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PLAN

I Prsentation de lentreprise
A- Historique
B- Lentreprise

II Analyse Strategigue
A- Segmentation Strategique : le Domaine dActivit
Stratgique de lentreprise

A.1- Dfinition du DAS


A.2- Le DAS de lentreprise
A.3- Le degr de maturit du DAS de lentreprise ( Matrice A.D
Little)
Critres tudis
Etat du secteur

B- Lenvironnement du DAS

B.1- Prsentation du march et des produits

a- L'industrie mondiale du jouet


b- La situation en France
c- Les produits de LEGO

B.2- Synthse : diagnostic de la situation

a- Structure concurrentielle du DAS


LANALYSE DES 5 (+1) FORCES DE LA CONCURRENCE
b- Opportunits et menaces
c- Les facteurs cls de succs de LEGO
d- Les avantages concurrentiels de LEGO

C- Forces et faiblesses de Lego : Analyse de lentreprise

III- Recommandations
A- Cration de nouveaux points de vente LEGO

B- Baisse des cots de production

C- La Communication de l'entreprise

D- Le Licensing

E- La Diversification

1
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Daprs les informations prsentes dans lnonc de lexercice, nous
avons dduit que lanalyse devait porter sur lactivit principale de
lentreprise, la production de jouets. Nous navons donc volontairement
pas tudi les multiples activits annexes de LEGO ( parcs dattraction,
vtements, etc.).

Notre objectif de travail sest dcompos en deux parties.


Nous avons tout dabord voulu collecter des informations sur lentreprise
et sur le DAS tudi afin de pouvoir nous appuyer sur des informations
prcises et concrtes. Cela a prsent quelques difficults car le cas se
droule en 1995 et la majorit des informations trouves taient
anachroniques donc inexploitables dans le cadre de notre analyse.
Dans un second temps nous avons souhait appuyer notre analyse sur des
outils de stratgie. Cela avait pour ambition de nous placer dans une
analyse et un axe de rflexion stratgique, ce qui est nouveau pour nous.
Nous avons rappel les dfinitions des termes et avons succinctement
dcrit les outils danalyse employs.

Notre analyse suivra le plan dun diagnostic stratgique classique,


qui sera dcompos comme lindique le schma ci-dessous.

Le diagnostic stratgique

Chane de valeur Segmentation stratgique 5 forces de Porter

Mtier Interne Externe Industrie

Entreprise Environnement

Forces / faiblesses Opportunits / Menaces


Comptences / Ressources Vision stratgique

Capacits stratgiques de Situation de lenvironnement


lentreprise de lentreprise

Orientations stratgiques
possibles 37

3
I Prsentation de lentreprise

A-Historique

Lhistoire de LEGO Company dbute Billund, Danemark, en 1932


o Ole Kirk Kristiansen se lance dans la fabrication de jouets en bois.
Dans les annes qui suivent, la famille Kirk Kristiansen transforme son
petit atelier en une grande entreprise succs, avec un effectif actuel
denviron 9.000 salaris. La production des produits LEGO est assure
dans ses usines du Danemark, de Suisse, des tats-Unis, de Rpublique
Tchque, de Hongrie et de Core. Le petit-fils du fondateur, Kjeld Kirk
Kristiansen, est lactionnaire principal et Prsident Directeur Gnral.

Avec une poigne de salaris dont son fils Godtfred, alors g de


12 ans Ole Kirk Kristiansen commence fabriquer des produits en bois
dans son atelier : des jouets, mais aussi des escabeaux ou des tables
repasser, entre autres. Il considre cependant que ses jouets prsentent
de bonnes perspectives commerciales, car les enfants ont des besoins
illimits en la matire.

Deux ans plus tard, Ole Kirk Kristiansen accroche un panneau dans
son atelier, panneau qui porte son slogan : Seul le meilleur est assez
bon . Un principe qui guide LEGO Company encore aujourdhui.
En 1934, Ole Kirk Kristiansen donne le mme nom LEGO son
entreprise et aux jouets quelle fabrique. Le mot LEGO est une
association des deux premires lettres des mots de lexpression danoise
LEg GOdt , qui signifie Joue Bien en franais.

Aprs la seconde guerre mondiale, de nombreuses nouvelles matires


premires voient le jour, dont les plastiques. Ole Kirk Kristiansen prend
rapidement conscience de leur potentiel, et en 1947, il achte la premire
machine de moulage par injection de lentreprise, ajoutant ainsi des
jouets en plastique ct de ceux en bois. Dsormais loffre de LEGO
inclus la fois les jouets plastiques et les jouets en bois.

En 1949, lusine LEGO lance sur le march danois les briques


liaison automatique en plastique. La brique possde quatre ou huit
tenons sur le dessus et est creuse. Cest bien sr lanctre de la
rvolutionnaire brique de construction LEGO.

partir de 1950, Godtfred Kirk Kristiansen, fils dOle Kirk


Kristiansen, devient directeur gnral adjoint de lentreprise. cette
poque, latelier dorigine sest dj vu remplacer par une petite usine, et
leffectif sest agrandi, comptant dsormais 140 salaris. Au fil des
annes, la socit se cre, un peu partout au Danemark, un rseau de
dtaillants auxquels elle vend les jouets LEGO.

En 1954, Godtfred Kirk Kristiansen fait voluer le concept de base.


La brique LEGO se mue en systme ludique LEGO .

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En 1958 lentreprise fait sa plus grande dcouverte, avec linvention
du nouveau systme de couplage des briques LEGO. Des cylindres sont
ajouts lintrieur de la brique creuse, offrant ainsi une stabilit
structurelle amliore. Cela permet une quasi-infinit de possibilits de
combinaison. Un brevet de ce nouveau systme de couplage est dpos
et attribu la mme anne. Avant de dcder en 1958, Ole Kirk
Kristiansen a la grande satisfaction de voir linvention qui couronne de
succs les efforts de toute sa vie et pose les fondations de la russite
future de lentreprise. Il est remplac dans ses fonctions de directeur
gnral par son fils Godtfred Kirk Kristiansen.

partir de 1960, LEGO Company ne fabrique plus que des briques


LEGO. En 1979, Godtfred Kirk Kristiansen devient prsident de la socit,
et son fils, Kjeld Kirk Kristiansen, prend le poste de directeur gnral. En
1995, lanne du dcs de Godtfred Kirk Kristiansen, LEGO a atteint le
statut de leader mondial incontest dans le domaine des jouets de
construction.

Aujourdhui, LEGO vend ses produits sur toute la plante et


lentreprise comptent parmi les meilleurs et les plus grands fabricants de
jouets. La prochaine tape importante dans lvolution de LEGO Company
sera 2005. Cette anne l, la marque LEGO devra devenir, pour les
familles avec enfants, la marque perue comme la plus forte de toutes.
Pas la plus grosse, mais la meilleure. Pourtant, depuis plusieurs annes,
Lego va mal. L'industriel danois perd de l'argent et des parts de march
dans plusieurs pays. Cas extrme, la France, o l'entreprise a perdu la
moiti de son chiffre d'affaires au cours des trois dernires annes. Les
Lego lassent, voire ennuient les enfants.

Lego a vieilli. Et ses comptes sont tombs dans le rouge en 1998,


avec des pertes de 250 millions de francs (38 millions deuros) . Kjeld
Kirk Kristiansen prend alors une lourde dcision en faisant venir un
gestionnaire d'affaires reconnu dans une entreprise o l'on privilgie les
vieux fidles : Poul Plougmann, qui a redress les comptes de l'autre
fleuron industriel danois, Bang & Olufsen, spcialiste de la hi-fi design,
devient n 2 de Lego. Au programme, ds le printemps 1999, un Fitness
Program radical : 1 000 salaris (sur 10 000) de cette entreprise encore
trs paternaliste sont licencis, des usines sont fermes, la structure du
groupe est allge - sur les 29 filiales de vente quasi autonomes, il n'en
subsiste que 6. Aprs des dcennies de croissance, Lego encaisse
l'apparition des jeux vido, la vogue des licences dans le monde du
jouet... L'entreprise familiale tente de s'adapter pour ne pas se laisser
distancer par les gants amricains Hasbro (Pokmon, Action Man...) et
Mattel (Barbie...). Mais les problmes subsistent. En 2000, les comptes
ont ainsi t plombs par 800 millions de francs (122 millions deuros) de
pertes. Le chiffre d'affaires a baiss de 5 %. Dbut 2001, un nouveau plan
est annonc avec 500 suppressions de postes et la fermeture de deux
usines, en Suisse et aux Etats-Unis, et celle de deux autres units l'an
prochain. Le fabricant danois chancelle. Et rflchit des rductions de
cot possibles, notamment en sous-traitant une partie de sa production
en Chine.

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Pour concrtiser leur objectif de 2005, leurs efforts vont tre axs sur
leur mission la plus importante : stimuler limagination et la crativit
des enfants, et les encourager explorer, exprimenter et exprimer le
monde qui est le leur un monde sans limites.

B- Lentreprise

En 1995, cette entreprise employait 9000 salaris travers 50 socits


implantes sur tous les continents. Lego A/S group reprsente 23 des 50
socits du groupe. Les 27 autres sont lies la maison mre Suisse,
dont les comptes ne sont pas publis. En 1995, le chiffre d'affaires de
Lego A/S groupe reprsentait environ 630 millions d'Euros contre 700
millions d'Eure en 1994 et 620 millions d'euro en 1993 ( cf. schma). Les
rsultats aprs impts de Lego A/S group taient de 29,27 millions d'euro
en 1995 comme l'indique le schma qui suit. Un nombre important des
brevets possds par la marque Lego est rcemment tomb dans le
domaine public.

L'entreprise Lego A/S groupe a toujours gnr des rsultats positifs.


C'est donc une entreprise qui, jusqu' prsent, a toujours t rentable.
Par ailleurs, trs peu endette, c'est une entreprise qui bnficie d'une
relle autonomie financire.

II Analyse Stratgique
A-Segmentation Stratgique : le Domaine dActivit
Stratgique de lentreprise

A.1- Dfinition du DAS

La stratgie consiste identifier les facteurs cls de succs sur


un march particulier afin d'obtenir un avantage par rapport aux
concurrents. Cela revient gnralement identifier de
nouvelles opportunits ou crer de nouveaux marchs, et dterminer
quels produits ou services devraient tre proposs quels clients.

Ces diffrentes orientations doivent rpondre aux attentes du


march tout en remplissant les objectifs gnraux de l'organisation,
comme la profitabilit long terme, la croissance du march ou
l'efficience. Ainsi, alors que la stratgie d'entreprise implique des
dcisions qui engagent l'organisation dans sa globalit, les dcisions de
stratgie concurrentielle sont perti-
nentes au niveau d'un domaine d'activit stratgique.

Un domaine d'activit stratgique - ou strategic business unit


(SBU) ou encore segment stratgique - est une sous-partie de
l'organisation laquelle il est possible d'allouer ou de retirer des

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ressources de manire indpendante et qui correspond une
combinaison spcifique de facteurs cls de succs.

Lexistence dun DAS sappuie sur 3 axes :

Le BESOIN satisfaire

La CLIENTELE vise

La TECHNOLOGIE dappui

La dnomination segment stratgique ne doit pas tre confondue


avec celle de segment marketing: alors qu'en marketing on segmente la
clientle afin de dfinir des couples produits/clients (on obtient ainsi des
segments de march), la segmentation stratgique consiste subdiviser
l'entreprise selon des combinaisons spcifiques de marchs,
concurrents et technologies.

ce niveau de stratgie, les dcisions stratgiques sont fondes sur


la faon de rpondre aux besoins des clients, gnralement de
manire obtenir un avantage concurrentiel pour l'organisation. Il est
par consquent dterminant d'identifier clairement quels sont les besoins
des clients ou des utilisateurs, et qui sont les concurrents pour chaque
domaine d'activit stratgique. Les confusions sont frquentes, car les
subdivisions de l'organisation ne sont pas toujours dfinies en fonction
des segments stratgiques.

Distinguer :
Segmentation Marketing (oriente Demande)
Segmentation Stratgique (oriente Offre)

La stratgie par d'activit domaine d'activit ou stratgie


concurrentielle consiste identifier les facteurs cl de succs sur un
march particulier.

A.2- Le DAS de lentreprise

Le DAS de lentreprise est le march du jouet de construction pour


enfants ( 5-12 ans .

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A.3- Le degr de maturit du DAS de lentreprise ( Matrice
A.D Little)

Critres tudis Etat du secteur


Taux de croissance de Stagnation , march en phase de saturation
la demande avec lmergence de substituts et
laugmentation du nombre de concurrents
Potentiel de Fort : les jouets constitueront toujours une part
lindustrie importante des achats des familles March
trs dynamique
Largeur des gammes Importante, en perptuelle innovation
de produits des produits immuables et dautres qui se
renouvellent rapidement ( innovations
mineures ou de rupture ) .
Nombre de March concentr, apparition rcente de
concurrents quelques concurrents puissants , dj prsents
sur le march du jouet ( Knex, Ritvik,
Construx )
Stabilit des parts de Stable
march

Comportement Bien connu des entreprises et stable


dachat des
consommateurs

Barrires lentre Importantes :

Technologies Stable, procds de fabrication connus mais


coteux ( procds dinjection plastique )

Le secteur du jouet parat tre en phase de croissance-maturit.

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B- Lenvironnement du DAS

B.1- Prsentation du march et des produits

a- L'industrie mondiale du jouet

Le march mondial du jouet est estim prs de 40 milliards


d'euros. Produits en grande majorit en Asie, les jouets sont conus pour
la plupart aux tats-Unis et sont destins principalement aux 130 millions
d'enfants occidentaux (en France, le budget moyen annuel en jouets
atteint prs de 250 euros par enfant).

Les jouets sont des produits trs internationaux, car les gots
des enfants, nivels par de vastes campagnes publicitaires relayes
par des films gros budget et des sries TV amricaines et japonaises,
varient trs peu d'un pays l'autre.

Les 10 premiers fabricants mondiaux contrlent ainsi 70 % du


march total, avec leur tte les Amricains Mattel (5,5 milliards d'euros
de chiffre d'affaires) et Hasbro (4,2 milliards), et le japonais Bandai (2,5
milliards). Il sagit donc dun march concentr.

Le seul europen prsent dans ce palmars est le Danois


Lego (1 milliard d'euros de chiffre d'affaires).

L Amrique du Nord, l'Europe de l'Ouest et l'Asie du Sud-Est


absorbent chacune environ un tiers du march mondial.

La main-duvre reprsente en moyenne 60 % du cot d'un


jouet, voire 70 % pour les peluches ou les poupes. C'est la raison pour
laquelle ni Mattel ni Hasbro, qui ralisent les 2/3 de leurs ventes
l'international (surtout en Europe), ne possdent la moindre usine aux
Etats-Unis. Par exemple, les poupes Barbie (Mattel) sont conues Los
Angeles, vendues raison de une toutes les 2 secondes dans le monde
entier (dont plus de 3 millions d'exemplaires en France chaque anne),
mais sont toutes fabriques en Asie.

l'inverse, grce l'utilisation de procds d'injection


plastique trs perfectionns et une marque universellement
reconnue, 90 % de la production de Lego est ralise en Europe et
aux Etats-Unis.

Avec plus de 1200 firmes de jouets recenses, Hongkong n'est plus,


comme par le pass, un centre de production, mais plutt une plate forme
de rexportation d'articles en provenance de Chine continentale, pour un
volume reprsentant un quart du march mondial, soit prs de 10 fois la
production franaise. Les usines chinoises (il y en a officiellement plus de
2000) exportent galement sans passer par Hongkong (les groupes
amricains y possdent leurs propres implantations).

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Au total, un jouet sur deux dans le monde est fabriqu en
Chine, par des ouvrires ges - officiellement l-encore - de plus de 17
ans, et payes environ 60 euros nets par mois, pour des semaines de 54
heures. Il y aurait ainsi prs de 1 million de personnes employes par
l'industrie du jouet en Chine.

Ces dernires annes, les usines quittent Hongkong et la rgion de


Shenzhen, o les salaires des ouvriers dpassent dsormais les 150 euros
mensuels, pour s'installer dans la province de Guangdong, o l'on trouve
une main-d'oeuvre moins de 0,25 euro de l'heure. Par ailleurs, la Chine
est une ppinire de nouveaux concurrents : d'anciens sous-traitants
hongkongais des multinationales amricaines, comme V Tech (jouets
lectroniques), Playmates (jouet sous licences du type Tortues Ninja ou
Star Trek) ou Manley (peluches, petites voitures), ont pris leur
indpendance et produisent dsormais pour leur propre compte, avec un
niveau de qualit comparable celui des Occidentaux (ils figurent
tous les trois dans les 15 premires marques mondiales). D'autres
producteurs chinois vont vraisemblablement les imiter dans leur
mancipation.

b- La situation en France

En France, la grande distribution contrle 60 70 % du


march des jouets (mme si cela ne reprsente que 1 2 % de son
chiffre d'affaires).

Soucieux d'optimiser la rentabilit de leurs linaires, les


hypermarchs cherchent limiter le nombre de rfrences en rayon : ils
ralisent 50 70 % de leurs ventes avec seulement 150 200 produits.

Pour tre rfrenc dans les centrales d'achat, il faut donc tre
connu, ce qui passe ncessairement par la publicit la tlvision dont
l'impact sur les ventes est norme : la tlvision doit reprsenter au
moins 10 % du chiffre d'affaires d'une marque.

Le franais Smoby a ainsi consacr 600000 euros en 1993 au


parrainage de l'mission Le Juste Prix sur TF1. Cependant, ce n'est
qu'une goutte d'eau par rapport au budget publicitaire de Hasbro en
France, qui dpasse 22 millions d'euros (dont 95 % la tlvision) ou
celui de Mattel, qui atteint les 15 millions (dont 90 % en spots tlviss).

En 1995, le budget publicitaire mondial de Hasbro s'est


d'ailleurs lev 380 millions d'euros, soit plus de 15 % de ses ventes,
ou encore l'quivalent du chiffre d'affaires cumul des 5 premires
entreprises franaises du secteur. Une telle boulimie publicitaire impose
une assise financire de plus en plus vaste, ce qui entrane une
concentration croissante : Mattel, aprs avoir vainement tent
d'acheter Hasbro en 1996 pour plus de 4,8 milliards d'euros, a acquis le
numro trois amricain, Tyco (voitures miniatures Matchbox), ainsi que
Fisher Price.

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De son ct, Hasbro a rachet Playskool, Atari, Microprose et
Kenner Parker. Cette concentration est d'ailleurs encourage par la
concurrence de plus en plus froce avec les fabricants de consoles
de jeux vido (Sony, Nintendo, Sega), qui tentent de dtourner les
enfants des jouets classiques en utilisant des moyens publicitaires tout
aussi colossaux.

Dsormais, pour exister sur le march mondial, on estime qu'un


fabricant de jouet gnraliste doit dpasser les 300 millions d'euros de
chiffre d'affaires.

En dehors de la grande distribution gnraliste, de quelques


magasins de quartier en perte de vitesse et de la vente par
correspondance, les jouets sont diffuss travers la chane amricaine
Toys "R" Us, qui possde prs de 1000 magasins dont une trentaine en
France, tels que celui de La Dfense, ouvert en 1992 avec 6 700 mtres
carrs et plus de 18000 rfrences.

C'tait alors le plus grand du monde. Tout comme les


hypermarchs, Toys "R" Us - qui dtient dj 30 % de la distribution
de jouets aux tats-Unis, et compte atteindre rapidement ce taux de
pntration en Europe - pousse ses fournisseurs dvelopper la publicit
tlvise, non pour rduire ses rfrences (la profusion fait partie de sa
stratgie), mais pour limiter le nombre de vendeurs et le service sa
jeune clientle, dj largement conditionne par les campagnes
publicitaires.

la demande des fabricants espagnols et portugais, la


Communaut europenne a tabli en 1994 des quotas d'importation
sur certains jouets en provenance de Chine (peluches notamment).

Cependant, les industriels europens ne prsentent pas un front


uni, puisque les Britanniques et les Nerlandais - qui ont dj fait le choix
de sous-traiter en Asie - sont opposs aux quotas.

Au total, la moiti des entreprises franaises du secteur a disparu


au cours des quinze dernires annes : plus de 80 % des jouets sont
imports (c'tait 66 % en 1990), dont 60 % en provenance d'Asie.

Le cot de la main-d'oeuvre en Europe est 30 40 fois plus


lev qu'en Chine, et les entreprises ralisent 70 80 % de leur
chiffre d'affaires sur le dernier trimestre de l'anne, avec des
fluctuations mensuelles qui peuvent atteindre 600 % .

Pour rsister aux Asiatiques, les entreprises europennes


misent sur la ractivit et l'innovation: elles sont capables de livrer
en 15 jours un produit complexe quelles n'ont pas en stock. Les pays
asiatiques, eux, ne peuvent rpondre que sur des commandes prvues de
longue date, car ils sont obligs d'utiliser le fret maritime, plutt
qu'arien, pour ne pas annuler les bnfices de leurs cots de production
(par bateau, le transport revient environ 20 % du cot total, et dure
quatre semaines).

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La survie des entreprises europennes passe galement par le
renouvellement continu des gammes : Pour sduire le
consommateur, nous devons changer chaque anne 25 % 35 % de notre
gamme explique Dany Breuil, P-DG de Smoby.

De mme, grce l'utilisation d'outils industriels automatiss,


principalement de plasturgie (injection, soufflage, extrusion,
rotomoulage), les frais de personnel ne reprsentent en moyenne que 25
% du chiffre d'affaires des fabricants europens (soit 150000 euros de CA
par employ), alors que leurs investissements industriels sont de plus en
plus levs (une unit de rotomoulage revient plus de 3 millions
d'euros) et qu'ils sont certifis ISO 9001.

c- Les produits de LEGO

Les jouets LEGO

En 1963, Godtfred Kirk Kristiansen a dfini 10 caractristiques


fondamentales pour les jouets de LEGO Company, une liste pratiquement
inchange aujourdhui :
- Des possibilits de jeu illimites
- Des jeux aussi bien pour les filles que pour les garons
- Des jeux passionnants tous les ges
- Des jeux pour toutes les saisons
- Des heures de jeu sans fin
- Des jeux stimulant limagination, la crativit, lpanouissement
- Une valeur ludique dmultiplie chaque nouveau produit
- Des produits toujours modernes
- Une scurit et une qualit sans faille.

Depuis cinq dcennies, l adhsion ces caractristiques leur a


permis de vendre plus de 320 milliards de briques LEGO dans tous les
pays, soit une moyenne de 52 briques LEGO pour chacun des 6 milliards
dtres humains sur la plante.

Les jouets LEGO comportent les gammes de produits suivantes :


LEGO BABY, LEGO DUPLO, LEGO SCALA, LEGO Belville, LEGO
CREATOR, LEGO TECHNIC et LEGO MINDSTORMS.

B.2- Synthse : diagnostic de la situation

a- Structure concurrentielle du DAS

Le modle des 5 forces concurrentielles de Porter

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Environnement
Rle des
Entrants pouvoirs
publics

Menace de nouveaux
entrants

Pouvoir de ngociation
Pouvoir de ngociation
Concurrents

des fournisseurs
du secteur

des clients
Fournisseurs Clients
Rivalit entre
les firmes
existantes

Menace de produits ou
services substituables

Substituts
58

Analyse des 5 forces de la concurrence, du point de vue de lentreprise

LANALYSE DES 5 (+1) FORCES DE LA


CONCURRENCE

Elle consiste dterminer les forces qui structurent la dynamique


concurrentielle dans une industrie.
1- Entrants potentiels:

Les barrires l entre sont tous les facteurs qui imposent aux
nouveaux entrants des cots structurellement et durablement suprieurs
ceux des organisations dj en place.

Barrires financires:
conomies d chelle
intensit capitalistique

cots de transfert
- avantages de cots indpendants de le taille
intensit capitalistique
(nombreux concurrents)
- cots d investissement importants

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Barrires de ressources et comptences:

technologie (brevets)
ressources rares

Barrires commerciales:

accs aux rseaux de distribution:


quotas
rputation:
image de marque

2- Fournisseurs:

Relation en amont

Le pouvoir des fournisseurs:

Il est particulirement lev quand:


- ils sont concentrs (monopsone)
- cots de transfert levs , ou pas de substituts leurs produits

- image de marque forte


- intgration vers l aval

- clients nombreux et disperss


3- Clients/Distributeurs:

Relation en aval

Le pouvoir des clients:


Il est particulirement lev quand:
- ils sont concentrs, volumes
- fournisseurs nombreux et disperss
- approvisionnements de substitution
- cot de transfert faible et prvisible
- intgration vers l amont

4- Produits de substitution:

Un substitut est un produit ou un service qui prendra terme une large


part de march ou mme la totalit.
Cest un produit qui peut pour le consommateur remplir la mme fonction
que le produit du secteur, bien quil provienne dune technologie
diffrente.

Menace des substituts:

Produit de substitution
remplace
Substitution indirecte
rend les autres superflus

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Substitution gnrique
besoins diffrents mais budget non extensible

5- Intensit concurrentielle:

Les entreprises au centre du modle engagent des actions pour amliorer


leur position.

6- Lenvironnement:

Lenvironnement socio-conomique, culturel et politique peut influer sur


lentreprise et est prendre en compte pour tablir sa stratgie.

POUR LE D.A.S. DE LENTREPRISE

1- Entrants potentiels:

Les barrires lentre sont tous les facteurs qui imposent aux nouveaux
entrants des cots suprieurs ceux des entreprises dj en place.

Barrires commerciales:

Accs aux rseaux de distribution: difficile ( il faut se faire rfrencer )

rputation: importante
cots de communication levs

Barrires financires:
conomies d chelle

intensit capitalistique ( concurrents trs puissants )

Barrires de ressources et comptences:


faibles : accs la matire premire aise et peu de brevets

2- Fournisseurs:

Le volume d achats est important. Le produit est peu diffrenci


( plastique ) .
Ce sont eux qui ont un pouvoir de ngociation sur les fournisseurs.

3- Clients/Distributeurs:

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Ils sont concentrs: occidentaux, budget jouet important
Distributeurs puissants
pression sur les prix et la qualit des produits
Nombreux substituts et copies
renouvellement de gamme
Saisonnalit
Pouvoir des clients important

4- Produits de substitution:

Produit de substitution
copies asiatiques ( disparition des brevets sur la brique )

Substitution indirecte
Importante et dangereuse
jeux vidos

5- Intensit concurrentielle:

Dans le secteur, lintensit concurrentielle est trs forte : concurrence


oligopolistique entre entreprises trs puissantes, bnficiant de moyens
importants et dune bonne image de marque, grce des budgets de
communication colossaux .

6- Lenvironnement:

CE: quotas d importation (1994) sur certains jouets venant de Chine

Mais peu efficace (en France, 80% des jouets sont imports) peu de
pouvoir

Conclusion sur les 5 forces

Lentreprise ressent donc de nombreuses pressions. Les


distributeurs sont exigeants et dtiennent le pouvoir de ngociation. Des
produits de substitution se dveloppent et les concurrents sont agressifs
et puissants.

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TABLEAU RECAPITULATIF SUR LES 5 FORCES DE LA
CONCURRENCE

Forces de Porter Etat du secteur

Menace et pression des Faible: Les fournisseurs sont


fournisseurs principalement des fabricants de matires
premires intervenant pour la production
de produits finis.
Le principal risque rside dans le retard de
livraison

Menace et pression des Forte: March international avec de


clients grands distributeurs, trs puissants et
concentrs, comme principaux clients.
La pression sexerce sur les prix, la qualit
des produits, leurs caractres innovant et
sur le dlai de livraison, qui sont donc des
facteurs essentiels au moment de la
ngociation.

Menace des produits de Forte: Beaucoup de concurrents et


substitution apparition trs rapide de produits de
substitution. Menace darrive de produits
similaires moins chers, un nombre
important de brevets de LEGO tant tomb
dans le domaine public. Danger des jeux-
vidos.

Menace de nouveaux Forte : Apparition de nouveaux concurrents


entrants puissants et agressifs tels que Construcs ou
Knex, biens dcids se faire une place
sur le march des cubes en plastique .

Rivalit entre les Trs forte: La rivalit a t accentue avec


concurrents le ralentissement de la croissance. Ses
concurrents possdent une force de frappe
importante.
Selon Francesco Ciccolella : la course
linnovation est lance .

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b- Opportunits et menaces

Opportunits Menaces
March dynamique Entre de gros concurrents sur le
march ( Mattel avec une force de
frappe importante )
Cible ouverte aux nouveauts et Concentration des grands de la
curieuse distribution Pression sur le
lancement de nouveaut, les prix
et les dlais de livraison.
Produits de substitution agressifs

c- Les facteurs cls de succs de LEGO

Ce sont les lments stratgiques quune entreprise doit matriser afin de


surpasser la concurrence.

Renomme ( parc dattraction )


Trs bonnes notorit et image de marque ( Relation avec les clients :
fidles de gnration en gnration ).
Prsence sur tous les continents
Produits de qualit
Image dun jouet pdagogique et intelligent il a la prfrence des
parents
Production non dlocalise renforce limage de marque de lentreprise.
Grande exprience dans la production des produits
Forte implantation et bonne connaissance des circuits de distribution

d- Les avantages concurrentiels de LEGO

Ce sont les domaines dans lesquels une entreprise surpasse ses


concurrents.

Matrise de la technologie
Un seul produit grer concentration des connaissances , savoir-faire
et nergies de lentreprise.
Forte pntration du march

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C- Forces et faiblesses de Lego : Analyse de
lentreprise

FORCES FAIBLESSES
Socit Mauvaise stratgie
5eme mondial du jouet (derrire Mattel, Prix trop levs par rapport la
Nintendo, Hasbro, Sega) concurrence
Prsent dans 138 pays travers 50
socits Lego. La socit :
Exprience sur le march du jouetbaisse du CA : 620 millions deuro en
( prsente depuis plus de 50 ans ). 93, 700 millions deuro en 94, et
Entreprise internationale, prsente sur 630 millions deuro en 95.
tous les continents. diminution du taux de marge
Innovante : cration de la brique bnficiaire (= rsultat net sur CA
combinaisons infinies. H.T.) : 0.1 en 93 et 0.04 en 95.
Entreprise rentable, rsultats positifs : doit ngocier avec des grands
1993 :63millions deuros groupes : ngociation plus difficile
1995, 29 millions deuros. quavec les petits magasins. De
Touche un grand march : enfants plus, la concentration de ces
occidentaux et japonais grandes surfaces augmente leur
Bnficie dune autonomie financire car pouvoir de ngociation.
trs peu endette
La concurrence :
Produit Playmobil
bonne image de marque en matire de les jeux vidos
qualit confront de gros concurrents de
connus par les enfants plus en plus actifs (Tyco, Mcano et
briques intemporelles Mattel).
les copies : la brique nest plus
Diversification des produits : protge par un brevet (Mega Bloks
lego primo (1-3 ans) vend ses briques un pris infrieur
duplo (2-6 ans) de 40%)
scala (filles 5-10 ans) le produit nest pas adapt aux
system (3-12 ans) enfants (ils sennuient)
technic (7-16 ans)
Le march :
Prsence de LEGO : *march en dclin parce que les
parcs thme enfants sont plus attirs par les jeux
vidos que par de jouets traditionnels

Distribution et communication :

*dition et diffusion dun magazine payant


LEGOWORLDCLUB
* bnficie dun bon rseau de distribution :
LES GMS
*prsente dans les grands linaires des

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grands magasins spcialiss et des
hypermarchs.
*investissements publicitaires importants

III- Recommandations
Se librer des pressions des distributeurs ( points de vente )
rendre le produit incontournable pour les distributeurs en dveloppant
sa visibilit pour la cible tout en se diffrenciant des concurrents (
communication )

Diminuer les cots de production ( dlocalisation de la


production )

Rafrachir le produit et son image un peu poussireuse


Dvelopper le licensing et renforcer la prsence de la marque (
diversification )

A-Cration de points de vente Lego

Lentreprise pourrait crer ses propres chanes de magasin qui


commercialiseraient ses produits . Cela lui permettrait ainsi de
commercialiser plus facilement ses innovations et contourner la pression
des distributeurs.

B- Baisse des cots de production

Dlocaliser une partie de sa production en Asie permettrait lentreprise


de rduire ses cots de production. Elle diminuerait ainsi ses prix de
vente plus levs que ceux de la concurrence tout en conservant une
bonne image de marque. La qualit des produits resterait aussi leve
puisque nous avons vu des anciens sous-traitants hongkongais des
multinationales amricaines ( V Tech Playmates, Manley) produire des
jouets avec un niveau de qualit comparable celui des Occidentaux

C- La Communication

Les objectifs gnraux dune stratgie de communication


sexpriment en termes de part de march, de rentabilit et de chiffre
daffaires.
Lentreprise Lego est confronte de nouveaux concurrents, son
chiffre daffaire a diminu en 1995 de 70 millions deuros et ses rsultats
ne cessent de dcrotre.

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Lego devrait donc mettre en place une politique de communication,
plutt oriente vers le hors media. En effet la communication media
risquerait dtre trop coteuse et il semblerait quelle ne suscite pas de
relles pulsions dachats.
De plus, la notorit de lentreprise tant importante, lutilisation
de mdias en tant que vecteurs de communication ne semble pas
spcialement adapte .

On peut donc proposer Lego daugmenter ses budgets de


communication et de renforcer la fidlisation de ses clients.
Lentreprise pourrait par exemple communiquer sur le terrain en
mettant des stands dans des grands magasins proposant des
dmonstrations.
Elle pourrait de mme offrir des jouets de sa gamme des
compagnies de transport ( ariennes ou ferroviaires ) afin que les enfants
puissent se familiariser avec eux pendant leurs trajets . Dans une mme
optique elle pourrait offrir des produits aux classes maternelles.
Ne connaissant pas le budget de Lego pour la communication, nous
avons essay de proposer des formes de communication ayant un cot
relativement faible.

La fidlisation devrait tre aussi un axe majeur de communication


pour lentreprise, fidliser un client tant moins coteux que de recruter
un prospect.
Cette fidlisation pourrait se faire par le biais de la cration de
magasins Lego. Ces magasins serviraient de lieux de promotion pour les
produits et permettraient aussi de promouvoir limage de lentreprise de
faon contrle, mettant en avant des critres tels que la qualit et la
scurit, les valeurs que Lego revendique pour la qualification de ses
produits.
La fidlisation pourrait aussi se faire par le biais dun Club Lego qui
pourrait accrotre la frquence dachat et garder actifs ses
consommateurs.

La concurrence sur le march du jouet tant de plus en plus


importante, avec notamment larrive de nouveaux concurrents, Lego,
possdant dj une bonne image de marque, doit renforcer sa politique
de communication avec des actions publicitaires et des actions de
fidlisation pour permettre une relle augmentation de son chiffre
daffaire dans un premier temps puis une amlioration de ses rsultats
par la suite.

D-Le Licensing

D.1- Dfinition

Le Licensing est laction de faire des produits sous Licence dans le


but dengendrer de fortes ventes en touchant une cible plus large. Toutes
les occasions sont bonnes pour justifier la prsence sur les produits dune

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marque autre que celle du fabricant ou du distributeur. Lchange des
Licensing seffectue par le versement des Royalties (8 15%). Les
Marques fortes sintgrent beaucoup plus facilement..
Le Licensing doit avoir les caractristiques de la cohrence avec le
produit et la cible, et de la prennit. Mais une licence peut aussi tre un
moyen de segmenter une offre en fonction de lge.

Cette action est trs bnfique pour Lego qui possde une cible
dcompose en fonction de ses jouets. Cest lintrt majeur de
dbanaliser loffre.
Le Licensing chez Lego est fortement prsent puisquil existe un
dpartement droits drivs du groupe, Lego licensing, cre en 1995. Ce
dernier a notamment pris la dcision de reprendre en interne la
conception et la fabrication de ses gammes multimdia travers la filiale
Lego-Media. Il essaie de de trouver les bons partenaires, correspondant
limage de lentreprise, ses produits et sa cible.

D.2- Caractristiques
.
Le licensing se construit sur des critres simples, la crativit, la
qualit, la valeur ajoute, le prix et sur un partenariat global. En effet
celui-ci est complmentaire car il est entretenu tout au long de lanne et
se fait jour pour les grandes occasions. Les produits sous Licence peuvent
rapporter normment au groupe grce aux accessoires et aux
vtements. La licence permet de vendre auprs des distributeurs qui
vitent un risque. En effet un soutien mdiatique par une licence vite le
flop .
Les licences permettent galement des marques correspondant
des marchs saisonniers de vendre des produits leur nom toute lanne.
Le projet autour de Lego de dclinaison de srie anime permettrait ainsi
de lgrement dsaisonnaliser la vente de produits.

Le march des licences est un march en plein essor : 81% des


mres denfants ags entre 4 et 5 ans dclarent quils possdent des
objets licencis. La cible va tre pour Lego de toucher les jeunes parents
qui tablissent un lien dchange avec leurs enfants par lachat de ces
produits.

E- La Diversification

Face la concurrence qui ne cesse d augmenter sur le marche du


jouet et a des acteurs de plus en plus puissants, une des possibilits pour
de l entreprise serait de diversifier ses activits.
Une politique de diversification horizontale serait judicieuse. Cela qui
consisterait se lancer dans une production de bien ne s inscrivant pas
dans la ligne de l activit de la socit (la brique de construction).

Le marche des jeux vido est en pleine expansion : LEGO pourrait


crer une gamme multimdia. Cependant il serait judicieux, au lieu de
concevoir cette gamme en interne, d effectuer des partenariats avec des

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socits spcialises dans les jeux vidos comme par exemple Nintendo.
Cela permettrait LEGO de profiter de l exprience de socits
spcialises.

LEGO peut aussi maintenir sa politique de construction de parcs d


attractions. Ceci lui permettrait d amliorer son image de marque et
surtout sa notorit.( On a cependant pu constater que ces parcs n
taient pas rentable pour l entreprise .LEGO devrait donc faire attention
de ne pas investir fond perdu).

Aussi , afin d largir la marque et pour que les jeunes ne voient plus
LEGO comme une marque uniquement ddie aux jeunes enfants, nous
proposons de lancer une gamme de jeux intelligents pour les plus
grands(10-14 ans).Ces jeux pourraient aussi tre utilises dans les collges
comme support de cours de technologie.

De plus, la marque commenant tre menace d obsolescence, il


serait intressant de lancer des produits drivs de marque Lego comme
des vtements ou des produits de papeterie , pour tenter de rajeunir la
marque.

Enfin, LEGO devrait se diversifier sans tomber dans lcueil de la


dilution de la marque et garder une cohrence entre ses diffrents
produits .

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CONCLUSION

Lentreprise est en 1995 un carrefour important. De nouveaux


concurrents arrivent sur le march et les produits de substitution se
multiplient. La mode est dsormais au licensing et au multimdia entre
autre et lentreprise doit sadapter un march en pleine mutation.
Les choix stratgiques quelle a fait durant cette priode lont
conduit sa situation actuelle.

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