Tecnolgico de estudios superiores

Jocotitln

Ingeniera Qumica

Trabajo de investigacin

Gestin de la calidad

Alumno:

Jos de Jess Chvez Rodrguez

Docente:

Rene

IF-301

12 de diciembre del 2017

 Justo a tiempo

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse
un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que
aplicar unos cuantos principios directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la
analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las
operaciones de la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas,
la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
 BENCHMARKING
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prcticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.
Traducido literalmente, "benchmark" es la marca que se emplea para sealar el
nivel que alcanzaron los ros durante inundaciones que se produjeron en aos
precedentes. A partir de esta primera acepcin, algunos diccionarios de lengua
inglesa definen "benchmark" como "punto fijo o criterio de referencia". Otros lo
definen como "una seal de referencia sobre la que establecer comparaciones".
En el entorno empresarial, el trmino "Benchmarking" se utiliza para hacer
referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras tcnicas de gestin
de calidad, va mucho ms all de la simple comparacin entre empresas o
departamentos. Existen muchas definiciones, en el presente documento se
analizan dos: Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de
gestin a aplicar en la organizacin para mejorar su posicin de liderazgo
encontramos varios elementos clave: Competencia, que incluye un competidor
interno, una organizacin admirada dentro del mismo sector o una organizacin
admirada dentro de cualquier otro sector. Medicin, tanto del funcionamiento de
las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia
que vamos a tomar como organizacin que posee las mejores cualidades en un
campo determinado.
TIPOS DE BENCHMARKING
1. BENCHMARKING COMPETITIVO: Es una forma un tanto complicada ya que
las compaas, empresas o productos a analizar no estn generalmente
interesadas en ayudar al estudio. La recopilacin de datos, que es la labor en la
que se emplean ms recursos, se hace ms difcil puesto que no es una
colaboracin, sino una competencia en el completo sentido de la palabra.
El benchmarking competitivo implica medir las funciones, procesos, actividades,
productos o servicios comparndolos con los de los competidores y busca mejorar
los propios para que sean los mejores en su clase, o por lo menos mejores que los
de sus competidores. Recoger y analizar los datos sobre los competidores
permitirn conocer, como es la competencia y se podr valorar con precisin el
resto de la informacin.
2. BENCHMARKING COOPERATIVO O COLABORADOR: El benchmarking
cooperativo o colaborador es el ms utilizado ya que es el ms fcil de practicar.
La empresa u organizacin que desea mejorar su actividad contacta a las mejores
empresas de su clase y busca compartir conocimientos para beneficio propio. Un
factor clave es asegurar la cooperacin para que las compaas objetivo puedan
dar lo suficiente a las empresas que estn desarrollando el benchmarking.
3. BENCHMARKING INTERNO: Este cosiste en que algunas empresas identifican
las prcticas del mejor, y extienden el conocimiento sobre estas a otros grupos de
la organizacin. El benchmarking interno es utilizado como el primer paso a lo que
ser un estudio dirigido hacia el exterior. Este permite al equipo de benchmarking
realizar un ptimo aprendizaje, desarrollar o aumentar los conocimientos bsicos
sobre el tema estudiado y tendrn menos reservas para compartir informacin con
los colegas de otras compaas. Facilita al equipo brindar ms a los directivos de
las compaas objetivos cuando se busca que cooperen o colaboren con estudio.
Las tres clases de benchmarking buscan impulsar a los directivos para que miren
hacia fuera de sus organizaciones, hacia sus competidores o a otras compaas
que sean las mejores en su clase, y usar el conocimiento colectivo para fortalecer
la propia organizacin.

QU NO ES BENCHMARKING?
En la actualidad an existe cierta confusin en el alcance y contenido del BM
como herramienta para la mejora continua, por lo que es preciso desechar algunas
interpretaciones errneas:
BM NO ES comparar o discutir entre departamentos sobre problemas o
soluciones especficas, puesto que esto no da lugar a mejoras permanentes.
BM NO ES comparar los resultados de la empresa con los competidores (ventas,
ratios financieros, cuota de mercado, etc.). Esta actividad, necesaria y til en el
mundo de los negocios, en algunos casos puede servir como actividad previa a un
proceso de BM.
BM NO ES copiar, pues una copia exacta pocas veces es til si las empresas
son distintas. No se debe confundir copiar con aprender de otros. Cuando se
copia sin aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo plazo, puede ser
perjudicial para la empresa.
BM NO ES compararse con la media del sector en encuestas y resultados. La
media no es lo mejor.
BM NO ES solo comparacin entre unidades de la misma empresa o grupo.
Estas comparaciones, aunque efectivamente ayuden a mejorar, suelen aportar
ideas muchas veces ya conocidas.
BM NO ES comparar costos de servicios propios con los de empresas
especialistas en dichos servicios. Esto puede ser til para analizar y reducir
nuestros costos, pero no genera ideas para mejorar los procesos.
BM NO ES una excusa para reestructurar la plantilla de la empresa o para
introducir cambios en el personal, aunque en determinadas ocasiones su
aplicacin pueda conducir a ello.
BM NO ES una obtencin rpida de datos, sino un proceso complejo, llevado a
cabo por un equipo especializado para mejorar la actuacin en cuanto a costo,
tiempo, resultado y atributos del proceso.
BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente en algunos casos
se pueda convertir en ello (por ejemplo: proliferaci6n de visitas poco estructuradas
en las que se consumen infinidad de horas y no se llega a ninguna conclusin).
ETAPAS DEL BENCHMARKING
1. PLANIFICAR
Qu procesos deseo medir?
Con qu empresas quiero compararme?
Cmo vamos a medir las diferencias?
Habr que formar un equipo de Benchmarking. Parece aconsejable que cualquier
empresa que est iniciando su andadura en el campo del BM, cuente con un
conjunto de recursos humanos y materiales que hagan posible la realizacin de
proyectos de BM. Estos proyectos, adems de servir para que se conozca la
actividad de BM en la empresa, tambin pueden facilitar la difusin de la visin de
la misma a travs de sus procesos (en el caso de que no exista dicha visin).
Estn constituidos normalmente por:
- Gerente del proyecto: planifica, organiza, dirige y controla el proyecto de
benchmarking.
Adems eslabona los resultados con otras unidades organizacionales.
- Recopiladores de datos/analistas: desarrollan y emplean tcnicas de
benchmarking para recopilar, analizar y presentar datos.
- Grupos de apoyo de benchmarking: proporcionan apoyo a los equipos de
benchmarking
2. RECOGIDA DE DATOS
Procedentes del socio de benchmarking o generales siempre que sean fiables y
coherentes con la actividad propia de la empresa para su posterior anlisis.
3. ANLISIS DE LOS DATOS
Una vez recopilada la informacin del socio de BM y comprobada su fiabilidad y
coherencia con las preguntas que se formularon, es preciso evaluar sus resultados
y elementos causales, compararlos con, los propios e identificar diferencias y
oportunidades de aplicar mejoras.
4. PLAN DE ACCIN
a) Estudio de alternativas de accin para corregir las diferencias. Una vez
identificadas las causas de las diferencias, el equipo de BM deber estudiar los
cambios que es necesario introducir en el proceso actual, as como en los planes
de futuro existentes para el mismo (por ejemplo: un plan de inversiones).
b) Establecer diferentes objetivos de mejora para eliminar las diferencias entre
los elementos causales actuales y aquellos ideales que convertiran a la empresa
en una de
"primera clase". Estos objetivos se elegirn de acuerdo con su importancia para
los clientes.
c) Identificar diferentes alternativas de accin que tiendan a lograr el conjunto
de objetivos de mejora anteriores, mediante la adaptacin de los procesos propios,
incorporando nuevas ideas o sustituyndolos completamente, a travs de un
cambio, controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que
al estudiar en profundidad dichas alternativas, puede detectarse la posibilidad de
obtener resultados mejores o peores de los inicialmente establecidos como
objetivo. Siempre que se presente esta situacin, habr que tenerla en cuenta a la
hora de seleccionar los objetivos; y las alternativas de accin.
d) Seleccionar las alternativas de accin que se consideren mas apropiadas
para alcanzar los objetivos establecidos, teniendo en cuenta:
La importancia de dichos objetivos para los clientes.
Las repercusiones que los cambios originados por la futura. puesta en practica
de las referidas acciones puedan tener en otras reas de la empresa,
El costo y el tiempo que implican tales acciones.
La resistencia que pueda encontrarse a la introduccin de los cambios.
En base a este estudio se podr decidir posteriormente la conveniencia o no de
acometer acciones seleccionadas para lograr el nivel de actuacin establecido por
el equipo de BM.
5. SEGUIMIENTO Y ACCIONES DE MEJORA
Antes de pasar a la siguiente fase, el equipo de BM elaborar un informe sobre el
trabajo realizado con el fin de facilitar las actividades de las fases posteriores, as
como para dejar constancia de las conclusiones obtenidas y de los procedimientos
y razonamientos empleados. Este informe consta de las siguientes partes:
Resumen. Incluye el detalle de los resultados clave, conclusiones, y
recomendaciones.
Descripcin del estudio. Incluye la descripcin del proceso objeto de BM, las
mtricas utilizadas, la relacin de socios potenciales considerada y la
argumentacin de las conclusiones.
APLICACIN DEL BENCHMARKING
El principio fundamental del Benchmarking es aprender de los mejores, indagar en
los conocimientos (propios, adquiridos, experiencia de otros), reunir informacin
sobre las empresas o productos objetivos antes de acercarse a estos, analizar la
actividad propia para sacar el mayor provecho y practicar lo ms pronto posible lo
que se ha aprendido.
Esta herramienta permite competir con ventaja ya que se puede realizar un
completo anlisis a la competencia, para mejorar y desempearse con mayor
eficiencia y calidad. Su utilidad radica en la enorme potencialidad de generacin
ideas de mejora que se obtiene con la simple comparacin de nuestros procesos y
actividades, con los de otras organizaciones o empresas consideradas como
lderes. Cuando se busca comprender como las empresas consiguen sus
resultados es ms importante el anlisis y la comparacin que tener una mtrica
exactamente cuantificada, el uso del benchmarking reduce los riegos de perder de
vista lo que se quiere conseguir: aprendizaje til.
De esta forma el Benchmarking se puede utilizar para mejorar las propias
organizaciones y s esta practicando actualmente por tres razones bsicas:
1. Es una herramienta eficiente para introducir mejoras: se puede eliminar el
proceso de aprender por tanteo y se pueden utilizar procesos cuya efectividad ya
se haya comprobado o concentrar ideas para mejorar los procesos desde 0 o
adaptarlos a los procesos existentes en la propia organizacin.
2. Ayuda a introducir las mejoras ms rpidamente: en la actualidad el tiempo es
una determinante en la competencia, y los directivos se ven forzados a buscar
medios para hacer las cosas mejor y ms rpidamente, el benchmarking madura
dentro de una empresa y le permite hacer las cosas mejor y ms rpidamente, ya
que se emplean ms a prisa los procesos.
3. En la prctica con el benchmarking se pretende dar a la organizacin una
ventaja competitiva y una capacidad de superacin frente a la competencia.

REINGENIERIA
La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las
necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos principales
de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las
organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio, cuestionando sus
principios fundamentales y la forma en que ste opera. La Reingeniera significa
una revolucin en la forma de administrar la empresa; su xito no se basa en
mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las cosas y disearlas de
nuevo. Se dice que la Reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar una en
blanco.
La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se reciben los
primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe tener valor para
el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes para el desarrollo del
proceso completo, ninguna de ellas es importante si el proceso global no funciona;
ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el producto final esperado en
tiempo y forma.
El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con
quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia radicalmente la
pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos haciendo? por Lo que
estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas preguntas obliga a las
empresas a examinar las reglas tcticas y los supuestos en que descansa el
manejo de sus negocios.
La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina
primero qu debe hacerse y luego cmo debe hacerse. Se olvida de lo que es y
se concentra en lo que debe ser.

QU NO ES LA REINGENIERA
Reingeniera NO es downsizing. Esto significa reducir trabajo, recursos y gente
para obtener una mejor posicin financiera en el corto plazo.
Reingeniera NO es una mera reestructuracin o reorganizacin. stas se basan
en la reduccin de niveles jerrquicos y en la modificacin de ciertas reas de la
empresa, pero an cuando algunas de stas desaparezcan y otras nuevas se
formen, se siguen conservando las viejas estructuras fragmentadas.
Reingeniera NO es automatizacin. La tecnologa informtica juega un
importante papel en el rediseo de procesos, pero no como un nuevo mecanismo
para ejecutar un viejo proceso -en cuyo caso, se estara sub-utilizando esta
herramienta-.
Reingeniera NO es una reingeniera de software. No es una reconstruccin de
sistemas informticos obsoletos en otros ms modernos y efectivos.
Reingeniera NO es mejora continua. Esta filosofa se basa en mejorar da a da
un proceso establecido aplicando una filosofa de Calidad Total que se transmite a
toda la organizacin. La reingeniera no implica realizar mejoras marginales, sino
que pretende un shock de cambio.
BENEFICIOS DE LA REINGENIERA
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar
Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones, trabajos
que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo de los procesos
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor desempeo en
las reas crticas y estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y
autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del
mayor involucramiento entre la administracin y la fuerza de trabajo
REINGENIERA O CALIDAD TOTAL?
La Calidad Total es una estrategia de negocios que busca el mejoramiento integral
de la empresa mediante la creacin continua de valor para el cliente, la
optimizacin y mejora de los procesos productivos y el desarrollo del potencial
humano de la empresa. Un programa de Calidad Total observa la empresa como
un todo, mientras que la Reingeniera se enfoca bsicamente en los procesos
productivos. Esta ltima es una herramientas de apoyo dentro de la estrategia de
negocios, pero puede fracasar si se las utiliza como estrategia de negocios.
La reingeniera de procesos se busca aplicar cuando la mejora continua de la
calidad no es suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los
resultados. Sin embargo, ambas pueden trabajar juntas, no son excluyentes sino
totalmente compatibles. De hecho, muchos de los pasos para su aplicacin son
similares, lo que marca la diferencia es el objetivo que la empresa busca en
trminos de la magnitud de la mejora a implementar y de los resultados
esperados.
Cuando la reingeniera es bien aplicada junto a una estrategia de mejoramiento
global, sta se convierte en una herramienta con posibilidades de aumentar la
competitividad de la empresa en forma radical.
LA MANUFACTURA ESBELTA
QU ES LA MANUFACTURA ESBELTA?
La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones. La Manufactura Esbelta
naci en Japn y fue concebida por los grandes gurs del Sistema de Produccin
Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre
algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofa de excelencia
de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
Mejora continua: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad
OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelt a es implantar una filosofa de
Mejora Continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en
un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo
precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
BENEFICIOS
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados.
Algunos de los beneficios que genera son:
Reduccin de 50% en costos de produccin
Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad
LO QUE SE HA LOGRADO AL ADOPTAR LOS
PRINCIPIOS DE MANUFACTURA ESBELTA?
Pratt & Whitney implement clulas de produccin con flujo de una pieza y un
sistema kanban en su planta de cuchillas de turbinas en North Haven,
Connecticut. Estas celdas reemplazaron diez mquinas de molienda de 12 ejes
controladas por computadora con celdas de mquinas simples de molienda de 3
ejes. Los beneficios obtenidos de estos cambios fueron:
Menor tiempo de proceso (suma de tiempos de ciclo) de 10 das a 75
minutos.
Menor tiempo de cambio de 480 minutos a 100 segundos. Se redujo el
tiempo muerto debido a los cambios en ms del 90%.
Costo de herramienta para el nuevo tipo de cuchilla reducido un 70%
 Inventario WIP reducido de 1,640 cuchillas por mquina de 12 ejes a 15
cuchillas por celda.
Lantech, de Louisville, Kentucky, disea y produce mquinas de recubrimiento
para envolver materiales pre-empacados en pallets para proteger los materiales
durante el embarque. Estas mquinas son relativamente complejas (ms de 200
partes cada una) y frecuentemente se personalizan segn las especificaciones del
cliente. Lantech implement una instruccin Kanban de retiro y produccin para
reemplazar el sistema de lote y fila de trabajo, y celdas de manufactura con flujo
de una pieza para reemplazar la planeacin de produccin en lote donde de 1 a 3
equipos producan grandes porciones de, si no toda, la mquina. Los cambios se
implementaron entre 1991 y 1995 y se obtuvieron los siguientes beneficios.

Las horas empleado necesarias para producir una mquina disminuyeron

de 160 a 80.
El espacio de produccin requerido para construir una mquina disminuy
de 100 pies cuadrados a 55 pies cuadrados.
El nmero promedio de defectos por mquina entregada disminuy de 8 a
0.8
El valor del inventario WIP y de bienes terminados disminuy de $2.6
millones a $1.9 millones
El tiempo de produccin disminuy de 16 semanas a menos de 5 das.
El tiempo gua de entrega de producto disminuy de 4 a 20 semanas a 1 a
4 semanas.
Titeflex, de Massachusetts, fabricante de mangueras de alta presin y de
conectores de mangueras para los mercados aeroespaciales e industriales. En
1987 la firma con 75 aos de experiencia estaba perdiendo negocios sustanciales
con competidores cuyos costos eran menores y sus costos generales llegaban al
60% del costo total, substancialmente ms alto que su benchmark mundial. Como
respuesta Titeflex implement un proceso de mejora continua donde equipos
enfocados en la mejora estudiaron cada uno de los procesos internos de la
compaa (servicio a clientes, captura de rdenes, fabricacin, ensamble, y
programacin y planeacin de produccin) en busca de formas de mejorarlos.
Titeflex tambin implement celdas de manufactura con flujo de una pieza y
separ su volumen de produccin alto y bajo para lograr los siguientes beneficios
durante los dos primeros aos.
Tiempo gua reducido de 20 semanas a 12 para productos de volumen bajo
y de varias semanas a 3 das para productos de volumen alto.
Entrega a tiempo mejorada del 155 al 80%
El desecho y las devoluciones del cliente se redujeron 42% y 60%
respectivamente.
Los costos totales se redujeron 20%
Se elimin un equipo de aseguramiento de calidad de 23 personas.

Kawasaki USA, en Lincoln, Nebraska, estaba luchando por mejorar el desempeo

de baja calidad de su nueva lnea de ensamble cuyo personal estaba compuesto
predominantemente por trabajadores no capacitados. Luego de operar por ms de
un ao, la lnea de ensamble de Kawasaki tena un ndice de re trabajo del 80%.
Al implementar un sistema tipo Andon que permita a los ensambladores alertar a
los mecnicos y personal de reparacin cuando tenan un problema que
necesitaba atencin inmediata y autorizaba a los ensambladores a detener la lnea
si era necesario, Kawasaki redujo el ndice de re trabajo de la lnea a un 20%

LOS 7 DESPERDICIOS
En todos los procesos y en todas las reas existen desperdicios, por lo que
debemos de trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando
nuestros esfuerzos, a la identificacin y eliminacin de desperdicios. Para
entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el concepto
de valor agregado.
Valor agregado:
Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que
cambian la forma, ajuste o funcin del producto para cumplir con las
especificaciones/expectativas del Cliente.
Es todo aquello que el Cliente est dispuesto a pagar.
Reconociendo los 7 DESPERDICIOS:
MOVIMIENTOS Es cuando en los procesos de
produccin y reas de servicio, los
operarios tienen que realizar
movimientos excesivos para
tomar partes productivas,
herramientas, o realizar
desplazamientos excesivos para
poder efectuar su operacin.

TRANSPORTACION Excesivo movimiento de

transportacin de material, entre
estaciones de trabajo, reas de
produccin, bodegas, etc.

CORRECCION Todo aquel re trabajo, reparacin

o correccin realizada al producto
por problemas de calidad; as
mismo la sobre inspeccin como
efecto de la contencin de
problemas en lugar de su
eliminacin.

INVENTARIO Exceso de materiales productivos

y materiales industriales.

ESPERA Tiempos muertos entre

operaciones y/o estaciones de
trabajo
SOBRE Hacer ms de lo requerido por las
especificaciones/programacin del
PROCESAMIENTO producto.

SOBRE PRODUCCION Hacer ms de lo requerido por el

siguiente proceso.
Entregar ms pronto de lo
requerido por el siguiente
proceso.
 CONCLUSIONES
En la reingeniera se busca aplicar cuando la mejora continua de la calidad no es
suficiente y se necesita un incremento radical y dramtico en los resultados.
El Benchmarking tiene aplicaciones muy amplias, pero se deben establecer
algunas pautas para determinar, que funcin, actividad, proceso o producto se
estudiar. Se deben adaptar los procesos bsicos para ajustarlos luego a las
necesidades especficas.
Justo a tiempo nos ayuda mucha para optimizar el trabajo de alguna empresa que
salga ms rpido pero a la vez que este bien la produccin que no haya daos en
ninguna de las reas de trabajo.

Bibliografa
Reingeniera.pdf
Informe_tecnico_sobre_benchmarking.pdf
JIT_Concepte_caract.pdf
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/
manufactura%20esbelta.pdf