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Dado un tiempo inicial grande para hacer algo, el esfuerzo inicial ser pequeo.
Ley de Edwards sobre el Esfuerzo / Tiempo
A partir del siglo XVII se produce la separacin entre la ciudad y el mundo rural, as
como el desarrollo del comercio internacional, proceso que fue provocando que los
artesanos se concentrasen en las ciudades. De esta forma adquiri gran importancia
la figura del mercader, que compraba la produccin a los artesanos para
posteriormente comercializarla, permitiendo a stos dedicarse exclusivamente a sus
tareas productivas. Durante esta fase, anterior a la produccin en masa, la calidad se
basaba en la habilidad y reputacin de los artesanos.
Durante esta etapa los productos manufacturados, elaborados tanto por los que
seguan como artesanos como por los operarios de las fbricas, se ajustaban a los
gustos de la poca, de manera que el comprador diseaba y especificaba sus
requisitos, esto es, defina la calidad del producto, para que el artesano u operario con
sus habilidades lo fabricara.
A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos, desaparece totalmente esa
comunicacin que exista entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de divisin y
estandarizacin de las condiciones y mtodos de trabajo. Aparece la visin de
Frederick Winslow Taylor, implicando la separacin entre la planificacin y la ejecucin
del trabajo con la finalidad de aumentar la productividad. Este cambio fundamental
provoc, inicialmente, un perjuicio en la calidad del producto.
olvidara colocar una pieza, o se entregara un artculo defectuoso, etc.). De esta forma
surgieron los primeros problemas relacionados con la calidad en la industria.
Como solucin, se adopt la creacin de la funcin de inspeccin en la fbrica,
encargando sta a una persona responsable de determinar qu productos eran
buenos y cules eran malos. Con ello se iba eliminando, a medida que este periodo
iba avanzando, la preocupacin o responsabilidad de los operarios por la calidad y
traspasndola al inspector, desvinculndose la direccin de la empresa de la
responsabilidad por la calidad.
Finalizada la II Guerra Mundial la calidad sigui dos caminos diferentes: por un lado,
Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspeccin; por otro, debemos
destacar a Japn, que comenz una batalla particular por la calidad con un enfoque
totalmente distinto al occidental, como veremos a continuacin.
Japn, durante la dcada de los cincuenta, comprendi que para no vender productos
defectuosos era necesario producir artculos correctos desde el principio.
Por consiguiente, pese a que el control de calidad se inici con la idea de hacer
hincapi en la inspeccin, pronto se pas a la prevencin como forma de controlar
los factores del proceso que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas
niponas entendieron que se necesitaba un programa de control de calidad cuya
aplicacin fuera ms amplia que la considerada hasta el momento. Por mucho que se
esforzase el departamento de produccin, sera imposible resolver los problemas de
confiabilidad, seguridad y economa del producto si el diseo era defectuoso o los
materiales eran mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad, era
preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en
el control de la calidad. Esto significaba que quienes intervenan en la planificacin,
diseo e investigacin de nuevos productos, as como quienes estaban en bien en la
divisin de fabricacin, o en la contabilidad y en el personal, entre otras, tenan que
participar en el proceso sin excepcin.
As, los aos ochenta y noventa son testigos del importante logro conseguido durante
dcadas por los japoneses, de quienes se trata de importar soluciones.
Hoy en da ya no podemos hablar slo de calidad del bien o servicio, sino que la nueva
visin ha evolucionado hacia el concepto de la calidad total. La calidad del producto
se convierte en objetivo fundamental de la empresa; pero si bien con la visin
tradicional se trataba de conseguir sta a travs de una funcin de inspeccin en el
rea de produccin, en el enfoque moderno la perspectiva se ampla, considerndose
que va a ser toda la empresa la que va a permitir alcanzar esta meta
fundamentalmente- a travs de la prevencin. Segn esta nueva visin, podr
mejorar la calidad del producto si mejora la calidad global de la empresa, es
decir, si sta se convierte en una organizacin de calidad.
Existen mltiples definiciones del concepto de calidad. No obstante, dos de ellas son
las ms aceptadas por la literatura. En primer lugar, aquella que define la calidad como
conformidad con las especificaciones. Esta definicin puede considerarse como
incompleta porque:
a) los requisitos de los productos deben ajustarse a lo que desean los clientes
y no a lo que quiere la empresa;
Por tanto, y puesto que esta primera definicin resulta incompleta, en nuestro trabajo
consideraremos una segunda descripcin que, adems, incluye a la primera,
entendiendo la calidad como satisfaccin de las necesidades y expectativas del
cliente.
Como observamos, en base a la transicin del trmino, se puede definir la calidad del
producto como el conjunto de caractersticas del mismo que satisfacen al cliente que lo
usa.
Calidad significa satisfacer los deseos del cliente, es decir, elaborar bienes y/o
servicios segn especificaciones que satisfagan las necesidades y expectativas de los
clientes.
Por ejemplo, si nos pidieran que ordenramos los siguientes vehculos en cuanto a su
calidad:
F Un Rolls Royce.
F Un coche de carreras Frmula Uno.
F Un coche utilitario familiar.
Para poder ordenar los artculos anteriores necesitamos conocer otra definicin
contenida en ISO 9000:2005: la clase de calidad.
Los tres ejemplos de coches dados anteriormente tienen diferentes usos funcionales,
siendo necesario comparar cada uno de ellos con vehculos que tengan la misma
utilidad y aproximadamente el mismo nivel de precios. Esto nos lleva a sugerir una
definicin alternativa de calidad como: adecuacin para el propsito.
Impulsor del desarrollo en calidad de Japn, fue invitado en 1950 por la Unin de
Cientficos e Ingenieros del Japn (JUSE), logrando que implementaran el Control
Total de Calidad usando el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) de
Shewhart y el Control Estadstico de Procesos.
Afirma que la Alta Administracin es la responsable del cambio, abogando por crear el
cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los
problemas son espordicos.
En 1954 fue invitado por el JUSE para dar conferencias en Japn, por lo que junto con
Deming e Ishikawa se les considera los principales promotores del xito de Japn.
Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los
grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. Cree que la comunicacin
abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Estos diagramas resultan
tiles para encontrar, ordenar y documentar las causas de la variacin de calidad en
produccin.
a) Compromiso de la direccin.
b) Equipo para la mejora de la calidad.
c) Medicin del nivel de calidad.
Las siete herramientas tienen su origen en Japn, cuando Deming, a principio de los
aos 50 comenz a inculcar a los japoneses los principios del anlisis estadstico. Los
nipones recopilaron entonces unas tcnicas o herramientas que pudieran ser usadas
fcilmente por cualquier persona de la organizacin: En un principio las herramientas
recopiladas fueron siete, denominndose en la literatura herramientas clsicas.
Lesley Munro Faure (1994) define los costes de calidad como aqullos en que
incurre una empresa para asegurarse de que el servicio total que sirve a los clientes
se ajusta a las especificaciones de los clientes.
Los costes para asegurar la calidad incluyen aqullos destinados a evitar errores en el
proceso de produccin: de control cuando garantizan que el producto es adecuado, y
derivados cuando son capaces de subsanar los defectos detectados.
Rosander (1994) define el coste total de la calidad como la suma de los costes de
calidad ms los de no calidad. Este autor determina los tipos de costes de la
siguiente forma:
F Costes por fallos internos: son los generados por la deteccin y solucin
de fallos internos. Deben incluir, por ejemplo, el tiempo que emplea un
operario en corregir una pieza defectuosa, o el material que se emplea en
esa pieza defectuosa.
El objetivo de cualquier organizacin que persiga la excelencia debe ser disminuir los
costes de no calidad y condensar la mayor parte de los costes de calidad en costes de
prevencin y control. La estructura en porcentajes del total de los costes vinculados a
la calidad marca la diferencia entre una organizacin de calidad total y otra que no la
tenga. En una organizacin que aspire a la calidad total no slo debe modificarse la
estructura de los costes de calidad sino que su cuanta global debe disminuir y
justificar la frase la calidad es barata. En la tabla siguiente se determinan cmo
deberan distribuirse los costes, segn Snchez Motos (2001):
Son los originados por hacer las cosas mal, bien sea por hacer un trabajo inadecuado
o intil (como un informe que nadie lee) o por no realizar correctamente una actividad
o proceso.
Los costes de los fallos pueden ser tangibles e intangibles. Los primeros son los que
se pueden calcular con criterios convencionales de contabilidad. Los costes intangibles
necesitan de criterios esencialmente subjetivos apoyados en hiptesis y datos que no
suelen estar registrados en los sistemas convencionales de costes. stos son los
relacionados con la prdida de imagen de la empresa u organizacin. El cliente, al
estar insatisfecho, puede sentir rechazo hacia ese producto concreto o hacia todos los
que elabore la empresa.
El proceso para calcular los costes intangibles puede dividirse en fases: (1) determinar
un mtodo para conocer la opinin de los clientes y evaluar la imagen que tienen de la
empresa; el mtodo ms utilizado suele ser el de realizacin de encuestas. (2)
Posteriormente, y con el resultado de las encuestas, determinar un modelo que
relacione la satisfaccin de los clientes con las ventas futuras; por ejemplo,
Feigenbaum (1986) manifiesta: "cuando un cliente est satisfecho con la calidad, se lo
cuenta a 8 personas. Cuando no est satisfecho, se lo dice a 22".
La aproximacin clsica de coste total de calidad optimo, segn Juran y Gryna (1988),
queda reflejado en la siguiente grfica:
En esta grfica se observa que los costes por fallos decrecen de modo continuo con el
aumento de los gastos en prevencin y control. La curva de costes de fallos se obtiene
dibujando un recorrido que va desde cero cuando el 100% de los productos cumplen
las especificaciones hasta infinito cuando el 100% de los productos son defectuosos.
Los costes de prevencin y de evaluacin son cero cuando el 100% de unidades son
defectuosas y se elevan asintticamente conforme se alcanzan niveles prximos al
cero defectos. La curva del coste total de la calidad es la suma de las anteriores,
presenta un mnimo en el punto a partir del cual aumentar el gasto en prevencin y
control ste es mayor que los costes de fallos.
La curva del coste de la calidad total se ha dividido en tres zonas. La zona en la que
una organizacin se sita generalmente puede identificarse en funcin de la
distribucin de sus costes:
El ciclo de un producto incluye todas las etapas por las que pasa desde que ste se
genera con base en su necesidad, hasta que se elimina tras haber sido utilizado. Est
consideracin hace que al valorar un producto no slo contabilicemos el gasto de su
produccin sino que debemos incluir todas las etapas por las que pasa, aunque
algunas de ellas sean propiedad del cliente. Por ejemplo: a la hora de calcular el coste
de un coche valoramos, adems de lo que invertimos en fabricarlo, lo que costar su
mantenimiento, es decir, el consumo de gasolina, el precio de las revisiones
peridicas, etc.
Al plantearse una reduccin de costes hay que considerar la perspectiva del fabricante
y del usuario, tratando de llegar a un equilibrio, ya que si disminuimos el gasto que
tiene el productor a costa de aumentar el gasto del cliente no es un ahorro sino un
desplazamiento del gasto.
Las fases generales por las que pasa un producto, en lneas generales, son:
a) Concepcin
b) Diseo
c) Desarrollo del producto
d) Desarrollo del proceso de produccin
e) Logstica
f) Comercializacin
g) Utilizacin
h) Mantenimiento
i) Recambio
j) Eliminacin
Los 6 primeros son costes del fabricante; el resto son del cliente.
Para cada fase por la que pasa el producto es necesario definir los costes. En la
mayor parte de las fases existirn interrelaciones que complicarn el clculo: por
ejemplo, a la hora de calcular el coste del ciclo de vida de un ordenador existe una
relacin entre la duracin de la fuente de alimentacin, el tiempo que permanece
encendido y las alteraciones que sufra la tensin elctrica.
Cuando se determina el coste total se toman una serie de decisiones ya que no todos
los costes contribuyen de la misma forma, ni son igual de fciles de obtener. Si su
influencia es escasa se pueden eliminar sin que el resultado final se vea gravemente
afectado. Tras decidir los costes que incluiremos, y habiendo determinado las
interrelaciones que existen, se procede al clculo. Para ello:
a) Se calculan los costes nicos: son los que se pagan de una vez. Por
ejemplo, coste de adquisicin o de fabricacin.
A la hora de obtener el clculo los costes que se tienen en cuenta dependen del
objetivo y las decisiones que queramos tomar. Por ejemplo, si vamos a comprar un
aparato de aire acondicionado, lo que consideramos sera:
A+ B+C
cos te =
n