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Stratgie dentreprise

par
Luc Boyer

2009
Sommaire

 Introduction et dfinition
 Environnement gnral de la firme
 Les agrgats

 Application aux pays

 Les acteurs

 Diagnostic et modle danalyse


 La segmentation

 Le cas Swatch

 La stratgie en action
 Les stratgies dans un segment

 Les stratgies de dveloppement

 Les manuvres stratgiques

 Les volutions rcentes

2
 La stratgie nest pas affaire de seuls
spcialistes.
Tout cadre, employ, par son action au
quotidien, son comportement, son
organisation, non seulement participe la
mise en uvre oprationnelle de la stratgie
mais encore concourt directement ou
indirectement sa dfinition ou son
laboration

3
Trois grandes parties "LA STRATEGIE D'ENTREPRISE"
 Une premire partie lenvironnement gnral de la firme :
 Macro-conomie, politique...

 Les diffrents : concurrents, distributeurs

 Le march, les consommateurs

Cette premire partie permet de fournir une reprsentation de la ralit


environnant la firme.
 Une deuxime partie dcrit la phase de diagnostic : Que faire ?
"Atouts/Attraits" : il s'agit d'valuer l'tat de sant des activits de l'entreprise.
Les diffrents modles d'analyse pouvant tre considrs comme autant d'outils
d'aide la dcision.
 Une troisime partie est ddie l'action proprement dite : les grands types de
stratgie.
En conclusion, on s'intressera aux volutions rcentes de la rflexion et de l'action
stratgique.

4
 Les socits anticipent-elles, dans leur dcision, sur l'volution de
l'environnement ?
 Dfinissent-elles les pour atteindre en consquence leur objectif?
 La concurrence est-elle en compte dans les dcisions ?
 Les firmes se situent-elles dans un rle de suiveur, de leader, de gnraliste ou
de spcialiste ?
 Quel type d'avantage comptitif est recherch ? Abaisser les cots (conomie
d'chelle, productivit..,), diffrenciation de produit ?
Circuit de distribution ?
 Quels types de relations sont dvelopps avec d'autres firmes, institutions,
pouvoirs publics ? Peut-on percevoir la notion d'alliance, de rseau ?
 La culture, le comportement des dirigeants, des cadres ou du personnel
 jouent-ils un rle ? Lequel ?
 Les firmes envisagent-elles leur dcision "stratgique" dans le cadre d'une
diversification de leurs activits, de leurs mtiers , ou au contraire se recentrent-
elles sur des savoir-faire spcifiques ?
 Les socits donnent-elles l'impression qu'elles veulent influencer leur
environnement immdiat en le modifiant ou, au contraire, se rendent-elles le
plus flexible possible pour s'adapter ses volutions etc...

5
 Il existe de nombreuses dfinitions de la stratgie
qui trouvent leur origine historique dans lart militaire

 Nous proposons une srie de dfinitions:


Certaines insistent sur la dimension volontariste de
la stratgie (volont de matriser ou changer son
profit lenvironnement), dautres sont plus
dterministes (adaptation de la firme
lenseignement :la firme est en partie dtermine
par son environnement

6
Stratgie

Lart de placer et disposer les instruments de


guerre (troupes, bateaux, avions, missiles)
afin dimposer l ennemi lemplacement et
les conditions du combat

(Oxford dictionary)

7
Stratgie

Ensemble des dispositions censes permettre


la ralisation dun objectif dfini

(The economist books)

8
 La stratgie est lensemble des dcisions
visant, pour lentreprise, lobtention de
positions fortes, dfendables et gnratrices
de rsultats dexploitation et de liquidits

(F.J. Gouillart)

9
 La stratgie est lensemble des dcisions et
des actions relatives au choix des moyens et
larticulation des ressources afin datteindre
un objectif

R.A Thitart

10
 La stratgie consiste crer les conditions
de la congruence, - conomiques,
techniques, sociales, politiques entre
lenvironnement et lentreprise de sorte que
celle-ci dispose dun potentiel maximal de
performances

A.C. Martinet

11
 La stratgie est lensemble des dcisions
expresses ou non qui dterminent la
cohrence des initiatives et des ractions de
la firme vis vis de son environnement

P. Tabatoni

12
 La stratgie est la force de mdiation entre
lentreprise et son milieu, cette force
sexprimant sous forme de schmas intgrs
(plan) et de suite de dcisions mergentes
que lon prend pour sajuster
lenvironnement

H. Mintzberg

13
 La stratgie est le point de rencontre entre la
libert de lentreprise et lvolution de son
environnement

H. Mintzberg

14
Environnement stratgie structure

ou

Structure stratgie

15
Premire partie:
Environnement gnral de la
firme
La stratgie dentreprise est trop souvent analyse dans un
contexte limit, franco-franais par exemple.
Il importe de prendre en compte la complexit des caractristiques
du monde qui nous entoure et de raliser dans la plupart des
dmarches stratgiques une synthse de nombreux paramtres:
politiques, sociaux, culturels, conomiques
Quelques caractristiques
 PNB, PNB / habitant, la population
 Linflation et son volution
 La dmocratisation
 La croissance
 Louverture internationale, la rgionalisation
 Lendettement
 Lingalit des richesses
 La tension sociale
 La dvaluation
 Le taux dpargne
 Lducation, la puissance scientifique
 Lesprance de vie, lhygine et sant
 La qualit de vie


17
Quelques dfinitions

 Agrgat:
 Total, grandeur, caractristique quon tablit partir des
donnes fournies par les comptes de la nation. Ex: PIB,
pouvoir dachat, Population, Dette extrieure, Taux
dinflation, Taux de chmage, etc.
 Produit intrieur brut (PIB):
 Cest lindicateur le plus frquemment utilis comme
indicateur de niveau de vie; cest lestimation, par calcul
statistique, de ce qui est produit dans le pays, en valeur
absolue ou par habitant; cest, en fait, la somme de toutes
les valeurs ajoutes des units de production, les
amortissements ntant pas dduits (ne pas confondre
avec la production intrieure brute qui nest plus utilise et
qui comptabilisait uniquement la production des
entreprises)

18
Quelques dfinitions

 Produit national brut (PNB):


 Par rapport au PIB, on ajoute les rentres nettes de
facteurs en provenance de ltranger (par exemple, le cas
des rsidents nationaux, mme sils sont ltranger). En
1993, la France avait le 4me PNB global du monde (1254
milliards de $) et le 15me rang par habitant (21740 $).
 Pouvoir dachat:
 De la monnaie: quantit de biens que lon peut acqurir avec une
unit montaire
 Du salaire :quantit de biens que lon peut obtenir avec son salaire
 Taux de chmage (BIT):
 Le quotient entre les demandes demploi non satisfaites et
la population active, chmeurs compris. Ce taux prenant
difficilement en compte les agriculteurs na pas beaucoup
de sens pour les pays non industrialiss

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Quelques dfinitions

 Taux dinflation:
 Variation des prix la consommation dune anne sur
lautre
 Endettement (ou dette extrieure brute)
 Ensemble des engagements ou des dettes qui doivent tre
soldes par les deniers publics
 Balance commerciale
 Compte qui indique les changes de marchandises (biens
physiques), exportation et importation (la balance des
oprations courantes inclut la balance des oprations
invisibles)
 Balance des paiements
 Rcapitule toutes les oprations commerciales, financires
et montaires dun pays avec le reste du monde

20
Quelques dfinitions

 Secteur:
 Primaire: activits agricoles et minires
 Secondaire: activits industrielles

 Tertiaire: activits commerciales et services

 Public: administration et entreprises publiques

 Dmographie:
 tude quantitative des populations humaines, de leur
volution, de leur mouvement

21
Quelques explication des quelques termes
anglais (Atlas The state of the world )
 Multiplication :
 La population terrestre est de 5,5 milliards (1993). Elle
pourrait doubler dans les 40 prochaines annes: celle des
pays riches ( lexception de la Chine) croissant beaucoup
plus lentement.
 Illiteracy :
 Le degr dinstruction permet daccder la connaissance,
tisser des liens avec le monde extrieur. Lassurance est
un produit sophistiqu qui impose un certain degr culturel,
donc un niveau minimum dinstruction.
 National income :
 Corrige le concept du PNB en intgrant le concept de
consommation interne (ou de pouvoir dachat rel)

22
Quelques explication des quelques termes
anglais (Atlas The state of the world )
 Industrial power :
 Au del de quelques nations comme les Etats-Unis, le
Japon, lAllemagne qui produisent rgulirement un e
grande partie de la production mondiale, de brutales
variations se font jour, avec des croissances ou des
dcroissances rapides.
 Product power :
 On connat la capacit dexportation des Etats-Unis, du
Japon, de lAllemagne voire de la France. Mais dautres
pays (parfois relative faible population) combinant parfois
une ahute technologie et faible rmunration , apparaissent
comme dexcellents exportateurs ou rxportateurs,
comme Hongkong, Singapour, Tawan, Core du Sud,

23
Les acteurs

 De nombreux acteurs interviennent dans la


stratgie dentreprise.
 Lapproche conomique -analyse industrielle-
de M. PORTER peut tre utilement prise en
compte

24
Les forces qui commandent la
concurrence, au sein dun secteur

ENTRANTS POTENTIELS
Menace de nouveaux entrants

CONCURRENTS DU
Pouvoir de ngociation des SECTEUR Pouvoir de ngociation des
fournisseurs clients

FOURNISSEURS CLIENTS

Pouvoir
conomique et
rglementaire
Menace des produits ou de ltat
services substituables SUBSTITUTS
Daprs M. Porter
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La stratgie comptitive
(Stratgie des entreprises et analyse sectorielle)
On peut caractriser le champs stratgique par 5 forces qui agissent sur
lui:
 les concurrents du secteur; il s'agit de la rivalit entre les firmes
existantes.
 les entrants potentiels; c'est la menace permanente de nouveaux
acteurs voulant rentrer dans le secteur.
 les clients, les distributeurs; le pouvoir de ngociation des acteurs
devient chaque jour plus important.
 les fournisseurs; suivant le type de fournisseurs, ceux-ci exercent un
pouvoir variable sur les firmes du secteur.
 les substituts; la menace est forte (et va croissante) de produits ou
services substituables qui peuvent sur tout ou partie de l'activit
dstabiliser la firme.

Dans une approche "industrielle", on aura grand intrt (pour le moyen et


long terme) intgrer une telle analyse.
(1) d'aprs M. PORTER, choix stratgique et concurrence . Economica 1982 et Avantage concurrentiel - Interdition 1986.
Cette approche sera dveloppe lorsqu'il sera trait "des boulets et vaches lait".

26
Environnement de lassurance
les acteurs

La Socit
Sphre tatique March financier
Ecologique
Matire assurable
Rgles de fonctionnement

Distribution
Socits dassurance
dassurance

Lala
Clients Autres fournisseurs

Collaborateurs

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Carte des groupes stratgiques dans un secteur
hypothtique Gamme complte

Groupe A
Gamme complte,
intgration verticale pousss,
faibles cots de production,
peu de services, qualit
moyenne
Spcialisation

Groupe C
Gamme moyennement
fournie, prix moyen, trs
importants services usage
du consommateur, qualit
mdiocre, prix bas
Gamme troite

Groupe D Groupe B
Gamme troite, Gamme troite, prix lev,
automatisation pousse, prix technologie complexe,
bas, peu de services qualit suprieure

Intgration verticale pousse Assemblage

Intgration verticale
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Exemple de positionnement daprs Porter
Entrants potentiels
Producteurs au fil de leau
Producteurs de meubles et
ustensiles pour la maison et
le loisir

Fournisseurs Industrie Distributeurs


Meubles et ustensiles de
Sidrurgistes Centrales dachat
mnage et de loisir en tle et
Peintures spciales Autres
fil de fer

Concurrents
Producteurs de barbecues
Producteurs de cages
oiseaux
Producteurs de meubles
mtalliques

Substituts
Meubles et ustensiles en
bois, matires plastiques,
etc
Autres articles pour la
maison et le loisir

29
Deuxime partie:
diagnostic et modle danalyse

Le principe et lutilit dune segmentation rsident pour une


entreprise dans sa capacit adopter des mesures diffrentes
suivant les types de population concerns
Segmenter ? Pourquoi ?

 Pour une entreprise, il est ncessaire :


 De connatre le comportement , les habitudes, les
besoins spcifiques dun client
 Didentifier les attentes dun client vis--vis de la
Socit pour lui proposer une offre adapte

31
Segmenter ? Comment on fait ?

 On cre des groupes homognes de clients cest--


dire ayant les mmes caractristiques

Un groupe homogne de clients : un segment de clientle

 de sorte que

 dans chaque segment les clients soient les plus


semblables possibles
 dun segment lautre, ils soient le plus diffrent possible

32
Segmenter ? quoi a sert ?

 Un outil daide la dcision


 Se positionner face la concurrence
 Pour chaque segment une offre globale au client:
 Produit
 Prix
 Distribution
 Communication

33
Evolution et limite de la segmentation

 Le comportement du consommateur sest


profondment modifi depuis une dizaine d'annes ;
des mthodes de en plus sophistiques s'efforcent
de cerner ce consommateur versatile (smiomtrie,
gomarketing, marketing situationnel, modles
quantitatifs ou recherches qualitatives...)
 Face ce dsordre de la consommation, cette
postmodernit, un courant d'analyse se dveloppe -
par rapport une logique "anglo-saxonne"- fond
sur le concept de lien social.

34
Lanalyse stratgique
En fonction du (ou du domaine d'activit stratgique "DAS"(1) ), la firme va
dvelopper une stratgie spcifique.
Chacun de ces DAS aura en fonction du temps un certain cycle de vie.
Classiquement, la matrice dI. Ansoff indique les possibilits de
dveloppement d'une firme :
 de la voie la plus classique : la pntration
 des voies plus difficiles :
dveloppement de produits/clients actuels
 voire plus risque :
la diversification produit nouveau/client nouveau.
Chaque entreprise gre des DAS divers, pour positionner ces domaines,
on utilise frquemment (matrice BCG(2))
 l'attractivit du secteur
 la position comptitive.
(1) en Anglais SBU's (Stratgie Business Units)
(2) Boston Consulting Group

35
Notion de domaine
Reprsentation Reprsentation
bidimensionnelle tridimensionnelle

a b c d e f g h

Fonctions ou
1
technologie
2

3
MARCHES

MARCHES
4

PRODUITS PRODUITS
Chaque case reprsente un domaine Chaque case reprsente un domaine

36
Modle LCAG
Analyses externes Analyses internes

Environne
Concurren Rsultats Audit de
ment
ce passs gestion
gnral

Problmes Forces et faiblesses,


stratgiques, menaces comptences
et opportunits distinctives

Synthse des analyses externes et internes


Correspondances entre lments denvironnement et capacits de
lentreprise; principales orientations stratgiques

37
Dmarche stratgique LCAG

Comptences distinctives volution de lenvironnement


Forces Menaces
Faiblesses Opportunits

Systme de valeurs
des dirigeants

Stratgies
Domaines dactivits
Objectifs
moyens

38
Le cycle de vie de lactivit
Vente de lindustrie

Biotechnologies
Robotique
Services financiers Automobiles
lectromnager
Restauration
Bires
Acier
Construction navale
Corps gras

Lancement Croissance Maturit Dclin


Temps

39
Le cycle de vie en fonction du temps
Dmarrage Croissance Turbulence Maturit Vieillissement
Ventes

Temps

40
Matrice de dveloppement dI. Ansoff

PRODUITS, SERVICES ou TECHNOLOGIE


actuels nouveaux

PRODUITS

Diffrenciation
actuels

PENETRATION ou
DEVELOPPEMENT
DE PRODUITS
CLIENTS

Segmentation
nouveaux

ou DIVERSIFICATION
DEVELOPPEMENT
DE MARCHES

41
Matrice de dveloppement dI. Ansoff

COMMERCIALISTAION
nationale internationale

PRODUITS
3
Nationale

Dveloppement
Expansion commercial
PRODUCTION

nationale (exportation) L
I ONA
T
RNA
I NTE
T 2
EN
internationale

1
P PEM Dveloppement
VE LO contractuel,
DE
Approvisionnement participatif; intgr
international ou autonome
(implantation)

42
La courbe dexprience
Cot unitaire

Production cumule

43
Analyse du portefeuille dactivits
PRODUITS
Dilemmes
Vedettes contribuent la
Fort contribuent la croissance
croissance rclament des
Taux de sautofinancent liquidits Utilisation
croissance de
du D.A.S. Vaches lait liquidits
contribuent peu la Poids morts
Faible croissance , ne contribuent ni
fournissent les la croissance, ni
liquidits aux profits

Fort Faible
Part de march dans le D.A.S.
Gnration de liquidits

44
3 causes qui concourent au mme rsultat:
la baisse des cots unitaires (cots moyens)

Apprentissage Economies I Progrs

CM
CM
CM

dchelle II technique

Q cumule Q instantane I = courbe pour Q


lquipement I
II = courbe pour
lquipement II

45
Le portefeuille de domaines
Modle BCG

PART DE MARCHE RELATIVE


leve faible
CROISSANCE DE LA DEMANDE

CP 0 CP -
CC + CC +
leve

 ?
Vedettes Dilemmes

CP + CP 0
CC - CC -
$ 
faible

CP = contribution au profit
CC = contribution la croissance
Vaches lait Poids morts

46
Lanalyse concurrentielle

10 x 1x 0,87 0,1 x

15,2 %

10 %

47
Lanalyse concurrentielle

quilibre de liquidits Besoin de liquidits

2 1

3 4

Surplus de liquidits

Sens de circulation des flux nets de liquidit

48
Portefeuille obse
22%

20%

18%
Taux de croissance de la demande

16%

14%

12%
?
10%

8%

6%

4%

2% 
40X 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
Part de march relative (indice logarithmique)

49
Portefeuille anmique
22%

20%

18%
Taux de croissance de la demande

16%

14%

12%
?
10%

8%

6%

4%

2% 
40X 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x
Part de march relative (indice logarithmique)

50
Portefeuille quilibr
22%

20%
?
18%
Taux de croissance de la demande

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

40X 10x 4x 2x 1.5x 1x .5x .2x .1x


Part de march relative (indice logarithmique)

51
Cycle de vie stratgique
PART DE MARCHE RELATIVE TAUX DE RENTABILITE
leve faible faible lev

 1
? ? 1


TAUX DINVESTISSEMENT
CROISSANCE DE LA DEMANDE

leve
leve

2 2

faible
faible

$   $
(a) CYCLE MARKETING (a) CYCLE FINANCIER

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Les forces qui commandent la
concurrence, au sein dun secteur

ENTRANTS POTENTIELS
Menace de nouveaux entrants

CONCURRENTS DU
Pouvoir de ngociation des SECTEUR Pouvoir de ngociation des
fournisseurs clients

FOURNISSEURS CLIENTS

Pouvoir
conomique et
rglementaire
Menace des produits ou de ltat
services substituables SUBSTITUTS
Daprs M. Porter
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La chane de valeur selon Porter

-Infrastructure de la firme
-Gestion des ressources humaines
-Dveloppement technologique
-Approvisionnements

Commercialisation
Logistique externe
Logistique interne

Marge
Production

et ventes

Services

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Stratgies gnriques selon Porter

AVANTAGE STRATEGIQUE

Caractre unique du produit Faibles cots


CIBLE STRATEGIQUE

Un segment Domination globale Domination globale


tout entier au niveau des cots au niveau des cots

Concentration
Un segment
ou
particulier
focalisation

55
Troisime partie:
La stratgie en action
Dcision stratgique / dcision
oprationnelle

Critres de Stratgique Oprationnelle


classification

 Impact Global Local

 Dure Longue Courte

Rversibilit Faible Forte


de la dcision

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Rpertoire des stratgies

 Les stratgies dans un segment


 Les stratgies de dveloppement
 Manuvres stratgiques
Modes de dveloppement

58
Les grands types de stratgie

 Les stratgies dans un segment


 De volume

 De diffrenciation

 De concentration

 Les stratgies de dveloppement


 Internationalisation

 Intgration verticale

 Diversification horizontale

 Manuvres stratgiques - modes de dveloppement


 Croissance externe

 Croissance interne

 Alliance

 Dgagement dsinvestissement

 Recentrage - dveloppement

59
Les stratgies dans un segment
Stratgies de volume

 Dfinition
 La stratgie de volume est celle par laquelle lentreprise
oriente de faon prioritaire tous ses efforts vers un objectif
considr comme primordial : la minimisation des ses
cots complets

61
Stratgies de volume
Courbe dexprience dans la construction aronautique civile

Heures de main duvre par livre


de poids davion fabriqu

Quantits fabriques
(en nombre dappareils)

62
La diffrenciation

 Dfinition
 La diffrenciation consiste mettre disposition du
consommateur une offre dont le caractre unique est
reconnu et valoris par ce dernier.

63
La diffrenciation

La diffrenciation ne se dcrte pas.


Elle nexiste et na de signification stratgique que si
elle est reconnue par lacheteur.
Elle a pour objectif daccrotre la valeur intrinsque de
loffre.

64
Les diffrentes formes de la diffrenciation

 Avantage technique
 Fiabilit
 Esthtique
 Conditionnement
 Simplicit dutilisation
 Rseau de distribution
 Image
 Dlai
 Stockage
 S.A.V.

65
La concentration

 Dfinition
 La stratgie de concentration consiste pour une firme se
consacrer lexploitation dun territoire limit, dune niche.

66
La concentration

 Justification
 Cette stratgie se justifie par lide quil est parfois possible
dobtenir une meilleure efficacit et image en se
cantonnant volontairement une cible particulire.
 Type de clientle
 Zone gographique
 Rseau de distribution
 Compte-tenu du caractre limit de la cible, il est impratif
de vrifier;
 Son existence long terme,
 Sa solvabilit
 Ses attentes (risques de changement)
67
La concentration

 Exemples
 Industrie: GUERLAIN est une socit qui sest spcialise
et cantonne dans lindustrie du parfum
 Assurance : la Mondiale est une compagnie qui nassure
que lhomme et cest dj beaucoup, dixit son slogan

68
Les stratgies de dveloppement
La stratgie dinternationalisation

 Dfinition
 Consiste pour une firme, le plus souvent, partir de son
exprience domestique, satisfaire des marchs
extrieurs soit directement depuis le sol national, soit par
des filiales trangres, soit dans une conception
dapproche globale des marchs

70
Lintgration verticale

 Dfinition
 La stratgie dintgration verticale se dfinit par
lacquisition de nouvelles comptences et par un
renforcement du potentiel de lentreprise dans son activit
dorigine.
 Sintgrer verticalement cest pour une entreprise prendre
des positions en amont et/ou en aval de son mtier
dorigine.

71
Lintgration verticale

 Dveloppement
 Les arguments justifiant une telle dmarche
 Appropriation des marges auparavant effectues par les
fournisseurs et/ou les clients
 Possibilit de jouer sur les prix de cessions

72
Lintgration verticale
 Exemples
 Industrie
 En amont : Michelin et les plantations dhva (en Indochine et en Indonsie)
Plutt que de dpendre de fournisseurs indpendants pour la matire
premire de base, le caoutchouc, Michelin a prfr disposer de ses propres
plantations dhva
 En aval : Pchiney et les activits emballages (Albal, American Can)
de mme, Pechiney au lieu de vendre de laluminium en lingot un client, a
prfr racheter un transformateur de ce produit fini, le fabricant de cannettes
en aluminium.
 Assurances: pour un assureur, prendre une participation chez un
courtier ou un rassureur constitue une forme dintgration verticale
 UAP Scor
 Prise de participation dans la CECAR
 Lexprience des experts salaris, le cot de lexpertise des sinistres IARD
est importante, nous faisons appel des experts libraux, une exprience a
t lance avec le recours des experts salaris de lUAP

73
Diversification horizontale

 Dfinition
 Une entreprise mne une stratgie de diversification
horizontale lorsquelle rentre sur un nouveau segment
stratgique en utilisant ses ressources internes (clients
ou technologies)

 Exemple:
BMW et HONDA de la moto lauto, la technologie est la
ressource interne utilise pour conqurir un nouveau
segment stratgique

74
Diversification horizontale

 Justification
 La diversification se justifie aprs lpuisement de trois
tches pralables:
 Pntration du march traditionnel
 Lexpansion gographique
 Le dveloppement des produits complmentaires
 Le choix dune stratgie de diversification comporte deux
axes dinvestigation:
 Lattractivit du segment stratgique
 La position concurrentielle dans son activit initiale

75
Diversification horizontale

 Typologie
 Diversification de placement: lactivit initiale de lentreprise
procure un excdent net financier, cest--dire procurer une
rentabilit suprieure celle escompte dans lactivit
initiale, ou industrielle si lentreprise sassure pour lavenir
de nouvelles comptences.
 Diversification et redploiement: la diversification devient
un substitut la faible croissance de lactivit initiale.

76
Les manuvres stratgiques
La croissance externe

 Dfinition
 La croissance externe consiste racheter ou sallier
dautres entreprises.
Contrairement toutes les stratgies prcdemment
dcrites, elle met en jeu plusieurs entreprises.

78
La croissance externe

 Dveloppement
 On distingue la stratgie de croissance externe conduisant
une spcialisation lorsque le rachat ou lalliance touche
une entreprise concurrente, et celle conduisant une
diversification, lorsque le rachat ou lalliance touche des
entreprises appartenant des domaines dactivits
diffrents

79
La croissance externe

 Exemples
 Industrie:
 Le rachat dEUROMARCHE par CARREFOUR, opration de
croissance externe, renforce la spcialisation du groupe de
distribution
 En revanche le rachat de PRINTEMPS par le Groupe
PINAULT offre ce dernier une possibilit de diversification
(idem MATRA et HACHETTE)

80
La croissance externe
 Assurances :
 AXA est un Groupe d'assurances qui s'est constitu par
croissance externe (rachat du Groupe DROUOT, dans un
premier partir des Mutuelles Unies, puis rachat des AGP) ; tous
ces achats, occasions de batailles boursires, n'ont touch dans
un premier temps que des socits franaises. Depuis
l'acquisition d'EQUTTABLE LIFE aux USA, cette stratgie de
croissance externe conduit aussi lintenationnalisation du
Groupe AXA.
 Le Groupe VICTOIRE a men une stratgie de croissance
externe oriente vers l'tranger qui lui a permis de racheter le
Groupe COLONIA, n2 allemand.
 La stratgie de croissance externe de lUAP s'est aussi
uniquement oriente vers l'international, car notre statut
d'assureur nationalis nous interdisait des rachats dans
l'hexagone (sauf le cas atypique de VICTOIRE).
Prise de participation dans la ROYALE BELGE, SUN LIFE, etc...

81
La croissance interne

 Dfinition
 La croissance interne est la stratgie qui va permettre une
phase de croissance du domaine dactivit initial en
comptant uniquement sur ses propres forces et sur loutil
de dpart.

82
La croissance interne

 Dveloppement
 Cette stratgie va conduire une croissance des
investissements internes, des effectifs et des implantatons

83
La croissance interne
 Exemples
 Industrie: lmergence dAPPLE durant la dernire dcennie sest faite
uniquement par croissance interne sans aucun rachat de concurrents
 Assurances: le GAN actuellement poursuit une politique de croissance
interne alimente par une forte prsence sur le terrain commercial
 Les filiales dassurances des groupes bancaires se sont constitues et ont
conquis la place qui est la leur par une manuvre de croissance interne (cf.
PREDICA la filiale du CREDIT AGRICOLE)
 Notre filiale anglaise SUN LIFE mne une stratgie offensive de croissance
interne qui lui a permis de voir passer son chiffre daffaires
de 889 millions de GBP en 1989
999,6 millions de GBP en 1990
puis 1.723,2 millions de GBP en 1991
et 1.541,8millions de GBP en 1992 (estimation)
(la souscription daffaires nouvelles a volontairement t stoppe la mi-juin 1992)

84
Alliance

 Une stratgie relationnelle


 Une stratgie est dite relationnelle lorsqu'elle se fonde non
pas sur la loi de la concurrence mais sur des relations
privilgies que l'entreprise tablit avec certains
partenaires de son environnement.
 Une manoeuvre d'Alliance est une des illustrations les plus
connues d'une stratgie relationnelle.

 Les diverses formes dAlliance


 La joint-venture
 La coproduction
 La distribution croise
 Le partage de licence

85
Alliance
 Conditions de succs d'une Alliance
 Une stratgie ex-ante.

 Une bonne qualit de communication et de coordination.

 Une culture commune.

 Des systmes de management autonomes.

 La prise en compte de certains facteurs critiques comme


 La surspcialisation
 La perte de la marge de manuvre

L'innovateur a intrt a conclure ou non une alliance, selon que:


 Le rgime d'appropriation (licence ou brevet) le met l'abri d'une
imitation ventuelle.
 Une norme s'impose ou non dans son secteur.

 La commercialisation de la nouvelle technologie est dpendante


ou non de lutilisation dautres actifs

86
Dsengagement

 Dfinition
 Stratgie dfensive, le dsengagement ou dgagement
consiste pour une socit abandonner un segment
stratgique
 Commentaires
 La difficult est de savoir quand il convient de se dagager
dune activit, ni trop tt, ni trop tard
 Les indices prendre en considration sont:
 March en dclin
 Position concurrentielle marginale
 Rentabilit mdiocre

87
Dsengagement

 Justifications
 La stratgie tant la rflexion sur larbitrage de lallocation
des ressources, cela conduit se demander si les capitaux
immobiliss dans cette activit le seraient de manire plus
profitable ailleurs (lien avec la dfinition de la stratgie
donne au dbut du module)

88
Dsengagement

 Exemples
 Industrie: le retrait de BIC des parfums
 Assurances: retrait de DKV du march franais de
lassurance sant, retrait de certaines compagnies
trangres du march des Risques industriels (EAGGLE
STAR), retrait de la GMF du secteur de lassistance, aprs
de lourdes pertes (environ 500 millions de francs)

89
Le recentrage-dveloppement

 Stratgie offensive qui consiste se dvelopper, voire se


diversifier dans son ou ses mtiers de base (Core and Business),
en recentrant ses activits.
 Ce recentrage est le fait depuis 5 ou 10 ans d'une majorit de
grandes entreprises et se traduit non seulement par un
accroissement du degr de technicit, d'image, de monopole,
mais globalement par une croissance du chiffre d'affaires, de la
productivit et du profit des firmes.
 BSN, il y a dj longtemps abandonnait le verre plat, Thomson
les produits lectromnagers blancs. Casino la transformation
agro-alimentaire, Rhne Poulenc une partie de la ptrochimie,
Lafarge son activit emballage...

90
Stratgies de BSN
 1966 / 1969
 de interne et externe dans 2 DAS, 2 mtiers : le verre-plat et le
verre creux.
 1969
 Stratgie de croissance externe (financire) / St Gobain; chec
de cette clbre et toute premire OPA.
 1972 /1979
 A la fois concentration industrielle dans un secteur

 et intgration vers l'aval (Gervais, Danone);

 et croissance,

 et diversification / agro-alimentaire

 1979...
 Recentrage (on dgage une activit rentable pour mieux
dvelopper une autre plus prometteuse -allocation de
ressources- )

91
L'exemple de BSN la de la stratgie d'une entreprise
travers un enchanement de manoeuvres stratgiques.
1966
Constitution par rachat d'un groupe verrier (BOUS SOIS-SOUCHHON-NEUVESEL), qui dveloppe une
stratgie de croissance interne et externe dans ses deux domaines d'activit: le verre plat (vitres...) et le
verre creux (bouteilles,..)

1969
B.S.N. lance une O.P.A. sur SAINT GOBAIN, premier verrier franais. L'objectif est d'atteindre une taille
internationale. L'O.P.A. choue. C'tait l'poque une opration tout fait exceptionnelle en France.

1972
Le secteur du verre plat connat une rvolution technologique, avec l'introduction du procd du "float-
glass", ou "verre flott" (au laminage est substitu un procd complexe o les vitres sont coules sur
des bains de mercure). Invent par PELXINGTON, qui en dtient les brevets, le procd du verre flott
ncessite de lourds investissements initiaux, mais aboutit un cot de production moindre et une
qualit suprieure. B.S.N, entame alors une rationalisation de son outil de production dans le verre plat
(fermeture et rorganisation des sites, adoption du procd du verre flott). L'activit du verre creux est
dveloppe. Dans le mme temps, une diversification est entame, vers ragro-alimentaire, avec
notamment le rachat de GERVAIS-DANONE, firme qui est l'origine d'un formidable dveloppement du
march des yaourts et produits lacts. Cette diversification est prsente comme une intgration en aval
("remplir les pots de verre que B.S.N. sait fabriquer").

1979-1981
Les activits dans le verre plat, rentables (stratgie de cot), sont cdes totalement. Les activits verre
creux sont devenues une branche "emballage", avec des units de conditionnement plastique
notamment. Le ple agro-alimentaire se dveloppe par croissance interne et externe (rachat de marques)
et internationalisation.
BSN est devenu un groupe agro-alimentaire international, spcialiste des produits de grande
consommation marques, disposant en outre d'un secteur "emballage".

92
Evolutions rcentes
Modle bas sur les ressources

Choisir une stratgie qui permet dexploiter au


mieux les ressources et capacits de lentreprise, Stratgie
compte-tenu des opportunits externes

Identifier les
valuer le potentiel quont les ressources et insuffisances de
Avantage
capacits procurer un avantage concurrentiel ressources
concurrentiel
durable et une rentabilit correspondante combler
Investir dans le
renouvellement et
Identifier les capacits de lentreprise: quest-ce
lamlioration de la
quelle est capable de faire mieux que ses Capacits base de
concurrents? Identifier les ressources sous-tendant
ressources.
chaque capacit

Identifier et classer les ressources de lentreprise.


Evaluer forces et faiblesses relativement aux Ressources
concurrents. Reprer des opportunits de meilleure
utilisation des ressources.

94
Lanalyse stratgique

Opportunits et contraintes
de lenvironnement

SYSTEME
ANALYSE DECISION ACTION
de valeurs OBJECTIFS
stratgique stratgique dentreprise
des dirigeants

Capacits de lentreprise

Rvision des objectifs

95
Le processus de dcision stratgique

ANALYSE INTERNE ANALYSE STRATEGIQUE


forces et faiblesses (interne)

MISSION DIAGNOSTIC OBJECTIFS Stratgie DECISION ACTION


souhaitable stratgique dentreprise

Stratgie
ralisable

ANALYSE EXTERNE ANALYSE CONCURRENTIELLE


opportunits et contraintes (externe)

96
Processus de la dcision stratgique
Informations
externes et internes
lentreprise

Diagnostic de
lentreprise

Objectifs Moyens

Evaluation

Plan stratgique final

97
Planification stratgique et oprationnelle
intgre
Diagnostic des
Prvisions sur
forces et
lenvironnement
faiblesses

Objectifs
gnraux de la
performance

Plan de Programme
dveloppement dexploitation

Test
de cohrence
financier
Itration Itration

Plan daction

Budgets

98
Stratgie / structure

Menaces Forces

Environnement Capacits

Opportunits Faiblesses

OBJECTIFS ET
MANUVRES
STRATEGIQUES

STRUCTURE

99
Lenvironnement dans les thories sur
lentreprise
1 - Thorie des organisations
Champs thoriques
Thorie contingente Thorie cologique Thorie culturaliste
Caractristiques
Univers construit
Milieu en gnral Espace de
enacte par
Dfinition de hostile plus ou moins ressources qui choisit
hostile,
lentreprise
lenvironnement instable et plus ou les organisations qui
reprsentation
moins imprvisible survivront
mentale

Caractristiques de
Plutt dterministe Dterministe Constructiviste
lenvironnement

Pro-actives
Accepter son sort,
cration de cadres
Implications Adaptation suivre son destin
nouveaux
stratgiques ESs quels que soient les
co-production de
chefs
lenvironnement

100
Lenvironnement dans les thories sur
lentreprise
2 - Thories conomiques

Champs thoriques TRADITIONNELLE


Analyse industrielle
Caractristiques No-classique Oligopole

Champ concurrentiel
Espace rduit au
soumis des forces
march, isol du reste Territoire organis,
auxquelles lentreprise
Dfinition de du monde, domestique
doit sadapter et
lenvironnement contraignant la firme Concurrence directe et
ventuellement
des choix passifs de indirecte
combattre les effets
quantit
ngatifs

Caractristiques de Plutt Plutt


Dterministe
lenvironnement constructiviste dterministe

101
Graphique du strategic gap
Objectif
Profits

100 Strategic Gap

Produits
actuels

1992
Annes

102

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