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E MÉTODOS
ADMINISTRAÇÃO
2009
1.0 - INTRODUÇÃO
Podemos definir O&M como uma função mista das funções de organização e planeja-
mento, desenvolvendo a construção da estrutura de recursos e de operações de uma
instituição, na determinação de seus planos, principalmente na definição dos procedi-
mentos, das rotinas e dos métodos.
ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos, definidos pe-
los respectivos títulos, atribuições básicas, responsabilidades, relações formais, nível
de autoridade e também como uma cultura que todos devem praticar da melhor forma
possível.
Concorreram para o processo de especialização da função O&M:
a) Aumento da complexidade dos problemas administrativos nas empresas, notada-
mente nas de médio e grande portes.
b) Conhecimento das técnicas e tempo para resolução desses problemas.
c) Evolução e transformação das técnicas de racionalização do trabalho, hoje denomi-
nadas de técnicas de O&M.
Art. 2º . . .
Deve exercer sua autoridade apenas funcional. Tem acesso em toda a estrutura.
2.1 - CONCEITOS
Dicionário Larousse Cultural:
1 - poder legítimo, direito de mandar.
2 - aquele que tem poder.
3 - ascendência, influência resultante de estima, de prestígio.
4 - pessoa que tem uma opinião abalizada sobre determinado assunto.
Dicionário Aurélio:
1 - direito ou poder de se fazer obedecer, de dar ordens, de tomar decisões, de agir,
etc.
2 - os órgãos do Poder Público.
3 - aquele que tem por encargo fazer respeitar as leis; representante do Poder Público.
4 - domínio, jurisdição.
5 - influência, prestígio, crédito.
6 - indivíduo de competência indiscutível em determinado assunto.
Existem seis tipos de autoridade que apresentam características bem definidas e que
podem ser perfeitamente representados nos organogramas.
ENFOQUE FUNCIONAL
ÓRGÃOS DE LINHA: ÓRGÃOS DE STAFF
PRODUÇÃO SERVIÇO
ASSESSORIA CONTROLE
VENDAS PESSOAL
(OSM) CONTABILIDADE AUDITORIA
AUTORIDADE DE LINHA
COMANDO HIERÁRQUI-
SOBRE: SOBRE;
ENFOQUE DE AUTORIDADE
HIERARQUICAMENTE HIERARQUICAMENTE
SUBORDINADOS SUBORDINADOS
RECOMENDAÇÕES
PROCEDIMENTOS
AUTORIDADE FUNCIONAL
PROCEDIMENTOS
ACATAMENTO DE
ACATAMENTO
NORMAS
NORMAS
DE
NÃO TEM
TIPO DE ÓRGÃOS
OL - Órgão Lider
OSL - Órgão Sub-Lider
OG - Órgão Gerencial
OP - Órgão de Projeto
OE - Órgão de Execução
OS - Órgão de Staff
CONCEITO:
3.2 -OBJETIVO:
Gráficos de Organização
Gráficos de Fluxo ou de Processo
Gráficos de Controle
3.4.1-GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO
São todos aqueles que apresentam como finalidade básica representar a organização
formal e informal, com maior ou menor riqueza de detalhes.
Organização formal - existe e está escrita.
Organização informal - existe mas não está escrita.
ORGANOGRAMAS:
São todos aqueles que comandam e tomam decisões dentro dos objetivos e recursos
da instituição.
ÓRGÃOS DE ASSESSORIA
São todos aqueles que orientam e prestam serviços aos órgãos de linha, sem decidir
por si próprios.
VANTAGENS DO ORGANOGRAMA
LIMITAÇÕES DO ORGANOGRAMA
CUIDADOS NA ELABORAÇÃO:
Clareza - nas indicações, nos títulos, nos códigos empregados para os órgãos, nas
convenções, etc.
Simplicidade - deve apresentar apenas o essencial e o desejável, para melhor com-
preensão da estrutura organizacional.
Precisão - deve ser o mais real e atualizado possível.
Estética - (Apresentação/Equilíbrio) Apresentar, sempre que possível, certo equilíbrio
na distribuição e no posicionamento dos módulos.
TIPOS DE ORGANOGRAMAS:
1 - ORGANOGRAMA HIERÁRQUICO
A) Organograma Clássico
B) Organograma em Barras
C) Organograma Circular, em Setores ou Setograma
D) Organograma Radial ou Solar
3 - ORGANOGRAMA MATRICIAL
4 - ORGANOGRAMA DE RELACIONAMENTO
Em bandeira:
ASSES.
DIREÇÃO
1º Nível
Órgãos Deliberativos
Alta Administração
AUDITORIA STAFF
DIVISÃO DIVISÃO
3º Nível
Órgãos Técnicos
Administração Funcional
SERVIÇO SERVIÇO
Normalmente os diversos órgãos que compõem a estrutura de uma empresa, são as-
sim representados.
A.5 - Órgãos de assessoria:
Assessoria pura: (orientação e serviços) - com atribuições normais de prover orien-
tação e prestação de serviços à organização como um todo, ou a determinados ór-
gãos, independente de seu posicionamento hierárquico. Não tem poder de comando
sobre os órgãos de linha.
Assessoria de linha - é um órgão com características especiais, por envolver ativi-
dades de orientação e de prestação de serviços, ao lado do exercício do comando
de outros órgãos que lhe são subordinados na linha. As decisões são tomadas pelo
órgão assessorado . A atribuição da assessoria consistirá em veiculá-las aos ór-
gãos de linha, respeitando-as integralmente.
Assistente - pessoa não especializada, desempenhando funções de porta-voz da
chefia, seu representante.
Assessor - pessoa que responde por uma área de especialização técnica.
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
PRESIDENTE
ASSESSORIA TÉCNICA E JURÍDICA
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
DIVISÃO DE PRODUÇÃO
DIVISÃO DE CONTROLE DE QUALIDADE
DIVISÃO DE CONTROLE DE PRODUÇÃO
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA
SETOR DE MECANIZAÇÃO
DIVISÃO DE CONTABILIDADE
SEÇÃO DE CONTABILIDADE GERAL
SEÇÃO DE CONTABILIDADE FISCAL
SEÇÃO DE ANÁLISE DE CONTABILIDADE
DIVISÃO DE SERVIÇOS GERAIS
SEÇÃO DE SUPRIMENTOS
SEÇÃO DE CONTROLE DE MATERIAL
DIVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
SEÇÃO DE RECRUTAMENTO
SEÇÃO DE SELEÇÃO E TREINAMENTO
SEÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS
DIVISÃO DE TESOURARIA
SEÇÃO DE CONTAS A PAGAR
SEÇÃO DE CONTAS A RECEBER
SEÇÃO DE RELAÇÕES BANCÁRIAS
DEPARTAMENTO DE PLANEJAMENTO
DIVISÃO DE ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
DIVISÃO DE ESTATÍSTICA
Divisão
da
Qualidade Divisão
Divisão Controle
de Produ- Produção
ção
Departamento
de
Produção
Assessoria
Divisão Técnica
e
de
Jurídica
OSM
Conselho de
Departamento Administração Seção
de de Seção Con-
Planejamento Tesouraria tabi-lidade
Geral
Presidência
Seção
Divisão
de
de
Contas
Estatística
Divisão
Contábil
Seção Aná-
lise Contá-
Departamento bil
Seção
de Cargos Administrativo
e Salários Financeiro
Divisão de
Recursos
Humanos
Seção
de
Seção
Controle
de Recru-
Divisão Materiais
tamento Seção
Serviços
de
Seção Gerais
Suprimen-
de
tos
Treina-
mento
Presidência
Legenda:
Qualquer unidade
voltada à execução
• Tipo 1:
– O funcionário não tem um chefe hierárquico imediato
– Assim que o funcionário conclui a tarefa, sua subordinação muda para o
supervisor adequado à nova tarefa executada
– As ligações indicam uma subordinação temporária
– A subordinação à Presidência é hierárquica, é possível porém uma diretoria
com dirigentes responsáveis por cada função na organização
Presidência
Administração
• Tipo 2:
Aplicado em organizações de pequeno porte
Pouco verticalizada
Poucos chefes para várias atividades
Presidência
1. Presidir as reuniões da diretoria
2. Aprovar compras de equipamentos
3. ...
Assessoria de Comunicação
1. Analisar as estruturas de comunicação
2. Detectar problemas de comunicação
3. ...
3 ORGANOGRAMA MATRICIAL
Projeto
A
Projeto
B
Legenda:
Autoridade funcio-
DIRETOR
20 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007
GERAL
Assessoria
de Relações Auditoria
Públicas
Seção de Território
Seleção C
de Pesso-
A
A
B C
B1 B2 B3 C1 C2 C3
Resultou do trabalho crítico feito por F. W. Taylor à estrutura linear. Ele partiu do racio-
cínio de que o operário deve ser sempre assistido por agentes especializados. Dividiu
o processo de produção em dois níveis distintos:
a)estudos ou planos
b)execução ou contramestre.
Formulou a diretriz, que até hoje comanda a concepção da organização, ou seja, sepa-
rar a preparação (planejamento), da execução.
22 ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 2007
“ QUEM PLANEJA NÃO EXECUTA”.
Apresenta o desenvolvimento do princípio da especialização.
CHEFIA
AGENTES DE PREPARAÇÃO
TURMAS
DE
OPERÁRIOS
AGENTES DE EXECUÇÃO
DIREÇÃO
VANTAGENS LIMITAÇÕES
Flexibilidade e facilidade de comando Possibilidade de conflito entre o STAFF e
a linha
Permite a participação de especialistas Os técnicos procuram agradar os executi-
em qualquer ponto da linha hierárquica vos
Permite confiar nas normas e determina- Retarda o processo decisório
ções.
Limita a responsabilidade das chefias Reduz o espírito de iniciativa dos chefes.
DIRETOR
STAFF
STAFF
O grande número de membros faz prevalecer, nas decisões, a vontade da maioria, ha-
vendo um executivo responsável pela execução, com autoridade para fazer cumprir as
determinações e decisões emanadas do colegiado.
VANTAGENS LIMITAÇÕES
Desenvolvimento e aplicação da crítica Responsabilidade fracionada
construtiva
Ponderação nas decisões Decisões mais lentas
Formação do espírito de equipe Retira do comando a iniciativa de decisão
Preparação de executivos com visão global Necessita de presidente excepcional
Continuidade de orientação e ação política
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
COMISSÃO
DIRETORA
COMITE COMITE
DE FI- DE SALÁ-
NANÇAS RIOS
PRESIDENTE
DIRETOR
EXECUTIVO
DIRETOR DIRETOR
Oriunda de uma estrutura organizacional por divisões, foi desenvolvido um novo méto-
do de raciocínio e trabalho, para a criação de produtos que dependem de pesquisa em
alto nível e com um prazo de execução reduzido. Em função disto, impôs-se a neces-
sidade de se utilizar mais racional e eficientemente os recursos humanos e recursos
auxiliares disponíveis.
No tipo tradicional de organização por divisão, permite-se que o fluxo de trabalho se
desenvolva entre unidades funcionais autônomas de um órgão específico. Assim um
chefe é responsável pelos programas globais de trabalho referentes à produção de
seu órgão.
Porém quando o tipo de estrutura é matricial, o chefe possui a mesma autoridade e
responsabilidade, prestando contas pelo resultado.
Quando se trata de projetos específicos, aumenta-se a eficiência com a utilização da
estrutura matricial.
Os órgãos de linha colocam à disposição do gerente de projeto, pelo tempo de dura-
ção do mesmo, um número de pessoas com as qualificações necessárias. Assim a or-
ganização do projeto se comporá de um gerente e de grupos de pessoas das áreas.
Investido de autoridade e responsabilidade, respondendo pelo êxito ou fracasso, o ge-
rente do projeto tem toda a autoridade no planejamento do trabalho em definir atribui-
ções ao pessoal do grupo funcional e na determinação de relações entre os processos.
Uma vez concluído o projeto, esse pessoal retorna aos seus órgãos de origem.
VANTAGENS LIMITAÇÕES
Permite grau mais elevado de especiali- Aversão das pessoas em trabalhar por
zação. muito tempo em um único projeto.
Máxima eficiência do projeto pelo envol- Frustração e desmotivação por falta de
vimento de pessoas de todas as áreas treinamento.
Corporativismo pelo melhor resultado do Investimento em treinamento para este ti-
projeto po de atividade. (Trabalho em grupo)
DIRETOR
5.1 - CONCEITO
Departamentalizar é a técnica de descentralizar as partes componentes de uma estru-
tura, formando unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessários a
uma perfeita funcionalização, obedecendo critérios preestabelecidos, que devem pro-
duzir o melhor resultado.
Departamentalizar significa criar ou extinguir órgãos, grupar atividades semelhantes,
dividir o trabalho em funções especializadas.
A departamentalização é uma imposição do crescimento das empresas, pois propicia
meios para o desenvolvimento racional dos órgãos, evitando que os mesmos se tor-
nem complexos.
PRESIDENTE
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO
VANTAGENS
É um método lógico e comprovado através do tempo.
Assegura o poder e o prestígio das atividades básicas.
Obedece ao princípio da especialização ocupacional, obtendo-se maior eficiência na
utilização do potencial humano.
LIMITAÇÕES
Pela característica da empresa seja exigida uma departamentalização por outro crité-
rio.
Tende a fazer perder de vista os objetivos da empresa como um todo.
VANTAGENS
- Realiza maior concentração possível de recursos, transformando-se no mais eficiente
meio para resolver os grandes problemas, principalmente na Administração Pública.
- Luta e consegue a auto-suficiência de sua microestrutura, colaborando para o desen-
volvimento da área geoeconômica, oferecendo condições básicas para o desenvolvi-
mento regional.
- A chefia regional pode assimilar de tal forma os problemas e necessidades da área
geoeconômica, que acaba se tornando o verdadeiro defensor dos interesses e neces-
sidades regionais junto ao órgão central.
- Facilita a concentração e a programação de recursos, evitando a dispersão prejudici-
al.
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DO PARANÁ DE S. CATARINA
LIMITAÇÕES
- A administração regional tende a ser menos eficiente em face da distância do órgão
central, sendo difícil oferecer assistência eficaz, tendendo assim a solicitar uma auto-
nomia exagerada e perigosa.
- A administração isolada perde a visão global, por falta de contato direto e troca de in-
formações.
- O isolamento dificulta a execução dos serviços técnicos mantidos pelo órgão central.
- Os funcionários lotados nas unidades afastadas perdem o contato e o prestígio no
órgão central, sendo geralmente preteridos nas promoções e vantagens.
PRESIDENTE
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
ARTIGOS ARTIGOS
MASCULINOS FEMININOS
LIMITAÇÕES
- Para satisfazer as preferências da clientela, existe a necessidade de grande capital,
vultosas instalações e organização em nível elevado.
- Deve ficar localizada onde a clientela preferir, onerando o preço de custo dos produ-
tos( aluguel, transporte etc.).
PRESIDENTE
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
ADMINIST.
FINANCEIRO PRODUÇÃO
VANTAGENS
- Permite a utilização máxima da capacidade pessoal e do conhecimento especializa-
do.
- O produto recebe mais destaque no contexto da empresa.
- Melhor entrosamento entre produção e comercialização do produto.
- Facilita a determinação do lucro por produto.
LIMITAÇÕES
- É um método de difícil coordenação.
- Tende a criar estruturas exageradamente horizontais.
VANTAGENS
LIMITAÇÕES
NÍVEL 2
NÍVEL 1
ESTRUTURA VERTICAL
NÍVEL 2
NÍVEL 3
NÍVEL 4
Fases:
- Distribuição de tarefas pelo dirigente aos seus subordinados.
- Permissão para praticar os atos necessários ao desempenho das tarefas (autorida-
de).
- Criação da obrigação dos subordinados perante o dirigente de executarem satisfato-
riamente as tarefas (responsabilidade).
Os conceitos de Descentralização e de Delegação de Autoridade acham-se tão coliga-
dos, que jamais podem ser aplicados em separado, pois a Delegação de Autoridade é
que irá determinar o grau de descentralização da instituição.
7.1 - O DOCUMENTO
É uma peça escrita ou impressa que oferece prova ou informação sobre um assunto
qualquer.
DOCUMENTAÇÃO é a coleção e armazenagem, classificação e seleção, dissemina-
ção e utilização de toda a informação.(FID - Federação Internacional de Documenta-
ção).
7.2 - O ARQUIVO
ARQUIVO é toda coleção de documentos conservados, visando a utilização futura.
ARQUIVO é o lugar onde se guarda a documentação ou a reunião dos documentos
guardados.
ARQUIVAR é guardar qualquer espécie de documento, ordenadamente.
ARQUIVÍSTICA é a técnica de organizar os arquivos.
Arquivista é a pessoa encarregada do arquivo. Deve ter dois objetivos: preservar o ma-
terial e faze-lo útil.
EXECUÇÃO EXECUÇÃO
EXECUÇÃO EXECUÇÃO EXECUÇÃO
C/E
C C C C
E E
E E
8.5.3.3- Visual
a) Escrito - normas, manuais, circulares, avisos, etc..
b) Pictórico - desenhos, diagramas, fotografias, mapas.
c) Simbólico - insígnias, bandeiras, luzes.
DIRETRIZES PROCEDIMENTOS
PADRÕES INSTRUÇÕES
REGULAMENTOS
As comunicações imperativas operacionais são mais dinâmicas que as normativas,
transmitem ordens específicas de execução (comando) e os resultados operacionais
(relato), veiculando também solicitações e providências do dia-a-dia da empresa.
As comunicações normativas são unilaterais, da empresa como um todo para qualquer
órgão, em qualquer nível, não exigindo informações de retorno, mas comportamento e
procedimentos em forma de resposta indireta.
As comunicações normativas devem ser sempre formais em duplo sentido:
a) Por serem formalizadas e aprovadas pela direção da empresa,
b) Por serem escritas.
As comunicações não imperativas ou informativas visam principalmente um melhor ní-
vel de conhecimento dos envolvidos, aproximando-se mais do tipo de ligação de coo-
peração do que de autoridade.
Diretrizes
Padrões
NORMATIVAS
Regulamentos
(caracter permanente) Procedimentos
Instruções
IMPERATIVAS Ordens (comando)
COMUNICAÇÕES Relato(resultados
OPERACIONAIS operacionais).
(+ dinâmicas) Solicitações e Pro-
vidências do dia a
dia.
NÃO IMPERATIVAS melhoram o nível de conhecimento e co-
OU INFORMATIVAS operação entre órgãos e pessoas.
Limite Limite
Horizontal Horizontal
Anterior Posterior
SISTEMA 1º GRAU
PROCEDIMENTO 2º GRAU
Métodos utilizados
1º - Inspeção geral - serve para obter impressões em termos globais.
Não é aconselhável para obtenção de dados precisos.
Na inspeção geral o analista deve procurar observar, principalmente, os seguintes tópi-
cos:
- Existem funcionários sem ter o que fazer;
- O trabalho é racionalmente distribuído;
- Há grupos de funcionários conversando mais que o normal ou participando de pales-
tras de caracter social;
- Há pessoas "passeando" nos locais de trabalho;
INÍCIO
1 N
2
IDENTIFICAÇÃO
DO SELEÇÃO E
PROBLEMA ESCOLHA DE
UMA
ALTERNATIVA
DETERMINAÇÃO
DOS
OBJETIVOS N
ALTERNA-
TIVA 2
1
CERTA
LEVANTAMENTO
DO TRABALHO
DADOS INFOR- S
MAÇÕES
IMPLANTAÇÃO
ALTERNATIVA
ESCOLHIDA
ANÁLISE CRÍ-
TICA
ELEMENTOS
COLETADOS
N
RESUL-
TADO 2
ESPERAD
N
DADOS O
SUFICIEN- 1
TES S
S ACOMPANHA-
MENTO REVI-
SÃO
CRIAÇÃO DE
DIVERSAS
ALTERNATIVAS
N 1
OBJETIVO
ALCANÇA-
DO
1
2
FIM
10.1 - OBJETIVO
As análises Funcional e Estrutural são consideradas como um dos grandes estudos
afetos a órgãos de O&M, que uma empresa pode sofrer em face da complexidade e
globalidade que o mesmo representa. Desse modo, os problemas existentes terão
condições de ser solucionados, deixando inclusive base para outros tipos de estudos,
que por ventura se tornem necessários. Assim sendo, as Análises Funcional e Estrutu-
ral reportar-se-ão diretamente as funções, com as atividades e com o corpo de funcio-
nários da empresa.
Sempre que a instituição sofrer uma mudança em seus objetivos, deve-se reestruturar
em face da nova situação, quando então este tipo de análise é necessário para equa-
cionar os problemas que certamente acontecerão com tal evento.
Nt = N ( 2
2 +N - 1 )
N = número de subordinados.
12 24.708
11.1 - CONCEITO
A definição de análise contida em diversos compêndios de administração e organiza-
ção é a seguinte: "Processo racional utilizado para caracterizar, decompor e interpretar
um sistema, de modo a conhecer seus fatores constitutivos imprescindíveis, assim co-
mo seu comportamento e suas respectivas leis de interação". Tal qual esta definição, o
estudo e a análise do trabalho tem por finalidade verificar se um órgão é eficiente ou
não, servindo ao mesmo tempo como ligação entre os estudos da estrutura da empre-
sa e o processamento das operações.
Para se começar a entender o mecanismo do estudo e da análise do trabalho, torna-se
necessário conhecer os conceitos de ATIVIDADE e de TAREFA.
-ATIVIDADE - compreende um conjunto ou um grupo de tarefas reunidas de acordo
com critérios de complementaridade e similaridade, ou seja, devem completar-se e se-
rem similares entre si, de modo a poderem definir as finalidades do órgão em exame.
-TAREFA - compreende um grupamento de passos, de acordo com determinada se-
qüência e levando em consideração a subdivisão do trabalho entre cada empregado.
Exemplo de atividades, tarefas e passos de um serviço bancário:
Atividades - cobrança de títulos de clientes, contas correntes, etc.
Tarefas - (com referência à atividade contas correntes) - pagamento de cheques, rece-
bimento de depósitos.
Passos - (com referência à tarefa de pagamento de cheques) - conferência da assina-
tura, conferência do saldo, endosso do cheque, etc.
PASSOS
TAREFAS
ATIVIDADES
PROCEDIMENTO ADMINISTRATIVO
Desse modo, pode-se raciocinar que o conceito de atividade destaca um aspecto dife-
rencial com referência às tarefas, ou seja, uma atividade pode resultar de um grupo de
tarefas.
- Tarefas seqüenciais: dependem uma da outra.
- Tarefas paralelas: independem uma da outra.
12.1 - CONCEITO
O perfeito desempenho das atividades nas empresas modernas encontra-se ligado a
uma série de informações, cuja validade está diretamente relacionada com os veículos
que as transmitem. Desse modo, grande parte das informações são adquiridas, classi-
ficadas, processadas e preservadas através de documentos previamente elaborados e,
perfeitamente integrados aos fins a que se destinam. Esses documentos recebem o
nome de formulários e passam a fazer parte do dia-a-dia das empresas, tal o número
de vezes em que são utilizados. Assim, podemos afirmar que o formulário pode ser
considerado como qualquer documento impresso, previamente elaborado dentro de
determinadas técnicas e em obediência a padrões preestabelecidos, objetivando con-
ter em espaços denominados "campos" certo número de informações. Nenhum formu-
lário deve ser encarado como um documento isolado; mas como um elo na cadeia de
informações de uma empresa e, como tal, um meio eficiente de comunicação.
12.2 - CLASSIFICAÇÃO
Os formulários, ent re outras, podem ser classificados quanto aos seguintes itens:
- destino - interno e externo,.
- processo de impressão - através de máquinas de escritório ou máquinas industriais.
- número de cópias - simples (1 cópia) e com diversas cópias.
- preenchimento - manuscrito, datilográfico ou através de máquinas de processamento
eletrônico de dados.
- órgão emitente - compras, pessoal, produção, etc.
- operação a realizar - objetivos de sua emissão.
12.3 - CARACTERÍSTICAS
As características básicas que definem um formulário são a padronização e a ade-
quação ao fluxo, ou seja, à rotina do formulário.
a) Padronização - diz-se que um formulário é padronizado quando não é um simples
impresso. A padronização objetiva atender com eficiência a condição básica de re-
petitividade, de modo que facilite o seu preenchimento e controle.
Vantagens da Padronização
- Facilidade de confecção - é decorrência da produção em série, uma vez que, após
planejado e testado, o modelo do formulário será sempre idêntico.
- Facilidade de preenchimento - o preenchimento simples de um formulário ajuda a
criar uma atitude favorável ao trabalho.
Série A - tida como principal, tem sua aplicação extensiva aos impressos comerciais,
material escolar, livros, revistas, etc. O formato básico do papel é designado por A 0 (A
zero), corresponde a um retângulo com as dimensões de 841 x 1189 mm ( 1 m2 de
área). A série é fixada através da bipartição ou duplicação sucessiva.
Série B - usada para a produção de blocos quadriculados de cálculos, para envelopes
e fichas, bem como em circunstâncias especiais para livros e revistas.
Série C - empregada para pastas, capas, envelopes e alguns tipos de fichas.
O peso do papel ou da cartolina é definido, tecnicamente, em gramas. Quando se diz
que determinado tipo de papel tem gramatura 75, estamos afirmando que uma folha de
1m2 pesa 75 gramas. Assim, gramatura é o peso de uma folha de papel com 1 m2.
SULFITE É o mais usado em todos os sistemas de impressão. São todos os papéis brancos.
JORNAL É um papel bem simples e barato. É usado para formulários simples e de uso interno.
PARA UMPRESSÃO
Para escritas a grafite Os grafites deixam um sulco no papel, no qual são depositados
ÁSPERO
fragmentos de seu próprio desgaste pelo atrito, permitindo a visualização.
PARA
Para escritas a tinta. As tintas são desprendidas das canetas, ficando sobre a superfície
LISO OU do papel. No caso de esferográficas, poderá haver a impressão, como para os grafites.
ACETINADO O papel liso reduz o atrito, proporcionado menor desgaste das canetas. Evita, inclusive,
possíveis borrões.
SULFITE Para conteúdos leves, com poucas folhas de papel e pouca manutenção.
ENVELOPES
14.1.1 - CONCEITO
É um gráfico de rotina que tem por objetivo representar dinamicamente o fluxo de um
trabalho de forma analítica, suas respectivas fases ou passos.
14.1.2 - UTILIDADE
Todo o trabalho pode ser descrito com palavras.
Todo o trabalho pode ser representado em suas etapas através de símbolos.
Portanto, o fluxograma é o início da padronização de uma rotina e tem sua utilidade
requerida para:
- Garantir a qualidade,
- Aumentar a produtividade.
14.1.3 - VANTAGENS
- Fornecer condições para simplificar, combinar, permutar fases ou etapas de um tra-
balho.
- Visualizar, localizar, corrigir e eliminar movimentos e contatos desnecessários.
- Facilitar a implantação de normas e instruções.
- Possibilitar uma visão geral do conjunto.
Os fluxogramas desempenham papel relevante no estudo da maneira pela qual se de-
senvolvem as atividades na empresa. Procuram mostrar o modo como as coisas são
feitas e não o modo pelo qual o CHEFE diz aos funcionários que as façam. São por-
tanto uma fotografia da situação atual.
⇒ = Transporte ou deslocamento
D = Demora ou espera
∇ = Arquivo, depósito ou estoque
◊ = Inquérito, decisão.
Obs.: Como não existe simbologia universal, recomenda-se que em cada fluxograma a
simbologia seja identificada.
Os símbolos acima fazem parte da simbologia definida pelas:
BTE - Bureau des Temps Eleméntaires (França) - Associação Interprofissional para
Estudo e Desenvolvimento do Trabalho.
ASME - American Society for Mechanical Engineers(USA)- Associação dos Engenhei-
ros Mecânicos Norte Americanos.
MELHORAR
PERMUTAR
COMBINAR
DISTÂNCIA
INSPEÇÃO
ELIMINAR
ARQUIVO
DEMORA
EXECUTOR DESCRIÇÃO DAS FASES
TEMPO
E
RESUMO OBSERVAÇÕES
FASES
NÚMERO
MELHORAR
PERMUTAR
COMBINAR
DISTÂNCIA
INSPEÇÃO
ELIMINAR
ARQUIVO
DEMORA
EXECUTOR DESCRIÇÃO DAS FASES
TEMPO
E
RESUMO OBSERVAÇÕES
FASES 1-O tempo refere-se a minutos
2-Não foi considerada a distância para a Tesouraria, por
NÚMERO 8 6 3 4 10 ser órgão de outro Departamento.
CHEFIA DE
PASSOS COMPONENTES DEPARTAMENTO
SECRETÁRIA
3. Confere e Assina
3.1.Destrói a minuta
CONVENÇÕES OBSERVAÇÃO
OPERAÇÃO CONFERÊNCIA
ESPERA ARQUIVO
TRANSPORTE
Analista: Conferente: