Modulo 4

Universidad Nacional San Luis Gonzaga
Facultad de Medicina Humana
Daniel A. Carrin
Diplomado
GERENCIA Y CALIDAD EN LOS

SERVICIOS DE OBSTETRICIA
MDULO IV
Liderazgo, Coordinacin y
Administracin Hospitalaria
Introduccin y Generalidades de la Auditora de Servicios de Salud
CONTENIDO
1. INTRODUCCIN
1.1 Hospitales modernos
1.2 Director o gerente
1.3 Liderazgo
1.4 Coordinacin
1.5 Comunicacin
1.6 Recursos humanos
2. ADMINISTRACIN DE UN HOSPITAL PBLICO
2.1 El subsector pblico
2.2 La Autogestin hospitalaria
2.3 Los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital
2.4 Funciones de Liderazgo del Director
2.5 La Administracin Hospitalaria
2.6 Estructura de un hospital
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COMPETENCIAS
Luego de finalizar el estudio del presente mdulo el participante deber aplicar sus
conocimientos, habilidades y valores para:
Identifique cuales son los principales componentes que se necesitan en la tarea

de administracin Hospitalaria.
Explique en que consiste visin sistemtica del control administrativo de un

hospital.
Identifique de donde proviene la mayor revolucin que se observa en la

administracin en el mundo contemporneo.
Explique de qu formas pueden ser los registros en el sistema de informacin de

un hospital.
Describa cuales son los elementos que intervienen en el proceso administrativo

de un hospital.
Explique cules son las Funciones de Liderazgo del Director
1. INTRODUCCIN
La Administracin de un Hospital, los principales componentes que se necesitan en la

tarea de administracin y una serie de fundamentos y caractersticas que nos llevan a la
implementacin de un proceso administrativo, se presentan en la siguiente exposicin.
Tratando temas como Liderazgo, Toma de decisiones, Control Gerencial y Evaluacin

de Calidad, Recursos Humanos, Sistemas de Informacin; todo esto aplicado en la
Administracin de Hospitalaria. Reuniendo conceptos claves y explicados de una forma
que sea captada la idea principal de cada tema.
Adems, el presente tambin es un consolidado de clases otorgadas a los encargados

o al departamento de administracin de un hospital, para que su trabajo administrativo
y la toma de decisiones les sean ms confiable en cualquier caso o situacin que se les
presente.
Dividiendo el trabajo, en dos partes: La primera un componente terico sobre cada

punto presentado de manera resumida. La segunda es la aplicacin de toda la teora en
el caso de la Administracin de Hospitales, resumiendo las tcnicas y caractersticas
llevadas a la prctica en esta parte.
En esta presentacin hemos dejado expuesto que le puede ser de tanta utilidad al
administrador hospitalario de segundo o tercer nivel, como a todo el equipo de salud
que busca una adecuada respuesta a la organizacin y administracin de la red de
servicios de salud.
OBJETIVOS.
General.
Conocer la administracin hospitalaria en todos sus campos de aplicacin y determinar

los componentes que llevan a una mejor toma de decisiones, respecto a dicha
administracin.
Especficos.
Detallar los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.
Mencionar brevemente en que consiste la administracin de un hospital.
Determinar las funciones en las que interviene el departamento administrativo de un

hospital.
Dar a conocer las caractersticas del proceso administrativo y proporcionar informacin

sobre el manejo y uso de estas al ser aplicadas en la toma de decisiones, que beneficien
a la organizacin.
1.1 HOSPITALES MODERNOS
Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las organizaciones
ya sean estas pblicas o privadas una capacidad de adaptacin e innovacin constante,
estas exigencias y tecnologas nuevas generan presiones para establecer nuevas formas
de proceder para aumentar el impacto de la institucin en la comunidad.
Los hospitales como prestadores de servicios de relevancia social deben estar atentos
al desarrollo de tecnologas no solo para adaptaciones temporales para circunstancias
favorables, sino para acciones gerenciales ya que el aprovechamiento al mximo de los
conocimientos mejorara la eficiencia y eficacia al prestar los servicios.
El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad gerencial
de responder a los desafos impuestos por los cambios de la sociedad, econmicos,
polticos y tecnolgicos. Entre estas condiciones y cambios podemos destacar:
- El progreso tecnolgico en el rea mdicohospitalaria, que brinda oportunidad

de mejora constante en la atencin a la salud y genera un aumento en la
productividad del hospital.
- El desarrollo socioeconmico de la regin, puesto que es el responsable del

crecimiento de enfermedades crnicas, sin reducir las causadas por dificultades
fsicas.
- Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades mdicas, que antes

se desarrollaban domsticamente.
- Desarrollo de la ciencia mdica que impone tratamientos variados e individuales

que exigen una estructura compleja para su ejecucin.
- La imagen externa que cualquier servicio mdico es mejor prestado en el

hospital, lo que logra que las personas no utilicen los centros de salud.
Esos factores externos y muchos ms hacen que el hospital moderno sea una institucin
compleja en la que la administracin pasa hacer una preocupacin principal. Esto
mismo genera que se refuercen ideas sobre eficiencia y racionalidad que antes era de
segundo plano, la funcin administrativa gana mayor espacio en el hospital ya que se
integra a varias actividades de asistencia y no se ve como una instancia de apoyo
aunque el nfasis sea en la dimensin gerencial, se entiende que el desarrollo de un
hospital depende tambin de su desarrollo fsico y tecnolgico.
El modelo de un hospital moderno proporcionado de tecnologa y de una organizacin

apta para prestar servicios de calidad causa satisfaccin en los usuarios y en el ambiente
interno del personal. De esta forma en el sentido de modernizacin de un hospital se
deben considerar tres dimensiones tecnolgicas las cuales son:
- Dimensin tecnolgica: esta debe ser vista como un proceso de innovacin

constante en la cual los nuevos equipos sean accesibles a la prctica mdica por
lo cual es necesario que la direccin del hospital preste atencin continua para
evitar que los equipos, prcticas y mtodos de accin se vuelvan obsoletos. La
experiencia ha demostrado que la tecnologa mdica es compensatoria. Pues ha
proporcionado diagnsticos ms rpidos y precisos adems de tratamientos
especializados, en la cuestin econmica ha generado una disminucin en los
costos directos e indirectos de la salud pues reduce el tiempo de internamiento
hospitalario.
- Dimensin fsica: la obtencin de nueva tecnologa exige muchas veces el

cambio del espacio fsico, la mayora de las veces son hospitales que fueron
construidos hace mucho tiempo y al introducir equipos nuevos se tiene la
dificultad de tener que realizar modificaciones a la estructura ya existente, la
modernizacin fsica es imprescindible para poder realizar la innovacin
tecnolgica. El hospital moderno necesita de dependencias flexibles y
apropiadas con las nuevas tecnologas y conceptos de administracin y atencin
mdicohospitalaria, es preciso que el espacio pueda ser modificado con
facilidad para que la adquisicin de equipos sea ms viable.
- Dimensin humana y gerencial: las estructuras y mtodos poco actualizados

hacen que los gerentes hagan un esfuerzo en busca de mejorar los resultados en
el sistema administrativo de los hospitales los cuales son muy deficientes pero
el todava bajo nivel de inversin en la administracin genera frustraciones lo
que los desalienta e inicia un ciclo de ineficiencia como producto de la
frustracin lo que genera que se pierdan oportunidades de desarrollo personal y
profesional, en el punto de vista gerencial la modernizacin es el desarrollo de
un nuevo modelo de gestin mdicohospitalaria que apoyado con tecnologas
avanzadas ser ms eficiente y satisfacer a los usuarios, por lo cual es necesario
una capacitacin gerencial para adquirir conocimientos sobre alternativas
gerenciales modernas que equivalen a la tecnologa medico/hospitalaria que se

est utilizando.
1.2 DIRECTOR O GERENTE
Ser gerente es algo cada da ms desafiante, las habilidades recomendadas para

que una persona se convierta en administrador hospitalario han variado en los
ltimos aos puesto que no se ve la gerencia como tradicionalmente s hacia
creyendo en un rango de planificacin, anlisis y direccin a mediano y largo plazo
sino como algo imprevisible, fragmentado y a corto plazo, los cambios rpidos las
tecnologas ha revolucionado el mundo del gerente, problemas complejos exigen
atencin y solucin rpida, estos problemas tambin tienen su componente de
novedad los cuales no desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan y
analizan fcilmente exigen para ser solucionados ms que el sentido comn y la
buena intencin de las personas, un gerente busca integrar y coordinar de forma
efectiva los recursos de los que dispone, siempre es un trabajo incompleto, Que
exige encontrar nuevos recursos y transformar las tareas internas para acondicionar
las nuevas informaciones, demandas y necesidades existentes.
Las referencias bsicas de un gerente son la misin, objetivos y responsabilidades

del hospital que dirige, es un trabajo completo y desgastante que posee presiones
a corto y largo plazo, se debe tener una visin global en un medio cambiante, la
mayora de los gerentes de hospitales solo tiene contacto con la gestin cuando
asume el puesto de administracin por lo que llega sin preparacin sistemtica para
el cargo y asume que su experiencia anterior y sentido comn sern suficientes para
el buen desempeo de su gestin hospitalaria, estos factores son de utilidad pero
no son suficientes para ser un buen gerente el asumir un cargo administrativo o de
direccin requiere cambios fundamentales.
Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas
en su profesin pueden ser buenos gerentes pero estas cualidades aun que son
importantes pueden ser insuficientes para desarrollar una buena gestin de
gerencia, la complejidad de la organizacin moderna exige habilidades
administrativas superiores a las de la experiencia y sentido comn. Se determina
que el liderazgo es esencial para la administracin pero no es la nica habilidad
necesaria pues existen habilidades tpicas tanto de gestin como de liderazgo que
no son excluyentes entre s los gerentes y los lderes se forman de diversas maneras
de pensar y actuar. La separacin entre las habilidades de gestin y liderazgo sirve
para mostrar lo importante que es aprender habilidades diversas para obtener una
nueva forma de dirige grandes proyectos y organizaciones como los hospitales.
PUNTO DE VISTA DE LA GERENCIA EN CONTRA DE LAS FUNCIONES

TCNICAS.
PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONES
PERSPECTIVA E LA GERENCIA.
TCNICAS.
Obtencin de resultados por el propio esfuerzo. Obtencin de resultados por medio de otros.
Orientacin prioritaria a la profesin y tcnicas de Orientacin prioritaria a objetivos de trabajo
trabajo. colectivo.
Acceso a informacin e instrumentos de trabajo por Acceso a informacin sobre todo por anlisis.
proceso interno. Control de tareas por un punto de vista de decisin
Control de tareas por una perspectiva de ejecucin y opcin.
racional. Presiones para preocuparse con perspectivas de
Presiones de corto plazo para las tareas previsibles. mediano y largo plazo.
Trabajo normalmente rutinario y previsible Trabajo fragmentado, intermitente e imprevisible.
Tendencia a perspectiva limitada y sectorial de la Tendencia a adquirir un punto de vista de
organizacin. organizacin en factores externos.
Relaciones humanas internas centradas en grupos Relaciones humanas variadas basadas en relaciones
especficos. internas de jerarquas.

Comunicacin interpersonal restringida. Comunicacin interpersonal intensa.
Trabajo evaluado a corto plazo. Trabajo evaluado a mediano, largo plazo.
1.3 LIDERAZGO
El liderazgo es la dimensin gerencial que ms ha llamado la atencin de quien trata de

administrar una gran administracin puesto que deja implcito no solo la aceptacin de
una persona como lder sino su capacidad de agregar intereses e influenciar a otros para
obtener compromisos en una causa comn, para jefes y gerentes el liderazgo se ha
convertido en una palabra comn en su hablar administrativo muchos desean tener
esta habilidad en especial los gerentes que lo ven como instrumento para inducir a las
personas y conservar el poder.
La idea de liderar es ms agradable que la de administrar, comandar, dirigir o gestionar

dentro de una organizacin jerrquica las personas esperan ser supervisados y
corregidos en lo que realicen mal, el supervisar dentro del liderazgo no disminuye sino
que aumenta la confianza en el trabajo bien hecho.
Los lderes en realidad son personas comunes que pueden transmitir un poder a las
personas bajo su mando lo cual les facilita el desarrollo de su potencial generando en
estos confianza, iniciativa hacia un ideal lo cual les permite aceptar errores.
El lder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades

interpersonales dentro de una organizacin, por lo tanto estas habilidades estn al
alcance de todos lo gerentes los cuales pueden tomar ciertas costumbres para
aumentar su capacidad de liderazgo y deben tomar en cuenta tres dimensiones en las
cuales estn involucrados ellos y las personas bajo su mando, estas dimensiones son:
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Dimensin de la organizacin.
- Orientarse para conocer a fondo la misin socioeconmica del hospital.

- Conocer bien los objetivos de la organizacin.
- Orientarse siempre hacia el futuro.
- Estudiar los objetivos de la organizacin para lograr sus propsitos.
Dimensin interpersonal.
- Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.

- Ejercitarse en la bsqueda de nuevas soluciones e identificar nuevos problemas.
- Analizar de forma critica los procesos, tcnicas y tradiciones del hospital para
crear nuevos mtodos.
- Comunicar ideas y formas de comprensin de los fenmenos de la organizacin.
Dimensin individual.
- Reconocer el valor de las personas.

- No idealizar a las personas.
- Valorara las relaciones personales estrechas.
- Se debe confiar en la gente y permitir que desarrollen sus propios mtodos de
trabajo.
El verdadero lder es un individuo capas de invertir tiempo y energa en el futuro de su

organizacin y de sus trabajadores, la esencia del liderazgo no es obtener poder sino
brindarle poder a otros y as realizar sus intenciones mantenindolas por largo tiempo.
LIDERAZGO
- MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS SOBRE EL HOSPITAL

(CONDICIONES, OPERACIN).
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- ESTIMULAR SATISFACCION POR LOS EXITOS ALCANZADOS.
- VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS DESCRIPCIONES).
- RECONOCER BUENOS DESEMPEOS.
- INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS, METAS,

POLITICAS, ETC
- ESTABLECER MECANISMOS PARA RETROALIMENTACION SOBRE LAS

REACCIONES (DE LOS COMUNICADOS).
- ACCIN DE PRESENCIA, COMPARTIENDO LA INFORMACIN.
- OTROS.
1.4 COORDINACIN.
Gerenciar una gran organizacin significa afrontar una variedad de factores tcnicos,
adems de una diversidad de comportamientos humanos. Al principio esa diversidad
lleva a una imagen de contradiccin, cuando se piensa en la organizacin como algo
integrado u ordenado. Un hospital no es una maquina ni un organismo. Las analogas
de un hospital con mquinas, organismos u otras instituciones, tan frecuentes en el
sentido comn de la gente, no reflejan la verdad de la vida de la organizacin.
La organizacin es una construccin humana arbitraria y abstracta que se convierte en

una realidad especfica por la accin de sus miembros. La construccin se lleva a cabo
normalmente con una base lgica y racional, a partir de una intencin explicita de
alcanzar su objetivo. Mientras tanto, cuando se designa papeles y funciones a seres
humanos que deben responder por la accin integrada dentro de la organizacin, no se
elimina de la gente sus diversas personalidades, percepciones y concepciones sobre la
realidad, ni sus hbitos, valores o formas de compromiso.
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La funcin gerencial que busca esa integracin es la funcin de coordinar. La

coordinacin tiene como objetivo reunir los diversos factores organizativos e integrar
personas que son separadas deliberadamente y arbitrariamente y arbitrariamente.
La coordinacin se hace una necesidad pues la vida de la organizacin es un constante

desvo de lo deseado: las discrepancias de acciones administrativas y de
comportamientos individuales son inherentes a la vida dela organizacin. Estas
discrepancias, a veces definidas como verdaderas paradojas, pueden explicarse por los
factores abajo mencionados y que, en la prctica, constituyen verdaderos desafos a la
coordinacin.
Autonoma sectorial.
La especializacin moderna hace a la organizacin del trabajo una pluralidad de

funciones profesionales las cuales, para ser bien ejecutadas, necesitan de una
concepcin acentuada de autonoma. Cuanto mayor es el grado de autonoma, mayor
es la posibilidad de concepciones diversas sobre los objetivos y mtodos de accin. Por
lo tanto, la organizacin es nosolo la visin global de los objetivos, sino tambin una
suma de concepciones sectoriales que convergen y divergen de la totalidad. En ese
sentido, la coordinacin es la funcin de reconstruir el conjunto a partir de intereses y
acciones comunes de los diversos sectores.
Imperfeccin sistemtica.
La organizacin es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que las

interdependencias y variaciones provocan adaptaciones inmediatas y equilibradas
entre los diversos subsistemas. Los subsistemas organizativos son heterogneos:
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actan en ambientes diferentes, ejercen funciones diversas y tratan con clientelas que
exigen una variedad enorme de productos y servicios.
Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a las

exigencias especficas y, en la mayora de los casos, en desarmonia con acciones de
otros sectores.
Divisin del trabajo.
La divisin del trabajo no es solo una forma de definir tareas y de atribuir papeles y
funciones a las personas.
La divisin del trabajo es tambin una forma de distribuir recursos de poder e

influencias y de establecer la naturaleza, las formas y de posibilidades de comunicacin
entre la gente. Por eso, la divisin del trabajo produce, al mismo tiempo, aislamiento e
integracin entre las personas: aleja y acerca a la gente, impone y reduce barreras de
comunicacin.
Los factores mencionados ilustran la proposicin de que la organizacin defiere de

otros sistemas porque se mantiene unida por accin y coordinacin. La coordinacin es
la funcin gerencial por excelencia, pus con esta se busca resolver las contradicciones
inherentes a la idea de organizar.
La coordinacin busca desarrollar:
- Homogeneidad a partir de la diversidad, heterogeneidad e imperfeccin

sistmicas.
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- Organizacin a partir de una construccin arbitraria.
- Unidad y Totalidad por la suma de acciones de sectores semiautnomos o

independientes.
- Interaccin a partir del aislamiento causado por la divisin del trabajo.
La coordinacin es, entonces, la funcin de integrar y armonizar la totalidad de la

organizacin basndose en la accin interactiva. En la prctica, la coordinacin es un
incentivo a la interaccin dirigida; difcil de definirse concretamente por el alto grado
de variacin valorativa implcita en la idea de la harmonizacin.
Como la buena coordinacin es el fruto de habilidades gerenciales que promueven la

interaccin, la integracin y la armona entre los diversos sectores de una organizacin,
se recomienda a los gerentes y a los jefes que faciliten al mximo posible la solucin de
problemas cerca del lugar de donde ocurren. El ejercicio de la funcin de coordinar
requiere, entonces, promover la flexibilidad y estmulos para los funcionarios, para que
procedan con cierto grado de autonoma en la bsqueda de resultados.
Entre las sugerencias que normalmente se les hacen a los jefes y gerentes para mejorar
su accin de coordinar, se destacan las siguientes:
- Estimular a los subordinados para que busquen soluciones a los problemas.

- Crear estructuras funcionales flexibles, usando grupos de trabajo temporarios.
- Incentivar la participacin de especialistas de trabajos en grupo.
- Promover reuniones peridicas entre sectores y niveles jerrquicos diferentes.
- Divulgar informacin considerada importante para el trabajo de la organizacin.
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1.5 COMUNICACIN
Existen dos tipos de contradiccin en la comunicacin: la primera es que la importancia

de la comunicacin administrativa es tan fcilmente notable que, en principi, no se
necesitaran mayores anlisis.
De hecho, un gerente pasa la mayor parte del tiempo comunicndose: romper la

comunicacin eliminara el propio ejercicio de la funcin gerencial. La segunda razn es
que la comunicacin est presente en todas las otras funciones gerenciales como, por
ejemplo, planificacin, coordinacin y control.
El anlisis de esas funciones siempre implica tratar tambin con la comunicacin. La

comunicacin administrativa es un proceso social en el cual una persona desea
transmitir a otra cierta informacin. En ese proceso participan la persona que enva el
mensaje y la que lo recibe.
La comunicacin comienza como un proceso estrictamente personal, es decir, el

pensamiento del comunicador. De acuerdo con sus valores, concepciones y
percepciones, este codifica la idea que desea transmitir a alguien. Cuando el otro recibe
el mensaje, se inicia un nuevo proceso en el pensamiento. La comunicacin se completa
cuando el receptor comprende el mensaje y proporciona a los otros alguna respuesta
de que las ideas fueron bien entendidas. En la prctica el proceso descrito no resulta tan
simple como parece.
La comunicacin administrativa se lleva a cabo no solo en un medio altamente personal

y valorativo, sino tambin variable en cuanto a la forma y al medio en que se utiliza. La
comunicacin es un proceso por el cual los individuos atribuyen significados a sus
percepciones del mundo. Ese proceso establece nuevas jerarquas entre los
conocimientos que se poseen.
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Por lo tanto, la comunicacin administrativa no puede ser vista simplemente como una
transmisin pasiva de datos, segn canales preestablecidos, entre personas y gripos de
una organizacin. La comunicacin administrativa posee canales, formas
predeterminadas que hacen a las personas ms o menos dispuestas a la comunicacin.
Por medio del estudio de los obstculos para su ejecucin que mejor se comprende la
comunicacin administrativa. Tales obstculos son de dos naturalezas: de la
organizacin y humanos.
Barreras dentro de la organizacin.
Estas barreras tienen que ver con el contenido del mensaje y con los canales
establecidos para la comunicacin. Se refiere a los obstculos ms directamente
creados en determinada institucin. Ejemplos de estas barreras pueden ser:
- Exceso de informacin: transmisin efectiva de datos que reduce la capacidad

de procesamiento del interlocutor, tanto como su capacidad de atribuir
relevancia y comprender el real significado del mensaje.
- Omisin de claridad en el contenido del mensaje: no existe transmisin de

informacin disponible, fcilmente recopilada, u omisin intencional de datos,
normalmente para garantizar la seguridad y conveniencia de quien la enva.
- Falta de claridad en el documento del mensaje: demasiado uso de jerga tcnica,

incomprensible para la mayora de los interlocutores.
Barreras personales.
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Las barreras personales tienen que ver con la personalidad, capacidad de expresin y
estilos gerenciales. Estas se refieren a las caractersticas inherentes a la personalidad, o
aprendidas externamente, que son tradas por el individuo a la organizacin.
Esas barreras pueden ser ejemplificadas en los siguientes factores:
- Interaccin personal deficiente: la dificultad para las relaciones personales

genera desconfianza, protecciones, defensas, que restringen el acceso a la
verdad de la informacin.
- Falta de apoyo del grupo de referencia: la comunicacin administrativa es un

proceso social que involucra siempre a ms de dos personas, pues incluye a sus
grupos de referencia y a las actividades en que se encuentran.
- nfasis en el estatus social: acenta las diferencias humanas por cualquier

factor, sea esto profesional, edad, jerarqua, cargo, etc., y ayuda a crear
distanciamiento entre las personas.
El anlisis de las diferentes barreras para la comunicacin sirve para reforzar la idea de
que la comunicacin es sobre todo, sentimiento, personalidad, estilo y variacin. Esta
posee motivos y formas que, en parte, son nicos de cada personalidad. Por lo tanto, la
comunicacin exige de los interlocutores comprensin, tolerancia y atencin a las
diversas formas que las personas usan para expresarse.
Importancia de la comunicacin.
- Casi todas las funciones gerenciales son ejercidas a travs de comunicacin
- Los gerentes pasan la mayor parte de su tiempo comunicndose. Eso no

significa necesariamente que son buenos comunicadores
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- La eficiencia en la gerencia aumenta cuando la comunicacin se vuelve ms

efectiva
- Los gerentes poseen varios medios de comunicacin; sin embargo, usan ms

intensamente la comunicacin oral cara a cara
- La comunicacin es un proceso social que exige, no solamente la transferencia

de informacin de una persona a otra, sino tambin, el significado y la
comprensin que la persona comunicada posee sobre la informacin.
Pasos para comunicarse mejor en reuniones.
- Preparase sobre el tema y sobre los objetivos de las reuniones, teniendo claro el
tipo de conclusin esperada.
- Lea el material de apoyo necesario para el seguimiento de las decisiones
- No provoque alteraciones ni en la agenda ni en el tema de discusin
- Considere y respete las opiniones de los otros participantes
- Oiga atentamente y evite la realizacin de actividades paralelas.
Comunicaciones clsicas de la gerencia hospitalaria.
(Segn Federacin Internacional de Hospitales)
- Evaluacin de necesidades
- Formulario de objetivos
- Movilizacin de recursos
- Desarrollo de apoyo financiero
- Organizacin de la estructura administrativa.
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- Delegacin de autoridades.
- Relacionamiento personal.
- Supervisin y control.
- Coordinacin de subsistemas.
- Responsabilidades.
- Vigilancia de calidad.
- Identificacin de nuevos problemas.
- Planificacin.
- Promocin de innovaciones.
1.6 RECURSOS HUMANOS
El progreso tecnolgico ha contribuido a que los productos y servicios y la manera en

que estos son producidos o prestados sean cada vez ms semejantes. La innovacin, la
calidad y la productividad pasaron a ser trminos predominantes en la bsqueda por la
supervivencia, importancia y progreso de una organizacin. Esos temas siempre se
prestaban junto a una fuerte preocupacin con la dimensin humana reflejada, por
ejemplo, en la mayor atencin al pblico y cliente y en la calidad de la vida funcional.
De hecho, en un mundo de mayor uniformidad tecnolgica, las grandes diferencias

entre empresas o pblicas se notan por la calidad de los recursos humanos. La
productividad y la calidad dependen del esfuerzo y la capacidad de los recursos
humanos disponibles. Son las personas las que aportan las habilidades, los
conocimientos y la experiencia necesaria al desarrollo de una organizacin.
En ese contexto, los hospitales contemporneos al sentir las presiones por ms y

mejores servicios, acaban de concluir que la mayor parte de su lucha diaria tiene que ver
con la calidad y el desarrollo de las personas.
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Se mantienen funciones clsicas de cmo atraer, mantener y capacitar a las personas

pero tambin se introducen nuevas perspectivas sobre el ser humano en el trabajo. Esas
nuevas visiones estn relacionadas a la satisfaccin profesional y al progreso junto a
una nueva atencin sobre la insercin y el desarrollo integran de la persona en el
ambiente de trabajo.
Entonces, la gestin de recursos humanos adquiere una importancia estratgica y deja

de ser secundaria o posterior a la planificacin de la organizacin. Pasa a ser vista y
estructurada de forma diversa, incluyndose principalmente:
- La vinculacin ms estrecha con la planificacin estratgica: la planificacin

estratgica del hospital, define sus objetivos y prioridades. De esos objetivos es
que surgen los conocimientos, habilidades necesarias, nuevas formas de
proyectar el papel de las personas en el ambiente de trabajo, criterios de
contribucin, retribucin y posibilidades de progreso de cada cual.
- Una marcada de descentralizacin en la gestin de recursos humanos: las

variaciones en la tecnologa, en las demandas de mercado y en la necesidad
creciente de identificar a la clientela, han fortalecido las perspectivas sectoriales
en la definicin de las polticas e implementacin de asuntos relativos a la gente.
La nueva visin estratgica de la gestin de recursos humanos puede ser entendida si

se hace un constaste con las perspectivas ms clsicas. La gestin de recursos humanos
se inicio como una simple funcin de registro del personal a lo cual fueron sumadas las
funciones legales que hoy contribuyen, en casi todos los pases, un laberinto jurdico de
derecho laboral.
De esa manera, se hicieron resaltar, en determinadas ocasiones, las funciones de

seleccin, de planificacin de carrera, de clasificacin de cargos, etc. hoy en da, todas
estas constituyen actividades comienzan a adquirir nuevas perspectivas, integradas por
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una visin estratgica comn, de responsabilidad de todos los gerentes. Estas

funciones pueden ser divididas en cuatro grandes reas:
1. Funciones relacionadas a la movilidad entre cargos.
Esas funciones se refieren a todo movimiento entre cargos por razones diversas, tales
como cambios tecnolgicos, nuevas demandas o la creacin de funciones ms
complejas. Esos movimientos se llevan a cabo, por ejemplo, por medio de la seleccin,
promocin o intercambio.
En la visin estratgica, esas funciones pasan a considerar no solo los conocimientos y

habilidades necesarias para el desempeo de las tareas presentes, sino, sobretodo,
aquellos relacionados a los cambios del momento o que se prevn para el futuro en la
direccin de la organizacin. Las tareas temporarias, los cargos variables, las diversas
presiones para el cambio, alteran la naturaleza del compromiso del individuo con la
organizacin.
2. Funciones relacionadas a la distribucin.
La evaluacin tradicional, en principio, se basa en una lgica simple: definir patrones,

verificar desempeo efectivo en funcin de esos patrones y estimar la contribucin del
funcionario. Ese clculo inmediatamente estara vinculado a otras dimensiones de
recursos humanos como promocin, retribucin, etc.
En la prctica, esa lgica aparece como algo conflictivo y difcil uso. La principal razn
es que los patrones de desempeo, el desempeo efectivo y las condiciones de la
organizacin ofrecidos al individuo dependen de juicios altamente controvertidos y
variables. Por ejemplo los patrones tienden a ser definidos en base a las experiencias
pasadas, pero que no siempre son alcanzables por todos; Los juicios sobre el
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desempeo son difciles de comparar, pues contienen, muchas veces, evaluaciones

sobre tareas que no estaban previamente descritas en los patrones. Estas variables
hacen que hasta las organizaciones que ms perfeccionan sus sistemas de evaluacin
los utilicen poco para sus revisiones estratgicas.
3. Funciones relacionadas a la retribucin.
Esas funciones se refieren a la compensacin que la organizacin ofrece en funcin del

grado de contribucin. En la perspectiva estratgica, la retribucin busca incluir,
adems de la contribucin presente, incentivos para que sirvan para darle una nueva
direccin a la organizacin.
La evolucin del sistema de retribucin hizo que este pasara a estar vinculado a tcnicas
administrativas como la clasificacin de cargos, y a valores como salarios igual por igual
trabajo.
En la prctica, por la dificultad de juzgar y evaluar trabajos individuales, no solo en

funcin de patrones sino tambin en trminos comparativos entre personas, los
criterios de retribucin pasaron a estar excesivamente basados en rtulos de cargos y
funciones. O inclusive, acabaron por valorar demasiado los atributos invariables de
cargos como jerarqua, antigedad, profesin, etc. aunque esa practica garantiza
alguna paridad interna, contribuya poco para valorar el desempeo e instruir
incentivos.
La tendencia actual se refleja en las siguientes prcticas:
- Instituir flexibilidad en concesin de beneficios e incentivos, procurando

variarlos y adaptarlos a las expectativas individuales
- Garantizar incentivos financieros y permanentes, adems de introducir

cualquier otro beneficio no material.
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- Mantener, al mximo posible, la atencin a la evolucin de las remuneraciones

del mercado de trabajo, nosolo para mantener la armona interna sino, sobre
todo, para establecer criterios de referencia para los incentivos internos
existentes.
Vale recordar, todava, que los sistemas de retribucin mal concebidos y dirigidos
generan conflictos, resentimientos y rivalidades, reducen la voluntad individual de
contribuir y destruyen gran parte de la idea de cooperacin.
4. Funciones relacionadas al desarrollo individual.
Son las funciones relacionadas al progreso de las personas, tanto en lo que se refiere a
las expectativas como al equilibrio entre conocimientos y habilidades y las necesidades
de las tareas.
En la dimensin estratgica, adems de las tradicionales ideas de adquisicin de

conocimientos y habilidades el desarrollo personal es visto como una oportunidad de
exposicin de ideas emergentes no directamente relacionadas a las tareas realizadas
por el individuo.
RECURSOS HUMANOS EN HOSPITALES.
(MANO DE OBRA INTENSA)
Caractersticas:
50% 60 % del presupuesto hospitalario.
300 empleos distintos en la industria hospitalaria.
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Predominantemente femenina y joven.
Actividades aisladas en departamentos hospitalarios (Hasta 70 Departamentos).
7. Motivacin.
En los ltimos treinta aos, tal vez el tema sobre la gestin ms estudiado haya sido el
de la motivacin.
Es decir, la idea general de cmo el individuo se relaciona a su trabajo.
La inquietud con el tema se origin en la creencia comn de que gran parte de la

ineficiencia en la organizacin del trabajo es causada por la falta de motivacin. De
hecho, la gente se acostumbr a ver problemas como el ausentismo, la impuntualidad,
la prdida de armona y la baja produccin como falta de motivacin. La motivacin es
esencialmente una dimensin interna del individuo, pero solo verificable cuando ste
acta.
La motivacin es un proceso psicolgico que favorece un sentido de direccin en el

comportamiento individual. En ese sentido las teoras de la motivacin se concentran
en los motivos por los cuales los individuos actan. En otras palabras, esas teoras
buscan entender el impulso del individuo para proceder y as actuar sobre el proceso
que genera ese impulso.
Las teoras sobre la motivacin se desarrollaron a partir de la visin de tres reas de

inquietud, o sea, los motivos que llevan a un individuo a proceder de una forma y no de
otra. Esas reas, que representan tres grandes momentos histricos en el desarrollo de
las teoras, son: las necesidades, las expectativas y los incentivos. Presentaremos un
anlisis de cada una de esas teoras, con las recomendaciones y principios prcticos que
estas trajeron a la administracin contempornea.
2
5
Teoras sobre las necesidades
Las teoras sobre las necesidades parten de la premisa de que el ser humano siempre
tiene algo que satisfacer en su vida, es decir, compensar una deficiencia o inclusive un
deseo de concretizacin. Es la necesidad insatisfecha que lleva a una persona a buscar
en su trabajo la forma de compensacin o realizacin.
Las necesidades son de diversas naturalezas. Algunas teoras jerarquizan las

necesidades, pero las teoras mejor probadas son las que apenas demuestran su
existencia. En esa perspectiva terica, un individuo tiene varias necesidades y, a medida
que una es satisfecha, aparecen otras como factor propulsor de un nuevo
comportamiento.
Teora sobre las expectativas.
La teora de las expectativas es esencialmente la teora de la intencionalidad. Las

teoras de las expectativas se desarrollaron al tratar de vincular la motivacin interior
del individuo para actuar con los objetivos de la organizacin. Se trata de integrar al
mximo posible los intereses individuales con los intereses de las tareas. Estas teoras
surgieron primero de los estudios bibliogrficos de personalidades de xito.
Posteriormente, fueron vinculadas a otras teoras como las de gestin por objetivos.
En el proceso de definicin de objetivos, aplicado a tareas individuales, haba un gran

margen para incorporar intereses, expectativas e intenciones individuales en la tarea a
desempear.
2
6
Teora sobre el aprendizaje social y los incentivos.
La idea de conceder incentivos al individuo se origin en las teoras de aprendizaje

social, que conciben a los comportamientos humanos en el trabajo como funcin de sus
consecuencias. El comportamiento administrativo es explicado ms por causas
externas, es decir, por los estmulos que se le pueden dar a una persona, en el sentido
de llevarla a hacer algo diferente de lo que hara.
Para orientar comportamientos, es necesario crear estmulos o incentivos, para que la

persona se dirija hacia un fin deseado. Los incentivos, en realidad, son recompensas que
se conceden a las personas por haber desempeado sus tareas. Esos incentivos varan
de acuerdo a la calidad y cantidad del trabajo llevado a cabo.
Para que se conviertan en un factor motivacional, deben se conocidos previamente y

considerados positivos, pues lo que determina una accin eficaz es la bsqueda de un
buen resultado.
Todos los funcionarios necesitan ser incentivados y, por lo tanto las recompensas deben
ser para todos. Si los incentivos son repartidos a unos pocos esto produce resentimiento
y reduce la productividad y crea justificaciones para la apata y el pesimismo.
Teoras de la motivacin.
- Modelos clsicos
- Modelo tradicional.
- Modelo de relaciones humanas.
- Modelo de recursos humanos.
- Modelos modernos
- Teora de las necesidades.
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7
- Teora de la intencionalidad de las expectativas.

- Nuevas premisas sobre la naturaleza humana
- Teora X.
- Teora Y.
- Teora del aprendizaje social.
- Teora de Herzberg.
- Teora de la contingencia.
8. Planificacin estratgica.
El anlisis profundo y sistemtico del ambiente en el cual funciona la organizacin se

recomienda teniendo en cuenta la premisa de que las organizaciones hospitalarias, por
su complejidad, son siempre ms inflexibles y lentas que los cambios ce valores
externos.
En la complejidad de la organizacin est el principal desafo de mantenerla atenta y

flexible al ambiente externo. Los prejuicios burocrticos implcitos en la estructura de
la organizacin pueden llevarla a definir sus objetivos y su misin social a partir de
valores particulares de subsistemas internos, con lo que se vuelve insensible a las
demandas y los valores sociales externos.
La planificacin estratgica se orienta hacia el logro de resultados por medio de un

proceso continuo y sistemtico que consiste en prever futuros cambios, aprovechando
las oportunidades que surgen, examinando los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin y estableciendo y corrigiendo cursos de accin a largo plazo. La premisa
de la planificacin estratgica se basa en que las organizaciones desean crecer y
desarrollarse fsica y econmicamente con una evolucin positiva hacia el futuro.
Por tanto, el proceso de crecimiento y desarrollo no es tan sencillo, ya que el ambiente

de transformaciones continuas exige que la organizacin tenga capacidad de
innovacin y adaptacin constantes.
2
8
En la prctica, la introduccin de la visin estratgica tiene las siguientes ventajas:
- Conciencia de la misin.
- Forma de aprendizaje.
- Nueva visin del futuro.
- Mentalidad previsiva.
- Conciencia de totalidad e interdependencia.
- Innovacin en la gerencia.
- Nuevo contrato psicolgico o nuevas formas de interaccin humana.
El proceso de introduccin de la planificacin estratgica pasa por cuatro momentos

importantes dentro de una organizacin determinada, estos no se dan necesariamente
en secuencia y se definen a continuacin.
Definicin de la misin socioeconmica.
La misin es el propsito final que justifica y legitima social y econmicamente la

existencia de la organizacin. Con la misin se busca una definicin genrica de la
actividad que se propone desempear la organizacin y del tipo de institucin que
desea o debe ser. La misin distingue la naturaleza de la organizacin de la de otras y
es la primera aproximacin de esta a su pblico.
La misin debe redactarse de forma clara, sucinta y fcil de comunicar; puede escribirse
como una simple declaracin de propsitos.
Elaboracin del plan estratgico.
Es el proceso integrado y global de adopcin de decisiones para enfrentar los desafos

del ambiente y garantizar el logro de la misin socioeconmica del hospital. Ese
momento comprende las siguientes fases analticas:
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9
- Anlisis y diagnstico del ambiente externo.
- Anlisis y diagnstico del ambiente interno.
- Anlisis prospectivo: aproximacin inicial al futuro.
- Contraposicin de la evaluacin prospectiva y resultados actuales.
- Busca de alternativas y ventajas estratgicas.
- Decisiones estratgicas fundamentales. Esas se toman en un proceso de

identificacin de alternativas y criterios para evaluarlos segn el efecto que
tendrn en la organizacin y el ambiente.
Implementacin estratgica.
La ejecucin de una estrategia es el proceso de adaptacin de la organizacin a las

opciones estratgicas, por medio del logro de los objetivos, la revisin de las
estructuras, la elaboracin de los planes de accin y la definicin de las funciones
organizacionales y los mtodos gerenciales. Es la actividad que consiste en adquirir y
redistribuir los recursos humanos, materiales y financieros para que la organizacin
pueda alcanzar sus nuevos objetivos. La implementacin, como disociacin mental de
la planificacin, significa la puesta en marcha de la estrategia.
Evaluacin y revisin.
Es el proceso de produccin de informacin sobre el valor de los resultados para saber

si la estrategia y la ejecucin siguen siendo coherentes con los objetivos previstos.
Evaluar es determinar el valor y la utilidad de los objetivos y estrategias.
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0
En un hospital puede haber planificacin de:
- La salud.
- La atencin de la salud.
Puede ser:
- Institucional (eficiencia).
- Funcional (efectividad).
Etapas de planificacin tradicional:
- Diagnstico.
- Decisin.
- Programacin.
- Ejecucin.
- Evaluacin.
Caractersticas de planificacin estratgica.
- Decisiones dirigida ms a la comunidad que a las decisiones de servicios.

- Poco valor a la mitologa decisiones.
- Planificacin decisiones tiene base en nmeros y relaciones cuantitativas, con
poco decisin en valores decisiones y decisiones sociales.
- Planificacin estratgica debe estar decisiones integrada en las decisiones de

da a da.
9. El proceso de toma de decisiones.
Para muchos estudiosos y practicantes de la gerencia, entender el proceso de toma de

decisiones es comprender la naturaleza misma de la vida de la organizacin.
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1
Desde la perspectiva de la toma de decisiones, la organizacin es un conjunto de

factores que forman un proceso dinmico, en el cual se identifican, evalan e
implementan alternativas para el alcance de determinados objetivos.
En la toma de decisiones se valoraban mucho, por ejemplo los anlisis de costo y

beneficio y los mtodos racionales de alcance de mayor eficiencia y productividad. Si
por un lado se puede afirmar que el proceso de toma de decisiones organizativas es un
proceso de investigacin y anlisis racional, por otro lado, tambin es un proceso
humano, interactivo y de juicios constantes sobre la realidad que se examina.
Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones en hospitales es algo distante, separado

de la gestin cotidiana. Tanto los gerentes como los asesores y analistas utilizan sus
valores, percepciones, intereses y opciones polticas de ese proceso, a veces, altamente
tcnico, de producir informacin para la toma de decisiones. La decisin racional tiene
que ver con la eleccin de la mejor alternativa, cuando el dirigente tiene no solo un
objetivo claro sino, principalmente, posee informacin que le permite analizar las
opciones identificadas.
La informacin que es producida y usada en la decisin no existe aislada en el tiempo y

en el espacio. Esta es recopilada y analizada por funcionarios que participan apenas en
una parte del proceso. La coordinacin, es una funcin difcil en el proceso de toma de
decisiones en el hospital: existe un gran esfuerzo para obtener resultados que se
acerquen a lo esperado.
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2
La toma de decisiones contina siendo el gran desafo y punto central de atraccin y

visibilidad del trabajo gerencial.
En ese sentido gran parte de las recomendaciones que se hacen a los gerentes para
mejorar su accionar incluyen ideas sobre cmo afrontar los problemas de la toma de
decisiones gerenciales. Entre esas ideas, se destacan las siguientes:
Riesgo e incertidumbre
Por ms amplio y cuidadoso que sea el proceso, no se puede eliminar el riesgo de las
decisiones. El xito y el fracaso son, de cierta forma, imprevisibles. La incertidumbre se
refiere ala falta de confiabilidad de la informacin, es decir cuando se puede estimar
alguna probabilidad, pero el grado de confianza es bajo. Como el alcance de la
informacin es siempre limitado, las decisiones en organizaciones siempre se toman en
un ambiente de riesgo e incertidumbre.
Por eso, se recomienda a los gerentes y participantes del proceso que busquen toda la
informacin necesaria a tiempo, sin jams tratar de eliminar el riesgo, atrasando el
proceso para incluir ms informacin y anlisis.
Impacto a mediano y largo plazo.
En una situacin compleja en las modernas organizaciones de trabajo, como los

hospitales, las decisiones tienen un impacto que va ms all del momento y del sector
donde son tomadas. Se busca concientizar a los gerentes para el aprendizaje del
pensamiento y de la visin estratgicos, para desarrollar futuras alternativas de largo
plazo para sus instituciones. Por medio de la visin estratgica es que el dirigente
aprende a pensar hacia adelante y hacia afuera de su contexto inmediato,
3
3
comprendiendo mejor los vnculos y las perspectivas tradas por sus asesores y
auxiliares.
Intersectorialidad e interdisciplinaridad.
El contexto de complejidad muestra que la mayora de las decisiones exige una

combinacin de informacin de varios sectores, disciplinas o profesiones. Los estudios
sobre la accin grupal en el proceso de toma de decisiones muestran a los gerentes que
por medio de esta se obtiene: ms informacin y mayor variedad y creatividad en los
anlisis, mayor participacin y compromiso de los que recopilan y analizan datos, una
oportunidad ms amplia de aprendizaje sobre los problemas, perspectivas y
alternativas de solucin, desarrollo de habilidades interpersonales en todos los
individuos involucrados y polivalencia funcional, es decir mayor nmero de funcionarios
no solo aprendiendo sobre las funciones de otros, sino tambin ayudndolos y
sustituyndolos en las emergencias.
Juicio de valores.
En todas las decisiones y en sus etapas, se exige un juicio sobre si algo est correcto o
incorrecto, bien o mal.
Esos juicios han generado ms polmicas, especialmente por la relatividad de esos

conceptos.
Costumbres, conciencia, percepciones y aspiraciones individuales son trados al anlisis

con la misma fuerza que anteriormente se consideraban las orientaciones valorativas
ms absolutas. En ese sentido, se recomienda a los gerentes que no dejen para
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4
considerar, solamente en las ltimas etapas de la decisin, los valores que ya poseen
sobre la direccin de la idea que pretenden implantar. Al concientizarse de las opciones
valorativas que hay en cada etapa del proceso, los gerentes pueden ms fcilmente
llegar a acuerdos, buscar consensos y actualizar siempre las expectativas de las
personas involucradas en el proceso.
Mitos de la lgica racional en la toma de decisiones.
- El dirigente siempre toma la decisin que desea.

- El proceso decisorio organizacional puede mantener una lgica secuencial.
- La racionalidad organizacional puede ser dominada.
- Los problemas pueden ser estructurados en trminos racionales.
- La informacin producida racionalmente es neutra.
- Las elecciones se derivan de visiones claras y ordenadas sobre antecedentes y
consecuencias.
Factores a considerar en la toma de decisiones.
- Momento (presente y futuro).

- Presupuesto.
- Historia (circunstancias).
- Factores externos.
- Misin, filosofas, polticas del hospital.
- Impacto interdepartamental.
- Intuicin.
- Reflexiones / consideraciones compartidas.
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10. CONTROL.
Es el proceso de prevenir, monitorear y corregir las acciones administrativas, para

garantizar que los resultados predeterminados sean alcanzados.
El control comienza con una referencia a los objetivos y resultados predefinidos. En ese
sentido, aparece una funcin tcnica administrativa resultante de las opciones polticas
definidas. Se considera, por lo tanto, que los jefes y gerentes que perfeccionen sus
conocimientos y dominio sobre tcnicas de control, se convierten en mejores gerentes.
Mientras tanto, la realidad del control es algo ms complejo que va mucho ms all de
las dimensiones tcnicas administrativas. Entre esas dimensiones, se destacan las
siguientes:
- Las decisiones tomadas en las estructuras superiores son inevitablemente

modificadas a medida que son implementadas. Ningn proceso de toma de
decisin e implementacin es totalmente previsible; existen variaciones
externas a la organizacin, como tambin no son previsibles los
comportamientos administrativos internos. Por eso, no se debe de ver al control
como una tcnica administrativa, por que as cualquiera falla en la
implementacin ser vista nicamente como deficiencia en la habilidad de
control de los gerentes.
- El proceso de formular e implementar decisiones administrativas pasa por

etapas, pero estas no son totalmente rgidas. Los niveles tcnicos y polticos y
de formulacin e implementacin no se distinguen totalmente.
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6
- Los objetivos mal definidos crean tales dificultades en la implementacin que

hacen posible la realizacin del control. A menudo, los objetivos estn mal
definidos por causa de una mala conceptuacin de los problemas.
- El buen control exige una visin clara de objetivos y resultados. Cuando la visin
es ambigua, la referencia para el monitoreo y la correccin, tambin lo ser.
Adems, cuando los jefes y supervisores en los niveles jerrquicos mas bajos
saben de la ambigedad sobre objetivos proviene de razones polticas, actan
con ms cautela, se esfuerzan poco por conseguir ms informacin, e interfieren
hasta con el proceso, por temor de perjudicar los intereses de una coalicin de
poder.
- Las organizaciones muy centralizadas, como muchos hospitales, tienen menos

posibilidad de corregir la direccin de la implementacin. En un sistema
centralizado, falta autoridad para transformar el monitoreo en una actividad
gerencial.
Conforme a lo ya mencionado, el control significa prevencin, monitoreo e

intervencin. A menudo, en instituciones altamente centralizadas, los gerentes
superiores exigen de los jefes subordinados un control acentuado sobre los procesos de
gestin. Como les falta autoridad, esos jefes, para responder a sus superiores, acaban
por exagerar las actividades de prevencin y monitoreo.
El resultado es una institucin altamente burocratizada, con controles rgidos sobre los
procesos, pero casi totalmente intiles para la accin gerencial correctiva.
Por otra parte, el control bien ejecutado sirve tambin para aprender en la gerencia,
pues ensea sobre el potencial de la organizacin de corregir y alterar su rumbo,
respondiendo a las exigencias y a los apoyos externos. Resumiendo el buen control de
be llevar a los gerentes de hospitales a:
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- Desarrollar una actitud estratgica de anticipacin y prevencin de problemas,

en funcin de los objetivos y misin de la organizacin.
- Monitorear y ajustar el proceso de implementacin, procurando conocer los

factores de riesgo y desvos comunes posibles.
- Analizar la informacin sobre el desempeo del hospital, examinando la calidad

y validez de los datos producidos.
- Pensar ms en objetivos y prioridades de trabajo menos en reglas y personas.
- Reconocer a las personas por su iniciativa y capacidad de contribucin y no por

su comportamiento sumiso.
- Controlar lo esencial, reduciendo el control al mnimo, y permitir a las personas

mayor libertad de accin.
- Supervisar a las personas peridicamente, por intervalos conocidos y

previamente divulgados, estableciendo oportunidades ms autnticas de
debate sobre el desempeo.
VISION SISTEMATICA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO DE UN HOSPITAL.
Anticipar y prever Ajustar planos, Verificar la capacidad problemas metas y actividades

de la organizacin para responder demandas y atender necesidades
Aprender sobre Aprender sobre adecuacin Aprender sobre los errores
Nuevas demandas, de estrategias de planos a la errores y sobre los apoyos y tecnologas

realidad organizacional condiciones de trabajo existente
Verificar calidad Verificar calidad Verificar calidad
Componentes del Control de Calidad.
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- Accesibilidad.
- Apropriabilidad.
- Continuidad.
- Efectividad.
- Eficacia.
- Eficiencia
- Satisfaccin
- Seguridad de los equipos.
- Oportunidad.
11. SISTEMAS DE INFORMACIN.
Probablemente, la mayor revolucin que se observa en la administracin en el mundo

contemporneo proviene de las nuevas formas de tratar la informacin. El progreso de
las telecomunicaciones y el procesamiento electrnico de datos ha trado cambios
rpidos y visibles en casi todas las empresas privadas e instituciones pblicas.
Esta revolucin ha alterado profundamente la vida administrativa al:
- Mejorar la capacidad de uso de informacin para tomar decisiones.

- Destruir la confidencialidad o los usos restringido de informacin.
- Facilitar la destruccin de barreras geogrficas y jerrquicas.
- Eliminar intermediarios en la transmisin de datos.
- Hacer instantneo el acceso a la informacin.
- Mejorar la presentacin de datos, por medio de tablas, grficos, etc., con la
construccin electrnica.
Nuevas concepciones en el uso de la informacin.
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9
La visin de la informacin como recurso impone una nueva perspectiva para su

organizacin, comprensin y uso, que ha servido en el diseo de complejos sistemas
para el apoyo de la gerencia. Actualmente, un sistema de informacin gerencial es una
red integrada para colectar, procesar y transmitir informacin para toda una
organizacin.
Un sistema de informacin gerencial (SIG), es relativamente mas simple de instalar que

de hacerlo funcionar. La concepcin e instalacin de un SIG se basa en el conjunto de
informacin juzgada relevante y que merece ser colectada y monitoreada. La definicin
de esa informacin, es el resultado del proceso de planificacin estratgica, es decir,
cuando se define la misin, objetivos, prioridades, y se analiza el conjunto de factores
que pueden condicionar el futuro de la organizacin. Por lo tanto, vale la pena destacar
que un sistema de informacin solamente es til si se limita a los datos que llevan a la
mejora de los resultados. La mayor dificultad en implantar un SIG es la seleccin de
informacin, y ese tipo de decisin depende de la planificacin y del sentido de
direccin global que desea establecer. Por eso se destaca que un SIG no es algo global,
automtico o despersonalizado.
Un sistema de informacin no es algo global.
Un sistema de informacin solamente es til para la gestin si proporciona la

informacin adecuada para la toma de decisiones. La enorme cantidad de datos, la
produccin de cuadros y grficos pueden hasta perturbar el trabajo, pues hace que su
uso sea ms lento y difcil. Los sistemas electrnicos modernos facilitan el
almacenamiento, procesamiento y transmisin de gran cantidad de datos
rpidamente.
Con frecuencia se crea la mentalidad de que cuanto mayor la cantidad de informacin

a disposicin del dirigente, mejor ser la calidad de sus decisiones. La relacin entre la
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0
cantidad de datos y la calidad de las decisiones ha sido probada falsa a lo largo del
tiempo. El exceso no significa utilidad.
Un sistema de informacin no es algo automtico.
El hecho de que la informacin est disponible a todos no significa que las decisiones
estratgicas tomadas a nivel de cpula, por medio de instrumentos elaborados,
produzcan reacciones y ajustes automticos en niveles inferiores.
El mismo proceso de anlisis, seleccin y categorizacin de datos debe ser realizado por
cada nivel y sector de decisin. Es siempre importante recordar que mejorar la cpula
ayuda a todo el proceso de toma de decisiones y acciones de la organizacin, pero no
ocurre lo mismo automticamente en niveles ms bajos.
Un sistema de informacin no es algo despersonalizado.
No hay duda de que la comunicacin electrnica moderna reduce intensamente el

contacto humano, inhibiendo una parte esencial de la comunicacin, que es la reaccin
de la persona con quien se trata.
El SIG moderno, por estar basado en la comunicacin electrnica, puede llevar a un

dirigente a creer que por medio de la transmisin electrnica, se puede obtener casi
todo lo esencial para la decisin. Esa creencia se desarrolla por el contraste excesivo
que los sistemas modernos tienen con los tradicionales. En los sistemas tradicionales,
la informacin llegaba por medio de secretarios, asesores, visitas, relaciones, debates
o reuniones. Para que se desarrollaran los sistemas modernos, se trat, acertadamente,
de mostrar los lmites de esas prcticas.
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1
Lo ms importante de destacar aqu es que las interacciones humanas, las reacciones

emotivas a problemas, y el estmulo de los debates son fuentes importantes e
insustituibles de aprendizaje y de desarrollo de nuevas perspectivas de ver el mundo de
la organizacin. Por eso, a pesar de todas las conquistas electrnicas modernas, se
deben utilizar las relaciones humanas como recurso gerencial bsico.
Redimensionamiento de la comunicacin humana en la Gerencia Hospitalaria.
La principal dificultad de un sistema de informacin est en su uso. En la perspectiva

gerencial, no se puede implantar un SIG, sino que hay que conquistarlo.
Adems, la prctica de un sistema de informacin gerencial (SIG) ha contribuido para

que los gestores hospitalarios:
- Vean la informacin como un recurso gerencial que puede ser continuamente

perfeccionado y compartido con los dems miembros de la organizacin.
- Se concienticen sobre el costo dela informacin y aprendan a diferenciar calidad

de cantidad, sino que tambin seleccionarla y buscarla.
- Le den prioridad a la perspectiva estratgica en la gestin, aumentando el

inters en la bsqueda de nueva informacin.
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MODELO BASICO DE UN SISTEMA DE INFORMACIN GERENCIAL

HOSPITALARIO.
SISTEMAS MODERNOS DE COMPUTACIN EN LA ADMINISTRACIN

HOSPITALARIA.
- Descentralizado: Se instala por unidad o por estacin de trabajo o por

funcionario nico.
- Simplificado: Procesa informaciones fuera del mainframe. Los

microcomputadores son terminales inteligentes que pueden hacer tareas, antes
realizadas por el computador central a travs de terminales.
- Interligado on line: Conecta todos los microcomputadores, con el fin de que los
usuarios puedan compartir programas, tener acceso a los datos de toda la
organizacin y comunicarse electrnicamente.
- Flexible: Realiza las tareas en diferentes locales, inclusive fuera del local de
trabajo (a travs de Lap tops).
DEPARTAMENTO DE COMPUTACIN (Sistemas Informaciones Hospitalarias).
Existen aplicaciones en las siguientes reas:
- Admisin Laboratorio Control Calidad

- Ordenes Anatoma Patolgica Utilizacin
- Ciruga Nutricin Contabilidad
- Farmacia Registros Inventario
- Radiologa Enfermera Mantenimiento
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Y en la mayora de departamentos y/o secciones en que est compuesta la organizacin

de un hospital.
LA FICHA MDICA EN EL SISTEMA DE INFORMACIN.
Debe de ser:
- Para cada paciente.

- Permanentemente actualizado y validado.
- Confidencial.
LOS REGISTROS EN EL SISTEMA DE INFORMACIN DE UN HOSPITAL.
Puede ser de las siguientes formas:
- Segn la fuente: Cronolgico, Distintas secciones: Enfermera, Servicio Social,

Rayos X, Mdico, etc.
- Integrado: Cronolgico, Laboratorio + Servicio Social + Mdico (Juntos).
- Orientado a problemas: Listado de problemas (presentes o pasados), Listado de
Sntomas, Listado de Diagnsticos, Observaciones de progreso.
- Individual por familiar.
12. ESTRUCTURA.
Las formas de estructuracin organizativa han evolucionado mucho en los ltimos

aos, adquiriendo, cada vez ms, la perspectiva de variacin y flexibilidad.
En el sentido clsico, la estructura era usada con el objetivo de guiar el comportamiento

administrativo y con la creencia de que los errores, en gran parte, podran ser
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4
eliminados si se aceleraba la distribucin del poder y de la autoridad. Esa perspectiva

privilegiaba alas dimensiones internas y las funciones administrativas de manera casi
independiente de las transacciones que la organizacin hospitalaria tena con su
ambiente.
Mientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, econmicas, polticas

y tecnolgicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes organizaciones cada
vez con mayor intensidad y velocidad, estas se volvan muy vulnerables a los cambios
ambientales, y as, fue necesario cambiar la estructura administrativa de un Hospital.
Dividindola en las siguientes fases:
1. Fase de jerarquizacin del poder y autoridad.
En esta fase se hacen las siguientes recomendaciones, para ser aplicado en la

Administracin de un Hospital:
- Dividir, clasificar y especializar el trabajo, estableciendo una lgica consecuente

con la jerarqua de la autoridad.
- Definir formas de direccin que garanticen la unidad de mando.
- Distribuir recursos de poder de autoridad compatibles con el grado de

responsabilidad.
- Mantener fronteras bien definidas de autoridad y ms rigidez en el mbito de la

responsabilidad.
- Reforzar las reglas formales de control como forma de mantener unida la

estructura de autoridad.
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2. Fase de la perspectiva o por objetivos.
En esta segunda fase, el problema estructural se vinculaba a la rigidez de las normas y

reglas. Se trataba de adoptar la organizacin las variaciones del mundo exterior por
medio de la imposicin de una visin finalista ms acentuada.
En esta fase se recomendaba:
- Compartimentar al mximo posible por objetivos, rea geogrfica o,

preferentemente disear la estructura con base en proyectos o sistemas.
- Proyectar estructuras multifuncionales, de matriz, revisando los patrones

establecidos para la divisin de tareas y unidad de mando.
- Conceder autoridad sobre los medios e instrumentos administrativos.
- Delegar y descentralizar recursos de poder de las unidades de nivel jerrquico

inferior de los responsables por proyectos especficos.
- Instituir en la gestin una visin permanente sobre objetivos y resultados, de

manera de facilitar no solo una mayor flexibilidad en el reparto de las tareas sino,
sobre todo, para determinar criterios de desempeo, evaluacin y control.
3. Fase de la flexibilidad por modulacin.
ltimamente, adems de las cuestiones relacionadas a las fases anteriores, estructurar

una organizacin hospitalaria ha sido esencialmente un problema de cmo proyectar
fronteras ambiguas de autoridad y de cmo convivir con variaciones estructurales
constantes. En esta perspectiva se ve la estructura en la administracin de un hospital
como algo:
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6
- Arbitrario: seleccionada entre varias posibilidades, inclusive porque gran parte

de las relaciones establecidas en una organizacin no son definidas por la
estructura.
- Complejo: basada en alta interdependencia, multifuncionalidad y ambigedad
en la definicin de tareas.
- Variable: Adaptable a los diferentes ambientes en que operan las diversas

unidades de la organizacin en el caso de la Administracin de un Hospital.
LA ESTRUTURA CLSICA DE UN HOSPITAL EN EL SIGLO XX.
- Elaboracin del Informe Flexner (1910)

Existen ms de 155 Escuelas Mdicas (4 5 mayormente en Alemania)
- Informe Dawson (1920) Cura por Prevencin.
Equipos.
Regionalizacin.
Referencia x Contra Referencia. Cuidados Progresivos
Atencin Primaria / Terciaria.
Participacin.
Logstica.
Poltica central / Ejecucin Perifrica.
DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS MODERNOS.
- Administracin / Computacin.
- Admisin.
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- Central esterilizacin.
- Comunicacin.
- Emergencia.
- Mantenimiento / Energa
- Nutricin
- Limpieza.
- Unidad de Tratamientos Intensivos (UTI).
- Laboratorios.
- Lavandera.
- Materiales.
- Registros mdicos.
- Enfermera
- Fisioterapia
- Planificacin
- Radioterapia.
- Radiologa.
- Respiratorio.
- Servicio social.
- Servicio quirrgico.
- Transporte.
- Otros.
Administracin Hospitalaria (Aplicacin del desarrollo).
La administracin radica en la necesidad de coordinar esfuerzos de un grupo humano.

En consecuencia, puede afirmarse que es un sistema racional de esfuerzos
cooperativos, guiados, dirigidos y controlados hacia la consecucin de un objetivo
comn.
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La calidad de la administracin de los servicios de salud, se rige por los mismos

principios generales que orientan el funcionamiento de cualquier actividad creada para
realizar determinada tarea. Para esto, debe seguirse un plan o programa para obtener
los resultados deseados. El problema administrativo surge porque el plan debe ser
aplicado a travs de un grupo de personas que van a desarrollar diferentes actividades.
Esto significa que hay que darle forma a ese grupo, definir las actividades a realizar, de
seleccionar las personas capacitadas para realizarlas, de fijar las responsabilidades de
cada una de ellas, de administrar los recursos que necesite el hospital para funcionar,
de dirigir y coordinar a los miembros del grupo, y de controlar y medir los resultados de
las actividades.
Clasificacin del personal.
El personal de las instituciones mdicohospitalarias se clasifican en: Personal mdico,

personal paramdico, personal administrativo, y personal de servicios o intendencia.
- Personal Mdico: Que incluye los mdicos cirujanos, clnicos, auxiliares de

diagnostico y tratamiento, sanitaristas, administrativos, dentidas, especialistas,
generales y residentes, internos y estudiantes de medicina.
- Personal paramdico: Se consideran como paramdicos aquellos profesionales

o trabajadores especializados en realizar sus funciones u oficios relacionados
con la medicina. As se tiene dentro de este grupo. Enfermeras generales,
especialistas, trabajadores sociales, jefe de archivo, etc.
4
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- Personal Administrativo: Es aquella que desarrolla funciones determinadas

indirectas como: Archivistas y bibliotecarios no clnicos, almacenistas,
oficinistas, secretarias, tcnicos de estadsticas, etc.
- Personal de Intendencia: Estn considerados los trabajadores u operarios

manuales como: Motoristas, cocineras, lavanderas, jardineros, vigilantes, etc.
Administracin y organizacin hospitalaria.
Tabla de personal para un hospital de 200 camas.
6 horas 8 horas
Gobierno del hospital
Director 1
SubDirector o Administrador 1
Jefe de docencia 1
Personal secretarial 3
Cuerpo Medico
Jefe de mdicos 3
Internistas 3
Cirujanos 17
Ginecoobstetras 7
Pediatras 3
Residentes 8
Internos 10
Laboratorio de Anlisis
Licenciado en laboratorio clnico 7
tcnicos laboratoristas 14
Auxiliares administrativos 3
Radio Diagnostico
5
0
Medico radilogos 2
tcnicos radilogos 2
Auxiliares administrativos 2
Anatoma Patolgica 4
Auxiliares de tratamiento 11 7
Enfermera de Consulta Externa 6
Enfermera de Emergencia 7
Enfermera de Hospitalizacin 38 118
Diettica o Cocina 40
Trabajo Social 8
Comunicaciones 8
Farmacia 5
Archivo Clnico 13
Administracin 15
Almacn General 8
Lavandera 26
Intendencia 77
5
1
Las funciones tcnicas son funciones directas de atencin al paciente. Las funciones
administrativas son funciones indirectas de atencin al paciente.
La expresin Administracin Hospitalaria, cubre numerosas actividades tan diversas

como los propios sistemas de organizacin de los hospitales. Segn el caso, la
administracin hospitalaria realiza funciones diferentes que pueden clasificarse en tres
categoras:
- Preparacin de la legislacin hospitalaria: Planificacin del sistema de

hospitales en su conjunto, determinacin de las polticas de inversiones y de la
reglamentacin para el funcionamiento de los hospitales y establecimientos de
normas e inspecciones arquitectnicas.
- Aplicacin de la legislacin hospitalaria y de las disposiciones de asistencia

social por las autoridades encargadas de administrar los servicios hospitalarios,
sean locales o regionales, pblicos o privados.
- Funcionamiento diario del hospital: por medio del personal administrativo

encargado del personal, las finanzas, la contabilidad y los servicios tcnicos. El
Director del hospital y sus asistentes tienen sus actividades a su cargo.
Jornadas y Horarios.
Existen diferentes tipos de jornadas y se usan gener4almente en todos los pases,

jornadas de 8 horas para turno matutino, 7 para turno mixto y 7 horas para turno
nocturno y el calendario para 6 das de la semana de trabajo y un descanso por el
sptimo da.
5
2
En nuestro pas la jornada de trabajo funciona de la siguiente manera:
7:00 am. 3:00 pm.

3:00 pm. 11:00 pm
11:00 pm 7:00 am
Las jornadas de trabajo en los hospitales varan de acuerdo a la administracin que se

lleve en cada uno de estos y tambin en cada pas.
Calculo de Personal.
Para el clculo del personal, es necesario tomar en cuenta el tipo de contrato, los
horarios y las necesidades del hospital.
En nuestro medio, se toma como ndice que se trabajan 5 das a la semana 8 horas cada
da; encamados, quirfanos, casa de mquinas, cocina, intendencia, trabajan las 24
horas del da.
rea de direccin:
1 director
1 secretaria
rea administrativa:
1 administrador
1 secretaria
rea de enfermera:
5
3
La jefatura de enfermeras, servicios clnicos, inyecciones y de urgencias. Jefatura de

enfermera:
1 enfermera graduada. Servicios clnicos:
Estos servicios lo prestan auxiliares de enfermera cada 2 auxiliares atienden 3 clnicas

de un turno de 8 horas. Servicio de curaciones e inyecciones:
El nmero de curaciones por paciente al ao es de 0.34, una auxiliar hace 8 curaciones

por hora. Servicios de Emergencias:
- Teniendo en cuenta que una auxiliar de enfermera es suficiente para colaborar

con un medico, 24/8 horas que trabaja un a auxiliar es igual a 3 auxiliares de
enfermera mas uno de relevo.
rea de Farmacia:
El nmero de prescripciones de medicamentos por cotizante al ao es de 12.61, un

auxiliar de farmacia despacha 35 prescripciones/hora, por lo tanto el personal requerido
en este servicio ser:
Prescripciones por ao = 100,000 x 12.61 = 1,261,000
Prescripciones/da = 1,261,000 / 270 = 4,670
Horas auxiliar de farmacia = 4,670 / 35 = 133
Auxiliar de enfermera = 133 / 8 horas = 17
Laboratorio Clnico:
La frecuencia de exmenes de laboratorio clnico por paciente es de 2.36, es decir que

se necesita un total de 22 laboratoristas.
5
4
Radiodiagnstico:
Personal necesario para desempear la labor es de 8 personas. Admisin y registros

mdicos:
- rea de extraccin de expedientes clnicos, se necesita un total de 9 personas.
En si el calculo de personal efectuado ofrece cifras elevadas y no apegadas a la realidad,

ya que se ha calculado con ndices bibliogrficos no de acuerdo a nuestro medio.
Descripcin y esquematizacin de los procedimientos.
Consulta externa u Hospitalizacin.
- Paciente llega al hospital a consulta o a emergencia

- Si el paciente viene a consulta de emergencia, continua en el numeral 3 de esta
descripcin, de lo contrario pasa al numeral 9.
- Paciente es recibido en consulta de emergencia.
- Paciente es atendido por medico residente.
- Enfermera anota datos personales del paciente en el formulario de consultas de
emergencias, adems lo anota en el formulario de censo de consultas externas,
donde se lleva el control diario de las atenciones prestadas.
- Medico anota en el formulario de consultas de emergencia la historia clnica, el
diagnostico e indicaciones y ordena el ingreso si es necesario.
- Enfermera anota cargos de servicios prestados en registro diario de
prestaciones.
- Enfermera le entrega al paciente o responsable el original de registro diario de
prestaciones y lo enva a caja; adems archiva la copia de este.
- Paciente se presenta a caja a cancelar o a realizar trmites para ingresar al
hospital.
5
5
- Si el medico ha diagnosticado ingreso, el proceso continua en el numeral 11, de

lo contrario pasa al numeral 22.
- Cajera pregunta al paciente de donde es remitido y si es remitido de clnica
particular, pasa a numeral 13, de lo contrario continua en el 12.
- Cajera recibe del paciente, el registro diario de prestaciones.
- Cajera le comunica al paciente los costos de las camas y habitaciones
disponibles, adems sobre el depsito de ingreso que debe hacer.
- Si el paciente acepta quedarse, continua el proceso en el numeral 15, de lo
contrario pasa al numeral 21.
- Cajera toma los datos al paciente o responsable y los anota en el formulario de
datos del paciente para el ingreso.
- Cajera llena la hoja de identificacin y egreso con otros datos del paciente.
- Cajera elabora recibo de caja y se lo entrega al paciente.
- Paciente obtiene recibo y cancela el depsito.
- La cajera elabora el expediente y lo enva junto con el paciente a enfermera,
para ubicar al paciente.
- Encargado de enfermera recibe al paciente y adems archiva el expediente
temporalmente.
- Si el paciente viene de clnicas particular continua en el numeral 22 de lo
- Paciente abandona el hospital.
- Cajera anota en registro diario de prestaciones en precio de cada uno de los
servicios.
- Cajera elabora factura de consulta externa y recibo de caja y lo entrega al
paciente el original de la factura.
- Paciente cancela cuenta.
- Cajera entrega original de recibo de caja al paciente y archiva las copias del
recibo de caja, facturas de consulta externa y registro diario de prestaciones.
5
6
En el procedimiento antes descrito, las actividades realizadas para el ingreso de

pacientes al hospital, son efectuadas en caja en el turno del da, en el turno de la noche
los tramites son efectuados en emergencias, ya que esta asume las funciones de caja
con la nica diferencia que el deposito de ingreso no se cancela en ese momento, sino
que al da siguiente que caja este realizando sus funciones.
Atencin de medicamentos y/o materiales al paciente.
- El medico anota indicaciones de medicamentos en expediente.
- Jefe de sala anota en el registro diario de prestaciones, los medicamentos

indicados por el medico, lo autoriza y enva a farmacia.
- Farmacia recibe pedido de medicamentos.
- Si el pedido viene autorizado, continua en el numeral 5, de lo contrario regresa

al numeral 2.
- Encargado de farmacia prepara pedido.
- Encargado de farmacia despacha pedido con original de registro diario de

prestaciones y archiva copia.
- Encargado de llevar pedido lo recibe con original de registro diario de

prestaciones.
- Encargado compra [pedido despachado con el original de registro diario de

prestaciones, si esta completo continua en el numeral 9 de esta descripcin, de
lo contrario vuelve al paso 5.
5
7
- Enfermera recibe los medicamentos y coloca original de registro diario de

prestaciones en expedientes.
Para la descripcin se hace la siguiente aclaracin:
Que al hacer efectivo el servicio de medicinas y materiales que el paciente requiere para
la recuperacin de su salud, el procedimiento se ve alterado en el turno de la noche, ya
que la farmacia trabaja solo un turno, en el tiempo que este fuera este cargo ser
realizado por emergencias, que cuenta con un stock suficiente para suplir las
necesidades de los pacientes y el cual se mantiene durante todo el tiempo, pues
farmacia repone las medicinas o materiales que han salido durante la noche.
Requisicin de medicamentos y/o materiales.
- Administracin recibe de farmacia el vale para solicitud de compra.

- Si administracin no autoriza el pedido, pasa a numeral 3 de lo contrario
continua en el 4.
- Se lo comunica a farmacia.
- Decide el tamao del lote de compra y enva vale autorizado a farmacia.
- Encargada en farmacia llena la solicitud de compra y la enva a administracin.
- Administracin chequea solicitud de compra, la autoriza y la enva a farmacia.
- Farmacia hace pedido a proveedor.
Recepcin de medicamentos y/o materiales.
- Proveedor presenta factura en farmacia.

- Encargada de archivo recibe factura.
5
8
- Encargada de archivo busca solicitud de compra correspondiente a la factura.

- Chequea factura contra solicitud de compra.
- Si suministro no coincide con solicitud de compra y factura, pasar a numeral 6,
de lo contrario continuar en el numeral 7.
- Pedido es rechazado por no estar completo.
- Encargada llena formulario de recepcin de compra
- Encargada enva originales de solicitud de compra, formularios de recepcin de
compra y factura del proveedor a la caja y archiva copias.
- Cajera 2 recibe solicitud de compra, formulario de recepcin de compra y
factura del proveedor.
- Cajera 2 elabora quedan y entrega original al proveedor y archiva la copia.
- Proveedor recibe quedan
- Proveedor se retira del hospital.
2. ADMINISTRACIN DE UN HOSPITAL PBLICO
El gasto en salud en Argentina es menor al 10% del PBI, una cifra baja con respecto a lo
que gastan los pases desarrollados. El sector pblico contribuye con 22 % al gasto total,
el de seguridad social con 36% y el privado con 42%. Dentro del sector pblico, 75% del
gasto directo proviene de los gobiernos provinciales; 16%, de los municipales, y slo 9%
del gasto pblico corresponde al gobierno federal. Ms all de la cantidad de recursos
involucrados, existen muchos cuestionamientos acerca de la eficiencia del gasto en
salud de los diferentes subsectores.
Desde el punto de vista de la provisin de los servicios de salud existen tres tipos de
prestadores: el sector pblico (dentro de ste estn la nacin, las provincias y los
5
9
municipios, con participaciones variables segn la provincia); los prestadores privados,

y un tercer grupo de menor importancia relativa, que corresponde a algunos
organismos sociales que prestan servicios por su propia cuenta.
El financiamiento, por su parte, se origina en tres fuentes: los impuestos nacionales,

provinciales y municipales (en el caso del sector pblico); las contribuciones a la
seguridad social (en el caso de las obras sociales), y los pagos directos del sector
privado. El sistema de obras sociales opera con bastante polmica acerca de la calidad
de las prestaciones y de los costos que demanda a la sociedad. En los hechos, la
ineficacia en su funcionamiento ha obligado a la poblacin beneficiaria de bajos
ingresos a recurrir al hospital pblico (generando presiones sobre el sector), y a la
poblacin con mayor nivel adquisitivo, a atenderse en el sistema privado para
garantizarse una cobertura de salud razonable.
2.1 El subsector pblico
El subsistema pblico por medio de la nacin, las provincias y los municipios se

encarga de las funciones de promocin y prevencin, adems de prestar servicios
mediante hospitales y unidades asistenciales. En los ltimos aos, el subsistema ha
tendido a una progresiva descentralizacin (que corresponde a una concepcin de
poltica de salud) que se aceler en la ltima dcada; por este motivo, si bien las leyes
que marcan la poltica de salud provienen del nivel federal, las polticas son
crecientemente aplicadas en el mbito provincial. En la prctica, la atencin primaria se
realiza tanto en establecimientos con esa finalidad (dispensarios, hospitales de baja
complejidad) como en hospitales de alta complejidad, lo que genera una gran
ineficiencia desde el punto de vista de la asignacin de los recursos.
Dado que cada provincia tiene la facultad de autodeterminar su poltica en el mbito de

salud, existen importantes diferencias en el mbito regional. La mayora de las
6
0
provincias dividen su territorio en zonas sanitarias, pero la gestin y la participacin en

el manejo del sistema de salud es absolutamente diferente.
Existen en el pas alrededor de 1300 hospitales pblicos con internacin distribuidos en

todo el territorio nacional. El modelo de organizacin reposa en grandes estructuras,
donde se integran desde el cuidado primario hasta las tareas de alta complejidad. No
existe un sistema de derivacin explcito, sino que los mdicos que atienden en el
hospital son los que deciden qu pacientes se internan, cunto tiempo y qu prcticas
complementarias deben ser realizadas.
La asignacin del gasto provincial en salud entre los diferentes hospitales se realiza, en
la mayora de las provincias, de acuerdo con el comportamiento histrico. En realidad
no se transfiere un presupuesto para que sea manejado por el hospital, sino que desde
el gobierno central se pagan los sueldos y salarios y se compran los insumos, esto
otorga a los hospitales bastante poco margen de accin para administrar sus recursos
y competir en el mercado; no existen incentivos para conseguir pacientes y competir,
puesto que los fondos que transfiere el Estado no guardan relacin con la cantidad de
pacientes atendidos.
2.2 La Autogestin hospitalaria
Las reformas introducidas por el Decreto del Poder Ejecutivo Nacional al REGIMEN DE
HOSPITALES PUBLICOS DE GESTION DESCENTRALIZADA (2000) en reemplazo del
Hospital Pblico de Autogestin (1993) operan en la direccin de facturar aquellos
servicios para los cuales existe la posibilidad de cobro, ya sea al paciente o a un tercero
pagador. La vigencia del Decreto introdujo cambios importantes en el funcionamiento
de los hospitales pblicos, tanto desde el punto de vista de la eficiencia como de la
equidad. Estos se refieren bsicamente a:
6
1
1. Uso ms eficiente de sus recursos

2. Incrementar los presupuestos hospitalarios a travs de los ingresos obtenidos
por el cobro de las prestaciones
3. Fomentar una gestin eficiente y racional de la salud
4. Mejorar los actuales niveles de accesibilidad de la poblacin sin cobertura.
5. Respetar las particularidades regionales y locales de los establecimientos
6. Garantizar la gratuidad del acceso a la atencin de la salud, eliminando todo tipo
de arancelamiento por la utilizacin de los servicios
7. Garantizar la mxima cobertura posible, de acuerdo con su nivel de complejidad
8. Mejorar progresivamente los niveles de calidad a partir del cumplimiento de
normas de calidad.
9. Participacin comunitaria en el control de la accesibilidad y la calidad de
atencin brindada a la poblacin
10. Ejercer la administracin de personal, en el marco de las polticas y normativas
jurisdiccionales vigentes.
11. Contar con su propio reglamento interno y constituir comisiones y/o comits
tcnicos asesores.
12. Extender los horarios de atencin, brindando asistencia ambulatoria y
programada ente las 8:00 y las 20:00 horas
El decreto tambin establece que Los ingresos que perciba el HOSPITAL PUBLICO DE
GESTION DESCENTRALIZADA en concepto de prestaciones facturadas a terceros
pagadores sern administrados directamente por l mismo, debiendo establecer la
autoridad jurisdiccional el porcentaje a distribuir entre:
a) Un Fondo de Redistribucin Solidaria que deber privilegiar, al momento de la

asignacin de los recursos, el desarrollo de acciones y/o programas de
promocin de la salud y prevencin de la enfermedad que tomen como
referencia lo establecido en el Decreto N 455/00.
6
2
b) Un Fondo para Inversiones, Funcionamiento y Mantenimiento del hospital

administrado por las autoridades del establecimiento.
c) Un Fondo para Distribucin mensual entre todo el personal del hospital sin
distincin de categoras y funciones, de acuerdo con las pautas y en los
porcentajes que la autoridad jurisdiccional determine en base a criterios de
productividad y eficiencia del establecimiento.
En el caso de la Autogestin Hospitalaria es de vital importancia poseer mediciones y

evaluaciones del desempeo de las distintas actividades y funciones hospitalarias de
modo que pueda constatarse, hasta que punto el esfuerzo realizado tiene como
contrapartida una mejora de la eficiencia de la prestacin del servicio, que es, despus
de todo, el objetivo final de la reforma. Eventualmente, una comparacin del
desempeo de los dos entes hospitalarios estudiados debera decir mucho acerca de la
eficiencia del proceso de Autogestin emprendido.
Evidentemente, un estudio de la eficiencia en el desempeo de las actividades de un

hospital no puede valorar de igual manera cada uno de los indicadores estudiados. En
otras palabras, a menudo se realizan ndices de eficiencia de cada indicador, pero rara
vez se repara en la importancia primordial de unos y en la secundaria de otros. Para
realizar un verdadero anlisis de la gestin de un hospital es necesario distinguir entre
indicadores de orden prioritario y otros de orden secundario, haciendo valer la
relevancia de los primeros en el estudio de la gestin. As mismo, resulta conveniente
estudiar y valorar a los indicadores semejantes, aquellos relacionados con una misma
materia, de manera conjunta, ya que dan una idea global del funcionamiento del
hospital en cada sector, para ello los siguientes indicadores:
6
3
1. Existencia al comienzo del ao.

2. Ingresos de Pacientes.
3. Altas Mdicas.
4. Defunciones.
5. Existencia al trmino del ao.
6. Capacidad Actual.
7. Porcentaje de Ocupacin.
8. Promedio de Estada.
9. Consulta Externa.
10. Emergencia.
11. Promedio Consulta Externa.
12. Promedio Emergencia.
13. Operaciones Mayores.
14. Operaciones Menores.
Los 4 tipos ideales de sistemas de salud
En el curso del siglo veinte existieron tres tipos de sistemas de salud que fueron modelos
paradigmas para una importante diversidad de pases, por lo que se los denomin
"tipos ideales", por la clara diferencia de concepcin y atencin de la salud que se
advierte entre ellos y los valores que los fundamentan:
El Modelo de Servicios Nacionales de Salud (SNS): Es uno de los modelos clsicos de

atencin de la salud. El sistema se caracteriza por tener financiacin pblica con
recursos procedentes de impuestos y acceso universal a los servicios que son provistos
por proveedores pblicos. Los trabajadores profesionales y no profesionales dependen
del Estado, que tiene una gran responsabilidad en la conduccin y gestin del sistema.
Este es el modelo que, con matices, se aplica en Inglaterra, Suecia, Noruega,
Dinamarca, Espaa, Portugal y todos los pases del antiguo bloque sovitico; en su
6
4
financiacin existen otras fuentes adems de los impuestos, como el pago directo de
los usuarios y otros aportes, y lo mismo sucede en su administracin y gestin
El Modelo de Sistemas de Seguridad Social: Se trata de uno de los modelos vigentes

que tiene ya cien aos de historia sobre todo en su pas de origen, Alemania, y se
caracteriza por un protagonismo no tan estatal, una gestin mucho ms des
centralizada y una organizacin basada ms en la regulacin que en la planificacin. Es
el modelo de Francia, Alemania, Blgica y Japn. La financiacin es por aportes y
contribuciones de los empresarios y de los trabajadores, por lo general obligatorios,
administrados por entidades intermedias no gubernamentales que contratan servicios
con proveedores privados pblicos. Slo cubren a los aportantes y su grupo familiar.
Los Modelos Basados en el Financiamiento Privado: Se trata de sistemas de

voluntarios. Tienen una organizacin fragmentada, descentralizada y con escasa
regulacin pblica.
Los Modelos Mixtos: Son los que combinan la participacin del Estado en la Prestacin
del servicio, con el de entidades intermedias, mutuales u Obras sociales y permite la
asistencia del sector privado a travs de los seguros privados de salud las empresas
de "medicina prepaga". En ste modelo se ubica a la Argentina actual.
2.3 Los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital
Los cambios que ocurren en el mundo que nos rodea exigen de todas las organizaciones
ya sean estas pblicas o privadas una capacidad de adaptacin e innovacin constante,
estas exigencias y tecnologas nuevas generan presiones para establecer nuevas formas
de proceder para aumentar el impacto de la institucin en la comunidad.
Los hospitales como prestadores de servicios de relevancia social deben estar atentos
al desarrollo de tecnologas no solo para adaptaciones temporales para circunstancias
6
5
favorables, sino para acciones gerenciales ya que el aprovechamiento al mximo de los

conocimientos mejorara la eficiencia y eficacia al prestar los servicios.
El progreso de los hospitales puede ser visto como resultado de la capacidad gerencial
de responder a los desafos impuestos por los cambios de la sociedad, econmicos,
polticos y tecnolgicos. Entre estas condiciones y cambios podemos destacar:
- El progreso tecnolgico en el rea medico-hospitalaria, que brinda oportunidad

de mejora constante en la atencin a la salud y genera un aumento en la
productividad del hospital.
- El desarrollo socioeconmico de la regin, puesto que es el responsable del

crecimiento de enfermedades crnicas, sin reducir las causadas por dificultades
fsicas.
- Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades medicas, que antes

se desarrollaban domsticamente.
- Desarrollo de la ciencia mdica que impone tratamientos variados e

individuales que exigen una estructura compleja para su ejecucin.
- La imagen externa que cualquier servicio mdico es mejor prestado en el

hospital, lo que logra que las personas no utilicen los centros de salud.
Esos factores externos y muchos ms hacen que el hospital moderno sea una institucin
compleja en la que la administracin pasa hacer una preocupacin principal. Esto
mismo genera que se refuercen ideas sobre eficiencia y racionalidad que antes era de
segundo plano, la funcin administrativa gana mayor espacio en el hospital ya que se
integra a varias actividades de asistencia y no se ve como una instancia de apoyo.
6
6
El Director
Ser director es algo cada da ms desafiante, las habilidades recomendadas para que
una persona se convierta en administrador hospitalario han variado en los ltimos aos
puesto que no se ve la gerencia como tradicionalmente s hacia creyendo en un rango
de planificacin, anlisis y direccin a mediano y largo plazo sino como algo
imprevisible, fragmentado y a corto plazo, los cambios rpidos de las tecnologas han
revolucionado el mundo del gerente, problemas complejos exigen atencin y solucin
rpida, estos problemas tambin tienen su componente de novedad los cuales no
desaparecen o resuelven por si solos, no se detectan y analizan fcilmente.
Las referencias bsicas de un director son la misin, objetivos y responsabilidades del

hospital que dirige, es un trabajo completo y desgastante que posee presiones a corto
y largo plazo, se debe tener una visin global en un medio cambiante, la mayora solo
tiene contacto con la gestin cuando asume el puesto de administracin por lo que llega
sin preparacin sistemtica para el cargo y asume que su experiencia anterior y sentido
comn sern suficientes para el buen desempeo de su gestin hospitalaria, estos
factores son de utilidad pero no son suficientes para ser un buen gerente el asumir un
cargo administrativo o de direccin requiere cambios fundamentales.
Se presume que ciertas personas que poseen cualidades naturales como adquiridas en
su profesin pueden ser buenos gerentes pero estas cualidades aun que son
importantes pueden ser insuficientes. Se determina que el liderazgo es esencial para la
administracin pero no es la nica habilidad necesaria pues existen habilidades tpicas
tanto de gestin como de liderazgo que no son excluyentes entre s los gerentes y los
lderes se forman de diversas maneras de pensar y actuar.
2.4 Funciones de Liderazgo del Director
- MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS SOBRE EL HOSPITAL

(CONDICIONES, OPERACIN)
6
7
- ESTIMULAR SATISFACCIN POR LOS XITOS ALCANZADOS.
- VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS DESCRIPCIONES).
- RECONOCER BUENOS DESEMPEOS.
- INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS, METAS,

POLTICAS, ET
- ESTABLECER MECANISMOS PARA RETRO-ALIMENTACIN SOBRE LAS

REACCIONES (DE LOS COMUNICADOS).
PUNTO DE VISTA DE LA DIRECCIN EN CONTRA DE LAS FUNCIONES OPERATIVAS

PERSPECTIVA DE LAS FUNCIONES OPERATIVAS PERSPECTIVA DE LA DIRECCIN
- Obtencin de resultados por el propio esfuerzo.

- Orientacin prioritaria a la profesin y tcnicas de trabajo.
- Acceso a informacin e instrumentos de trabajo por proceso interno.
- Control de tareas por una perspectiva de ejecucin racional.
- Presiones de corto plazo para las tareas previsibles.
- Trabajo normalmente rutinario y previsible
- Tendencia a perspectiva limitada y sectorial de la organizacin.
- Relaciones humanas internas centradas en grupos especficos.
- Comunicacin interpersonal restringida.
- Trabajo evaluado a corto plazo.
- tencin de resultados por medio de otros.
6
8
Orientacin prioritaria a objetivos de trabajo colectivo.
- Acceso a informacin sobre todo por anlisis.

- Control de tareas por un punto de vista de decisin y opcin
- Presiones para preocuparse con perspectivas de mediano y largo plazo
- Trabajo fragmentado, intermitente e imprevisible.
- Tendencia a adquirir un punto de vista de organizacin en factores externos.
- Relaciones humanas variadas basadas en relaciones internas de jerarquas.
- Comunicacin interpersonal intensa.
- Trabajo evaluado a mediano, largo plazo.
Juicio de valores
En todas las decisiones y en sus etapas, se exige un juicio sobre si algo est correcto o
incorrecto, bien o mal. Esos juicios han generado ms polmicas, especialmente por la
relatividad de esos conceptos. Costumbres, conciencia, percepciones y aspiraciones
individuales son trados al anlisis con la misma fuerza que anteriormente se
consideraban las orientaciones valorativas ms absolutas. En ese sentido, se
recomienda a los gerentes que no dejen para considerar, solamente en las ltimas
etapas de la decisin, los valores que ya poseen sobre la direccin de la idea que
pretenden implantar.
Las elecciones se derivan de visiones claras y ordenadas sobre antecedentes y

consecuencias.
Los factores a considerar en la toma de decisiones son Momento (presente y futuro),

Presupuesto, Factores externos, Misin, filosofas y polticas del hospital, Reflexiones o
consideraciones compartidas.
6
9
DEPARTAMENTOS HOSPITALARIOS
Administracin / Computacin.
Admisin.
Central esterilizacin.
Comunicacin.
Emergencia.
Mantenimiento / Energa
Nutricin
Limpieza.
Unidad de Tratamientos Intensivos (UTI).
Laboratorios.
Lavandera.
Materiales.
Registros mdicos.
Enfermera.
Fisioterapia.
Planificacin
Radioterapia.
Radiologa.
Respiratorio.
Servicio social.
7
0
Servicio quirrgico.
Transporte.
2.5 La Administracin Hospitalaria
La calidad de la administracin de los servicios de salud, se rige por los mismos

principios generales que orientan el funcionamiento de cualquier actividad creada para
realizar determinada tarea. Para esto, debe seguirse un plan o programa para obtener
los resultados deseados. El problema administrativo surge porque el plan debe ser
aplicado a travs de un grupo de personas que van a desarrollar diferentes actividades.
Esto significa que hay que darle forma a ese grupo, definir las actividades a realizar, de
seleccionar las personas capacitadas para realizarlas, de fijar las responsabilidades de
cada una de ellas, de administrar los recursos que necesite el hospital para funcionar,
de dirigir y coordinar a los miembros del grupo, y de controlar y medir los resultados de
las actividades.
Clasificacin del personal.
El personal de las instituciones medico-hospitalarias se clasifican en: Personal medico,

personal paramdico, personal administrativo, y personal de servicios o intendencia.
- Personal Medico: Que incluye los mdicos cirujanos, clnicos, auxiliares de

diagnostico y tratamiento, sanitaristas, administrativos, dentidas,
especialistas, generales y residentes, internos y estudiantes de medicina.
- Personal paramdico: Se consideran como paramdicos aquellos profesionales

o trabajadores especializados en realizar sus funciones u oficios relacionados
con la medicina. As se tiene dentro de este grupo. Enfermeras generales,
especialistas, trabajadores sociales, jefe de archivo, etc.
7
1
2.6 Estructura de un hospital
En el sentido clsico, la estructura era usada con el objetivo de guiar el comportamiento

administrativo y con la creencia de que los errores, en gran parte, podran ser
eliminados si se aceleraba la distribucin del poder y de la autoridad. Esa perspectiva
privilegiaba alas dimensiones internas y las funciones administrativas de manera casi
independiente de las transacciones que la organizacin hospitalaria tena con su
ambiente.
Mientras tanto, como resultado de las transformaciones sociales, econmicas, polticas

y tecnolgicas del mundo moderno, que alcanzan a las grandes organizaciones cada
vez con mayor intensidad y velocidad, estas se volvan muy vulnerables a los cambios
ambientales, y as, fue necesario cambiar la estructura administrativa de un Hospital.
Dividindola en las siguientes fases:
Jerarquizacin del poder y autoridad.
En esta fase se hacen las siguientes recomendaciones, para ser aplicado en la

Administracin de un Hospital:
- Dividir, clasificar y especializar el trabajo, estableciendo una lgica consecuente

con la jerarqua de la autoridad.
- Definir formas de direccin que garanticen la unidad de mando.
- Distribuir recursos de poder de autoridad compatibles con el grado de

responsabilidad.
- Mantener fronteras bien definidas de autoridad y ms rigidez en el mbito de la

responsabilidad.
7
2
- Personal Administrativo: Es aquella que desarrolla funciones determinadas

indirectas como: Archivistas y bibliotecarios no clnicos, almacenistas,
oficinistas, secretarias, tcnicos de estadsticas, etc.
- Personal de Intendencia: Estn considerados los trabajadores u operarios

manuales como: Motoristas, cocineras, lavanderas, jardineros, vigilantes, etc.
Descripcin y esquematizacin de los procedimientos bsicos
Consulta externa u Hospitalizacin.
- Paciente llega al hospital a consulta o a emergencia.

- Si el paciente viene a consulta de emergencia, contina en el numeral 3 de esta
descripcin, de lo contrario pasa al numeral 9.
- Paciente es recibido en consulta de emergencia.
- Paciente es atendido por mdico residente.
- Enfermera anota datos personales del paciente en el formulario de consultas
de emergencias, adems lo anota en el formulario de censo de consultas
externas, donde se lleva el control diario de las atenciones prestadas.
- Medico anota en el formulario de consultas de emergencia la historia clnica, el
diagnostico e indicaciones y ordena el ingreso si es necesario.
- Enfermera anota cargos de servicios prestados en registro diario de
prestaciones.
- Enfermera le entrega al paciente o responsable el original de registro diario de
prestaciones y lo enva a caja; adems archiva la copia de este.
- Paciente se presenta a caja a cancelar o a realizar trmites para ingresar al
hospital.
- Si el mdico ha diagnosticado ingreso, el proceso contina en el numeral 11, de
lo contrario pasa al numeral 22.
7
3
- Cajera pregunta al paciente de donde es remitido y si es remitido de clnica

particular, pasa a numeral 13, de lo contrario continua en el 12.
- Cajera recibe del paciente, el registro diario de prestaciones.
- Cajera le comunica al paciente los costos de las camas y habitaciones
disponibles, adems sobre el depsito de ingreso que debe hacer.
- Si el paciente acepta quedarse, continua el proceso en el numeral 15, de lo
- Cajera toma los datos al paciente o responsable y los anota en el formulario de
datos del paciente para el ingreso.
- Cajera llena la hoja de identificacin y egreso con otros datos del paciente.
- Cajera elabora recibo de caja y se lo entrega al paciente.
- Paciente obtiene recibo y cancela el depsito.
- La cajera elabora el expediente y lo enva junto con el paciente a enfermera,
para ubicar al paciente.
- Encargado de enfermera recibe al paciente y adems archiva el expediente
temporalmente.
- Si el paciente viene de clnicas particular continua en el numeral 22 de lo
- Cajera anota en registro diario de prestaciones en precio de cada uno de los
servicios.
- Cajera elabora factura de consulta externa y recibo de caja y lo entrega al
paciente el original de la factura.
- Paciente cancela cuenta.
- Cajera entrega original de recibo de caja al paciente y archiva las copias del
recibo de caja, facturas de consulta externa y registro diario de prestaciones.
7
4
En el procedimiento antes descrito, las actividades realizadas para el ingreso de

pacientes al hospital, son efectuadas en caja en el turno del da, en el turno de la noche
los tramites son efectuados en emergencias, ya que esta asume las funciones de caja
con la nica diferencia que el depsito de ingreso no se cancela en ese momento, sino
que al da siguiente que caja este realizando sus funciones.
Atencin de medicamentos y/o materiales al paciente.
- El medico anota indicaciones de medicamentos en expediente.

- Jefe de sala anota en el registro diario de prestaciones, los medicamentos
indicados por el mdico, lo autoriza y enva a farmacia.
- Farmacia recibe pedido de medicamentos.
- Si el pedido viene autorizado, continua en el numeral 5, de lo contrario regresa
al numeral 2.
- Encargado de farmacia prepara pedido.
- Encargado de farmacia despacha pedido con original de registro diario de
prestaciones y archiva copia.
- Encargado de llevar pedido lo recibe con original de registro diario de
prestaciones.
- Encargado compra [pedido despachado con el original de registro diario de
prestaciones, si est completo continua en el numeral 9 de esta descripcin, de
lo contrario vuelve al paso 5.
- Enfermera recibe los medicamentos y coloca original de registro diario de
prestaciones en expedientes.
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5
EXAMEN DEL MDULO
Liderazgo, Coordinacin y Administracin Hospitalaria
1. Identifique cuales son los principales componentes que se necesitan en la tarea

de administracin Hospitalaria.
2. Explique en que consiste visin sistemtica del control administrativo de un

hospital.
3. Identifique de donde proviene la mayor revolucin que se observa en la

administracin en el mundo contemporneo.
4. Explique de qu formas pueden ser los registros en el sistema de informacin de

un hospital.
5. Describa cuales son los elementos que intervienen en el proceso administrativo

de un hospital.
6. Explique cules son las Funciones de Liderazgo del Director
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6

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Universidad Nacional San Luis Gonzaga

Facultad de Medicina Humana

GERENCIA Y CALIDAD EN LOS

1.1 Hospitales modernos

1.2 Director o gerente

1.6 Recursos humanos

2. ADMINISTRACIN DE UN HOSPITAL PBLICO

2.1 El subsector pblico

2.2 La Autogestin hospitalaria

2.3 Los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital

2.4 Funciones de Liderazgo del Director

2.5 La Administracin Hospitalaria

2.6 Estructura de un hospital

Identifique cuales son los principales componentes que se necesitan en la tarea

Explique en que consiste visin sistemtica del control administrativo de un

Identifique de donde proviene la mayor revolucin que se observa en la

Explique de qu formas pueden ser los registros en el sistema de informacin de

Describa cuales son los elementos que intervienen en el proceso administrativo

Explique cules son las Funciones de Liderazgo del Director

La Administracin de un Hospital, los principales componentes que se necesitan en la

Tratando temas como Liderazgo, Toma de decisiones, Control Gerencial y Evaluacin

Adems, el presente tambin es un consolidado de clases otorgadas a los encargados

Dividiendo el trabajo, en dos partes: La primera un componente terico sobre cada

Conocer la administracin hospitalaria en todos sus campos de aplicacin y determinar

Detallar los elementos que intervienen en el proceso administrativo de un hospital.

Mencionar brevemente en que consiste la administracin de un hospital.

Determinar las funciones en las que interviene el departamento administrativo de un

Dar a conocer las caractersticas del proceso administrativo y proporcionar informacin

1.1 HOSPITALES MODERNOS

- El progreso tecnolgico en el rea mdicohospitalaria, que brinda oportunidad

- El desarrollo socioeconmico de la regin, puesto que es el responsable del

- Transferencia hacia el hospital de una serie de actividades mdicas, que antes

- Desarrollo de la ciencia mdica que impone tratamientos variados e individuales

- La imagen externa que cualquier servicio mdico es mejor prestado en el

El modelo de un hospital moderno proporcionado de tecnologa y de una organizacin

- Dimensin tecnolgica: esta debe ser vista como un proceso de innovacin

- Dimensin fsica: la obtencin de nueva tecnologa exige muchas veces el

- Dimensin humana y gerencial: las estructuras y mtodos poco actualizados

gerenciales modernas que equivalen a la tecnologa medico/hospitalaria que se

1.2 DIRECTOR O GERENTE

Ser gerente es algo cada da ms desafiante, las habilidades recomendadas para

Las referencias bsicas de un gerente son la misin, objetivos y responsabilidades

PUNTO DE VISTA DE LA GERENCIA EN CONTRA DE LAS FUNCIONES

especficos. internas de jerarquas.

El liderazgo es la dimensin gerencial que ms ha llamado la atencin de quien trata de

La idea de liderar es ms agradable que la de administrar, comandar, dirigir o gestionar

El lder es un producto de persistencia y constancia en el aprendizaje de habilidades

- Orientarse para conocer a fondo la misin socioeconmica del hospital.

- Comunicarse con el personal para establecer un significado colectivo.

- Reconocer el valor de las personas.

El verdadero lder es un individuo capas de invertir tiempo y energa en el futuro de su

- MANTENER FUNCIONARIOS INFORMADOS SOBRE EL HOSPITAL

- ESTIMULAR SATISFACCION POR LOS EXITOS ALCANZADOS.

- VALORIZAR LOS MANUALES (REGLAS DESCRIPCIONES).

- RECONOCER BUENOS DESEMPEOS.

- INFORMAR A LOS FUNCIONARIOS NUEVOS PROCEDIMIENTOS, METAS,

- ESTABLECER MECANISMOS PARA RETROALIMENTACION SOBRE LAS

- ACCIN DE PRESENCIA, COMPARTIENDO LA INFORMACIN.

La organizacin es una construccin humana arbitraria y abstracta que se convierte en

La funcin gerencial que busca esa integracin es la funcin de coordinar. La

La coordinacin se hace una necesidad pues la vida de la organizacin es un constante

La especializacin moderna hace a la organizacin del trabajo una pluralidad de

La organizacin es un sistema, pero no es un sistema perfecto en el que las

Diferentes ambientes imponen presiones diversas, generando respuestas variadas a las