ANEXO

1. GESTO DA QUALIDADE TOTAL E AS CONTRIBUIES DO

PROGRAMA 5Ss

Leoni Pentiado Godoy Professora Doutora do Programa de Ps-

Graduao em Engenharia de Produo,

Denadeti Parcianello Belinazo Aluna do Programa de Ps-Graduao

em Engenharia de Produo,

Fernanda Kieling Pedrazzi Aluna do Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo,

Abstract

The following article is based on the results of a piece of work whose

objective was to analyze the influence of Programa 5 Ss in the organizations,
as well as the relevance in the continued cultural change and its reflections in
the management Total Quality of the companies.

Key words: 5 Ss, continued change, Total Quality.

1. Introduo

A pesquisa apresentada neste artigo foi realizada com o objetivo de

analisar a influncia do Programa 5 Ss para a melhoria da qualidade total, bem
como a mudana cultural continuada decorrente a partir da implementao do
mtodo. Para tanto, utilizou-se como parmetros a qualidade dos servios, os
indicadores mais importantes para a melhoria contnua e as variveis que
envolvem os colaboradores de quatro empresas.

A qualidade em servios a fora propulsora para a melhoria da qualidade,

para atender as novas demandas de clientes e conter os custos crescentes que
so decorrentes do contexto atual. Os indicadores medem o nvel de qualidade,

1
decorrente das aes administrativas e do resultado do trabalho conjunto
efetuado por todas as empresas prestadoras de servios.

As empresas dessa amostra foram visitadas, as pessoas envolvidas com

os procedimentos de qualidade foram entrevistadas e em seguida os dados
coletados foram analisados. Constata-se que o 5 Ss influencia, positivamente,
a organizao, as pessoas, o ambiente, potencializando a melhoria da
qualidade. O Programa muda o comportamento e as atitudes das pessoas pelo
envolvimento, engajamento e comprometimento que surgem com a
implantao e manuteno dessas aes, pois so a base para a Qualidade
Total.

2. Programa 5 Ss: mudanas para conquista da excelncia

As empresas de servios que buscam excelncia devem estabelecer um

planejamento que possua uma base consistente e que proporcione a todos
seus integrantes o conhecimento necessrio para o desempenho adequado
de suas funes prestando, desta forma, servios com elevada qualidade. O
Programa 5 Ss visto como uma ferramenta que oferece esse
embasamento por ser um programa integrado, onde seus sensos agem
interligados, proporcionando resultados surpreendentes em todos os
aspectos da vida das pessoas e do ambiente organizacional. Seu objetivo
maior a valorizao do ser humano pelos benefcios que agregam ao
ambiente organizacional como um todo.

Com a realidade globalizada, abriram-se os mercados e as mudanas

so processadas de modo instantneo, transformando tambm as
necessidades dos clientes. As organizaes devem estar abertas a todas
as atualizaes possveis, pois s assim tero condies de sobreviver. Com
a acirrada competio do mercado, as empresas precisam desenvolver
novos produtos/servios que garantam o atendimento dos clientes e
assegurem um desempenho satisfatrio em termos mercadolgicos. Assim,
preciso contar com um sistema gerencial voltado qualidade em servios,
introduzindo inovaes e dando condies de desenvolvimento aos seus
colaboradores.

2
 Torna-se substancial, portanto, que as organizaes maximizem a
utilizao dos recursos disponveis, de modo que os programas
implementados, nesse sentido, contemplem a eficincia e a eficcia no
universo organizacional. Para MOLLER (1997) qualquer organizao pode
realizar muito atravs de treinamento para seus funcionrios, dando
importncia as atitudes, as relaes interpessoais e a comunicao.

Percebe-se que o Programa 5 Ss, criado pelos japoneses e consolidado

na dcada de 50 a partir das palavras SEIRI, SEITON, SEISON, SEIKETSU
e SHITSUKE, uma boa opo de auxlio na implantao de um Programa
de Qualidade Total, porque melhora o moral dos empregados, incentiva a
mudana cultural, reduz ndices de acidentes e tem, at, resultados como
reduo do tempo de paradas das mquinas, sendo tambm um exerccio
de administrao participativa. Basicamente, o Programa 5 Ss constitui-se
de uma tcnica gerencial que possibilita a ocorrncia de melhorias na
organizao como manter o ambiente limpo, promover a satisfao dos
cinco sentidos e harmonizar as relaes pessoais, contribuindo para o
adequado desempenho das atividades.

3. Motivos de resistncia ao Programa 5 Ss e o papel do lder

O programa 5 Ss pode ser aplicado em qualquer tipo de organizao:

industrial ou de servios, pblicas ou privadas. Apesar de ser de fcil
entendimento o mesmo no se pode dizer de sua implantao, pois promove
mudanas comportamentais, mudando hbitos e atitudes j arraigados nas
pessoas pela experincia de suas vidas. A resistncia surge naturalmente e
da mesma forma deve ser removida, porm sistematizada, proporcionando
um ambiente de relaes de credibilidade, confiana e respeito entre os
membros da organizao em questo.

O Programa, no entanto, deve ter um lder que conhea os fatores que

influenciam as resistncias mudana e que saiba como orientar e
conscientizar as pessoas. Sua funo demonstrar os benefcios
proporcionados tanto para a organizao quanto para as pessoas, de modo
que estas vivam por uma perspectiva criativa, detendo com isso, inclusive,

3
maior domnio pessoal, a partir da competncia e novas habilidades. Para
SILVA (1994, p. 18), todo o conhecimento disponvel sobre psicologia de
mudana, psicopedagogia e tecnologia de comunicao deve ser usado
para conseguir o seu sucesso. O importante haver um lder para sua
coordenao pois, sem ele ou com vrios, o Programa no se desenvolve.
Esse lder tem a funo de dar subsdios tcnicos para a implantao e
manuteno do Programa. J a responsabilidade de efetivamente coloc-lo
em prtica cabe somente direo da organizao. A partir do entendimento
do Programa, todos tero orgulho em participar e verificar os resultados
conquistados. Isto pode ser verificado de vrias maneiras como, por
exemplo, na eficincia em executar os trabalhos com facilidade, qualidade e
segurana nas aes, o que resulta na reduo de erros e na eliminao do
desperdcio. Oferece, ainda, maior segurana no trabalho, pois contribui
para a manuteno da sade e da integridade das pessoas.

4. A integrao e benefcios do Programa 5 Ss

O Programa 5 Ss um programa integrado, seus cinco sensos agem

como um sistema, tornando-se de difcil distino na prtica. O dia do
lanamento do 5 Ss serve como marco de implantao para motivar as
equipes. Nesse dia, programado anteriormente, acontecem diversas
atividades e a participao das pessoas que formam a organizao.
Tambm devem ser convidados alguns clientes e fornecedores.

As equipes treinadas trabalham em mutires e devem estar cientes da

programao do dia e de seu plano. Um bom procedimento para demonstrar
resultados o registro do antes e do aps, para que sirva de documento das
modificaes e seja divulgado.

A funo do lder ser promover a segurana e liderana eficaz durante

toda a programao. Como todos iro realizar a limpeza e a retirada dos
materiais desnecessrios para uma rea j predeterminada, o lder dever
fazer uma inspeo neste material, verificando se os critrios adotados pelas
equipes foram ou no adequados. Ele deve orientar as pessoas para fazer o
reconhecimento do que til ou no, qual a quantidade dos itens que devem

4
permanecer no local e quais devem ser estocadas em um outro local.

Ter somente o necessrio e na quantidade certa uma das frases que

justificam a necessidade de classificar itens pelos critrios j citados
anteriormente. Os benefcios encontrados aps a aplicao do SEIRI,
segundo SILVA (1994, p. 29), so a liberao de espaos, o
reaproveitamento de recursos, a realocao de excesso de pessoal, o
combate burocracia e a diminuio dos custos. Pode-se citar ainda: maior
segurana, diminuio do retrabalho, maior produtividade, otimizao do
tempo, facilidade do transporte interno, arranjo fsico e capacidade de evitar
os desperdcios. O Seiri abrange no s a dimenso profissional, como
tambm a pessoal e a social.

Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar a frase que
evidencia na literatura o senso de arrumao, o SEITON. ter os itens
dispostos de maneira funcional, na quantidade certa, na hora e lugar certo.
Segundo OSADA (1992, p. 71), ... arrumar significa guardar, tendo em
mente a eficincia, a qualidade e a segurana, ou seja, procurar a forma
ideal de se guardar as coisas. Sistematizando-se a disposio dos itens
proporciona-se uma visualizao mais fcil dos mesmos, promovendo um
trabalho mais produtivo pela reduo de esforos.

Salienta-se a racionalizao do trabalho como um outro benefcio

importante, assim como o menor percentual de erros, maior produtividade,
reduo do cansao mental, acesso rpido e fcil a todos os itens ao
desempenhar as tarefas. Atravs da educao e conscientizao das
pessoas pode-se adotar um sistema de padronizao, onde se d nome a
todo e qualquer item identificando-o com cores, por exemplo, sugerindo o
empilhamento vertical, em estantes sem portas, e colocando os itens de
maior frequncia de uso em locais de fcil acesso.

Hoje, salienta OSADA (1992, p. 134), em muitas empresas, o lema

zero sujeira. Esta frase pode considerar-se como ideia-chave da terceira
fase: SEISOU, o senso da limpeza. Os termos corretos e adequados para
esta fase poderiam ser inspeo, deteco e correo, pois limpeza tem a

5
conotao de retirada da sujeira.

Cada pessoa deve ser responsvel pelo seu ambiente de trabalho

trazendo-o limpo antes, durante e aps a jornada de trabalho. No significa
apenas tirar a sujeira, mas no promover a sujeira. Todos os itens
necessrios podem ser usados, mas deve-se procurar deix-los em
melhores condies de uso possvel, zelando por sua conservao. A
sujeira, provocada por comportamentos inadequados das pessoas, por
deficincias dos equipamentos e/ou processo de produo ou ainda pelo
manuseio irregular de materiais, deve ser organizada pelas prprias pessoas
que trabalham no ambiente. Os benefcios decorrentes desse senso,
segundo SILVA (1994, p. 34), so o bem-estar pessoal, a manuteno dos
equipamentos, a preveno de acidentes, a boa impresso causada nos
clientes. Em outra dimenso, pode-se dizer que a esse senso est ligado
com o sentimento de honestidade e de transparncia na voz, no olhar, no
gesto, na ao, na inteno de cada pessoa para com seus semelhantes.

A preocupao com a sade fsica, mental e emocional misso

precpua do senso de sade, trazendo melhor qualidade de vida no trabalho.
O SEIKETSU a manuteno (e o aperfeioamento) do padro alcanado
nas atividades SEIRI, SEITON e SEISON. A manuteno pode ser
verificada atravs da limpeza, organizao, bom clima organizacional e bem-
estar e boa qualidade das relaes interpessoais no trabalho. O
aperfeioamento buscado atravs da continuidade, sem retroceder as trs
primeiras fases, propiciando um ambiente de trabalho saudvel, onde sejam
cumpridos tanto os procedimentos de segurana individual como tambm os
coletivos. Entre as atividades desenvolvidas nesse senso, tem-se, conforme
RIBEIRO (1997, p. 76), a implantao de controle visual, a elaborao de
rotinas, a integrao de equipes de trabalho, tcnicas de relaxamento, entre
outras. Esse senso enfatiza o controle visual que pode ser realizado
atravs de metodologias simples de controle como um sistema de
sinalizao, com a explorao das cores, o que torna mais gil a procura,
reduzindo o tamanho de letreiros.

O senso de autodisciplina, SHITSUKE, , segundo SILVA (1994, p. 37),

6
 ter os empregados comprometidos com o cumprimento rigoroso dos
padres ticos, morais e tcnicos e com a melhoria contnua a nvel pessoal
e organizacional. A busca do autodesenvolvimento, consolidando as
melhorias alcanadas, requer constante aperfeioamento, compartilhando
viso e valores, reconhecendo esforos. Portanto trabalhar em equipe,
cumprindo padres e procedimentos ticos, morais e tcnicos, constitui-se
na prpria educao do ser humano, necessria para a autodisciplina. Isto
tudo resultante de muita persistncia na educao e treinamento, levando-
se em conta a complexidade dos valores do ser humano.

5. As entrevistas e a coleta de dados

Em contato com pessoas da rea de qualidade das empresas questionou-

se, em dilogos informais, os seguintes aspectos: programas de Qualidade,
resultados de pesquisas de clientes internos e externos, motivaes dos
funcionrios, mudanas notadas aps aplicao do Programa 5 Ss. Os
resultados das entrevistas realizadas nas empresas com os gerentes e com as
pessoas ligadas diretamente aos Comits de Qualidade das empresas seguem
abaixo.

A empresa "A" aderiu ao PGQP em novembro de 1996 e no ano seguinte,

no ms de junho, atravs de auditoria foi avaliada no nvel II do referido
programa. Em novembro iniciou cursos, treinamentos para educao e
sensibilizao, como tambm a criao de comits na instituio. Foram
realizados cursos que foram administrados para sensibilizar os funcionrios
sobre a importncia do Programa 5 Ss.
A motivao dos funcionrios avaliada atravs de pesquisas de clima
organizacional e a partir dos resultados da mesma so efetuados cursos para
sanar expectativas, necessidades e problemas. No ano de 1999 foram
verificados os seguintes fatores na pesquisa realizada: educao,
relacionamento interpessoal e qualidade de vida. Com certa frequncia a
empresa organiza palestras sobre a qualidade, como tambm realizam
visitaes a outras organizaes.

7
 Os multiplicadores da qualidade criaram um documento no qual so
pesquisados os problemas que esto ocorrendo e so apontadas as solues
pelos prprios funcionrios envolvidos. Um boletim informativo tambm foi
criado para divulgar o que acontece no ambiente interno e para dar
conhecimento dos fatos a todos os funcionrios. Quanto a rotinas, elas so
presentes no Comit de Qualidade. Nos demais setores, no entanto, no h
registro de rotinas, mas as pessoas sabem o que devem fazer. O cliente
interno abordado no instrumento de avaliao aplicado ao cliente externo. A
coleta de dados semanal e os dados so analisados desde maro de 1999.
Aps a implementao do 5 Ss foram observadas as seguintes mudanas:
o comportamento dos funcionrios apresentou uma maior credibilidade,
observou-se melhor relacionamento entre funcionrios e tambm entre setores.
Perceberam-se tambm acrscimos na organizao dos setores, no aumento
da competitividade e melhora no tratamento com o cliente externo devido
satisfao do cliente interno e um maior conhecimento difundido para os
funcionrios.
Na empresa "B" atravs dos questionamentos, obteve-se dados
importantes para a pesquisa. O Programa 5 Ss iniciou em maio de 1996 sob a
liderana de seu gerente, no mais em atividade, sendo que em 1997 a
empresa foi agraciada com o Prmio Qualidade/RS Distino com Mrito
nvel 1 (um). Hoje, esta empresa no tem uma liderana que trabalhe a
qualidade. O gerente desdobrava a qualidade, era de fato um lder, que
elaborava todos os instrumentos necessrios para o Programa e os colocava
em prtica.

Quando perguntado sobre as mudanas provocadas pelo Programa, o

novo gerente respondeu que muitos setores tiveram uma significativa melhora,
principalmente na parte organizacional. Atualmente, ele est retomando este
trabalho, incluindo a temtica nos treinamentos que esto sendo realizados,
nos quais enfatizada sua importncia no ttulo A organizao dos materiais e
equipamentos na otimizao do trabalho.

Quanto motivao dos colaboradores, nada existe registrado. Neste

sentido, h um investimento nos treinamentos, onde se busca a valorizao do

8
fator humano. Antes dos treinamentos, os prprios funcionrios apontam
sugestes e necessidades. Com base nesses registros, elaborado o
programa de treinamento que faz um apanhado da parte tcnica, porm
permitindo que os colaboradores participem na melhoria das rotinas das
atividades que desempenham. O gerente acredita que esta uma forma de
motivao, pois valoriza o colaborador e traz novidades interessantes ao
ambiente de trabalho.

Para avaliar adequadamente a qualidade dos servios nas organizaes

seriam necessrios os dados completos tanto das pesquisas realizadas junto
ao cliente externo como aqueles relativos ao cliente interno. Alguns dados
foram analisados quanto ao levantamento da opinio do cliente externo, para
estes a organizao oferece um timo padro de qualidade dos servios.
Quanto avaliao do cliente interno, nada existe atualmente tornando-se,
desta maneira, invivel fazer uma avaliao dos servios prestados pela
organizao.

A empresa "C" iniciou o Programa 5 Ss em outubro de 1998. Nessa

organizao j existia a essncia do Programa em tudo: atendimento,
ambiente, pessoas, apesar de encontrar-se em alguns pontos negativos que
influenciam de forma significativa o contexto. Foram realizadas duas pesquisas:
uma em relao satisfao do atendimento aos clientes e outra com os
fornecedores, as quais proporcionaram feedback interessante, sendo que
alguns problemas foram ali sinalizados e provocaram tomadas de decises.

Aps a implantao do Programa 5Ss, segundo um dos coordenadores, as

mudanas foram: a melhoria no ambiente de trabalho e, consequentemente,
operacionalizao dos fluxos de trabalho em graus significativos, o acrscimo
positivo no relacionamento das pessoas, o Programa motivador para
implantar a Qualidade.

Os colaboradores so motivados atravs da educao, pelo conhecimento

adquirido em cursos, palestras, treinamentos, visitao a outras empresas
premiadas. Conforme dados referentes a 1999, a mdia de horas em programa
de qualidade por servidor de 20 horas/aula. No ingresso de novos

9
colaboradores, so oferecidos cursos de nivelamento e Programa 5 Ss.

A empresa "D" implantou o Programa 5 Ss, mas falta, segundo a

entrevistada, uma equipe com tempo disponvel para dar seguimento aos
trabalhos de uma maneira mais efetiva. Ao visitar-se a organizao percebe-se
a presena do Programa 5 Ss e pode-se afirmar que as regras da Qualidade
esto sendo internalizadas pelos envolvidos.

Atualmente a empresa no faz uso de pesquisas sobre a satisfao dos

clientes internos ou externos. Uma pesquisa de satisfao realizada h alguns
anos junto ao pblico externo apontava um conceito muito bom. Os
colaboradores desta organizao so motivados atravs de reunies, onde so
abordados assuntos gerais e de interesse do grupo. Quanto s rotinas, estas
so estabelecidas em cada setor, e necessitam de maior adequao. A
principal mudana verificada aps a implantao do Programa 5Ss foi a maior
organizao dos ambientes.

6. Discusso dos resultados

6.1. Perfil dos funcionrios

Atentando para o perfil dos funcionrios, na empresa A foram

questionadas vinte mulheres e vinte e sete homens. Mais da metade
(49,27%) de todos os funcionrios so casados. Uma parcela significativa
(41,13%) trabalha entre 01 a 05 anos e outra parcela importante (24,64%)
trabalha de 6 a 10 anos na empresa. A maioria (65,22%) recebe mais de 02
salrios e mais da metade (54,11%) possuem uma renda familiar de 02 a
03 salrios.
Na empresa B, das pessoas questionadas, 74,21% so do sexo feminino
e 25,74% do masculino. Mais da metade (62,64%) so casados. Dos
funcionrios, 32,63% trabalham na empresa de 01 a 05 anos e 41,05% a
menos de 01 ano. Uma parcela significante (56,14%) recebe de 01 a 02
salrios e outra parcela (40,36%) possui um piso superior a dois salrios. A
maioria (66,67%) possui uma renda familiar de 02 a 03 salrios.

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 Na empresa C, 58,91% dos funcionrios so casados e 30,14% so
solteiros. Trabalham na empresa de 01 a 05 anos 31,60% e 28,98% a
menos de 01 ano. Mais da metade (52,55%) dos funcionrios recebem
acima de 02 salrios e 32,85% deles recebem apenas 02 salrios. A renda
familiar de 47,74% dos questionados de 02 salrios e de 6,27% acima de
02 salrios.

Das pessoas entrevistadas na Empresa D, 94,67% so do sexo

masculino e 5,33% so do sexo feminino, sendo que 78,67% so casados.
Uma parcela formada por 37,33% dos funcionrios trabalham na empresa de
01 a 05 anos e 25,33% de 5 a 10 anos. Mais da metade dos funcionrios
(60%) recebe 02 salrios. A renda familiar de 38,67% dos funcionrios de
02 a 03 salrios e 25,33% recebem mais de 03 salrios.

6.2. Motivao dos funcionrios

Analisando os resultados obtidos nas solicitaes requeridas pelos

funcionrios das empresas pesquisadas, pode-se afirmar que a questo
mais importante a valorizao do ser humano. Os funcionrios referem-se
a oportunidades que lhes so oferecidas e que permitem suas
manifestaes, a fim de desenvolverem suas potencialidades e com isso
avanar em termos de carreira profissional.

A segunda questo mais apontada, diz respeito ao salrio justo ou

adequao entre o trabalho executado e o pagamento percebido pelo
funcionrio. Outro aspecto levantado pelos trabalhadores trata-se da
valorizao das pessoas, pois esta tambm diz respeito remunerao
necessria para satisfazer aspiraes pessoais, sociais e econmicas.

11
 Outra questo que mereceu destaque pelos funcionrios das empresas
refere-se ao programa de capacitao que se constitui de palestras e
treinamentos. Sobre o programa, constatou-se que os funcionrios desejam
participar, pois esse procedimento viabiliza desenvolver potencialidades,
aptides, repercutindo tambm na melhoria das funes desempenhadas.
Alm disso, existe o interesse em potencializar o crescimento pessoal,
profissional e o da empresa.

Sobre as condies de trabalho, os funcionrios, em sua grande maioria,

afirmaram que o prprio programa 5 Ss interfere na melhoria do ambiente
fsico, em termos de limpeza, iluminao, ventilao e na prpria distribuio
dos materiais no espao fsico.

No item motivao ficou claro que os funcionrios esto de acordo com

a continuidade do programa de qualidade na sua empresa, com o objetivo
de buscar aperfeioamento profissional, a fim de garantirem sua
empregabilidade. Atualmente, vive-se em uma sociedade altamente
competitiva, em que o desempenho do funcionrio o elo diferenciador que
impulsiona estrategicamente a sua permanncia na empresa.

6.3. Perspectivas em relao ao Programa de Qualidade

Ao questionar-se sobre aspectos tcnicos e humanos, observou-se que
os funcionrios dispensam significativa importncia ao programa, pois o
percebem como um melhorador da qualidade organizacional. Os
destaques para os aspectos tcnicos advm do fato de que esses permitem
informaes sobre os processos, oportunizando conhecimento pleno sobre o
processo de trabalho da empresa.

Quanto ao aspecto humano, observa-se que as quatro empresas

pesquisadas tm uma viso coletiva, refletindo o ideal de contribuio para o
trabalho, concretizando a misso e objetivos traados pela empresa. Para os
funcionrios, a valorizao desses aspectos conquista o devido
reconhecimento a partir de um tempo mais longo.

Os aspectos humanos tm relevante importncia nas empresas, sendo

necessrio identificar sua configurao do contexto organizacional. Nessa

12
 perspectiva, parte-se da necessidade de se consolidar uma mentalidade
global que permeie todo o processo cultural da organizao empresarial.

De acordo com os resultados obtidos neste item, conclui-se que existe

uma viso clara dos funcionrios sobre a necessidade de ter satisfao no
trabalho, pois isso potencializa a qualidade das atividades. Alm disso, tal
postura mantm uma relao estreita com a produtividade e, principalmente,
com a humanizao das relaes interpessoais no ambiente de trabalho.

6.4. Meios de transmisso de informaes

O meio de transmisso das informaes dentro da empresa tambm foi
levado em conta na anlise. A palestra foi a metodologia do programa que
obteve o maior reconhecimento por parte dos funcionrios, atingindo um
percentual de 65,32%. A seguir constata-se que o treinamento registra um
ndice de 23,15% e as reunies, 11,53%.

Ao questionar os funcionrios sobre as palestras, estes colocam com

bastante clareza que durante essas realizaes h a possibilidade de se
discutir problemas da empresa, oportunizando o surgimento de novas ideias
para a soluo dessas questes.

A mudana cultural, exigida pela filosofia de melhoria da qualidade total,

pressupe a participao e o envolvimento dos funcionrios como
solucionadores de problemas, que ao executar e pensar suas atividades
podem melhorar a maneira como elas so realizadas. Atravs das palestras,
os funcionrios sentem-se valorizados e respeitados, sendo ouvidos pela
alta gerncia. Dessa forma, tero suas necessidades individuais alinhadas
com as da empresa. Quanto ao treinamento, este oferece condies de
autodesenvolvimento e favorece o comprometimento dos funcionrios,
despertando as lideranas existentes entre os recursos humanos e
agregando melhorias ao grupo.

7. Concluses e Recomendaes

Aps a anlise das pesquisas realizadas nas empresas A, B, C e D,

constatou-se a necessidade da implantao de um Programa 5 Ss antes da
implantao do Programa de Qualidade Total, visto que ele cria um esprito

13
de equipe, mudana de cultura, melhoria do moral do funcionrio e melhoria
da qualidade e produtividade, entre outros. Neste momento precisamos de
inovaes urgentes, informaes que determinem as necessidades (se
treinamentos ou educao) para as pessoas envolvidas com a finalidade de
proporcionar segurana no desempenho de suas tarefas.

Programas como o 5 Ss tambm levam apoio emocional e oferecem

motivao, o que contribui para o desenvolvimento pessoal e maior
eficincia nas atividades auxiliando para a efetividade das metas
organizacionais. Por estes aspectos o Programa necessita de pessoas
treinadas, informadas, motivadas e, principalmente, criativas.

O Programa 5 Ss visa aumentar o conhecimento dos funcionrios para

permitir a criatividade de aes futuras e cada empresa precisa avaliar os
servios oferecidos aos seus clientes, pois, este a alma de todas as
organizaes. O Programa , ainda, elemento de fundamental importncia
para avaliar a qualidade dos servios e as melhorias so necessrias. Sem
avaliar os servios no h forma de melhor-los.

necessrio que seja feita uma reflexo sobre todas as atividades

desenvolvidas pelo Programa 5 Ss. Esta anlise aumentar a motivao e a
coeso do grupo na medida em que avaliar as dificuldades vividas durante
a implantao. Para o Programa ter continuidade, o grupo deve se reunir
com uma frequncia determinada, pois nestas ocasies que surgem a
motivao e a continuidade do trabalho. Nestas reunies devem ser
lembrados os: a importncia das pessoas para o Programa, a importncia
desse trabalho para a melhoria da empresa, a satisfao dos clientes com a
qualidade dos servios prestados.

No devemos esquecer que o cliente o patrimnio maior para o

desenvolvimento da empresa e um funcionrio consciente, treinado, criativo,
levar a empresa buscar qualidade total alicerada na filosofia da qualidade.

9. Bibliografia

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ALVES, Srgio. Revigorando a cultura da empresa: uma abordagem cultural
da mudana nas organizaes na era da globalizao. S. Paulo: Makron
Books, 1997.
MLLER, Claus. A qualidade atravs das pessoas. HSM Management,
jul./ago. 1997.

OSADA, Takashi. Housekeeping, 5 Ss: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke.

So Paulo: Instituto IMAN, 1992.
RIBEIRO, Haroldo. 5 Ss - barreiras e solues: por que algumas
organizaes fracassam enquanto outras conseguem resultados
extraordinrios com o 5 Ss? Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1997.
SILVA, Joo Martins da. 5 Ss: o ambiente da qualidade. Belo Horizonte:
Fundao Christiano Ottoni, 1994.

Este artigo pode ser acessado por meio do site:

http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR21_0144.pdf

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