SCM

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
SCM- CADENA DE GESTION DE SUMINSTRO
CAPITULO I: CADENA DE
SUMINISTROS (SCM)
1.1. DEFINICIONES
Es un modelo de gestin que se conoce como cadena de suministros (SCMS) por el cual se
entiende como la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de
informacin que se establece tanto dentro de cada organizacin o empresa como fuera de ella,
con sus respectivos proveedores y clientes.
Las definiciones precisas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP),
la autoridad ms importante en la materia a nivel mundial, quien establece como Cadena de
Suministros lo siguiente:
La Cadena de Suministros eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas

no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por
la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios
materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas
hasta la entrega de productos terminados al usuario final.
La Cadena de Suministros es todas las actividades relacionadas con la transformacin de un bien,

desde la materia prima hasta el consumidor final, muchas veces nos llega a nuestras manos un
producto, sin darnos cuenta de que ha pasado por un proceso para que llegue a ser el producto
que tenemos, ese proceso es el que conocemos como cadena de abastecimiento.
1.2. OBJETIVO ESTRATEGICO

En una Cadena de Suministros est presente la logstica, ya que una Cadena de Suministros tiene
como objetivo: Suministrar los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo
requeridos al costo ms bajo posible, lo cual ser traducido al mejor servicio al cliente.
Dentro de los factores que conforman el objetivo de la Cadena de Suministros se puede decir que
tanto la cantidad, calidad, tiempo y costo son factores dinmicos, y que viene a depender de la
demanda, y esta no es constante, las exigencias de calidad cada vez son mayores, los tiempos de
entrega son variables, e igualmente varan los costos. Esta dinmica dificulta la gestin por lo
que es necesario el uso de la tecnologa de informacin y as facilitar la toma de decisiones.
El objetivo estratgico es aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones,

formular planes y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas:
Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional,

Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin de las
operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los
proveedores y clientes claves de la cadena de suministros.
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En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms bien de Cadena de

Suministros a Cadena de Suministros. Michael E. Porter
1.3. ELEMENTOS
Los cinco elementos que integran una Cadena de Suministros son:
proveedores
transporte
la empresa
los clientes
la comunicacin
La administracin de la Cadena de Suministros es la coordinacin sistemtica y estratgica de

las funciones tradicionales de negocios y de las tcticas de estas funciones dentro de una
compaa particular. La integracin de procesos claves desde el usuario final hasta el proveedor
original que surte los productos, servicios e informacin que agregan valor para el cliente y otros
terceros interesados.
Un producto gana valor a medida que pasa a travs de la Cadena de Suministros, esto es lo que
se conoce como proceso de valor agregado, si una parte de la cadena no agrega valor al
producto, las fuerzas del mercado anularan ese eslabn, por ejemplo: una compaa compra un
producto y no le hace nada y los revende a un precio ms caro, sus clientes terminarn por
encontrar el proveedor original y comprarn el producto directamente a un precio ms bajo.
1.4. LA GERENCIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la dcada pasada y
genera reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de
competitividad y mayores ganancias. En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las
Cadena de Suministros y no entre las compaas individuales.
La gerencia de la Cadena de Suministros gira alrededor de la integracin eficiente de proveedores,

fabricantes, distribuidores, y minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente los
costos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente.
La gerencia de la Cadena de Suministros cubre las siguientes reas: red de logstica, almacenaje,
gerencia del inventario, compras, alianzas estratgicas, informtica, y telecomunicaciones como
elementos claves en las comunicaciones y toma de decisiones. Las empresas que quieren tener
xito necesitan hacer eficientes sus procesos en todas las reas.
Algunas de las causas que impulsaron el desarrollo eficiente de la gestin de la Cadena de

Suministros:
El rpido desarrollo de los flujos de informacin.

La aparicin del comercio electrnico.
La exigencia de los clientes.
La internalizacin de la economa y la desregulacin de los capitales.
La consecucin de alianzas que permitan hacer ms eficientes los procesos.
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Las empresas han llegado a la conclusin de que para sobrevivir y tener xito en entornos ms
agresivos, ya no basta con mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que
se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de
informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms
integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores
de la Cadena de Suministros.
1.5. IMPORTANCIA
La gestin de la Cadena de Suministros est surgiendo como la combinacin de la tecnologa y
las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Las compaas que han mejorado sus
operaciones internas ahora estn trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar
los procesos y los intercambios de informacin que ocurren entre los asociados de negocios.
Una exitosa Cadena de Suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar
correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
Definida de una forma sencilla, la Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas
con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final.
Esto incluye la seleccin, compra, programacin de produccin, procesamiento de rdenes,
control de inventarios, transportacin almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo ms
importante es que tambin incluye los sistemas de informacin requeridos para monitorear todas
estas actividades.
1.6. PROGRAMA DE GESTION DE LA CADENA DE

SUMINITROS
Los mejores programas de Gestin de la Cadena de Suministros tienen caractersticas comunes,
primero que nada, tienen una obsesiva fijacin en la demanda de los clientes. En vez de forzar
los productos al mercado que pueden o no venderse rpidamente, satisfacer las demandas de los
clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de
desarrollo y manufactura de productos que son demandados por los clientes, minimizando as, el
flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e informacin en
cada punto del ciclo del producto.
La gerencia ha experimentado e implementado con xito tcnicas modernas como justo a tiempo
(JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por
el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas son las herramientas que ayudan a construir una
estructura de Cadena de Suministros robusta. Desde el punto de vista de costos, es donde se
realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostr que los costos totales de la Cadena
de Suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos.
El MIT recientemente realiz un estudio que mostr que las compaas que han implementado
con xito estos programas logran beneficios entre los que podemos contar: reducciones de
inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 27% de reduccin del ciclo
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acumulado del producto, duplicar la rotacin de inventarios, reduccin en 9 veces los faltantes
(prdidas de Inventario injustificadas), y 17% de incremento en las ventas.
En la actualidad hay mucha gente ignora de qu se trata la Gestin de la Cadena de Suministros

en una empresa, pues bien se trata de una red de medios de distribucin e instalaciones cuya
funcin est basada en la obtencin de materiales, la conversin de los mismos en productos
intermedios y productos terminados y la distribucin correspondiente en el mercado; teniendo en
cuenta esto podemos decir que la Gestin de la Cadena de Suministros se concentra en tres pasos
bsicos: el suministro, la fabricacin y la distribucin.
1.7. LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN LA

ACTUALIDAD
Se puede entender como Gestin de la Cadena de Suministros a la combinacin de los sistemas
tecnolgicos junto con las mejoras en los negocios alrededor del mundo.
Las empresas que han logrado un mejoramiento en las operaciones internas correspondientes
actualmente trabajan para que la Gestin de la Cadena de Suministros se concentre ms en el
ahorro de recursos y la adquisicin de prestaciones, mediante el perfeccionamiento de los
procesos y los intercambios de informacin que se producen entre los asociados del negocio.
La Gestin de la Cadena de Suministros es un subsistema dentro del sistema organizacional que

abarca la planificacin de las actividades involucradas en la bsqueda, obtencin y
transformacin de los productos. Incluye la coordinacin y colaboracin con los socios del canal,
o flujo de transmisin de los insumos o productos, sean estos proveedores, intermediarios,
funcionarios o clientes. En cada etapa interesa la medicin correcta del flujo para evitar mermas
y desperdicios. En esencia, la Gestin de la Cadena de Suministros integra la oferta y la demanda
tanto dentro como fuera de la empresa.
1.7.1. PROCESO DE LA GESTION DE CADENA DE

SUMINISTRO
Una Cadena de Suministros tpica comienza con el proceso de evaluacin ecolgica y
biolgica de los recursos naturales. Luego sigue con la extraccin de la materia prima.
Desde aqu hay varios enlaces de produccin antes de pasar a las etapas de
almacenamiento, distribucin y consumo. Uno de los aspectos importantes de la cadena
es la sincronizacin. Cualquier falla en algn punto de la cadena crear un efecto en
cadena tanto hacia atrs como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ah la
importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema. Toda anormalidad o
variacin en el ritmo de los flujos puede ser indicio de algn quiebre.
A diferencia de los conceptos clsicos de input/output, en las Cadena de Suministros los

flujos se entrelazan. Hay flujos de entrada/salida en cada eslabn, y tambin cada eslabn
es tanto insumo como producto final para otros. Es normal que en estos intercambios
participen numerosas empresas que buscan maximizar sus beneficios dentro de su esfera
de inters.
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En la actualidad uno de los objetivos importantes de todas las empresas es la mayor eficiencia al
menor costo, sin dejar por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente y es por ello que
la Gestin de la Cadena de Suministros se convierte en el mejor modelo de gestin estratgica a
implementar.
1.8. CONFORMACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Los proveedores como clientes, deben de trabajar de una manera integral, utilizando herramientas
innovadoras y estableciendo constantes relaciones de comunicacin, para que as el producto o
servicio podr llegar al consumidor de forma ms eficaz y efectiva.
1.8.1. FASES QUE CONFORMAN LA CADENA

1.8.1.1. SUMINISTRO
Consiste en cmo, cundo y dnde se obtienen las materias primas, con el objeto
de poder pasar a la fase de transformacin. La parte del suministro se concentra
en cmo, donde y cuando se consiguen y suministran las materias primas para la
fabricacin de los productos terminados. Se puede definir al Suministro como un
contrato de ejecucin o tracto sucesivo, peridico y contino destinado a la
entrega de bienes materiales, en la que el Suministrante o proveedor (que
puede ser una persona natural o jurdica) est obligada a entregar continua o
peridicamente bienes y la persona que los recibe Su- ministrado a pagar el
precio.
En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual una de las partes

se obliga a entregar a la otra a medida que las necesidades lo requieran, por un
precio invariable, no obstante, sus oscilaciones en el mercado, las mercaderas
determinadas en el contrato, para que las consuma o las incorpore a otras, o las
transforme a fin de fabricar otras mercaderas.
1.8.1.2. FABRICACION
Convierte las materias primas en productos terminados. Mientras ms bajos
sean los costos de produccin, ms barato ser el producto.
1.8.1.3. DISTRIBUCION
Traslada el producto final hasta los comercios, facto- ras y lugares de venta para
que pueda ser adquirido por el consumidor. Se asegura de que dichos productos
finales llegan al consumidor a travs de una red de distribuidores, almacenes y
comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de
tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes o mejor dicho hasta que
el producto deje de ser existente, es decir la cadena de suministros va de tierra a
tierra.
1.9. DIFERENCIA ENTRE GESTIN DE LA CADENA DE

SUMINISTROS Y LA GESTIN DE LOGSTICA:
Ambos procesos estn ntimamente relacionados entre s, de hecho, hay quienes utilizan ambos
trminos indistintamente. Sin embargo, la Logstica implica el planeamiento y control de todas
las actividades relacionadas con el suministro, fabricacin y distribucin de los bienes y servicios
de una empresa; mientras que la Cadena de Suministros es la que eslabona a todas las compaas
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(proveedores de bienes y servicios y clientes), desde la adquisicin de materias primas hasta la

entrega del producto terminado.
1.9.1. GESTION DE LOGISTICA

La logstica es una serie de actividades con el fin de colocar una cantidad determinada
de productos en el lugar y en el momento que se necesite a un mnimo costo. Se requiere
en la logstica una coordinacin de todas las partes involucradas y de muchas actividades
que controlan y rodean el transporte considerndolo como fundamental en la Gestin
Logstica:
Diseo de Red de Contactos: donde las compaas se organicen a ellas mismas y con
otras, para as lograr una mejor red logstica.
Informacin: se requiere de la mejor informacin y la ms necesaria en el objeto de
coordinar las operaciones logsticas.
Transporte: en la logstica el transporte juega un papel elemental ya que es necesario
para el movimiento fsico de los bienes que se producen.
Inventario: importante para el almacenamiento de los bienes, aunque se debe tener
control de este, se debe tener solo lo que se necesite y no excederse.
Deposito: manejo y material de empaque. Para llevar a cabo la organizacin de una
empresa se debe manejar un conjunto de medios y mtodos, donde cubra la gestin
y planificacin de las actividades de los departamentos de compras, produccin,
transporte, almacenaje, manutencin y distribucin.
1.9.1.1. OBJETIVOS DE LOGISTICA

o Respuesta Rpida: dar a los proveedores de lo que necesiten en el momento
preciso, es la clave en esta rea, adems que garantiza futuras compras.
o Desviaciones mnimas: se refiere a reducir al mnimo el tiempo a lo que
atender al cliente se refiere.
o Consolidacin de movimientos: para poder reducir los costos en transporte
se deben consolidar los pequeos envos en uno grande y con menos
frecuencia.
o Calidad: no solo los productos deben ser de calidad sino los servicios de
logstica deben cumplir con los estndares de calidad.
o Soporte del Ciclo de Vida: abarca la necesidad de no solo entregar el
producto, adems se debe manejar las devoluciones de este. Estas
devoluciones pueden ser porque el producto esta defectuoso, o para
reciclarlo, tanto el producto como el material de empaque. Esto abarca el
estudio de la logstica inversa.
Entonces la logstica representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde

la planta de fabricacin o el proveedor hasta la entrega al cliente final. La Cadena de Suministro,
cuyo objetivo es optimizar la gestin de los flujos fsicos, administrativos y de la informacin a
lo largo de la cadena logstica desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente.La
Cadena de Suministros contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformacin
de los productos, desde las materias primas hasta el producto terminado entregado al cliente final,
as como los flujos administrativos y de informaciones asociadas. El SCM se define entonces
como la integracin de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa
colocando en el centro del sistema la satisfaccin de las necesidades cliente.
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CAPITULO II: FUNCIONES,

CARACTERISTICAS Y ETAPAS
PARA SU IMPLENTACION DE
LA CADENA DE SUMINISTROS
2.1. FUNCIONES DE LA CADENA DE SUMINISTRO
El funcionamiento eficiente de la Cadena de Suministros implica tener una eficiente operacin
en cada uno de los pasos que permiten conseguir las materias primas, transformarlas en los
productos, anticipar y planear la demanda, una perfecta distribucin, siempre satisfaciendo los
requerimientos de los clientes en forma rpida, flexible y econmica.
2.1.1. IMPLEMENTACION DE UNA CADENA DE

SUMINISTRO
Para buscar mejorar el desempeo de una cadena de suministro es simplificarla.
Eliminando todos los pasos no indispensables para satisfacer al cliente. Estos son los
puntos crticos que seguir:
Simplificar: limitar el anlisis a las operaciones bsicas de la cadena, enfocndose

a descubrir las reas de oportunidades mayores.
Colaboracin entre Socios comerciales: promover la colaboracin entre las
empresas participantes de la cadena, por ejemplo, desarrollar alianzas estratgicas
para limitar al mximo los inventarios en la cadena o para reducir tiempos de
respuesta.
Servir al Cliente: es importante enfocarse en entender y satisfacer las necesidades
del cliente, encontrar las causas que generan insatisfaccin, ineficiencias y costos,
trabajar en equipo para erradicarlos.
Dominio de Procesos: el primer reto es que todos los miembros de la cadena
dominen los procesos bsicos de la cadena, tales como; cotizar, comprar, almacenar,
producir, planear, distribuir, transportar, entregar pedidos, etc.
Estrategia de la Cadena: desarrollar estrategias integrales que generen valor,
incluir a los involucrados, enfocadas a satisfacer al cliente con beneficios atractivos
para todos los participantes.
Apoyos en la Tecnologa: la cual puede ser un gran aliado para facilitar la
comunicacin y coordinacin entre los socios de la cadena.
2.1.2. FUNCIONES QUE COMPONEN LA GESTION DE

LA CADENA DE SUMINISTROS
Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS): es la oferta que la
compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se disea y ejecuta para
soportar esta oferta.
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Servicio a Clientes (SAC): que es responsable de conectar la necesidad del cliente

con la operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que
la organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero
en trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC,
pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus
instrucciones a Control de Produccin.
Control de Produccin (CP): que, derivado de las polticas particulares de servicio

que tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de
programar la produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de
Abastecimiento de insumos.
Abastecimiento (Aba): que se encarga de proveer los insumos necesarios para

satisfacer las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los
tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.
Distribucin (Dis): que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en
algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a
su red de distribucin, que puede incluir otros almacenes Centros de Distribucin
(CDS).
Estas cinco funciones deben o no reportar jerrquicamente a una misma

Gerencia/Direccin, pero s deben operar coordinadamente para que la Cadena de
Suministros sea eficiente y efectiva.
La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se produzca

desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda contar
con una buena prediccin de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de
productos terminados. Un fallo en esta prediccin provocar un denominado efecto ltigo
(tambin llamado efecto Bullwhip, del ingls Bullwhip effect). Por ello, se dice que el
impacto de una accin en una cadena de suministro es directamente proporcional a su
demora en la propagacin de la comunicacin.
La estrategia de inventario denominada justo a tiempo es un ejemplo de una estrategia

que trata este problema de la gerencia de la cadena desde la fuente, pero no es, por
supuesto, aplicable en todos los niveles de la demanda.
Otras funciones importantes que se deben implementar en la Gestin de la Cadena de

Suministros son: La Coordinacin de Compras, el Flujo de Informacin Electrnica y
los Sistemas de Respuesta Eficiente ECR.
2.1.3. EL EFECTO BULLWHIP O EFECTO LTIGO

Una nueva teora sugiere que el problema de la gerencia de la Cadena de Suministros se
ha centrado en el proveedor en lugar de centrarse en el consumidor. Las faltas en la
Cadena de Suministros tienden a ser causadas por los embotellamientos en el extremo
del consumidor de la misma, que caus los efectos en toda la cadena hasta el proveedor
(el efecto Bullwhip).
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2.1.4. COORDINACION DE LAS COMPRAS

La Coordinacin de la Compras se debe ejecutar cumpliendo con las siguientes
actividades:
2.1.3.1. ORGANIZACIN DE LAS COMPRAS

Las compras representan un factor clave en el xito de cualquier institucin que
quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso
de compras optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el xito.
Funciones y Elementos de Compras:
Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento

de todo el proceso de compra de la organizacin
Comit De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opcin
ofrecida por el proveedor, tomando en consideracin las siguientes premisas:
Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, as como cualquier otro
criterio favorable.
Jefe De Seccin: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las
requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelacin de las
rdenes de compras al proveedor.
Secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias
inherentes al jefe del departamento de compras, tambin realizar las
requisiciones de compras de las necesidades del departamento de compras y
estar en constante comunicacin con el departamento de almacn deber
llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza.
Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los provee-
dores del ramo y vaciar los precios en actas de comit, controlar el
seguimiento de las rdenes de compras y efectuar el seguimiento de la
entrega de las cotizaciones.
Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento
administrativo de las rdenes de compra ya aprobada por la contralora para
su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboracin de la
orden de pago tambin para la entrega a los proveedores.
Sistemas: es un conjunto de componentes que interactan para alcanzar
algn objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano.
Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende
darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una o ms entidades
abstractas llamadas sistemas de informacin.
Orden De Compra: es el documento bsico del comprador vendedor. Esta
constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y
vendedor en un marco jurdico legal.
Requisicin De Compras: la requisicin de compras es un documento que
se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene
una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este
documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y las
especificaciones necesarias para que el departamento de compras las tramite.
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Solicitud De Cotizacin: es un documento en el cual se le solicita a un

proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u
organizacin.
2.1.5. Las Compras Justo a Tiempo (Just-in-Time)

Es un sistema de gestin de produccin que trata de ajustar la produccin al consumo,
fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada.
Esta filosofa de fabricacin necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y su
implementacin exige modificaciones importantes al interior de la organizacin, solo se
analizar en este captulo lo relevante al manejo de la Cadena de Suministros en la
filosofa Just in Time.
2.1.5.1. CAMBIOS REQUERIDOS

Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de
suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado
propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestin del flujo de
materiales al interior de la planta. Requiere documentar procedimientos en
actividades de compra y abastecimiento entre otras.
2.1.5.2. VENTAJAS DEL SISTEMA J.I.T

Disminucin de los costos de inventario, participacin del proveedor,
eliminacin de desperdicio, etc.
2.1.5.3. ABASTECIMIENTO BAJO J.I.T

El papel que ejerce la empresa como comprador: localizar algunos
proveedores, negociar los contratos, generar rdenes de compra, controlar su
cumplimiento y calidad.
La empresa adopta una postura ms activa al trabajar en estrecha
cooperacin con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones
de largo plazo.
En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios.
Se reduce el nmero de proveedores
Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al
proveedor un nivel nulo de artculos defectuosos y de esta manera no es
necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o
nuevos proveedores.
Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes
pequeos con frecuentes envos (pedidos). De esta forma no solo se
optimizan las bodegas, sino que tambin se reduce sustancialmente el trabajo
administrativo.
2.1.6. Flujo de Informacin Electrnica

Cuando se tiene una informacin ms exacta y veloz mejora la relacin entre socios comerciales,
disminuyendo el tiempo entre orden de compra y despacho de mercadera, y entre factura y pago.
Para el minorista, esto significa bajar el nivel de stock y aumentar la variedad de productos
ofrecidos al cliente; para el proveedor, significa responder inmediatamente a la demanda de su
cliente, eliminar el desabastecimiento de productos y lograr un flujo gil de facturas y pagos.
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Estamos frente a los grandes beneficios del manejo del flujo de la informacin a largo
plazo. Se trata de beneficios estratgicos vinculados con la satisfaccin del cliente y el
proveedor, y el fortalecimiento de lazos comerciales entre ambos.
2.1.7. SISTEMAS DE RESPUESTA EFICIENTE AL

CONSUMIDOR (ECR)
Es un modelo estratgico de negocios en el cual proveedores y detallistas trabajan en
forma conjunta con el fin de entregar el mayor valor al consumidor. Toda empresa que
se halle en la bsqueda de una mayor eficiencia en sus operaciones y que identifique al
consumidor final como gua de sus acciones, encontrar en ECR un medio para llevar
sus ideas a la prctica.
2.1.7.1. COMPONENTES DEL MODELO ECR

o Reaprovisionamiento eficiente: El modelo de Reaprovisionamiento
Eficiente consiste, bsicamente, en integrar los diferentes ciclos de
reaprovisionamiento actualmente desconectados (entre saln de ventas
trastienda, trastienda-depsito del detallista, depsito del detallista-depsito
proveedor) en uno integral, posicionando al consumidor final como el
primer eslabn de la cadena. Su objetivo consiste en minimizar el tiempo,
los inventarios y los costos incurridos a lo largo de este proceso.
o Surtido eficiente: Esta estrategia tiene como objetivo la optimizacin del
uso del espacio del local y de las gndolas, ofreciendo al consumidor
aquellos productos que realmente demanda.
o Promociones eficientes: Plantea la necesidad de definir nuevos esquemas
de promocin que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin
generar costos adicionales para el manejo de los productos por parte de los
proveedores y detallistas.
o Lanzamientos eficientes: Esta estrategia tiene como objetivo la
optimizacin de las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al
mercado. Se plantea el trabajo conjunto entre proveedores y detallistas que
comparten informacin del consumidor y analizan los futuros lanzamientos
para determinar su potencial de aceptacin en el mercado.
2.1.7.2. Requerimientos para llevar a cabo ECR

Existe un conjunto de factores fundamentales para que los beneficios puedan ser
alcanzados por las compaas que incorporen el modelo ECR como un nuevo
esquema de negocios.
o Cambio organizacional y cultural profundo, acaso el ms difcil de lograr.

o Asociacin del tipo ganar-ganar entre proveedor y detallistas, que lleva a una
relacin de socios de negocios.
o Incorporar herramientas bsicas del modelo ECR: EDI, POS (Punto de
Venta) para recoger informacin acerca de demandas, sistemas de
comunicacin entre bocas, depsitos y administracin central y codificacin
estndar a nivel producto, envase continente y pallet.
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2.2. CARACTERISTICAS
Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las
diferentes etapas.
El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propsito fundamental de
las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente.
Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y productos.
Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes,
detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y
materias primas.
Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos,
informacin y fondos
El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente
como de las funciones que desempean las etapas que abarca.
2.3. FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE

SUMINISTROS
Las decisiones que se habrn de tomar en una cadena de suministro se dividen en tres categoras
o fases:
2.3.1. DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro.
Se toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y los procesos.
Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo sale caro.
Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del mercado.
2.3.2. PLANEACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Se consideran decisiones de un trimestre.
La configuracin de la cadena de suministro es fija.
Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin.
La meta es maximizar el supervit manteniendo las restricciones.
Incluye tomar decisiones sobre cules mercados sern abastecidos y desde qu
ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin las polticas de inventario que se
seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.
Las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las
tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo
2.3.3. OPERACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

El horizonte de tiempo es semanal o diario
Las compaas toman decisiones acerca de los pedidos de cada cliente
La configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polticas de
planeacin ya se han fijado
La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos
entrantes de los clientes de la mejor manera posible
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Las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los

pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse el pedido, generan listas de
surtido en el almacn, asignan un monto a un pedido particular de transporte y envo
2.4. ENFOQUE DE LOS PROCESOS EN UNA CADENA DE

SUMINISTROS
Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre
diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto.
Enfoque de Ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la
interfase de dos etapas sucesivas.
Enfoque de empuje/tirn. Los procesos de dividen en dos categoras dependiendo de
si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o en anticipacin a ste
2.4.1. Enfoque de ciclo de los procesos de una Cadena de

Suministros.
Todos los procesos se pueden dividir en cuatro ciclos de proceso siguientes:
Ciclo de pedido del cliente.

Ciclo de reabastecimiento.
Ciclo de fabricacin.
Ciclo de abasto.
Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. Cada ciclo cuenta con
seis subprocesos. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del
producto y lograr economas de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los
pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos. El proveedor trabaja para surtir el pedido a
tiempo y mejorar la eficiencia y precisin del proceso de surtido de pedidos. La descripcin
detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga a considerar la
infraestructura requerida para apoyar estos procesos.
2.4.2. ENFOQUE DE EMPUJE DE LOS PROCESOS DE

UNA CADENA DE SUMINISTROS.
La ejecucin de la produccin es anticipada a la demanda del cliente
En el momento de ejecucin d un proceso de empuje la demanda no se conoce y se
debe pronosticar
Los procesos de empuje se pueden llamar procesos especulativos pues responden a
la demanda especulada o pronosticada en lugar de la demanda real
2.5. ETAPAS PARA SU IMPLENTACION DE SCM

El concepto de la cadena de suministro es algo que se ha estado haciendo, ya sea de manera
manual u otra, pero se ha hecho y se hace, aunque hoy existe la ventaja de que las nuevas
tecnologas en las comunicaciones estn rompiendo barreras facilitando el proceso.
14
Todos los procesos dentro de la organizacin y su vinculacin con el entorno pueden ser vistos
como eslabones de una cadena, en el proceso de abastecimiento - produccin - distribucin, la
empresa productora del bien final se convierte en cliente de las empresas proveedoras y stas, a
su vez, son clientes de otras compaas que los abastecen.
Segn Acevedo (2001) la organizacin de la cadena de suministro se disea siguiendo el

procedimiento siguiente:
Definicin del servicio al cliente final.

Seleccin de los procesos y organizaciones que integran la cadena.
Evaluacin y negociacin con los socios.
Organizacin de las alianzas con los socios.
Determinacin de los principales parmetros de la organizacin de la integracin de la
cadena.
Determinacin de la localizacin de los inventarios en la cadena de suministro.
Definicin de los indicadores a nivel de procesos y organizaciones de la cadena para
satisfacer los parmetros definidos en la organizacin de la integracin.
Seleccin de las tcnicas gerenciales para coordinar la gestin de la cadena.
Diseo del sistema de informacin y comunicaciones para interco- nectar a las
organizaciones y procesos de la cadena de suministro.
Diseo de las formas organizativas de la colaboracin entre los inte- grantes de la cadena
de suministro.
Elaboracin de un programa de implantacin conjunta.
15
CAPITULO III: MODELOS DE

EVALUACION DE LA CADENA
DE SUMINISTROS
3.1. MODELO PARA REALIZAR UNA REVISION A LA
CADENA DE SUMINISTROS
Se debe crear una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e
identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de atender
primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que usted depender
ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar con facilidad.
Establecer un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena
de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo
manual. Comparta la informacin con ellos.
Tiene que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones
industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su
grado de preparacin. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite
a las empresas compartir el avance en lugar de que estn repitiendo el mismo proceso de
revisin. Si usted pertenece a alguna asociacin industrial o gremial, solicteles
informacin acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando.
Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar su
propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin.
(Fuente: Equipo de trabajo Accin 2000 en el Reino Unido)
No se debe de enviar a las compaas en su Cadena de Suministros un cuestionario o una

carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles
de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos,
no se ve favorecida con la insistencia de algunas compaas para que se les proporcionen
declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones
legales.
Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales

e internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas.
Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confronta- cin y para promover
los beneficios mutuos.
Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el estado a
travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos
que usted haya establecido sobre el estado de las empresas.
Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa,
somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms de- talladas sobre la organizacin de sus
programas, con base en lo que usted requiere de ellas.
16
Constate lo anterior cara a cara.

Est preparado para compartir su propia experiencia.
Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de negocios, la
cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.
3.2. Principios para la Gestin de la Cadena de Suministros:

La empresa Accenture (una de las empresas ms grandes en el campo de la consultora, con ms
de 10.000 millones de dlares de capital, oficinas en 46 pases y cerca de 70.000 empleados) ha
propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de suministros, basados en la
experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas
industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio

a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que los
clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para
satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.
Principio No. 1
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y
adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de
ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de
un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a
cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes. Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente
en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la
cadena de suministros. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas
las industrias.
Principio No. 3
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pro- nsticos consistentes y
la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir
toda la cadena, bus- cando el diagnstico oportuno de los cambios en la demanda,
detectando
Principio No. 4
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
17
Debemos posponer la diferenciacin entre los productos en proceso de manufactura

lo ms cerca posible del cliente final.
Principio No.5
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms cerca con los
proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos
mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores.
Principio No.6
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros. La
tecnologa de informacin debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as
como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y
fondos.
Principio No.7
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales (Kpis). Deben adoptarse
mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Estas
mediciones no solamente deben contener indicadores financieros, sino que tambin
nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente,
de cada tipo de operacin, unidad de negocio y en ltima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementas, se requiere de un esfuerzo de grupo, de

habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones
cualitativas y financieras.
3.3. LOS SIETE OBJETIVOS QUE PERSIGUEN LAS CADENAS

DE SUMINISTROS
1. La Cadena de Suministro debe ser rentable: debe buscar que las operaciones
mantengan costos acorde a lo presupuestado y a la vez, se busquen ahorros
sostenibles en el largo plazo.
2. Se debe buscar la especializacin: Es importante contar con expertos (de
preferencia globales) en cada tramo de la cadena.
3. La Cadena de Suminsitro debe ser sensible a los cambios que ocurre en el
mercado, y debe adaptarse rpidamente a esos cambios.
4. Debe tener visibilidad sobre lo que ocurre en todo momento dentro de sus
procesos y debe poseer cuanta informacin sea necesaria.
5. Debe buscar su integridad: buscar unir el todo en un solo concepto de eficiencia
en el desempeo de la cadena de suministro, no sosegar ni tratar a los diferentes
eslabones de manera aislada sino integrarlos y buscar la seguridad en todos sus
procesos correlacionados, seguridad en su manejo, en la calidad y precisin de
la informacin que fluye en todos sus canales.
6. La Cadena de Suministro debe facultar a los diferentes proveedores para tomar
decisiones y puedan cumplir con el desempeo y los resultados presupuestados.
7. La Cadena de Suministro debe ser sustentable: se busca proteger y conservar el
entorno en el que se desarrollan las operaciones.
18
3.4. EL OUTSOURCING EN LA CADENA DE SUMINISTROS

Outsourcing consiste en la contratacin externa de recursos anexos, mientras que la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro negocio, a
un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos
permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurlgicas para el
cumplimiento de una misin.
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la

reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin de servicios que no afectan la
actividad principal de la empresa.
La compaa contratante lograr en trminos generales, una Funcionalidad mayor a la

que tena internamente con Costos Inferiores en la mayora de los casos, en virtud de la
economa de escala que obtienen las compaas con su contratista.
3.4.1.- Las cinco razones para adoptar Outsourcing

1. Reducir o controlar el gasto de operacin.
2. Disponer de los fondos de capital
3. Tener acceso al dinero efectivo
4. Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control.
5. Enfocar mejor la empresa.
3.4.2.- Sistemas Outsourcing de Suministros

El costo de comprar en las empresas flucta entre un 15% y un 30% del costo total
de las compras que estn compuestas por los siguientes costos:
Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de rdenes

de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el
comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o
tiempos de entrega de los productos, eleccin de proveedores.
Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea,
separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las
tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las
transportadoras tanto a nivel urbano como nacional.
Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el personal
que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo
para almacenar y despachar la mercanca.
Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de
Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas
para cada uno de los proveedores.
Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.
3.4.3.- Ventajas de Implementar Outsourcing

Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido.
19
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero

objeto de su negocio.
Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el
departamento de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin
de procesos.
Alianzas estratgicas.
Reduccin de espacio
3.4.4.- Beneficios adquiridos del Outsourcing

Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que
mantendr un inventario.
Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar

entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribucin,
de contabilizacin y pagos, as como el costo financiero.
3.4.5.- Cules son los alcances de Outsourcing?

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones
y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
3.4.6.- Qu riesgos presenta el Outsourcing?

No negociar el contrato adecuado.
Mala eleccin del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
20
CAPTULO 4: INDICADORES DE
LA GESTIN DE LA CADENA
DE SUMINISTROS
En Cadenas de Suministros integradas formadas por muchas organizaciones, resulta de
especial importancia disponer de indicadores que permitan medir de forma homognea el
funcionamiento de los distintos eslabones de la cadena y disponer a tiempo de informacin
para dar respuesta a los distintos problemas de gestin que pudieran presentarse.
La medicin de parmetros es importante por dos motivos:
Por una parte afecta a la toma de decisiones que influyen directamente sobre el
funcionamiento de la Cadena de Suministros.
Por otra parte proporciona los criterios necesarios para determinar si las medidas
adoptadas han permitido lograr las mejoras esperadas.
Al tratar de establecer un sistema para medir el rendimiento de la Cadena de Suministros la
primera cuestin a la que se debe dar respuesta es qu indicadores se van a considerar? Los
indicadores que se seleccionen deben cumplir dos requisitos:
En primer lugar han de estar alineados con los objetivos estratgicos de la empresa.
En segundo lugar deben tener en cuenta el nivel de desarrollo de la empresa, es decir,
si se persigue la optimizacin de los procesos bien dentro de cada departamento, bien
a nivel interdepartamental o bien en relacin con otras empresas.
Uno de los problemas ms comunes encontrados en varios sistemas de medicin es que estn
fuertemente orientados a la actividad funcional por lo cual cada departamento posee sus
propios indicadores de medida que evalan su funcionamiento de forma aislada y segn sus
parmetros propios. En este entorno, es frecuente que la persecucin de la mejora de los
indicadores propios de un departamento se oponga a la mejora de los indicadores con los
que se mide el funcionamiento de otro departamento diferente. Resulta necesaria la
introduccin de otro tipo de indicadores de ms alto nivel que s sea capaz de evaluar y medir
de forma adecuada el funcionamiento global de la Cadena de Suministros.
Asimismo, es conveniente no incluir demasiados indicadores para medir el funcionamiento

de la Cadena de Suministros. El nmero de indicadores debe ser tal que sea sencillo de
administrar y, sobre todo, que apunte de forma clara los defectos clave del funcionamiento
global y permita establecer los parmetros de actuacin con efectos inmediatos para corregir
los errores producidos en la gestin o las tendencias equivocadas.
Hay que remarcar la importancia en la eficacia y eficiencia de la gestin de la Cadena de

Suministros y su competitividad en logstica.
Los procesos pueden ser medidos por una variedad de mediciones de gestin, por ejemplo,
variables indicando eficacia, eficiencia o productividad.
21
La medicin de la gestin de Cadena de Suministros de una empresa se puede extender a un

mbito local, internacional o global de la cadena de gestin de suministro y es necesaria por
un nmero de razones:
Una parte esencial de un proceso de mejora es la medicin del progreso contra una
medicin estndar de la gestin
Los clientes requieren una buena gestin en trminos de tiempo de entrega y
fiabilidad, adems de un aceptable precio y alta calidad.
En orden a establecer los indicadores de gestin que sern apropiados en situaciones

especficas, Cadena de Suministros puede romperse hacia abajo en un nmero secuencial de
procesos de transformacin, cada uno de los cuales comprenden actividades que
transformaran entradas y salidas.
Los indicadores de gestin pueden referirse a datos que se entendern entradas, como
procesos de transformacin por s mismos y/o hacia salidas. Algunos ejemplos de los
procesos de datos podrn ser medidos como:
Entradas: Materiales, capital, personal, informacin, etc.
Atributos de Transformacin: Nivel de stocks, tiempo de proceso, cantidad utilizada, etc.

Salidas: Produccin finalizada, ventas, entregas, informacin, etc.
Frecuentemente los indicadores de gestin pueden ser expresados en trminos de:
Indicadores de Entradas: Eficiencia es el promedio entre la Norma de entrada y la entrada

Real, o, Utilizacin es el promedio entre la entrada Real y la Norma de entrada (inverso de
eficiencia)
Indicadores relativos a Procesos
Productividad es el promedio entre la salida Real y la entrada Real

Flexibilidad es el indicador basado en el tiempo de la tasa de cambio de la salida
Tiempo de reaccin es el tiempo entre la iniciacin de un proceso y su finalizacin
(es un indicador basado en el tiempo de la velocidad de respuesta)
Nivel de stocks es el indicador basado en la cantidad de stock en el sistema, Rotacin
de Stocks es el promedio basado sobre la tasa a la que el stock es consumido
Indicadores de Salidas
Eficacia es el promedio entre la salida Real y la salida Normal

Fiabilidad, dem anterior
Nivel de Servicio, dem anterior
22
En Resumen, tomando por aproximacin un proceso, los indicadores de gestin bsicos

podran como mnimo ser considerados el conjunto de:
Entradas: Eficiencia, o Utilizacin (priorizando sobre procesos de cuellos de botella)

Procesos: Productividad, Flexibilidad, Tiempo de Reaccin, Nivel de Stocks,
Rotacin de stocks
Salidas: Eficacia, Fiabilidad, Nivel de Servicio
Los objetivos que se refieren al tiempo de entrega, fiabilidad en la entrega y flexibilidad son
directamente relativos a la demanda de clientes. El nivel de stocks en la cadena de
aprovisionamiento puede ser visualizado como una derivada de estos objetivos y tendra que
ser determinada por la estructura y los procesos de la logstica elegida.
En una empresa o en una Cadena de Suministros la jerarquizaron de objetivos existir, por

lo que la situacin de la logstica puede ser representada como en la siguiente figura:
Las empresas individuales podran determinar cul es la prioridad apropiada a sus entornos
de negocios. Podran tambin determinar los indicadores de gestin que deben de ser usados
en cada uno de los niveles de la organizacin:
Estratgico
Poltico / tctico
Planificacin y nivel de control
Ejecutivo o nivel operacional
4.1. NIVELES DE CONTROL DE UNA ORGANIZACIN

Entre estos niveles existe una relacin de control (hacia abajo) y de informacin reportada
(hacia arriba). Los niveles altos en la organizacin son los que indican los objetivos para
los niveles inferiores (estructura vertical). Para cada nivel un conjunto de indicadores de
gestin es aplicable para cada uno de los niveles de funciones en el ciclo de control. La
gestin estndar de cada ciclo de control se deriva desde los objetivos que han sido indicados
en los niveles superiores.
4.2. SISTEMA DE CONTROL DE RETROALIMENTACIN

El proceso de mejora ser liderado hacia los resultados solo si el ciclo de control ha sido
implementado en la organizacin en todos los elementos esenciales, relaciones y tiempo:
El proceso o entidad ser controlado a travs de:
23
La herramienta de medicin
La gestin estndar / normal
con los lmites de control
Un referente para comparar los
valores actuales con las normas
Las siguientes condiciones tendran que

ser cumplidas:
Los procesos logsticos tendran

que ser definidos y estructurados
a lo largo del flujo de productos
(horizontalmente). Existir
tambin una estructura de
direccin (vertical); de esta
forma la organizacin se podr
estructurar en ambas
direcciones:
4.3. COHERENCIA EN LOS NIVELES DE CONTROL EN LAS

ORGANIZACIONES
En orden a mejorar la oportunidad para el anlisis es recomendable que los indicadores
logsticos sean revisados juntos con los de calidad y finanzas, y que todas las disciplinas en
la organizacin cooperen en el proceso de mejora.
Cuando se seleccionan los indicadores de gestin de Cadena de Suministros en adicin a las

condiciones mencionadas anteriormente los siguientes requerimientos tendran que ser
considerados:
Diferentes combinaciones de productos-mercados pueden requerir una diferente

estructura logstica y por lo tanto tambin diferentes indicadores de gestin de
Cadena de Suministros.
La gestin de la competencia tiene que ser considerado cuando se establezcan
objetivos.
La definicin de un indicador de gestin tienen ser muy clara (por ejemplo, la
potencial relacin de negocio entre una alta fiabilidad en las entregas y un nivel de
stocks bajo).
Con relacin a la implementacin de un sistema coherente de indicadores de gestin de

Cadena de Suministros se tendran que realizar los siguientes pasos:
Establecer los objetivos (Cadena de Suministros).

Establecer la estructura de la organizacin (Cadena de Suministros).
Establecer los instrumentos de seguimiento.
Determinar el criterio para la seleccin de los indicadores de gestin aplicando el
conocimiento y la experiencia del anlisis a la Cadena de Suministros.
Fijar las normas y los lmites de control.
24
Definir los indicadores de gestin, para cada nivel de la Cadena de Suministros y de

la organizacin.
Determinar las herramientas de medida.
La eleccin de un conjunto de indicadores de gestin tendra que tener en cuenta los

siguientes puntos:
El valor de los indicadores de gestin, comparados entre diferentes unidades

operativas, podra asumir bastantes diferentes significados, dependiendo del nivel o
del mtodo de anlisis.
Un indicador de gestin es significativo y comparable solo si el dato que se toma en
cuenta es conforme a la estricta definicin y sus valores son obtenidos con una
consistencia bsica.
Las mediciones son referidas al entorno relevante, desde los mtodos de evaluacin
que pueden afectar al resultado.
Las reas de actividad para los indicadores de gestin logsticos son definidas con referencia a las
actividades agrupadas (clusters) preparados por CEN/TC 273/GT 2 (ver CEN Report CR 13156
Algunos Perfiles Profesionales para Profesionales en Logstica), y los agrupados son los siguientes:
Grupo A: Ventas y Servicio al Cliente
1. Ventas
2. Servicio al Cliente
Grupo B: Aprovisionamiento y Servicio de Proveedor
1. Aprovisionamiento
2. Servicio de Proveedor
Grupo C: Producto
1. Diseo de Producto
2. Diseo de Realizacin
3. Diseo de Mantenimiento
Grupo D: Produccin
1. Planificacin de la Produccin
2. Programacin y Control de la Produccin
3. Ejecucin del Plan de Taller
Grupo E: Almacenaje
1. Aspectos relacionados con el Tiempo de Reaccin

2. Aspectos relacionados con la Informacin
3. Aspectos relacionados con la Calidad
4. Aspectos relacionados con los Recursos
Grupo F: Transportes
1. Aspectos relacionados con el Tiempo de reaccin

2. Aspectos relacionados con la Calidad
25
3. Aspectos relacionados con los Recursos

Grupo G: Control de Stocks
1. Aspectos relacionados con el Nivel de Stock

2. Aspectos relacionados con el Nivel de Stock de Servicio
Grupo H: Indicadores Varios
1. Aseguramiento de Datos
2. Personal
3. Logstica Inversa
4. rea de Medio Ambiente
A continuacin le presentamos un grupo de Indicadores de Gestin de la Cadena de
Suministros, sementados en las diferentes funciones establecidas en la cadena de valor del
negocio:
4.3. INDICADORES DE GESTIN DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
4.3.1. Indicadores de Ventas
4.3.1.1. Aspectos relacionados con el Tiempo de Reaccin
1. ndice de Tiempo de Reaccin
Un indicador de la capacidad de reaccin de una empresa de ventas
y de la evaluacin de los procesos.
La diferencia del tiempo transcurrido entre:
a) La notificacin de una solicitud de peticin al proveedor, y de la

entrega de lo solicitado al cliente comprador (ndice de tiempo de
reaccin real).
b) El planificado / ndice de tiempo de reaccin objetivo.
2. Tiempo de Reaccin a la Confirmacin del Pedido

Un indicador de la sensibilidad del proceso de captura de pedidos de
venta.
La diferencia del tiempo transcurrido entre:
a) La notificacin de un pedido al proveedor, y de la confirmacin de

los detalles del pedido (especialmente la fecha de envo) al comprador
(actual ndice de tiempo de reaccin de confirmacin).
b) El ndice objetivo de tiempo de reaccin de confirmacin.
4.3.1.2. Aspectos relacionados con la Informacin

1. Aseguramiento del Proceso de Entrada de Pedidos
Un indicador de cmo se cierra el proceso de captura de entrada de
pedidos de ventas.
26
El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:
a) El nmero de pedidos entrados correctamente.
b) El total de nmero de pedidos recibidos
2. Fiabilidad del Plan de Ventas

Un indicador de la calidad de la informacin de la previsin de ventas,
un aspecto de la estabilidad de la demanda. El promedio, para un
grupo de productos definidos en un especfico horizonte de previsin
y periodo y con una tolerancia de previsin acordada, entre:
a) El nmero de artculos de previsiones de ventas cuyas ventas tienen

tolerancia.
b) El nmero de total de artculos de la previsin de ventas.
3. Tiempo de Reaccin a la Informacin Requerida sobre el

Pedido del Cliente
Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente
(primera lnea) y la disponibilidad interna del estado de la
informacin. La diferencia del intervalo de tiempo entre:
a) La notificacin de un requerimiento de informacin por el cliente.
b) El objetivo del tiempo de reaccin a la informacin requerida sobre

el pedido al cliente.
3. Tiempo de Reaccin a la Informacin de la Incidencia

Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente
y del sistema interno de informacin de respuesta a la incidencia. Se
tendrn que mantener estadsticas independientes para las incidencias
de produccin y de distribucin. La diferencia del intervalo de tiempo
entre:
a) El tiempo real de un incidente y de la comunicacin al cliente segn

los pasos correctivos.
b) El objetivo del tiempo de reaccin a la informacin de la incidencia.
4.3.2. Indicadores de Servicio al Cliente

4.3.2.1. Aspectos relacionados con el Tiempo al Pedido y al Envo
1. Tiempo de Reaccin del Pedido (desde la visin del
proveedor)
Un indicador de la gestin de la entrega de salidas incluyendo todos
los aspectos de la entrega, por ejemplo, produccin, preparacin de
pedidos, envos, transporte. La diferencia del intervalo de tiempo
entre:
27
a) La notificacin de un pedido al proveedor y la entrega de los

productos solicitados en el lugar indicado de entrega.
b) El objetivo del tiempo de reaccin al pedido.
2. Tiempo de Ciclo del Pedido (desde la visin del cliente)

Un indicador de la gestin de la entrega de salidas incluyendo todos
los aspectos de la entrega, por ejemplo, produccin, preparacin de
pedidos, envos, transporte.
La diferencia del intervalo de tiempo entre:
a) La emisin de un pedido de compra por el cliente a la empresa

(como proveedor) y el punto en el tiempo cuando los productos
pueden estar disponibles para usar por el cliente.
b) El objetivo del tiempo de ciclo de pedido.
4.3.2.2. Aspectos relacionados con la Calidad

Las mediciones en valores absolutos y promedios podran ser consideradas
en trminos de nmero de envos, nmero de lneas de pedidos, nmero de
pedidos, o cantidades reales entregadas.
1. Calidad
Un indicador de la eficacia de los procesos que podran asegurar el
seguimiento de los estndares de calidad. El promedio, medido sobre
un periodo de tiempo definido, entre: a) La cantidad de productos
entregados conforme a las especificaciones acordadas de calidad. b)
El total de productos entregados.
2. Reclamos de Clientes
Un indicador de la satisfaccin del cliente (con relacin al servicio
antes que al producto). El promedio, medido sobre un periodo de
tiempo definido, entre: a) El nmero de Reclamos de los clientes
recibidos sobre el servicio ofrecido. b) La cantidad total de productos
entregados.
3. Precisin de la Documentacin
Un indicador de la eficiencia de los procedimientos de preparacin de
documentacin. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo
definido, entre: a) La cantidad de productos que llegan al destino
indicado en la entrega con los documentos correctos. b) El total de
productos planificados para ser entregados.
4. Condiciones de Conformidad del Embalaje

Un indicador de la eficacia de los mtodos de embalaje y de la
eficiencia de los procedimientos de embalaje. El promedio, medido
sobre un periodo de tiempo definido, entre:
28
a) La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la

entrega en conformidad con las condiciones acordadas de embalaje.
b) El total de productos planificados para ser entregados
4.3.2.3. Aspectos relacionados con el Tiempo

1. Fiabilidad de Entrega a Requerimientos del Cliente
Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas
del cliente. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo entre: a)
La cantidad de productos entregados en la fecha requerida por el
cliente. b) El total de productos planificados para entregar.
2. Fiabilidad de Entrega a Compromisos del Proveedor

Un indicador de la validez de los procesos de compromisos de
pedidos. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido,
entre: a) La cantidad de productos entregados en el periodo segn las
fechas comprometidas por el proveedor. b) El total de productos
planificados para entregar en este periodo.
4.3.2.4. Aspectos relacionados con la Cantidad

1. Aseguramiento de las Cantidades Enviadas
Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas
del cliente. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido,
entre: a) La cantidad de productos entregados que coinciden con la
cantidad solicitada por el cliente. b) El total de productos entregados.
2. Precisin de Envos
Un indicador de la habilidad de la organizacin para proveer la
cantidad exacta requerida por el cliente, y consecuentemente de la
eficacia de la planificacin y de la ejecucin. El indicador se emplea
particularmente a los pequeos pedidos y a cantidades no estndares.
El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a)
El nmero de clientes satisfechos a los requerimientos para unas
cantidades especficas solicitadas. b) El nmero total de cantidades de
pedidos especficos recibidos.
4.3.2.3. Aspectos relacionados con la Flexibilidad de Envos

1. Modificaciones Pedidos Clientes
Un indicador de la sensibilidad o agilidad de la organizacin. El
promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) El
nmero de clientes satisfechos por solicitud de modificaciones de
pedidos. b) El nmero total de pedidos modificados por solicitud.
4.3.3. Indicadores de Aprovisionamiento

Los indicadores de gestin del aprovisionamiento pueden ser aplicados a la relacin
entre dos etapas sucesivas de la misma Cadena de Suministros, dentro de una sola
empresa (independientemente de que tenga lugar o no una compra comercial de
productos) o entre dos empresas.
29
4.3.3.1. Aspectos relacionados con el Plazo

1. Plazo de Confirmacin del Pedido
Un indicador de la eficiencia en los procesos afectados con la
confirmacin o aceptacin de los pedidos de compras. La diferencia
del tiempo transcurrido entre: a) La recepcin del pedido de compra
del cliente por la empresa suministradora y la confirmacin de los
detalles del pedido (especialmente la fecha de envo) por el proveedor.
b) El plazo objetivo de confirmacin del pedido.
4.3.4. Indicadores de Servicio del Proveedor

4.3.4.1. Aspectos relacionados con los Plazos de Pedido y Envo
1. Plazo de Entrega del Proveedor
Un indicador (interno) de la gestin de la entrega del proveedor. La
diferencia del tiempo transcurrido entre: a) La emisin de un pedido
de compra al proveedor y la recepcin de los productos solicitados en
el lugar indicado de entrega (el plazo de entrega real del proveedor).
b) El plazo objetivo del proveedor
2. Plazo de Respuesta a Peticiones de Informacin sobre

Pedidos de Compra
Un indicador del grado de reaccin del personal de cara al cliente
(primera lnea) y de la capacidad del proveedor de puesta a
disposicin de la informacin de situacin. La diferencia del tiempo
transcurrido entre: a) La emisin de una peticin de informacin
sobre un pedido de compra y la respuesta por el proveedor. b) El plazo
objetivo de respuesta a peticiones de informacin del pedido de
compra.
4.3.4.2. Aspectos relacionados con la Calidad

1. Calidad
Un indicador de la eficiencia de los procedimientos del proveedor en
asegurar que los productos sean entregados en la calidad correcta. El
promedio, medido en un periodo de tiempo definido, entre: a) La
cantidad de productos entregados segn las especificaciones
acordadas de calidad. b) El nmero total de productos entregados.
2. Reclamos a Proveedores
Un indicador de la satisfaccin del cliente. El promedio, medido
sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) El nmero de
Reclamos emitidas sobre el servicio suministrado, b) La cantidad
total de productos suministrados.
4.3.4.3. Aspectos relacionados con el Tiempo

1. Requerimientos de Fiabilidad de la Entrega
Un indicador de la flexibilidad y grado de reaccin del proveedor. El
promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) La
30
cantidad de productos entregados en la fecha requerida. b) La

cantidad total de productos planificados para entregar.
2. Fiabilidad de Entrega vs. Compromiso del Proveedor

Un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de
entregas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido,
entre: a) La cantidad de productos entregados en el periodo de
acuerdo con el compromiso de fecha de entrega del proveedor. b) La
cantidad total de productos planificados para entregar en este periodo.
4.3.4.4. Aspectos relacionados con la Cantidad

1. Cantidad de Expedicin
Un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de
entregas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo, entre: a)
La cantidad de productos entregados que estn de acuerdo con la
cantidad exacta solicitada. b) La cantidad total de productos
entregados.
4.3.4.5. Aspectos de Flexibilidad de Envos

Un indicador de la flexibilidad y grado de reaccin del proveedor. El
promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) El
nmero de peticiones de modificacin de pedidos satisfechas. b) El
nmero total de peticiones de modificaciones recibido.
31
CAPITULO V: La informtica en la
gestin de la Cadena de
Suministros
El reaprovisionamiento eficiente es la reingeniera de la cadena de suministros es la
tcnica que trata de mejorar la expedicin y recepcin de mercancas, que aprovecha
aplicaciones avanzadas de EDI, ms all del intercambio de pedidos y facturas.
El proveedor enva al cliente el mensaje de aviso de expedicin cuando salen las
mercancas. As, el cliente puede tenerlo todo preparado.
El operador logstico es el intermediario entre el cliente y el proveedor.
El SCM es un sistema de manejo de informacin que proporciona altos niveles de
planeacin para negocios y facilita las decisiones estratgicas que son necesarias para
coordinar y ejecutar actividades multi organizacionales tanto en los procesos de
produccin y distribucin.
Se basa en programas computacionales que buscan crear un desempeo productivo en la

empresa, por medio de la correcta unin entre las operaciones externas de los proveedores,
clientes y otros miembros, con las operaciones internas de la compaa.
5.1. REQUISITOS BSICOS PARA ALINEAR EL MANEJO DE

SUMINISTROS Y LAS TECNOLOGAS DE INFORMACIN
El SCM requiere de la sincronizacin de las estrategias de tecnologa con los objetivos
del negocio. Se identifican 5 reas claves donde las tecnologas de informacin deben
coordinarse con el negocio para permitir la circulacin de informacin de dos vas que
se requiere para entablar una estrategia para el manejo de suministros segn Payne (2007),
estas son:
Agilidad y adaptabilidad en el proceso de negocios.

Manejo de informacin.
Manejo analtico y de desempeo de la cadena de suministros.
32
Colaboracin en la cadena de suministros.

Redes sensoriales.
Estas 5 reas permiten generar un ambiente positivo para instaurar sistemas de
tecnologas de informacin, por lo que la empresa deber desarrollar estas fortalezas.
5.2. RELACIONES ESTABLECIDAS

El SCM requiere ms que sistemas informticos una correcta relacin entre los clientes y
los proveedores, es decir, entre el comprador y el vendedor, por ello es necesario
establecer 3 lineamientos bsicos para entablar una relacin duradera y fructfera:
Conformidad. Es conocer muy bien a la otra parte, esto involucra conocer

nuestros clientes, nuestros proveedores, y los clientes y proveedores de ellos.
Conducta. La empresa que vaya a formar parte de nuestra cadena de suministro,
ha de estar dentro de la ley, debe tener una visin y conducta sostenible y
conforme a la tica y las buenas prcticas laborales.
Financiamiento Estratgico. Para no crear un ambiente de desigualdad y abuso,
es fundamental formar estrategias de precios para que tanto el vendedor como el
comprador sientan que es reconocido su trabajo.
5.3. TECNOLOGAS EN EL MANEJO DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
Un sistema efectivo de manejo de cadena de suministros generalmente est integrado a
un sistema ERP, que a la vez conecta todas las reas de la empresa. De esta forma es
posible lograr un flujo correcto y veraz de datos e informacin tanto para los proveedores,
clientes y la compaa en s.
Actualmente es posible encontrar infinidad de software y hardware que permiten el

desarrollo de una cadena de suministros. SAP, Oracle son algunos de estos proveedores
de tecnologas de informacin; existen muchos otros que permiten realizar funciones
parecidas y a precios ms accesibles para la pequea y mediana industria.
La adquisicin de software y hardware variar dependiendo de la empresa y el grado de

desarrollo que tenga la compaa. Es posible encontrar empresas que solo requieran
ciertos programas o sistemas fsicos.
33
CAPITULO VI: Principales

obstculos para implementar la
Cadena de Suministros
Los proyectos de sistemas de gestin de Cadena de Suministros podran ser incluso ms
difciles, ya que no slo deben agrupar las diversas facciones en lucha dentro de la
empresa sino tambin los miles de proveedores fuera de ella.
Para conseguir el xito en los proyectos de Cadena de Suministros se debe superar a varios
obstculos como los que se menciona a continuacin:
6.1. OBSTCULOS A SUPERAR PARA LOGRAR EL XITO

1. Guerras departamentales. En los proyectos de Cadena de Suministros
intervienen mltiples departamentos, como los de compras, planificacin,
fabricacin, distribucin y tecnologa de la informacin. En el peor de los casos,
esto puede significar enfrentamientos entre facciones rivales.
2. Liderazgo dbil. Al intervenir mltiples departamentos, los proyectos de Cadena
de Suministros necesitan un ejecutivo fuerte y que sea capaz de actuar para
eliminar esos puntos de desunin interdepartamental, porque habr numerosos
retos a resolver.
3. El beneficio sobre la inversin es difcil de medir. Hay un motivo por el que es
difcil obtener un apoyo fuerte a nivel ejecutivo, ser difcil convencer de su
conveniencia a la junta de directores, al existir mltiples demandas de inversin
de capital compitiendo entre s.
4. Problemas de asignacin de fondos. Muchas compaas se estn moviendo a
una nueva estrategia de presupuestos dinmicos, bajo la cual mantienen una lista
de proyectos prioritarios para asignacin de fondos. Por lo tanto, mantener la
asignacin de fondos durante la duracin de un proyecto de Cadena de
Suministros que puede prolongarse entre cuatro y seis aos resulta difcil cuando
menos.
5. Lentitud de alcance. Puede imaginarse una reunin de diseo de proyecto tpica,
en la que cada departamento interviene para sugerir grandes funciones y
capacidades que deber tener el sistema de Cadena de Suministros en cuestin.
En otras palabras, algunos clientes y algunos productos son sencillamente ms
importantes que otros.
6. Los sistemas antiguos no han sido integrados. Podra suceder que la nueva
Cadena de Suministros funcionase bien, pero que hubiera islas de sistemas
antiguos incompatibles que no hubieran sido integrados. En ocasiones, pueden ser
integrados a nivel de transacciones, pero no al nivel de gestin global necesario
para actividades corrientes de generacin de informes y de anlisis.
34
Hay que crear un nivel encima de estos sistemas ya existentes que son incapaces
de comunicar, para que los agrupe todos y permita disponer de visibilidad sobre
la imagen total
7. Incluir a las pequeas empresas. El estudio llega a la conclusin de que una
integracin de Cadena de Suministros ms all del primer nivel de grandes
proveedores es rara.
8. Problemas de calidad de datos. Se debe establecer sistemas de informacin
capaces de compartir en tiempo real informacin exacta y relevante. Sin embargo,
con frecuencia se presta ms atencin a la Tecnologa de la Informacin que a la
calidad de los datos y a la seguridad de que son los datos adecuados para las
decisiones que es necesarios adoptar.
9. Sabotaje por empleados bien intencionados. En ocasiones, los mejores
empleados son los que estropean el nuevo sistema de Cadena de Suministros.
10. Los malos hbitos tardan en desaparecer. Conviene recordar que ya se
trabajaba en Cadena de Suministros antes de que existiera el software. En
consecuencia, el principal competidor del software de Cadena de Suministros es
lo que ya existe, es decir, el statu quo formado por el correo electrnico, los faxes,
el telfono y las hojas electrnicas.
Adems, est surgiendo un cierto grado de escepticismo. Muchos directores de
materiales estn considerando la gestin de la Cadena de Suministros como una
moda pasajera, se afirma en el estudio. Consideran que el trmino est
comenzando a significarlo todo y nada al mismo tiempo.
6.2. SUGERENCIAS PARA EL XITO

Una vez que se han identificado los 10 obstculos ms importantes para el xito de un
sistema de Cadena de Suministros, queda la tarea de superarlos. Para ello se requiere:
Obtener el apoyo de ejecutivos snior y directores de departamento.

Reconocer que el mercado de software de Cadena de Suministros no tiene an
madurez y que se necesitar ms de una empresa vendedora.
Comprobar los productos de software en cuanto a escalabilidad antes de
comprarlos.
Simplificar la red de Cadena de Suministros reduciendo la cantidad de
proveedores, y despus establecer relaciones estrechas con proveedores
cuidadosamente seleccionados.
Promover un uso compartido de la informacin franco y abierto.
35
CAPITULO VII: Administracin de

la Cadena de Suministros y sus
aspectos contables
7.1. ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Es el proceso de planificacin, puesta en ejecucin y control de las operaciones de la red
de suministro con el propsito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia
como sea posible.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la Cadena de Suministros y a la gerencia

de la Logstica, mientras que otros los consideran trminos intercambiables.
La administracin de la Cadena de Suministros debe tratar los siguientes problemas
Configuracin de una red de distribucin

Estrategia de la distribucin
Informacin
Gerencia de inventarios
La resolucin de los problemas de la Cadena de Suministros implica a los niveles
estratgicos, tcticos y operacionales de actividades.
7.1.1. Estratgicos
o Optimizacin estratgica de la red, incluyendo el nmero, localizacin y
el tamao de almacenes, centros e instalaciones de distribucin.
o Sociedad estratgica con los proveedores, distribuidores y clientes;
creacin de los canales de comunicacin para la informacin y crtica.
o Infraestructura de las tecnologas de informacin con el fin de apoyar
operaciones de la cadena de fuente.
7.1.2. Tctico
o Decisiones de la produccin, que incluyen la contratacin, la localizacin
y la definicin del proceso de planificacin.
o Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localizacin y la
calidad del inventario.
7.1.3. Operacionales
o Planificacin diaria de la produccin y de la distribucin, incluyendo
todos los nodos en la cadena de suministros.
o Operaciones de entrada: el transporte de proveedores y del inventario de
la recepcin.
36
7.2. ASPECTOS CONTABLES DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La gestin de la Cadena de Suministros constituye una de las preocupaciones ms
importantes de las organizaciones empresariales, dado que dichos mercados cambian
rpidamente con el aumento y sofisticacin de las expectativas de los clientes, obligando
a las empresas a entregar los productos adecuados en el lugar exacto, en el tiempo
oportuno y de la manera ms econmica posible.
Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto:
Una porcin de productos pedidos no es recibida por el almacn,

Todos los productos pedidos se reciben pero una porcin no est disponible en el
estante debido a los problemas internos de la organizacin del almacn.
La literatura contable muestra que la efectividad de los Sistemas de Contabilidad de
Gestin (SCG) depende tanto de la sofisticacin tcnica de las herramientas como del uso
de la informacin que generan, las cuales son:
1. Control de decisin. La informacin suministrada por los SCG puede ser usada
para facilitar la supervisin de las conductas de los subordinados por parte de los
superiores,
2. Gestin de decisin. La informacin suministrada por los SCG puede ser usada
para facilitar la toma de decisiones de los subordinados en su gestin diaria de las
actividades.
Con independencia de que se diseen herramientas especficas para cada uno de estos
usos, una misma herramienta de los SCG puede ser usada para ambos propsitos
simultneamente.
Cuando esto ocurre, la literatura normativa defiende que las dos funciones se
complementan, en el sentido que el uso de la informacin de los SCG para un propsito
refuerza el uso del otro.
Con el reciente incremento de la competitividad, las empresas han reconocido la

necesidad de competir ms efectivamente mediante la reestructuracin de sus operaciones
internas, a menudo externalizando actividades que eran realizadas internamente.
En el contexto en el que una empresa externaliza parte de su Cadena de Suministros, los

SCG pueden jugar un papel clave para que la empresa consiga implantar su estrategia a
travs de las externalizadas. Como respuesta a esta necesidad la literatura contable est
mostrando un creciente inters por los SCG en los escenarios interorganizativos.
37
7.3. INTEGRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS CON

LAS FINANZAS
7.3.1. Aumento del rendimiento en las finanzas y la contabilidad, a travs de la
integracin de las cantidades y flujos de valor
La internacionalizacin se ha convertido en una necesidad para garantizar la
supervivencia de empresas de todos los tamaos y sectores.
Es por ello que uno de los temas clave para optimizar la gestin de las cadenas globales
de valor ms all de las estructuras legales de la empresa.
Primer paso se crean los conceptos de control de la cadena de valor en los que
participan las unidades organizativas (compras, produccin, distribucin).
Segundo paso, las cantidades y flujos de valor en toda la cadena de valor se alinean
de forma que la informacin necesaria para el control de estas unidades
organizativas se pueda generar automticamente. En este punto se procesan los
clculos de elementos como las cuentas consolidadas, los precios de transferencia,
y los resultados consolidados.
Otros temas del rea Integracin de la Cadena de Suministros con la gestin Financiera
son:
Armonizacin de la contabilidad interna y externa para reducir la complejidad y

aumentar la transparencia en esta rea.
Mapping de exigencias legales y de los mercados de capitales
Aumento de la eficiencia del rea financiera mediante la normalizacin y
automatizacin de procesos.
CAPITULO VIII: Ventajas de la SCM

8.1. VENTAJAS DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Si se establecieron correctamente los lineamientos bsicos expuestos anteriormente,
seguramente la empresa obtendr alguna de las siguientes ventajas:
Reduccin de costos.
Mejor servicio al cliente.
Reduccin de desperdicios y demoras.
Mayor productividad.
Agilizacin de procesos.
Mejor relacin con proveedores.
Disminucin de infraestructura.
Personal motivado y al tanto de todos los objetivos de la empresa.
38
Para poder lidiar con los escenarios tan rpidos y cambiantes de hoy en da, es
indispensable que la empresa guie toda su cadena de produccin a travs tres pilares
bsicos:
Primer lugar, una estrategia bien definida y a futuro, que establezca una planeacin
de demanda y aprovisionamiento de suministros.
Segundo lugar, un movimiento tctico, a ms corto plazo, que incluya una

planeacin de manufactura y despliegue.
Tercer lugar, donde se ver involucrado el SCM, permitiendo organizar y

establecer perfectamente el desenvolvimiento eficiente del aprovisionamiento, la
produccin, la distribucin y las ventas.
SCM implica un conocimiento total de la empresa, sus procesos, su gente, sus recursos y
sus clientes. Todo debe estar previamente organizado y al alcance de toda la organizacin.
La creacin de la cadena de suministros debe seguir un proceso perfectamente planificado
y definido en las estrategias de la empresa. Sin estas bases sera imposible pensar en SCM
o en cualquier otro sistema de informacin.
Existen 3 grandes factores que han contribuido a aumentar drsticamente las tensiones
en la cadena de suministro, las cuales son:
Fragmentacin de las necesidades de los clientes, y en consecuencia una mayor

seleccin de referencias dirigidas a segmentos especficos de consumidores,
diferentes porcentajes de precios, ciclos de vida del producto ms cortos y
patrones de demanda menos predecibles.
Presin sobre incrementos en los costos consecuencia de la competencia global y
de las demandas de los accionistas para reducir el capital productivo.
El nivel de complejidad causado por modelos de distribucin ms complicados,
una mayor externalizacin y nuevas tecnologas que prometen eficiencia pero
pueden incrementar la complejidad.
El objetivo es maximizar el valor global. Quieren tener bajos costos, pero en primer lugar
deber tener una estrategia que les permita ganar en el mercado. A veces esa estrategia
implica tener ms gastos para al final conseguir mrgenes ms amplios, asi que, las
empresas deben estar seguras de tener un punto de vista ntido sobre lo que quiere
realmente el cliente, eso es, saber cul es el nivel mnimo aceptable del servicio prestado
para poder as satisfacer sus necesidades, y cunto estar dispuesto a pagar por un servicio
mejorado.
Aunque comprender qu nivel de servicio desean los clientes parece en teora sencillo, en
la prctica no lo es. Las empresas tienen dos lagunas al respecto: comprender realmente
sus resultados; y comprender realmente qu quieren sus clientes y cunto estn dispuestos
a pagar por ello.
39
8.2. TRADE-OFF ENTRE SERVICIOS Y COSTO

Si la esencia de la gestin de la cadena de suministro es proporcionar los productos
adecuados en la cantidad adecuada en el lugar correcto y todo ello al costo adecuado,
entonces el concepto frontera de eficiencia constituye una herramienta muy til para
conocer la situacin en la que estamos. Para cualquier funcin empresarial, la frontera de
eficiencia refleja combinaciones de dos o ms indicadores de resultados: si mejoras en
uno necesariamente tendrs que empeorar en el otro u otros.
La estrategia de una empresa debera sentar las bases del diseo de su cadena de
suministro, seala. Asimismo, muchas empresas necesitan ampliar sus segmentos debido
a las caractersticas de los mercados y clientes especficos a los que se dirigen.
La frontera de eficiencia es un marco til, rpidamente seala que la mayora de las

empresas no estn consiguiendo el valor mximo de sus inversiones en la cadena de
suministro. Proporcionar diferentes niveles de personalizacin y de variedades puede ser
una tarea delicada en la gestin de la cadena de suministro, realmente la clave es
prescindir de los promedios en la frontera de eficiencia y estudiar los diferentes segmentos
de individuos.
Llegar a un punto de la frontera de eficiencia implica poner en marcha tcnicas de

optimizacin para las cuales se necesita recopilar cuidadosamente informacin y
personalizar el entorno particular en que se desenvuelve la empresa.
8.3. EMPRESAS SOBRE LA FRONTERA

Para mejorar su posicin en la frontera de eficiencia, sugiere que las empresas
tomen medidas tales como poner al da tecnologas obsoletas y sustituirlas por programas
ms eficientes que proporcionen mejores datos y anlisis; revisar la ubicacin de sus
almacenes y diseos, y modificarlos en caso necesario para obtener una mayor eficiencia;
y revisar los costos de la cadena de suministro.
Hay que renunciar a muchas cosas, hay mucho trade-off. Si la cadena de suministro y la
estrategia van de la mano se conseguir un modelo empresarial superior, los competidores
posiblemente quieran copiar partes de tu estrategia sin darse cuenta de que estrategia y
cadena de suministro se mueven en comunin, as que posiblemente no consigan
aproximarse ni de lejos a tus resultados.
Una empresa competitiva requiere herramientas que le permitan incrementar su

productividad. El manejo de la cadena de suministros es una de estas herramientas, que
conjuntamente con otros sistemas y una base slida de principios y metas, permiten a la
empresa llegar a verdaderos ahorros econmicos y a prestar servicios sin precedentes.
Las tecnologas de informacin existentes hoy en da y la globalizacin de los mercados,

permiten que dichos procesos puedan ser instaurados ms fcil y econmicamente en la
empresa.
40
La base de la cadena de suministros se fundamenta tambin en principios relacionales; es

imprescindible conocer a todos quienes conforman nuestro crculo de negocios, y a partir
de ello y conjuntamente con una planeacin estratgica, implantar los distintos sistemas
de manejo de informacin y procesos, entre ellos la cadena de suministros.
Es preciso ir ms all y desarrollar una estrategia conjunta que aporte ventajas a todos los
miembros y contemple los aspectos siguientes:
Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer (know-

how) de la empresa: contratando a expertos para aquellos procesos en los que
la empresa no es especialista. Las competencias propias se han de desarrollar
contemplando la mejora continua de los procesos y la gestin total de la
calidad.
Gestin estratgica del costo definiendo estrategias que permitan reducir el
costo total de la cadena: por ejemplo, aprovechando sinergias en lugar de
trasladarlo de unos eslabones a otros de la cadena.
Intercambio de informacin rpido y fiable gracias a una clara implantacin de
sistemas y tecnologas de informacin: esta informacin ha de permitir el
conocimiento total de las necesidades del cliente.
Gestin efectiva del flujo fsico de materiales: contemplando temas relativos
al costo de transporte, tiempo y rapidez en la respuesta en el desarrollo de
estrategias relacionadas con la cadena de suministro.
Las ventajas que pueden obtener las empresas gracias a una gestin integrada de la
cadena de suministro son realmente importantes. A continuacin se recogen algunas
de las principales mejoras que puede conllevar esta gestin:
Aumento de los ingresos: 5%-25%

Reduccin del inventario: 25%-55%
Mejora de la productividad del personal: 25%-75%
Mejora del tiempo de suministro: 25%-60%
Valoracin de resultados: definiendo indicadores claves (KPIS) y
mecanismos de valoracin comunes y adecuados que permitan controlar
adecuadamente los factores crticos de xito.
Los proyectos de gestin de cadenas de suministro son complejos, exigen niveles
elevados de confianza y colaboracin entre los miembros y no siempre producen los
resultados previstos. A continuacin analizamos con ms detalle cada uno de estos
aspectos:
Complejidad. Las empresas que han logrado mayores beneficios a travs de la

gestin de cadena de suministro han realizado esfuerzos importantes para
conocer la situacin de todos los eslabones de la cadena.
Confianza y colaboracin. Estos proyectos exigen que se comparta mucha
informacin relevante de las empresas participantes y, por otro lado, precisan
de una colaboracin intensa por parte de todos los implicados.
41
Incertidumbre. El xito de este tipo de proyectos es incierto y frecuentemente

se consume ms tiempo del planificado y se sobrepasan los presupuestos
iniciales para, finalmente, no cubrir completamente las expectativas generadas.
Para optimizar de forma efectiva nuestra cadena de suministros, se recomienda cumplir
estos siete pasos:
1. Entender las necesidades mutuas.

2. Eliminar las barreras organizacionales.
3. Construir nuevos acuerdos.
4. Trabajar realmente como Socios.
5. Centrarse en Servir a los Clientes.
6. Incrementar la comunicacin: Cantidad y Calidad, dentro y fuera de la empresa.
7. Orientar la organizacin a trabajar por procesos.
Tome una visin ms liberal sobre el alcance de las cadenas de abastecimiento. Hablamos
del sistema nervioso central de todo el negocio. Usted no puede permitirse el lujo de dejar
que su mercado se aleje de usted. Construir cadenas de abastecimiento ms receptivas
significa, construir empresas ms receptivas.
Para un mejor resultado, debemos combinar los segmentos de conducta del cliente y de
nuestros proveedores con un modelo de optimizacin de redes que permita ver claramente
el mejor camino en una complicada red.
Es asi que, la Cadena de Suministros no es una funcin de la empresa, ni un servicio

contratado a un prestatario de servicios logsticos, no es tampoco una aplicacin
informtica, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una
gestin y una sincronizacin del conjunto de los procesos que permite a una empresa y
sus proveedores tomar en consideracin y responder a las necesidades de los clientes
finales.
42

SCM

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

SCM- CADENA DE GESTION DE SUMINSTRO

La Cadena de Suministros eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas

La Cadena de Suministros es todas las actividades relacionadas con la transformacin de un bien,

1.2. OBJETIVO ESTRATEGICO

El objetivo estratgico es aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones,

Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico operacional,

En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms bien de Cadena de

La administracin de la Cadena de Suministros es la coordinacin sistemtica y estratgica de

1.4. LA GERENCIA DE LA CADENA DE SUMINISTROS

La gerencia de la Cadena de Suministros gira alrededor de la integracin eficiente de proveedores,

Algunas de las causas que impulsaron el desarrollo eficiente de la gestin de la Cadena de

El rpido desarrollo de los flujos de informacin.

1.6. PROGRAMA DE GESTION DE LA CADENA DE

En la actualidad hay mucha gente ignora de qu se trata la Gestin de la Cadena de Suministros

1.7. LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN LA

La Gestin de la Cadena de Suministros es un subsistema dentro del sistema organizacional que

1.7.1. PROCESO DE LA GESTION DE CADENA DE

A diferencia de los conceptos clsicos de input/output, en las Cadena de Suministros los

1.8. CONFORMACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS

1.8.1. FASES QUE CONFORMAN LA CADENA

En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual una de las partes

1.9. DIFERENCIA ENTRE GESTIN DE LA CADENA DE

(proveedores de bienes y servicios y clientes), desde la adquisicin de materias primas hasta la

1.9.1. GESTION DE LOGISTICA

1.9.1.1. OBJETIVOS DE LOGISTICA

Entonces la logstica representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde

CAPITULO II: FUNCIONES,

2.1.1. IMPLEMENTACION DE UNA CADENA DE

Simplificar: limitar el anlisis a las operaciones bsicas de la cadena, enfocndose

2.1.2. FUNCIONES QUE COMPONEN LA GESTION DE

Servicio a Clientes (SAC): que es responsable de conectar la necesidad del cliente

Control de Produccin (CP): que, derivado de las polticas particulares de servicio

Abastecimiento (Aba): que se encarga de proveer los insumos necesarios para

Estas cinco funciones deben o no reportar jerrquicamente a una misma

La sincronizacin es muy importante en estas cadenas para que no se produzca

La estrategia de inventario denominada justo a tiempo es un ejemplo de una estrategia

Otras funciones importantes que se deben implementar en la Gestin de la Cadena de

2.1.3. EL EFECTO BULLWHIP O EFECTO LTIGO

2.1.4. COORDINACION DE LAS COMPRAS

2.1.3.1. ORGANIZACIN DE LAS COMPRAS

Funciones y Elementos de Compras:

Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento

Solicitud De Cotizacin: es un documento en el cual se le solicita a un

2.1.5. Las Compras Justo a Tiempo (Just-in-Time)

2.1.5.1. CAMBIOS REQUERIDOS

2.1.5.2. VENTAJAS DEL SISTEMA J.I.T

2.1.5.3. ABASTECIMIENTO BAJO J.I.T

2.1.6. Flujo de Informacin Electrnica

2.1.7. SISTEMAS DE RESPUESTA EFICIENTE AL

2.1.7.1. COMPONENTES DEL MODELO ECR

2.1.7.2. Requerimientos para llevar a cabo ECR

o Cambio organizacional y cultural profundo, acaso el ms difcil de lograr.

2.3. FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE

2.3.1. DISEO DE LA CADENA DE SUMINISTROS

2.3.2. PLANEACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

2.3.3. OPERACIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre cada uno de los

2.4. ENFOQUE DE LOS PROCESOS EN UNA CADENA DE

2.4.1. Enfoque de ciclo de los procesos de una Cadena de

Ciclo de pedido del cliente.

2.4.2. ENFOQUE DE EMPUJE DE LOS PROCESOS DE

2.5. ETAPAS PARA SU IMPLENTACION DE SCM

Segn Acevedo (2001) la organizacin de la cadena de suministro se disea siguiendo el