiendo ste, adems de saber cmo
configur dichas sugerencias el mediador para convertirlas en diagnstico. Por otra
parte, los observadores participantes por lo general son menos precisos para describir
su propio comportamiento y hacen menos inferencias confiables acerca de los
posibles efectos de sus acciones; tienden a ser ms selectivos en lo que observan y,
debido a su responsabilidad en la situacin, tienen esperanzas y temores que pueden
dar como resultado una sobreestimacin o una subestimacin de los efectos
deseados; adems, pueden estar menos preparados para asumir resultados
inesperados.
Si se consideran los objetivos de la investigacin que se ilustra en este libro, las
ventajas que ofreci la unin de las funciones del participante y del observador
fueron ms que las desventajas. Dado que la intencin de esta investigacin fue
desarrollar la teora y proporcionar un significado operativo a las ideas, en lugar de
comprobar los mritos de las relaciones particulares de causa y efecto, result
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hasta cierto punto ms importante contar con una base para inferir la intencin,
reconstruir un proceso de diagnstico e identificar las alternativas, que tener una
descripcin objetiva precisa del comportamiento manifestado.
A pesar de esta conclusin general, hubo un breve pero importante periodo en
uno de los tres casos descritos, en el cual el autor, como observador, no pudo
reconstruir los acontecimientos, incluyendo en ellos su propio comportamiento como
participante. Ese lapso fue el de la lucha, emocionalmente cargada, entre Mack y Sy
en la reunin descrita en el captulo 3. Todas las facultades del autor estaban con-
centradas en el aqu y ahora, el proceso. Actu de una manera intuitiva y se atuvo,
casi en forma exclusiva, a su propio sexto sentido. El apoyo, la seguridad, la
aceptacin y e! reto que proporcion a cada uno de los dos protagonistas, a ambos
como pareja y al grupo total, fueron comunicados con sutiles seales no verbales o
con comentarios telegrficos que no fue capaz de aislar para la descripcin o el
anlisis posterior. As, debe admitirse que, ms all de cierto nivel de estrs en la
situacin, si el mediador participa en tal estrs, la calidad de la informacin sobre el
proceso resultar deteriorada cuando estn unidos los papeles de participante y
observador.
Cabe sealar que la combinacin de profesional e investigador mejor las
habilidades que hubiera tenido slo el primero. Tanto la disciplina de reconstruir un
registro relativamente completo del comportamiento de las partes y del mediador,
como el descubrimiento de pautas y sentido en las acciones de ste, ayudaron al
autor a elaborar conceptos diagnsticos ms complejos o, al menos, grabaron en su
mente la importancia decisiva de ciertas cuestiones. Por ejemplo, la importancia de
la simetra-asimetra entre las dos partes en conflicto requiri cada vez ms de la
atencin del mediador como un aspecto terico (tema explorado en el captulo 6) y, a
su vez, dirigi ms sus acciones como mediador hacia este aspecto de la situacin de
dilogo. As, como propuesta general, la estrategia doble de profesional investigador
ayuda a incrementar la probabilidad de que las teoras resulten importantes en el
momento de aplicar/as a la prctica.
El cuarto caso, el laboratorio Fermeda para las disputas en torno a las fronteras
dentro de frica, ocurri despus de que se publicara la primera edicin de este libro
y present la oportunidad de aplicar las ideas a un conflicto mucho ms complicado,
dentro de un marco social ms complejo. En este caso, el autor fue miembro de
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un equipo de mediadores; otros miembros del mismo equipo tambin escribieron sus
experiencias.
Aunque el autor fue el mediador consultor en los tres casos mencionados en los
captulos 3, 4 Y 5, prefiere adoptar un nombre ficticio, el de Dave, as como cambiar
tambin los nombres de los otros participantes. De esta forma, se puede hacer una
distincin entre las ideas y razonamientos del consultor en accin y las del
investigador en cuanto al anlisis y la reflexin.

PROYECTO DEL LIBRO

En los captulos 2, 3 Y 4 se presentan los tres casos de conflicto interpersonal que


proporcionan el material emprico para esta obra. Estos sern expuestos, en general,
de un modo acorde con los mtodos usados por el mediador para comprender el
conflicto, su historia y sus ramificaciones. Los casos no se ajustan a una misma
forma; cada uno de ellos nos permite ilustrar aspectos en cierto modo diferentes de la
dinmica del conflicto y la funcin del mediador. En el captulo 5 se ofrece un
modelo cclico del conflicto interpersonal y se defiende su valor como instrumento
de diagnstico. En el captulo 6 se indican algunas confrontaciones bien concebidas
que pueden contribuir de modo importante a la solucin y al control de conflictos
interpersonales, y se presentan. Las funciones estratgicas que pueden desempear
los mediadores.' En el captulo 7 se determinan las intervenciones tcticas de los
mediadores. En el captulo 8 se trata el problema de establecer y mantener la funcin
ms apropiada del mediador. En el captulo 9 se extiende el concepto al conflicto
intergrupal y, finalmente, el captulo la resume las funciones, las tcticas y los
atributos deseables para el mediador. '

REFERENCIAS

Bazcrman, MoH. y RoJ o Lewicki. "Contemporary Research Direction in the Study of Negotiations in Organizations: A
Selective Overview." Joumal of Ocupalional Beavior 6 (1985), pginas 1-160

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Theory" Journal of Conflict Resolution 26 (1982), pginas 109-138.
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

Kolb, D.M The Mediators. Cambridge, Mass., MIT Press, 1983.

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Sheppard, B.H. "Third Party Conflict Intervention: A Procedural Framework" En


L.L. Cummings y B.M. Staw, eds., Research in Organizational Behavior, vol. 6,
Greenwich, Conn., JAI Press, 1984.
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

7
Tcnicas para el manejo del dilogo
Tras explorar en el capitulo 6 los componentes que conducen al dilogo
productivo, nuestro anlisis se enfocar ahora en las entrevistas preliminares,
las opciones tcticas especficas para estructurar el ambiente para el dilogo,
la facilitacin activa de la sesin de dilogo y la planeacin del trabajo
futuro. En cada uno de estos elementos pueden influir los mismos
protagonistas y el mediador.

PREPARACIN DE LOS PARTICIPANTES

Las discusiones preliminares entre el posible mediador y cada uno de los


participantes en el conflicto suelen ser valiosas. En el caso Fred Charles, las
conversaciones preliminares con cada uno de ellos proporcionaron a Dave
informacin sobre los problemas, los motivos bsicos respectivos y la disposicin
para buscar la solucin del conflicto. Sin embargo, en el caso Mack-Sy, Dave tuvo
menos informacin de la que necesitaba, punto ya mencionado. En el caso Bill
Lloyd, Dave slo convers con Lloyd brevemente y no descubri cul era su opinin
del conflicto. Cabe suponer que hubiera sido conveniente realizar un mayor trabajo
preliminar.
Las discusiones con cada uno de los protagonistas ofrecen al mediador la
oportunidad de desarrollar las normas y habilidades favorables a la franqueza. El
mediador encuentra que, proporcionando desafo y apoyo a los clientes,
suministrndoles la retroinformacin pertinente para su trabajo inmediato y
brindndoles la adecuada revelacin de su propia incertidumbre acerca de la
situacin, se les puede proporcionar experiencias que los ayuden a prepararse para el
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

dilogo. Los clientes pueden experimentar pronto y con xito mayor franqueza de la
que esperaban y desarrollar confianza en que la franqueza pueda manejarse de
manera que aumente su eficacia ms que su vulnerabilidad.

EN BUSCA DE UN TERRENO NEUTRAL

El sitio para la confrontacin afecta el equilibrio del poder situacional. La condicin


de neutralidad se cumpli con exactitud en el caso Mack-Sy, en el cual el dilogo se
inici en el club, se reanud en la reunin del grupo gerencial en la sala de
conferencias, se recapitul en el club y se reanud en el almuerzo realizado durante
la segunda visita del consultor. En cambio, la confrontacin entre BilI y Lloyd
ocurri en la gran oficina de BilI. Sin embargo, la oficina se usaba tambin, con
frecuencia, para reuniones, incluso cuando Bill estaba ausente y, por tanto, era un
territorio relativamente neutral. Lo mismo puede decirse de la oficina del gerente de
personal, donde Fred y Charles tuvieron su confrontacin inicial. Si se requiere
compensar la situacin ventajosa de una de las partes, se puede favorecer delibe-
radamente a la otra al elegir el sitio para la confrontacin.

FIJACIN DEL MARCO DE FORMALIDAD Y TIEMPO


La formalidad del ambiente debe ajustarse al programa. Por ejemplo, el dilogo entre
Fred y Charles comenz en la oficina y luego se traslad a un ambiente ms
informal; a saber, primero en un bar y luego en un comedor. Aunque sin duda se
pueden aducir consideraciones en contra, la siguiente exposicin de razones apoya la
diversidad y la secuencia utilizadas en este caso. En el ambiente de la oficina se
siente ms la urgencia de continuar realizando lo que se est haciendo, sea lo que
sea. Esto es til para identificar rpidamente gran parte de las opiniones y
sentimientos conflictivos. Trasladndose al restaurante y aadiendo una ronda de
ccteles, pudo relajarse algo la interaccin, haciendo posible una mezcla de reunin
social y de trabajo directo en la relacin. Esta clase de mezcla con frecuencia facilita
el tipo de trabajo integrador y educativo que debe seguir a la aclaracin de las
diferencias.
Otra eleccin importante del sitio fue la decisin del director de ir al club a
almorzar despus de la intensa confrontacin entre Mack
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

y Sy. La atmsfera descargada contribuy en sumo grado al descanso, la


recuperacin y la asimilacin individual de la experiencia de esa mai1ana.
Los casos ilustran lo que son los lmites de tiempo apropiados y los
inapropiados. Por ejemplo, el tiempo de que se dispuso para la primera reunin
mientras se tomaban ccteles result inadecuado. Fue especialmente desafortunado
que Mack fuera el nico que estaba disponible para continuar la reunin, por cuanto
l era el que no estaba preparado para la naturaleza de la reunin en primer lugar.
Considerndolo de modo retrospectivo, se ve que el curso del episodio pudo ser
completamente distinto si Dave hubiera estado preparado para cancelar sus otros
compromisos e instar a Sy a reconsiderar si deba irse en ese momento. En todo
caso, Dave pudo haber empleado ms tiempo de una manera productiva con
Mack, sobre todo si se tiene en cuenta que Mack coment en el auto que la sesin se
cort prematuramente.
El no fijar de antemano limites de ninguna especie es muy importante en el caso
del trabajo orientado hacia la integracin y la reconciliacin As, en el caso Mack-
Sy, el hecho de que el almuerzo en el club fuera una reunin sin lmite de ninguna
especie fue tan importante como el hecho de que no fuera formal, a fin de que los
miembros individuales y el grupo en su totalidad asimilaran los acontecimientos
precedentes. De modo semejante, la reunin de reconciliacin entre Mack y Sy fue
prolongada y sin lmites de ninguna especie, lo que era esencial para el trabajo que se
llev a cabo en ella.
Si ambas partes tienen .ideas parecidas sobre el tiempo de que disponen para su
trabajo interpersonal, es ms probable que cada una de ellas corresponda a los actos
de la otra. Por ejemplo, es ms factible queja persona Que Supone que el tiempo ser
corto haga una oferta conciliadora prematura, es decir, una propuesta para pasar a la
fase integradora antes de que ambos hayan ventilado por completo sus diferencias.

COMBINACIN ADECUADA DE ASISTENTES A LA REUNIN

Los protagonistas pueden ocuparse de su mutua relacin reunindose ellos


exclusivamente, con un mediador, con ms de un mediador,
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

o en el contexto de un grupo ms grande. Cada persona adicional puede ocasionar


distintos efectos: puede aadir percepciones y opiniones pertinentes; puede
convertirse en fuente de apoyo; puede aumentar la sensacin de riesgo en uno de los
protagonistas o en ambos si no se le tiene confianza o si esta persona tiene suficiente
poder para influir en sus respectivas carreras; puede ser identificada como mediador
para el trabajo futuro de los protagonistas, etc.
El caso Fred-Charles ilustra varias de estas consideraciones. Al principio se
reunieron las dos partes con el mediador, pero luego se ampli el grupo para incluir
al ingeniero en jefe. El consultor prefiri trabajar slo con los dos protagonistas, para
sacar a la luz los problemas en este grupo ms pequeo. Recurdese que el incidente
de la queja de "quinto grado", al principio del conflicto, ocurri en presencia de
varias personas. Fred se sinti incmodo por perder su objetividad. El efecto de la
concurrencia en Charles fue diferente. La presencia de su jefe y del ingeniero en jefe
aument su incentivo para mostrarse decidido y dispuesto a la confrontacin. Le
proporcion un "beneficio adicional", a saber, la oportunidad de probar que estaba
dispuesto a correr riesgos. El consultor no quera que la participacin de Fred en el
dilogo -al menos inicialmente- fuera cohibida o estrictamente objetiva, sino que
deseaba que cada una de las partes expresara con libertad sus sentimientos y
opiniones subjetivas. De modo semejante, el consultor no quera que se estimulara a
Charles para que impresionara a otro miembro del equipo. Por tanto, habra sido un
error incluir a otras personas en esta primera fase.
La incorporacin del ingeniero en jefe en la segunda fase aada otro elemento
de la realidad organizacional ms amplia, dentro de la cual deban los dos,
finalmente, trabajar con eficacia. Tena la posibilidad de proporcionar apoyo
adicional y otra fuente de percepciones, datos de los que los protagonistas podan
derivar conocimientos profundos.
En contraste con lo anterior, las agrupaciones para el trabajo de Mack y Sy no se
formaron siempre de modo tan apropiado. En primer lugar, Dave decidi incluir al
gerente de personal como cuarta persona en la primera reunin de los protagonistas.
Quera ayudar a estructurar un papel de consultor interno para esta persona, pero no
consult su decisin con los protagonistas. A fin de cuentas, no hubo ventajas con su
inclusin.
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

El segundo encuentro entre Mack y Sy ocurri en el grupo del staff. La


presencia de otras personas probablemente aument los riesgos previstos ms de lo
que aadi a las posibilidades de obtener datos pertinentes o apoyo. Si bien Dave no
pudo impedir de manera activa el estallido de Sy, s poda haber interrumpido la
discusin que sigui a sus explicaciones y proponer que el asunto se siguiera discu-
tiendo ms tarde, en un grupo ms pequeo. Sin embargo, esta intervencin (que
Dave ni siquiera consider entonces) habra reducido la espontaneidad de la
discusin; habra hecho que todos sintieran ms ansiedad en vez de sentir menos;
ms an, para bien o para mal, el asunto era ya un problema del grupo, tanto como
un problema interpersonal.
Cuando la reunin del equipo se interrumpi para almorzar, tras la intensa
sesin de (a maana, Dave busc activamente mantener reunido al grupo para que se
dieran seguridad unos a otros y para reducir poco a poco el nivel general de ansiedad
de los miembros. Adems, a juzgar por los resultados, fue til que todos los
miembros del equipo estuvieran presentes durante la discusin iniciada por Mack
sobre el papel de Dave.
En su segunda visita, Dave se reuni con Mack y Sy a solas. No saba lo que
poda ocurrir, pero senta que haba la posibilidad de un trabajo constructivo.
Despus \leg a la conclusin de que, si hubiera estado presente otra persona, Mack
no habra estado tan dispuesto a hacer las mismas revelaciones sobre s mismo, las
cuales proporcionaron la oferta simblica y la confirmacin que constituyeron las ba-
ses para la reconciliacin.

INTERVENCIONES EN EL PROCESO DE LA INTERACCIN


El mediador puede regular ciertos aspectos del proceso. Por ejemplo, en el caso
Fred-Charles, el mediador termin en varias ocasiones con una discusin que lleg a
ser reiterativa o contraproducente. Desempe un papel activo, generando
discusiones ms breves y frecuentes. En vez de dejar que uno de los protagonistas
hablara durante un lapso algo prolongado y expusiera varias ideas, intentaba permitir
que el otro respondiera inmediatamente a un punto expuesto por el primero. Dave
tambin reaccion algunas veces al comportamiento de
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

los protagonistas. Como ejemplo de recompensa, Charles probablemente se sinti


complacido cuando Fred (inducido por Dave) distingui el "genuino pesar" de
Charles de su falsa humildad". En otra discusin, Dave frunci el ceo al mirara
Charles (puede presumirse que para castigarlo) por tratar de aprovechar su propuesta
para su propio beneficio.

INICIACIN DEL ORDEN DEL DA

El mediador puede desempear un papel activo determinando los puntos esenciales


en las discusiones de los protagonistas. Un ejemplo: la primera discusin entre Fred
y Charles gir en torno al desacuerdo relativo a la tarea, que fue descubierto en la
reunin del equipo, tema que no necesit la intervencin del mediador hasta que
hubo comprendido mejor cmo se relacionaban ellos mutuamente. ste y el segundo
punto del "orden del da" fueron determinados, sin duda, por el mediador. Cada uno
de los puntos fue objeto de un tratamiento sistemtico durante un lapso algo
prolongado. Ms tarde, en la reunin Fred-Charles, cuando el dilogo se desarroll
ya por su propio impulso, el tema esencial de la discusin cambi con mayor rapidez
y en estos cambios influyeron todos los participantes. Las intervenciones del
consultor -esto es, sus observaciones, reacciones y peticiones a otros de que
comunicaran sus reacciones- se hicieron ms frecuentes y continuaron influyendo
mucho en el tema central de la discusin, pero a menudo slo par<;l lograr que se
aceptara un punto determinado.

NUEVA FORMULACIN DEL PROBLEMA Y OPINIONES DE LOS


PROTAGONISTAS
Una de las intervenciones ms frecuentes del mediador en el conflicto interpersonal
consiste en intentar resumir los puntos de vista de cada una de las partes. Dave
aportaba con frecuencia tal resumen y comprobaba si la persona estaba satisfecha
con el resumen de su opinin. Como se anot en el capitulo anterior, esta
intervencin ayuda a incrementar la credibilidad de la comunicacin. Adems, estas
nuevas formulaciones fueron a veces un modo eficaz de terminar una discusin. Su
calidad de resumen no slo pona trmino a determinada
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

discusin, sino que, cuando la discusin se converta en debate, hacia a un lado la


cuestin de quin dira la ltima palabra.
A veces, la repeticin del mediador constitua una nueva definici6n del
problema, en una forma ms general. Por ejemplo, la cuestin de si la gerencia deba
tomar una decisin provisional sobre el programa de trabajo antes o despus de que
Charles hubiera consultado con el personal corporativo fue traducida a un problema
jurisdiccional. Haber logrado un acuerdo sobre la decisin particular, que result ser
de poca importancia prctica. No habra constituido un progreso hacia la solucin de
los problemas ms bsicos del conflicto.

PROVOCACIN DE REACCIONES Y COMUNICACIN DE


OBSERVACIONES
Otra intervencin comn del mediador consiste en alentar un proceso denominado
"retroinformacin". Por ejemplo, Fred y Charles intercambiaron las percepciones que
tenan uno del otro, las cuales regan sus comportamientos. Dave tambin alent a
los protagonistas a intentar identificar y comprender los patrones de sus interacciones
actuales y a compartir sus percepciones del momento y sus reacciones emocionales
al otro.
El relato de la confrontacin entre Fred y Charles incluye casos en que la
retroinformacin hubiera proporcionado nuevos conocimientos. Fred pareci lograr
un conocimiento claro de su tendencia a mostrarse "petulante", a "sermonear" y a
pasar por alto o excluir a Charles. Tambin Charles logr una nueva apreciacin de
su tendencia a "regodearse" cuando un adversario era confrontado por otra persona.
La eleccin de los momentos para proporcionar pequeas dosis de
"retroinformacin" como stas es importante. Idealmente, se proporcionan cuando
guardan relacin con algn comportamiento reciente y pueden ser escuchadas
tambin por el protagonista de que se trate.

DIAGNSTICO DEL CONFLICTO


El mediador puede dirigir la atencin del grupo hacia el diagnstico. El caso Mack-
Sy ilustra varios tipos de intervenciones que ocasionan o ponen a prueba conjeturas
diagnsticas.
En primer lugar, durante su sesin con Sy, Dave alent a ste a precisar sus
propias ideas sobre sus sentimientos hacia Mack. Luego trat de que Sy descubriera
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

qu causas de irritacin introduca l mismo el1 la relacin; para ser ms explcito,


.Dave le coment la reaccin positiva que en l suscit Mack.
En segundo lugar, durante el encuentro en la reunin del equipo, Dave expuso
con claridad que el comportamiento de Mack poda interpretarse de uno de estos dos
modos: como intentos de probar el desajuste que exista entre el y su tarea de
contralor o como intentos de minimizar el desajuste. Si se hubiera considerado que
Mack intentaba resaltar el desajuste, es de presumir que esto habra sido un patrn
contraproducente para la carrera de Mack. Por esto, Dave crey que Mack deba
enterarse de las impresiones que produca y tener la oportunidad de apreciar de
nuevo su propio comportamiento actual.
En tercer lugar, durante la sesin de descanso y recuperacin, Dave ofreci su
propio juicio de que Sy no usara contra Mack, en el futuro, la confrontacin entre
ellos; un juicio que discrepaba con lo que Mack tema. No qued claro si Mack se
persuadi entonces.
Otros aspectos del conflicto entre Mack y Sy no fueron diagnosticados de modo
explcito por los protagonistas y el consultor, aunque quiz debieron serio; por
ejemplo, los acontecimientos de la reunin del personal que desencadenaron la
actitud de Sy. Como se resalt en el captulo 5, si las personas involucradas
comprenden los sucesos desencadenadores, pueden desarrollar algunos medios
relativamente operacionales para controlar el conflicto en el futuro.

PRESCRIPCIN DE LOS MTODOS DE DISCUSIN


El mediador puede prescribir tcnicas de discusin que ayuden a las partes a ponerse
de acuerdo sobre cules son los problemas. Por ejemplo, durante el primer encuentro,
Dave pidi a Mack que mostrara la relacin entre los problemas personales que l
acababa de explicar con detalle, por un lado, y sus sentimientos hacia Sy por el otro.
Tal peticin suele dar a la persona misma un nuevo conocimiento de los problemas,
ya la otra persona un modo de responder. En este caso, Mack rehus responder, al
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

Menos en parte, porque no estaba dispuesto a realizar una confrontacin con Sy.
Dave hizo algo semejante con Mack. Sy acababa de pedirle a Mack que indicara las
bases de los sentimientos negativos de l, Sy. El mediador not que se no era un
modo productivo de ponerse de acuerdo sobre la cuestin y urgi a Sy a que
proporcionara los datos histricos de los sucesos e incidentes en que se basaban sus
sentimientos. Lo que dijo Sy a continuacin result de ms utilidad para aclarar sus
sentimientos. En la discusin subsiguiente, Dave permiti que los protagonistas
manifestaran muchos de los puntos de friccin (sin detallarlos), esperando que
hubiera un tema dominante, deseando tambin saber hasta dnde llegaran. Otro
mtodo habra sido trabajar con ms detalle en cada uno de los problemas: por
ejemplo, intentar que los protagonistas identificaran las diferencias prcticas
implicadas.

DIAGNSTICO DE LAS CAUSAS DE UN DILOGO


DEFICIENTE
Con frecuencia, un dilogo deficiente no se puede remediar prescribiendo tcnicas
para el dilogo. El mediador debe ayudar a descubrir las actitudes ms bsicas y
otros factores que estn impidiendo el dilogo productivo. El caso Mack-Sy es un
ejemplo.
En el primer encuentro, Dave descubri y puso de relieve la dificultad inherente
a las siguientes palabras de Mack: "As soy yo". Mack comunicaba la actitud de que
no caba negociacin alguna. A Dave se le ocurri despus que l pudo haber ido
ms lejos dicindole a Mack: "S, as es como usted se siente en estos momentos, tal
como estn las cosas. Qu condicin habra de cambiar, incluyendo las que estn
bajo el control de Sy, para que usted se sintiera de otra manera?"
A lo largo de los primeros dos encuentros, Dave lleg a tener cada vez ms la
impresin de que la principal dificultad para lograr cualquier progreso en la relacin
era el desequilibrio entre la iniciativa de Sy para sacar a la luz los problemas, por una
parte, y la reticencia de Mack a aceptar los problemas o a mostrar inters por mejorar
la relacin, por otra parte. Poniendo de manifiesto que Sy reconoca que dependa de
Mack y que ste negaba depender de Sy, Dave resalt esto como un obstculo e
indic, con sutileza, que quiz sera prudente retirarse hasta que Mack manifestara su
dependencia directa de Sy y definiera as la situacin de modo ms simtrico.

OTRAS INTERVENCIONES DE CONSULTORA


Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

Durante la discusin de las funciones estratgicas que desempean los mediadores,


notamos aqu varios tipos diferentes de consultora que pueden ofrecerse a los
protagonistas: consejo sobre los momentos apropiados para la confrontacin
interpersonal, sugerencias referentes a las expectativas reales sobre el progreso que
puede lograrse en la relacin, y la peticin a los colegas de los protagonistas para que
ayuden en todo lo que puedan.
Una forma ms directa de consultoras e ilustra por la respuesta positiva de
Dave al deseo de Mack de conocer algunas tcnicas para cambiar sus relaciones con
otros. En cambio, no aconsej a Sy de igual modo, a pesar de que ste tambin
expres cierta incapacidad para abordar problemas de la relacin interpersonal. Dave
consider que el comportamiento de Sy era adecuado y l mismo dispona de poco
tiempo. Por tanto, no explor estos sentimientos de Sy. Dado que Sy evit
posteriormente los encuentros con Mack, puede decirse que Dave dej escapar aqu
un indicio importante.

PLANEACIN PARA EL DILOGO FUTURO

En general, la experiencia del dilogo aumentar por s misma la capacidad de los


protagonistas para continuar trabajando en su relacin. Hay varios pasos que un
mediador puede tomar para mejorar la eficacia de la labor que sigan haciendo las
partes.
En primer lugar, el ambiente general de la organizacin -aparte del conflicto
inmediato- es importante. Varios elementos del ambiente de las organizaciones
estudiadas son pertinentes. Por ejemplo, en el caso Mack-Sy, era norma explicita del
personal que los miembros deban ser francos acerca de sus conflictos y era legtimo
analizar el proceso de grupo. El inters de los miembros del equipo en el desarrollo
gerencial aumentaba su disposicin a afrontar un conflicto porque, incluso en el caso
de que no mejorase la relacin, la experiencia poda ser formativa. En este sentido,
haba menos posibilidad de "fracasar" por completo.
En segundo lugar, la prctica de tcnicas de dilogo debi aumentar la
capacidad de los protagonistas para emplearlas, especialmente si el consultor les

explicaba estas tcnicas y principios en trminos de su funcionamiento. Un mediador


puede estimular el contenido del dilogo productivo y tambin manejar la interaccin
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

de modo que proporcione mayor comprensin del conflicto de que se trate, pero no
puede garantizar que los propios protagonistas se enteren de cules fueron los
elementos que hicieron constructivo el dilogo. Por ejemplo, en el caso Fred-
Charles, el consultor se limit a terminar con una discusin que degener en un
intercambio de ataques personales. No aprovech la oportunidad de que los tres
iniciaran una discusin sobre lo destructivo que es tal tipo de dilogo y diag-
nosticaran cmo empez y continu. Tal diagnstico de grupo pudo haber dado por
resultado la creacin de mtodos que permitieran a los protagonistas evitar en el
futuro discusiones que lastimaran el amor propio.
En tercer lugar, el mediador puede intentar introducir a otro mediador en el
proceso, a una persona que est disponible para los protagonistas con mayor
facilidad que el consultor externo. El hecho de involucrar al ingeniero en jefe en el
caso Fred-Charles satisfizo esta necesidad potencial.

En cuarto lugar, habra sido til que Dave hubiera estado disponible para estas
tres parejas en las semanas que siguieron al dilogo. Esto es especialmente vlido
para el caso Mack-Sy, si se considera la inhibicin de Sy respecto a abordar a solas
con Mack su mutua relacin.

En quinto lugar, el mediador puede asegurar que los protagonistas encuentren el


momento adecuado para volver a reunirse, teniendo un propsito definido. En el caso
Bill-LIoyd, las partes tomaron la decisin explicita de emprender ciertas acciones; el
mediador reciba informes peridicos y no pareca que se necesitara nada ms. En el
caso Mack-Sy, si se hubiera planeado otra reunin, Sy podra haber sentido que
dispona de ms alternativas que enfrentarse con Mack en la reunin del grupo de
staff por la maana o en la otra sesin planeada para despus. Adems, los
protagonistas no se pusieron de acuerdo sobre plan alguno para reunirse de nuevo
cuando el consultor se fue, con el resultado de que las iniciativas de Mack no fueron
correspondidas y no hubo reuniones de los protagonistas en el intervalo entre las dos
visitas del consultor.
Richard E. Walton Conciliacin de Conflictos

RESUMEN

En este captulo analizamos las diferentes tcnicas y decisiones que llevan a la


prctica las funciones expuestas en el captulo anterior. Todas estas funciones
pueden ser implantadas por mediadores; la mayora pueden ser practicadas por los
mismos protagonistas.
Muchos aspectos del ambiente para la confrontacin son importantes para los
factores estratgicos del dilogo y se pueden manejar con facilidad, incluyendo la
neutralidad del sitio, el carcter formal o informal del escenario, los limites de
tiempo para la reunin y la composicin del grupo en el que se produce el dilogo.
Existen innumerables posibilidades de intervenciones tcticas pertinentes para
el proceso en desarrollo: el arbitraje del proceso de la interaccin; las propuestas para
el orden del da; la aclaracin de los mensajes de los participantes; la obtencin y el
ofrecimiento de "retroinformacin" interpersonal; el diagnstico de los problemas
que forman el conflicto; la propuesta de mtodos de discusin; el diagnstico de las
dificultades en el proceso del dilogo, y la consultara.
La planeacin de un nuevo dilogo se facilitar si el mediador intenta ensear a
las partes las funciones y tcnicas que ya han facilitado el dilogo o que podran
facilitarlo. Lo ideal sera que alguna persona neutral ya incorporada al proceso
estuviera disponible para actuar en el futuro como mediador cuando se le necesitara.
Es muy importante para el mediador asegurar que los protagonistas se pongan de
acuerdo en trminos especficos para reunirse de nuevo.