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Intgration et Personnalisation du PGI Odoo :

Harmonisation et Performance des SI du Groupe CERCO 2014-2015

Intgration et Personnalisation du Progiciel de Gestion Intgr


(PGI) Odoo pour l'harmonisation et la performance du systme
d'informations du Groupe CERCO

Ralis et Soutenu Par : Cir Jean-Beaudelaire Sdami. HOUENOU i


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Performance du SI du Groupe CERCO 2014-2015

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EPIGRAPHE

Pour avancer dans la vie, ce qui compte, ce nest pas ce que vous connaissez mais plutt
qui vous connaissez !

(Proverbe amricain)

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AVANT-PROPOS

L'apport des nouvelles technologies de l'Information est l'origine du regain de la notion


de systme dinformation. L'utilisation combine de moyens informatiques, lectroniques et de
procds de tlcommunication permet aujourd'hui -selon les besoins et les intentions exprims-
d'accompagner, d'automatiser et de dmatrialiser quasiment toutes les oprations incluses
dans les activits ou procdures d'entreprise1. Autrefois, outils chargs de traiter des
oprations rptitives, les systmes dinformations sont devenus de rels outils de pilotage et
doptimisation de lactivit quotidienne. Aujourdhui, les logiciels de gestion intgre
permettent dobtenir un avantage concurrentiel important. Les organisations structure
verticale rigide clatent et lintgration des diffrents processus amens dsormais interagir
constitue la rponse journalire au besoin de ractivit, de fiabilit et danticipation des
entreprises. Il faut tre capable de se comprendre, de travailler efficacement entre
commerciaux, techniciens, comptables et logisticiens dune mme entreprise pour optimiser
le fonctionnement global. Cela ncessite davoir un langage commun, de partager des
rfrentiels, des pratiques et des modes de communication. Les ERP (Enterprise Resource
Planning) ou PGI (progiciel de gestion intgre), en franais reprsentent loutil idal
pour une telle organisation de lentreprise.2

1
https://fr.wikipedia.org/wiki/Syst%C3%A8me_d%27information
http://dsi-senegal.com/index.php/fr/club-dsi/75-le-syst%C3%A8me-d-information
22
Fabien Pinckaers, lun des six nomins founder
Cration de la socit Odoo lage de 22 ans en 2002

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SOMMAIRE

DDICACES.......ix

REMERCIEMENTS ................................................................................................................ xi

LISTES DES FIGURES ET TABLEAUX ............................................................................. xii

LISTES DES SIGLES ET ABRVIATION ......................................................................... xiii

AUTOBIOGRAPHIE ..............................................................................................................xv

INTRODUCTION .....................................................................................................................1

PARTIE I : PRSENTATION DU CADRE MTHODOLOGIQUE ET DE L'ECOSYSTEM


DE L'ENTREPRISE ........................................................................................3
Chapitre 1 : Contexte de l'tude .................................................................................................3
Section 1 : Cadre de l'tude............................................................................................3
Section 2 : Dlimitation du champ de l'tude ................................................................3
Chapitre 2 : Problmatique et Objectifs de l'tude ....................................................................3
Section 1 : Problmatique de l'tude ..............................................................................3
Section 2 : Objectifs du projet .......................................................................................4
Chapitre 3 : Mthodologie de recherche4
Section 1 : Hypothse de recherche ...............................................................................4
Section 2 : Techniques d'investigation...........................................................................5
Chapitre 4 : cosystme de l'entreprise.5
Section 1 : Historique, Vision, Mtiers, Organisation et Organigramme de l'entreprise5
1. Historique.....................................................................................................5
2. Vision ...........................................................................................................8
3. Missions et Mtiers..8
4. Organisation et Organigramme ....................................................................9
Section 2 : Environnement Socital du point de vue PESTEL ..............................17
1. La menace des entrants ..............................................................................18
2. Les Produits de substitution .......................................................................18
3. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs...............................................18
4. Le pouvoir de ngociation des clients ........................................................19
5. Le degr de rivalit entre les concurrents existants ...................................19
6. L'tat ..19
7. L'Hexagone sectoriel de l'entreprise ..........................................................20
Section 4 : Stakeholders de l'entreprise .......................................................................20

PARTIE II : CONCEPTS SUR LE MANAGEMENT D'UN PROJET DE SYSTME


D'INFORMATIONS ERP .............................................................................22
Chapitre 1 : Systme d'information .........................................................................................22
Section 1 : Dfinition d'une information ......................................................................22
Section 2 : Section 2 : Concept de systme d'information...22

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Section 3 : Dfinition d'un systme d'information .......................................................24


Section 4 : Autres composants du systme d'information ...........................................24
Chapitre 2 : Analyse du Systme d'Information selon la mthodologie WCA .................24
Section 1 : Client..........................................................................................................24
Section 2 : Les produits................................................................................................24
Section 3 : Processus d'affaires ....................................................................................25
Section 4 : Participants, Information et Technologie...................................................25
1. Participants .................................................................................................25
2. Information ................................................................................................25
3. Technologie................................................................................................25
Chapitre 3 : Notion sur les ERP ...............................................................................................27
Section 1 : Dfinitions de l'ERP ..................................................................................27
Chapitre 4 : Mthodologie de gestion de projet ERP ..............................................................28
1. tudes prliminaires...................................................................................29
2. Audit de l'existant ......................................................................................29

2.1. Dlimiter le champ d'investigation et les enjeux de l'audit ...............................................29

2.2. Se prparer la procdure d'audit .....................................................................................30

2.3. Recourir des rfrentiels solides ....................................................................................30

2.4. Prparer les pices indispensables l'audit et en faciliter l'accs .....................................30

2.5. Dmarrer par un projet pilote ............................................................................................31


3. Conception du nouveau processus .............................................................31
4. Acquisition du progiciel .............................................................................31
5. Paramtrage du progiciel ...........................................................................31
6. Mise en place, exploitation et valuation ...................................................32
7. Gestion du changement ..............................................................................32
Section 2 : Risques .......................................................................................................32
1. tudes prliminaires...................................................................................33
2. Diagnostic de l'existant ..............................................................................34
3. Conception du nouveau processus .............................................................34
4. Acquisition du progiciel .............................................................................34
5. Paramtrage du progiciel ...........................................................................34
6. Mise en place, exploitation et valuation ...................................................35
Chapitre 5 : Typologie des modes d'intgrations des systmes d'informations .......................35
Section 1 : Refonte .......................................................................................................35
Section 2 : Absorption .................................................................................................35
Section 3 : Symbiose ....................................................................................................36
Section 4 : Prservation ...............................................................................................36

PARTIE III : Dploiement de Odoo : Performance et Harmonisation des SI du Groupe


CERCO ..........................................................................................................37
Section 1 : Primtre de l'tude....................................................................................38
Section 2 : quipe projet ..............................................................................................38
Section 3 : Environnement organisationnel .................................................................39
1. Matrise des cots ......................................................................................40
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2. Matrise des dlais......................................................................................41


Chapitre 2 : Diagnostic de l'existant des SI du Groupe CERCO .............................................43
Section 1 : Cartographie des SI du Groupe CERCO ...............................................................43
2. Processus " Moratoire " .............................................................................44

2.1 Description et Modlisation Diagramme de flux ...............................................................45


3. Processus "Certificat et attestation de Scolarit" .......................................47

3.1 Description et Modlisation Diagramme de flux ...............................................................47


4. Processus "Rclamation de notes " ............................................................48

4.1 Description et Modlisation Diagramme de flux ...............................................................48


5. "Processus Attestation de dlibration " ....................................................50

5.1 Description et Modlisation Diagramme de flux ...............................................................50


Section 3 : Organisation du Groupe CERCO..51
Chapitre 3 : nouveau Processus du Systme dInformation du Groupe CERCO analys selon
le Cadre Conceptuel WCA...........................................................................................61
Section 1 : Facteurs internes et externes ......................................................................61
1. Les Clients .................................................................................................61
2. Les Produits ...............................................................................................62
3. Processus d'affaires ....................................................................................62

3.1 Le Processus achat .............................................................................................................63

3.2 Processus comptabilit .......................................................................................................63

3.3 Processus fiscalit ..............................................................................................................66

3.4 Processus trsorerie ............................................................................................................66

3.5 Processus immobilisations .................................................................................................68

3.6 Processus Analyse Dcisionnelle .......................................................................................69


4. Participants .................................................................................................69
5. Information ................................................................................................70
6. Technologie................................................................................................70
Section 2 : Cadre d'analyse ..........................................................................................70
2. Infrastructure physique..72
3. Performance ...............................................................................................74
4. Risque ........................................................................................................74
Section 2 : Choix de l'intgrateur .................................................................................77
Chapitre 5 : Paramtrage, mis en exploitation, test et valuation du Progiciel .......................77
Section 1 : Paramtrage ...............................................................................................77
1. L'analyse ....................................................................................................78
2. Dveloppement ..........................................................................................78
3. Qualification ..............................................................................................78
4. Migrations des donnes..............................................................................78
Section 2 : Mise en exploitation, test et valuation .....................................................79

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Section 3 : Accompagnement au changement .............................................................79


Section 4 : Maintenance et Support du produit ............................................................80
CONCLUSION81

BIBLIOGRAPHIES ET RFRENCES ................................................................................... I


Mmoires consults ................................................................................................................... I
Ouvrages .................................................................................................................................... I
Articles ....................................................................................................................................... I
Revues spcialises ................................................................................................................... II
Sites Internet ............................................................................................................................. II

ANNEXES..III

DFINITIONS DES MOTS-CLS ..................................................................................... XXI

TABLE DES MATIRES ................................................................................................. XXIII

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DDICACES

Je ddie ce mmoire :
mon pre Alfred Snido HOUENOU; tu es pour moi un exemple qui en aucune
occasion n'a manqu de m'apporter son soutien. Puisse DIEU te combler, merci papa.

ma mre Rgine Odette AOUSSOU, qui ma toujours soutenu dans les moments
difficiles, acceptez ce travail papa et toi, comme le gage de toute ma reconnaissance.

A tous mes frres et surs Narcisse, Mirabelle, Ulrich et Horace sans oublier mon
adorable grand frre Lonce HOUENOU; Merci vous pour ce cadre d'amour
fraternel que vous m'avez offert. Je vous porte dans mon coeur.

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la jeunesse :

Faites que vos rves dvorent votre vie, avant que votre vie ne dvore vos rves.

SAINT-EXUPRY

tous les jeunes chercheurs :

Se dvelopper sans Internet aujourd'hui serait comme s'industrialiser sans lectricit hier

Manuel CASTELLS

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REMERCIEMENTS

Cest avec un plaisir que nous rservons cette page en signe de gratitude et de profonde
reconnaissance tous ceux qui ont contribu la ralisation de ce travail. Je remercie
particulirement :
Mon matre de stage, Mr OLIVIER BATAKOU et mon Directeur de mmoire Dr CAPO
CHICHI Alain dont les conseils et orientations nous ont t prcieusement utiles.

ma maman chrie, Rgine AOUSSOU qui na cess de menseigner les valeurs de


la vie, merci pour tous tes sages conseils et ton soutien maternel.

mon oncle Christian GUIDIBI, merci pour lexemple que tu es pour moi.

mon ami frre Armel TEVI merci pour ton aide.

Nous tenons fermement mentionner le plaisir que nous avons eu faire notre stage
au GROUPE CERCO et plus particulirement la Direction des systmes
d'information du GROUPE

Nous remercions le Prsident du Groupe CERCO, le Dr Alain CAPO-CHICHI,


Matre Assistant des Universits du CAMES, qui par sa foi en cet tablissement
russit mener bout la lourde et difficile mission qui lui est confie.

Nous pensons galement ses collaborateurs, tout le personnel sans oublier les
minents professeurs et prestigieux membres du jury qui on sacrifis de leur temps
pour jug le prsent travail.

tous mes amis, recevez ma profonde gratitude.

tout ce qui de prs ou de loin ont particip la ralisation de ce mmoire, recevez


mes sincres remerciements, merci pour le soutien spirituel.

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LISTES DES FIGURES ET TABLEAUX

N Titre des figures et tableaux Pages

1 : Organigramme du Groupe CERCO 16

2 : Les forces de PORTER 17

3 : Hexagone sectoriel du Groupe CERCO 20

4 : Les Stakeholders de l'entreprise (Encyclopdie WIKIPEDIA). 21

5 : Reprsentation abstraite du SI dans une organisation 23

6 : Modle du WCA 26

7 : Les 6 phases de la dmarche du projet ERP 38

8 : Exemple d'chancier prvisionnel 42

9 : Cartographie des SI par Direction 43

10 : Synoptique de l'infrastructure physique du Rseau avec Odoo 73

12 : Tableau des phases dun projet dimplantation ERP 76


13 : Tableau de comparaison des PGI utiliss CERCO 77

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LISTES DES SIGLES ET ABRVIATION

SIGLES SIGNIFICATIONS
ADBS : Association des documentalistes et bibliothcaires spcialiss
AFNOR : Association Franaise de Normalisation
BEPC : Brevet d'tudes du Premier Cycle
CERCO : Cercle d'tude et de Renforcement des Connaissances

CEP : Certificat d'tudes Primaires

CMS : Content Management System


CRM : Costumer Relationship Management
CRDI : Centre de Recherche pour le Dveloppement International
DMS : Data Management System
DRP : Distribution Resource Planning
DSI : Direction du Systme Informatique
EAI : Enterprise Applications Intgration
ECM : Enterprise Content Management
ERP : Enterprise Ressource planning
FAI : Fournisseur Daccs Internet
FTA : Fluides Techniques Application
GED : Gestion lectronique des Documents
ITIL : Information Technology Infrastructure Library
KM : Knowledge Management
LMD : Licence Master Doctorat
MOA : Matrise d'ouvrage
MOA : Module Dorientation Approfondie
MOE : Matrise d'oeuvre WCA : Work Content Analysis
MRP : Material Requirements Planning
NTIC : Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication
OGC : Organisme Gestionnaire Conventionnel
PGI : Progiciel de Gestion Intgre

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PDCA : Plan Do Check Act


PME : Petites et Moyennes Entreprises
SIAD : Systme d'Information d'Aide la Dcision
SI : Systme d'Information
SMS : Short Message Service
TIC : Technologies de l'Information et de la Communication
WCM : Web Content Management

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AUTOBIOGRAPHIE

N dune famille dont le pre est HOUENOU Alfred Snido et la mre AOUSSOU Rgine
Odette Marie-France, jai vu le jour le mercredi 30 mai 1990 19H 18 au Centre National
Hospitalier et Universitaire CNHU-Hubert K. MAGA dans la ville de Cotonou qui est la
capitale conomique de la Rpublique du Bnin. Issu dune famille de cinq enfants, je suis le
second enfant n aprs, Lonce laine de la famille.Viennent aprs, Mirabelle en troisime
position, Ulrich et Horace le benjamin. Quand je suis venu au monde, mon papa tait dj
Professeur de Mathmatique au CEG Vdok. Ma mre quant elle tait en ce temps
infirmire dans un hpital priv appel Saint Luc. Malgr leurs occupations quotidiennes, ils
taient toujours l pour nous et ils ntaient jamais fatigus de jouer leur rle. A lge de 4ans
dj, je fis la maternelle, dans une cole primaire prive catholique : Sainte-Marie Maire du
Sauveur. Je suis reste dans cette mme cole jusquen classe de CM1, une classe que jai
redouble.
la fin de lanne, mes parents ont dmnag et ont rejoint notre maison Cocotomey
Quartier zounga. la rentre jai commenc lcole primaire prive le Bon Samaritain dont
le fondateur sappelle Mr AGBANGLANON Grgoire. Jai obtenu mon CEPE, russi au
concours dentre en 6 me en 2002 et fut accept au collge Martin Luther King de
Cocotomey. Mes parents taient fiers de moi. Et jtais tellement heureux de faire partie de
cette famille dans laquelle il ya toujours eu la paix, la joie et de lharmonie. Je nen dirais
pas plus, mais ils taient pour moi, les parents exemplaires et les plus comprhensifs du
monde.
En 2008 jai eu mon Brevet de collge (BEPC) aprs avoir faire la 2nde F2 lectronique au
lyce Technique Coulibaly Annexe de kpondhou une filire dans laquelle jai brillamment
eu la moyenne de la 2nde en terminale ou jobtiens avec mrite mon diplme de baccalaurat
en juillet 2010. Une raison de plus pour faire la fiert de mes parents. Mais mes russites aux
examens depuis les cours lmentaires, primaires et secondaires, je les dois ma maman et
mon pre qui ne se sont jamais lasss de me secouer, de me donner des conseils et qui ne
mont jamais laiss le temps de me justifier une fois aprs avoir eu une mauvaise note.

Aprs lobtention de mon Baccalaurat srie F2 lectronique, LTCKP (Lyce Technique


FM Coulibaly Annexe de Kpondhou), jai eu apprendre dans un centre de formation en
maintenance mnontin (MSEI) pendant 2 mois, aprs cette formation jai suivi une autre

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formation la SBEE en tant quagent recenseur des compteurs de la SBEE pendant une
priode renouvelable de 2 mois dans la Zone de Ganhi.

la fin de ce contrat jai pass un test de recrutement dagent commercial NSIA-VIE


BENIN(Socit dassurance ) qui a march avec succs, trs tt jai compris quune minute
dans la vie dun homme vaut 1 million et passer de bureau en bureau pour vendre les
assurances aux gens ne me plaisait pas du tout parce que je ne voyais pas encore comment
jallais devenir riche en vendant tout mon temps.Je ne savais pas quelle universit choisir
jusqu' ce quon nous montre la tl une publicit dune cole universitaire qui annonait
sa 2me rentre ,de l je me suis rendu la premire heure avec mon pre prendre les
renseignements et minscrire du possible, jai t accept en 1re anne licence en gnie
lectrique option systme informatique et logiciel, du coup je me suis vite intgr au
Nouveau Monde ,dans cette cole jai fait la 1re et 2me anne .
la fin de la 2me anne jai vite compris que mon universit ne donnait plus le meilleur
delle-mme. Alors jai tout de suite commenc par faire mes recherches sur la plupart des
universits de Cotonou qui quand mme tait reconnus par le cames et aussi tait bon sur le
plan ducatif , et cest comme a que jai dcouvert mon humble et merveilleuse universit
qui me convient parfaitement ,une universit dans laquelle non seulement il y a du srieux,
mais un grand suivi , lattente de bon rsultat et surtout la facilit de poser son problme au
PDG sans passer par des procdures trs longues que nous rencontrons souvent dans dautres
universits. Aprs mtre inscrit linstitut Cerco jai t form en informatique
fondamentale, une semaine plus tard, japprends par le biais dun ami quil y avait une
socit de production du lait avait besoin des marchandiseurs pour ses oprations de l jai
rassembl toutes les pices fournir et je me suis prsent dans la structure pour une
entrevue avec la patronne. Ctait Mme Marylise Nestl aprs lentrevue la dame tait
satisfaite de mes expriences et m'a demand de partir quelle allait mappeler , effectivement
deux jours aprs jai t pris Nestl et jai suivi des formations dans le cadre de la
prestation du travail sur le march, pendant un mois jtais avec le vendeur responsable du
secteur pour reconnaissance du terrain ma zone de couverture tait ( Jricho, ananas sdji,
Adjdo,ste ccile,djidj,Gbdjromd,ste Rita,Sikkodji) ,le marchandisage consiste
passer dans les points de vente que nous appelons les boutiques de fidlit notre rle est de
ranger les produits Nestl du mme ct selon une norme donne, construire dans ces
boutiques des maisons Nestl avec des steaks, donner surtout une meilleure vision tous les

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produits Nestl qui sy trouvent dans ces boutiques et cest l on apprend le management de
la rue, car il faut pouvoir grer lhumeur de ces dames : ce qui nest pas une chose facile ce
travail prenait assez de mon temps le contrat ntait pas arriv chance quand je lavais
commenc donc jai t oblig de minscrire en cours du soir en informatique de gestion pour
avoir une meilleure gestion du temps; il faut aussi savoir que jai suivi lcole des stratges
une formation en contrle et suivi valuation de projet et une autres sur lart oratoire, la
programmation neurolinguistique, comment crer et grer son entreprise sans financement
zro franc et dautres, ces formations mont donn le grade de Manager certifi et
gestionnaire de projet. La rentre qui a suivi cette anne tait lanne dobtention de mon
diplme de Licence donc jai t en stage au ministre du Travail et de la Fonction publique
avec mon binme de soutenance comme il est de coutume linstitut cerco nous soutenons
deux en licence. Pendant notre stage nous avons quand mme pu dtecter des besoins et un
certains nombre de problmes auxquels les employs de ce ministre confrontaient de faons
quotidiennes : le problme se situait dans plusieurs services savoir le secrtariat qui avait
pour rle lenregistrement des courriers administratifs , le service de traitement dpt et
notification et enfin le service darchivage qui reois et archive tous les courriers aprs
traitement la Direction de Rglementation du Suivi des Courriers administratifs, la gestion
des courriers dans ce grand ministre se faisait de faon manuelle ce qui entrainait des pertes
dinformations , des problmes daccs linformation en temps rel et mme des problmes
dintgrit, Alors au vu de tous ces problmes nous avons aprs des analyses approfondies
dcider de trouver une solution sur et durable do le thme de notre mmoire : Mise en
place dun Systme Automatique de Suivi des Courriers Administratifs au sein de la DRSC ,
cette application a t dveloppe et test la DRSC puis soutenu publiquement le mardi 14
janvier 2014 9h45 dans les locaux de linstitut cerco devant cinq membres du jury de
renommes internationale et reconnu pour leur sens et mrite du travail bien fait, cette
soutenance a t sanctionne par la plus grande mention en licence et la premire de cette
anne-l ctait la mention Trs Bien une note poustouflante de 17/20 et pour finir avons
reu les mrites et flicitation des membres du jury pour notre courage dfendre de faon
positive notre travail de recherche pour lobtention de notre diplme de fin de formation en
Licence professionnelle Informatique de Gestion.

Cette note obtenue nous a permis dtre recrut publiquement par le PDG du groupe cerco
qui en son temps avait un projet de dveloppent dapplication mobile sur la Cte dIvoire

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Alors sans trop penser nous avions accept son offre , quelques semaines aprs nous avions
t convoqus pour un entretien avec quelques directeurs et acteurs intervenants sur les
projets dordre technique du groupe , nous voulons nommer Mr Gilbert CAPO CHICHI qui
est le Directeur des relations publiques du groupe, nous avons Mr BATAKOU Olivier
Directeur des systmes dinformation du Groupe et enfin Mr Gilles Kounou Responsable
Cocktail Africa pour le projet Scolarix au Bnin, javoue que je ressentais un peu de trac ce
jour-l, mais une partie de moi me donnait confiance et me disait de garder courage. Alors
rapidement jai gr mon stress et repris le contrle de moi-mme et si jai pu le faire cest
grce mes cours de programmation neurolinguistique, lart oratoire et le contrle de soi,
chacun deux mavait pos un certain nombre de questions auxquelles jarrivais apporter
une rponse en fonction du conteste quelques minutes aprs ils mont remerci et mont dit
quils vont procder la slection et donc nous rappeler dans quelques semaines. Deux
semaines aprs nous avions ts rappels et avions commenc une formation sur linstallation
et le dploiement dune application de gestion de scolarit Scolarix, cette application faisait
partie des applications cocktail qui constituaient galement le PGI cocktail, cest une
application qui tournait sur une plateforme Linux dont je ntais pas du tout familier en son
temps, la version du systme dexploitation tait la version serveur de Ubuntu 12.04 LTS qui
tait quand mme stable, au bout de deux semaines de formation donne par Mr Gilles sur
cette application nous avions quand mme apprhend les concepts de la chose et
commencer par linstallation de ce dernier par le biais dune application de virtualisation
Virtual box 4.3.1 , cest une application qui nous permet dmuler plusieurs systmes
dexploitation sur une seule machine physique la fin de linstallation nous avions faire un
update du systme puis procder linstallation des paquets de dpendance dont nous avons
besoin pour installer la base de donnes oracle de Scolarix dans notre cas ctait la version
11gR2 dition standard aprs linstallation des diffrents paquets configuration de la base de
donnes. On procde linstallation des postes clients pour communiquer avec le serveur ,
tout juste aprs ce projet nous avions travaill sur un gros projet pour les universits de la
cote divoire le projet consistait installer sur des serveurs Dell powerEdje des Systmes de
virtualisation dans notre cas ctait lhyperviseur , les plates-formes quon avait mis en place
tait :la GED pour la gestion lectronique de document ,DSPACES pour la bibliothque
numrique ,Zimbra pour le serveur de mail ,Moodle pour le E-learning les cours en ligne et
enfin le site Web ce mme projet dmarrer au Bnin nous avait permis de deffectuer

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plusieurs voyages sur la cte divoire dont la mission tait de reproduire ces mmes plates-
formes sur les serveurs de virtualisation de la cote divoire puis aprs de procder leur
dploiement dans les universits ,ce projet nous avait quand mme permis de maitriser et de
dcouvrir assez de notions dans lunivers de la virtualisation , les configuration et
spcification des serveurs Dell powerEdje 1850 ,2650,2950et les Quades Cor R4550, au
retour de notre voyage sur la cte divoire nous avions suivi une formation sur Android et
crer des projets Android , de petites applications quon installait sur les tablettes Open qui
avait pour rle une redirection sur la plateforme du site de Cerco, des applications mobile
conue pour grer la ressources humaine du groupe cerco ,vue la demande et lvolution du
groupe les activits et exigence du groupe saugmentaient l chelle internationale surtout
avec la cration de lusine de montage de smartphone et dordinateur Open le groupe devient
une cole une Usine et un Incubateur ,avec son succs poustouflant il passe la 3.0 avec
son cole dart en partenariat avec la mairie de Cotonou et luniversit polytechnique de
Ningbo en chine , les applications propritaires ntant plus adaptes la dimension des
activits que mne le groupe ,un travail daudit avait t men en Amont par le cabinet
daudit du groupe cerco et son Prsident Directeur Gnrale ,aprs ce travail sur lexistant
plusieurs questions se sont poses et ont suscit des colloques et sminaires auxquelles nous
avions particip et donnes nos points de vue sur la chose ,avec plusieurs professeurs
chercheurs venue de part et dautres du monde pour rflchir et anticip sur les forces et
faiblesses du groupe ,les stratgies mener pour booster le fonctionnement du systme
dinformation du groupe et sur la production lchelle mondiale ,plusieurs applications et
stratgie ont ts retenue mais nous ferons cas du Progiciel de Gestion Intgr adopt par le
groupe , ce PGI sappelle Odoo nouvelle version de OpenErp , les membres de la Direction
des systmes dinformation une direction auxquelles jappartiens avait pour objectif
dinstaller et de paramtrer ce PGI et le rendre oprationnel au sein du groupe ,des mois de
recherches et de prsentation ont t men par notre quipe et bien sr avec laide dun
expert marocain qui est un spcialiste des solutions Open sources pour les entreprises, cest
grce cette collaboration que nous avions pu intgrer cet outils merveilleux et rendu
oprationnel sur tous les sites du GROUPE ;il est vrai que ladoption brusque dun ERP nest
pas chose facile pour une intgration totale dans une entreprise et la migration dun systme
dinformation vers une autre demande de temps pour quil y ait rellement une meilleure
appropriation de cette nouvelle solution , pour parler rellement dune intgration parfaite il

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Intgration et Personnalisation du PGI Odoo : Harmonisation et
Performance du SI du Groupe CERCO 2014-2015

faudra faire une intgration service par service et observ les rsultats do son intgration
progressive , donc passe de ltape actuelle qui est la semi-intgration une intgration
complte de l'ERP au Groupe CERCO. Notre rle galement tait de former les
Responsables techniques des autres sites savoir Cote divoire et Burkina sur les aspects
techniques de lERP surtout son administration pendant une priode de deux semaines, aprs
ce projet le PDG du groupe ma particulirement confi une tche , cette tche consistait
mettre au sein du groupe un serveur de monitoring ou encore serveur de supervision dont le
rle fondamental sera nest-ce pas de superviser tout le rseau informatique et les
quipements qui sy connectent afin davoir une traabilit sur tout ce qui se passe
lintrieur du groupe. Sans plus tarder nous avions commenc avec les recherches tlcharger
les paquets et dpendances dont lapplication Nagios avait besoin pour superviser deux outils
principaux tait tlcharger et notre choix tait port sur Nagios et pour contrler les
donnes en configurant le SNMP il fallait installer sur les postes clients le NS Client qui est
un outil qui permet Nagios de rcuprer des informations contenues dans la MIB de ces
machines. Deux semaines aprs notre grand dsespoir, tait de constater que Nagios tait
sous Licence donc nous tions en priode dessai dun mois et vu que les droits taient aussi
limits nous avions choisi de faire des recherches sur dautres solutions Open Sources qui
offres les mmes avantages que Nagios cest comme a nous somme tomber fortuitement
aprs des jours de navigation de recherches sur internet loutil miracle, chanceux Fully
Automated Nagios (FAN) qui est dabord un systme dexploitation bas sous CentOs et qui
intgre la fois Nagios et centrions , trs vite nous avions pu tlcharger ce systme et ses
paquets, mais avec dnormes difficults de connexion internet due notre fournisseur qui
faisait en cette priode la maintenance de ses quipements , actuellement je suis en en fin de
formation en Master Gnie Logiciel et Administration des Bases de Donnes et comme il est
de coutume lInstitut Cerco ltudiant doit proposer un Thme de mmoire rdiger et
dfendre son travail de recherche devant un jury publiquement , cest dans cette Optique que

se situe le thme de mon mmoire qui est : Intgration et Personnalisation dun Progiciel

de Gestion intgre pour la performance du Groupe CERCO: Cas du PGI Odoo un


thme qui sera soutenu linstitut Cerco et qui sera sanctionn par le grade dIngnieur avec
la grce de notre seigneur Seigneur Jsus le Christ amen. !!

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Intgration et Personnalisation du PGI Odoo :
Harmonisation et Performance des SI du Groupe CERCO 2014-2015

INTRODUCTION
Les entreprises voluent dans un environnement de plus en plus complexe et changeant. Elles
se confrontent aujourd'hui plusieurs problmes : la privatisation, la drgulation des
services, des marchs saturs, une comptitivit accrue, des clients plus exigeants et moins
fidles, pour ne citer que ceux l. Dans un tel environnement, la comptitivit des entreprises
dpend de plus en plus de leur flexibilit et de leur capacit d'innover, tant dans leur structure
organisationnelle, leur mode de production que dans leur mode d'changes avec les clients et
les fournisseurs.
Le repositionnement du Groupe CERCO dans de nouvelles activits, la dynamique imprime
pour rpondre un certain nombre dexigences environnementales, explique mieux et
confirme cet tat de choses. Lvolution vers le CERCO 3.0 fait connatre donc lensemble
du Groupe, de profonds ramnagements qui modifient dune faon considrable les
processus au sein dudit Groupe.
Une grande question simpose donc aux dirigeants en charge de la conduite de cette rforme
qui, impose de nouvelles manires de faire, de nouvels outils de travail et de nouvelles faons
de dcider. Latteinte des objectifs qui sont ceux donc du CERCO 3.0 nest possible que par
la maitrise de son systme dinformation qui garantit la circulation optimise, cohrente,
intgre et partageable de linformation de traitement et de prise de dcisions. CERCO, dans
son volution vers la 3.0 a bien intgr ces notions. Ainsi, il a dcid de procder une
intgration de son systme dinformation dans sa stratgie globale
En effet, l'information est au cur de tous les enjeux de l'entreprise et l'importance des
activits qui gravitent autour de cette notion n'est plus dmontrer. L'information place
l'entreprise entre le monde extrieur constitu par les actionnaires, les clients, les fournisseurs
et les agents l'intrieur de l'entreprise. Ainsi, mettre la disposition des partenaires une
information de qualit en temps rels est le souci primordial de toute entreprise voulant
subsister dans cet environnement davantage complexe, CERCO semble lavoir bien compris.
La notion dintgration au plan informatique et technologique suit trois approches : celle de
lIntgration des Applications de lEntreprise (IAE), celle du Gnie Logiciel (GL), et celle des
Progiciels de Gestion intgre (PGI). Le prsent document traitera de lapproche PGI
(Progiciel de Gestion intgre) ou ERP (Enterprise Ressources Planning), spcifiquement
Odoo dont le Groupe CERCO a fait le choix. Ainsi, le thme du prsent mmoire sinsre

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dans ce projet dintgration et sintitule : Intgration et Personnalisation dun Progiciel de


Gestion intgre (PGI), Odoo pour lharmonisation et la performance du systme
dinformation du Groupe CERCO . A travers donc le dveloppement de ce thme, nous
passerons en revue le projet dintgration des systmes dinformation.
Le dveloppement de notre thme nous amnera dans un premier temps prsenter le cadre
mthodologique et lentreprise cible, dans un second temps dfinir les concepts sur le
management dun projet ERP, ensuite dployer le PGI Odoo, dcrire quelques processus
rgissant le fonctionnement du groupe CERCO.

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Intgration et Personnalisation du PGI Odoo : Harmonisation et
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PARTIE I : PRSENTATION DU CADRE MTHODOLOGIQUE ET DE


L'ECOSYSTEM DE L'ENTREPRISE
Chapitre 1 : Contexte de l'tude
Section 1 : Cadre de l'tude
Le stage pour l'laboration de ce mmoire s'est droul au sein du Groupe CERCO sige de
Sikcodji au Bnin. La Prsidence, la Direction Gnrale, la Direction des Finances surtout la
Direction des Systmes dInformation ont constitu les structures daccueil ; Les diffrentes
activits menes par cette direction ont surtout t la base du choix de ce thme.

Section 2 : Dlimitation du champ de l'tude


Le champ d'tude de ce mmoire portera sur ltude, le dploiement et le management d'un
projet de systme d'information dans un environnement de progiciel de gestion intgr (PGI)
Ou ERP, Enterprise Ressource Planing en Entreprise, ayant pour cas : Le Groupe CERCO.

Chapitre 2 : Problmatique et Objectifs de l'tude


Section 1 : Problmatique de l'tude
Les entreprises en gnral ont toutes un besoin de matriser leur systme dinformation face
aux nombreux dfis relever en leur propre sein dune part et dautre part dans leur
environnement immdiat. Une des solutions les plus efficaces est ladoption dun systme
dinformation unifi : lintgration, dont la mise en uvre passe par lERP (Approche retenue
dans le cadre de ce mmoire). Ds lors lon se pose une question cruciale : face aux cots
totaux dacquisition des ERP que demeurent encore trs levs, les petites et moyennes
entreprises arriveront-elles ladopter ?
Par ailleurs, la complexit des changes entre outils htrognes, la complexit de lanalyse
dcisionnelle, la forte dpendance vis- -vis de nombreux diteurs : Maintenance et volution
des applications, le cot des licences prohibitif, et le cot de la maintenance sont autant de
facteurs qui jouent considrablement sur la performance des entreprises. Le systme
dinformation du groupe CERCO les subit aussi de plein fouet. Nous venons donc proposer,
face ces multiples problmes la rorganisation du systme dinformation au moyen de Odoo
: Un progiciel de gestion intgr libre, qui facilite de ce fait laccs non seulement aux
entreprises internationales grandes comptes, mais aussi aux petites entreprises.

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Ds lors, comment manager la convergence, l'harmonisation ou la mutualisation des systmes


dinformation ? Ceci est la seconde et principale question laquelle nous allons rpondre tout
au long du prsent mmoire.

Section 2 : Objectifs du projet


Les objectifs du projet sont de :
o permettre une optimisation de la circulation de l'information,
o dfinir des objectifs de comptitivit visant le gain de productivit et de rduction des
charges de lentreprise
o permettre la rduction des cots informatiques
o permettre une meilleure cohrence et un plus grand partage des donnes,
o envisager une intgration du systme d'information et des processus de lentreprise avec
ceux de ses clients.
o permettre une volution du SI sur les nouveaux besoins
o dfinir des objectives qualits visant lamlioration des processus mtiers, de leur
traabilit et de leur auditabilit.
o dfinir des objectifs fonctionnels et techniques visant lenrichissement des
fonctionnalits existantes, lurbanisation.
o envisager une facilit de maintenance et d'homognisation du systme.

Chapitre 3 : Mthodologie de recherche


Section 1 : Hypothse de recherche
L'hypothse est une proposition de rponse une question pose. Elle tend formuler une
relation entre les faits significatifs. Elle dtermine le thme, le champ d'analyse.

L'harmonisation des systmes d'information apporte une valeur ajoute l'entreprise constitue
notre hypothse centrale.

Les tapes de la recherche sont les suivantes :


o Poser des constats issus d'observations empiriques,
o Choisir un objet d'tude
o Mettre en uvre un programme de lectures ou d'entretiens directifs,
o laborer une problmatique et une hypothse,
o Construire l'outil de recherche,

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o Recueillir les donnes de manire systmatique et les traiter,


o Interprter les rsultats et crire l'analyse.

Section 2 : Techniques d'investigation


Pour raliser ce mmoire, deux techniques principales ont t utilises : la recherche
documentaire dans une large mesure et les interviews ou questionnaires.
L'adoption d'un ERP ntant pas monnaie courante au Bnin la recherche documentaire a
constitu le fondement du prsent mmoire. Des ouvrages, des articles, des rapports de
recherche, des sites Internet et des documents divers ayant trait la conduite de projet ERP,
aux systmes d'information, aux techniques d'audit informatique ont t consults pour
l'laboration de ce travail. La lecture issue de cette recherche a servi s'informer des
recherches dj menes sur le thme du mmoire et situer la nouvelle contribution envisage
par rapport elles. Il sera en outre possible de mettre en vidence la perspective qui parat la
plus pertinente pour aborder l'objet de recherche.
D'autre part, pour comprendre les systmes d'information existant au sein du Groupe CERCO,
des interviews ont t menes auprs des gestionnaires des systmes d'information du Groupe.
Le questionnaire se fait avec des questions ouvertes plus quelques questions pr formes.les
informations qui ont t tires n'ont pas t exhaustives, mais ont permis de complter les
connaissances tires des ouvrages, articles, rapports et site Web consults propos et de
prendre conscience de quelques aspects de la question.
Les entretiens exploratoires compltent concrtement les lectures ; ils permettent au chercheur
de prendre conscience d'aspects de la question, absents de sa propre exprience et de ses
lectures. Pourtant, ils ne peuvent remplir cette fonction que s'ils sont peu directifs, car
l'objectif ne consiste pas valider les ides prconues du chercheur, mais bien en
construire de nouvelles fidles la ralit du terrain.

Chapitre 4 : cosystme de l'entreprise


Section 1 : Historique, Vision, Mtiers, Organisation et Organigramme de l'entreprise
1. Historique
Le Projet CERCO a t initi par ALAIN CAPO CHICHI et autoris en Octobre 1998 par le
Ministre en charge de lducation Nationale pour grer ses collges secondaires, lyces et
instituts privs sur toute ltendue du territoire bninois. CERCO sest donn pour vocation
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sociale de donner une chance daccs la formation secondaire aux multiples coliers issus de
familles dmunies, nantis du certificat dtudes primaires (CEP). Ces lves ntaient pas
orients en 6me dans les tablissements secondaires publics qui navaient plus de places
disponibles. Trs rapidement, ses prvisions daccueil ont t dpasses. De 300 lves le tout
premier tablissement secondaire CERCO Sik a d revoir ses ambitions la hausse. Les
1126 lves quil a d accueillir ntaient plus quun effectif de dmarrage. Il a fallu penser
la cration dautres tablissements, CERCO Godomey en 1999, CERCO Akpakpa et CERCO
Fidjross en 2000, CERCO Parakou en 2002, CERCO Bohicon et CERCO Porto Novo en
2004. Dsormais, il est prsent avec 70 (soixante-dix) tablissements secondaires et lyces
installs dans tous les dpartements du Bnin et un effectif valu en 2007 32 472 lves,
qui, loin dtre forms au rabais bnficient dune formation enviable et envie. Ds la classe
de 6e, en plus des cours denseignement gnral officiels, lapprenant est mis en contact avec
loutil informatique. Il en acquiert les aptitudes dun bon oprateur de saisie, de monteur de
site web et de clips vido. Pour une formation value seulement 75 dollars US, contribution
scolaire comprise. En classe de 2nde, aprs leur diplme de Brevet d'tudes du Premier Cycle
(BEPC) la formation des lves est renforce par un cours dentrepreneuriat doubl de stages
dans les entreprises partenaires. Mais la grande particularit de Projet CERCO est quil a
russi introduire avec succs dans le systme ducatif les TICS dont il assure la
vulgarisation avec plusieurs ralisations. Ses cybercafs ne se comptent plus et sont repartis
dans les plus grandes villes du Bnin. Un bus mobile daccs lInternet a t mis en service
en 2003. CERCO a cr des sites web plusieurs artistes plus encore aujourdhui, il peut se
vanter dtre un fournisseur daccs Internet ducation depuis la mise en place du systme
de communication par VSAT et sa connexion la fibre optique : une innovation qui lui a
permis de crer un rseau TICE (rseau ddi aux Technologies de lInformation et de la
Communication pour lducation) avec linterconnexion de tous ses collges et de lancer la
classe numrique travers laquelle llve a des facilits dtudier, de rviser ses cours, de
faire des exercices, de solliciter et dobtenir des informations complmentaires de son
professeur .
CERCO a aussi beaucoup uvr pour amliorer ses relations avec les parents dlves des
lves inscrits en mettant en place des plates formes de SMS (Short Message Service), qui
envoient rgulirement des renseignements (absence, retards, notes obtenues des lves)

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leurs parents sur leurs tlphones portables. Ce systme a t renforc par un serveur vocal
qui communique directement aux parents les mmes renseignements dans les principales
langues locales bninoises
Projet CERCO a lanc sa premire Universit Institut CERCO la rentre 2005-2006,
avec diffrentes filires aussi bien dans le secteur industriel que tertiaire des cots trs
rduits. Chaque tudiant inscrit dans ses universits bnficie dun ordinateur install chez lui
et connect la plate forme e-learning dnomme ecampus . Les tudiants suivent les
cours de faon mixte (prsentiel et distanciel). Le rseau CERCO est totalement ddi
lenseignement, la recherche, la diffusion dinformations scientifiques, techniques et
culturelles.
Ainsi Cerco en crant son institut, a choisi de se distinguer de la concurrence en diffusant les
2/3 des cours par visioconfrence appuye par une plate-forme e-learning et le 1/3 des cours
en prsentiels (traditionnels). Tous les cours sont films et diffuss par visioconfrence sur 2
sites Cotonou et Porto Novo distancs de 37 km. Les tudiants pourraient ainsi tout moment
retourner aux images pour une rvision approfondie et poser des questions complmentaires
aux profs sur la plate forme e- learning.
Linstitut CERCO propose des formations BTS, Brevet du Technicien Suprieur et LMD
(licence Master Doctorat) et donne par tudiant inscrit un ordinateur afin daccder la plate
forme distancielle. Pour atteindre ses objectifs, linstitut Cerco a fait appel aux professeurs de
luniversit Nationale qui avaient donc une exprience professionnelle. Mais la majorit de
ces professeurs navaient aucune connaissance de linformatique, ni du systme de
visioconfrence.
D'aprs une tude faite par l'Universit de Montral et le Rseau Ouest et Centre africain de
recherche en ducation finance par le CRDI (Centre de Recherche pour le Dveloppement
International), Projet CERCO est class cole HORS NORMES, pour l'introduction des TICS
dans lducation en Afrique.
Rest dans cette vocation sociale, Projet CERCO install depuis 1998 au Bnin a ensuite
largi ses activits au Burkina Fasso, la Cote dIvoire et mme la France. Le Groupe CERCO
dans la dynamique de CERCO 3.0 avec son produit maison Open For Africa devient une
cole une Usine un Incubateur ; le PDG du Groupe ne compte pas sarrter en si bon chemin
avec son partenariat sign tout rcemment avec la Marie de Cotonou et lcole Polytechnique

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de Ningbo qui tait dj un partenaire fidle du Groupe pour la cration de lcole des beaux
arts.

2. Vision

La vision de CERCO est celle dtre un Centre dExcellence pour lenseignement


suprieur et la recherche en Afrique, un ple dinnovation au service du dveloppement
conomique, social et culturel.
Lobjectif principal du projet est de crer un cosystme dinnovation fond sur la relation entre
recherche et formation dans le domaine de lingnierie, des services aux particuliers et aux
entreprises, de la production et des Arts et mtiers. Ce projet concurrence les centres dexcellence
africains sur deux axes :
Lexcellence dans lenseignement suprieur et la recherche
La diffusion des technologies
CERCO entend dvelopper des formations dexcellence cohrentes avec les environnements
socioconomiques et des laboratoires de fabrication (Fab Labs), des dispositifs dincubation et
dacclration de projets tudiants finaliss et interdisciplinaires. Valoriser les rsultats de la
recherche en collaboration avec des dmarches dinnovation qui sinscrivent dans lcosystme
conomique et institutionnel local et rgional.

3. Missions et Mtiers
La mission de CERCO est de crer un cosystme dinnovation fond sur la relation entre
recherche et formation dans le domaine de lingnierie, des services aux particuliers et aux
entreprises, de la production et des Arts et mtiers. Ce projet concurrence les centres
dexcellence africains sur deux axes :

- Lexcellence dans lenseignement suprieur et la recherche

- La diffusion des technologies

Ainsi CERCO entend donner une meilleure formation dans les diffrents domaines dactivits
grces notamment ses qualits pdagogiques et technologiques et ses nombreuses activits
de recherche reconnues sur le plan international. Il sengage galement valoriser les rsultats
de la recherche en collaboration avec des dmarches dinnovation qui sinscrivent dans
lcosystme conomique et institutionnel local et rgional.
Ambitions
Sinspirer des grands modles dUniversits africaines, europennes, amricaines et
canadiennes en vue de la formation des Techniciens suprieurs, des ingnieurs et des managers
aussi comptents que ceux forms dans les meilleures institutions de la plante.
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Profiter de nos atouts pour constituer la culture technopole du continent africain.


Crer de formations innovantes par des pdagogies actives.
Dvelopper une recherche dexcellence dans le domaine des ICT 4 D.
Amliorer la gouvernance par la qualit et une dmarche processus.
Imposer notre leadership dans linnovation ouverte et le dveloppement dentreprises
innovantes au Bnin, en Afrique et dans le monde.
Valoriser et structurer un modle de responsabilit sociale et socitale pour la diversit,
lquit et la parit.
4. Organisation et Organigramme
La Prsidence Direction Gnrale
La Prsidence Direction Gnrale dirige le groupe CERCO et excute sa politique. lgard
des tiers et de la justice, elle reprsente le groupe CERCO et conclut les accords et
conventions. Elle est ordonnatrice principale des dpenses, a autorit sur lensemble du
personnel et affecte dans les diffrents services du groupe CERCO : le personnel ingnieur,
administratif, technique et ouvrier de service. Elle est charge de nommer les diffrents jurys
et directeurs, assure le maintien de lordre et coordonne toutes les activits du Projet CERCO.
Le Prsident Directeur Gnral est appuy par le Directeur Gnral adjoint, une assistante
personnelle et trois agents.

La Direction Gnrale :
Missions
Assurer la gestion efficace des ressources financires et humaines
Activits Principales
Mettre en excution des dcisions
Ordonner les dpenses
Grer les courriers
Veiller la discipline au sein du groupe CERCO
Animer les runions

La Direction Gnrale Adjointe :


Mission
Veiller au contrle, la qualit et la performance des instituts CERCO

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Veiller la qualit des enseignements dispenss CERCO (Systme d'auto-


valuation)
Coordonner les directions de contrle de qualit des instituts CERCO
Veiller la ponctualit et la rgularit du personnel, des tudiants et des professeurs
Attributions
Assurer la communication entre l'administration et les tudiants
Contrler la prsence des professeurs, tudiants et du personnel administratif du
Groupe CERCO
Assurer et contrler la qualit de lEnseignement Suprieur par linstitut CERCO
Informer les parents sur lassiduit aux cours et les tudiants
Organiser les rencontres priodiques avec les responsables de filire
Assurer la communication avec les tudiants travers les SMS
Faire des enqutes priodiques sur l'valuation des cours dispenss puis l'valuation de
l'ensemble de la formation
Procder l'tude de dossier des tudiants
Grer les entretiens des tudiants aspirants
Grer les inscriptions de l'EIMP et de CERCO France Cotonou.

La Direction du Systme d'Information du Groupe CERCO


Missions
Dfinir et mettre en uvre une politique cohrente de dveloppement du systme
dinformation conformment aux orientations du Groupe CERCO
Assurer la gestion et le dveloppement des ressources informatiques (systmes,
applications, matriels, exploitation)
Attributions
Assurer le bon droulement des activits informatiques, en cohrence avec les
exigences de scurit, de fiabilit et de qualit de service aux utilisateurs.
Concevoir, laborer et suivre le schma directeur du Systme dInformation
Assurer la disponibilit des ressources du Systme dInformation
Assurer le dploiement technique des quipements, des applications, des rseaux
informatiques et leur maintenance

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Assurer le dveloppement des systmes en cohrence avec les orientations stratgiques


et les besoins des utilisateurs
Concevoir et dployer une politique de scurit des donnes du systme dinformation
Apporter le soutien au bon usage pour les utilisateurs du Systme dInformation en
assurant leur formation
Assurer lvolution du Systme dInformation partir des besoins des utilisateurs dans
une dmarche planifie
Assister la conduite de projet auprs des utilisateurs
Reporting
tats statistiques des pannes du rseau et des ordinateurs
tats dassistance technique
tats statistiques des matriels rceptionns

La Direction administrative :
Missions
Coordonner et superviser les activits pdagogiques et administratives des Collges les
Solidaires.
Assurer le recouvrement de la scolarit dans les collges
Assurer la collaboration entre les Solidaires et les parents dlves.
Assurer la gestion des bulletins

Attributions
Coordonner et superviser les activits pdagogiques et administratives des CSCS
Assurer la dfinition des groupes pdagogiques et des emplois du temps
Assurer la mise disposition des programmes aux directeurs des collges.
Assurer llaboration et le suivi du planning de lanne
Assurer le contrle des cahiers de textes, de prsence des professeurs, des lves au
moins une fois par mois
Assurer le contrle et le respect des procdures dinscriptions dans les collges.
Assurer le suivi et le dpt des dossiers aux diffrents examens.
Piloter le recouvrement de la scolarit dans les collges
Assurer ou organiser les missions de contrle et de renvoi dans les collges

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Assurer la gestion des moratoires


Assurer la gestion des lettres de relance, de carte daccs et didentit
Assurer la collaboration CERCO et parents dlves
Assurer lenvoi des SMS Je sais tout
Recueillir les dolances des parents
Concevoir et mettre disposition les pices comptables (reus manuscrits, pr
imprim et modle EBP)
Piloter la gestion des bulletins
Reporting
tats statistiques de lvolution comparative des effectifs des Cours Secondaires les
Solidaires(CSLS)
Niveau d'volution des cours dans les programmes des CSLS

La Direction charge des Affaires Acadmiques


Activits
Suivi des activits acadmiques
Mettre les professeurs au courant des emplois du temps
Contrler la prsence effective des professeurs
Suivre la dmarche pdagogique des cours donns par les professeurs
Recevoir les tudiants pour leurs diffrentes proccupations
Contrler la gestion des diffrents surveillants dans lexcution de leurs tches
Informer les tudiants sur les informations acadmiques
Organisation des partiels
Informer les professeurs pour les propositions dpreuves
Informer les tudiants sur le droulement des partiels par le biais dun calendrier
Suivre la disponibilit des salles de composition avec les surveillants
Suivre ldition des preuves avec le service multimdia
Faire composer les tudiants selon le calendrier prtabli
Informer les professeurs pour le retrait des copies de composition corriger
Organiser le retour des copies prises par les professeurs suivis des fiches de notes
Remettre les fiches de notes la Directrice Administrative pour ldition de relev et
bulletin
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LANGUAGE

Direction de la scolarit
Missions
Assurer un bon taux de recouvrement de la scolarit
Veiller une bonne inscription des tudiants et aux formalits administratives
affrentes dpendantes de la direction de la scolarit
Attributions
Piloter les inscriptions et les emplois du temps dans les instituts CERCO
Gestion des dossiers dinscription des tudiants
dition des cartes magntiques et badges
Suivi des chanciers de payement
tude des dossiers des postulants en MASTER
dition et gestion des emplois du temps
Harmonisation du planning des activits acadmiques
Piloter les lecteurs biomtriques et la centrale d'accs
Enregistrement des cartes magntiques
Enregistrement des empreintes digitales dans les lecteurs biomtriques
Paramtrage des lecteurs biomtriques
Gestion de la centrale d'accs
LANGAGE

La Direction Multimdia
La Direction Multimdia assure la transmission des cours multimdias aux tudiants des
Instituts CERCO, la mise en ligne des cours et lorganisation des devoirs en ligne pour les
tudiants. Elle cre des comptes daccs et comptes e-mail tous les utilisateurs de la plate
forme e-campus. Elle met la disposition des tudiants des outils de travail tels que les
ordinateurs, les dictaphones, les crdits de navigation. Elle est charge de la conception et de
la diffusion des communiqus lInstitut CERCO, de lenvoi rgulier des SMS aux tudiants
et de la coordination des activits entre lInstitut CERCO et ladministration de groupe
CERCO.

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La Direction des Relations Publiques


Missions
Valoriser limage du Groupe CERCO
Renforcer la notorit du Groupe CERCO
Assurer les communications externes
Attirer ou augmenter la clientle de lentreprise
Gestion et suivi des informations du site web
Veille mdiatique et de la presse
Attributions
Crer et diter les dpliants, affiches, les prospectus et les fiches de renseignements...
Crer ou raliser les spots et communications publicitaires
Organiser et assurer laccueil des clients
Grer le fichier des personnalits et organiser les colloques, sminaires et autres
Organiser et suivre les manifestations des relations publiques
Assurer la communication ou les relations avec les mdias
Analyser l'impact des diffrentes communications de la presse sur le groupe

La Direction de la Classe Numrique :


Elle assure la supervision des cours dinitiation linformatique, llaboration des diplmes
dinformatiques et lorganisation de la formation des professeurs, lves du secondaire sur la
plate forme e-Learning de CERCO. Ce dpartement a galement pour responsabilit la
gestion des matriels informatiques et des salles informatiques des collges.

La Direction de Dveloppement logiciel (Think Tank)


Elle assure la conception, llaboration et la maintenance des projets logiciels du Projet
CERCO. La maintenance des plates formes SMS (Short Message Service), du serveur vocal
et des bases de donnes du groupe CERCO ainsi que la sauvegarde des bases des cours sur la
plate forme e- Learning est sous la responsabilit de ce dpartement.

La Direction Financire et Comptable


Missions
Veiller la fourniture des ressources financires pour lensemble des structures
Assurer la tenue rgulire de la comptabilit

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Piloter la performance financire du GROUPE CERCO

Attributions
Piloter les activits comptables et budgtaires
Valider et mettre en place les procdures comptables et budgtaires
laborer tout le processus budgtaire
Assurer la qualit de linformation comptable et financire
Assurer et superviser les dcaissements et encaissements
Piloter la performance
Mettre en place un environnement ou la perte de revenus ou la fraude est un risque
matris
Dfinir une politique qui garantit le recouvrement de toutes les crances
Veiller au respect des quilibres financiers dfini au niveau budget
Mettre disposition et grer les ressources financires
Mettre en place une politique de trsorerie conforme aux Groupe CERCO
Superviser et valider le budget et les prvisions de trsorerie
Veiller lapplication stricte des procdures de contrles internes, des encaissements
et dcaissements
Sassurer de linformation des rapports

Reporting
Produire les tats financiers mensuels et annuels
tat dexcution du budget
tat des irrgularits de caisses constates

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Prsident Directeur Gnral

Directrice Gnrale

Directeur des Directrice Gnrale Adjointe Directrice des Finances


Relation Publique et Comptabilit

Directeur des Systmes


Directrice Directrices des
dInformation Organisations et de
Administrative
la Prospection

Directeur Charg des Directeur de la


Affaires Acadmiques Scolarit

Figure 1 : Organigramme du Groupe CERCO

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Section 2 : Environnement Socital du point de vue PESTEL


L'analyse PESTEL permet un examen macro environnemental de l'entreprise. Elle repartit
ses influences environnementales en six catgories : politique, conomique, sociologique,
technologique, cologique, lgale.

Les six phases du modle PESTEL : Au niveau politique (Stabilit gouvernementale, politique
fiscale, commerce extrieur,), conomique (Inflation, chmage, taux dintrt, volution du
PNB,), sociologique ( dmographie, changement du mode de vie, niveau dducation,),
technologique (Investissements priv et public sur la technologie, vitesse des transferts
technologiques, taux dobsolescence,), cologique (Consommation dnergies, retraitement
des dchets, lois sur la protection de lenvironnement,) , lgale (droit du travail, normes de
scurit, lgislation sur la sant,).

Section 3 : Analyse des forces concurrentielles de l'entreprise sous l'angle de PORTER


tat
L'analyse des forces concurrentielles sous l'angle de Michael PORTER consiste valuer les
facteurs qui structurent la dynamique concurrentielle dans le domaine d'activit de l'entreprise.

Figure 2 : Les forces de PORTER


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Selon Porter, la puissance de ces forces et leur combinaison commande l'intensit de la


concurrence et la rentabilit du secteur. Chacune d'elles peut par ailleurs capter une partie du
profit global gnrer et dstabiliser le secteur son avantage.

1. La menace des entrants


Le march d'ordinateur a t peu bouleversant avec l'arrive d'autres concurrents institut
universitaire qui faisait galement la mme chose leurs tudiants. Le Groupe CERCO qui
avait le monopole du secteur s'est vu largement dpass ; avec la sortie de son produit miracle
Open For Africa, le Groupe CERCO a mis le cap haut, ce dficit a t combl. Il serait difficile
pour un nouvel entrant, dintgrer le march cause des barrires l'entre (conomies
d'chelle, besoins de capitaux, cots de transfert, accs difficile aux circuits de distribution,
rputation, diffrenciation du produit, etc.) et la ractivit des entreprises dj sur le march.
2. Les Produits de substitution
Les produits sortis de l'usine CERCO sont des produits de marque Open et qui sont des
produits moins chair vue que tous ces produits sont assembls au Bnin, donc accessible au
grand publique cot moindre et de bonne qualit avec une garantie d'un an et dote de
certaines plates-formes ducatives trs instructives pour les tudiants avec les 8 domaines du
CAMES .Cette usine , dmontre la capacit et la matrise de l'entrepreneuriat permettant au
Groupe CERCO d'tre plus comptitifs productifs sur le terrain et mme d'tre le pionnier de ce
domaine. Donc satisfaire en masse la moindre exigence et demande de nos clients tels est
lobjectif que le Groupe CERCO sest fix.

3. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs


La capacit des fournisseurs imposer leurs conditions un march (en termes de cot ou de
qualit) impacte directement la marge de manoeuvre et la profitabilit des entreprises engages
sur celui-ci. Cette capacit est gnralement inversement proportionnelle celles des clients.
Un faible nombre de fournisseurs, une marque forte, des produits trs diffrencis sont autant
de facteurs qui accroissent le cot de changement de fournisseur et donc le pouvoir de ceux-ci.
Au niveau national, le pouvoir de ngociation des fournisseurs est faible ; par contre au niveau
international, le pouvoir de ngociation des fournisseurs est lev, car Le Groupe CERCO
dpend en partie de ses fournisseurs Chinois et autres qui la plupart son dans le domaine de la
production.

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4. Le pouvoir de ngociation des clients


La principale influence des clients sur un march se manifeste travers leur capacit
ngocier. Leur influence sur le prix et les conditions de vente dtermine la rentabilit du
march. Le niveau de concentration des clients leur accorde plus ou moins de pouvoir ; des
clients peu nombreux faisant face des producteurs multiples ont de plus grandes possibilits
de ngociations (ex : la grande distribution). Le pouvoir des clients est d'autant plus grand que
les produits sont standardiss ou qu'il existe des produits de substitution facilement disponibles
(cot de changement de fournisseur bas). Au niveau des smartphones, le pouvoir de
ngociation est lev, car plus de 850.000 tudiants lexploitent, ce qui reprsente plus de 57%
de la population globale.
5. Le degr de rivalit entre les concurrents existants
La rivalit entre les entreprises en place prend la forme de concurrence sur les prix, de batailles
publicitaires, d'introduction de produits nouveaux, d'une amlioration des services ou des
garanties consenties aux clients, le tout dans le but d'obtenir une position avantageuse. Le plus
souvent, de telles actions poussent les autres entreprises ragir et ce systme d'actions
ractions acharnes a pour effet de dtriorer la rentabilit de l'ensemble. Dans ce secteur
d'activit les concurrents ne sont pas nombreux et un des avantages majeurs du groupe CERCO
est sa force d'investir dans les milieux ducatifs avec sa nouvelle formule un tudiant un
ordinateur il a pu en un rien de temps inonder le march de vente d'ordinateur aussi bien au
Bnin que dans d'autres pays de l'Afrique.

6. L'tat
L'influence des pouvoirs publics sur l'entreprise est prise en compte et peut affecter chacune
des cinq forces. La politique et la lgislation mises en oeuvre conditionnent en effet la manire
dont chacune des forces s'exerce sur le march.

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7. L'Hexagone sectoriel de l'entreprise

Pouvoir de ngociation des fournisseurs


Figure 3 : Hexagone sectoriel du Groupe CERCO

Une valeur sur dix (10) a t donne chacune des forces, six (6) forces du modle de Porter.
L'observation de cet hexagone permet de visualiser les forces qui jouent un rle majeur. De
faon dcroissante, il y a l'intensit concurrentielle, puis le pouvoir de ngociation des clients,
puis le pouvoir de ngociation des fournisseurs, le pouvoir de l'tat, la menace des entrants
potentiels et enfin la menace des produits de substitution.

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Section 4 : Stakeholders de l'entreprise


Une partie prenante ou Stakeholder est tout acteur interne ou externe une entreprise et
concern par son bon fonctionnement sur le plan de la responsabilit socitale

Parties prenantes
Objectifs et Intrts
Du Groupe CERCO
Gouvernance, Culture d'entreprise, Croissance, Risque
de rputation, Stratgie (court et moyen terme),
quipe de direction ou Dcideurs.
Responsabilit civile, Risque de perte de comptence,
Performance, Rmunration, Lien de subordination.
Propritaires ou actionnaires du
Profit, Information, Stratgie (long et moyen terme).
Groupe

Qualit et absence de dfaut des produits, Qualit de


Clients.
service, Relation de confiance et partenariat
Souverainet, Scurit collective (dfense), Respect
tat, Mission conomique. des principes du droit (scurit juridique), Respect des
rgles (comptabilit publique, loi), monnaie, impts.
Information sur les impacts environnementaux et
Citoyens des communauts locales et
sociaux (emplois), taxes et contributions financires,
Organisations non gouvernementales.
risque juridique.
Rmunration, Scurit de l'emploi, Intrt du travail,
Salaris.
Conditions de travail, Hygine et Scurit au travail.
Partenaires sociaux (syndicats et Ngociation d'accords, Rmunration, Conditions de
dlgus du personnel) travail, Hygine et scurit au travail.

Prix et volume d'achat, Continuit, Retombes


Fournisseurs ou sous-traitants.
technologiques, Partenariat.
Banques. Fiabilit des systmes de paiement.

Investisseurs Informations sur la solvabilit, la liquidit.

Figure 4 : Les Stakeholders de l'entreprise (Encyclopdie WIKIPEDIA).

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PARTIE II : CONCEPTS SUR LE MANAGEMENT D'UN PROJET DE SYSTME


D'INFORMATIONS ERP
Chapitre 1 : Systme d'information
Section 1 : Dfinition d'une information
Selon le dictionnaire de franais LAROUSSE, Une information est un lment de
connaissance susceptible d'tre reprsent l'aide de conventions pour tre trait, conserve,
communique .3
Selon lAFNOR, Une information est une donne signifiante .4 C'est une donne interprte.
Cette information a un impact sur son rcepteur. C'est cet impact qui lui donne de la valeur, qui
en fait une ressource potentiellement stratgique pour le pilotage d'une entreprise.

Section 2 : Concept de systme d'information


Toute organisation a une action concrte sur des flux qu'elle change avec son environnement
(biens et services, argent, personnes) et que, pour ce faire, elle comporte un sous-systme que
l'on appelle systme oprant (SO) qui doit tre dirig par un systme de dcision (SD). Ce
systme de dcision doit tre inform de ce qui se passe dans le systme oprant et dans
l'environnement par un systme d'information.
Le systme de pilotage a pour mission de conduire l'organisation vers des objectifs qui lui sont
fixs, de vrifier que ces objectifs ont t bien atteints et d'effectuer des corrections le cas
chant. Le systme de pilotage comprend donc les fonctions suivantes : rgulation, dcision,
coordination, organisation, finalisation.
Le systme oprant prend en charge la ralisation des oprations qui sont la raison d'tre de
l'organisation. Pour cela, il reoit en entre des biens et des services ainsi que de l'argent, du
travail apport par le personnel et es actifs qui permettent de constituer l'infrastructure du
systme. Il produit en sortie de nouveaux biens ou services qui engendrent un revenu.
Le systme d'information est un sous-systme de l'organisation dont le but est de rcolter
l'information, de la stocker, de la traiter et de la diffuser dans le systme oprant et dans le
systme de pilotage 5. Il assure le couplage des systmes oprant et pilotage. La tche

3
Selon les dfinitions proposes par les dictionnaires Larousse et Le Petit Robert
4
Norme FDX50-052
5
Systme dinformation organisationnels ?, Revue publie avec le concour de la CRRS national du livre N63-
2004,Presse Universitaire du Mirail

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principale du SI est donc de fournir un flux d'information qui d'une part, reflte le plus
fidlement possible le flux physique, et d'autre part fournit au systme oprationnel les
lments ncessaires pour son fonctionnement quotidien, et au systme de pilotage les lments
ncessaires une prise correcte de dcision.
Paralllement au flux physique, il y a un flux de dcision. Ce flux correspond aux dcisions
prises par la direction de l'organisation pour que celle-ci fonctionne dans les meilleures
conditions et puisse atteindre ses objectifs. Et toute organisation est soumise des contraintes
extrieures et intrieures qui contraignent son action et l'empche d'voluer librement.

Figure 5 : Reprsentation abstraite du SI dans une organisation


Flux physique
Flux de dcision
Macro
Micro
Contraintes
Contraintes
Flux d'information

Source : BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, Management des SI : Manuel et applications , Editions Eyrolles, 2006, page 14. 67

6
Source : BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, Management des SI : Manuel et applications , Editions Eyrolles, 2006, page 14.

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Section 3 : Dfinition d'un systme d'information


Selon WIKIPEDIA Un Systme dinformation est un ensemble organis de ressources
(personnel, donnes, procdures, matriel, logiciel, etc.) permettant d'acqurir, de stocker, de
structurer et de communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de
donnes codes dans des organisations. Selon leur finalit principale, on distingue des
systmes d'information supports d'oprations (traitement de transaction, contrle de processus
industriels, supports d'oprations de bureau et de communication) et des systmes
d'information supports de gestion (aide la production de rapports, aide la dcision) .8

Section 4 : Autres composants du systme d'information


D'autres composants peuvent tre inclus dans un systme d'information, ce sont :
o Les bases de donnes de l'entreprise,
o Les applications mtiers,
o Linfrastructure rseau,
o Les serveurs de donnes et les systmes de stockage,
o Les serveurs d'application,
o Les postes de travail informatiques,
o Les dispositifs de scurit.

Chapitre 2 : Analyse du Systme d'Information selon la mthodologie WCA


Section 1 : Client
Le client du SI qui est un agent ou une personne externe qui a avantage interagir avec le
mcanisme pour en obtenir un produit d'information. Il reoit et utilise le produit du systme
d'information.

Section 2 : Les produits


Le produit c'est la combinaison des lments physiques, de l'information et de service que le
systme d'information produit pour le client. Le systme existe pour produire les produits pour
le client.

8
Systmes d'information et dveloppement durable, Herms Science, pp. 221-234

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Section 3 : Processus d'affaires


Les processus d'affaires se retrouvent au centre de la pyramide. C'est comprendre l'origine du
nom de ce cadre d'analyse : la tche est en effet le processus d'affaires qui cre les produits
d'information recherchs par les clients

Section 4 : Participants, Information et Technologie


1. Participants
Les participants sont des personnes qui traitent l'information dans les processus d'affaires. Un
mme processus d'affaires peut tre trait diffremment selon la comptence, de la formation et
des intrts du participant.

2. Information
C'est l'information utilise par les participants pour leurs taches. Certaines des informations
peuvent tres informatiss, mais d'autres pas.

3. Technologie
C'est l'ensemble de ressources logicielles, matrielles et autres utiliss par les participants pour
effectuer leur tche. La Figure 7 donne un aperu graphique du Cadre d'analyse centr sur la
tche.

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Figure 6 : Modle du WCA

Le WCA est un cadre danalyse trs conceptuel et permet d'apprhender un systme complexe
en quelques rubriques simples et mutuellement exclusives.
Deux facteurs sont mis en vidence au cours cette mthode : les facteurs externes et les facteurs
internes. Les facteurs externes sont composs des clients qui sont les utilisateurs du systme et
des produits qui reprsentent l'offre ou les extrants du systme. Les facteurs internes sont
composs des processus d'affaires (comment procder) qui sont les tapes du systme, des
participants qui sont des ressources ou des agents affects au systme, de l'information qui est
une donne ncessaire au systme et, de la technologie.
D'autre part, la mthodologie WCA permet d'analyser la tche sous cinq perspectives :
architecture, l'infrastructure physique, la performance, le contexte et le risque.9

9
ALTER Steven, Information Systems: a management perspective , Third Edition Addison-Wesley, 1999,
page 46

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Chapitre 3 : Notion sur les ERP


Section 1 : Dfinitions de l'ERP
L'Enterprise Resource Planning (ERP) est dfini comme tant un sous-ensemble du systme
d'information capable de prendre en charge la gestion intgrale de l'entreprise, incluant la
gestion comptable et financire, la gestion de la production et de la logistique, la gestion des
ressources humaines, la gestion administrative ainsi que la gestion des ventes et des achats.
10

Cela offre pour principal avantage de faire parfaitement communiquer les diffrentes grandes
fonctions de gestion de l'entreprise. Il intgre les caractristiques globales suivantes :
La gestion effective de plusieurs domaines de l'entreprise par des modules intgrs ou
des progiciels susceptibles d'assurer une collaboration des processus ;
Lexistence d'un rfrentiel unique de donne ;
Ladaptation rapide aux rgles de fonctionnement (professionnelles, lgales ou
rsultant de l'organisation interne de l'entreprise) ;
Lunicit d'administration du sous-systme applicatif ;
Luniformisation des interfaces homme-machine (mmes crans, mmes boutons,
mme famille de barre de menu, mmes touches de fonctions et de raccourci, etc.).
En plus des ERP, il existe dans certaines organisations des systmes dits spcifiques ou
encore non standards, de conception maison , dvelopps sur mesure, que l'on ne trouve pas
sur le march. La proportion entre ERP et systmes spcifiques est trs variable d'une
entreprise l'autre.

Section 2 : Raisons et enjeux de la mise en place d'un ERP


La dmarche de choix d'un ERP est adapte un contexte. Principalement, l'harmonisation et la
modernisation des systmes d'information de gestion pour rpondre aux besoins d'volution de
l'organisation de l'entreprise.
Les contextes qui motivent les entreprises intgrer un ERP dans leur systme d'information
sont extrmement divers. Plusieurs raisons sont souvent l'origine de ce choix :

10
Cegid diteur de solution de Gestion,Le mythe de lorganisation intgr : Les progiciels de gestion intgr,Revue
publie avec le concours du CNRS et du centre national du Livre, Presse Universitaires du Mirail N 61-2004
Ralis et Soutenu Par : Cir Jean-Beaudelaire Sdami. HOUENOU 27
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crer de la valeur : rduction de cots, rduction du temps, amlioration de la


productivit, de la qualit du service, de l'efficacit fonctionnelle, meilleure gestion des
ressources, meilleure prise de dcision, suivi de la performance ;
Sappuyer sur un systme unique et cohrent ;
centraliser les informations et faciliter leur circulation ;
disposer des fonctions de pilotage et d'analyse dcisionnelle ;
organiser les flux d'information internes et externes ;
transfrer un tiers comptent la charge de maintenance corrective et d'volution des
applications de faon se focaliser sur les aspects mtiers de l'entreprise.
Mais le choix d'un progiciel par rapport un nouveau dveloppement spcifique reprsente
surtout une certaine scurit et simplicit. L'entreprise voit aujourd'hui de nombreux avantages
adopter un progiciel. En effet, les logiciels spcifiques sont souvent gnrateurs de
dveloppements coteux et risqus, d'un cot de maintenance lev dans la mesure o la
direction des systmes d'information est seule face une application, de cots de
dveloppement comparables celui d'un nouveau dveloppement d'applications spcifiques
lors d'invitables volutions. Sans compter l'obsolescence possible des matriels et logiciels de
base qui les supportent et la perte de comptences sur cette application.
Dans les cas des progiciels, les maintenances et volutions de produits, pour ce qui concerne les
technologies ou les changements de rglementations, sont prises en charge par les diteurs et
les cots sont repartis. L'entreprise n'est plus isole et peut s'appuyer sur une communaut
d'utilisateurs susceptibles de peser, plus ou moins sur les diteurs de leurs progiciels.
Nanmoins, le principal frein l'adoption d'un ERP est qu'il ne peut pas rpondre intgralement
aux spcifications fonctionnelles des utilisateurs et qu'il ne permet pas forcment le respect et la
prise en compte de l'organisation de l'entreprise. Aucun diteur ne prsente de solutions
immdiatement oprationnelles dans tous les environnements prcis de ses clients.

Chapitre 4 : Mthodologie de gestion de projet ERP


La mise en place d'un projet ERP exige la mise en place d'une mthodologie rigoureuse. Cette
mthodologie doit respecter les fondements suivants :
- rpondre la stratgie de l'entreprise et ses enjeux,
- prendre en compte ses spcificits,
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- dfinir et contrler l'enveloppe budgtaire et les dlais,


- garantir l'architecture matrielle adapte,
- permettre l'appropriation par les utilisateurs du systme mise en place.

Section 1 : Diffrentes tapes de projet ERP


Un projet d'implantation d'un ERP comporte six phases : l'tude prliminaire, l'analyse du
systme d'information existant, la conception du nouveau processus, l'acquisition du progiciel,
le paramtrage du progiciel, la mise en place, l'exploitation et l'valuation.

1. tudes prliminaires
Cette premire phase a pour objet de lancer le projet d'informatisation, et dlimiter le champ de
cette dernire. Durant cette phase, il est tabli les lments de dpart du projet : identification
de la taille du projet, de l'quipe du projet, des frontires du projet, des objectifs atteindre, des
tapes du projet, des priorits, des partenaires impliqus, des ressources... Le groupe de projet
doit tre compos d'utilisateurs et d'informaticiens, voire d'organisateurs et de membres de la
direction gnrale et d'un chef de projet.

2. Audit de l'existant
Les enjeux de la mise en oeuvre d'un audit de l'existant sont multiples et rpondent des
problmatiques de mise en conformit et de prvention des risques. Le diagnostic de l'existant
permet de bien comprendre les contraintes avec lesquelles l'organisation doit vivre. Il est
important de comprendre la situation actuelle afin de dvelopper par suite une proposition de
solution. Lorsque l'entreprise dcide de raliser un audit, elle est alors amene se poser des
questions sur la faon de le mener bien et d'apprhender avec le plus d'objectivit possible les
rsultats des investigations opres. La dmarche suivante - non exhaustive - permet de s'y
prparer :

2.1. Dlimiter le champ d'investigation et les enjeux de l'audit


L'audit des systmes d'information couvre des domaines aussi diffrents que ceux lis aux
processus, la scurit du systme d'information, la gestion des droits d'accs ou aux
applicatifs mtiers. L'une des principales problmatiques auxquelles les entreprises sont
confrontes lors de la mise en place d'une procdure d'audit est de savoir si les enjeux
stratgiques de la direction gnrale sont correctement dclins l'chelle du SI, conformment

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la gouvernance d'entreprise. La typologie d'audits est vaste et se rpartit entre deux catgories
: la fonction informatique d'une part et les applications avec les processus mtier auxquelles
elles participent d'autre part. L'audit de la fonction informatique est bas en gnral sur le
rfrentiel CobiT, il peut couvrir l'audit de la stratgie, de la tactique, de l'oprationnel et de
management de la fonction, tandis que l'audit des applications avec les processus mtier
couvrira, par exemple dans le cas de la gestion commerciale, la validation des donnes, la
fiabilit et la ractivit des traitements ou encore la conformit rglementaire.

2.2. Se prparer la procdure d'audit


La dmarche d'audit sera motive par la volont de l'entreprise ou de la direction des Systmes
d'information veiller la bonne mise en conformit de ses processus d'une part, mais aussi
mieux identifier ses points de vulnrabilit d'autre part. Il peut tre ncessaire que l'entreprise
soit d'abord consciente de ses propres lacunes et de savoir pourquoi elle est susceptible de
repenser et de remettre plat tout ou partie des procdures existantes. La procdure d'audit
permet la fois de valider une hypothse de vulnrabilit ou bien de dcouvrir une menace
ventuelle laquelle l'entreprise ne s'tait pas prpare.

2.3. Recourir des rfrentiels solides


Pour raliser l'audit, il conviendra de s'appuyer sur un rfrentiel reconnu et bnficiant de
surcrot d'une forte lgitimit. Ainsi, parmi la multitude de rfrentiels servant de base la
ralisation des audits : ISO, CobiT dans le cadre de processus transverses, WCA dans le cadre
des SI, CMMI, dans celui du pilotage de projet, ITIL, pour les services. L'audit permet de
mesurer un cart entre un rfrentiel donn et la ralit observe et prendra galement en
considration les bons pratiques mtiers en vigueur dans l'entreprise.

2.4. Prparer les pices indispensables l'audit et en faciliter l'accs


Pice matresse de l'audit des systmes d'information, le cahier des charges a pour vocation de
contractualiser les besoins d'une entit envers un tiers, prestataire de service ou agissant comme
tel au sein de l'organisation. Parmi les autres documents ncessaires la ralisation de l'audit,
on trouve le plan qualit, les tableaux de bord et indicateurs de performance, la gestion des
problmes rcurrents...Une fois ces pices collectes, la structure en charge de l'audit pourra
demander accder d'autres types de documents qui concerneront par exemple le suivi des

Ralis et Soutenu Par : Cir Jean-Beaudelaire Sdami. HOUENOU 30


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incidents et les procdures de rsolutions de problmes (dans le cadre de l'audit de scurit et


des tests intrusifs) ou bien aux lments de construction de l'difice comptable (audit financier).

2.5. Dmarrer par un projet pilote


La mthode la plus scurisante pour la conduite d'un projet ERP consiste procder par paliers
: cibler un domaine et choisir un site pilote puis valider les choix et dployer le domaine pilote
sur les autres sites. Le site pilote est un site o l'on dcide d'implanter une solution, en vue de
tests en utilisation oprationnelle. Le domaine pilote est un domaine applicatif. Il est important
que le domaine pilote soit encapsulable et relativement isolable par rapport aux autres
applications de l'entreprise afin qu'il n'y ait pas d'impacts lourds en cas de problme ou de
retour en arrire.

3. Conception du nouveau processus


Avant d'implanter une solution, il faut savoir quels sont les processus supporter. cette phase
du projet, il est dfini l'ensemble des processus ainsi que les fonctionnalits du nouveau
systme. C'est cette tape que sont prises les dcisions critiques quant la nouvelle
configuration de l'organisation.
4. Acquisition du progiciel
cette tape, il est effectu une slection sur le progiciel qui sera le plus appropri. Une
valuation des outils sur le march est faite afin d'identifier celui qui permet de rpondre le plus
adquatement possible aux attentes et aux critres fixs par l'entreprise. Choisir un progiciel
c'est galement choisir un diteur.

5. Paramtrage du progiciel
Le paramtrage du progiciel est une activit qualifie de trs lourde, car il demande beaucoup
de temps et mobilise un grand nombre de ressources humaines. Pour accompagner le
paramtrage, il faut bien choisir son partenaire intgrateur. L'quipe projet doit s'entourer
d'utilisateurs experts fonctionnels . Cela vitera les ventuelles fausses routes lors du
paramtrage. C'est cette tape que l'on configure les comptes comptables, les documents, les
entits, les factures et autres documents d'affaires pour qu'ils correspondent exactement aux
besoins et aux particularits de l'entreprise.

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6. Mise en place, exploitation et valuation


Ds que le progiciel est configur, il s'agit de procder la mise en place de la solution et de
basculer vers le nouveau systme. Ensuite, il est effectu des tests sur le systme (notamment
des essais sous contraintes et des tests de volume), puis une valuation des risques et des
rsultats obtenus.

7. Gestion du changement
Le dploiement d'un ERP ne peut pas tre envisag sans une dmarche d'accompagnement du
changement. En effet, la mise en place d'un ERP va modifier la vie et les tches quotidiennes
des collaborateurs de l'entreprise en plus de modifier l'outil informatique. C'est donc une tape
qui se mne en parallle avec l'ensemble des tapes prcdentes. Le chef de projet devra donc
penser la politique d'accompagnement du changement au plan de communication ds le dbut
du projet. Les plans de formation des utilisateurs de base la matrise de la solution ERP pour
leurs tches quotidiennes comme aux concepts gnraux qui rgissent le nouveau systme
doivent tre entrepris pour une bonne appropriation de l'outil. Il faut apporter toutes les
informations ncessaires aux utilisateurs et expliquer les apports et avantages du nouveau
systme pour l'entreprise et pour les utilisateurs. Mais l'accompagnement du changement ne
doit pas se limiter au public interne de l'entreprise, il faut galement informer les partenaires
externes (les fournisseurs et les clients qui devront s'adapter au changement, notamment dans le
cadre d'changes de donnes informatiques) et mme tablir un plan de communication externe
vers le grand public et les analystes financiers.

Section 2 : Risques
Section 2 : Risques d'implantation d'un ERP
Aussi importants que soient les bnfices potentiels associs la mise en place d'un ERP en
entreprise, l'lment risque demeure. La revue de presse CIO rapporte que 31% des
entreprises ayant particip une enqute sur l'implantation de solutions ERP indiquaient que
leurs projets avaient dpass leur budget, alors que 36% dpassaient leurs chances 11. C'est
pourquoi la gestion du risque est importante dans ce type de projet. Quatre principaux risques
majeurs sont identifis pour l'implantation d'un ERP :

11
La Gouvernance des systmes dinformation en 2010
http://docslide.fr/documents/erp557202294979599169a310ab.html

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Mauvaise qualit du systme : la dficience d'un systme est value sur les critres suivant :
fiabilit, efficacit, portabilit, profitabilit, convivialit, vrifiabilit et facilit de maintenance.
La mauvaise qualit du progiciel peut mener l'abandon du projet. Cette consquence peut
avoir des impacts relativement graves sur la sant financire de l'entreprise, sur la capacit de
l'organisation oprer, et sur la qualit des relations avec la clientle.
Dpassement du budget : le dpassement du budget correspond au fait que le projet a
consomm davantage de ressources que prvu initialement. Cela peut entraner l'abandon du
projet.
Dpassement de l'chancier : le dpassement de l'chancier correspond au fait que
l'implantation d'un progiciel ERP a eu une dure plus grande que ce qui a t initialement
prvu. Le non-respect de l'chancier peut avoir des impacts importants, surtout en prsence de
dates butoirs.
Insatisfaction des utilisateurs : l'insatisfaction des utilisateurs a deux dimensions. Elle peut
survenir en raction au systme ou en raction au processus d'implantation. Dans le premier
cas, cela est d une inadquation entre les caractristiques du systme et les tches que les
utilisateurs ont effectuer. Dans le deuxime cas, cela est d au manque de participation des
utilisateurs ou l'ampleur du changement effectu durant l'implantation ; le changement
engendr par le progiciel peut toucher plusieurs fonctions de l'entreprise selon le nombre de
modules implants et ainsi modifier radicalement les tches des utilisateurs.
Tout au long du projet, plusieurs facteurs de risque peuvent intervenir et affecter la probabilit
de matrialisation des consquences indsirables.

1. tudes prliminaires
Trois grandes catgories de facteurs sont identifies : la taille du projet, le manque d'expertise
de l'quipe l'environnement organisationnel.
La taille du projet : les recherches ont dmontr que les petits projets sont gnralement plus
faciles mener et prsentent moins de chances d'chouer. Une quipe de projet faisant une
valuation du risque et constatant que la taille entrane une probabilit d'chec aura plusieurs
possibilits. Elle pourra rduire la taille du projet en le dcoupant par phases. Une autre
manire de dcouper le projet est d'attaquer un nombre limit de fonctions de l'entreprise.
Le manque d'expertise : les projets informatiques demandent une expertise importante et toute
lacune peut mener des consquences dsastreuses. La complexit inhrente aux implantations
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de progiciel rend cette expertise critique. Une analyse de risque permettra de mettre en relief
l'expertise disponible et d'identifier avant le dmarrage du projet les zones o une expertise
complmentaire est ncessaire. Une quipe de projet responsable identifiera les mcanismes
mettre en place pour obtenir cette expertise (formation, embauche, recherche de consultants,
etc.).
L'environnement organisationnel : l'environnement dans lequel le projet se droule une
grande influence sur ses chances de succs. Il faut considrer les ressources qui seront
disponibles pour la ralisation du projet. Il faut ensuite valuer le climat gnral, une
organisation o les rles sont mal dfinis, o il y a des conflits et o les diffrents dpartements
ne sont pas habitus de collaborer peut-tre sujet risque.

2. Diagnostic de l'existant
Un mauvais diagnostic de l'existant peut entraner des consquences dsastreuses. Le diagnostic
ne vise pas seulement comprendre le fonctionnement de l'ancien systme, mais de
comprendre les lments clefs associs au traitement de l'information ainsi que les contraintes
organisationnelles.

3. Conception du nouveau processus


L'ampleur des changements apports par le systme sera dfinie cette tape. L'quipe projet
fixe l'cart entre le processus actuel et le futur processus. Si l'cart est faible, cela rduit le
risque puisque les utilisateurs sont plus facilement mme d'excuter le processus. Par contre
si les processus sont radicalement diffrents, l'quipe comme les utilisateurs marchent ttons
dans un univers qui leur est beaucoup moins familier. Le projet est alors risqu.

4. Acquisition du progiciel
cette tape, les outils de gestion de risque sont limits. Il s'agit de trouver toute l'information
pour faire le meilleur choix possible.

5. Paramtrage du progiciel
Les facteurs de risques lis cette tape touchent la fois la conduite de l'activit et les parties
impliques. Cette tape est trs souvent conduite par un intgrateur. Les probabilits d'chec
sont faibles si cet intgrateur est comptent et expriment. L'implantation d'un nouveau
systme implique une migration des anciennes donnes sur la nouvelle plateforme. L'tendue
du changement apport aux donnes peut accrotre les probabilits d'chec. Les facteurs de
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risque associ la relation avec l'intgrateur sont importants. cette tape, la composition de
l'quipe effectuant le Paramtrage vient un lment clefs de la gestion du risque. Ces quipes
sont gnralement mixtes, composes la fois de personnel interne et d'experts provenant de
l'intgrateur. En mixant la composition de l'quipe, les gestionnaires de projet peuvent s'assurer
que les processus forte interdpendance avec le noyau de l'organisation sont configurs par le
personnel interne, mieux mme de comprendre ces processus.

6. Mise en place, exploitation et valuation


Il est cohrent de constater que les facteurs de risques associs cette tape touchent le
changement technologique et son tendue. C'est cette tape que les utilisateurs font pour la
premire fois de vraies transactions sur le nouveau systme. Plus l'ensemble de l'environnement
logiciel aura t chang, plus grandes seront les chances de problmes cette tape.
Par ailleurs, les principaux facteurs cls de succs sont : l'engagement de la direction gnrale,
l'quipe ddie au projet et une bonne gestion au changement.

Chapitre 5 : Typologie des modes d'intgrations des systmes d'informations


Section 1 : Refonte
Dans le cas de configurations SI incompatibles, le processus de refonte constitue le processus le
plus difficile raliser. Il ncessite une recomposition des processus de gestion de chaque
entreprise intgrer, une conception de l'architecture et des structures SI, une refonte des
lments technologiques. Un risque majeur est inhrent cette approche : tenter d'adopter des
composants interdpendants des entits intgrer, et en raison de l'inadquation entre les deux
logiques d'organisation sous-jacentes.

Section 2 : Absorption
La rsolution de l'incompatibilit des SI se prsente galement au travers d'un processus
d'absorption. Le problme de l'intgration est donc grandement simplifi dans la mesure o une
configuration absorbe l'autre. Les risques prsents dans le processus de refonte sont fortement
rduits faisant de la migration le processus privilgi dans un contexte d'incompatibilit.
Toutefois, d'autres risques de nature diffrente mergent : risques de dtruire la valeur initiale
de l'entreprise achete, rsistances au changement, non-reconnaissance des spcificits SI de
l'entreprise achete.

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Section 3 : Symbiose
Dans le cas d'une compatibilit des configurations SI, les synergies peuvent tre ralises plus
facilement. Le processus de symbiose apparat comme tant le processus privilgier pour
profiter des proximits de configurations SI offertes par le rapprochement des entreprises. Le SI
agit ici comme un facilitateur de synergies et permet d'orienter la stratgie sur la valeur.

Section 4 : Prservation
Dans le cas o les objectifs affichs par l'entreprise acqureuse sont de nature rationaliser ou
rduire les cots, le processus de prservation permet de rpondre positivement cette
conjoncture. En effet, la compatibilit des configurations autorise la possibilit de minimiser les
cots d'intgration et d'tablir une cohrence organisationnelle, structurelle et technologique
minimale pour les entreprises concernes. De simples passerelles techniques ou procdurales
sont alors mises en place afin de remplir ces objectifs.

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PARTIE III : Dploiement de Odoo : Performance et Harmonisation des SI du Groupe


CERCO
Les raisons suivantes ont t dterminantes pour dcider de l'opportunit de ce projet ERP :
absence ou grande difficult voir une vision d'ensemble pour pouvoir dcider des grandes
actions entreprendre, existence de ponts de blocage de l'information entre les services,
excessive des applications utilises, grande difficult pour les employs s'adapter et
s'approprier des nouvelles applications quand ils changent de structure.
Le projet de la mise en place de la plate-forme dfinitive du Groupe CERCO sera men selon
les phases suivantes :

Primtre du domaine d'tude


Constitution de groupe projet
Phase 1 Dfinition des tapes du projet
tude de prfaisabilit Vrification de la faisabilit
Organisation du projet : Dfinition des objets, valuation des contraintes,
mobilisation des moyens, fixation des chances, validation du plan.
Cartographie des SI existants du Groupe CERCO
Phase 2 Inventaire des principales applications informatiques
Analyse de l'existant Incidence de l'environnement sur le risque inhrent
Benchmarking des logiciels utiliss
Phase 3 tablissement du check liste
Conception du nouveau Formalisation des critres fonctionnels, techniques et commerciaux
Process Pondration des critres
Phase 4 Analyse du nouveau Process
Acquisition de progiciel Choix de la nouvelle plate-forme
Choix de l'diteur du progiciel
Choix de l'intgrateur
Phase 5 Prototypage
Paramtrage du Adaptation des logiciels
progiciel laboration des jeux d'essais

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Tests des solutions fournis par l'diteur


Migration des donnes
Phase 6 Mise en exploitation
Mise en place, Test et valuation par les utilisateurs
exploitation et Accompagnent au changement
valuation

Figure 7 : les 6 phases de la dmarche du projet ERP

Chapitre 1 : tudes prliminaires


Section 1 : Primtre de l'tude
Nous avons choisi pour la phase pratique de notre document, de prendre en compte six
directions, savoir: La Direction Financire et Comptable (DFC), la Direction de
l'Organisation et de la Prospective (DOP), la Direction des Ressources Humaines (DRH,
DGA), la Direction de la scolarit (DS), la Direction Gnrale (DG) et la Prsidence Direction
Gnrale (PDG).

Section 2 : quipe projet


Les profils indispensables l'quipe projet ERP ayant la charge d'harmoniser le SI sont en
nombre trs limit et il arrive que certains aient plusieurs casquettes. Cet tat de choses
s'explique par la taille du projet (pas trop grand) et la disponibilit de chacun. Ainsi nous
avons:
Le chef de projet (DSI) : il assure la coordination entre la matrise d'oeuvre (MOE) et la
matrise douvrage (MOA). Il a un rle de pilote du projet. Il est assist d'un support
administratif et d'un support technique ;
Le Sponsor (DG) : c'est le membre lev de la hirarchie et le parrain du projet auprs de
la Prsidence Direction Gnrale (MOA). Il est aussi le recours ultime si des orientations ou
des problmes majeurs devaient avoir lieu ;
Les Key-users (Caissires, DFC, DSI, DOP, DRH, DS, DCAA, DCQ) : ils sont porteurs des
besoins de la matrise douvrage : ils sont les futurs utilisateurs des systmes, mais, plus que
cela, ils sont ceux qui doivent dire le mode de fonctionnement dans tout son dtail. chaque

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principal processus de gestion de l'entreprise, que ce soit la comptabilit, les finances,


l'entreprise doit joindre l'quipe projet au moins un Key-user.
L'quipe informatique (Techniciens, dveloppeurs et DBA de la DSI) : elle est constitue des
consultants, des informaticiens des deux entits ; elle a la responsabilit du paramtrage de
l'ERP ;
L'quipe de la Communication et Formation (Techniciens, DSI, DG) : cette quipe a pour
mission de mener la politique d'accompagnement du changement par la communication et les
plans de formation.

Section 3 : Environnement organisationnel


Aprs la constitution de l'quipe et la dfinition prcise du projet, l'environnement
organisationnel sera constitu les actions suivantes :
Matriser les dlais et les cots : tablir pour chaque phase du projet des dures prvues et des
dates d'chance prvisionnelles, et donc d'laborer un planning dtaill
Chiffrer l'enveloppe budgtaire consacre au projet, par une analyse des cots prvisionnels
intervenant dans l'ensemble des tapes du projet. Celle-ci est ajuste la phase de prslection
et affine lors de la phase de slection dfinitive,
Identifier les contraintes techniques : prise inluctable d'une architecture (matriel, rseau,
logiciel, client serveur, Web, SGBD...), intgration de la future application dans un systme
d'information htrogne tant matriel que fonctionnel, adoption de normes en vigueur, tant
internes qu'externes
Estimer les contraintes organisationnelles : fonctionnement des applications les unes par
rapport aux autres, unicit de l'information, traitement prioritaire,
Aprs la constitution de l'quipe et la dfinition prcise du projet, l'environnement
organisationnel sera constitu les actions suivantes :
Matriser les dlais et les cots : tablir pour chaque phase du projet des dures prvues et des
dates d'chance prvisionnelles, et donc d'laborer un planning dtaill
Chiffrer l'enveloppe budgtaire consacre au projet, par une analyse des cots prvisionnels
intervenant dans l'ensemble des tapes du projet. Celle-ci est ajuste la phase de prslection
et affine lors de la phase de slection dfinitive,
Identifier les contraintes techniques : prise inluctable d'une architecture (matriel, rseau,
logiciel, client serveur, Web, SGBD...), intgration de la future application dans un systme
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d'information htrogne tant matriel que fonctionnel, adoption de normes en vigueur, tant
internes qu'externes
Estimer les contraintes organisationnelles : fonctionnement des applications les unes par
rapport aux autres, unicit de l'information, traitement prioritaire.

1. Matrise des cots


La matrise des cots est l'un des facteurs cls du succs d'un projet ERP. L'examen approfondi
de la structure du cot d'un progiciel fait constater que la mise en place d'un ERP reprsente de
loin le premier poste de dpense d'un projet ERP, suivi de l'achat du progiciel puis du matriel
et des outils connexes (SGBD, gnrateurs dtat, etc.). Cette structure de cot peut varier selon
: l'environnement matriel (systme central, provincial), l'architecture (client/serveur, rseaux
de micros), le systme d'exploitation, le domaine concern, le niveau d'intgration recherch, le
nombre de sites concerns, la couverture internationale, etc. Globalement le cot d'achat du
progiciel reprsente entre 20 et 35 % du cot total du projet. Les modes de tarifications des
progiciels sont hybrides. Ils font intervenir la configuration matrielle, le nombre d'utilisateurs,
mais aussi les modules. Il est difficile d'obtenir une relle transparence des prix, car le prix
catalogue a pratiquement perdu toute signification. Ainsi le prix de vente peut varier
sensiblement selon : le prestige de la rfrence que l'diteur peut chercher conqurir, les
perspectives dinstallation d'autres licences, l'existence d'un contrat-cadre, le prix propos par
les concurrents et la volont de l'diteur de saligner, ou encore la politique de l'diteur en
mettant de service autour du progiciel. Le prix du logiciel devient donc le fruit d'une vritable
ngociation technico-contractuelle. De plus en plus, si les acceptent des rductions importantes
sur le cot des licences, le taux de maintenance s'applique aux tarifs publics. Donc, gagner
quelques points sur le pourcentage qui sert de base de calcul pour la maintenance peut faire
conomiser des sommes significatives. De mme, ngocier un contrat pluri-annuel de
maintenance qui va permettre de baisser ce poste de cot.

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2. Matrise des dlais


Pour matriser les dlais, il est indispensable d'tablir pour chaque phase du projet des dures
prvues et des dates d'chance prvisionnelles et donc d'laborer un planning dtaill, avec
une gestion de projet.
Phases Date de dbut chance
Prvue Effective Prvue Effective
1. Audit des SI
2. Exploration du domaine
- Cartographie du nouveau SI
- Objectifs et champs du projet
- tat de l'art du march
- valuation des scnarios et des contraintes
3. Formalisation des besoins
- Analyse du primtre fonctionnel
- Formalisation des critres
- Pondration
4. Prslection des progiciels
- Dtermination des critres rdhibitoires (questionnaire)
- Examen du march
- Analyse de l'offre
- Mise au point de short liste
5. Slection du progiciel
- tude des produits (valuation, comparaison)
- Dfinition de l'architecture cible et dimensionnement
- Maquette de l'application partir du progiciel retenu
- tude dtaille des interfaces
- laboration et signature du contrat de concession de
droit d'usage et de suive (maintenance) du progiciel ou
dun contrat cl en mains
6. Mise en uvre du logiciel
- Acquisition de la solution

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- Formation des utilisateurs et des informaticiens au


progiciel retenus
- Dfinition des procdures d'administration et de
scurisation des applications
- Dfinition des travaux batch / temps rel
- Paramtrage
- Ralisation de documentation utilisateur
- Reprise de l'existant
- Installation des diffrents modules par tapes
- Dveloppement des interfaces
- Mise niveau du (des) rseaux ncessaires(s)
- Phase de dmarrage de la nouvelle application
7. Recette provisoire du nouveau systme
- Test/recette fonctionnelle et technique
- Fonctionnement en parallle de l'organisation ancienne
et de la nouvelle application
- Contrle qualit de la nouvelle application ; derniers
ajustements organisationnels
- Mise en place d'une organisation de secours (en cas
de dfaillance et/ou du progiciel)
8. Recette dfinitive du nouveau systme
- Suivi de la nouvelle organisation
- Bilan avantages/inconvnients
- Ajustements, maintenance

Figure 8 : Exemple d'chancier prvisionnel

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Chapitre 2 : Diagnostic de l'existant des SI du Groupe CERCO


Section 1 : Cartographie des SI du Groupe CERCO

Directions ou Services Progiciel


La Direction Financire et EBP Gestion Commerciale, Comptabilit
Comptable (DFC) EBP Paie
MsOffice 2007
EBP Gestion Commerciale
ASC Horaires
Card Five
La Direction de la Scolarit (DS) Attendance manager
Axtrax Veritime
MsOffice 2007

La Direction des Ressources EBP PAIE


Humaines (DRH) MsOffice 2007
EBP Gestion Commerciale
Mindmanager
La Direction Gnrale (DG) Modalisa
MsOffice 2007
Modalisa
La Prsidence Direction Gnrale Ms Project
(PDG) MsOffice 2007
EBP Gestion commerciale (Gestion des stocks)
La Direction de l'Organisation et de
MsOffice 2007
la Prospective (DOP)
Page maker

Figure 9 : Cartographie des SI par Direction

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Section 2 : Quelques processus de CERCO

Le fonctionnement actuel du Groupe CERCO repose sur des processus que nous avons essay
de ressortir avec l'expertise de la Direction Administrative. Dans ce document nous avons
essay den modliser quatre (4) qui sont :
- Le processus demande de Moratoire
- Le processus demande de Certificat et dAttestation de scolarit
- Le prcessus de Rclamation de Note
- Le processus demande Attestation de dlibration

Un processus est une suite cohrente et logique dactivits permettant une organisation de
rendre un service prcis. Un processus engendre des cots du fait de l'utilisation de ressource.
Il est distinguer d'une fonction qui est un lment dorganisation (ensemble de personnes)
cre pour livrer un rsultat attendu. Une fonction peut s'appuyer sur des processus pour
atteindre ses objectifs.
Nous dfinissons ici le mot "service" par un moyen de dlivrer une plus- valu aux clients (donc
une U (Utility= Utilit) et une W (Waranty = Garantie) en facilitant la production des rsultats
dans leurs activits sans qu'ils aient se proccuper des cots et des risques spcifiques au
service qui leur est fourni. Il doit donc atteindre l'objectif attendu par le client soit en
contribuant lamlioration de ses performances (cela peut tre la notorit, le positionnement,
les ventes etc..) soit en diminuant ses contraintes.
Dans le document prsent nous utilisons le diagramme de flux pour dcrire les processus. Par
"rle , entendez ensembles de responsabilits et d'activit, et dautorits attribues une
personne ou une quipe. Une personne ou une quipe peut cumuler plusieurs rles.

2. Processus " Moratoire "


1) Demande manuscrite bien prcise
2) A dposer au secrtariat administratif au 1er tage
3) Repasser 72 heures aprs le dpt pour la ngociation avec le Directeur de Scolarit
4) Retrait du rsultat au secrtariat administratif 24 heures aprs.
BN: Il est dpos 10 jours avant lexpiration de lchancier initial :

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2.1 Description et Modlisation Diagramme de flux


1- Ltudiant sauthentifie sur la plate-forme Odoo.
2- Ltudiant remplis les champs concernant son nouvel chancier et soumet lancien
3- La DA sauthentifie
4- La DA va traiter (voir rester payer;impact sur le budjet;situation sociale de ltudiant)
5- E0- La DA va accepter la demande.
E1- ou va refuser la demande.
6- Elle va transmettre au PDG son accord ou son dsaccord
7- Le PDG va recevoir la demande de la DA
E0- Le PDG va confirmer la dcision de la DA
E1- Ou va infirmer
8- Le PDG va envoyer sa rponse la DA
9- La DA envoie un mail ltudaint lui certifiant laccord ou le refut de sa demande.

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Etudiant Plate-forme
2

3
9 4
Directon
Administrative

5.1
5.2

PDG Groupe CERCO


7.2 8
7.1

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3. Processus "Certificat et attestation de Scolarit"


1- Ltudiant se log sur la plate-forme et va dans le module projet
2- Clik sur Certificat et attestation de Scolarit
3- Il cr sa demande en remplissant les champs adquats
4- Il sauvegarde les informations
5- Le centre de service son tour clique sur la demande et verifi les informations puis
affecte qui de droit
NB : ce processus dassignation est en cours !!!
6- La Directrice administrative clique sur la demande de ltudiant
- Repond en mme temps o
- Traite linformation puis ajoute la pice jointe
7- Un mail avec le fichier est envoy ltudiant pour la rcupration de son fichier

3.1 Description et Modlisation Diagramme de flux

2
1
tudiants Plate-forme Odoo

7
4 6v

6.1

Direction
Administrative
6.2

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4. Processus "Rclamation de notes "


A) Retrait de la fiche de rclamation au secrtariat du DE ( remplir)
B) Joindre les pices justificatives
C) Retrait du relev corrig 72 H aprs de le dpt de la rclamation

4.1 Description et Modlisation Diagramme de flux


1- Ltudiant sauthentifie sur la plate-forme Odoo
2- Il rempli les diffrents champs et soumet les pices justificatives de sa demande
3- La direction Administrative rceptionne la demande de ltudiant
4- Vrification des notes et remarques
5- Envoie des remarques la Direction Administrative
6- 1 -La DA va refuser
2- Ou rectifier les notes
7- Envoie du nouveau bulletin au DE
8- Rception du nouveau bulletin
9- Le DE signe le bulletin de note
10- Un mail est envoy ltudiant avec le nouveau bulletin

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Etudiant Plate-forme Odoo


2

3
8 4
10
Direction Charge des Affaires
Accadmiques

9
5 7

Direction Administrative
6.1
6.2

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5. "Processus Attestation de dlibration "


1- Ltudiant sauthentifie sur la plate-forme Odoo
2- Remplir les champs les champs en spcifiants fournissant les bonnes informations
3- La Directrice Administrative se connecte sur la plate-forme
4- La DA procde une vrification des informations fournis par ltudiant
5- La DA envoie les informations la Directrice des Finances et Comptabilit
6- La DFC Traite et verifi si ltudiant est en rgle au niveau de la comptabilit et
quil a rellement soutenu
7- La DFC renvoie les informations jours la DA
8- La DA rceptionne le courrier
9- E1- La DA va donner son accord
E2- Ou la va refuser la demande de ltudiant
10- Envoie dun mail ltudiant par la DA pour le retrait de son attestation
5.1 Description et Modlisation Diagramme de flux
1
Etudiant
Plate-forme Odoo
2

9.2
3
10 8

Direction
Administrative 4

9.1
5

Direction des
Finances Comptabil 6

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Intgration et Personnalisation du PGI Odoo : Harmonisation et
Performance du SI du Groupe CERCO 2014-2015

Section 3 : Organisation du Groupe CERCO


Conjointement avec l'expertise de la Directrice Gnrale Adjointe, nous avons pu ressortir la
structure de la direction gnrale du Groupe CERCO. Il dcrit les missions, les activits, et les
indicateurs de performance par direction. Les rsultats obtenus sont prsents comme suit.
DIRECTEUR DE LA SCOLARIT :
- Piloter les inscriptions dans les instituts CERCO
- Gestion des dossiers dinscription des tudiants
- dition des cartes et badges
- Suivi des chanciers de payement
- Gestion des moratoires
- Gestion des mails pour les inscriptions en ligne
- tude des dossiers des postulants en MASTER
- Piloter les lecteurs biomtriques et tourniquets
- Enregistrement de nouvelle empreinte
- Paramtrage des lecteurs
- Piloter le jeu TIC champion
- Mise jour de la base de donnes
- Organisation des prslections
- Organisation des tournois tlviss
- Indicateurs de performance
- Taux de recouvrement de la scolarit
- Taux de satisfaction des tudiants dans le processus dinscription
- Taux de satisfaction du personnel interne et externe la scolarit
- Satisfaction des visiteurs (tudiants, parents) en matire de qualit de service et de
dlai dinscription
- Toutes les autres tches ou attributions dfinies par le suprieur

DIRECTRICE ADMINISTRATIVE :
- Coordonner et superviser les activits pdagogiques et administratives des CSCS
- Assurer la dfinition des groupes pdagogiques et des emplois du temps
- Assurer la mise disposition des programmes aux directeurs des collges.
- Assurer llaboration et le suivi du planning de lanne
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- Assurer le contrle des cahiers de textes, de prsence des professeurs, des lves au
moins une fois par mois
- Assurer le contrle et le respect des procdures dinscriptions dans les collges.
- Assurer le suivi et le dpt des dossiers aux diffrents examens.
- Piloter le recouvrement des scolarits dans les collges
- Assurer ou organiser les missions de contrle et de renvoi dans les collges
- Assurer la gestion des moratoires
- Assurer la gestion des lettres de relance, de carte daccs et didentit
- Assurer la collaboration Cerco et parents dlves
- Assurer lenvoi des SMS Je sais tout
- Recueillir les dolances des parents
- Concevoir et mettre disposition les pices comptables (reus manuscrits, pr
imprim et modle EBP)
- Piloter la gestion des bulletins
- Reporting
- tats statistiques de lvolution comparative des effectifs en cours et passe en
fonction des anciens, abandons et nouveaux lves
- tat de lvolution des cours dans les programmes
- Indicateurs de performance
- Taux de satisfaction des parents dlves et du personnel dans la qualit et le dlai
dexcution des travaux
- Taux dirrgularits dans les inscriptions des lves
- Ladaptation ou la flexibilit du planning avec les imprvus
- Le taux de recouvrement et le suivi du planning de lanne
- Le taux derreurs au niveau des bulletins
- Taux de russite des activits pdagogiques dans les collges

DIRECTRICE DES RESSOURCES HUMAINES (DGA) :


- Gestion du personnel
- Mettre en uvre et assurer une politique de recrutement dagents qualifis, comptents
et adhrents dans la vision du Groupe CERCO

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- Assurer la promotion de gestion des carrires : (mobilit, affectation, formation


promotion)
- Proposer et assurer une politique de rmunrations
- Assurer le management social
- Assurer une qualit de climat social au sein de lentreprise : (aide ; prt ; soutient)
- Assurer ladhsion du personnel aux objectifs de lentreprise
- Veiller la circulation ou la diffusion des informations dordre conomique et sociale
lies ces objectifs
- Assurer la gestion efficace et efficiente des conflits internes
- Dvelopper les motivations (primes ; encouragement et autres)
- Veiller la formation adquate du personnel
- Assurer lvolution de tout le personnel du Groupe CERCO
- Assurer la mise en application des sanctions (demande dexplication, avertissement
verbal, mis pied, etc.)
- Veiller au respect strict des procdures de chaque direction
- Reporting
- tat des prts
- tat du personnel sanctionn et flicit
- tat des ponctualits ou de prsences
- tat des recrutements (ou demandes demploi)
- tat des volutions salariales du personnel
- Indicateurs de performance
- Qualit de motivation du personnel la vision du Groupe CERCO
- Qualit dcoute et dapport de solution aux problmes sociaux poss
- Respect du dlai de paiement des salaires
- Taux de conflits internes
- Qualit et comptence du personnel
- Taux de satisfaction du personnel

DIRECTRICE FINANCIRE ET COMPTABLE :


- Piloter les activits comptables et budgtaires
- Valider et mettre en place les procdures comptables et budgtaires
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- laborer tout le processus budgtaire


- Assurer la qualit de linformation comptable et financire
- Assurer et superviser les dcaissements et encaissements
- Piloter la performance
- Mettre en place un environnement ou la perte de revenus et/ou la fraude sont des
risques matriss
- Dfinir une politique qui garantit le recouvrement de toutes les crances
- Veiller au respect des quilibres financiers dfini au niveau budget
- Mettre disposition te grer les ressources financires
- Mettre en place une politique de trsorerie conforme aux Groupe CERCO
- Superviser et valider le budget et les prvisions de trsorerie
- Veiller lapplication stricte des procdures de contrles internes, des encaissements
et dcaissements
- Sassurer de linformation des rapports
- Reporting
- Produire les tats financiers mensuels et annuels
- tat dexcution du budget
- tat des irrgularits de caisses constates
- Indicateurs de performance
- Dlai de traitement de pices comptables
- Dlai dencaissement et de dcaissement
- Taux de satisfaction du personnel du Groupe CERCO
- Respect des calendriers de budget, reporting, etc.
- Absence dirrgularits
- Absence de redressement fiscal
- Toutes les autres tches ou attributions dfinies par le suprieur

DIRECTRICE DU CONTRLE DE LA QUALIT :


- Contrler la prsence des professeurs, tudiants et du personnel administratif du
Groupe CERCO
- Assurer et contrler la qualit de lEnseignement Suprieur par linstitut CERCO

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- Assurer laccueil physique tlphonique et le filtrage des interlocuteurs du Prsident


Directeur Gnral
- Organiser les rendez-vous et runions du Prsident Directeur Gnral
- Effectuer les oprations de rception, transmission, de classement et de traitement de
document du Prsident Directeur Gnral
- Informer les parents sur lassiduit des tudiants aux cours
- Afficher le taux des prsences des tudiants et du personnel de CERCO
- Organiser les rencontres priodiques avec les responsables de filire
- tablir les tats de passage des tudiants aux cours
- Indicateurs de performance
- Taux de satisfaction de la qualit de lenseignement suprieur lInstitut CERCO
- Taux de satisfaction des visiteurs et du personnel sur la qualit de service et de dlai
excution
- Taux de satisfaction de lassiduit au niveau du corps professionnel, de
ladministration et des tudiants
- Toutes les autres tches ou attributions dfinies par le suprieur

DIRECTRICE DE LA COOPRATION ET DU CAMPUS NUMRIQUE


- Organiser et superviser les cours distance et par correspondance
- Contrler la rception des cours par correspondance et laccs des cours distance sur
la plate forme
- Participer aux forums, salons ou sminaires dans le cadre de valoriser et communiquer
sur les acquits et expriences du Groupe CERCO
- Piloter la mobilit des professeurs dans lespace CERCO
- Indicateurs de performance
- Taux de satisfaction des tudiants inscrits en cours par correspondance et distance
- Qualit dimpression des partenaires sur limage du Groupe CERCO
- Intrt des partenariats ou cooprations dans le compte du Groupe CERCO
- Taux des objectifs atteints dans le cadre des missions externes
- Taux de satisfaction des professeurs dans le cadre de la transcription des cours sur
support (papier, numrique, etc.)

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- Satisfaction des visiteurs et du personnel en matire qualit du service et du dlai


dexcution des travaux commands
- Toutes les autres tches ou attributions dfinies par le suprieur
DIRECTEUR DU SYSTME DINFORMATION :
- Assurer le bon droulement des activits informatiques, en cohrences avec les
exigences de scurit, de fiabilit et de qualit de service aux utilisateurs.
- Concevoir, laborer et suivre le schma directeur du Systme dInformation
- Assurer la disponibilit des ressources du Systme dInformation
- Assurer le dploiement technique des quipements, des applications, des rseaux
informatiques et leur maintenance
- Assurer le dveloppement des systmes en cohrence avec les orientations stratgiques
et les besoins des utilisateurs
- Concevoir et dployer une politique de scurit des donnes du systme dinformation
- Apporter le soutien au bon usage par les utilisateurs du Systme dInformation en
assurant leur formation
- Assurer lvolution du Systme dInformation partir des besoins des utilisateurs dans
une dmarche planifie
- Assister la conduite de projet auprs des utilisateurs
- Reporting
- tat statistique des pannes du rseau et des ordinateurs
- tat dassistance technique
- tat statistique des matriels rceptionns
- Indicateurs de performance
- Qualit dassistance technique au personnel et aux tudiants
- Qualit de management, communication et capacit organisationnelle
- Taux du dlai de propagation de linformation
- Taux de dfaillance du Systme dInformation (Panne des Ordinateurs et Rseaux)
- Taux de pannes des ordinateurs et du rseau
- Taux de satisfaction du personnel et des tudiants en matire de la qualit des services
et du dlai dexcution des travaux
- Toutes les autres tches ou attributions dfinies par le suprieur

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DIRECTEUR CHARGE DES AFFAIRES ACADEMEMIQUES:


- Piloter les activits pdagogiques travers les supports selon les cas
- Contrler les prestations de chaque professeur dans lexercice de leurs activits
- Organiser le personnel para pdagogique (Techniciens, Coordonnateurs, Secrtaires)
pour la bonne marche des activits pdagogiques
- Produire un compte rendu au Prsident Directeur Gnral sur le droulement des
diffrentes activits pdagogiques dans tous leurs paramtres
- Rceptionner les instructions du Prsident Directeur Gnral dans le sens de
lamlioration des activits de lInstitut et leur mise en excution
- Collaborer avec les usagers (parents dlves) et autre qui viennent senqurir des
prestations de leurs enfants et de leurs comportements ainsi que tout autre
renseignement
- Proposer les professeurs recruter pour lInstitut
- Indicateurs de performance
- Taux de russite aux examens et de passage en classe suprieure
- Qualit des produits finis (tudiants)
- Taux de satisfaction des tudiants et professeurs sur les activits pdagogiques
- Toutes autres tches ou attributions dfinies par le suprieur.

DIRECTEUR DES RELATIONS PUBLIQUES :


- Crer et diter les dpliants, affiches, les prospectus et les fiches de renseignements,
etc..
- Crer ou raliser les spots et communications publicitaires
- Organiser et assurer laccueil des clients
- Grer le fichier des personnalits et le calendrier des manifestations
- Organiser et suivre les manifestations des relations publiques : crmonies
commmoratives, congrs, c. Et autres sminaires rception et protocole, portes
ouvertes, petits djeuners de pose
- Assurer la communication ou les relations avec les mdias
- Reporting
- tat de statistique de diffrentes communications ou relations avec les presses
- tat statistique des . Avec lobjet des renseignements
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- Indicateurs de performance
- Qualit de limage de CERCO
- Effectifs de visiteurs demandant les renseignements
- Qualit des images, spots publicitaires
- Effectifs des clients
- Toutes autres tches ou attributions dfinies par le suprieur

DIRECTRICE DE LORGANISATION ET DE LA PROSPECTIVE :


- Assurer lamnagement et lentretien des locaux du Groupe CERCO
- Piloter lorganisation des devoirs (en collaboration avec la Directrice Gnrale)
- Assurer la rception et la saisie des preuves
- Assurer la mise disposition ou la distribution des preuves dans les collges
- Grer le stock de matriel bureautique et informatique
- Assurer lachat et lapprovisionnement des fournitures et matriels
- Assurer la distribution ou la mise disposition des matriels pour les services
- Assurer le suivi ou la bonne utilisation de ces matriels
- Assurer linventaire des matriels
- Assurer lapprovisionnement des recharges tlphoniques
- Veiller la bonne gestion des appels tlphoniques
- Assurer le secrtariat de sance avec le Prsident Directeur Gnral
- Reporting
- tat des rapports des dolances directeurs CLS
- tat des matriels entrs et sortis
- tat des rapports de sances rectifis et dposs
- Indicateurs de performance
- Respect du calendrier des devoirs
- Taux derreurs dans les preuves
- Qualit des rapports et des preuves
- Dlai de rception des matriels aprs demande
- tat des locaux ou btiments
- Dlai et qualit rdactionnelle du rapport de sance
- Toutes autres tches ou attributions dfinies par le suprieur
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ASSISTANTE DE LA DIRECTRICE GNRALE :


- Organiser et coordonner le traitement et la circulation des informations de la direction
- Rdiger et/ou saisir les notes et/ou documents
- Assure laccueil physique et tlphonique et le filtrage des interlocuteurs de la
directrice
- Effectuer les oprations de rception, transmission, classement et traitement des
documents
- Organiser les rendez-vous et les runions de la directrice
- Assister aux runions priodiques de la directrice avec les directeurs et rdiger le PV
de runion
- Assister la directrice dans le suivi des dcisions / actions arrtes en runion
- Centraliser et soumettre les rquisitions de la Direction Gnrale
- Grer les fournitures de bureau et autres approvisionnements ncessaires au
fonctionnement de la direction
- Reporting
- Tableau des courriers et factures en rseau avec suivi des traitements
- Indicateurs de performance
- Qualit de classement des dossiers, correspondances
- Qualit de la rdaction crite et de lexpression orale
- Tableau de suivi des factures et courriers jour
- Satisfaction des visiteurs et du personnel en matire qualit du service et du dlai
dexcution des travaux commands
- Reporting
- tats journaliers, hebdomadaires et mensuels des encaissements
- tats des effectifs, taux de recouvrement, taux de paiement
- Indicateurs de performance
- Respect des procdures dencaissement et de versement
- Respect des dlais du dpt du rapport journalier, mensuel et annuel
- Satisfaire le personnel administratif, les lves et parents dlves
- Satisfaire la qualit et le dlai du service rendu au personnel et aux visiteurs
- Taux de recouvrement

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- Toutes les autres tches ou attributions dfinies par le suprieur

RESPONSABLE SERVICE COURS PAR CORRESPONDANCE :


- Recenser des cours BTS1, BTS2, LICENCE, MASTER (fichier numrique) au niveau
du service multi mdia
- Mettre en ligne ces cours (e-campus)
- Recenser des polycopies au niveau du service multi mdia pour les tudiants inscrits
en cours par correspondance
- Fournir des renseignements sur les cours par correspondance
- Crer des comptes e-campus pour tous les tudiants inscrits lInstitut CERCO
- Programmer des partiels pour les tudiants Inscrits en cours par correspondance
- Coordonner les mmoires et les soutenances de tous les tudiants inscrits en
LICENCE
- Crer des groupes de soutenance sur la plate forme
- Rceptionner le dpt des fichiers numriques des mmoires
- Crer des fiches de rendez-vous avec les directeurs de mmoires
- tablir les statistiques concernant le dpt des mmoires
- Crer des travaux sur la plate forme
- Indicateurs de performance
- Qualit des supports des cours des tudiants inscrits en cours par correspondance et
distance
- Le temps de mise disposition des cours auprs des tudiants
- Taux de satisfaction des tudiants en cours par correspondance et distance
- Taux daccessibilit des tudiants sur la plate forme
- Taux de satisfaction des visiteurs, du personnel en matire du qualit et dlai du
service
- Toutes les tches confies par le suprieur

ASSISTANT DU DIRECTEUR CHARGE DES AFFAIRES ACADEMEMIQUES :


- Organiser et coordonner le traitement et la circulation des informations du Directeur
des tudes

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- Saisir des notes administratives, des partiels et des valuations


- Assurer laccueil physique et slectionner les interlocuteurs du directeur
- Rceptionner et transmettre les courriers
- Assister le directeur dans le respect strict des dcisions prises en runion
- Grer les fournitures de bureau et autres approvisionnements au sein de la direction
- Suivre les rgularits des professeurs et leurs ponctualits
- Suivre la liste de pointage des heures des professeurs
- Indicateurs de performance
- Qualit de suivi et du classement des dossiers
- Qualit de lexpression orale et crite
- Satisfaction des visiteurs et enseignants en matire de la qualit du service et le dlai
dexcution des travaux
- Russir surtout les tches confies au service par le suprieur
- Il ressort clairement de cette tude lensemble du circuit dcisionnel qui constitue le
moteur cl du Groupe CERCO.

Chapitre 3 : nouveau Processus du Systme dInformation du Groupe CERCO analys


selon le Cadre Conceptuel WCA
Trois tches principales constituent cette tape du projet : Il y a la formalisation des besoins
grce un check liste. Le check liste est un outil permettant de rvler les besoins de
l'entreprise avec certitude, il permet aussi de constituer le dossier de consultation des
fournisseurs potentiels. C'est un recueil de questions s'articulant sur trois axes que sont les
critres commerciaux, les critres techniques et les critres fonctionnels des progiciels. La
deuxime tche du projet consiste pondrer ces critres afin de mettre en vidence les
priorits et les contraintes rdhibitoires. La troisime tche du projet consiste analyser le
nouveau processus selon la mthode nomme le cadre d'analyse centr sur la tche .

Section 1 : Facteurs internes et externes


1. Les Clients
Il est vident d'identifier l'quipe de pilotage (ou dirigeante), le conseil d'administration, les
commissaires aux comptes, les actionnaires, l'tat, les autres stakeholders comme utilisateur
final du systme.

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2. Les Produits
Le nouveau Processus du SI devrait permettre le suivi d'indicateurs, de dfinir une base
statistique intgrant des donnes agrges, en permettant leur consultation sur la totalit de la
base. Il devrait permettre de fournir un gnrateur de tableau de bord (bilan, comptes de
rsultat, soldes intermdiaires de gestion) et un gnrateur d'tats financiers et comptables
(bons de commandes, demande d'achat, grands-livres, balances et journaux, bons de rception,
tats d'inventaires, tats d'analyse).

3. Processus d'affaires
La description des nouveaux processus, puis leur analyse dtaille sont indispensables. Il faut
tablir un schma de tous les flux, service par service. Pour le nouveau Processus, il y a cinq
processus d'affaires intgrs : les processus achat/stock, comptabilit, fiscalit, immobilisations,
trsorerie et dcisionnel.
- ERP
- Base de donnes unique
- Finances
- Achat & Stock
- Comptabilit gnrale
- Comptabilit analytique
- Comptabilit tierce
- Comptabilit de groupe
- Budget
- Fiscalit
- Immobilisations
- Relevs & moyen de paiement
- Trsorerie
- Stocks
- Rapprochement bancaire
- Analyse et Dcisionnel
- Engagements
- Fournisseurs
- Assurance qualit
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- Inventaire
- Rapprovisionnement
- Dpts
- Appels d'offres
- Comptabilit & Immobilisations

3.1 Le Processus achat


Pour les achats, le processus devra grer des appels d'offres, la saisie et la relance des rponses
et leur intgration dans la base tarifaire. Puis, les demandes d'achats, les commandes ouvertes et
leur suivi en avance/retard, les commandes de sous-traitance, le plan de travail de l'acheteur, la
gestion des circuits de signatures, jusqu'aux rceptions et au contrle des factures. Les
diffrents outils d'analyse devront permettre d'assurer un suivi des changes avec les
fournisseurs pour rpondre aux objectifs principaux en termes d'assurance qualit, de respect
des dlais et de cot d'achat. Par ailleurs, pour la gestion des stocks, le processus devra assurer
une cohrence optimale et un suivi de l'tat de stock en temps rel. Il offrira de puissantes
fonctions de contrle qualit et permettra une traabilit complte des stocks en temps rel, en
amont comme en aval.
Gestion des achats
Gestion des appels d'offres
Gestion des conditions d'achats
Gestion des engagements de dpenses et des visas
Suivi des approvisionnements
Contrle facture
Analyse statistique
Gestion des stocks
Gestion des dpts, magasins, emplacements
Gestion de l'assurance qualit
Gestion des inventaires
Gestion des rapprovisionnements

3.2 Processus comptabilit


Le processus comptabilit devra :
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proposer en standard des outils permettant d'intgrer les spcificits oprationnelles de


l'entreprise, telles que la gestion multi-tablissements, la comptabilit pluri montaire, la
gestion de la taxe sur la valeur ajoute (TVA) sur dbits ou encaissements
grer les habilitations pour assurer un haut degr de confidentialit en limitant l'accs de
certains utilisateurs aux oprations de consultation ou certaines saisies,
permettre aux gestionnaires de disposer des informations agrges sous la forme de cube
OLAP ou de tableau de reporting,
devra dpasser le primtre purement comptable du suivi des tiers et intgrer le modle
commercial de l'entreprise,
tre bas (au niveau du modle analytique) sur une structure arborescente de plans de
centres analytiques. Ce qui permettra aux gestionnaires de modifier et d'optimiser le
primtre d'analyse en fonction de la stratgie de l'entreprise.
Se doter de la balance interactive pour permettre aux utilisateurs de disposer d'un outil
d'aide la dcision totalement interactif,
Se doter d'un tableau de reporting qui permettra de faciliter `intgration au sein d'un
mme tat des donnes htrognes issues de la comptabilit gnrale ou de la
comptabilit analytique.
Comptabilit Gnrale
Multi-plans comptables
Schmas d'critures
critures d'abonnement e de simulations
Gestion automatise de la TVA
Comptabilit Groupe
Dfinitions des plans groupe
Partage des donnes inter-socits concernant la comptabilit gnrale et
auxiliaire
Identification des flux intra-groupe
Comptabilit Auxiliaire
Identification des tiers intra-groupe
Analyse de tierces multi-socits
Gestion du tiers payeur
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Relance sur en cours et sur acceptation


ditions de suivi des tiers
Gestion de la DAS 2
Paramtrage des tapes de vie d'une chance
Lettrage manuel ou automatique
Lettrage en cours de saisie
Gestion des Rglements
Paramtrage des tapes de rglements clients et fournisseurs
Automatisation des processus de rglement
Gestion du Risque Clients
Priodicit et seuils de relance
Gestion des modles en fonction de la langue du client
Relances multi-niveaux
Suivi des encours et tableaux de bord paramtrables
Normes IFRS
Comptabilit analytique
Indpendance des comptabilits gnrales et analytiques
Construction arborescente
Plan des natures analytiques
Cls de repartions en pourcentage
Conservation du dtail des critures analytiques durant la vie du chantier
Mise en sommeil d'un centre
Comptabilit budgtaire
Plan des natures budgtaires
Projections budgtaires
Historisation des rvisions successives
Comparatifs budgtaires
Analyse et Reporting
Balance interactive
Tableaux de reporting analytiques et budgtaires

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Module Assurance
Gestion des comptes de la classe 9
Cration des cls de dversement analytiques
Traitement a posteriori de dversements en masse
tats rglementaires (bilan compte de rsultat non technique, technique vie et
technique non-vie)

3.3 Processus fiscalit


Il devra couvrir l'ensemble des besoins en gestion fiscale et financire de l'entreprise :
tablissement de la liasse fiscale, construction du rapport d'activit, application du rgime
d'intgration fiscale, planification et contrle de l'agenda fiscal, tl dclaration.

3.4 Processus trsorerie


Pour la gestion de la trsorerie, le processus devra :
- grer les flux prvisionnels afin d'offrir une vision claire des soldes et permettre
de mieux anticiper et matriser les besoins futurs de trsorerie,
- offrir la possibilit de comptabiliser les dcisions de trsorerie ralises en
banque,
- disposer d'outils d'aide l'arbitrage pour l'quilibrage de comptes,
- disposer de la fiche en valeur (outil d'aide la dcision) prsente sous la forme
d'un tableau de bord interactif et personnalisable,
- disposer d'une bibliothque dtat standard financire, de reporting et de
statistique permettant de mener toutes les analyses pertinentes en temps rel,
- assurer un contrle rigoureux et un audit total des conditions bancaires,
- permettre d'anticiper les impasses ou les excdents de trsoreries et planifier au
mieux les besoins en liquidits,
- permettre le passage du budget d'exploitation au budget de trsorerie
prvisionnel,
- offrir une capacit d'hypothses illimites, rvisables loisir, afin d'laborer et
de confronter diffrents scnarios budgtaires sur les lments d'exploitation, de
trsorerie ou de la TVA, dans le but de conforter les arbitrages.
Pour la gestion des relevs et moyens de paiement, le processus devra :

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- optimiser les changes entre l'entreprise et les banques,


- assurer la gestion, la scurit et la tltransmission des diffrents moyens de
paiements et relevs bancaires en conformit aux protocoles dfinis par les
banques.
Pour les rapprochements bancaires, le processus devra :
- permettre la restitution d'un tat de rapprochement fiable,
- optimiser la rconciliation des critures comptables et des mouvements
bancaires.
Gestion de la Trsorerie : Gestion des flux et des liquidits
- Environnement gnral
- Gestion prvisionnelle
- Simulations et arbitrages
- Gestion groupe
Gestion de la Trsorerie : Reporting dcisionnel et analyse financire
- Analyse financire et reporting
- Audit
- Espace bancaire
- Import/export de donnes
Gestion de la Trsorerie : Budget de trsorerie
- Environnement budgtaire
- Budget d'exploitation
- Budget de trsorerie prvisionnel
- Budget de trsorerie ralis et suivi des carts
Gestion des relevs et moyens de paiement : Communication bancaire
- Gestion des relevs et moyens de paiement
- Relevs de compte
- Relevs divers
- Oprations domestiques
- Transferts internationaux
- Bons payer
- Rapprochement fournisseur

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- Gestion des sessions d'appels


Rapprochement bancaire
- Environnement gnral
- Relevs de compte et mouvements bancaires
- Rapprochements automatiques
- Rapprochements semi-automatiques
- Rapprochements manuels
- Gestion et ditions

3.5 Processus immobilisations


Il devra :
- assurer la matrise complte des actifs immobiliss durant tout le cycle de vie, depuis le
pilotage des projets d'investissements et la gestion comptable des biens, jusqu' l'impact
fiscal en passant par l'inventaire physique.
- permettre de disposer tout instant d'une vue complte ou dtaille des biens et des
mouvements survenus au cours du cycle de vie des actifs corporels et incorporels
- permettre de rationaliser l'laboration budgtaire et le suivi des budgets d'investissements,
de suivre l'ensemble du processus de suivi des investissements, depuis la collecte et la
centralisation d'informations jusqu'au pilotage et au suivi des consommations alloues.
Gestion des Biens
- Suivi du cycle de vie des biens avec historisation des vnements
- Mouvements : acquisitions, transferts, clatements, sorties
- Calculs d'amortissement : annuels, priodiques, de date date
- Gestion des diffrents modes d'amortissements : linaire, dgressif,
drogatoire, exceptionnel, fonctionnel, perptuel
- Diffrents schmas d'amortissement : fiscal, comptable, technique, retrait,
libre, IFRS
- Prise en compte des biens en location, en crdit-bail
- Gestion des en-cours
- Valeur d'assurance
- Gestion, suivi et historisation des factures
- Association des pices jointes
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- Gestion des simulations


- Rvaluation des immobilisations
- Gestion des cessions intra-groupe
Inventaire
- Gestion des photos dans les fiches de biens
- Prparation d'inventaire
- dition d'lments du guide d'inventaire
- Rapprochement automatique et manuel des bases physiques et comptables
- tats de gestion
Investissements et Engagements
- Gestion des allocations budgtaires
- Gestion des demandes de moyens
- Traabilit du cycle de la demande d'investissement
- Ralisation des projets d'investissement contrls par les allocations
budgtaires
- Suivi des diffrentes tapes du processus d'investissement par la gestion de
statuts
- Gestion des rvisions budgtaires autour de 4 axes : rvision du projet, rvision
des allocations budgtaires, rvision des budgets, redistribution des allocations
budgtaires
- Suivi de projets pluriannuels financs par plusieurs budgets
- Suivi de l'acte d'investissement jusqu' la mise en service des biens

3.6 Processus Analyse Dcisionnelle


Afin d'optimiser le pilotage des donnes financires de l'entreprise, le processus Analyse
Dcisionnelle devra permettre la personnalisation du reporting et de l'analyse dcisionnelle de
faon simple et intuitive en s'appuyant sur un concepteur de requtes dcisionnelles, des
analyses dynamiques et un gnrateur d'tats et de donnes.

4. Participants
Les agents internes participants au systme d'information de la nouvelle plate-forme sont :

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- Les agents de la Direction du Systme d'Information


- Les agents de la Direction des Finances et comptabilit
- Les agents de la Direction Gnrale,
- Les administrateurs fonctionnels des progiciels ;
- Les administrateurs techniques des progiciels.

5. Information
Les donnes ncessaires au systme sont des :
Catalogues fournisseurs et articles,
Pices comptables et financires : Factures fournisseurs, pice de caisse, borderau, bons de
livraison, effets de commerce (chque, lettre de change, warrant), avoir, dpt de garantie. Note
de frais, justificatifs des commissions, relevs de banque.

6. Technologie
Le nouveau Processus devra faciliter et scuriser la tche de l'administrateur au quotidien.
L'utilisation des technologies et des normes standard et prouves sera une garantie de
performance, d'intgrit et de stabilit, et assurera une totale indpendance dans l'volution
future des applications.

Section 2 : Cadre d'analyse


Le cadre danalyse adopt est le WCA Work Centered Analysis . Il est un point de dpart
pour la rflexion sur nimporte quel systme de travail et le systme dinformation qui le
supporte. Lanalyse part de lide que pour concevoir un systme dinformation il faut
commencer par analyser le systme de travail, car cest ce dernier qui gnre de la valeur pour
lentreprise et ses clients. Le systme dinformation est l pour supporter au mieux le systme
de travail et lui permettre doprer dans des conditions optimales.
Le systme de travail proprement dit, celui qui accomplit le travail, est constitu par les quatre
lments interdpendants qui sont : les processus daffaires, les participants, linformation et la
technologie.
En plus de ces quatre lments, le cadre danalyse est constitu de deux autres lments
indispensables la comprhension du systme de travail qui sont le produit/service et le client.
Les processus daffaires : ce sont des successions dactivits qui impliquent des personnes, de
linformation et de la technologie afin de gnrer de la valeur pour les clients internes/externes.

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Ces tapes dfinies dans le temps et lespace ont un dbut et une fin ainsi que des inputs et des
outputs. Ces processus (appels aussi processus transversaux, processus horizontaux, de bout
en bout, etc.) traversent les structures organisationnelles et offrent lopportunit de fluidifier les
flux de travail quils vhiculent. Toutefois, cela implique une grande vigilance lors de leur
implmentation. Car cest ce mme phnomne de transversalit qui dans bien des cas est la
source de conflits organisationnels. Le WCA considre que les processus daffaires
consomment trois inputs pour gnrer leurs rsultats ; ce sont : les participants, linformation et
la technologie.
Les produits/services : ce sont les rsultats des processus daffaires produits pour les clients.
Ces rsultats peuvent tre tangibles tels que les produits ou intangibles tels que les services ou
linformation.
Les clients : ce sont les destinataires des rsultats des processus daffaires. Ils peuvent tre des
clients internes appartenant lorganisation comme ils peuvent tre externes elle. Dans
certains cas les clients peuvent tre aussi des participants. Les participants : ce sont les
personnes qui introduisent, traitent et utilisent linformation. Ils contribuent lavancement du
travail et sont aussi affects par ce dernier do lutilit de ltude de cette relation dans son
aspect sociotechnique.
Linformation : les processus utilisent et crent de linformation lors de leurs traitements. Cette
information peut tre rencontre sous diverses formes : textes, chiffres, images, sons, vido,
etc.
La technologie : ce sont les outils qui accomplissent le travail ou aident les participants le
faire. Les serveurs, les stations de travail, les rseaux locaux, les lecteurs de codes-barres, les
tlphones, etc. ; sont des exemples doutils technologiques.
Pour tablir lanalyse, le WCA veut quen premire phase soit dfini le scope ou ltendue de
lanalyse. Ltendue de lanalyse et lensemble des lments considrer. La dlimitation de
ltendue de ltude est importante pour sa pertinence. Un scope trop large diluerait lanalyse et
compromettrait ses rsultats. Un scope trop troit causerait un effet de myopie en inhibant des
facteurs pouvant tre significatifs lanalyse.
Dans le cadre de notre mmoire, nous allons nous pencher uniquement sur les lments
Information et technologie du cadre d'analyse. Ceci se justifie par le caractre purement
informatique des problmes identifis et pour lesquels nous proposons une harmonisation. En

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effet, le fonctionnent du groupe CERCO est rgul par une diversit impressionnante
dapplications (la cartographie faite dans la section 1 du chapitre 2 en tmoigne). Ceci
reprsente un problme majeur qui trouve sa source dans les difficults rencontres dans le
transfert de linformation dun systme d'information l'autre. Les diffrences existant dans les
structures de donnes propres chaque SI expliquent cet tat de choses. Une intervention forte
des comptences aussi bien internes quexternes est donc sollicite, ce qui constitue une
menace pour la confidentialit (aspect trs important de la scurit informatique) de
l'information. La prsence de l'erreur humaine est aussi un facteur non ngligeable.
La technologie supportant les SI du CERCO est un ensemble complexe de machines
organises suivant une architecture client/serveur. Elle a un fonctionnement satisfaisant du
point de vue stratgie de l'entreprise garanti par d'intressants outils collaboratifs, aussi bien
entre le personnel quentre l'entreprise et son environnement. Elle bnficie dun paramtrage
consquent s'adaptant constamment aux nouvelles exigences des SI.
Il ressort de tout ce qui prcde que le systme d'information du groupe CERCO pour un
meilleur rendement se doit d'voluer vers une harmonisation.
Le travail prcdemment fait montre la vision fonctionnelle du nouveau process du SI du
Groupe CERCO. Elle est divise en deux parties : la premire partie est tourne vers le systme
oprant. Elle est compose des diffrents modules de l'ERP (comptabilit, ressources humaine,
achat/stock, projet etc..). Ces modules sont de type transactionnel et utilisent des bases de
donnes de production, ils traitent de grandes masses de donnes qui sont faiblement agrges
et sont accessibles en quasi-temps rel.
La deuxime partie est tourne vers le systme de pilotage. Elle est compose d'un entrept de
donne et d'un systme d'aide la dcision. Elle manipule des donnes fortement agrges, elle
permet aux dirigeants d'avoir une vision synthtique et condense de l'activit de l'entreprise,
elle facilite les projections et les simulations. La finalit ultime d'aider le dirigeant dans la prise
de dcision.

2. Infrastructure physique
Linfrastructure physique est constitue dun serveur de sauvegarde de donnes journalier et
dun serveur Ubuntu 14.04 qui hberge le progiciel, le mode daccs des postes clients sur la
plate-forme est le Web Service. Lutilisateur ayant une adresse IP dans le rseau pourrait
facilement accder la plate-forme en tapant dans son navigateur ladresse IP du serveur Odoo
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ou le nom du domaine qui nest rien dautre que sig.groupecerco.com .Mais bien entendu
que le rseau est protg par un parfeux qui nest rien dautre que le pfsense, le rseau tant
nat avec les configurations ncessaires, les utilisateurs pourrons de lextrieur accder la
plate-forme et travailler au mme moment, le rseau est galement gr par un routeur CISCO
et des switchs pour desservir les membres en local , tous ces quipements sont rangs dans des
armoires et branch sur deux Onduleurs pour la rpartition de charge nergtique et pour la
scurit de ces derniers.

CABINET N1 CABINET N2 INTERNET


Isocele n1

SERVEUR ALCASAR

SWITCH N1
ROUTEUR CISCO
192.168.2.1
192.168.2.75

192.168.2.56 SERVEUR SCOLARIX

SWITCH N2
SERVEUR VT
Access points SERVEUR
Niveau 1 GLPI
Rez de OCS INVENTORY
chausse SWITCH N3 SERVEUR TRIXBOX SERVEUR
TOURNIQUET
192.168.1.90
PRTG(MONITORING)
SERVEUR
SERVEUR PGI ODOO SCOLARIX(TEST)

192.168.1.80 PANNEAU HYPERVISEUR


DE Isocle n2 INTERNET
BRASSAGE
192.168.1.1
Access points
SERVEUR PFSENCE
Niveau 2 Snipping Tool.lnk

Niveau 3
Niveau 4
192.168.2.78

PRISE MURALE RESEAU 192.168.2.55

Figure 10 : Synoptique de l'infrastructure physique du Rseau avec Odoo

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3. Performance
La mise en place d'un ERP amliore la performance d'une entreprise. Pour le Groupe CERCO,
la performance sur la mutualisation des systmes d'informations doit tre vue sous trois angles :
La performance conomique : l'conomie de temps de traitement des tches automatisables, la
rduction du temps du cycle oprationnel, l'conomie des ressources informationnelles, la
matrise des dlais, la qualit des services, le chiffre d'affaires, la part de march, le rsultat.
La performance organisationnelle : l'accs l'information, la fiabilit des informations
communiques, le contrle, la coordination, la dcentralisation des dcisions, la rduction des
niveaux hirarchiques, la flexibilit, la coopration entre les diffrentes entits.
La performance humaine : le suivi des objectifs, la qualit des dcisions des responsables,
assister la prise de dcisions, le ratio sur le nombre d'agents forms, la productivit de
l'utilisateur, les connaissances du personnel, la satisfaction du personnel, la simplification des
tches de travail.

4. Risque
Le guide 73 de lISO dfinit un risque par la combinaison de la probabilit d'un vnement et
de ses consquences. Cette dfinition est gnralement tendue et un risque se dfinit par la
formule suivante :
RISQUE = MENACE * VULNRABILIT * IMPACT

La menace est la source du risque, l'agent responsable du risque. La vulnrabilit est la


caractristique constituant une faiblesse ou une faille au regard de la scurit. L'impact tant la
consquence du risque sur l'organisme et ses objectifs.
Les ventuels risques pouvant se prsenter doivent tre grs par phases de projet :

Phases Risques Actions


Traiter un nombre limit de fonctions
Rduire l'cart entre l'expertise requise et
celle que possdent les membres de
Taille du projet lquipe ; formation, recrutement de
Manque d'expertise en ressources additionnelles et recours des
tude prliminaire gestion de projet experts externes.
Contexte organisationnel Soutien inconditionnel de la haute

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direction
tre l'afft des conflits internes
Manque d'expertise de Dfinir les contraintes associes au
l'quipe en ce qui concerne fonctionnement de l'organisation et de son
les processus soutenir. environnement.
Analyse de l'existant
Manque d'expertise gnrale. Documentation systmatique de
Manque d'exprience et de processus actuels ou des systmes utiliss.
soutien des utilisateurs.
Conception du Ampleur des changements Gestion des attentes des utilisateurs et
nouveau Process occasionns par le processus gestion du changement.
vis La slection du personnel qualifi et la
Complexit des processus formation du personnel en place.
viss Rvision des processus cibles afin d'en
rduire la complexit.
valuer avec prcision la qualit d'un
progiciel
Qualit du progiciel valuation rigoureuse axe sur la
Acquisition de Degr d'adquation entre le rdaction d'un cahier des charges.
progiciel processus vis et le progiciel Inviter les diteurs prsenter des
Caractristiques de l'diteur solutions pour chaque scnario type
Complexit de la solution soumis.
choisie Mesurer avec prcision certaines
caractristiques de l'diteur
Caractristiques de
l'intgrateur Mesurer avec prcision certaines
Paramtrage du Complexit technique caractristiques de l'intgrateur
progiciel tendue de la modification Composition adquate de l'quipe
des donnes
Mise en place, tendue de la modification
exploitation et du rseau Tests

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valuation Plans de secours

Tableau des Phases dun Projet dimplantation ERP:

Chapitre 4 : Choix de l'ERP et de l'Intgrateur


Section 1 : Choix de l'ERP
Avant dacqurir lERP, il est men une investigation sur le march afin de faire une
prslection. Cette prslection se fait sur la base du cahier des charges dtailler; L'quipe
projet fait un inventaire des progiciels (entre 10 15 produits) et examine comment l'offre
rpond la grille de prslection, c'est--dire aux critres rdhibitoires contenus dans le cahier
des charges. la suite de la prslection, deux ou trois progiciels seront retenus. Aprs cette
tape suivra, celle de la slection comportant trois sous tapes :
Le recueil des informations consistant mener une enqute approfondie de 2 3 progiciels
prslectionns. Une analyse de la documentation est effectue, un entretien et dmonstration
auprs du fournisseur sur les questions auxquelles la documentation n'apporte pas de rponse.
L'valuation des progiciels consistant synthtiser les rponses obtenues au questionnaire et la
perception de chaque progiciel qu' l'ensemble des acteurs concern (points forts, points
faibles...)
Le choix du progiciel.
Pour Le Groupe CERCO, le choix aprs la prslection s'est port sur LERP Odoo et le PGI
Cocktail (Gestion de la scolarit).

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Module Odoo Produit Odoo Module Cocktail Produit


Cocktail
Comptabilit Gestion de la Scolarix Gestion de la
comptabilit Scolarit
MRH Gestion des
Ressources
Humaine
Stock Gestion du Stock

Tableau de Comparaison des PGI utiliss CERCO :

Section 2 : Choix de l'intgrateur


Ce n'est pas tout de choisir la solution adapte vos besoins, encore faut-il s'assurer que son
dploiement se fera dans les meilleures conditions. C'est l que le partenaire intgrateur entre
en jeu. Afin d'tre sre d'un accompagnement optimal, la priorit doit tre donne la
proximit gographique, culturelle, humaine pour limiter les dpenses et augmenter la
ractivit. Pour son dploiement, Le Groupe CERCO s'est appuy sur le Service d'un Groupe
d'intgrateur de PGI afin de comprendre les procdures du Groupe et de connatre les
particularits locales.

Chapitre 5 : Paramtrage, mis en exploitation, test et valuation du Progiciel


Section 1 : Paramtrage
C'est la phase de Paramtrage qui va vritablement btir le systme d'information propre
lentreprise : il s'agit, partir du champ fonctionnel dfini, de mettre en place un langage
commun aux diffrentes fonctions de l'entreprise pour la saisie, la diffusion et l'utilisation des
informations ; c'est en ce sens que le Paramtrage uniformise le langage interne de
l'organisation toutes les questions traites par le Paramtrage revtent une certaine complexit.
la demande de la matrise d'oeuvre ou de la matrise d'ouvrage, et sur la base des
spcifications fonctionnelles mises par l'quipe projet, le paramtreur d'ERP analyse,
prototype et paramtre les nouveaux composants progiciels applicatifs dans le respect des

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normes et procdures, ainsi que les volutions souhaites sur les composants existants. Il assiste
et apporte sa matrise du module dont il a l'expertise et des processus de modlisation associs.

1. L'analyse
Cette phase consiste faire :
Le prototypage en collaboration avec l'expert fonctionnel et l'administrateur de donnes,
La justification des carts entre le besoin et le standard de l'ERP,
Lanalyse organique des besoins en interface avec les produits environnants dans le systme
d'information de l'entreprise (bases de donnes, applications...).

2. Dveloppement
Cette phase consiste faire :
Ladaptation et le paramtrage des programmes applicatifs de l'ERP,
La modlisation et paramtrage des processus selon la mthodologie propre l'ERP choisi,
La documentation (ringnierie des processus, manuel d'utilisation...),
La participation la ralisation des interfaces.

3. Qualification
Cette phase consiste faire :
La validation des donnes de base (chartes des comptes, tats financiers, nomenclatures,
numrotation des composantes...),
La prparation de la conversion (configurer les tables de rfrences, dfinir l'approche de
conversion, dfinir les risques associs).
Llaboration de jeux d'essais (tests unitaires et d'intgration),
Les tests des dveloppements internes et des solutions fournies par les diteurs,
Lidentification et traitement des dysfonctionnements constats aux tests,

4. Migrations des donnes


La migration des donnes est aussi un chantier important. Chaque migration de donnes
constitue un sous-projet de migration individuel. Cette tape consiste dfinir la typologie des
donnes, leurs relations et choisir celles qui seront transfres dans le nouveau processus. La
migration consiste aussi faire correspondre les donnes du systme source avec la
structure de donnes du systme cible . Les contraintes sont multiples : des volumes de
donnes importantes traiter et migrer, des fonctionnalits complexes, l'importance des
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rfrentiels, une priode de bascule trs rduite. Cette dlicate opration est dcoupe en
plusieurs tapes :

Section 2 : Mise en exploitation, test et valuation


La priode de basculement ou de mise en exploitation devrait tre choisie judicieusement. La
date de fin d'exercice est la mieux adapte aux logiciels comptables. Le dploiement au fil de
l'eau est moins brutal, mais plus gourmand en nergie. Le dploiement en Big bang (bascule
complte sans maintenir l'ancien systme en parallle) est trs risqu, mais vite la double
gestion. Pour Le Groupe CERCO, un calendrier de dploiement en trois tapes est prvu :
tape 1 : Le nouveau systme est reconnu et les transactions qui y sont opres, sont correctes
et reconnues par l'organisation. Pendant cette priode des modifications transitoires sont
installes et servent d'interface pour s'assurer que le systme cible et le systme patrimonial
sont cohrents.
tape 2 : Les 2 systmes vont cohabiter. Selon des rgles strictes, les membres de
l'organisation pourront effectuer des transactions dans un systme ou dans l'autre.
tape 3 : Le nouveau systme est accept dfinitivement et seules sont reconnues les
transactions effectues avec le nouveau systme, l'ancien systme n'est plus reconnu.
Aprs le basculement, des traitements post-bascules doivent tre faits, ceci permettra de
fiabiliser les donnes et une cellule support renforce doit tre mise en place pour faire face
une augmentation des demandes, pour analyser et corriger au plus vite les ventuelles
anomalies.
Les diffrentes phases de test sont effectues par les Key users et l'quipe charge de
l'intgration, ce sont : la mesure des carts, les tests unitaires, les tests d'intgration et les tests
fonctionnels. Une valuation sera faite la fin de chaque test.

Section 3 : Accompagnement au changement


Le projet ERP a un impact sur les processus de l'entreprise et sur les pratiques des utilisateurs.
Ainsi une politique de communication doit tre mise en place. Elle consistera tout au long du
projet informer et sensibiliser les utilisateurs, faire comprendre ce que le nouveau systme
induira comme changement pour chacun, faire adhrer le personnel et obtenir des acteurs
qu'ils s'investissent dans la mise en place du projet. Pour cela, il faut former les employs dans
la perspective d'une appropriation et d'une exploitation optimale de l'outil, privilgier la

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performance de l'entreprise plutt que la performance de chacun. Ainsi, une formation devra
tre donne aux informaticiens internes, aux utilisateurs cls et aux utilisateurs finaux.

Section 4 : Maintenance et Support du produit


Aprs la mise en place de l'ERP, une maintenance doit tre faite. Tout d'abord, au travers des
mises jour. Maintenir c'est aussi le faire voluer dans le sens de la croissance de l'entreprise et
des nouveaux besoins. On ne peut voquer la maintenance sans galement parler du support.
Pour que le support soit optimal.

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CONCLUSION
Pour favoriser son bon fonctionnement interne, amliorer ses performances et se repositionner
dans son environnement concurrentiel, le Groupe CERCO a dcid d'Harmoniser son
systme dinformations. En effet, l'intgration des systmes d'information constitue de nos
jours, l'un des facteurs majeurs du succs d'une entreprise. Un systme d'information
centralis est un levier favorisant l'unification de l'entreprise et de sa culture, ce qui constitue
un facteur de comptitivit .12 Pour une bonne gestion de ce projet, un primtre initial plus
restreint a t dfini, celui de la gestion des ressources humaines et bien d'autres. De la russite
de ce projet dpendra la poursuite de la mutualisation des systmes d'information.
Les tmoignages sur l'acquisition d'un ERP sont mitigs, la majorit des entreprises en sont
satisfaits, d'autres au contraire moins en cauchemardent encore. Dployer un progiciel de
gestion intgre demande du temps, un certain investissement et, mal adapt, il aura l'effet
inverse du but recherch. Les cas d'chec ou de difficult sur les projets ERP ne mettent que
trs rarement en cause le produit, car la majorit des ERP proposs sur le march a largement
atteint leur maturit. Une attention toute particulire doit en revanche tre porte au choix de la
solution et la mthode de conduite de projet et du dploiement. Le projet doit tre spcifique,
mesurable, atteignable, orient vers le rsultat et s'effectuer pendant un temps dfini. Le retour
d'investissement d'un projet ERP dpend du niveau atteint par l'entreprise. Celui-ci se
caractrise par le niveau d'ambition des objectifs allous, la capacit d'organisation de
l'entreprise et la capacit d'adaptation des collaborateurs.
La vie du systme d'information ERP ne se limite pas la phase projet initiale, la phase
MCO (Maintenance en Conditions Oprationnelles) est cruciale pour l'entreprise. Le projet
ERP aboutit une redfinition des responsabilits et un dcloisonnement entre les grandes
Directions Mtiers (passage du mode guichet au mode collaboratif .
La russite d'un projet ERP dpend fortement de l'implication managriale haut niveau et
d'une bonne politique de communication interne. Cette implication doit se ressentir sur la
dfinition des orientations stratgiques et des niveaux de performance atteindre, sur la prise
des dcisions face aux questions poses, sur l'arbitrage entre les diffrents modules.

12
https://fr.wikipedia.org/wiki/systeme_d'information_centralis

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Elle a permis d'atteindre les objectifs noncs : optimisation de la circulation de l'information,


meilleure cohrence et un plus grand partage des donnes, une intgration du SI, une volution
du SI sur les nouveaux besoins, une facilit de maintenance et une homognisation
du systme.

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RFRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Mmoires consults
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la performance de CERCO OpenERP (2010-2011)
- TEVI Armel : Progiciel de gestion intgre comme outil de performance dans les entreprises :
Cas de Odoo POWER-TECHNOLOGY (2013-2014)
- Mr Mahmad Ali : Conduite et Management dun Projets ERP dans une Entreprise, Cas de
FerSoft.
Ouvrages
ALTER Steven, Information Systems: a management perspective , Third Edition Addison
Wesley, 1999, pages 523.
BERDUGO Alain, CORNIOU Jean Pierre, MAHL Robert et PEPIN Jean-Franois,
Challenges pour les DSI : l'Art du management des systmes d'information , dition
Organisation, 2005, pages 271.
BRUCE ANDY et KEN LANGDON, Dvelopper un projet , MANGO Pratique, 2001,
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BURLAUD Alain, GERMAK Philippe, Management des SI : Manuel et applications ,
Editions Eyrolles, 2006, pages 384.
BUTTRICK Robert, Gestion de Projet en Action , dition Village Mondial, 2004, pages
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GERVAIS Michel, Stratgie de l'Entreprise , Edition Econimica, 2003, pages 464.

Articles
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Association Franaise de l'audit et du Conseil informatique, Janvier 2005.
- BENANI Samir, L'audit informatique et de la qualit , Ecole Mohammadia d'ingnieurs,
Casablanca, 2004.
- BERNARD Jean Grgoire, RIVARD Suzanne, AUBERT Benot, Rapport de projet :
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analyse des organisations (CIRANO), Montral, Septembre 2002.

Ralis et Soutenu Par : Cir Jean-Beaudelaire Sdami. HOUENOU I


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- DUBRRY Pierre, Retour d'exprience ERP , Club d'Informatique des Grandes Entreprises
Franaises (CIGREF), 1999.
- MATHERON Jean Patrick, Comprendre les Systmes d'information , Editions Eyrolles,
2006, page 3.

Revues spcialises
Ce quil fallait lire pour viter les piges des ERP par Christophe Deshayes le Mercredi
09/12/2015 16H19'
Revue de presse logiciel par le CRM : SimpleCRM - Actualit des logiciels, CRM, ERP,
progiciel, OS - See more at:http://crm-pour-pme.fr/index.php/revue-de-presse-du-monde-des-
logiciels-crm-erp-os#sthash. BAZoqqc1.dpuf le 08/12/2015 17H30'Journal hebdomadaire
d'informations et d'annonces lgales, Hebdo Informations, n 450 du 24 janvier 2002.
http://realites-paralleles.com/2013/08/erp-revue-litterature/ 21H30' le 12/11/2015
Sites Internet
http://fr.wikipedia.org/wiki/Accueil (Encyclopdie libre) le jeudi 07 mai 2015 09H22.
https://www.odoo.com/documentation/8.0/setup/install.html le jeudi 07 mai 2015 18H55
http://www.erp-infos.com/ le mercredi 22 juillet 2015 21H55
http://www.silog.fr/un-erp-pour-gerer-la-qualite-de-vos-produits/ le 08/11/2015 16H55
http://www.piloter.org/techno/ERP/sites-ERP.htm le 15/11/2015 13H30

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Intgration et Personnalisation du PGI Odoo : Harmonisation et
Performance du SI du Groupe CERCO 2014-2015

ANNEXES
Les tapes les plus importantes de linstallation du PGI Odoo :
- Crer l'utilisateur Odoo qui sera propritaire et excuter l'application
sudo adduser --system --home = / opt / Odoo --group Odoo
sudo apt-get install postgresql
- Configuration de lutilisateur Odoo sur postgres:
sudo su - postgres
Cration dun nouvel utilisateur pour la base de donnes.
Attribution de droit lutilisateur Odoo sur la base de donnes postgresql
Cration de la base de donnes
createuser --createdb --username-CREATEROLE --no postgres --no-super --pwprompt Odoo
Entrez le mot de passe pour le nouveau rle : ********
Entrez nouveau : ********
Installez le serveur Odoo depuis Git : sudo apt-get install git
Passez Odoo lutilisateur : sudo su - -s Odoo / bin / bash
Aprs ces configurations, crations des diffrents fichiers pour ladministration de notre plate-
forme Odoo nous procdons un reboot du serveur
Dans le navigateur nous tapons ladresse IP du serveur, mais dans notre cas ici un serveur de
rsolution de nom a t installer (bind9) donc notre nom de domaine est :
http://sig.groupecerco.com
- Installation des bibliothques Python ncessaires pour le serveur
sudo apt-get install python-cups python-dateutil python-dcorateur python-docutils python-
feedparser \
python-gdata python-geoip python-gevent python-imaging python-jinja2 python-ldap python-
libxslt1
python-lxml python-mako Python- maquette python-OpenID python-passlib python-psutil
python-psycopg2
python-pybabel python-pychart python-pydot python-pyparsing python-pypdf python-reportlab
python-demandes \
python-simplejson python-tz python-unicodecsv python-unittest2 python-vatnumber python-
vobject \
python-werkzeug python-xlwt python-yaml wkhtmltopdf
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Intgration et Personnalisation du PGI Odoo : Harmonisation et
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- Tlchargement et installation de Odoo depuis le dpt Git


- Git clone https://www.github.com/odoo/odoo --depth 1 --branch 8.0 - seule branche.

- Page daccueille de la plate-forme Odoo (Nous avons les diffrents menus ainsi que le
formulaire de remplissage pour lauthentification dun utilisateur ses donnes ; donc un
premier niveau de scurit

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- cran douverture de Odoo sur ses milliers de modules avec des dveloppeurs qui
travaillent dans le OpenSources et qui fonds amlior de jour en jour le PGI.

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- Module ressource Humaine : Cration et Gestion des utilisateurs avec leurs droits.

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- Module Projet : La Cration et la Gestion des Projets, Tches et Incidents incidents

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Performance du SI du Groupe CERCO 2014-2015

- Module Mssagerie : consult sa boite mail, envoyer et recevoir des mails


- Mssagerie instantane : Pour lenvoie des messages et la cration des groupes de
discutions.

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Intgration et Personnalisation du PGI Odoo : Harmonisation et
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- Interface de cration et de modification des champs dans un formulaire

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- Modification du code source Python (les vues et formes du formulaire)


- Insertion des nouveaux champs dans le code.

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- Activation du mode dveloppeur pour laccs au code source.

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- Interface de la boutique virtuelle pour les achats en ligne

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PHOTOS EN SITUATION DE STAGE

- Administration du serveur Odoo sous Ubuntu 14.04 LTS Server.

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- Mise en marche des serveurs (Pfsense, Odoo, Monitoring & Scolarix)


- Maintenance dun serveur de Virtualisation Dell Power Edge R520

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- Fonctionnement du Switch, Vrification et sertissage des cbles dfectueux

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- Dploiement et mise en place dun serveur de Gestion de la Scolarit dans une


universit prive de la Cte dIvoire (Base de donnes Oracle sous Linux)

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- Configuration du Servaut pour les Applications Web de Scolarix, Dmarrage des Dmons
WotaskD et JavaMonitor

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- Fin du dploiement test sur le rseau, installation du client oracle sur les postes
clients, configurations des applications lourdes
- Administration de la base de donnes Oracle, Changement des mots de passe.

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DFINITIONS DES MOTS-CLS


Architecture d'un systme : Ensemble des spcifications d'un systme qui le rendent apte
fonctionner. L'architecture d'un systme comprend les composantes, les relations entre ces
composantes et la manire dont ces composantes fonctionnent collectivement. Pour dcrire
l'architecture d'un systme, on doit diviser puis subdiviser chaque lment du cadre selon ses
principales composantes (Rf.-cadre WCA).

Architecture d'un processus d'affaires : L'architecture d'un processus comprend l'opration du


processus soit les processus fournissant les intrants, l'ordre et la dure des tapes majeures, les
processus qui reoivent les produits. Il comprend galement les caractristiques du processus :
le degr de structuration, le niveau d'implication/centralisation, le niveau d'intgration, la
complexit, le degr de dpendance par rapport l'quipement (la machinerie), l'importance
accorde la planification, aux oprations et au contrle du processus et la procdure de
traitement des erreurs, exceptions et dfectuosits. (Rf.-cadre WCA).
Benchmarking (talonnage ou analyse comparative) : Technique qui constate tudier et
analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en
inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse
comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour amliorer la
performance des processus dans une organisation. (Encyclopdie WIKIPEDIA.)
FAI (Fournisseur d'accs d'Internet) : Organisme offrant des clients la possibilit d'accder
Internet, ou, plus gnralement tout rseau de communication. Le fournisseur d'accs loue des
connexions Internet et peut offrir des services en ligne. (Encyclopdie WIKIPEDIA.)
Gestion de projet : La gestion de projet est l'application des connaissances habilites, des outils
et technique afin d'atteindre ou de dpasser les attentes des Stakeholders (ceux qui se
dfinissent comme tant les personnes ou institutions qui exercent une influence sur le projet).
(David Cleland).
Keys Users : Utilisateurs cls. Logiciel (ou application) : Ensemble de programmes, qui permet
un ordinateur ou un systme informatique d'assurer une tche ou une fonction en particulier
(exemple : logiciel de gestion de la relation client, logiciel de production, logiciel de
comptabilit, logiciel de gestion des prts). (Encyclopdie WIKIPEDIA.)

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Progiciel : Ensemble cohrent et indpendant constitu de programmes, de services, de


supports de manipulation ou d'informations (bordereaux, langages, ...) et d'une documentation,
conu pour raliser des traitements informatiques standard. (Encyclopdie WIKIPEDIA.)
Process : Ensemble des tapes ou transformations ncessaires la fabrication d'un produit.
Succession des phases d'un mode de fabrication. Le process peut tre manuel, mcanis, voire
compltement automatis. Gnralement spcifique chaque entreprise et couvert par le secret
de fabrication. (Encyclopdie WIKIPEDIA.)

Processus : Ensemble d'activits qui saisissent un input, lui ajoutent de la valeur et fournissent
de la valeur un client (interne ou externe). (Dfinition de H. J. Harrington cite par Rivard et
Talbot, page 6).
Projet : Un projet est un ensemble d'activits interdpendantes visant un objectif bien dfini et
donn au dpart, dont l'atteinte est objectivement vrifiable parce qu'elle correspond la
ralisation d'un extrant... (Bernard Andr Genest).
Scoring : Mthode qui consiste affecter une note score chaque module et prospecte avec
une meilleure efficacit. (Encyclopdie WIKIPEDIA.)

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TABLE DES MATIRES

DDICACES.......ix

REMERCIEMENTS ................................................................................................................ xi

LISTES DES FIGURES ET TABLEAUX ............................................................................. xii

LISTES DES SIGLES ET ABRVIATION ......................................................................... xiii

AUTOBIOGRAPHIE ..............................................................................................................xv

INTRODUCTION .....................................................................................................................1

PARTIE I : PRSENTATION DU CADRE MTHODOLOGIQUE ET DE L'ECOSYSTEM DE


L'ENTREPRISE...............................................................................................3
Chapitre 1 : Contexte de l'tude .................................................................................................3
Section 1 : Cadre de l'tude............................................................................................3
Section 2 : Dlimitation du champ de l'tude ................................................................3
Chapitre 2 : Problmatique et Objectifs de l'tude ....................................................................3
Section 1 : Problmatique de l'tude ..............................................................................3
Section 2 : Objectifs du projet .......................................................................................4
Chapitre 3 : Mthodologie de recherche4
Section 1 : Hypothse de recherche ...............................................................................4
Section 2 : Techniques d'investigation...........................................................................5
Chapitre 4 : cosystme de l'entreprise.5
Section 1 : Historique, Vision, Mtiers, Organisation et Organigramme de l'entreprise5
1. Historique.....................................................................................................5
2. Vision ...........................................................................................................8
3. Missions et Mtiers..8
4. Organisation et Organigramme ....................................................................9
Section 2 : Environnement Socital du point de vue PESTEL ..............................17
1. La menace des entrants ..............................................................................18
2. Les Produits de substitution .......................................................................18
3. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs...............................................18
4. Le pouvoir de ngociation des clients ........................................................19
5. Le degr de rivalit entre les concurrents existants ...................................19
6. L'tat ..19
7. L'Hexagone sectoriel de l'entreprise ..........................................................20
Section 4 : Stakeholders de l'entreprise .......................................................................20

PARTIE II : CONCEPTS SUR LE MANAGEMENT D'UN PROJET DE SYSTME


D'INFORMATIONS ERP .............................................................................22
Chapitre 1 : Systme d'information .........................................................................................22
Section 1 : Dfinition d'une information ......................................................................22
Section 2 : Section 2 : Concept de systme d'information...22
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Section 3 : Dfinition d'un systme d'information .......................................................24


Section 4 : Autres composants du systme d'information ...........................................24
Chapitre 2 : Analyse du Systme d'Information selon la mthodologie WCA .................24
Section 1 : Client..........................................................................................................24
Section 2 : Les produits................................................................................................24
Section 3 : Processus d'affaires ....................................................................................25
Section 4 : Participants, Information et Technologie...................................................25
1. Participants .................................................................................................25
2. Information ................................................................................................25
3. Technologie................................................................................................25
Chapitre 3 : Notion sur les ERP ...............................................................................................27
Section 1 : Dfinitions de l'ERP ..................................................................................27
Chapitre 4 : Mthodologie de gestion de projet ERP ..............................................................28
1. tudes prliminaires...................................................................................29
2. Audit de l'existant ......................................................................................29

2.1. Dlimiter le champ d'investigation et les enjeux de l'audit ...............................................29

2.2. Se prparer la procdure d'audit .....................................................................................30

2.3. Recourir des rfrentiels solides ....................................................................................30

2.4. Prparer les pices indispensables l'audit et en faciliter l'accs .....................................30

2.5. Dmarrer par un projet pilote ............................................................................................31


3. Conception du nouveau processus .............................................................31
4. Acquisition du progiciel .............................................................................31
5. Paramtrage du progiciel ...........................................................................31
6. Mise en place, exploitation et valuation ...................................................32
7. Gestion du changement ..............................................................................32
Section 2 : Risques .......................................................................................................32
1. tudes prliminaires...................................................................................33
2. Diagnostic de l'existant ..............................................................................34
3. Conception du nouveau processus .............................................................34
4. Acquisition du progiciel .............................................................................34
5. Paramtrage du progiciel ...........................................................................34
6. Mise en place, exploitation et valuation ...................................................35
Chapitre 5 : Typologie des modes d'intgrations des systmes d'informations .......................35
Section 1 : Refonte .......................................................................................................35
Section 2 : Absorption .................................................................................................35
Section 3 : Symbiose ....................................................................................................36
Section 4 : Prservation ...............................................................................................36

PARTIE III : Dploiement de Odoo : Performance et Harmonisation des SI du Groupe CERCO 37


Section 1 : Primtre de l'tude....................................................................................38
Section 2 : quipe projet ..............................................................................................38
Section 3 : Environnement organisationnel .................................................................39
1. Matrise des cots ......................................................................................40

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2. Matrise des dlais......................................................................................41


Chapitre 2 : Diagnostic de l'existant des SI du Groupe CERCO .............................................43
Section 1 : Cartographie des SI du Groupe CERCO ...............................................................43
2. Processus " Moratoire " .............................................................................44

2.1 Description et Modlisation Diagramme de flux ...............................................................45


3. Processus "Certificat et attestation de Scolarit" .......................................47

3.1 Description et Modlisation Diagramme de flux ...............................................................47


4. Processus "Rclamation de notes " ............................................................48

4.1 Description et Modlisation Diagramme de flux ...............................................................48


5. "Processus Attestation de dlibration " ....................................................50

5.1 Description et Modlisation Diagramme de flux ...............................................................50


Section 3 : Organisation du Groupe CERCO..51
Chapitre 3 : nouveau Processus du Systme dInformation du Groupe CERCO analys selon le
Cadre Conceptuel WCA ..............................................................................................61
Section 1 : Facteurs internes et externes ......................................................................61
1. Les Clients .................................................................................................61
2. Les Produits ...............................................................................................62
3. Processus d'affaires ....................................................................................62

3.1 Le Processus achat .............................................................................................................63

3.2 Processus comptabilit .......................................................................................................63

3.3 Processus fiscalit ..............................................................................................................66

3.4 Processus trsorerie ............................................................................................................66

3.5 Processus immobilisations .................................................................................................68

3.6 Processus Analyse Dcisionnelle .......................................................................................69


4. Participants .................................................................................................69
5. Information ................................................................................................70
6. Technologie................................................................................................70
Section 2 : Cadre d'analyse ..........................................................................................70
2. Infrastructure physique..72
3. Performance ...............................................................................................74
4. Risque ........................................................................................................74
Section 2 : Choix de l'intgrateur .................................................................................77
Chapitre 5 : Paramtrage, mis en exploitation, test et valuation du Progiciel .......................77
Section 1 : Paramtrage ...............................................................................................77
1. L'analyse ....................................................................................................78
2. Dveloppement ..........................................................................................78
3. Qualification ..............................................................................................78
4. Migrations des donnes..............................................................................78

Ralis et Soutenu Par : Cir Jean-Beaudelaire Sdami. HOUENOU XXV


Intgration et Personnalisation du PGI Odoo : Harmonisation et
Performance du SI du Groupe CERCO 2014-2015

Section 2 : Mise en exploitation, test et valuation .....................................................79


Section 3 : Accompagnement au changement .............................................................79
Section 4 : Maintenance et Support du produit ............................................................80
CONCLUSION81

BIBLIOGRAPHIES ET RFRENCES ................................................................................... I


Mmoires consults ................................................................................................................... I
Ouvrages .................................................................................................................................... I
Articles ....................................................................................................................................... I
Revues spcialises ................................................................................................................... II
Sites Internet ............................................................................................................................. II

ANNEXES..III

DFINITIONS DES MOTS-CLS ..................................................................................... XXI

TABLE DES MATIRES ................................................................................................. XXIII

Ralis et Soutenu Par : Cir Jean-Beaudelaire Sdami. HOUENOU XXVI

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