Cordinacion de Equipos de Trabajos PDF

Coordinación de equipos de trabajo
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Impreso en España – Printed in Spain

Índice General Ed.2.0
ÍNDICE GENERAL
TEMA 1. EL TRABAJO EN EQUIPO
1.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1
1.2. ¿Qué es el trabajo en equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
1.3. Diferencia entre equipo y grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . .4
1.4. Importancia del trabajo en equipo. ¿Por qué trabajar en equipo? .9
1.5. Claves del trabajo en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12
1.6. Justificación de un equipo y criterios que seguir . . . . . .14
1.6.1. Criterios de selección para la formación de un equipo .15
1.7. La estructura y los componentes del equipo de trabajo .16
1.8. Fases del proceso de formación de un equipo . . . . . . . .20
1.9. Tipos de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
Ideas clave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26
Autoevaulación del tema 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
TEMA 2. MOTIVACIÓN. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
2.1. Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

2.1.1. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
2.2. Dirección y liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
2.2.1. Conceptos fundamentales . . . . . . . . . . . . . . . . .45
2.2.2. Ejercicio de las funciones del liderazgo . . . . . . . .47
Ideas clave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
Autoevaulación del tema 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
TEMA 3. TOMA DE DECISIONES. RESOLUCIÓN DE

CONFLICTOS GESTIÓN DEL CAMBIO
3.1. La toma de decisiones . . . . . . . ......... . . . . . . . .73

3.1.1. Introducción . . . . . . . . . . ......... . . . . . . . .73
3.1.2. definiciones clásicas de los procesos de toma
de decisiones . . . . . . . . ......... . . . . . . . .74
Coordinación de equipos de trabajo I

Índice General Ed.2.0
3.1.3. Modelo de toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . .75

3.1.4. Resumen del proceso de la toma de decisiones . .80
3.2. Resolución de conflictos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
3.2.1. Clases de conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81
3.2.2. Conflicto y rendimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
3.2.3. Causas del conflicto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
3.2.4. Consecuencias del conflicto disfuncional
entre grupos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
3.3. Gestión del cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
3.3.1. Cambio organizacional - concepto y aspectos . . . .87
3.3.2. La singularidad de cada proceso de cambio . . . . .88
3.3.3. El proceso de cambio organizacional . . . . . . . . . .89
3.3.4. ¿Por qué pueden fracasar las iniciativas de cambio? . .92
3.3.5. La resistencia al cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Ideas clave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Autoevaluación del tema 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
TEMA 4. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Y DE

MOTIVACIÓN
4.1. Descripción de las principales técnicas de trabajo

en equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
4.1.1. Técnicas explicativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101
4.1.2. Juegos de simulación empresarial . . . . . . . . . . .110
4.2. Técnicas de motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117
4.2.1. Tipos de motivación en la organización . . . . . . .117
4.2.2. Factores específicos de la motivación en la
organización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .121
4.2.3. Los sistemas de incentivos . . . . . . . . . . . . . . . .125
4.3. Reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .130
4.3.1. Concepto y elementos de una reunión . . . . . . . .131
4.3.2. La eficacia de las reuniones . . . . . . . . . . . . . . .133
4.3.3. Los tipos de reuniones . . . . . . . . . . . . . . . . . . .134
4.3.4. Las fases de una reunión . . . . . . . . . . . . . . . . .138
II Coordinación de equipos de trabajo

Índice General Ed.2.0.
4.3.5. Las técnicas o estrategias de trabajo en

una reunión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147
Ideas clave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .150
Autoevaluación del tema 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Coordinación de equipos de trabajo III

Índice General Ed.2.0.
IV Coordinación de equipos de trabajo

Ed. 2.0 Tema 1: El trabajo en equipo.
TEMA 1
EL TRABAJO EN EQUIPO
1.1. Introducción
1.2. ¿Qué es el trabajo en equipo?
1.3. Diferencia entre equipo y grupo
1.4. Importancia del trabajo en equipo. ¿Por qué trabajar en equipo?
1.5. Claves del trabajo en equipo
1.6. Justificación de un equipo y criterios que seguir
1.6.1. Criterios de selección para la formación de un equipo
1.7. La estructura y los componentes del equipo de trabajo
1.8. Fases del proceso de formación de un equipo
1.9. Tipos de equipos
1.1. Introducción
Las formas y métodos de trabajo están experimentando en la
actualidad grandes cambios respecto al concepto tradicional de trabajo
que en las sociedades modernas que se derivó, principalmente, de la
Revolución Industrial. Este hecho provocó el paso de una economía
agraria y artesana a otra dominada por la industria y la mecanización,
suponiendo un punto de inflexión en el ámbito laboral.
En la segunda mitad del siglo XVIII se produjo en Inglaterra una

profunda transformación de los sistemas de trabajo y de la estructura de
la sociedad. Era el resultado de un crecimiento y de unos cambios que
se habían ido produciendo y fraguando durante los cien años anteriores
y que se han ido consolidando de forma lenta e imparable en los ciento
cincuenta siguientes. Se pasó del viejo mundo rural al de las ciudades,
del trabajo manual al de la máquina. Los campesinos abandonaron los
campos y se trasladaron a las ciudades, surgiendo una nueva clase de
profesionales.
Las nuevas formas de producción y organización del trabajo
condujeron a la construcción de factorías, a la sustitución de la fuerza
animal por la motriz, al paso de talleres con varios operarios a grandes
fábricas, de la pequeña villa de varias docenas de vecinos a la metrópoli
de centenas de miles de habitantes, etc...
Coordinación de equipos de trabajo 1

Tema 1: El trabajo en equipo. Ed. 2.0
Esta revolución se materializó en un proceso de cambio constante y

un crecimiento continuo donde intervinieron varios factores: las
innovaciones técnicas y tecnológicas, los descubrimientos en el campo
teórico, la acumulación y el incremento del capital, las transformaciones
sociales y económicas, la revolución de la agricultura y el aumento
demográfico, entre otros.
Estos factores se combinaron y potenciaron entre sí, de manera que

llegados a un determinado punto en el desarrollo de la revolución no se
puede decir que existiera uno que fuese el desencadenante de toda la
transformación posterior, sino que todos actuaron de forma
interrelacionada, cada uno con su importancia específica.
Las enormes transformaciones económicas que conocerá Europa a

partir del siglo XVIII modificarán en gran medida el conjunto de
instituciones políticas, sociales y económicas vigentes, y con ello la
forma de trabajar.
Con estos breves apuntes sobre la importancia (y repercusiones)

que tuvo la revolución en los métodos de trabajos en la Inglaterra del s.
XVIII, se puede entender de una manera más fácil e intuitiva cuál es la
relevancia de la situación presente.
En la actualidad se está produciendo otra revolución en el mundo

del trabajo cuyas consecuencias están aún por calibrar, pero que ya ha
modificado enormemente el panorama laboral. Un cambio que se está
produciendo a un ritmo mucho mayor que el experimentado hace dos
siglos y a una escala que afecta a todo el mundo. De esta manera, la
generalización del trabajo desde casa, del trabajo a distancia, la no
necesidad de la presencia física en el lugar de trabajo y el autoempleo
conviven con el aumento del tamaño de las empresas, la globalización,
las nuevas formas de búsqueda de mercados y la necesidad de formar y
dirigir equipos de trabajos multidisciplinares y multiculturales,
constituyendo, todas ellas, nuevas formas de entender el trabajo que
requieren, por tanto, nuevos tratamientos por parte de las empresas e
instituciones para el diseño de funciones y, por otro lado, exigen nuevas
cualidades por parte de los trabajadores para el desempeño de dichas
tareas.
De estas nuevas relaciones laborales se van a tratar en este manual

aquellas que tienen que ver con el desarrollo de trabajo en equipo:
definición, formación, fases, conceptos relacionados, tipos, modelos,
características, etc…
2 Coordinación de equipos de trabajo

1.2. ¿Qué es el trabajo en equipo?

Al hablar de trabajo en equipo es muy probable que se piense en el
deporte. Y no es casual. Los deportes de equipo son el paradigma del
trabajo en un solo frente, con un objetivo común. Cuando un equipo
vence, ¿quién gana: el entrenador, el capitán, el equipo titular, el
suplente? Si no se puede elegir uno solo de estos elementos, cabe
preguntarse cuál es la clave para tener éxito en el ámbito deportivo.
Debe existir la figura de un entrenador, un líder del equipo y los
integrantes del mismo, todos unidos en un solo frente. Pero también
tiene que haber un compromiso individual para con el esfuerzo en
equipo. En los logros del equipo no hay lugar para glorias individuales.
En los deportes de equipo hay que mentalizarse y prepararse para el
trabajo en equipo.
Entre las características necesarias para que un equipo triunfe están

la intensidad, el sacrificio, el compromiso, el carácter, el liderazgo, la
preparación, el deseo, la disciplina y el trabajo diario. Y esta historia se
repite en los diferentes deportes y equipos, idea que se puede expresar
con una frase fácilmente asociable al mundo del deporte: "La disciplina
es la piedra angular que forja el carácter de los triunfadores".
Para los conjuntos deportivos es indispensable trabajar en equipo y

así lo hacen en sus entrenamientos con campamentos de trabajo en
equipo, charlas y dinámicas de grupo. Pero esta tarea va más allá del
ámbito deportivo, combinándose factores académicos y de desarrollo
personal. Hay que diseñar programas que estén hechos, ante todo, para
formar personas que tengan éxito en su área laboral.
Si bien los triunfos deportivos son fácilmente identificables y

aparentemente están centrados en el físico del deportista, la mayoría de
los entrenadores y atletas, coinciden en que la mente y la disciplina
juegan un papel de igual o mayor importancia. De esta forma un equipo
no podrá llegar a triunfar a menos que esté mentalizado en lograrlo.

Pues bien, todo lo expuesto no es solamente aplicable al mundo

deportivo, sino que es posible rescatar lecciones del deporte para desarrollar
un buen trabajo como equipo en el ámbito empresarial, ya que se pueden
establecer algunos paralelismos. Al fin y al cabo, tener éxito como equipo en
el terreno deportivo es tener éxito dentro de un campo laboral determinado,
con una tarea concreta que desarrollar. El trabajo en equipo representa,
según Katzenbach, una serie de valores que fomenta comportamientos tales
como escuchar y responder constructivamente a los puntos de vista
expresados por otros, dando a los demás el beneficio de la duda, proveyendo
apoyo a quienes lo necesitan y reconociendo el interés y los logros de los
demás" . Y esto es perfectamente aplicable a los dos ámbitos.
Pero cuando se habla de trabajo en equipo se corre el riesgo de

hablar de cosas diferentes si no se precisan y delimitan una serie de
conceptos, de manera que se puede llegar a entender lo mismo por
equipo y por grupo, o se pueden concebir como formas opuestas que
tienen un conjunto de personas de desarrollar proyectos. Es por ello que
resulta imprescindible establecer unas ciertas reglas para el uso de estos
términos y otros relacionados.
1.3. Diferencia entre equipo y grupo

Diferenciar entre equipo y grupo es fundamental para
comprender las distintas formas de trabajar colectivamente; son dos
conceptos entre los que hay muchas divergencias y convergencias.
La primera diferencia entre equipo y grupo se puede establecer
según la definición estándar que se encuentra en un diccionario:
• Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio,

deporte, etc.
• Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.
Estas definiciones tienen la ventaja de ofrecer una visión general sobre

lo que distingue ambos conceptos pero como inconveniente está el hecho de
que presentan unos límites muy abiertos para el objetivo del manual. Para
intentar delimitar habrá que recurrir a definiciones dentro del ámbito laboral
o sociológico. De esta manera, para J. Katzenbach y D. Smith un equipo:
"Es un pequeño grupo de personas (normalmente menos de 20) con

habilidades complementarias reunidos para un propósito común y un
conjunto específico de objetivos".

Para Stephen P. Robbins un grupo:
"Lo conforman dos o más individuos que interactúan y son

interdependientes que se han reunido para lograr objetivos concretos 1".
A pesar de la similitud de estas dos definiciones, no cualquier grupo

se convierte automática y espontáneamente en equipo, sino que se tiene
que dar una serie de requisitos imprescindibles:
• Aunque es cierto que no existe un número ideal en su

composición, es importante que los miembros reconozcan que
se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad mutua
es improbable llevar a cabo los objetivos previstos. A esto se le
llama sentido de interdependencia.
• Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia

que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente
ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como
equipo.
• Como consecuencia de las características anteriores, en el

equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la
interdependencia se materializa por medio de la interacción y
ésta genera una identidad común que es el motor del equipo).
Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el

equipo, que se ha llamado interdependencia, cada uno de sus miembros
debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo.
Esta es una característica que en el grupo no se da en la misma medida.
1 S.P. Robbins, Comportamiento organizacional, Prentice Hall, México, 1998 (8ª ed.),
pag. 286

De esta afirmación se extrae que la realización adecuada de un rol

determina el resultado final debido a la interdependencia existente entre
ambos. Es decir, los roles en el equipo interactúan entre sí.
Con estas primeras herramientas, se pueden precisar más las

diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo:
Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan

dentro de una organización una labor similar. Interactúan para compartir
información y tomar decisiones, para ayudarse mutuamente en el
desempeño de sus funciones dentro de su área de responsabilidad. Los
grupos de trabajo no se comprometen en un trabajo colectivo que
requiere un esfuerzo conjunto. La tarea total que llevan a cabo es la
suma de las aportaciones individuales sin que el resultado sea más que
proporcional a las contribuciones individuales.
Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan

el mismo tipo de trabajo pero son autónomos, no dependen del
trabajo de sus compañeros. Cada uno realiza su trabajo y responde
individualmente del mismo.
Un buen ejemplo es el caso de los anestesistas de un hospital forman

un grupo de trabajo: realizan la misma actividad, tienen un jefe común (el
jefe de sección), pero cada uno responde de su trabajo (la labor de un
anestesista no depende, en general, de la de sus compañeros). En este
contexto se puede dar el caso de que un anestesista realice una labor muy
buena mientras que el departamento en su conjunto no funcione bien.
El equipo de trabajo es una unidad compuesta por un número de

personas inde-terminado que se organizan para la realización de una
determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como
consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para
alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que
se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y
reconociéndose con identidad propia como equipo respondiendo en su
conjunto del trabajo realizado. Se generan sinergias positivas a través
del esfuerzo coordinado. El resultado de los esfuerzos individuales es
mayor que la suma de las contribuciones individuales.
Después de haber visto en el primer apartado una aproximación al

concepto trabajo en equipo, ahora se puede agregar que éste es una
filosofía inherente a una organización y que el equipo de trabajo es la
materialización de esta filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto

de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la

organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la
organización dicha cultura.
Por otra parte, los miembros que configuran un grupo de trabajo

tienen formación similar y realizan el mismo tipo de trabajo, de manera
que éstos no resultan complementarios sino adicionales. En el equipo de
trabajo cada miembro domina una faceta determinada y realiza una parte
concreta del proyecto, de forma que unas tareas complementan y
completan las demás.
En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera

particular de funcionar, mientras que en el equipo la coordinación es
necesaria, lo que va a exigir establecer unos estándares comunes de
actuación (rapidez de respuesta, eficacia, precisión, dedicación, etc).
En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una

estrecha colaboración entre sus miembros. Esto no tiene por qué ocurrir
en el grupo de trabajo. El grupo de trabajo se estructura por niveles
jerárquicos. En el equipo de trabajo en cambio las jerarquías se diluyen:
hay un jefe de equipo con una serie de colaboradores, elegidos en
función de sus conocimientos, que funcionan dentro del equipo en pie de
igualdad aunque sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.
Esto se puede ilustrar con el ejemplo de una entidad financiera

española que constituyó un equipo de trabajo para analizar una
oportunidad de inversión en el extranjero.
De este equipo formaban parte desde subdirectores generales hasta

empleados de reciente incorporación, especialistas en determinadas
materias. Dentro del equipo todos los componentes funcionaban al
mismo nivel, sin distinciones jerárquicas.
Con todo lo visto, se puede decir que el término "grupo" no da

cuenta de ciertos aspectos complejos y especializados que la noción de
"equipo" sí puede abarcar. Trabajar en equipo implicaría desde esta
óptica, una variación cualitativa (y tal vez cuantitativa) en la producción
del grupo, que pasa a constituirse como equipo al dejar de ser la mera
agregación de las producciones individuales del equipo.
Esquemáticamente se pueden plasmar las diferencias entre grupo y

equipo de la siguiente manera:

NO TODOS LOS GRUPOS SON EQUIPOS 2
De esta manera, y resumiendo, el trabajo en equipo supone:

• Un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la
ejecución de un proyecto.
• Que el equipo responde del resultado final y no cada uno de sus
miembros de forma independiente.
• Que cada miembro está especializado en una área determinada
que afecta al proyecto.
• Que cada miembro del equipo es responsable de un cometido y
sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar el
proyecto adelante.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones
individuales.
Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero
sin ninguna coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su
trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de
compañeros, no forma un equipo.
Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacén, cada
uno responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.
Un equipo médico en una sala de operaciones (cirujano,

anestesista, especialista cardiovascular, enfermeras, etc.) sí forma un
equipo de trabajo. Cada miembro de este equipo va a realizar un
2 J.R. Katzenbach y K.S. Douglas, The Wisdom of Teams: Creating the high-
performance organization, Harvard Business School Press, Boston, 1993.

cometido específico; el de todos ellos es fundamental para que la

operación resulte exitosa y para ello sus actuaciones han de estar
coordinadas.
Comparación entre grupos de trabajo y los equipos de trabajo
1.4. Importancia del trabajo en equipo.

¿Por qué trabajar en equipo?
Como ya se ha visto, trabajar en equipo es la mejor forma de aunar
las habilidades predominantes de cada individuo para hacer un frente
común y desarrollar tareas conjuntas, aumentar la calidad del trabajo,
sortear obstáculos, innovar, atraer recursos, generar oportunidades y
explotar toda clase de posibilidades.
La fuerza individual es importante y todo equipo está basado

fundamentalmente en las habilidades de cada individuo, pero a medida
que se suman y unen criterios y esfuerzos, los resultados del conjunto
crecen exponencialmente.
Todo esto cobra mayor importancia cuando se trata de pequeñas y

medianas empresas que podrán encarar mejor la competencia global y
atender a clientes más grandes y en mayor cantidad. Trabajar en equipo
es la mejor manera de desarrollar un proyecto y de generar recursos con
resultados más que proporcionales respecto al esfuerzo invertido. Es
decir, si se habla de un equipo, los resultados obtenidos deberán ser
mayores a la suma de los esfuerzos individuales. Hay que insistir en ello:
es una integración de esfuerzos para conquistar un fin común.

Quizá el mejor ejemplo de trabajo en equipo lo ofrecen los gansos

salvajes. Cuando vuelan lo hacen en forma de cuña. Esto les ayuda a
avanzar más fácilmente. El aleteo coordinado crea las condiciones de
vuelo más eficientes. El ganso
que guía la bandada, el que
vuela en la punta, cuando se
cansa deja su lugar y ocupa el
último puesto donde las
corrientes de aire generadas por
el propio grupo exigen menos
esfuerzo físico al poder
colocarse al rebufo de otros
gansos. Así, el segundo pasa a
marcar el rumbo, operación que
se repite durante toda la
travesía. Es un esfuerzo
coordinado equiparable a las
tareas que se asumen en
equipo.
Trabajar en equipo conlleva y exige tener una visión y una finalidad

compartidas, en las que el objetivo tiene que estar claro para cada miembro
del mismo. Las actuales tendencias del mercado laboral exigen un trabajo
interdisciplinario, es decir, no es suficiente controlar perfectamente la
actividad que una persona desarrolla en su ámbito, sino que hay que
coordinarse con el trabajo de otras con las que se conforma un equipo.
Ponerse al servicio de los intereses de un grupo supone un esfuerzo mayor
del que habitualmente se reconoce. Como ya se ha apuntado, el mundo
laboral vive en la actualidad un vertiginoso proceso de cambios que, en
ocasiones, hace difícil compatibilizar las exigencias actuales con la formación
recibida hace algunos. Profesionales con diez, quince años de servicios o
más, aquilatan experiencia bajo la supervisión de un gerente o un jefe que
controla la calidad de su trabajo. Esto supone una estructura un tanto rígida
en la que las tareas están diseñadas de forma piramidal y jerárquica.
Frente a esta rigidez estructural, los nuevos tiempos apuntan a un

proceso laboral de autogestión, donde las iniciativas personales
constituyen un requisito previo e ineludible para la solución de los
problemas que se puedan presentar y la toma de decisiones en
momentos críticos.
Aplicando un sencillo esquema se puede ver claramente las nuevas

tendencias en los trabajos en equipo comparándolo con las tradicionales.

La importancia del trabajo en equipo se basa en que los proyectos

empresariales de la actualidad son cada vez más interdisciplinarios, y las
personas en su individualidad no son capaces de cubrir las áreas
necesarias para llevar a cabo un proyecto. Es por ello que con el trabajo
en equipo se logra obtener lo mejor de sus componentes. Es necesario
aprender a trabajar correctamente en equipo, ya que algunos vicios o
tendencias pueden malograr el esfuerzo colectivo.
En el equipo es fundamental compartir en vez de competir, es

importante valorarse a uno mismo y a los compañeros del equipo para
lograr el objetivo común del grupo. Ningún miembro del equipo es más
inteligente que el equipo en sí, lo adecuado es saber escuchar a los
miembros del grupo y expresar las opiniones propias de forma libre, y
es necesario saber renunciar a ideas personales en favor de ideas
mejores aportadas por otros compañeros.

1.5. Claves del trabajo en equipo
Un proverbio japonés dice que ninguno de nosotros es tan

inteligente como todos nosotros. Y aunque esto puede ser cierto en
general, en la práctica empresarial resulta muy difícil desarrollar esta
integración. Para formar un equipo hay cumplir una serie de requisitos
además de las cualidades personales que ya se han visto.
Algunas sugerencias para un buen trabajo en equipo son:
• Es importante que haya un clima informal, cómodo y relajado,

donde se cree una atmósfera de trabajo.
• Las personas deben estar interesadas, participando

activamente. Debe existir un sentimiento de cooperación con el
éxito del trabajo.
• Las tareas y objetivos del grupo deben ser aceptados por todos
los miembros, para que se logre un compromiso real. Cada uno
se puede hacer responsable de una parte.
• Cada uno debe ser escuchado y estimulado a expresar todas sus

ideas sin excepción.
• En relación con los aspectos más generales del tema, las

decisiones deben tomarse por consenso.
Estas sugerencias sirven para introducir la estructura básica que

tiene que apoyarse en cinco pilares fundamentales, a saber:
• Complementariedad: cada miembro domina una parcela

determinada del proyecto. Todos estos conocimientos son
necesarios para sacar el trabajo adelante.
• Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la

cabeza, debe actuar de forma organizada con vista a sacar el
proyecto adelante.
• Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación

abierta entre todos sus miembros, esencial para poder coordinar
las distintas actuaciones individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos

engranajes; todos deben funcionar a la perfección, si uno falla el
equipo fracasa.
• Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus

compañeros. Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito
del equipo al propio lucimiento personal.
Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no

buscando destacar entre sus compañeros sino porque confía en
que estos harán lo mismo; sabe que éste es el único modo de
que el equipo pueda lograr su objetivo.
Por ejemplo, en una operación de transplante todos los

especialistas que intervienen lo hacen buscando el éxito de la
operación. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el
buen hacer del equipo. Además, si la operación fracasa poco va
a valer que su actuación particular haya sido exitosa.
• Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor

de si mismo, a poner todo su empeño en sacar el trabajo
adelante.
La organización (empresa, universidad, hospital, etc…) asigna a

un equipo la realización de un proyecto determinado; el equipo
recibe un cometido determinado y suele disponer de autonomía
para planificarse para estructurar el trabajo.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero tiene libertad

para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos
márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar
permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.
Ejemplos de trabajo en equipo:
• Ante la sustitución de diversas monedas europeas por el euro en

el año 2000, las entidades financieras formaron equipos de
trabajo encargados de dirigir todo este complicado proceso. En
él se integraron especialistas de diversas ramas (negocio
puramente bancario, informáticos, auditores, juristas,
especialistas de organización y marketing, etc.). La misión de
estos equipos era coordinar todo este proceso de cambio que
afectaba a aspectos muy diversos de la actividad bancaria.

• Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando

acometen un proyecto constituyen un equipo al frente del cual
hay un jefe o coordinador y en el que se integran especialistas
de las áreas implicadas (informáticos, economistas, fiscalistas,
etc.). En su desempeño no cuenta el buen trabajo individual de
cada uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.
La unión de estas cualidades y pilares básicos dan la clave del

trabajo en equipo: la conjunción de las sinergias de los miembros y de
la necesaria confianza entre sus miembros.
1.6. Justificación de un equipo y criterios que seguir
No todas las actividades justifican la formación de un equipo de

trabajo. Hay actividades que se organizan mejor desarrollando un
trabajo individual que un trabajo en equipo. Son trabajos donde el
profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo
en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de especialistas.
Es el caso de un despacho de abogados generalistas. En él cada

profesional puede funcionar autónomamente (son autosuficientes para
desarrollar en su totalidad de forma individual cualquier asunto que se
presente).
En este caso no estaría justificado constituir un equipo de trabajo

ya que todos sus miembros tienen una formación y experiencia
profesional similar por lo que más que complementarse se solaparían.
Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que

es difícil que una sola persona pueda abarcarlas y dominar toda
su problemática.
En estos casos sí es necesario constituir un equipo de trabajo

formado por especialistas que cubran todas las áreas afectadas.
Volviendo al caso del despacho de abogados, si un bufete está

especializado en asuntos complejos (por ejemplo, derecho societario
internacional, fiscalidad en transacciones internacionales, etc.) sí debe
organizarse por especialidades, constituyendo equipos de trabajo que
aborden los distintos casos.

Como condiciones principales que justifican la constitución

de un equipo de trabajo se pueden señalar las siguientes:
• Trabajo muy complejo, que afecta a distintas especialidades

profesionales.
• Entidad organizada por especialidades.
Nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que

lo justifiquen ya que constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es
una labor compleja que exige mucho esfuerzo. Paralelamente, tampoco
se puede renunciar a formar un equipo de trabajo cuando las
circunstancias lo requieren.
1.6.1. Criterios de selección para la formación de un equipo
La selección de integrantes de un equipo de trabajo y la

conformación de equipos exitosos es la clave para la buena marcha de
los mismos. Para ello se diseñan diversos caminos que llevan a una
estricta descripción de perfiles de sus integrantes. Con estas cualidades
se define el perfil el miembro ideal de un equipo de trabajo, cualidades
que el jefe de equipo debe tratar de potenciar entre sus colaboradores:
• Tiene espíritu de equipo: debe dejar atrás su individualismo

(algo que no resulta fácil) y anteponer el interés del equipo.
Hay que tener presente que el éxito de un equipo de trabajo no

va a depender de la genialidad individual de cada uno de sus
miembros sino de la coordinación de sus actividades, del
saber apoyarse unos a otros.
Ocurre igual que en un equipo de fútbol donde el jugador debe

anteponer el trabajo de equipo a su propio lucimiento personal.
No sólo debe manifestar este espíritu de equipo sino que tiene

que intentar contagiarlo al resto de compañeros.
• Es colaborador: debe ser una persona dispuesta a ayudar a sus

compañeros. No sólo cuando un compañero lo requiera, sino que
debe estar atento a detectar posibles dificultades de algunos de
ellos para ofrecer su apoyo.
• Es respetuoso: tanto con el jefe del equipo como con sus

compañeros. Debe saber defender sus puntos de vista con

firmeza pero sin menospreciar otras opiniones, manteniendo un

trato exquisito, especialmente en los momentos de tensión y
ante los fallos ajenos.
• Tiene buen carácter: una persona con la que resulte fácil

trabajar, que contribuya a crear un buen ambiente de trabajo,
que no genere conflictos y que si estos surgen dentro del equipo
se involucre para tratar de solucionarlos.
• Es leal: no actúa con segundas intenciones ni de forma engañosa,

cumpliendo su palabra, sin tratar de anteponer su beneficio personal al
de los demás. Sus compañeros deben ver en él a una persona de
palabra, de la que uno se puede fiar.
• Asume responsabilidades: acepta sus obligaciones y

responde de las mismas, sin tratar de esquivarlas. Cuando hay
que dar la cara la da y cuando algo falla el acepta su parte de
culpa.
• Es trabajador: siempre dispuesto a asumir nuevas tareas; una

persona que no intenta quitarse de en medio para que el trabajo
recaiga en otro compañero.
• Es inconformista: busca mejorar permanentemente, tanto en

su desempeño individual como en el del equipo, no se conforma
con lo conseguido, entiende que el equipo tiene potencial para
mucho más.
1.7. La estructura y los componentes del equipo de trabajo
Para diseñar y definir una estructura básica de los equipos

atendiendo a los miembros que lo componen, hay que tener en cuenta
los requisitos que resultan más relevantes en el momento de integrarse
en una gran organización cuya distribución básica son los equipos o las
unidades de trabajo. De esta manera hay que hablar de flexibilidad,
compromiso, crítica complementaria, responsabilidad y auto-
conocimiento.
• La flexibilidad es importante en sus diferentes expresiones,

como la tolerancia y el manejo del cambio. Será necesaria tanto
para aceptar la opinión de un miembro del equipo, como para
hacer frente a situaciones desconocidas o de incertidumbre.

• El compromiso se deberá mostrar mediante la aceptación de

las opiniones y sugerencias de los demás, además de la sujeción
de los gustos y opiniones individuales en aras del bienestar de
todo el equipo -en esto las reglas forman un papel muy
importante, pues dan estructura a la colectividad-.
• La crítica complementaria significa reconocer las

aportaciones de cada miembro y también señala las que no son
útiles para los demás. La crítica deberá de ser positiva, siempre
acompañada de una sugerencia y dirigida al acto, no a la
persona. Es decir, no es lo mismo señalar a alguien que ha caído
su rendimiento en determinada área y proponerle metas para
reactivarse que decirle que no da más de sí.
De la misma forma, el reconocimiento deberá hacerse patente

cada vez que notemos una actuación desatacada de algún
miembro del equipo.
• La responsabilidad sobre nuestros actos se deberá demostrar

mediante la aceptación de nuestros errores, sin culpar a otros
por ellos.
• El auto-conocimiento es condición indispensable para integrar

un equipo sólido. Identificar nuestras fortalezas y debilidades es
un ejercicio obligado para todos, si nos interesa ser un jugador
exitoso del equipo.
Estas cualidades que en principio posibilitan la creación de un

equipo se concreta, sea cual sea su naturaleza, en los siguientes tipos
de personalidades, básicos en el proceso de selección:
• Coordinador, es decir, el líder. No necesariamente toman todas

las decisiones, pero sí promueve que los demás lo hagan.
• Formador. Presiona y reta a los demás para que consigan los

objetivos establecidos.
• Creativo. Busca soluciones todo el tiempo. No todas sus ideas

son aplicables, pero es quien transmite la innovación.
• Investigador de recursos. Tiene una mentalidad proclive a la

administración y el análisis. Es un buen comunicador.

• Evaluador. Tiende a imponer disciplinas y ritmos de trabajo.

Favorece los filtros de calidad, la medición de las metas
establecidas y se enfoca a los resultados.
• Trabajador de empresa. Constituye la parte operativa del

trabajo. Ejecuta bien, pero se le dificulta tomar decisiones.
• Terminador. Es detallista y perfeccionista. Tiende a

complementarse con el evaluador.
• Especialista. Se enfoca en un campo reducido de acción; es

dedicado y dinámico. Se complementa especialmente con el
Creativo.
• Iniciador. Prefiere la acción sobre las ideas. Es muy

disciplinado.
Una vez definida la estructura básica (e ideal) de un equipo, en la
práctica se observa que los miembros de un equipo de trabajo asumen
ciertos roles característicos, algunos de los cuales resultan necesarios
y positivos y otros pueden poner en peligro la integridad del equipo en
sí. Estos roles son:
• La persona positiva: empuja hacia delante, busca el éxito del

equipo y se involucra decididamente en el proyecto, contagia su
entusiasmo al resto de los compañeros.
El jefe debe reconocer públicamente su labor, buscando que
cunda su ejemplo.
• El crítico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero

no aporta soluciones; los compañeros son unos inútiles a
diferencia de él que es perfecto. Es una persona que deteriora el
ambiente de trabajo.
Si sobrepasa cierto límite el jefe tendrá que darle un toque de

atención.
• El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende

otra tesis. Es una persona pesada pero sin ánimo destructivo, a
diferencia del anterior. Es un inconformista permanente y
aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar a la gente
de quicio.
Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte

soluciones prácticas.

• El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario

desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a
los compañeros. Aunque se hace muy pesado no tiene ánimo
destructivo.
Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite el jefe le tendrá

que llamar la atención.
• El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del

tema, dificulta y alarga las reuniones, interrumpe
permanentemente, impide que la gente se centre en la tarea.
En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si

hace falta se le llamará al orden.
• El listillo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de

preparación por encima de la media, si bien un tipo de
conocimiento muy superficial, muy poco sólido. A veces sus
aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces
resultan insufribles.
Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus

consideraciones válidas.
• El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una

rémora en el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus
compañeros apenas se percatan. Su aportación al equipo es nula
y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo sano, darle un toque de atención

enérgico y si no reacciona apartarlo del equipo.
• El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy

consolidados de los que resulta muy difícil moverle. No dispone
de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos considerar
otros planteamientos.
Suele ser una persona entregada al equipo que requiere

paciencia y persuasión.
• El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en

muchos casos a pesar de dominar la materia. Necesita un primer
empujón del resto de sus compañeros, especialmente del jefe,
para lanzarse. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser un
gran activo para el equipo, si no su aportación será muy reducida.

Hay que animarle desde un principio a que participe en

los debates.
• El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones

profesionales suelen ser muy discretas pero en cambio cumple
un papel fundamental: relaja el ambiente, quita tensión, crea
una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a una mayor
cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.
Hay que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos

limites.
• El organizador: es clave dentro del equipo, siempre preocupado

porque las cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se
vayan superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.
Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico

activo para el equipo).
• El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo

de sus capacidades. Termina por aburrirse y perder interés.
Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas

valiosas que no hay que dejar marchar.
• El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos

asignados superan claramente sus capacidades. Por no
reconocer sus limitaciones irá asumiendo nuevas
responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara
generando ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener

muy claro cual es su techo de competencia que no hay que
traspasar.
1.8. Fases del proceso de formación de un equipo

Los equipos son entidades que necesitan una evolución y un desarrollo
para su formación. En este proceso pueden identificarse cinco etapas por
las cuales pasa todo equipo de trabajo. Estas etapas no responden a una
progresión lineal, es decir, los estadios no se consideran definitivamente
superados una vez llegados a un punto determinado, sino que más bien,

responde a una función en espiral. Dicho de otra manera, los equipos

pasan múltiples veces por cada una de estas etapas, dependiendo del
nivel de exigencia al que sea sometidos y al nivel de madurez que tanto
sus miembros como el equipo quieran alcanzar. Cada una de las etapas
se caracteriza por los siguientes contenidos y atributos:
• Etapa de Formación u Orientación:
Se caracteriza porque los miembros del equipo comienzan a

conocerse, y a pasar de un conjunto de individuos a ser parte de
un equipo. Los miembros sienten gran inquietud, tanto respecto
de esta forma de trabajar, como a las relaciones que se
establecerán, a las conductas y comportamientos adecuados y
muy especialmente, incertidumbre por la finalidad del trabajo.
Los miembros muestran un bajo nivel de compromiso y
expresión emocional, así como ninguna identificación con el
equipo ni desarrollo de conflictos; las decisiones son dominadas
por los miembros más activos y el nivel de información que se
maneja es escaso o distorsionado. El fin de esta etapa se
reconoce cuando los miembros comienzan a considerarse como
parte de un equipo relativamente estable.
• Conflicto o Insatisfacción:
Esta etapa se caracteriza porque los miembros aceptan la

existencia del equipo, que comienza a tener identidad y vida
propia. Es el momento en el que comienza a ejercer control
sobre sus miembros, algo que suele ser objeto de resistencia al
coartar su grado de libertad. La información comienza a ser más
exacta y sistemática, ganando en coherencia. Cada miembro
quiere imponer sus objetivos y maneras de trabajar y resolver
los conflictos y problemas, lo que genera un clima de confusión
y tensión, con choques por la definición de roles, ámbitos de
influencia y poder. Muchos miembros abandonan los equipos en
esta etapa, al no resistir las tensiones o al no contar con las
informaciones y/o herramientas para solucionarlas. Se reconoce
el término de ésta cuando el equipo es capaz de definir roles y
aceptar las competencias individuales.
• Organización o Resolución:
Se caracteriza por la definición clara de los objetivos, así como

de los roles y ámbitos de competencia y poder de cada uno de
los miembros, por lo cual se estructuran relaciones más sólidas

basadas en el reconocimiento mutuo y en la valoración del

aporte de los otros miembros. La información es clara y
transparente y es usada para tomar decisiones; los métodos de
trabajo son acordados por consenso. El clima mejora al existir
mayor confianza, constatar los avances del equipo y existir la
posibilidad de manifestar las diferencias y superar los conflictos.
El término de esta etapa se reconoce cuando los miembros se
sienten parte de un equipo valioso con un liderazgo claro, que
les permite un mejor desempeño y satisfacción laboral. Este es
el momento en el que se considera que ha surgido un equipo.
• Realización o Producción:
La estructura y objetivos están plenamente definidos, así como

los mecanismos para controlar los avances y contribuciones de
los miembros. Se reconocen liderazgos situacionales y la energía
se materializa en la ejecución de tareas y en acciones
mantenimiento del equipo. El clima es de cooperación y cierta
satisfacción. Los equipos más maduros llegan a buscar la
heterogeneidad en el momento de afrontar los problemas para
enriquecer su resolución. La información se comparte plenamente
y es fluida y rápida; los miembros son capaces de postergar y
ceder en sus posiciones e intereses en función de los objetivos del
equipo; los logros alcanzados refuerzan el trabajo del equipo.
• Finalización:
A esta etapa sólo llegan aquellos equipos que por su naturaleza

han sido formados para un proyecto específico, de forma que
una vez terminado éste, deben disolverse.
1.9. Tipos de equipos
A la hora de crear un equipo es importante saber cuáles son sus

objetivos para darle la estructura que mejor se adapte a los fines que se
pretenden alcanzar. Las tres formas más comunes de equipos son: equipos
de solución de problemas, equipos auto-dirigidos y equipos interfuncionales.
EQUIPO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMA
Hace diez o quince años los equipos empezaron a aumentar su

popularidad, teniendo todos una forma similar. El tamaño medio rondaba

los 5-12 miembros que pertenecían al mismo departamento y se reunían

para mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente de trabajo. Son los
llamados equipos de solución de problemas. En éstos, los miembros
comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los
procesos y métodos de trabajo. Sin embrago, pocas veces tiene la
autoridad para llevar a cabo unilateralmente las acciones sugeridas.
Una de las aplicaciones más ampliamente practicadas por los

equipos de solución de problemas durante la década de los ochenta fue
la de los círculos de calidad.
EQUIPO AUTO-DIRIGIDO
Es importante siempre contar con el apoyo de los compañeros de

trabajo en determinada área de una compañía, ya que sintiendo su
colaboración y aprobación, se logra una mayor satisfacción que ayudará
a que las labores se realicen mejor y de una manera más eficiente.
Por esta razón, una situación ideal dentro de una empresa es

organizar el trabajo en torno a pequeños equipos, cuyos objetivos sean
altos y cuyas metas sean las mismas de la compañía.
Objetivo
El objetivo primordial de los

equipos autodirigidos es
buscar el enriquecimiento
profesional de los empleados
Las características más importantes de estos equipos es que cada

uno realiza tareas interdependientes, es decir, la labor de un miembro
va enlazada con la de otro y el éxito sólo se logrará al reunir todos estos
esfuerzos y conseguir los resultados deseados.
Todas las decisiones que se toman al interior de estos equipos son

en consenso, por ejemplo, para elegir a sus miembros, solucionar
problemas que tengan que ver con el trabajo como tal, diseñar sus
propios puestos, programar sus horas de descanso, etc. Tienen plena
autoridad para autodirigirse, siempre según directrices aprobadas por la
gerencia de la empresa.
Para lograr todo lo anterior estos equipos deben estar altamente

capacitados, ya que no se les puede dar esta autonomía a individuos que
no tengan claro sus objetivos y que no estén en disposición de poder

solucionar problemas o proponer buenas ideas para el correcto

funcionamiento del equipo y de la empresa.
En compañías muy grandes en las que el número de trabajadores

es muy elevado, lo más recomendable es diseñar equipos autodirigidos,
escogiendo a los más capacitados para la toma de decisiones, sobre todo
en aquellas áreas o departamentos donde se presenten la mayor
cantidad de inconvenientes.
Es muy importante que la empresa apoye los equipos que vayan a

formarse y respete las decisiones tomadas dentro de éstos, siempre que
no vayan contra las normas éticas o legales de la compañía.
Para pertenecer a un equipo es necesario capacitar a las personas

que formarán parte del mismo y especificar sus funciones, deberes y
obligaciones para con el grupo. La gran ventaja es que existe ayuda y
contribución para alcanzar las metas de una organización. Cada uno de
los miembros depende de otro miembro del equipo en lo que la confianza
juega un papel crucial. Así, el objetivo principal de los equipos
autodirigidos es buscar el enriquecimiento profesional de los empleados,
así como el aumento de sus facultades. Con esto, se incrementará el
grado de compromiso de un individuo hacia su organización y los
objetivos y metas planeados se conseguirán extraordinariamente y en
un tiempo acorde con las necesidades de la empresa.
EQUIPOS INTERFUNCIONALES.
Los equipos interfuncionales, a veces conocidos en la industria

como "círculos de calidad", constituyen una técnica común para motivar
a los empleados de distintos departamentos a trabajar juntos. Al unir a
toda la gente implicada en un proceso, los equipos interfuncionales
pueden mantenerse al tanto de lo que sucede, examinar las debilidades
en todo el sistema y generar una amplia variedad de ideas sobre las
posibles causas de un problema y sus soluciones. Los equipos
interfuncionales también pueden ayudar a vencer las barreras causadas
por las diferencias en el poder, la condición, las actitudes y los valores
de los empleados.
Estos equipos son importantes porque una sola persona, o incluso

un solo departa-mento, rara vez controlan o entienden todo un proceso.
Por ejemplo, son muchos los empleados que contribuyen a la prevención
de infecciones en una clínica, entre ellos los profesionales de salud que
practican la técnica de "no tocar", los asistentes que limpian y esterilizan
o desinfectan el equipo, el personal de limpieza que limpia la instalación

y los administradores que piden los suministros necesarios. Muchos de

los programas de planificación familiar han usado los equipos
interfuncionales y la resolución de problemas en equipo para ayudar a
mejorar la calidad de los servicios.

IDEAS CLAVE
• En la actualidad se está produciendo otra revolución en el mundo

del trabajo cuyas consecuencias están aun por calibrar, pero que
ya ha modificado enormemente el panorama laboral.
• Las características para que un equipo triunfe están en la

intensidad, el sacrificio, el compromiso, el carácter, el liderazgo,
la preparación, el deseo, la disciplina y el trabajo diario.
• Un equipo es un pequeño grupo de personas (normalmente

menos de 20) con habilidades complementarias reunidos para
un propósito común y un conjunto específico de objetivos.
• Unos equipos lo conforman dos o más individuos que interactúan

y son interdependientes que se han reunido para lograr objetivos
concretos.
• Trabajar en equipo es la mejor manera de desarrollar un

proyecto y de generar recursos con resultados más que
proporcionales respecto al esfuerzo invertido.
• Trabajar en equipo conlleva y exige tener una visión y finalidad

compartidas, en las que el objetivo tienen que estar claro para
cada miembro del mismo.
• Los cinco pilares fundamentales que introducen la estructura

básica de un equipo son:
Complementariedad
Coordinación
Comunicación
Confianza
Compromiso
• Las cualidades que definen el miembro ideal del equipo son:
Colaborador

Respetuoso
Buen carácter
Leal
Responsable
Trabajador
Inconformista
• Las etapas de formación de un equipo son:
Etapa de formación u orientación
Conflicto o insatisfacción
Organización o resolución
Realización o producción
Finalización
• Las tres formas más comunes de equipo son :
Equipo de solución de problemas
Equipo auto-dirigido
Equipo interfuncional

AUTOEVALUACIÓN DEL TEMA 1
1. El trabajo en equipo se define como:
a. Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto

b. Dos o más individuos que interactúan y son
interdependientes que se han reunido para lograr objetivos
concretos.
c. Es un pequeño grupo de personas con habilidades
complementarias reunidos para un propósito común y unos
objetivos.
d. Conjunto de personas que realizan dentro de una
organización una labor similar.
2. Un grupo de trabajo es:
a. Una unidad compuesta por un número de personas

indeterminado que se organizan para la realización de una
determinada tarea y que están relacionadas entre sí.
b. Es un conjunto de personas que realizan dentro de una
organización una labor similar. Realizan el mismo tipo de
trabajo pero son autónomos, no dependen del trabajo de
sus compañeros.
c. Una cohesión y estrecha colaboración entre sus miembros.
d. Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.
3. La estructura básica del trabajo en equipo tiene que apoyarse en

cinco pilares fundamentales, son:
a. Complementariedad, coordinación, comunicación, fidelidad,

compromiso.
b. Complementariedad, fidelidad, comunicación,
confidencialidad, coordinación.
c. Compromiso, complementariedad, confidencialidad,
coordinación, confianza.
d. Complementariedad, coordinación, comunicación,
confianza, compromiso.

4. Condiciones principales que justifican la constitución de un

equipo de trabajo.
a. Trabajo complejo, que afecta a una de las especialidades

profesionales; entidad organizada por especialidades.
b. Trabajo simple y la entidad está organizada por
especialidades profesionales.
c. Trabajo muy complejo y entidad organizada por
especialidades.
d. Trabajo simple y entidad organizada por una especialidad
profesional.
5. Componentes del equipo de trabajo:
a. Flexibilidad, compromiso, responsabilidad.

b. Crítica complementaria y auto-conocimiento.
c. A y b son correctas.
d. Ninguna de las anteriores respuestas es correcta.
6. La etapa de organización o resolución se caracteriza:
a. Por la definición clara de los objetivos, así como de los roles

y ámbitos de competencia y poder de cada uno de los
miembros.
b. La estructura y objetivos están definidos, así como los
mecanismos para controlar los avances y contribuciones de
los miembros.
c. Porque los miembros aceptan la existencia del equipo, que
comienza a tener identidad y vida propia.
d. Los equipos más maduros llegan a buscar la heterogeneidad
en el momento de afrontar los problemas para enriquecer
su resolución.
7. Característica principal de los equipos auto-dirigidos:
a. Una sola persona o departamento controlan todo un

proceso.
b. Cada uno realiza tareas interdependientes.
c. Los miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre
la forma de mejorar los procesos.
d. Ninguna de las anteriores es correcta.

8. Las formas más comunes de equipo son:
a. Equipo de solución de problemas e interfuncional.

b. Equipo auto-dirigido, interfuncional y equipo de solución de
problemas.
c. Equipo intrafuncional, equipo de solución de problemas y
auto-dirigido.
d. Equipo dirigido, intrafuncional y solucionador de problemas.
9. Una de las cualidades que posibilitan la creación de un equipo,

sería:
a. Líder, no necesariamente toma las decisiones, pero sí

promueve que los demás lo hagan.
b. Positivismo, busca el éxito del equipo y se involucra en el
proyecto.
c. Evaluador, impone disciplinas y ritmos de trabajo.
d. Todas son correctas.
10. Uno de los roles característicos que asumen los miembros de un

equipo de trabajo, sería:
a. El crítico
b. El especialista
c. El bocazas
d. A y c son correctas

Ed. 2.0 Tema 2: Motivación. Dirección y Liderazgo.
TEMA 2
MOTIVACIÓN. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
2.1. Motivación
2.1.1. Introducción
2.2. Dirección y liderazgo
2.2.1. Conceptos fundamentales
2.2.2. Ejercicio de las funciones del liderazgo
2.1. Motivación
2.1.1.1. ¿Es la motivación un tema de dirección?
Una pregunta que surge inevitablemente al hablar de motivación es

por qué incluir el capítulo de la motivación en un programa de dirección.
A continuación se verán una serie de razones que justifican está
inclusión.
• Logro de resultados
Si se distinguen las principales funciones gerenciales, se

reconocerá que una de las fundamentales es la de liderazgo. Un
gerente es aquel miembro de una organización con un área de
responsabilidad y gente a cargo, mas allá de la denominación
específica que una posición de estas características pueda asumir
en una organización determinada.
Por lo tanto, es una de las responsabilidades básicas del gerente

crear las condiciones que potencien el desempeño de sus
colaboradores en función de los objetivos de la organización. Por
un lado, entonces, importa la motivación, porque éste es uno de
los factores que entre otros condicionan el desempeño y el logro
de resultados gerenciales con y por medio de la gente.

Tema 2: Motivación. Dirección y Liderazgo. Ed. 2.0
• Clima y resolución de conflicto
Si se acepta que el clima organizacional está condicionado, entre

otras cosas, por la satisfacción general que manifiesta el
personal respecto de trabajar en la organización, entonces
"satisfacción general" y "nivel de motivación" resultan casi
sinónimos. Un nivel aceptable de motivación facilita las
relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza, el
espíritu de equipo. Si bien no elimina los conflictos, crea
condiciones que favorecen su resolución. La insatisfacción
genera suspicacia, desconfianza y, con el tiempo, resentimiento.
• Responsabilidades de la organización
Si la organización se legitima exclusivamente por el logro de la

mejor ecuación económica, las respuestas dadas en los puntos
A. y B.
Bastarían para justificar la importancia del tema para la

dirección. Pero si se distinguen dos niveles de responsabilidad
que la organización asume respecto del personal, se observa que
las razones dadas hasta aquí no resultan suficientes.
Por un lado, la organización aspira a optimizar sus resultados (el

negocio) y, por ello, exige a su personal la contribución de lo que
se llamará el valor objetivo de su trabajo, expresado en la
calidad y cantidad del producto, bien o servicio final obtenido.
Por ejemplo, que un tornero con-feccione piezas según las
especificaciones de calidad esperadas por el cliente interno o
externo, o que un cajero de un banco preste un buen servicio al
cliente cuidando los intereses de la entidad financiera.
Por otro lado, puede distinguirse el valor subjetivo del trabajo

expresado en lo que sucede con ese tornero o cajero después de
un período de tiempo en su trabajo. ¿En qué medida esa
experiencia laboral resultó digna para la persona, permitiéndole,
"si ella quiere", crecer o realizarse en su trabajo?
La motivación está en relación tanto con el valor objetivo como

con el valor subjetivo del trabajo. El Gráfico 1 re-su me estos
conceptos. Respecto del valor objetivo, el personal motivado
obtiene mejores resultados, como se ha señalado en A.

Pero, por otro lado, si entre motivación y satisfacción general

hay una estrecha relación, dicha satisfacción es una de las
manifestaciones de la adecuación entre las necesidades de la
persona y las condiciones laborales.
Si hay satisfacción sería válido pensar entonces que se están

respetando los factores que determinan lo que podríamos llamar
una mínima calidad de vida laboral. Así, se puede concluir que
importa tener un personal motivado porque esto condiciona los
resultados, pero también porque la gente es gente y posee una
dignidad en sí misma.
2.1.1.2. Concepto de motivación.
Entendemos por motivación el proceso por el cual la necesidad

insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cierto
objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha necesidad. En
esta definición existen tres elementos fundamentales que se
representan gráficamente en el Gráfico 2.
En el ámbito de las organizaciones es habitual plantearse si fulano

está motivado, si un determinado grupo está motivado o si la gente en
general está motivada. Ahora bien, cuando se emplea el concepto de
motivación en dicho ámbito es evidente que la definición introducida en

el párrafo anterior resulta incompleta. Porque la persona, el grupo o la

gente pueden estar motivados para perjudicar a la organización. Y no es
a este tipo de motivación al que se refiere el planteamiento
organizacional.
Tal consideración lleva a señalar que, desde el punto de vista de la

organización, a los tres elementos mencionados hay que agregarles dos
condiciones:
• Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la
organización, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha
inherente a la motivación específica.
• Que el objetivo de la persona atinente a la motivación de que se

trata sea convergente con los objetivos de la organización.
El Gráfico 3 ilustra lo antedicho

En algunos enfoques es válido encontrar la distinción entre motivar e

incentivar. Así, se acentúa el hecho de que la motivación es un proceso
interno de la propia persona equivalente a la energía y dirección que se
incluyen en nuestra definición. Consecuente-mente, en sentido estricto,
sólo existiría "automotivación" (ver cuadro complementario sobre cómo
automotivarse) y la organización nada podría hacer para "motivar" a la
gente, sólo podría administrar estímulos externos que logren incentivarla.
Por ello, el tema de la motivación como parte de la dirección admite

dos enfoques complementarios, a saber:
• El enfoque psicológico, tendiente a explicar el funcionamiento

interno de la persona, en el que importan la estructura básica de
la personalidad, el componente orgánico, la historia personal,
entre otros, y sus anomalías tales como neurosis, psicosis, etc.
• El enfoque socio-organizacional, más dirigido a las condiciones

de la organización, la tarea, la política de recursos humanos y
otros factores externos que afectan la motivación de la gente.
Nuestro propósito en este trabajo es aportar elementos a los

gerentes y directivos para mejorar las condiciones laborales, en orden a
obtener mejores resultados, mayores niveles de satisfacción de la gente
y mayores oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una
ocasión de dignificación. Por lo tanto, se harán el enfoque
organizacional, pero reconociendo que ambos enfoques son
irrenunciables y mutuamente complementarios.
2.1.1.3. El aporte de los clásicos.
A. Teoría de la jerarquía de las necesidades humanas.
Uno de los enfoques ineludibles es el del psicólogo norteamericano

Abraham Maslow 3. Este autor identificó cinco niveles distintos de
necesidades, dispuestos en una jerarquía piramidal, en la que las
necesidades básicas o "instintoides" se encuentran debajo y las
superiores o "racionales" arriba, según se representa en el Gráfico 4.
3 A. Maslow, “A theory of human motivation”. Psychological Review, 50, 370-

396, 194

Dicha jerarquía piramidal intenta expresar la idea de que las

necesidades básicas resultan perentorias respecto de las superiores, las
que no constituirían auténticos motivadores mientras las inferiores se
mantengan insatisfechas.
A su vez, según el enfoque de Maslow, cuando un tipo de necesidad

queda satisfecha, deja de motivar comportamiento respecto de ese
nivel, liberando energía para que la persona se aboque a la resolución
de una instancia superior de necesidades respecto de la satisfecha. Por
consiguiente, si la persona viera amenazada la satisfacción de un nivel
inferior, se abocaría prioritariamente a éste, postergando la superior.
Los niveles de necesidad identificados por Maslow son:
• Fisiológicas: Tienen que ver con nuestra naturaleza de seres

vivos: respirar, beber, alimentarnos, dormir, mantener el calor,
etc. Si éstas no pueden ser mínimamente cubiertas, estaría
amenazada nuestra subsistencia física.
• Seguridad (o de estabilidad): Se relacionan con la conservación

de lo que se tiene y valora, y con evitar el peligro y prever el
futuro.
• Sociales (o de afiliación o aceptación): El vivir relacionándose

con los demás es una necesidad al igual que pertenecer a un
grupo primordialmente informal (la familia y los amigos) y, por
extensión, a uno formal (como una organización empresarial) en
el que puedan reproducirse las características propias del grupo
primario (cordialidad, afecto, buen trato).

• Estima: No basta con integrar un grupo o conjunto humano, sino

que es necesario recibir reconocimiento de los otros en términos
de respeto, status, prestigio, poder, dinero. Este reconocimiento
externo alimenta la autoestima como expresión de
autovaloración, seguridad en sí mismo e independencia. Aquí
importa también el prestigio que el rango de la empresa
transfiere a sus miembros.
• Autorrealización: Dado que todo el mundo nace con ciertas

potencialidades y talentos, aparece la necesidad de realizarlos.
Consiste en la búsqueda de la plenitud, se relaciona con la
vocación o misión personal, también con la aspiración de una
mayor unidad e integridad personal. Como se ve, se trata de una
tensión que se supera a sí misma de manera permanente.
El enfoque de Maslow ha recibido distintas observaciones, entre las

que cabe destacar las siguientes:
• Para algunos críticos, Maslow es demasiado generalista y no

reconoce que las personas son distintas, y que lo que para
algunos puede ser una necesidad, puede no serlo para otros.
Resulta evidente que "cada persona es un caso particular", pero
el enfoque de Maslow identifica cinco grandes conjuntos o tipos de
necesidades muy amplias y por ello casi universales. Ahora bien,
su modo de satisfacción puede ser tan diverso como diversos son
los tipos humanos, lo cual sí es reconocido por el autor.
• Para otros es determinista, porque no reconoce el espacio que
les cabe a las personas para variar la jerarquía o hasta
subvertirla desde su libertad y voluntad. Existen muchos
ejemplos de personas que logran postergar necesidades básicas
en función de superiores, como la madre que desatiende su
necesidad de dormir para cuidar a su hijo enfermo, o de
personas que hacen ayunos prolongados o huelgas de hambre
para obtener objetivos superiores. Sin embargo, Maslow
reconoce explícitamente la existencia de héroes, artistas,
científicos que constituyen excepciones al modelo.
• Según otros enfoques, no resulta práctico para la dirección,

porque describe cómo funciona la persona, pero no trata de cuál
es la mejor estrategia de incentivos desde la organización.
Además, son incuestionables los aportes prácticos de Maslow,
tanto a la política de administración de personal en las empresas
como al marketing en lo que se refiere a la identificación de
necesidades de los empleados, clientes y su segmentación.

A pesar de estas y otras observaciones que los aportes de Maslow han

recibido, resulta incuestionable que su modelo tiene la ventaja de responder
sinópticamente a una pregunta básica: ¿cómo funciona el ser humano, qué
busca, qué le motiva? En definitiva, ¿por qué se esfuerza, se afana y trabaja?
Resulta claro que, aun reconociendo la singularidad individual y que mediante
la libertad la persona puede ir en contra aun de su propia "naturaleza",
produciendo casos excepcionales a cualquier modelo que se presente como
demasiado rígido, el aporte del autor es un excelente punto de partida.
Por otra parte, Maslow supera la antigua discusión filosófica entre enfoques
hedonistas, en los que toda conducta humana no sería más que la búsqueda del
placer y la huida del dolor en forma directa o mediata, versus los eudemonistas,
para los que lo que mueve al hombre es la búsqueda de la felicidad que deriva
de la realización del bien. Según Maslow, las personas no somos ni bestias del
placer ni ángeles morales, sino una mezcla.
Finalmente y desde el punto de vista de su aplicabilidad, sobre el

modelo de Maslow se pueden hacer una serie de puntualizaciones:
• No existe un único tipo de necesidad entre el personal, por lo tanto,

ningún factor motivador ("zanahoria") solo podrá funcionar eficazmente.
Se trata de proponer un "abanico" de estímulos o incentivos.
• Dado que la pirámide se va a dar según la persona o los niveles

socioculturales del grupo del que se trate, los incentivos
propuestos deben estar en línea con las aspiraciones reales de cada
grupo humano. Es decir, las políticas de incentivos demasiado
uniformes tienden a dejar amplios sectores insatisfechos.
• Destaca que, en la medida en que un grupo humano progresa,

los incentivos que hasta ayer funcionaban pierden atractivo en la
medida en que se obtienen y aseguran, debiéndose indagar
cuáles son las nuevas aspiraciones o motivos. Por lo tanto, todo
sistema de incentivos debe ser dinámico y abierto a un
constante feedback respecto de las aspiraciones reales de la
gente, que es cambiante.
B. Factores motivadores e higiénicos
A fines de la década del '50, un grupo de investigadores dirigidos

por Frederick Herzberg desarrollaron un extenso trabajo de campo entre
contadores e ingenieros de diez empresas en Pittsburgh, Estados Unidos 4.
4 F. Herzberg, “Job Attitudes: Review of Research and Opinion”. Psychological
Services of Pittsburg, 1957

El estudio se basó en cuestionarios individuales, en los que se

indagaba cuáles aspectos de su trabajo les provocaban satisfacción y
cuáles insatisfacción. Los resultados permitieron consolidar sendas listas
de factores. Lo sorprendente para los investigadores fue que dichas
listas resultaron distintas, por lo que los factores que motivan al estar
presentes, no son los mismos que los que desmotivan.
Herzberg y su equipo lograron aislar dos tipos de factores, según se

resumen en el gráfic o 5:
• Las condiciones necesarias, pero no suficientes de motivación

que apuntan a la satisfacción de necesidades básicas. Funcionan
como el mínimo nivel de agua para un yate; la existencia del
agua hace que el barco flote, pero eso no asegura que navegue
hacia destino. Del mismo modo, la satisfacción de las
necesidades básicas, mediante los factores que los
investigadores llamaron "higiénicos", no producirían
insatisfacción o quejas entre los empleados (evitaría que se
"hundan" en la insatisfacción), pero no garantizarían una
motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de
resultados y la superación de rendimientos (navegar hacia destino).

Herzberg utilizó el término sanitario "higiénicos" para expresar

la idea de su función preventiva. Algunos de estos factores
serían:
Las políticas de recursos humanos de la empresa.
La calidad de la supervisión.
El clima de las relaciones interpersonales.
Las condiciones físicas del trabajo.
El salario recibido.
• El trabajo en sí, que es fuente de orgullo y satisfacción para la

persona y que se relaciona con la necesidad de autoestima y
desarrollo personal. Son los que, según Herzberg,
verdaderamente "mueven el barco" y, por lo tanto, fueron
llamados "motivadores". Algunos de ellos serían:
El trabajo en sí (su relación con el gusto y vocación de la

persona).
El grado de logro, producto del grado de exigencia de la

tarea (ni muy fácil-rutinaria, ni excesivamente difícil, de
logro imposible).
La posibilidad de progreso.
El grado de responsabilidad y autonomía asignado.
El reconocimiento de los superiores, compañeros y

subordinados.
A su vez, el gráfico 6 es una trascripción de las conclusiones

originales de las investigaciones de Herzberg. En sus conclusiones, la
especificación de factores en cada una de las categorías, a saber:
higiénicos y motivadores, es mucho más detallada y, en este sentido,
puede perder aplicabilidad en contextos distintos a aquellos en los que
se efectuaron los primeros estudios de campo.

Si bien el mismo Herzberg reconoce que sus investigaciones

hubieran requerido mayor extensión en sus muestras y, por lo tanto, su
generalización o universalización puede resultar cuestionable, sus
aportes para la época fueron muy importantes.
Desde el punto de vista de la aplicación práctica en la empresa, lo

que Herzberg nos dice es que, si se dedicara mayor atención e inversión
al enriquecimiento de los puestos de trabajo, al reconocimiento de logros
y al apoyo al crecimiento y desarrollo respecto de lo que se invierte en
los factores higiénicos, los resultados en términos de rendimientos y
satisfacción humanos se acrecentarían considerablemente.
Del mismo modo, muchos sistemas de incentivos basados en

factores motivadores han fracasado por no haberse cuidado previamente
los factores higiénicos.

Entre el modelo de Maslow y el de Herzberg existe una vinculación

bastante estrecha. En condiciones normales, los factores higiénicos de
Herzberg tienden a coincidir con necesidades inferiores o "instintoides"
de la pirámide de Maslow. En ambos enfoques, al no estar presentes o
suficientemente satisfechas las necesidades inferiores o higiénicas, no
aparecerían como motivadoras las superiores.
Por lo tanto, cuando no se respeta esta ecuación el monto invertido

en incentivos por la empresa no equivaldrá al valor recibido en términos
de resultados y compromiso de los empleados.
C. Teoría de las expectativas
Los modelos anteriormente expuestos apuntan fundamentalmente

a identificar los factores de la motivación en relación con las necesidades
humanas. Desde un enfo-que distinto, aunque complementario, Víctor
H. Vroom profundizó en la dinámica del proceso de la motivación. Sus
estudios destacan que las personas altamente motivadas son aquellas
que perciben ciertas metas o incentivos como valiosos para ellos y, a la
vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta.
Este concepto traducido en un modelo matemático nos dice que la

fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa
y la expectativa de su posible logro. Ello se expresa en el gráfico 7.
La fuerza didáctica de la expresión matemática de Vroom 5 radica

en subrayar la idea de que, si cualquiera de ambas variables tuviera
valor cero, la persona no se motivaría en absoluto. Ello se daría en los
casos en los que la meta o recompensa resultase indiferente para la
persona, o bien cuando la expectativa del logro fuera dudosa o poco probable.
5 V.H. Vroom, Work and Motivation, Wiley, 1964, pp. 14-15, 128

A su vez, si la recompensa por determinada acción fuera

desagradable para la persona (dolor, apercibimiento, castigo), la
motivación dejaría de ser indiferente para traducirse en aversión o huida
de dicha conducta y su orientación hacia la contraria.
Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para

los gerentes y las organizaciones que aplican sistemas de administración por
objetivos y estímulos por resultados. Algunos de ellos son:
• La definición de estándares, metas y objetivos deben responder
a estimaciones de probabilidad de logro reales. Se trata de
definir exigencias que representen auténticos desafíos, es decir,
objetivos alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional.
• Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con
las verdaderas expectativas de la gente. Ello requiere
conocimiento de las personas, su cultura e intereses, y un
sistema de recompensas con multiplicidad de estímulos.
A su vez, Lyman W. Porter y Edward Lawler III 6, basándose en los
descubrimientos de Vroom, lograron consolidar un modelo más completo. Según
estos autores, la fuerza de la motivación está en función del valor que el sujeto
le atribuye a la recompensa (aspecto ya visto por Vroom), más la cantidad de
esfuerzo que la persona cree que deberá aplicar para lograrla. Aquí también es
claro que la "cantidad" de esfuerzo se refiere a lo que la persona percibe
subjetivamente como excesivo, adecuado o escaso. Finalmente, habría que
considerar también el grado de seguridad que la persona tiene respecto de recibir
o no la recompensa, habiendo alcanzado el resultado. Todo ello se representa en
el gráfico 8.
6 L.W. Porter y E. Lawler III, Managerial Attitudes and Performance, Homewood

Irwin, 1968, p. 165

Este modelo incorpora nuevas ideas que en el modelo de Vroom no

parecían suficientemente destacadas, a saber:
• El logro o desempeño de un sujeto en su trabajo tiene que ver

con el esfuerzo efectivamente aplicado. Pero, para que la
cantidad de esfuerzo sea percibida por la persona como
adecuada, es importante que el sujeto tenga un esclarecimiento
realista de dos cuestiones muy importantes:
Su propia competencia (conocimientos y habilidades) para

el desarrollo de la tarea. Esto tiene que ver con la propia
autoestima y el feedback que el trabajador obtiene de su
desempeño a lo largo de su carrera laboral por parte de la
organización en general, y a través de sus jefes directos en
particular. Por ello, toda vez que se menosprecia a la gente
se debilita su disposición a esforzarse en la tarea y, en
definitiva, de lograr resultados satisfactorios. Del mismo
modo, toda sobreestimación lleva a las personas a aferrarse
en áreas en las que sus esfuerzos se verán dudosamente
recompensados, siendo esto la antesala de la frustración y
desmotivación consecuentes.
Las exigencias reales y objetivas de la tarea. Aquí importa la

claridad de las asignaciones de tareas y proyectos. En un
contexto cada vez más cambiante y dinámico, es
proporcionalmente difícil hacer descripciones detalladas de
tareas, dado que cada vez con mayor frecuencia éstas
resultan novedosas. Pero esta exigencia se puede cubrir si, en
lugar de trabajar sobre la descripción de puesto o tarea
tradicional, se definen áreas de competencias necesarias y,
potenciando el trabajo en equipo, para cubrir exigencias
siempre cambiantes en áreas específicas por la vía de la
complementación y la polifuncionalidad. De todos modos, ello
no anula la necesidad de achicar al máximo posible la brecha
de expectativas entre la organización y la gente, respecto de
las funciones a desempeñar.
• Que la recompensa asociada con el logro resulte valiosa para el

sujeto. Aquí "valiosa" significa equitativa o proporcionada
respecto del esfuerzo y la tarea. Si esta proposición es
reconocida en la mente del sujeto a motivar, la recompensa
producirá satisfacción, y la satisfacción reforzará la disposición
de la persona hacia la tarea.

• Finalmente, importa si esa recompensa se hace o no efectiva.

Así se cierra el circuito reforzador de la conducta. Es importante
advertir que el circuito se cierra con la experiencia efectiva
pasada. Por ello, la historia de logro personal y cumplimiento de
las promesas hechas por la organización resulta determinante.
Cuando en esa historia hay experiencias de fracasos o
incumplimiento, es muy difícil recomponer el circuito. De allí, la
necesidad de evitar asignaciones que escapen a las posibilidades
reales de la gente y de cumplir los compromisos asumidos desde
la organización. Las mismas frustraciones se dan cuando la
persona no tiene una percepción real de sus habilidades o
imagina recompensas no existentes. Aquí se destaca la idea de
que, cuando alguien intenta influir en la motivación propia o de
otros, no sólo debe tratar con cosas "reales", sino también con
el complejo mundo de las percepciones, o de lo que los
psicólogos llaman el "imaginario". En el vertiginoso cambio que
estamos protagonizando en las organizaciones, entre un tipo de
contrato laboral caducante y un nuevo contrato psicológico
ascendente, las expectativas de muchos trabajadores, basadas
en los viejos parámetros, quedan totalmente desfasadas
respecto del tipo de contrato que los gerentes y administradores
de recursos humanos de nuevo tipo están dispuestos a respetar.
En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para
achicar la brecha perceptiva entre lo que los empleados esperan
recibir y lo que la organización está dispuesta a dar, es muy
difícil consolidar sistemas de incentivo sobre bases firmes.
2.2. Dirección y liderazgo
2.2.1. Conceptos fundamentales
El liderazgo se puede definir como la "actividad de influir sobre la

gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos
de un grupo o equipo". Por grupo (o equipo, ya que aquí se utilizarán
estos dos términos indistintamente) se entiende un conjunto reducido,
una parte de una organización, una organización, un país, etc. Debido a
que lo que aquí interesa fundamentalmente es el liderazgo en el terreno
organizacional, de ahora en adelante se utilizará el término
"organización" para hacer referencia a una organización en su conjunto
o cualquier parte o subgrupo que compone la misma. Ver gráfico N°1.

De tal definición surgen los dos campos fundamentales de

liderazgo:
• El proceso de concebir los objetivos de la organización.
• El factor humano, esto es: influir sobre la gente para que

voluntariamente se empeñe en el logro de los objetivos.
Y de acuerdo con lo dicho el liderazgo se caracteriza por lo siguiente:
• Concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar

las estrategias necesarias para llevar a cabo la visión.
• Lograr una "network" (red de trabajo) cooperativa de recursos

humanos, una coalición suficientemente poderosa para
implantar una estrategia, que implica a un grupo de gente
altamente motivado y comprometido para convertir la visión en
realidad.
La definición de liderazgo citada al principio contiene una palabra

clave: "volunta-riamente". En efecto, el liderazgo no supone
simplemente influir sobre la gente, sino hacerlo de modo que el conjunto
se empeñe voluntariamente en los objetivos que correspondan. Por lo
tanto, se excluye del concepto de liderazgo la influencia basada en la
coerción.
Recogiendo lo expuesto en el apartado anterior se puede admitir que la

motivación es el proceso por el cual una persona genera energía y dirección
hacia cierto objetivo cuyo logro supone la satisfacción de una necesidad.
Para completar esta caracterización y siempre desde el punto de

vista de la organización hay que agregar dos condiciones:

• Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la

organización, sin perjuicio de la necesidad puntual insatisfecha
inherente a la motivación específica.
• Que el objetivo de la persona que atañe a la motivación converja

con los objetivos de la organización. Es decir, tiene que haber
una convergencia y compatibilidad entre los objetivos
organizacionales y personales.
De estas dos condiciones se puede extraer que el liderazgo y la

motivación son dos caras de una misma moneda, en la que la una es el
líder y la otra son sus seguidores; por lo tanto, también se puede
expresar al idea anterior afirmando que liderar es provocar motivación y
que cualquier análisis de liderazgo tiene su correlato en materia de
motivación y viceversa. Ver gráfico N°2.
2.2.2. Ejercicio de las funciones del liderazgo
Si se tienen en cuenta los agentes estudiados de la motivación se

puede establecer la siguiente clasificación de factores:
• La atracción de la tarea que desempeña la persona.
• Las condiciones de la organización que rodean la tarea, que a su

vez pueden agruparse en tres campos fundamentales, a saber:
El estilo básico de liderazgo que principalmente el superior

directo ("el jefe") y en menor medida otros miembros de la
organización ejercen específicamente sobre la persona en
cuestión a caballo de la tarea.

El clima general del sector y de la organización.
Las políticas y demás aspectos de la administración del

personal.
• La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la

calidad de vida de la persona. Ver gráfico N°3.
Tal clasificación sirve como infraestructura conceptual para

identificar las funciones del liderazgo. Si liderar es provocar motivación,
las funciones del liderazgo consisten en operar sobre los factores de
la motivación.
Sobre esta base se puede estudiar el ejercicio de las funciones del

liderazgo. Con relación al comportamiento de un líder, suele existir cierta
brecha entre la visión del propio líder y la percepción de los demás. Por
ejemplo, un jefe se ve a sí mismo como participativo, en tanto sus
subordinados lo tachan de autoritario. Por lo tanto, se puede estudiar
cómo ellas perciben la actuación del líder en ejercicio de sus funciones
de liderazgo.
Si bien los factores de la motivación de los subordinados no

dependen exclusivamente del jefe, las respuestas que los subordinados
den al cuestionario sobre motivación constituyen hasta cierto punto un
test de la percepción de los subordinados acerca del ejercicio de las
funciones de liderazgo por parte del jefe.
En el estudio sobre liderazgo parece conveniente atender al rol del

líder como promotor de valores, de ciertas actitudes y comportamientos,
rol que consideramos de vital importancia y creciente hoy en las
organizaciones, fuertemente vinculado al concepto de coaching.

Para terminar, se pueden destacar dos conceptos fundamentales:
• El liderazgo no es algo privativo del jefe con respecto a sus

subordinados. Por supuesto que un buen jefe debe ser un buen líder.
Pero el liderazgo comprende también la influencia sobre los pares, e
inclusive la influencia del subordinado sobre el jefe.
• El liderazgo no es una función exclusiva de la alta gerencia,

como parecen implicar algunas personas cuando se quejan del
tipo de liderazgo que existe en su organización. Es cierto que las
características de la alta gerencia inciden poderosamente sobre
las posibilidades del resto del personal en materia de liderazgo.
No obstante, la responsabilidad de ejercer debidamente el
liderazgo corresponde a todos los niveles de la organización,
cualesquiera sean las limitaciones impuestas desde arriba.
En este orden de cosas se observa que las fallas reales o presuntas

de los superiores sirven como excusa para justificar las propias
limitaciones.
En definitiva y de lo expuesto en este apartado, lo más interesante

respecto al estudio del liderazgo es la brecha que se produce entre la
percepción que el líder tiene de su forma de actuar y la que perciben
quienes trabajan con él.
2.2.2.1. Estilos de liderazgo:
Respecto a qué es lo que hace a una persona líder hay muchos

enfoques diferentes. Aquí se expondrán las principales corrientes y se
verán las controversias ocasionadas para aprovechar los aportes de las
distintas teorías. Estos enfoques son:
• Enfoques sustancialistas.
• Enfoques comportamentales.
• Enfoques situacionales.
• Enfoques personalistas.
• Enfoques prospectivos.

FACTORES DE LA MOTIVACIÓN/FUNCIONES DEL LIDERAZGO
• Tarea en sí.
Atracción de la tarea.
Condiciones para ejercer la tarea.
• Organización.
Estilo "básico" de liderazgo:
- Orientación.
- Participación.
- Delegación.
- Creatividad e innovación.
- Proximidad del líder.
- Asistencia en la tarea.
- "Feedback".
- Recompensa.
Relaciones interpersonales e intergrupales:
- Comunicación.
- Confianza.
- Cordialidad.
- Cooperación/cohesión.
- Conflicto.
- Cambio.
- Equidad.

Administración del personal:
- Incorporación.
- Capacitación y desarrollo.
- Asignación.
- Evaluación.
- Promoción.
- Remuneración.
- Seguridad.
• Calidad de vida.
Influencia sobre la vida fuera del trabajo.
Atención de problemas personales.
A continuación, se desarrollan las principales ideas que caracterizan

cada uno de dichos enfoques.
A. Enfoques sustancialistas
La pregunta sobre cuál es el "secreto" de los líderes no es nueva. Y

el interés suscitado a su alrededor tampoco. ¿Qué tienen en común las
personas que alcanzan posiciones de liderazgo? Estos enfoques buscan
identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en
la persona, de carácter permanente, muchos de los cuales son innatos y
otros han sido adquiridos a lo largo del tiempo. Por lo tanto, en esta
perspectiva dichas disposiciones resultan más bien fijas, poco
modificables.
Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en busca de

estos rasgos universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus
conclusiones no son muy prometedoras dado que no existen muchas
coincidencias entre ellos, las taxonomías son muy dispares y en cada
una de ellas se subrayan ciertos aspectos que en las otras no aparecen
como relevantes. Investigaciones posteriores parecen demostrar poca
consistencia entre muchos de los rasgos señalados respecto de la forma

de actuar del líder. Dicho de otra forma, no sería fácil encontrar muchos
aspectos en común entre distintos líderes históricos como podrían ser
Gandhi, Stalin, Henry Ford o la Madre Teresa. ¿Cuál es el entonces
secreto de los líderes? La pregunta sigue abierta.
De todos modos, más por la experiencia común que por los dudosos
resultados de la investigación de campo, parece indudable que aquellas
personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos
mínimos de personalidad (ver apar-tado: cualidades de los líderes). Ver
gráfico N°4.
Estos enfoques pueden ser útiles para una primera y muy gruesa
selección de candidatos, pero han fracasado en la definición de los
factores de "el" líder. Además pueden encerrar un enfoque algo
aristocrático, toda vez que subrayan la idea de que éste es un atributo
de pocos elegidos. Finalmente estas teorías son por lo general bastante
escépticos respecto de las posibilidades de crecimiento del potencial de
liderazgo de las personas mediante la educación.
Por lo tanto, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador"

o "inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el
cambio y desarrollo personal o gerencial al respecto.
B. Enfoques comportamentales
Confrontados con las dificultades señaladas, se desarrolló en los EE.UU.

una corriente de psicología fundada por John Watson y continuada por
Skinner. Desde aquí se cambia el ángulo de la pregunta y se orienta más
a lo directamente observable: ¿cómo se comportan las personas
con liderazgo?

Este enfoque basado en la indagación del comportamiento no sólo

fue abordado por los que podríamos llamar estrictamente conductistas,
es decir, los enrolados oficialmente en tal escuela de psicología, sino
también por otros investigadores que sin adherir a la filosofía
conductista se basan en el estudio de los comportamientos y no tanto en
el de los rasgos profundos de personalidad típica de las teorías
sustancialistas.
Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:
• La teoría X e Y de Mc Gregor.
• Los sistemas gerenciales de Likert.
• El Grid Gerencial de Blake y Mouton.
La teoría X e Y de Mc Gregor.
Para Mc Gregor 7 los gerentes parten de dos suposiciones básicas

sobre la naturaleza de sus colaboradores. Se utilizan los términos de
teoría o enfoque "X" vs. teoría o enfoque "Y" para evitar transmitir una
valoración sobre las mismas. Ver gráfico N°6.
Estas dos suposiciones a su vez provocan comportamientos

consecuentes. Así la teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder,
y la Y a otro participativo. Si bien para Mc Gregor no se puede decir que
7 D. Mc Gregor, The Human Side of Interprise, Mc Graw-Hill, 1960

el primero sea el "malo" o "duro" respecto del segundo, "bueno" o

"blando". En su enfoque original el gerente eficaz puede responder a
cualquiera de las teorías; por lo tanto, no se ha de suponer tampoco que
el primero "X" es un enfoque peyorativo respecto de la gente y que el
segundo "Y" resulta ingenuo. Pero de hecho se interpreta como un
modelo normativo.
Teoría X e Y (Douglas Mc Gregor)
• Teoría X.
Principales ideas:
El ser humano siente una repugnancia intrínseca hacia el

trabajo y lo evitará siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana a rehuir del trabajo la

mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a
trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas
con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realización de los objetivos de la organización.
El ser humano común prefiere que lo dirijan, quiere soslayar

responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y
desea más que nada su seguridad.
• Teoría Y.
Principales ideas:
El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan

natural como el juego o el descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos

medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos
de la organización. El hombre debe dirigirse y controlarse a
sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización
se compromete.
Se compromete a la realización de los objetivos de la

empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
El ser humano ordinario se habitúa, en las debidas

circunstancias, no sólo a aceptar sino a buscar nuevas
responsabilidades.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la

imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para
resolver los problemas de la organización es característica
de grandes, no de pequeños, sectores de la población.
En las condiciones actuales de la vida industrial las

potencialidades intelectuales del ser humano están siendo
utilizadas sólo en parte.
El aporte destacado de Mc Gregor consiste en recordar a toda

persona con responsabilidades de conducción la importancia de clarificar
y verificar los supuestos o prejuicios que pueden estar condicionando su
comportamiento respecto de sus colaboradores.
Ahora bien, al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja

con una sola variable, a saber, más o menos uso de la autoridad por
parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan
compleja como la del liderazgo.
Los sistemas gerenciales de Likert 8
Más tarde Rensis Likert formuló un modelo con semejanzas al de Mc

Gregor aunque claramente normativo. Según este autor, verdad existe
un comportamiento "mejor". Además, aquí se describen grados
intermedios respecto de los extremos "X" e "Y". Para Likert la mejor
forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento
"participativo", o "sistema 4". Su extremo opuesto sería el "explotador-
autoritario" o "sistema 1", describiendo el "sistema 2", "benevolente-
autoritario", y el "sistema 3", "consultivo" como grados intermedios.
Likert encontró que los equipos administrados bajo el "sistema 4"

eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.
Likert construyó un muy completo cuestionario sobre características

organizacionales, que prueba 18 variables clasificadas en los siguientes
epígrafes: Liderazgo, Motivación, Comunicación, Toma de Decisiones,
Definición de Metas y Sistemas de Control.
El instrumento sigue resultando útil para diagnosticar el estilo de

una organización o sector respecto de estas prácticas e identificar áreas
en las que puede resultar útil hacer intervenciones de mejora de
la participación.
8 R. Likert, New Patterns of Management, Mc Graw-Hill, 1961

Su principal limitación consiste en que resulta útil sólo en los casos en

los que se pretenda mejorar el liderazgo haciéndolo más participativo. En
este sentido es más aplicable a grupos reducidos y con personal instruido
en línea con el reforzamiento. A continuación, desarrollamos un continuo
comparativo de los dos últimos enfoques. Ver gráfico N°7.
El Grid Gerencial de Blake y Mouton 9

Basados en investigaciones anteriores en las universidades de Ohio
y de Michigan sobre estilos de liderazgo en base a dos dimensiones: la
"estructura inicial" en orientación a la tarea del líder, y la "consideración"
en orientación a las buenas relaciones con la gente, este matrimonio de
investigadores logró definir un modelo en base al entrecruzamiento de
dos variables según muestra el gráfico N° 8.
Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a

ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables.
El principal aporte de este enfoque es el de mostrar que el

compromiso con la pro-ducción y logro de resultados no ha de estar
9 R. Blake y J. Mouton, Corporate Excellence Through GRID Organization
Development, Gulf Publishing Company, Houston, 1971

reñido con el cuidado de la motivación de la gente, sino que más bien

ambos se llaman mutuamente, toda vez que sería difícil imaginar buenos
logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado.
Del mismo modo, podría decirse que sin un serio compromiso por
la producción o los resultados de la organización o el negocio, un
manifiesto interés por la gente parecería más bien una declamación poco
auténtica, demagógica o voluntarista. El Grid Gerencial resulta útil para
identificar estilos organizacionales y gerenciales, y ha sido aplicado con
éxito para seleccionar personas de acuerdo con sus preferencias en
concordancia con las exigencias de un determinado puesto gerencial. Sin
lugar a dudas, el mayor valor de este enfoque está en que rompe con el
paradigma unidimensional, toda vez que es el fruto del entrecruzamiento
de dos variables en un típico enfoque cartesiano. Ahora bien, la principal
crítica que ha recibido este enfoque es que señala un único estilo de
conducción como mejor para todas las circunstancias.
Enfoques situacionales
Confrontados con las limitaciones de los enfoques conductuales-

normativos, las investigaciones se dedicaron a intentar responder la
siguiente pregunta: ¿puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en
todas las circunstancias? ¿Cuáles son las situaciones típicas que
enfrentan los gerentes al liderar, y cuál es el mejor estilo a aplicar en
cada una de ellas?
• Fred Fielder.
Las primeras conclusiones reconocidas en esta línea fueron de
Fred Fielder 10. Para este autor las variables críticas que definen
una situación son:
¿Cuánto poder tiene el puesto gerencial?
¿Cuán claras son las tareas a desarrollar?
¿Cuál es el grado de aceptación, confianza y disponibilidad

que los colaboradores manifiestan respecto del jefe?
La combinación de las tres variables puede producir situaciones más

o menos favorables para el líder. Según Fielder, en los casos
claramente favorables (mucho poder, tareas claras y confianza), y
en los claramente desfavorables (poco poder, ambigüedad en la
10 F.E. Fielder, A Theory of Leadership Expectativeness, Mc Graw Hill, 1967

definición de tareas, poca confianza con los colaboradores), el estilo

más eficaz de liderazgo es hacia la tarea y los resultados. Por el
contrario, será más productivo un estilo orientado a las personas en
los casos en que las tres variables (poder, tarea, relación) produzcan
situaciones moderadamente favorables o desfavorables. Ver gráfico N° 9.
De este modo este autor es el primero que subrayó la idea de

que no existe un único estilo mejor, el líder ha de desarrollar su
capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego
actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.
• Hersey y Blanchard.
Sin duda, el modelo situacional más ampliamente difundido ha

sido el de Hersey y Blanchard. Los autores reconocen que las
variables que intervienen y que determi-nan una situación son
muchas (cultura de la organización, exigencias de los supe-
riores, tipo de tarea, riesgos, confidencialidad, etc.). Sin
embargo, para la elabora-ción de su modelo se centran en la
"madurez" o "grado de desarrollo" de los cola-boradores como la
variable crítica. A su vez, para ellos la madurez se determina por
dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica
(pericia y conocimientos) y el interés (motivación y seguridad en
sí misma de la persona respecto de la tarea).

Con esas herramientas se distinguen 4 niveles de desarrollo (D1,

D2, D3 y D4), a saber:
D1: Principiantes entusiastas: personas sin experiencia

pero que demuestran alto interés.
D2: Aprendices desencantados: colaboradores de poca

experiencia y baja motivación.
D3: Expertos con interés variable: confiable técnicamente,

aunque no plenamente seguros de sí mismos.
D4: Estrellas: expertos comprometidos.
Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician

una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" (D1) y en
la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros
niveles de desarrollo (D2, D3 y D4) en una carrera ascendente
en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a esta
regla y también movimientos de involución.
El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las

distintas personas o aun con una misma persona en distintos
momentos, tareas o aspectos de una misma tarea. Para lograrlo
ha de desarrollar dos habilidades fundamentales:
Diagnóstico: poder ver qué sucede con su(s) colaborador(es) en

una situación determinada en cuanto a competencia e interés.
Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación

diagnosticada. Para actuar con la flexibilidad requerida el líder puede
asumir cuatro estilos típicos diferentes, según se oriente
preponderantemente al apoyo, a la persona o bien a regir su
comportamiento para el desempeño de la tarea. Ver gráfico N° 11.

Mandar a los D1: estructurando bien la tarea, enfatizando

la dirección sobre el apoyo a la persona.
Persuadir a los D2: estructurando también la tarea
directivamente, pero proporcionando apoyo a la vez.
Apoyar a los D3: tratando de resolver los problemas de
motivación o interés, sin necesidad de dirigir mucho
técnicamente a la persona.
Delegar a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y
apoyo.
El modelo ha sido y sigue siendo sumamente productivo en

seminarios para jefes y gerentes, no porque creamos que luego
de su aprendizaje la persona recordará toda la "teoría"
aplicándola convenientemente y al detalle. Más bien resulta útil
a quienes habiendo pasado por la experiencia de su aprendizaje
terminan perfeccionando su habilidad para estar atento y valorar
ciertos aspectos de la compleja realidad superiores-
colaboradores. La importancia de este modelo, como la de
muchos otros, está en el sedimento que deja cuando uno se ha
olvidado de ellos.
Los autores enfatizan la necesidad de asumir el liderazgo

"prudencialmente", es decir, tras un diagnóstico adecuado.
Muestra que la madurez profesional no pasa sólo por la
competencia técnica, sino también por la confiabilidad de las
personas respecto de su motivación, compromiso y seguridad en
sí mismas (madurez psicológica). Proporciona elementos para
que los líderes se conozcan más a sí mismos y conozcan mejor
el efecto que producen sus comportamientos en sus seguidores.
Teniendo en cuenta que no es valorativo, toda vez que no
proclama un único estilo mejor que otros, es una excelente
plataforma para la comunicación entre el líder y su equipo para
acordar formas de comportamiento mutuas en una suerte de
feedback 360° descriptivo y constructivo.
Las principales críticas que ha recibido pueden agruparse en dos

tipos:
Es demasiado rígido y simplista. Esta crítica es más

pertinente respecto a algunas de las aplicaciones que ha
tenido y no tanto al modelo en sí, teniendo en cuenta que
los autores reconocen que el mismo es parcial y que hay

muchas otras variables importantes que no están

consideradas y que de hecho producirían excepciones.
Resulta un tanto cínico, ya que por no atener a valores o

principios permanentes, puede dar lugar a comportamientos
acomodaticios, poco auténticos o manipuladores por parte del
líder que pueden entrar en colisión con los valores o cultura
proclamada por la organización, o bien producir desconfianza
por parte de los colaboradores, minando así el liderazgo.
Enfoques personalistas
Confrontados con las limitaciones de los modelos conductistas y

situacionales, los autores que han escrito en la última década al respecto
optan por un enfoque menos ambicioso en términos teóricos. Resulta
ilustrativa una expresión de Bennis, para quien el liderazgo es algo así
como la belleza, de forma que nadie puede definirla, pero se reconoce
cuando se ve. El liderazgo entonces deja de ser el producto de un
comportamiento hábil, fácilmente definible por variables traducibles en
una serie de técnicas y "recetas". Para estos enfoques, tiene algo de
"misterio". Por tanto, ya no se prefieren investigaciones tan minuciosas
con miles y miles de experiencias de campo. Se opta más bien por el
sentido común en una mirada quizá más ingenua, y liberada de la
pretensión cientificista y positivista de algunas de las décadas pasadas,
consistente en querer reducir el estudio de las cuestiones de
comportamiento humano a los criterios de las llamadas "ciencias duras".
Sin duda, detrás de esto está la crisis epistemológica (teoría de las
ciencias) del positivismo y racionalismo propio de la posmodernidad. Pero
también una nueva sensibilidad gerencial quizá más suave en
ciertos aspectos.
Las actuales publicaciones guardan cierta afinidad porque

representan, hasta cierto punto, una vuelta al enfoque de los rasgos
permanentes de personalidad o sustancialistas, si bien desde un punto
de vista nuevo. En cierto modo se dejó de lado el enfoque aristocrático-
sustancialista según el cual los líderes poseen ciertos atributos innatos
inmutables, y que dividen a la humanidad en dos clases, los llamados a
mandar y los llamados a obedecer. A su vez se sospecha del optimismo
compartido entre los autores conductistas y situacionales, consistente en
creer que el liderazgo puede ser explicado por algunos factores
claramente aislables y que mediante el entrenamiento se puede hacer
un líder de cualquier señor que camina por la calle tomado al azar. Los
actuales aportes reconocen:

• La existencia de condiciones naturales que, si bien no son

determinantes, son necesarias.
• La posibilidad de incrementar el liderazgo, pero no ya por el

entrenamiento clásico en el aula a cargo de un instructor sino
con un trabajo personal de introspección, reconocimiento de
estilos, fortalezas, debilidades y modelos mentales, y un
despliegue del propio potencial mediante la autoayuda asistida
por libros, talleres o experiencias de outdoor.
• El liderazgo no es sólo una cuestión de comportamiento o estilo,

sino también de ética y contenido. Se vuelve a ponderar la fidelidad
del líder a ciertos valores permanentes. Ver gráfico N°12.
Algunos de los autores que más se han destacado en esta línea son
Bennis y Covey.
• Warren Bennis.
Warren Bennis 11 es uno de los autores que proponen un nuevo

enfoque del liderazgo basado en el carisma. Basa sus
conclusiones en entrevistas de más de 90 líderes destacados en
distintos campos, la empresa, las fuerzas armadas, las entidades
académicas y de bien público, etc. Llegó a determinar que en
todos los casos los líderes:
Persiguen un sueño o propósito claro.
Lo comunican de forma clara a los demás logrando que los

seguidores se identifiquen y comprometan con él.
Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.
Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con

ellas y saben aprovecharlas.
11 W. Bennis, Changing Organizations, McGraw-Hill, 1966

• Covey.
Para Covey 12 las personas eficaces son las que logran triunfar
en dos grandes frentes: las batallas privadas y las batallas
públicas. Lo público y lo privado constituyen los dos ámbitos de
la personalidad. Para Covey es imposible tener éxitos públicos si
primeramente no se han conquistado los espacios privados.
Como muestra el gráfico, la personalidad es como un árbol con
una copa sobre el tronco a la vista de todos (lo público) y unas
raíces ocultas (lo privado) pero que sostienen y alimentan toda
la frondosidad. Si el árbol no está suficientemente arraigado no
habrá frutos, ni hojas y a lo largo del tiempo se secará y caerá.
El liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los
demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder
consigo mismo. Ver gráfico N°13.
Covey identifica siete hábitos que caracterizan a las personas

eficaces:
Hábitos relativos a la victoria privada:
- Ser proactivo.
- Empezar con un fin en la mente.
- Primero lo primero (buena administración del tiempo por

prioridades).
12 S.R. Covey, Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva - La revolución
ética en la vida cotidiana y en la empresa, Editorial Paidós, Buenos Aires,
Argentina, 1996.

Hábitos relativos a la victoria pública:
- Pensar en ganar-ganar (más cooperación que

competencia).
- Procurar más comprender que ser comprendido.
- Sinergia.
- La disposición a mejorar siempre los seis hábitos

anteriores: "Afile la sierra".
• Los aportes de los "nuevos carismáticos".
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de

por qué ciertos gerentes logran que sus colaboradores hagan un
esfuerzo adicional más allá de las recompensas extrínsecas.
Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad
como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus
líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos
comportamientos "aprendidos en un libro" pero que no resultan
auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda
cuestionado su liderazgo. Recuerdan que las relaciones humanas
en las organizaciones no se resuelven con ingeniería o
reingeniería, y que las personas no responden cuando ven
menoscabada su dignidad o sospechan que se las usa. Vuelven
a poner el acento en que en cuestiones de liderazgo, ¡importan
las personas, tanto del líder, como de los seguidores!
Finalmente pueden ayudar a integrar la necesidad de la fidelidad
a ciertos principios o valores de la cultura organizacional como
la participación, el reforzamiento o la gestión autodirigida con la
flexibilidad situacional que requiere cada circunstancia.
Lamentablemente, en algunos casos este enfoque revive la

estéril controversia entre disposiciones permanentes vs.
comportamiento situacional, desaprovechando los aportes
parciales, limitación propia de todos los modelos, de los
enfoques comportamental y situacional. En estos casos, cuando
se pretende excluir más que sumar, se corre el riesgo de volver
al aristocratismo estéril de los enfoques sustancialistas
anteriores a la década del '40. Aquí entran a jugar cuestiones
espurias como la "moda", los "intereses editoriales" y los
"derechos de autor", por sobre la legítima búsqueda de aportes
constructivos al difícil arte de conducir personas.

Enfoques prospectivos
Vale también señalar que en los últimos años algunos autores han
intentado enfrentar la cuestión de cuál es el liderazgo del futuro.
Teniendo en cuenta los profundos cambios que enfrentan las

organizaciones de cara al siglo XXI cabe preguntarse: ¿será el liderazgo
un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?, y si lo es, ¿qué tipo
de liderazgo será?
La Fundación Drucker 13 desarrolló una investigación sobre esta

cuestión cuyos resultados han sido publicados como una recopilación de
aportes sobre nuevas perspectivas, estrategias y prácticas.
Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques

prospectivos son:
• Modelo de Charles Handy 14.
El líder ha de respetar la autonomía de los órganos

inferiores en la jerarquía organizacional (principio de
subsidiaridad)
El liderazgo se comparte y rota, en grupos de proyecto y

mejora, en organigramas matriciales, etc.
En la cúspide se necesita un sujeto de grandes cualidades

personales (visionario, maestro, misionero, etc.)
Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo

y humildad, buena comunicación con otros pero capaz de
estar solo (se piensa en el líder de una organización
virtual), muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de
vida propia y ajena.
• Propuesta de Peter Senge 15:

Senge profundiza la cuestión respecto de las organizaciones que
quieren aprender, es decir, que extraen experiencia del pasado
13 Ver conclusiones en Hesserlbein, Goldsmith y Beckhard, El líder del futuro,
Editorial Deusto, Bilbao, 1996
14 Ch. Handy, Preparando el futuro, Gestión 2000, Barcelona, 2000.
15 P. Senge, An Unused Intelligence: Physical Thinking for 21st Century
Leadership, en colaboración con Andy Bryner y Dawna Markova, Berrett
Koehler pub, 1996.

para volcarla al futuro pero enfrentándose a un contexto altamente

cambiante, turbulento y volátil. Para ello se requieren líderes con
"visión sistémica", con "modelos mentales abiertos" y dispuestos al
diálogo permanente para alcanzar "visiones compartidas" que
permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.
• Modelo de Edgar Schein 16:

Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas,
orientadas a lo único permanente en las organizaciones:
La creación de la organización, para lo que se necesita un

líder animador.
La construcción de la organización, para lo que se necesita

un líder creador de cultura.
El mantenimiento de la organización, para lo que se

necesita un líder sustentador de cultura.
El cambio de la organización, para lo que se necesita un

líder agente de cambio.
Para Schein, estas funciones sólo pueden desarrollarse si se sustentan en

algunas características personales del líder que parecen inevitables.
Percepción macro del mundo.
Motivación a cambiar y aprender.
Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad

del cambio.
Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.
Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.
Disposición para compartir el control de procesos con otros.

• Modelo de Kouzes y Posner 17:
Existen siete lecciones que los líderes deben aprovechar para

transitar con éxito el viaje hacia el futuro:
16 E. Schein, La cultura empresarial y el liderazgo, Editorial Plaza y Janes,
Barcelona, 1988
17J. Kouzes y B. Posner, Credibilidad, Barcelona, Editions Gracing S.A, Barcelona, 1996.


Tras este rápido repaso al panorama de la evolución del pensamiento en

la gestión se puede concluir que:
• Resulta forzado e improductivo hacer un corte abrupto entre

escuelas y enfoques. Los paradigmas excluyentes terminan por
ser reduccionistas e improductivos.
• Los modelos actuales y prospectivos parecen volver, aunque de

un modo nuevo, a concepciones más personalistas que las
presentadas en su momento por los conductistas. Entre estas
tendencias las cuestiones de integridad y ética aparecen como
valores ascendentes.
• En materia de capacitación, parece que los modelos más

centrados en el entrenamiento y adquisición de técnicas ceden
su puesto a los de educación y autoeducación.

IDEAS CLAVE
• El logro de resultados, el clima, resolución de conflictos y las

responsabilidades de la organización son claves en la dirección de
un equipo.
• Se entiende por motivación el proceso por el cual la necesidad

insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia
cierto objetivo cuyo logro se supone habrá de satisfacer dicha
necesidad.
• El tema de la motivación como parte de la dirección admite dos

enfoques complementarios:
El enfoque psicológico, que explica el funciona miento

interno de la persona.
El enfoque socio-organizacional, dirigido a las condiciones

de la organización, la tarea, la política de recursos humanos
y otros factores externos.
• Los factores de la motivación en la organización son: la atracción

de la tarea que desempeña la persona, las condiciones de la
organización que rodean la tarea, la influencia de la tarea y la
organización tienen sobre la calidad de vida de la persona.
• El liderazgo se puede definir como la actividad de influir sobre la

gente para que se empeñe voluntariamente en el logro de los
objetivos de un grupo o equipo.
• El liderazgo no es algo privativo del jefe con respecto a sus

subordinados, ni es función exclusiva de la alta gerencia.

1. Para Maslow, la necesidad de autorrealización:

a. Tiene que ver con nuestra naturaleza de seres vivos:
respirar, beber, dormir, etc.
b. Es la conservación de lo que se tiene y valora, y con evitar
el peligro y prever el futuro.
c. Consiste en la búsqueda de la plenitud, se relaciona con la
vocación o misión personal.
d. Ninguna es correcta.
2. Herzberg distingue dos tipos de factores:
a.Factores higienizantes y motivadores.
b.Factores higiénicos y personales.
c.Factores personales y motivadores.
d.Factores higiénicos y motivadores.
3. Según Vroom, en su teoría de las expectativas:

a. Las personas motivadas son aquellas que siempre van a
conseguir las metas que se impongan, con una probabilidad
de éxito del 100%.
b. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben
ciertas metas y la probabilidad de alcanzarlas es alta.
c. Las personas motivadas son aquellos que consiguen todas
las metas que se proponen, sin fracaso alguno.
d. Las personas motivadas son aquellos que consiguen ciertas
metas pero la probabilidad de alcanzarlas es baja.
4. La teoría de Mc. Gregor es:
a. Teoría de la jerarquía de las necesidades humanas.
b. Teoría de las expectativas.
c. Teoría motivacional.
d. Teoría X e Y.
5. Según la Teoría X:
a. El ser humano prefiere que lo dirijan, tiene poca ambición y
prefiere su seguridad.
b. Las personas son amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado.
c. El ser humano debe dirigirse y controlarse a sí mismo.
d. A y b son correctas.

6. ¿Qué sistema de grados intermedios es el más eficaz y

motivador según Likert?
a. Sistema 1 ó explotador-autoritario.
b. Sistema 3 ó consultivo.
c. Sistema 4 ó participativo.
d. Sistema 2 ó benevolente-autoritario.
7. Dentro de los enfoques situacionales, Hersey y Blanchard

distinguen 4 niveles de desarrollo; entre ellos:
a. Expertos con intereses fijos.

b. El líder situacional.
c. Estrellas.
8. Covey identifica siete hábitos que caracterizan a las personas

eficaces: que se dividen en:
a. Hábitos comunes y hábitos personales

b. Hábitos relativos a la victoria privada y a la victoria pública.
c. Hábitos carismáticos y hábitos de líder
d. No existe ninguna clasificación de los hábitos expuestos por
Covey.
9. Según el Modelo de Edgar Schein:
a. Existen siete lecciones que los líderes deben aprovechar.

b. El líder ha de respetar la autonomía de los órganos
inferiores de la jerarquía organizacional.
c. Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones
básicas.
10. Uno de los modelos del enfoque prospectivo, sería:
a. El modelo de Covey.
b. El modelo de Charles Handy.
c. El modelo de Warren Barris.
d. El modelo de Hersey.


Ed. 2.0 Tema 3: Toma de decisiones. Resolución de conflictos. Gestión del cambio.
TEMA 3
TOMA DE DECISIONES. RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS. GESTIÓN DEL CAMBIO
3.1. La toma de decisiones

3.1.2. Definiciones clásicas de los procesos de toma de decisiones
3.1.3. Modelo de toma de decisiones
3.1.4. Resumen del proceso de la toma de decisiones
3.2. Resolución de conflictos
3.2.1. Clases de conflictos
3.2.2. Conflicto y rendimiento
3.2.3. Causas del conflicto
3.2.4. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos
3.3. Gestión del cambio
3.3.1. Cambio organizacional - concepto y aspectos
3.3.2. La singularidad de cada proceso de cambio
3.3.3. El proceso de cambio organizacional
3.3.4. ¿Por qué pueden fracasar las iniciativas de cambio
3.3.5. La resistencia al cambio
3.1. La toma de decisiones
Siempre hay que tener en cuenta que cada persona afronta la resolución
de problemas de una forma diferente, basada en su experiencia y su historia
de reforzamiento. Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y
existe un esquema básico de resolución de problemas 18 que plantea como
hacerlo de forma efectiva y se ha incorporado a la terapia cognitivo
conductual con todos los méritos 19.
En este apartado se va a dar una visión muy sucinta de este modelo

junto con el clásico de toma de decisiones.
18 T. D' Zurillay M. Goldfried, "Problem Solving and Behavoir Modification", Journal of
abnormal psychology, 78, N° 1, 107-126, 1971.
19 A.M. Nezu, Entrenamiento en solución de problemas, Madrid, Editorial Siglo XXI, 1991.

Tema 3: Toma de decisiones. Resolución de conflictos. Gestión del cambio. Ed. 2.0
3.1.2. Definiciones clásicas de los procesos de toma de

decisiones
Se presentan a continuación algunas definiciones clásicas de los

procesos que se dan el la toma de decisiones y que pueden aclarar de
forma importante. Dentro de este proceso se dan una serie de conductas
que necesitan definición.
Hastie20 plantea una serie de definiciones que sirven

perfectamente para aclarar el proceso de toma de decisiones, que es una
parte de la resolución de problemas:
• Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que

pueden ser descritas en términos de tres componentes
esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos
inciertos.
• Resultado. Son situaciones describibles públicamente que

ocurrirían cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se
han generado. Como todas las situaciones son dinámicas y suponen
que si se continúa la toma la acción el resultado puede variar.
• Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas,

medidas en términos de bueno o malo, ganancias o pérdidas,
asociadas con cada resultado.
• Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la

decisión de la propensión de cada suceso de ocurrir. Se describe
con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.
• Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones

de elegir, un curso de acción sobre otros.
• Tomar una decisión se refiere al proceso entero de elegir un

curso de acción.
• Juicio. Son los componentes del proceso de decisión que se

refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirán y cuales
serán las reacciones evaluativas del que toma la decisión en los
resultados que obtenga.
20 T. Hastie, R. Tibshirani y J. Friedman, The Elements of Statistical Learning:

Data Mining, Inference and Prediction. Springer, 2001.

Según estas definiciones el proceso de toma de decisiones sería

encontrar una conducta adecuada para una situación en la que hay una
serie de sucesos inciertos. La elección de la situación ya es un elemento
que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son
relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos.
Una vez determinada cual es la situación, para tomar decisiones es
necesario elaborar acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar la
situación final y evaluar los resultados teniendo en cuenta las la
incertidumbre de cada resultado y su valor. Así se obtiene una imagen
de las consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas
que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la
situación la conducta más idónea eligiéndola como curso de acción.
3.1.3. Modelo de toma de decisiones
En el modelo de D´Zurilla y Goldfried se consideran dos

dimensiones:
• Una orientación al problema que incluye las creencias sobre

el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus
problemas. A su vez tiene dos factores basados en la teoría de
la autoeficacia de Bandura 21:
La creencia en la autoeficacia en la resolución de los

problemas. Basada en la expectativa de eficacia.
La creencia que los problemas de la vida se pueden resolver.

Basada en la expectativa de resultado.
• Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de

resolución de problemas y toma de decisiones.
3.1.3.1. La orientación al problema.
La orientación positiva al problema puede dar lugar a:
• Ver los problemas como retos.
• Ser optimista en el sentido de que los problemas tienen solución.

21 A. Bandura, Self-efficacy: The exercise of control, New York, Freeman, 1997

• Percibir que se tiene una fuerte capacidad para enfrentar los

problemas.
• Estar dispuesto a invertir tiempo y esfuerzo en su solución.
Una orientación negativa al problema implica ver los problemas

como amenazas.
• Creer que son insolubles.
• Dudar de la propia habilidad para solucionarlos.
• Frustrarse y estresarse cuando se encuentran frente a un

problema.
En resumen y de forma más importante, una orientación positiva al

problema induce al sujeto a enfrentarse a él, mientras que la orientación
negativa le prepara para evitarlo.
3.1.3.2. Modelo de resolución de problemas o toma de

decisiones.
La toma de decisiones es la asociación de un curso de acción o plan

con una situación determinada. El modelo que se presenta de toma de
decisiones tiene los siguientes pasos:
Hacer planes supone:
• Realizar un modelo de la situación actual o una definición

del problema. Problema se define como "una situación real o
anticipada en la vida que requiere respuestas por parte del sujeto
para un funcionamiento adaptativo; pero que no están disponibles
o no son identificables por él, debido a la existencia de barreras u
obstáculos" 22. Las demandas de la situación pueden venir de
exterior; pero también de los objetivos y valores del individuo. Las
barreras más comunes para alcanzar los objetivos son:
ambigüedad, incertidumbre, demandas en conflicto, falta de
recursos, o novedad. En esta fase se incluye la definición de los
objetivos que el individuo quiere alcanzar 23.
22 Nezu, Op. Cit.
23 Ídem.

Cuando se va a resolver un problema es necesario analizarlo y

dilucidar cuales son los procesos y aspectos relevantes que
están influyendo en la aparición y mantenimiento del problema
o qué hace amenazante la situación. En este paso el proceso de
alcanzar una conducta adecuada también puede tomar
características patológicas. El análisis de las situaciones es un
análisis causal, intentando determinar las influencias de unos
factores en otros, en el momento actual y en la posible evolución
• Generar conductas alternativas posibles dentro del modelo
de la realidad que se ha creado. Es una fase que depende de la
creatividad del individuo. Se trata de imaginar las alternativas
posibles. La crítica y autocrítica juegan un papel que
compromete de forma importante la efectividad de este paso. Es
preciso suprimir ambas en una primera fase para poder
considerar las soluciones sin una censura previa. Se hace
siguiendo las reglas del brainstorming, en el que no se realizan
críticas ni evaluaciones de las ideas propuestas; cualquier
propuesta es aprovechada, completada o variada para generar
nuevas soluciones. Las personas con ansiedad social son muy
vulnerables a las críticas e inhiben su creatividad por el miedo a
equivocarse y ser rechazados socialmente. Este aspecto puede
dejar a la persona anclada y sin salida en este paso. Hay que
recordar que entre las instrucciones que se dan en los ejercicios
creativos como el brainstorming destaca la de actuar con una
ausencia total de crítica para generar alternativas que serán
evaluadas en otra fase. Dando este paso es importante tener la
mente abierta y la conciencia plena para poder salir de los
comportamientos establecidos y automáticos y comportarnos de
acuerdo con nuestros valores.
• Extrapolar los resultados asociados a cada conducta
generada con objeto de prever los resultados de ponerlas en
práctica con los cambios que se producirán en la situación. Es
una parte de la resolución de problemas que está muy sujeta a
la incertidumbre, porque el resultado de nuestras acciones no
depende solo lo que hagamos, sino que son fundamentales las
reacciones de los demás que están involucrados en la situación.
Saber predecir los resultados de un plan que se ha elaborado es
difícil y la incertidumbre juega de nuevo un papel fundamental.
Esta fase puede ser una fuente inagotable de sucesos preocupantes,
sobre todo si se quiere evitar la incertidumbre que supone la
ignorancia de cómo va a reaccionar el otro a nuestro a nuestra
actuación. Si queremos asegurarnos de que la conducta del otro no

va a ser la que tememos, nos podemos encontrar cogidos en la

trampa de la preocupación previendo numerosos sucesos "¿Y si...?".
• Extraer las consecuencias de cada resultado, es decir,
valorar la situación generada de acuerdo con los objetivos que
se pretenden alcanzar. Para ello se valoran la probabilidad de
que un resultado, es decir, su incertidumbre; junto con los
beneficios o perjuicios que pueden conllevar que ocurra, es decir,
las consecuencias de cada resultado.
Esta evaluación se realiza a veces de forma consciente y

pensada poniendo en una balanza cada aspecto del resultado;
en esos casos se emplean conceptos como Utilidad =
probabilidad x valor 24.
Pero muy frecuentemente se evalúa de forma general tomando

solamente el sentimiento o la sensación que incluye la impresión
global que nos evoca la situación prevista. Esta evaluación
puede hacerse de forma automática, es decir, sin un
pensamiento consciente, guiándonos solamente por las
sensaciones que nos ha producido. En este paso se incluye
valorar la incertidumbre de los sucesos.
• Elegir la acción que se va a llevar a cabo entre las que

pueden producir el resultado que se busca. Una consecuencia
inmediata de la evaluación de los resultados es la elección de la
conducta más adecuada para resolver el problema. Pero a veces
se llega sin duda a cual debe ser la actuación, como fruto de la
valoración de las consecuencias; pero, una vez identificada,
puede haber problemas para llevarla a la práctica. "Eso es lo que
tendría que hacer; pero..."
• Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción.

Cuando realizamos una acción entramos en el proceso de control
de lo que hacemos25 en el que vamos monitorizando si el
resultado actual va en el camino que esperamos o no. Si no
marcha en dirección al objetivo, generamos nuevos caminos o
cambiamos los planes en un proceso de toma de decisiones
parecido. La preocupación es una acción que va dirigida a tomar
24 Hastie, Op. Cit.
25 C.S. Carver y M.F. Scheier, Attention and self-regulation: A control-theory
approach to human behavior. New York, Springer, 1981.

una decisión, por eso el proceso se puede monitorizar y controlar

como la de cualquier acción que persiga un objetivo.
• Evaluar los resultados obtenidos. Es el momento de repasar

lo que se ha realizado con objeto de aprender para el futuro. Una
revisión rápida del proceso que se ha llevado y de las conductas
de los demás nos ayuda para mejorar nuestra toma de
decisiones. La evaluación se ha de hacer basándose en los
hechos acaecidos y en los resultados reales y medibles
obtenidos.
Si se quieren evaluar las reacciones implícitas y los sentimientos

de los otros se puede caer en la preocupación inútil y
destructiva. Así, se pueden realizar revisiones sin fin cuando se
consideran las posibles reacciones negativas no explícitas que
han podido tomar los otros. "¿Qué habrán pensado?", "¿habré
quedado bien realmente?"… Revisando la propia actuación se
pueden tomar en consideración nuevas acciones alternativas que
no se habían pensado previamente: "¿si hubiera dicho esto en
lugar de lo que dije…?".
Es más fácil sabiendo cómo han reaccionado los otros, ajustar la

actuación para obtener el resultado buscado, pero eso
solamente se puede hacer en el momento en que ocurre y se
tiene que tener la mente abierta y preparada para reaccionar o
aceptar nuestras limitaciones y crear una nueva oportunidad
para obtener los resultados apetecidos.
La revisión de los resultados es un proceso que pretende

conseguir mejorar la actuación siguiente, pero, si no se
mantiene dentro de unos límites, lo único que se logra es
continuar la preocupación después de acabada la acción.
Las propuestas terapéuticas en este caso son: aceptar la

evaluación del otro es la forma terapéutica de poner coto a los
pensamientos, aceptar las propias limitaciones intentando, si
fuera preciso, crear una segunda oportunidad, acabar con la
revisión si los resultados obtenidos han sido aceptables o si no
se prevé una nueva oportunidad de enfrentarse a la misma
situación.
A veces se considera la toma de decisiones como la parte que se

realiza desde que se tienen las conductas alternativas generadas

hasta que se realizan la elección de la acción a llevar a cabo.

Pero otras veces se considera que todo el proceso está incluido
en la toma de decisiones.
3.1.4. Resumen del proceso de LA toma de decisiones.
Hay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones 26 y existe un

esquema básico de resolución de problemas 27 que plantea como hacerlo
de forma efectiva y que se ha incorporado a la terapia cognitivo conductual
con todos los méritos 28. Por supuesto que en la práctica clínica no se
puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los
modelos y que hay que determinar para cada paciente que proceso sigue
para tomar sus decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta
la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su
experiencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del método
particular que sigue el paciente para resolver sus problemas lo que nos va
a permitir analizar la influencia de la preocupación en sus trastornos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta

adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además,
hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una
amenaza, real, imaginaria, probable o no, y se ha decidido hacer un plan
para enfrentarse a ella, hay que analizar la situación: hay que
determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son
y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en
ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en
cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del
problema. Una vez determinada cual es la situación problemática y
analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar
modelos de acciones alternativas, extrapolarlas para imaginar el
resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de
cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna
ya sea consciente o automáticamente. Así se obtiene una idea de las
consecuencias que tendría cada una de las acciones alternativas que se
han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como
el curso de acción que va a solucionar la amenaza.
Descrito así, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a

cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no
26 Hastie, Op. Cit.
27 D´Zurilla y Goldfried, Op. Cit.
28 Nezu, Op. Cit.

solamente a las situaciones amenazantes o problemáticas. La

preocupación es la conducta de preparar el curso de acción y puede
estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier
problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que
queramos desarrollar de forma controlada. En este sentido, habría que
analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas, por ejemplo, la
dedicación excesiva al trabajo; pueden tener la misma función que la
preocupación patológica que se describe en el resto de artículo.
El proceso de toma de decisiones se puede llevar a cabo

automáticamente o conscientemente, tal y como plantean los modelos
aquí mencionados.
Pero posiblemente se elija muchas veces el curso de acción sin

hacer ningún plan y sin extrapolar las consecuencias, sino más bien
siguiendo las primeras reacciones automáticas que se han generado en
la situación o simplemente se evite la preocupación y la toma de
decisiones. Nezu define otros estilos de resolución de problemas, el
impulsivo que actúa así o el evitativo, que simplemente no se enfrenta
al problema. Frente al estilo evitativo, entrar en el proceso de toma de
decisiones puede ser un paso adelante.
3.2. Resolución de conflictos
Si bien, los conflictos se presentan frecuentemente incluso en las

mejores empresas, éste puede actuar como catalizador para mejorar los
desempeños de las organizaciones. La administración debe enfocarse en
lograr que los conflictos se conviertan en fuerzas positivas, es decir, el
objetivo no es desaparecerlos sino saber manejarlos.
3.2.1. clases de conflicto
Los conflictos en las organizaciones son

inevitables. No obstante, el conflicto puede
actuar como una fuerza positiva o negativa, de
modo que la dirección no debe esforzarse en
que desaparezca, sino eliminar los que afecten
negativamente a los esfuerzos que la organiza-
ción dedica a alcanzar sus objetivos. Por tanto,
el problema no parece radicar en el conflicto,
sino en la forma de manejarlo.

Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los

que afectan el rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera
positiva.
• Conflicto funcional
Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el

rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce
entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de
prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran
conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir
cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como
"tensión creativa".
• Conflicto disfuncional
Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que
perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus
objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este
tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en
perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible
identificar con precisión el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de
tensiones y conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en
forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar
perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo
grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto
a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de
organización.
3.2.2. Conflicto y rendimiento
El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el

rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma
en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de
conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos
son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado
escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización.
Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener

problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte,
si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede
poner en peligro la supervivencia de la organización.

Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales

deberían eliminarse y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual
no es lo que sucede en realidad en la mayoría de las organizaciones. En
la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo
de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela
y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al
conflicto. Además, la mayoría de las doctrinas religiosas consideran
positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos.
Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la

ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables.
3.2.3. Causas de conflicto
• Interdependencia laboral
La interdependencia laboral se produce cuando dos o más

grupos de una organización dependen unos de otros para
realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que
surjan conflictos son muy elevadas:
Interdependencia combinada: no requiere interacción

alguna entre grupos, ya que cada uno actúa
independientemente. No obstante, el rendimiento
combinado de todos es lo que decide el éxito de la
organización. La posibilidad de conflictos es relativamente
escasa.
Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un

trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas
circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el
insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja
un conflicto.
Interdependencia recíproca: requiere que el producto final

de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la
misma organización. Las posibilidades e que surjan
conflictos son elevadas.
Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las

posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe
realizar la dirección.

• Diferentes objetivos
A medida que las diferentes unidades de una organización van

especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta
diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de
expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la
diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de
que se presenten conflictos:
Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la

dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos
se hace más clara. Todos los grupos pretenden reducir las
presiones a que estás sometidos logrando controlar el
suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en
cuanto a su obtención. Cuando los recursos son limitados, se
establece una competencia que puede traducirse en un conflicto
disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está
vinculado al rendimiento del grupo más que al de la
totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos
aumentan, aún más cuando un grupo es el principal
responsable de la asignación de retribuciones.
• Diferencias de percepción.
Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede
concluir en un conflicto:
Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre

grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de
percepción en los mismos.
Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen

sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan
a sus distintas actividades.
Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la

posición relativa de los distintos grupo s son habituales e
influyen en sus perspectivas.
Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos

con respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias
entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las
relaciones y aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre

especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más
frecuentes entre grupos.
Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus

respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar
la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la
organización, cabe esperar que se incremente el número de
especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento.
3.2.4. Consecuencias del conflicto disfuncional entre grupos
Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los

grupos involucrados en un conflicto. Los que se presentan a continuación
son algunos de ellos:
• Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa

suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus
diferencias personales y cierren filas para defenderse.
• Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan

popularidad los métodos democráticos de liderazgo en el
momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que
sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte.
• Mayor valoración de la actividad: cuando un grupo atraviesa una

situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especial
atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El
grupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia
los que holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a
cada uno de los miembros que lo integran.
• Mayor valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que

se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una
situación conflictiva.
• Distorsión de las percepciones: se produce una distorsión de las

percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los
grupos involucrados en la situación conflictiva se considera
superior a los otros en cuanto a rendimiento y entiende que es
más importante para la supervivencia de la organización que
todos los demás.

• Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de

tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce
una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos
que pudieran haber existido.
• Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una

interrupción en las comunicaciones entre los grupos en conflicto.
Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en
especial si existe alguna relación de interdependencia secuencial
o recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el
proceso de toma de decisiones.
3.3. Gestión del cambio
A la vista de la velocidad y la magnitud de los cambios que se

producen en el ámbito empresarial, la pasividad ante los mismos puede
resultar fatal. Muchas veces las personas no se comprometen con el
cambio porque no saben qué va ocurrir y no saben cómo actuar. El
aferrarse a lo conocido ante la llegada de lo desconocida es una reacción
típicamente humana. Pero para que se produzca una respuesta
adecuada (tanto colectivamente como individualmente) el compromiso
es fundamental. Pero para que éste se alcance es muy importante que
las personas no se vean arrolladas por el proceso, ya que sólo ellas
pueden llevar a cabo el cambio. Y para que se considere a las personas
como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus
creencias, sus comportamientos.
Acometer un proceso de gestión de un cambio no resulta fácil

debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que
para ello hay estar completamente seguros de que la organización pueda
absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos
comprenden su importancia y se comprometen de hecho en su
desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que
hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por último, para tratar cualquier proceso de cambio es necesario

manejar de forma integrada aspectos técnicos y humanos, ya que sin
capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del
cambio y la adopción de los aspectos propiamente técnicos del cambio o
el objeto principal del cambio organizacional resultan mucho más
dificultoso y pueden fracasar.

3.3.1. Cambio organizacional - concepto y aspectos
Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptación

de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el
medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
En otras palabras, el conjunto de variaciones de orden estructural

que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas que se

clasifican, en un primer momento en:
• Internas: son aquellas que provienen de la propia organización,

surgen del análisis del comportamiento organizacional y se
presentan como alternativas de solución, representando
condiciones de equilibrio y creando la necesidad de cambio de
orden estructural. Un ejemplo de ellas son las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la

organización, creando la necesidad de cambios de orden interno.
Son muestras de esta fuerza los decretos gubernamentales, las
normas de calidad y limitaciones en el ambiente tanto físico
como económico.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper

con el equilibrio existente para transformarlo en otro mucho más
provechoso en términos financieros. Al inicio de este proceso de
transformación las fuerzas deben quebrar con el equilibrio preexistente,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse (Resistencia al
Cambio). Es por ello que cuando una organización se plantea un cambio,
debe considerar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta
interacción de fuerzas.

LAS FUERZAS EXTERNAS E INTERNAS PARA EL CAMBIO
3.3.2. La singularidad de cada proceso de cambio
No todos los cambios son iguales ni se dan en condiciones similares.

Los factores condicionantes que pueden trabar el cambio y los elementos
reforzadores que pueden facilitarlo suelen diferir significativamente en
cada caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea única.
Si se quiere lograr un cambio efectivo, lo primero que hay que hacer

es identificar cuáles son las características particulares del proceso de
cambio que se han de encarar. De esta forma, es posible dilucidar qué
procesos establecer y qué herramientas utilizar.
En la figura siguiente se observan algunos de los factores que deben ser

tenidos en cuenta en el momento de establecer los planes de soporte del cambio.

Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto mayor es

su magnitud y menor la disposición a cambiar en los sujetos del cambio.
A mayor complejidad, mayor es la necesidad de generar una estructura
que sustente el cambio y mayores deben ser los recursos dedicados
al proceso.
3.3.3. El proceso de cambio organizacional
Cambiar no es fácil. En primer lugar, no todas las personas están

dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y aunque estén
dispuestas es muy fácil volver a los antiguos patrones de
funcionamiento. Kurt Lewin 29 estructuró un proceso en un intento de
procurar un cambio efectivo y duradero.
Básicamente, la idea es de "desfijar" valores antiguos, llevar a cabo

cambio y volver a fijar esta vez los nuevos valores.
• Desfijar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto

del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente
verla y aceptarla.
• El cambio se tiene que realizar a través de una persona o grupo

que lidere y guíe a los individuos, a los equipos o a toda la
organización durante el proceso. En el transcurso de este
proceso, el agente de cambio deberá fomentar los nuevos
valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos
de identificación e internalización.
• Volver a fijar significa transformar en regla general un nuevo

patrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de
apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
Aunque el cambio es un fenómeno conceptualmente simple en el

que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de
la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como
relativamente ventajosa, aparece un tercer concepto más difuso y más
difícil de calificar y de operar, la transición.
29 K. Lewin, en Readings in Social Psychology. Theodore M. Neweomb y Eugene

L. Hartley, Co-Chairmen of Editorial Committee, Henry Holt and Co., 1947

La transición es una situación intermedia donde se descubren las

trabas, las dificultades y los costes del cambio, periodo durante el cual
no hemos se han abandonado aún las desventajas originales
completamente ni se han obtenido todavía los beneficios que se esperan.
Es el momento en que el cambio es más frágil.
En el gráfico siguiente se puede observar una situación típica de

cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae consigo la situación
inicial y después de un período, si el cambio es exitoso, se logran los
objetivos buscados. Mientras tanto, durante el período de transición, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeño como
resultado de la carencia de condiciones necesarias para operar en el nuevo
entorno, tanto a nivel organizacional como personal y de la necesidad de
aplicar los recursos disponibles a dos frentes simultáneos (el viejo y el
nuevo esquema de trabajo).
El desafío en esta fase proceso consiste, por una parte, en minimizar

el decaimiento temporal sin renunciar a la profundidad que el cambio
requiere y, por otra parte, en reducir la duración de la transición teniendo
en cuenta la capacidad de la organización y de los individuos para
absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se
requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en
el tiempo.

Durante este periodo se corre una serie de riesgos que se pueden

concretar en:
• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el

punto de partida) o beneficios sólo marginales.
• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso.
• Retrocesos a viejas prácticas después de cierto tiempo, con el descrédito

que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros.
• Efectos desfavorables en el clima de la organización,

desmotivación, excesiva rotación de personal.
• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y

el pago de costes políticos internos, entre otros posibles.
Hay formas de reducir estos riesgos, hay situaciones en las que

ciertas intervenciones tienen un impacto muy positivo y otras en que no se
logran efectos favorables. Es muy importante tener un enfoque situacional,
pero esto requiere un grado de experiencia práctica que no se da
frecuentemente en la gestión de las empresas. Los costos de
experimentación son demasiado altos y las posibilidades de éxito muy bajas.
La firma consultora Arthur Andersen 30 realizó una encuesta entre

empresas que atravesaron procesos de cambios de gran magnitud que reveló cuál
había sido la percepción que tenía la propia empresa de los resultados obtenidos.
Los resultados fueron los siguientes:

LOS RESULTADOS DEL CAMBIO
30 Arthur Andersen, Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. Editorial La Palma, España,
1998

Se puede preciar claramente que los valores obtenidos no fueron los

esperados en la mayoría de los casos. Sólo un 13% de los entrevistados
muestra niveles aceptables de conformidad un número elevado
manifiesta algún tipo de dudas.
El análisis también indica que la mayoría de las empresas que declararon

estar conformes con los resultados del cambio dedicaron una cantidad
suficiente de recursos a atender la problemática de la transición.
3.3.4. ¿Por qué pueden fracasar las iniciativas de cambio?
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que

cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos
de cambio coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.
En la siguiente gráfica se observa el resultado del estudio realizado por

la revista Information Week:
CAUSAS DE LOS CAMBIOS FALLIDOS
Lo interesante de esta investigación es que la mayoría de las causas

expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre
todas ellas, sólo las limitaciones de los sistemas en uso parecieran estar
relacionada con los aspectos técnicos.

Ideas correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para

lograr el cambio efectivo, a pesar de que sobre estos componentes las
empresas invierten el 90% de sus recursos para el cambio. Es necesario
profundizar mucho más en cuanto a los enfoques más efectivos para
encarar cualquier tipo de proyectos de cambio.
3.3.5. La resistencia al cambio
Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la más popular de

todas las causas de fracaso mencionadas: la resistencia al cambio.
Douglas Smith afirma en su obra Taking Charge of Change que"...la

ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es
lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma..." 31.
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural.

Ahora bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
En la base de la pirámide se sitúan las personas que no tienen información

suficiente tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma
de resistencia. Esta ignorancia está generalmente ocasionada por:
• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general alguien

se resiste a cualquier tipo de cambio si no conoce en qué consiste, para
qué se lleve a cabo y cuál es su impacto en términos personales.
31 D. Smith, Taking Charge of Change, Addison-Wesley, Don Mills, 1996

• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas

ocasiones las personas juzgan el cambio negativamente por lo
que sucede en su ámbito de influencia inmediato (su grupo de
trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios
globales que obtiene la empresa en su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio

pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque asumen que no
pueden cambiar; se sienten condicionadas por la organización, no
saben cómo llevar a cabo lo que tienen hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a ello son:
• El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error.
• La falta de capacidad individual, que limita la actuación particular.
• Las dificultades para el trabajo en equipo necesario para revisar

todo el esquema de interacciones que propone el cambio.
• La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios

económicos o humanos.
• La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.

Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y
manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas tienen información suficiente sobre el

cambio que hay que encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza
a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las

personas y no hay una razón concreta para no cambiar; simplemente no
quieren cambiar ya que consideran que no les conviene o que las
obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones
pueden surgir de sentimientos tales como:
• El desacuerdo. Los individuos pueden estar en desacuerdo en

cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se
sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para
abandonar hábitos muy arraigados.

• La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son

totalmente predecibles y esto genera temor por falta de
confianza en sus resultados.
• La pérdida de identidad. A veces las personas edifican su

identidad sobre lo que hacen. En este sentido los cambios
pueden provocar un sentimiento de descalificación u ofensa.
Aparecen las actitudes defensivas.
• La necesidad de trabajar más. Nor-malmente se debe atender de

forma simultánea a dos frentes distintos: el de continuación de las
viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna

forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también
es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos
como el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación
de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o
consolidación personal.

IDEAS CLAVE
• Las decisiones son combinaciones de situaciones y conductas

que pueden ser descritas en términos de tres componentes
esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos
inciertos.
• En la toma de decisiones se consideran dos dimensiones:
Una orientación al problema que incluye las creencias sobre

el control que ejerce el individuo sobre la resolución de sus
problemas.
Una serie de pasos que configuran un proceso ideal de

resolución de problemas y toma de decisiones.
• Pasos para toma de decisiones y solución de problemas:
Realizar un modelo de la situación actual o una definición

del problema.
Generar conductas alternativas.
Extrapolar los resultados asociados a cada conducta

generada.
Extraer las consecuencias de cada resultado.
Elegir la acción que se va a llevar a cabo.
Controlar el proceso cuando se lleva a cabo la acción.
Evaluar los resultados obtenidos.
• Los conflictos en las organizaciones son inevitables y la cuestión

radica en la forma de manejar el conflicto. Que pueden derivar
en un conflicto funcional o disfuncional.
• El conflicto afecta en el rendimiento en la organización de forma

positiva o negativa, según sea el tipo de conflicto y la forma de
manejarlo.

• Las causas principales del conflicto son:
Interdependencia laboral.
Diferentes objetivos.
Diferencias de percepción.
• El cambio organizacional se define como la capacidad de

adaptación de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje...
• El cambio se produce por la interacción de fuerzas internas y

fuerzas externas.

1. Entre las definiciones del proceso de toma de decisiones de

Hastie se encuentran:
a. Causas y resultado.
b. Decisiones y problemas.
c. Incertidumbre y preferencias.
d. Preferencias y soluciones.
2. La orientación negativa al problema puede dar lugar a:
a. Ver los problemas como retos.

b. Enfrentarse al mismo.
c. Ver los problemas como amenazantes
3. Clases de conflictos en las organizaciones:
a. Conflicto general y conflicto parcial.

b. Conflicto funcional y conflicto disfuncional.
c. Conflicto laboral y conflicto civil.
d. Conflicto colectivo y conflicto sectorial.
4. El conflicto funcional en las organizaciones es:
a. Una confrontación entre grupos que perjudica a la

organización e impide que se alcancen los objetivos.
b. Una confrontación entre grupos actuando como obstáculo
para alcanzar las metas propuestas en la organización
c. Una confrontación positiva entre grupos para el rendimiento
de la organización
d. Una confrontación negativa entre grupos con idénticas
funciones en la organización.
5. ¿Cuándo se produce la interdependencia laboral?
a. Cuando dos o más grupos de una organización dependen

unos de otros para realizar su trabajo.
b. Cuando dos o más grupos de una organización actúan
independientemente.
c. Cuando se exige que un grupo finalice un trabajo para que
otro pueda hacer lo mismo

6. Causas principales del conflicto:
a. Interdependencia laboral.
b. Diferentes objetivos.
c. Diferencias de percepción.
d. Todas las anteriores.
7. El proceso de cambio organizacional:
a. Es un proceso que parte en desfijar valores nuevos,

cambiarlos y volver a fijar los valores.
b. Es un proceso que parte en desfijar valores antiguos, llevar
a cabo el cambio y volver a fijar los mismos valores.
c. Es un proceso que parte en desfijar valores antiguos, llevar
a cabo el cambio y fijar los valores ya nuevos.
d. Trata de fijar valores antiguos.
8. La resistencia al cambio se produce por:
a. La falta de comunicación sobre el cambio.

b. La visión parcializada del cambio.
c. Las personas saben cómo llevar a cabo lo que tienen que
hacer pero no tienen medios.
9. Las reacciones a no querer cambiar, pueden surgir sentimientos

tales como:
a. No querer trabajar más.

b. Absentismo laboral.
c. Desinterés laboral.
d. Desacuerdo y pérdida de identidad.
10. Algunos de los factores que contribuyen a la resistencia del

cambio son:
a. El tipo de cultura organizacional.

b. Falta de capacidad individual.
c. Percepción de la falta de recursos.
d. Todas las anteriores.


Ed. 2.0 Tema 4: Técnicas de trabajo en equipo y de motivación.
TEMA 4
TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Y DE
MOTIVACIÓN
4.1. Descripción de las principales técnicas de trabajo en equipo

4.1.1. Técnicas explicativas
4.1.2. Juegos de simulación empresarial
4.2. Técnicas de motivación
4.2.1. Tipos de motivación en la organización
4.2.2. Factores específicos de la motivación en la organización
4.2.3. Los sistemas de incentivos
4.3. Reuniones
4.3.1. Concepto y elementos de una reunión
4.3.2. La eficacia de las reuniones
4.3.3. Los tipos de reuniones
4.3.4. Las fases de una reunión
4.3.5. Las técnicas o estrategias de trabajo en una reunión
4.1. Descripción de las principales técnicas de trabajo

en equipo
Las técnicas son los procedimientos que se usan tras haber

identificado el problema, para buscar las soluciones, optimizar la mejor
de estas y decidir cuál es la más adecuada. Son caminos que orientan al
equipo sobre cómo debe trabajar, y que le indican la ruta a seguir ya que
facilitan la consecución de los objetivos a lograr. El objetivo es organizar
y desarrollar las actividades de un equipo buscando la interacción de
todos los miembros del mismo a fin de lograr los objetivos propuestos.
4.1.1. Técnicas explicativas
Se distinguen porque el conductor o algunos especialistas son

quienes exponen el tema o asunto a tratar. La intervención del individuo
es mínima.

Tema 4: Técnicas de trabajo en equipo y de motivación. Ed. 2.0
1. TÉCNICA INTERROGATIVA O DE PREGUNTAS
• Objetivos
Establecer comunicación en tres sentidos (Conductor -

Equipo; Equipo - Conductor y Dentro del Equipo).
Conocer las experiencias de los individuos y explorar sus

conocimientos.
Intercambiar opiniones con el equipo.
Detectar la comprensión que se va teniendo sobre el tema.
Evaluar el logro de los objetivos.
• Descripción
En esta técnica se establece un diálogo conductor-equipo

aprovechando el intercambio de preguntas y respuestas que se
formulan dentro de la sesión.
Dentro del interrogatorio existen dos tipos de preguntas:
Informativos o de memoria.
Reflexivos o de raciocinio, éstas pueden ser analíticas, sintéticas,

introductivas, deductivas, selectivas, clasificadoras, valorativas,
críticas y explicativas.
• Ventajas.
Atrae mucho la atención de los individuos y estimula el

raciocinio haciéndoles comparar, relacionar, juzgar y apreciar
críticamente las respuestas.
Sirve de diagnóstico para saber el conocimiento individual

sobre un tema nuevo.
Permite ir evaluando si los objetivos se van cumpliendo.
Propicia una relación conductor-equipo más estrecha.
Permite al conductor conocer más a su equipo.

• Desventajas.
Que el interrogante se puede convertir en un medio para

calificar.
• Recomendaciones.
Preparar las preguntas antes de iniciar la sesión, no las

improvise.
Formular preguntas que no sean tan fáciles ni tan difíciles

como para que ocasionen desaliento o pérdida de interés.
Las preguntas deben de incitar a pensar. Hay que evitar las

que puedan ser contestadas con un SI o con un NO.
Utilice los refuerzos positivos.
Corregir inmediatamente las respuestas erróneas.
2. MESA REDONDA
• Objetivos.
Que el individuo aprenda a expresar sus propias ideas.
Que el individuo aprenda a defender su punto de vista.
Inducir a que el individuo investigue.
• Descripción.
Se necesita un grupo seleccionado de personas (de 3 a 6), un

moderador y un auditorio. Puede haber también un secretario,
que tendrá la función de dar un reporte por escrito de la
discusión y lo más importante sobre las conclusiones a las que
se llegó. El grupo, el moderador y el auditorio tendrán que haber
investigado antes sobre el tema que se va a discutir. Los que
habrán estudiado más a fondo serán los miembros del grupo
seleccionado. El moderador tendrá como labor dirigir la polémica
e impedir que los miembros se salgan del tema. Este se debe
reunir previamente con los integrantes de la mesa redonda para
coordinar el programa, dividir el problema general en partes
adecuadas para su exposición asignándole a cada uno un tiempo

determinado y preparar el plan de trabajo. La forma de discusión

es de tipo conversación (no se permiten los discursos).
La atmósfera puede ser formal o informal. No puede haber

control completo por el moderador, dado que los miembros de la
mesa pueden ignorar las preguntas e instrucciones.
Se pueden exponer y enfocar diferentes puntos de vista, diferentes

hechos diferentes actitudes sobre un tema, asuntos de actualidad y
asuntos controvertidos.
• Ventajas
Enseña a las personas a discutir, escuchar argumentos de

otros, a reflexionar acerca de lo dicho y aceptar opiniones
ajenas.
Enseña a los conducidos a defender sus propias opiniones

con argumentos adecuados y con una exposición lógica y
coherente.
Es un intercambio de impresiones y de críticas. Los

resultados de la discusión son generalmente positivos.
Es un excelente método para desarrollar sentimiento de

equipo, actitud de cortesía y espíritu de reflexión.
Permite al conductor observar en sus conducidos

participación, pensamiento y valores.
Permite recolectar gran cantidad de información, ideas y

conocimientos.
Estimula el trabajo en equipo.
• Desventajas
Como los resultados no son inmediatos, dan la sensación de

que es una pérdida de tiempo y que se fomenta la
indisciplina.
Exige mucho tiempo para ser llevada a cabo.
Requiere un muy buen dominio del equipo por el conductor.
Si no es bien llevada por el moderador, puede ser

dispersiva, todos hablan y discuten a la vez y ninguno se

escucha.
Sólo sirve para pequeños equipos.
Es aplicable sólo cuando los miembros del equipo tengan

conocimientos previos acerca del tema.
• Recomendaciones
Se deben de tratar asuntos de actualidad.
Se les debe de dar la bibliografía sobre el tema.
Se debe llevar a cabo cuando se compruebe que las

personas estén bien preparadas.
3. SEMINARIO
• Objetivos
Enseñar a sistematizar los hechos observados y a

reflexionar sobre ellos.
Intercambiar opiniones entre lo investigado con el

especialista en el tema.
Fomentar y ayudar a:
Al análisis de los hechos.
A la reflexión de los problemas antes de exponerlos.
Al pensamiento original.
A la exposición de trabajos hechos con órdenes, exactitud y

honestidad.
• Descripción
Generalmente en el desarrollo de un seminario se siguen varias

formas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de la
enseñanza; sin embargo son tres las formas más comunes en el
desarrollo de un seminario.

El conductor señala temas y fechas en

que los temas serán tratados, señala la
bibliografía a usar para seguir el
seminario.
En cada sesión el conductor expone lo

fundamental del tema y sus diversas
problemáticas.
Los conducidos exponen los resultados

de sus investigaciones y estudios sobre
dicho tema, y se inicia la discusión.
Cuando alguna parte del tema no queda lo suficientemente

aclarada, el conductor presentará su ayuda u orientará a nuevas
investigaciones a presentar y discutir en una nueva reunión.
Se coordinarán las conclusiones a que lleguen los conducidos
con la ayuda del conductor.
Para que el seminario resulte eficiente, tiene que contar con la

preparación y el aporte en cada uno de los temas de cada uno
de los conducidos.
El conductor divide y distribuye el tema entre los conducidos, ya

sea en forma individual o en equipo, según lo prefiera el equipo;
indica la bibliografía, da la norma de trabajo y fija las fechas de
reuniones del seminario.
En cada fecha indicada se presenta, ya sea en forma individual

o por un representante del equipo, la temática que fue
investigada y estudiada, y se inicia la discusión acerca de ella.
El conductor actúa como moderador, y así van presentándose los

diferentes equipos en que fue dividido el tema.
En este caso de seminarios más avanzados (generalmente

profesionales) la unidad puede ser repartida entre especialistas,
ya sea de la propia escuela o de otras entidades; es decir, esta
tercera modalidad acepta la incorporación de otras personas,
siempre que estén interesadas y preparadas para participar.
Cada especialista, en su sesión previamente fijada, presenta el

tema, suscita duda, plantea problemas e inicia la discusión en
que intervienen todos.

El mismo especialista actúa como moderador.
El resto del trabajo se efectúa de la misma forma en que los

casos anteriores.
La técnica de seminario es más formativa que informativa pues

capacita a sus miembros para la investigación y para el estudio
independiente.
• Ventajas
Es muy útil para el estudio de situaciones o problemas

donde no hay soluciones predeterminadas.
Favorece y desarrolla la capacidad de razonamiento.
Despierta el espíritu de investigación.
• Desventajas.
Se aplica sólo a equipos pequeños.
Se recomienda su uso en preparatoria y profesional para

fomentar el espíritu de investigación.
Se recomienda elegir muy bien a los expositores.
4. ESTUDIO DE CASOS
• Objetivos.
Aplicar conocimientos teóricos de la disciplina estudiada en

situaciones reales.
Realizar tareas de fijación e integración del aprendizaje.
Llevar a la vivencia de hechos.
Habituar y analizar soluciones bajo sus aspectos positivos y

negativos.
Enseñar al miembro a formar juicios de realidad y valor.

• Descripción
Es el relato de un problema o un caso incluyendo detalles

suficientes para facilitar a los equipos el análisis. El caso debe de
ser algo que requiera diagnosis, prescripción y tratamiento
adecuado. Puede presentarse por escrito, oralmente, en forma
dramatizada, en proyección luminosa o una grabación. Los casos
deben de ser reales, pero nada impide que se imaginen casos
análogos a los reales.
• Ventajas
El caso se puede presentar en diferentes formas.
Puede asignarse para estudio antes de discutirlo.
Da oportunidades iguales para que los miembros sugieran

soluciones.
Crea una atmósfera propicia para intercambio de ideas.
Se relaciona con problemas de la vida real.
• Desventajas
Exige habilidad para redactar el problema.

El problema no puede tener el mismo significado para todos
los miembros.
Si se quiere llegar hasta el fin, requiere mucho tiempo.
Exige una dirección muy hábil.
• Recomendaciones
Explicar los objetivos y tareas a desarrollar.
Distribuir el material.
Propiciar que todos los participantes entreguen

conclusiones o soluciones.
Procurar que sea el conductor quien clasifique el material

recolectado y lo prepare para la discusión.

5. FORO
• Objetivos
Permite la libre expresión de ideas de todos los miembros

del equipo.
Propicia la integración, el espíritu crítico y participativo.
• Descripción
El foro se lleva casi siempre después de una actividad (película,

teatro, simposio, etc.). El moderador inicia el foro explicando con
precisión el tema o problema a tratar, señala las formalidades a
las que habrán de ajustarse los participantes (brevedad,
objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante
referida al tema, elaborada de antemano e invita al auditorio a
exponer sus opiniones.
• Ventajas
Se propicia la participación de todos los miembros del

equipo.
Se profundiza en el tema.
No requiere de materiales didácticos y planeación

exhaustiva.
Son útiles para el estudio de situaciones donde no hay

soluciones predeterminadas.
Desarrolla la capacidad de razonamiento.
• Desventajas
No es útil cuando el equipo no está preparado para dar

opiniones.
Se puede aplicar sólo a equipos pequeños.
Nombrar un secretario para que anote por orden a quien solicite

la palabra. Procurar mantener una actitud imparcial, por parte
del moderador para evitar desviaciones.

4.1.2. Juegos de simulación empresarial
Los juegos de simulación empresarial son abstracciones

matemáticas simplificadas de una situación relacionada con el mundo de
la empresa que permiten a los participantes, bien sea individualmente o
en grupos, dirigir una empresa o parte de ella, tomando decisiones con
respecto a las operaciones que se desarrollan en ella durante un
determinado período de tiempo.
Este método surge a finales de los años 50 gracias a la fusión de las

investigaciones sobre el desarrollo de juegos de simulación de guerras,
la investigación operativa, la tecnología informática y los avances en la
teoría sociológica, alcanzado una gran popularidad gracias a:
• El éxito alcanzado por las técnicas de investigación operativa

durante la II Guerra Mundial provocó su aplicación en el campo
de la gestión empresarial.
• La convicción generalizada entre sus defensores, de que los

juegos de empresa cumplen más que otros métodos, las leyes
de aprendizaje, es decir, aquellas normas que nos señalan
porqué y en qué condiciones tiene lugar el aprendizaje. En este
sentido, en la medida en que en un juego de empresa el
jugador se ve inmerso en una situación que simula la realidad,
el aprendizaje que en él se consigue está más próximo al que se
obtendría en la realidad misma a la hora de enfrentarse a una
situación real.
• El desarrollo de los medios informáticos que hizo posible que se

acortara el tiempo de duración del juego, agilizando todo el
proceso de cálculo y la obtención de resultados, y permitiendo el
uso de algoritmos más complejos.
Esta popularidad se ha traducido tanto en los numerosos juegos que

han ido surgiendo desde entonces, como en el aumento vertiginoso del
número de empresas y organizaciones que los han incorporado como
instrumentos de formación 32.
Como hemos señalado previamente, entendemos que los juegos de

simulación empresarial constituyen un método formativo de especial
32 A.J. Faria, "Business Simulation Games: Current Usage Levels: An Update".
Simulation and Gaming, vol. 29, 1998, pp. 295-308.

importancia, dado que permiten acercar al alumno/trabajador a las

circunstancias reales que se encontrará en su futura actividad que tiene
que realizar. Entre sus principales ventajas destacan 33:
• Los juegos pueden contener la suficiente materia como para

plantear un problema, demandar una respuesta al mismo y dar
una respuesta acertada y razonada en función del conocimiento
disponible. Así, la experimentación sustituye a la lección
magistral y se convierte en el objeto de la clase. Los
participantes aprenden de su propia experiencia y la persona
que guía el juego podrá centrarse en enfatizar las cuestiones
más importantes, bien durante el propio desarrollo del juego,
bien en una sesión de revisión o conclusiones.
• Existe una gran diferencia en la motivación de los miembros del

equipo que aumenta ante la expectativa de divertimento y de
libertad de acción que conlleva el jugar. La interacción,
observación de resultados, trabajo en grupo, diseño de la
organización y experimentar una presión similar a la de la vida
real, hacen que el grado de interés de los participantes aumente
y se conviertan en receptores activos.
• Los juegos se realizan generalmente en grupo, lo que permite la

discusión entre los participantes. Esto implica que se consideren
los puntos de vista de más personas y no sólo el del que ofrece
la lección magistral. Las ideas puestas en práctica por los
participantes pueden carecer de argumentos y conocimientos
suficientes, pero esto no hace que carezcan de valor, ya que en
el proceso de adquisición de nuevos conocimientos es preciso
enlazar lo que uno sabe con lo nuevo que está adquiriendo. Este
procedimiento de aprendizaje debe ser reforzado por la labor del
director, orientando la discusión de forma adecuada.
• Los defensores de los juegos observan que quizás exista menos

autoridad cuando el aprendizaje procede del juego que cuando
lo hace un experto en la materia, pero que esto se contrapesa
con la mayor y más profunda interiorización de lo aprendido
cuando se produce una participación activa.
Definición de juego de empresa
En el ámbito empresarial la estructura del juego de empresa tiene

características específicas que reflejan situaciones del mismo.
33 C. Elwood, Handbook of Management Games, Gower Pres, Cambridge, 1993.

Por ejemplo, si un grupo necesita mejorar su técnica de

planificación, podemos organizar una actividad donde los participantes
tengan sus propias tareas:
• Comprar la materia prima, tomando en cuenta los recursos

financieros disponibles y las posibilidades de ganancia.
• Planificar y organizar el proceso productivo.
• Producir el modelo solicitado.
• Supervisar la producción verificando los criterios de calidad

requeridos por los clientes.
• Evaluar los resultados parciales y finales.
• Supeditar la producción a la apreciación del cliente.
Durante el juego, el grupo realiza una secuencia de interacciones

colocando en práctica sus habilidades técnicas. El proceso es semejante
al de su vida cotidiana.
Posiblemente actuará dentro de su

modelo patrón de toma de decisiones y, a
partir de los resultados alcanzados, se podrá
rever y replanificar acciones que la superen.
Tales vivencias han de contribuir para mejorar
su desempeño ante una situación real, que
exija respuestas y acciones concretas.
Más allá del perfeccionamiento de las

habilidades técnicas, el juego mejora las
relaciones sociales entre las personas.
Las situaciones planteadas moldean la realidad social y todos tienen

la oportunidad de experimentar su modelo de comportamiento y de actitudes.
Para alcanzar los objetivos, los jugadores pasan por un proceso de

comunicación intra e intergrupal, donde se le exige a todos el uso de
destrezas, tales como:
• Oír, procesar, entender y pasar la información.

• Dar y recibir feedback de forma asertiva.

• Discordar con cortesía respetando la opinión ajena.
• Adoptar posturas de cooperación.
• Ceder espacios para compañeros.
• Cambiar de opinión.
• Tratar ideas conflictivas con flexibilidad y neutralidad.
Tal experiencia sirve como laboratorio para el desarrollo y

concientización de nece-sidades de cambio de comportamiento y
actitudes individuales.
Características fundamentales de un juego
Al optar por un juego, el dinamizador tendrá la posibilidad de

constatar si éste presenta las siguientes características básicas:
• Posibilidades de moldear la realidad de la empresa.

En la medida de lo posible, el escenario del juego tiene que
reproducir situaciones semejantes a la de los participantes. De esta
forma, si la clientela pertenece a una empresa que presta servicios,
podemos ofrecerle al grupo actividades familiares, permitiendo que
se establezcan relaciones vivificadas en el día a día.
• Roles claros.
Todo juego se desarrolla sobre un sistema de roles, que pueden
clasificarse en tres categorías:
Roles estructurados, en el cual los participantes reciben

orientaciones detalladas con referencia a la conducta a
adoptar. Cada participante tiene como responsabilidad crear
su personaje, que se inscriba dentro del perfil solicitado.
Roles semiestructurados. En este caso el dinamizador indica en

forma genérica el modo que cada uno tiene que ejecutar su función.
Roles desestructurados, en que el dinamizador presenta el

problema y el propio grupo determina quién ejecuta y de
qué forma. De esta manera, cada uno asume el rol que le
sea más familiar, de forma espontánea, sin interferencias o
determinaciones externas.

• Presentar reglas claras, que puedan ser alcanzadas.
Es fundamental que los participantes entiendan las reglas de

juego. Para tanto, el dinamizador podrá usar recursos
adicionales, tales como letreros, flip-chart, pizarrones o
transparencias. Las reglas deben exponerse en un lugar visible
al grupo hasta la finalización de la actividad.
Independiente de la forma en que las reglas sean comunicadas,

lo más importante es que estén claras, en un lenguaje accesible
a todos, de tal forma en que lo permitido y lo prohibido se
entienda. En el caso de que el juego se preste a una evaluación
del proceso de la comunicación vigente en la empresa en
cuestión, es posible transmitir las reglas de forma difusa e
incomprensible. De todas formas, después de la experiencia es
necesario clarificar los objetivos y los motivos de los fallos y las
omisiones.
• Ser atractivo y cautivante.
Un juego puede perder su objeto si no se consigue estimular la

participación.
La forma en que se presenta el contexto, determina el nivel de

cautivación de los participantes.
El uso del tono de la voz, modulación y ritmo adecuados

acaparan la atención de todos. Por el contrario, el dinamizador
que comunica desánimo, usa un tono de voz bajo y evita mirar
al grupo poniéndose detrás de una mesa, puede causar el
alejamiento y la apatía general.
El escenario descrito en la introducción del juego es

determinante en el estímulo y en la imaginación.
Tengo el hábito de poner énfasis en la presentación inicial de

cualquier actividad, situando al grupo en el contexto y
poniéndole alas a la imaginación.
Si evaluamos los dos modelos siguientes, ¿cuál de ellos

cautivaría más?
" Vamos a crear ahora una empresa que planifica y fabrica

cometas".

"¡Qué tal si recordamos un poco nuestra infancia! ¡Cuántos

juegos! ¡Cómo corría nuestra imaginación! Nuestro juego hará
posible un paseo a nuestro TIEMPO DE SOÑAR. Vamos a
pensar y fabricar uno de los juguetes más fascinantes,
considerado como arte. ¿Quién podría adivinar cuál es?"
Y en este caso, ¿cuál resulta más atractiva?
Tipos de juegos
La escasa bibliografía sobre la Teoría de Juegos de Empresa, en

lengua portuguesa, impide que haya una referencia única para clasificar
esta metodología.
A los efectos didácticos y para unificar el lenguaje, se presenta, a

título de sugerencia, la siguiente clasificación:
• Juegos Comportamentales.
Son aquéllos cuyo tema central permite que se trabajen temas

volcados a las habilidades comportamentales. En ellos, el
dinamizador enfatiza cuestiones tales como: cooperación,
relaciones inter e intragrupales, flexibilidad, cortesía, afectividad,
confianza y autoconfianza, entre otras.
Los juegos comportamentales son los que componen los
programas de desarrollo personal.
• Juegos de Proceso.
En los juegos de proceso, el énfasis mayor apunta a las

habilidades técnicas. Se preparan de tal forma que, para lograr
sus objetivos, los equipos pasan por procesos simulados donde
deben:
Planificar y establecer metas.
Pactar.
Aplicar principios de comunicación efectiva.
Analizar, criticar, clasificar, organizar y sintetizar.
Liderar y coordinar grupos.

Administrar tiempo y recursos.
Establecer métodos de trabajo.
Crear estrategias para tomar decisiones.
Organizar procesos de producción.
Elaborar esquemas de venta y de marketing.
Administrar finanzas.
Poner en práctica ideas, proyectos y planes.
Los juegos de procesos difieren de los comportamentales por su

propuesta de destacar productos. Su objeto principal es la
preparación técnica del grupo para llevar a cabo acciones.
Los juegos de proceso forman parte de programas específicos de

desarrollo de gerencia, desarrollo de equipos y otros
semejantes.
• Juegos de Mercado.
Reúnen las mismas características que los juegos de proceso, pero

se orientan hacia actividades que reproducen situaciones de
mercado, tales como:
Competencias.
Relación empresa-proveedores.
Toma de decisiones con riesgo calculado.
Tercerización e implicaciones en el mercado.
Asociación empresa-proveedor.
Relación proveedor-consumidor.
Encuestas de mercado.

Estrategias y expansión en el mercado.
Negociación en gran escala.
En definitiva, el juego de empresa difiere de otras técnicas en el

hecho de que puede constatarse ganadores y perdedores. Las
reglas de un juego de empresa determinan el tiempo de
duración, lo permitido y lo prohibido, espacios y límites de los
participantes, y la manera de ganarse los puntos.
Entre los inconvenientes de los juegos de simulación empresarial

que generalmente la estructura interna que genera los resultados
de la simulación es poco conocida o deliberadamente oculta, por lo
que no se pueden analizar las verdaderas causas de los resultados
que se obtienen, no se conoce si la estructura básica del modelo de
simulación es errónea y tampoco se puede adaptar para adecuar el
aprendizaje a condiciones cambiantes. Estas desventajas podrían
ser superadas por los denominados juegos de empresa de caja
transparente que permiten la utilización de información cuantitativa
y cualitativa en los modelos mentales de los directivos en función de
sus conocimientos y experiencia, cuentan con una estructura
interna accesible, lo que desarrolla la intuición y el aprendizaje se
desarrolla de una forma más razonada y consciente, y posibilitan
simular cambios en la estructura de la empresa.
4.2. Técnicas de motivación
4.2.1. Tipos de motivación en la organización
Es posible también distinguir distintos tipos de motivación, teniendo

en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan
preponderantemente la conducta del sujeto.
En el gráfico 9 se representan tres tipos de motivación, a saber:
• La motivación intrínseca. Corresponde a la satisfacción que

siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser
realizada. El ejemplo más cercano es el de los deportes, los
hobbies, el juego, la conversación con amigos. Nos interesan y
gozamos de estas actividades por su misma realización; no nos
preocupan los ulteriores beneficios que podrían acarrearnos. Pero,
también, este tipo de motivación puede estar presente en lo

laboral. En verdad, es un desafío para las empresas, pero también

para cada persona, intentar convertir la jornada laboral en una
ocasión de disfrute, y no en una mera carga. Este tipo de
motivación se asienta sobre dos aspectos:
Un aspecto subjetivo, que corresponde a los gustos, vocación o

estilo personal de quien ejecuta la tarea (así habrá gente más
orientada a tareas ejecutivo-operativas; otra, a tareas más
analítico-administrativas, etc.).
Un aspecto objetivo, determinado por la calidad de la

misma tarea desde el punto de vista de su mayor o menor
enriquecimiento (ver apartado especial sobre
enriquecimiento de tareas).
Así las tareas menos enriquecidas, repetitivas, burocráticas, con

poco margen para ejercer creatividad e iniciativa personal,
tenderán a producir menor motivación intrínseca. Esta última
hipótesis constituye una generalización, toda vez que se
encuentran personas que prefieran tareas más simples, que les
resulten menos exigentes. Por otra parte, la organización puede
incrementar la motivación intrínseca mejorando las condiciones
laborales inmediatas a la tarea, y que hoy pueden identificarse
como factores de "calidad de vida laboral". Estas condiciones
pueden agruparse en cuatro tipos:
Logísticas: Las herramientas con que se provee a la persona

para realizar la tarea.
Entorno físico: El lugar físico en el que se desempeña la

persona, temperatura ambiental, iluminación, ruidos, etc.
Entorno humano: Corresponde al "clima" que se vive entre

compañeros, superiores, otros sectores, clientes y
proveedores internos y externos de la organización.
Resultados: Se trata de la percepción del lapso, producto o

output del proceso laboral en el que el sujeto participa. Se
vincula con el orgullo y satisfacción que produce ver
culminada y bien hecha la propia tarea.
• La motivación extrínseca. En este caso, lo que mueve a la

persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeño.
Este resultado podrá ser satisfactorio (dinero, premios, toda clase

de reconocimientos), pero también puede tratarse de evitar

consecuencias desagradables (castigos, apercibimientos,
accidentes, despidos). Aquí importan fundamentalmente el sistema
de incentivos (premios y castigos) que la organización propone a la
gente como contraprestación por su contribución. En ocasiones
extremas, la motivación extrínseca explica que muchas veces se
desarrollen tareas que nos exigen gran esfuerzo, o que nos resultan
desagradables, toda vez que exista un valor ulterior buscado. Un
ejemplo de dicha situación sería el de quien emprende un doloroso
tratamiento para conservar su salud o para evitar
sufrimientos mayores.
• La motivación trascendente. Dada nuestra condición de seres

sociales, muchos de nuestros comportamientos no se explican
exclusivamente por el beneficio extrínseco obtenido, o por la
satisfacción intrínseca lograda, sino por el beneficio o
satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque éste evita
algo negativo para él. Esto verifica que el destino de los demás
no nos es indiferente, sino que, en condiciones normales,
nuestra naturaleza humana nos lleva a actuar solidariamente
con o para otros. Esto explica el espíritu de servicio que se
expresa en las más diversas actividades humanas, desde la
familia original, donde los padres se esfuerzan en su trabajo
para obtener un mejor nivel de vida para sus hijos, o de todas
aquellas personas que, se desempeñan como voluntarios (ad
honorem) en organizaciones de bien público, incluyendo al
médico fiel a su juramento hipocrático.
Se ha discutido si este tipo de motivación es aplicable a la

organización con fines de lucro, haciendo una tajante escisión
entre la búsqueda de rentabilidad (objetivo básico de este tipo
de organización) y las responsabilidades que ella tendría frente
al bien común de la sociedad circundante a la misma. Sin
embargo, hoy en día se destaca una creciente conciencia en la
cultura ciudadana por determinados valores, tales como la
ecología, la contribución impositiva, la ética comercial o la
responsabilidad social. En relación con ello, es importante
advertir que, cuando una empresa emprende acciones para
proyectar en la comunidad una imagen de integridad y
solidaridad, también está proyectando la misma imagen hacia
adentro, es decir, hacia sus empleados y funcionarios.
Finalmente, entonces, es válido esperar que dichas personas se

sientan más motivadas para desempeñarse en una organización

que contribuye efectivamente con el bien común general, que en

una organización cuya legitimidad social resulta dudosa.
Algo similar sucede ya no respecto de la organización en

general, sino con la significación que la persona percibe en una
determinada tarea. Es conocida la anécdota de aquellos tres
albañiles que estaban desempeñando la misma tarea, cuando un
distraído transeúnte se acercó a ellos. El caminante le preguntó
al primero: "¿Qué está usted haciendo?". A lo que el albañil
respondió: "¿No ve? ¡Apilando ladrillos!", con un gesto molesto,
consecuencia de una pregunta que éste percibió como tonta y de
respuesta obvia. El caminante repitió la misma pregunta al
segundo albañil. La respuesta no se hizo esperar: "¡Levantando
una pared!". El tercer albañil también respondió al particular
interrogatorio, y con una amplia sonrisa de orgullo dijo:
"¡Construyendo el hospital de niños del pueblo!".
Obsérvese que en esta historia, la tarea es exactamente la

misma, pero el grado de comprensión entre los tres albañiles
respecto de la significación y utilidad de su trabajo para otras
personas es muy distinto, tan distinto como distintos son sus
respectivos niveles de motivación y compromiso en la labor.
Es factible esperar entonces que, mientras crece la conciencia de

la significación del trabajo, crezca proporcionalmente la
motivación y el compromiso de la persona. Por ello, no es
indiferente para mucha gente trabajar en una editorial, una
escuela, una fábrica de armas o en el narcotráfico.
Los tres tipos de motivación no se dan aislados: convergen en cada

persona y en cada tarea. Las personas no responden del mismo
modo a las tres dimensiones.
Algunos son muy sensibles a la

satisfacción o insatisfacción que
les produce la misma tarea; otros
se fijan preponderantemente en
las recompensas que obtendrán
por su realización. Un tercer
grupo es el de quienes se
orientan fundamentalmente a la
contribución social que su trabajo
significa.

Por lo tanto, aquellas organizaciones que logren obtener mejores

condiciones en las tres dimensiones de la experiencia laboral,
tendrán mayores posibilidades de contar con porcentajes
relativamente extensos de empleados motivados y brindarán a
su personal mejores condiciones para una calidad de vida laboral
satisfactoria.
4.2.2. Factores específicos de la motivación en la organización
El propósito de este apartado es identificar los factores de la

motivación, desde el punto de vista de la organización. Esto como una
base para encarar diagnósticos del grado de motivación de la gente en una
organización o una parte de ella, habida cuenta de la importancia que la
motivación tiene sobre la productividad y la calidad de vida laborales.
Con tal propósito, nos parece útil una primera clasificación que
distingue:
• La atracción de la tarea que desempeña la persona.

• Las condiciones de la organización que rodean la tarea.
• La influencia que la tarea y la organización tienen sobre la

calidad de vida de la persona.
A. Atracción de la tarea
La atracción de la tarea entraña no sólo la naturaleza de la tarea en

sí, sino también:
• Las condiciones de trabajo que afectan directamente la tarea;

por ejemplo, la disponibilidad de los instrumentos pertinentes,
las condiciones físicas, etc.
• Y ciertos aspectos vinculados con la tarea, pero que van más allá
de la organización, como ser las relaciones en el medio
profesional respectivo.
B. Condiciones de la organización.
Las condiciones de la organización pueden agruparse en tres campos

fundamentales, a saber:
• El estilo básico de liderazgo que principalmente el superior directo

("el jefe") y en menor medida otros miembros de la organización
ejercen específicamente sobre la persona en cuestión.
• La atmósfera o clima humano reinante en el sector y la

organización.
• Las políticas y demás aspectos de la administración del personal.
El estilo básico de liderazgo referido en 1. atañe a una serie de

necesidades que las personas tenemos en torno del ejercicio de las
tareas que desarrollamos dentro de la organización. En efecto, la
mayoría de las personas:
• Necesita una orientación adecuada (en cuanto a valores, visión,

objetivos, estrategias, políticas, instrucciones, etc.).
• Está interesada en participar en las decisiones que llevan a esa

orientación.

• Prefiere disponer de autonomía, especialmente para ejercer su

creatividad e innovación.
• Pero, sin perjuicio de la autonomía, demanda apoyo cuando es

menester. Este apoyo implica la capacitación y la asistencia
correspondientes.
• También desea "feedback" o información de retorno acerca de la

tarea realizada.
• Mas no se conforma sólo con el "feedback", sino que pretende la

recompensa apropiada, llámese remuneración, promoción,
reconocimientos, etc.
El gráfico 10 sintetiza lo aquí expuesto.
El clima reinante en el sector o en la organización indicado en 2.

comprende los siguientes aspectos:
• La cantidad y calidad de la comunicación.
• El nivel de confianza mutua.
• El espíritu de cooperación y cohesión.

• La forma de manejar el conflicto y el cambio.
Las políticas y demás aspectos de la administración del personal

señalada en 3. abarcan el proceso de:
• Búsqueda, selección e incorporación.
• Capacitación y desarrollo.
• Asignación, evaluación y promoción.

• Remuneración y demás beneficios que se logran de la
organización.
• Desvinculación.
Y ello tanto con respecto a lo ya ocurrido como a las expectativas acerca

del futuro.
C. Calidad de vida
Por último, la calidad de vida está relacionada con:
• La medida en que las demandas de la tarea y de la organización

pueden atentar contra la situación familiar, los objetivos
personales, etc.
• El grado en que la organización es receptiva al planteo de los

problemas personales.
El gráfico 11 refleja la clasificación primaria indicada en A., B. y C. y el

agrupamiento de las condiciones de la organización señalado en 1., 2. y 3.

4.2.3. Los sistemas de incentivos
Si bien muchos son los sistemas que se han desarrollado en las

organizaciones para incentivar el comportamiento de sus agentes hacia
ciertos objetivos y valores bus-cados, éstos pueden agruparse en dos
grandes grupos, si bien también es dable encontrar ambos enfoques
combinados. Nos referimos a:
• Sistemas de incentivos basados en recompensas externas.
• Sistemas de incentivos mediante el enriquecimiento de tareas.
A continuación, analizaremos ambos tipos.
A. Las recompensas externas
Si bien los sistemas de recompensa extrínseca pueden estar

basados en distinciones honoríficas u otros beneficios, como viajes,
premios, lo más generalizado es el dinero. Se ha discutido bastante si
éste es o no un factor motivador eficaz, pero, más allá de los distintos
puntos de vista, el reconocimiento económico parece ser un tipo de
recompensa ineludible, dado que es universal, todos lo necesitamos, y
su administración es relativamente sencilla respecto de otros incentivos.
El problema es que el dinero no es sólo dinero. Tiene también un

valor simbólico: es una importante fuente de reconocimiento y
autoestima para la persona. Esto explica que, en muchos casos,
produzca tanta satisfacción o insatisfacción. No siempre se tiene
debidamente en cuenta que dicha satisfacción o insatisfacción está
afectada por las expectativas subjetivas de la misma persona y de
quienes rodean al que recibe una remuneración, en particular cónyuge,
hijos, otros familiares y amigos.
Para que el dinero realmente produzca un cambio significativo en el

desempeño, se requiere que el "plus", "premio" o diferencia de lo estándar
sea también significativo. Como la persona pondera el dinero en relación
con muchos otros factores (tiempo libre, gusto por la tarea, proyección
futura, seguridad, etc.), es muy probable que aumentos en la
remuneración que pueden ser muy importantes considerados desde el
punto de vista de los costos de la gerencia de recursos humanos de toda
una compañía, resulten poco atractivos desde la perspectiva de cada una
de las personas individuales que los reciben.
En estos casos, bastante frecuentes, la inversión hecha en incentivos no

se traduce en un cambio correspondiente en el comportamiento de la gente que

se pretende motivar. Por todo ello, podemos decir que para que el dinero y otros
estímulos extrínsecos se traduzcan en mejor desempeño y condiciones
laborales, algunas de las cuestiones a tener en cuenta serían:
• La recompensa ha de ser significativa para la persona. Aquí

importa mucho la percepción subjetiva del valor del cual se
trate. ¿Cómo medirlo entonces? Cada caso es particular, pero
importa relacionar la contraprestación estándar y extraordinaria
con el grupo de referencia de la persona, en función del cual casi
todos construimos nuestro sistema de expectativas.
• Las recompensas han de ser justas. Stacy Adams 34 desarrolló

su teoría de la equidad sobre los juicios subjetivos de las
personas acerca de lo "justo" o "injusto" de las retribuciones.
Adams llegó a identificar algunos insumos del desempeño, tales
como el esfuerzo, la experiencia, la educación. Además, señaló
el hecho de que tendemos a comparar nuestras recompensas
con las recompensas que reciben otros (ver gráfico 12).
• Las recompensas extraordinarias han de estar claramente vinculadas

con el buen desempeño. Frecuentemente, este tipo de estímulo
produce acostumbramiento, toda vez que por rutina queda
desvinculada su obtención o pérdida del real desempeño demostrado.
Ello obedece muchas veces a sistemas de evaluación de desempeño
poco confiables, toda vez que no logran discriminar con claridad el
desempeño destacado del estándar o del insatisfactorio. En otros casos,
se ha abusado de estos sistemas como recursos compensadores de
salarios fijos ineficientes.
34 J.S. Adams, "Toward an undestanding of inequity". Journal of Abnormal and

Social Psychology, 76: 422-436, 1963.

Según este enfoque, las personas necesitan percibir un equilibrio

entre la propia relación insumosresultados en comparación con los de los
demás. El hecho de que la evaluación de "lo equitativo" resulte a
menudo tan sutil y subjetiva, explica que en la mayoría de las empresas
las remuneraciones se mantengan en la confidencialidad, en un intento
de evitar suspicacias y malos entendidos. Muchas veces, el contrasentido
está en que, mientras por un lado dicha información se cuida
celosamente, por el otro se distribuyen símbolos de status y poder
(discrecionalidad de horarios, uso de oficinas, cocheras, etc.) que
desequilibran totalmente lo que con tanto esfuerzo el gerente de
remuneraciones o personal intentó cuidar.
Resulta recomendable recompensar desempeños consolidados. En

muchos casos, se ha visto que ciertos sistemas de recompensa de logros
individuales excepcionales, o bien de ciertos aspectos parciales de los
múltiples que determinan un alto desempeño, llevan a serias
deformaciones. Muchos trabajadores han logrado maximizar sus
ganancias, aun sin mayor contribución efectiva a los intereses de
la compañía.
Esos sistemas tienden a sobredimensionar ciertos aspectos, tales

como productividad o volumen de ventas, en detrimento de otros como
calidad, cobrabilidad o recuperación. Premiar el desempeño consolidado
significa:
• Reconocer el muy buen desempeño, no necesariamente

excepcional, pero reiterado en un período más o menos
prolongado, versus el premio anual por desempeño excepcional.
• Reconocer un buen rendimiento en la evaluación global del

desempeño, que mire tanto los resultados como la calidad de los
procesos, e incluso el ajuste a ciertos valores de la organización.
• En la medida de lo posible, considerar el desempeño del equipo,

tratando de evitar algunas de las deformaciones que pudo producir
el sistema de metas u objetivos individuales, a saber: una mirada
excesivamente sectorizada e individualista del puesto, por la cual los
otros (colegas, proveedores o clientes internos) pueden llegar a
considerarse más como competidores que como colegas.
B. El enriquecimiento de tareas
El contexto actual se puede caracterizar brevemente atendiendo a la

necesidad que hay de producir bienes complejos, de alta tecnología, en un

mercado diferenciado y cambiante, para clientes cada vez más sofisticados

y, lo más importante para lo que aquí nos ocupa, con una mano de obra
calificada que, en muchos casos, aspira a desempeñarse en puestos de
trabajo de creciente riqueza, significado y más desafiantes.
El enriquecimiento de tareas se traduce en descripciones de puestos

y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor
motivación intrínseca en la tarea. Este enfoque trata de romper con el
paradigma rígido de que la mayor motivación pasa por un ascenso en la
jerarquía organizacional, cuando en gran medida la motivación pasa por
hacer la tarea cotidiana más interesante para la persona. Aquí se trata
de la hipótesis de que importantes sectores de la población sienten
satisfacción cuando su trabajo les exige una inversión importante de sus
talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado
una ocasión de expresión y realización personal y, por lo tanto, tareas
por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco
desafiantes y, por lo tanto, desmotivadoras.
Si bien son muchos los sistemas mediante los cuales la ingeniería de

puestos busca hacerlos más atractivos, en general corresponden a una de las
siguientes formas, o a su combinación.
Según muestra el gráfico 13, en toda tarea es distinguible su

planificación de su ejecución. Por lo tanto, pueden darse dos tipos de
enriquecimiento:

• Horizontal: Consiste en asignar a la persona un área más

extensa de responsabilidad en la ejecución de la tarea. Ello
puede lograrse mediante la rotación, o un campo más amplio de
aplicación de un procedimiento o tecnología (más productos,
más clientes, distintos tipos de casos, etc.). Aquí se apunta
fundamentalmente a la diversidad.
• Vertical: Consiste en involucrar a la persona en la planificación,

preparación o diseño de la tarea. Esto implica participación y
mayor autonomía en la toma de decisiones. Aquí se apunta más
a la intensidad o profundidad (además de la finalidad primordial
de la obtención de una mayor motivación de los empleados). En
muchas experiencias se ha podido demostrar que algunas de las
ventajas de este tipo de estrategia son:
Ayuda a disminuir costos en supervisión y control.
Lleva a tomar decisiones más cerca de los problemas.
Ahora bien, en muchos casos su implementación ha permitido

verificar que sus principales limitaciones son:
• No es aplicable a puestos demasiado sencillos que requieran

pocas habilidades y competencias.
• Ciertas tecnologías muy estructuradas restringen el

enriquecimiento.
• En algunos casos, resulta costoso porque puede afectar la

productividad respecto de las horas/hombre más que una mayor
estandarización.
• Puede ser percibido como un recurso tramposo para dar más

trabajo por igual paga, con las consecuentes resistencias
sindicales. Esto se acrecienta cuando el enriquecimiento de
puestos aparece vinculado con la racionalización y los despidos.
Finalmente, cabe puntualizar algunas recomendaciones deducibles

de las experiencias exitosas y frustradas de muchas compañías. Las
mismas se detallan a continuación:
• Partir de un diagnóstico certero. ¿Es lo que la gente realmente

quiere?

• Dar lugar a la participación activa de los involucrados, para

aportar sugerencias. Se ha dado el caso de supuestos
"enriquecimientos" de puesto mediante acciones
"empobrecidas" de liderazgo o autoritarias. Para evitar estas
deformaciones, se ha diseñado un sistema que algunos han
llamado CVT (calidad de vida en el trabajo), que se extendió en
la década del '70 y que aún sigue vigente. El objetivo es el
enriquecimiento de los puestos, pero mediante la constitución de
comités, con la participación de los trabajadores.
• Si lo que se busca es mayor productividad, el personal deberá percibir

que participa de esos beneficios, y no exclusivamente la compañía.
• Acompañar el enriquecimiento con soporte técnico y

capacitación.
Para concluir este apartado cabe señalar que los mejores sistemas
de incentivos combinan tanto las condiciones intrínsecas a la tarea,
relativas a su enriquecimiento, con incentivos extrínsecos que tengan en
cuenta tanto los logros como el ajuste a patrones de comportamiento
identificados como valiosos por la organización.
4.3. Reuniones
La elaboración de proyectos que implican multitud de tomas de
decisiones suelen conllevar, a su vez, la celebración de reuniones para
lograr un consenso. La finalidad última es pactar líneas comunes de
actuación para estructurar un contextualizado y coherente paquete
formativo para cada organización. La reunión de trabajo es, por tanto, el
espacio donde se toman decisiones consensuadas.
La reunión es considerada como el procedimiento esencial de trabajo

utilizado por los diferentes equipos directivos para posibilitar el intercambio de
ideas, pensamientos, actitudes o sentimientos entre sus componentes. Sin
embargo, a menudo la mayoría de los miembros duda de su utilidad y eficacia.
Varias son las razones de esta desoladora opinión:
• Sensación de innumerables reuniones y pérdida de tiempo.
• Reuniones no preparadas: los directores, coordinadores de

departamentos, jefes de secciones convocan una reunión, los
implicados van "a ver qué ocurre".

• Reuniones mal dirigidas o no dirigidas, al no emplear técnicas y

estrategias adecuadas, o que acusan la falta de recursos
procedimentales.
• No se toman acuerdos ni se determina un plan de actuación

posterior.
• Si se toma algún acuerdo, no se especifica quién, cómo y cuando

se realizará el seguimiento y control de su puesta en práctica.
• El no llevar a efecto el acuerdo tomado invalida con frecuencia

la eficacia de una nueva reunión.
4.3.1. Concepto y elementos de una reunión
Una reunión la constituye un

grupo de personas de parecido
perfil profesional unidas en un
espacio y tiempo, y con una
documentación concreta para su
lectura, debate y aprobación, con
el fin de coordinar actuaciones
posteriores en la empresa.
Las personas responsables

de las reuniones deben tener en
cuenta, en el momento de convocarla o prepararla, los elementos o
variables que intervienen en ella. Su interacción condicionará el objetivo
o modalidad de reunión, su tiempo o duración y las personas que
deben asistir.
1. Miembros o asistentes a la reunión.
La participación de los miembros que asisten a una reunión va a

depender de:
• Número de asistentes.
Cinco o menos de cinco: La reunión consigue gran eficacia

y participación e implicación de los asistentes. Tiene la
dificultad, sin embargo, de potenciar las influencias
personales.

Corresponde esta modalidad a reuniones de Equipo

Directivo y Coordinadores de Equipo o Jefes de
Departamento.
Duración: entre 45 minutos y una hora.
Entre cinco y siete miembros: Grupo de trabajo eficaz.
Equilibrio entre todas las variables mencionadas que

intervienen. Suele corresponder con reuniones de Equipos y
Departamentos.
Duración: entre una hora y hora y media.
Más de diez y menos de veinte: Creación de subgrupos de

poder e influencia. Grupo no eficaz para la toma de
decisiones.
Duración: entre una hora y hora y media.
Más de veinte: Grupo poco eficaz para el trabajo en

reuniones.
Grupos válidos para reuniones informativas y para ratificar
acuerdos y decisiones que previamente ya se han trabajado y
consensuado en Equipos de trabajo o comisiones de los mismos.
Duración adecuada: una hora.
• De las características del grupo.

Nivel de participación e implicación.
Grado de madurez.
Grado de cohesión del grupo.
Libertad en la constitución del grupo.
Grupo constituido por imperativo legal-profesional.
2. Tiempo o duración de las reuniones.
La duración de una reunión es una variable que debe tener en

cuenta la persona o personas que la preparan o coordinan.

La intervención o interacción es "un intercambio entre miembros de un

grupo o entre un miembro y el grupo entero". Se puede señalar que,
cuanto mayor es la participación, mayor es el número de interacciones y
mayor el tiempo y duración de la reunión.
Cuanto mayor es el grupo de personas en una reunión, aumenta

progresivamente el número de interacciones y se necesita mayor tiempo
para que el grupo pueda tomar una decisión o llegar a un acuerdo.
Es conveniente y necesario conjugar, a la hora de plantear una

reunión, el número de personas, tiempo disponible y el objetivo o
finalidad de la reunión.
3. Tema de la reunión
El tema o temas de la reunión aparece en el orden del día, que

contiene los puntos a tratar.
4. Finalidad de la reunión
• La finalidad de la reunión se especifica en el objetivo u objetivos

que se pretende alcanzar.
• Hay que distinguir perfectamente entre el tema y el objetivo o

finalidad.
• Según la finalidad u objetivos, las reuniones se pueden clasificar

en: informativas, consultivo-deliberativas, formativas y
decisorias.
5. Técnica de la reunión
Según cuál sea el tipo de reunión, se seleccionará la técnica más

adecuada para la consecución de los fines propuestos.
4.3.2. La eficacia de las reuniones
La eficacia de las reuniones viene determinada por el consenso

adquirido y por la operatividad lograda.
Requisitos
Los requisitos para que una reunión sea eficaz son los siguientes:

• Ser necesaria su convocatoria y celebración.
La celebración de muchas reuniones, teniendo en cuenta el poco

tiempo del que disponen los directivos, o la dificultad para
encontrar tiempos para reuniones, puede restar eficacia e
implicación de los miembros en las mismas.
• Estar preparada, tanto por la persona que va a dirigir la reunión

como por los participantes.
De hecho, si una reunión no está preparada, no debería

celebrarse. Sería una gran pérdida de tiempo y restaría mucha
eficacia a ésta y posteriores convocatorias.
Según la tipología de la reunión, ésta deberá estar preparada

individualmente, por Equipos docentes o por comisiones de trabajo.
• Terminar en un Plan de Actuación, que posibilite la puesta en práctica,

de los acuerdos y el seguimiento de las decisiones tomadas.
Muchas reuniones de Consejos de Administración y de Equipos
Directivos son ineficaces porque a su conclusión no se concreta
un plan para llevar a cabo las decisiones tomadas, donde se
expliciten las tareas a realizar, las personas responsables, las
actividades necesarias a desarrollar y sus responsables, la
temporalización, etc.
• Si se quiere que una reunión, y las posteriores, sean eficaces es

necesario que se ejecuten las decisiones tomadas y los acuerdos
consensuados. Si no se hace así, las reuniones posteriores serán
puramente formalistas.
4.3.3. Los tipos de reuniones
Una clasificación de las reuniones podría ser:
1. Por su objetivo o finalidad
• Informativas
El objetivo de la reunión es transmitir a los miembros de un

consejo o equipo de trabajo una información que es necesaria o
conveniente.

La reunión se limita a que la persona o grupo de personas que

deben dar la información, la comuniquen y resuelvan las dudas
o contesten a preguntas sobre el tema objeto de información.
Este tipo de reuniones tiene tres momentos:
Comunicación de la información por parte del director de la

reunión o responsable de la información.
Rueda de presentación de dudas y preguntas.
Contestación a las diferentes dudas o preguntas.

El que dirige la reunión tiene que
ser consciente del objetivo y no
permitir que se entre en
discusiones o desviaciones que
modificarían el objetivo de la
reunión. Para ello es conveniente
asignar tiempos límites a las ruedas
de intervenciones.
Hay que considerar, no obstante,
que no siempre será la reunión el
mejor modo para informar. En la empresa tienen que existir otros
cauces de comunicación y canales de información:
Tablón de anuncios.
Hojas informativas personales.
Por Coordinadores de Departamento.
A través de los Jefes de Sección.
Por los Jefes de Departamentos.
• Consultivo-deliberativas
La finalidad de este tipo de reuniones es estudiar o analizar

propuestas o soluciones a temas o problemas que tiene
planteado un equipo de trabajo o un departamento.
En ellas se estudian las diversas alternativas o propuestas,

analizando los pros y contras de cada una de ellas.

En este tipo de reuniones no se toman decisiones, bien porque

no es responsabilidad de los miembros, cuya función o tarea es
hacer propuestas a la persona o personas responsables de la
misma, o bien porque la decisión será motivo de una reunión
posterior, cuando las propuestas o soluciones estén más claras y
las decisiones más consensuadas y trabajadas.
No siempre es aconsejable que en una misma reunión se

debatan y analicen propuestas o alternativas y se llegue a
acuerdos o decisiones.
• Formativas
La finalidad de estas reuniones es crear opinión y transmitir

ideas. También se aprovechan para formar a los miembros de un
equipo trabajo sobre un tema acerca del cual necesitan
información y forjar un criterio.
La finalidad es, consecuentemente, tanto informar en aspectos

instructivos o contenidos conceptuales como modelar actitudes,
tomar posturas o incidir en contenidos procedimentales
(dinámica de grupos).
• Decisorias
Las reuniones decisorias son aquellas que tienen como objetivo

tomar una decisión colegiada.
La toma de decisiones siempre es complicada y compleja por dos

razones:
La decisión debe ser de calidad y siempre se corre el riesgo de

no acertar.
El proceso de la toma de decisiones es complejo. Hay en los

miembros del grupo análisis distintos de la misma realidad,
diferentes intereses, objetivos diversos, etc.
Por eso es aconsejable que si la decisión es importante y de gran

incidencia en la organización o si es una decisión que tiene que
tomar el Consejo de Administración, haya sido discutida y
debatida con anterioridad. Habrá que tener en cuenta los pros y
contras, las causas y consecuencias, en reuniones deliberativas
del mismo órgano o en comisiones o equipos de trabajo.

A la reunión decisoria se debe ir con propuestas, y la decisión

debe venir consensuada por los equipos o las comisiones a las
que se ha encargado el estudio del problema o de la situación
planteada.
Una reunión de más de seis o siete personas para decidir o tomar

una decisión, no es técnicamente aconsejable, como ya se ha dicho.
Sin embargo, siempre es necesario y conveniente que:
Los miembros de una reunión conozcan perfectamente los

temas de las reuniones y la finalidad de las mismas.
Los Equipos Directivos procuren separar y a no hacer

coincidir en una misma reunión diversos temas y
finalidades, ya que los miembros de la reunión tienden
a unirlos.
Es necesario que si en el orden del día de una reunión hay varios

puntos a tratar, los integrantes de la misma separen las
finalidades y los temas. Y esto es responsabilidad del que dirige
o conduce la reunión.
2. Por el número de miembros participantes
• Reuniones de grupo pequeño (de 3 a 7 miembros)
Estas reuniones de pequeño grupo son las ideales para lograr un

trabajo eficaz. En ellas se pueden tomar decisiones y lograr que
todas las personas participen, se impliquen y colaboren.
Estas reuniones son propias de equipos de directivos, equipos de
trabajo, departamento o sección, comisiones...
La duración de las reuniones puede estar entre 45 minutos, o

menos, y una hora y media.
• Reuniones de grupo mediano (8 a 20 miembros)
Estas reuniones son útiles para informar, consultar y debatir

situaciones o problemas.
Es el grupo ideal para la formación, sobre todo cuando el

objetivo que se persigue es el cambio de actitudes y la formación
de opiniones.

Nunca son aconsejables para tomar decisiones y llegar a

acuerdos, ya que para esto se necesita mucho tiempo. En estos
casos la acción de los grupos es lenta y se precisa de un líder con
gran influencia y ascendencia en el grupo.
La duración idónea de estas reuniones está entre un hora y hora

y media efectivas.
• Gran grupo (20 a 40 miembros)
Estas reuniones son propias de Juntas y equipo con muchos

miembros.
El objetivo que se persigue es la información, puesta en común

y el ratificar o aprobar decisiones o acuerdos que han sido
consensuados previamente en comisiones o equipos de trabajo.
La duración adecuada está entre una hora y hora y media.

Este tipo de reuniones es muy lento y necesita una gran labor de
coordinación o conducción de la sesión. Pueden ser de escasa
eficacia y nulo rendimiento y producir desánimo, así como poca
implicación y participación de sus miembros.
Si todas las reuniones deben ser preparadas, las de gran grupo
exigen una previa y exquisita preparación, tanto por parte de la
persona que las debe conducir o coordinar como por parte de
sus participantes.
La duración idónea es de una hora u hora y media.
• Asamblea (más de 40 participantes)
Estas reuniones son propias de asambleas generales. También,

aunque no muy numerosos, existen consejos de administración
con un número de miembros superior a 40 personas.
La asamblea únicamente puede tener un objetivo informativo.
4.3.4. Las fases de una reunión
A) El análisis y estudio de su necesidad
La Dirección de un Centro o el coordinador de un grupo antes de

convocar una reunión debe plantearse:

• ¿Es necesaria la reunión?
Para considerar la necesidad o conveniencia de una reunión, el

responsable del grupo debe analizar dos aspectos:
Necesidad técnica.
- Existe necesidad de comunicar o de informar sobre

algún aspecto de la organización y funcionamiento de
la empresa y la reunión es el mejor cauce para
transmitir esta información, dada la importancia o la
naturaleza de la misma.
- Es conveniente y necesaria una reunión para pedir la

opinión, sugerencias o propuestas a un grupo de
personas o equipo de trabajo.
- Es preciso tomar una decisión y ésta es responsabilidad

de un equipo de trabajo.
Necesidad de interrelación o comunicación.
La reunión puede ser, a veces, también necesaria para:
- Fomentar la participación e implicación de los miembros

del equipo.
- Propiciar y fomentar un buen clima y ambiente de

trabajo.
- Potenciar las relaciones entre los diferentes miembros

de los departamentos o el sector.
• ¿Es la reunión la técnica y el procedimiento más adecuados para

afrontar el tema o resolver el problema?
Existen procedimientos como la elaboración de notas informativas, el

cuadro de avisos o tablón de anuncios, que puede ser que, a veces,
hagan innecesario algún tipo de reuniones.
B) La fase de preparación
La responsabilidad de la preparación de una reunión recae

directamente en el conductor o coordinador de la misma y en las
personas que van a asistir y participar.

• El coordinador de una reunión debe atender a:
Las condiciones materiales:
- Sala de reunión.
- Condiciones necesarias y ambiente de trabajo.
- Recursos materiales.
La fijación del orden del día y determinación de las personas

que deben asistir.
El tema o temas de las reuniones debe:
- Ser real.
- Afectar e interesar al grupo.
- Establecer los límites de su tratamiento.
El análisis, antes del comienzo de la misma, de los posibles

aspectos problemáticos del tema. Debe tener claros los
datos esenciales, posibles problemas que se pueden
plantear en el transcurso de la sesión de trabajo,
alternativas y propuestas posibles, etc.
La determinación data del objetivo de la reunión. La

finalidad u objetivo debe indicarse en la convocatoria con
toda claridad y precisión.
• La convocatoria de una reunión debe realizarse siempre que sea

posible con un plazo suficiente
En la convocatoria deben incluirse:
Fecha, lugar y hora de la reunión.
Duración.
Orden del día (tema de la reunión).
Finalidades de la reunión en cada uno de los puntos del

orden del día.

Documentación con datos, problemas, propuestas; todo

aquello que pueda ser nuevamente analizado y estudiado por
las personas que van a asistir.
Las personas asistentes o participantes deberían ser convocadas

con un tiempo suficiente.
Esta fase es importante para los miembros de los órganos

colegiados y representantes de algún grupo o sector.
Es el momento de informar, de recoger opiniones y sugerencias y

poder llevar a la reunión el sentir y las ideas o sugerencias de las
personas a las que se representa.
C) El inicio de la reunión
El director de una reunión debe:
• Comenzar la reunión con puntualidad.
• Clarificar los puntos del orden del día.
• Precisar el objetivo o finalidad de la reunión.
• Definir con claridad y precisión la técnica o estrategia a emplear en

la reunión.
• Priorizar el tratamiento de los puntos del orden del día.
La acogida, la presentación y la cualificación de los participantes

constituyen un factor esencial para crear un clima profesional y amable
en la reunión.
D) El desarrollo de la reunión
• Actuación del moderador o moderadora
El moderador de la reunión tiene que conducirla teniendo en

cuenta dos planos:
Plano de la efectividad, dirigido a:
- La consecución de los objetivos de la reunión.
- La aplicación de la técnica planificada.

Para conseguirlo el conductor de una reunión debe cumplir

las siguientes tareas:
- Reformular las opiniones individuales que convenga

resaltar y que puedan estimular las interacciones.
- Centrar continuamente los debates y propuestas hacia

la finalidad y tema de la reunión.
- Reformular o hacer las síntesis de una intervención

larga.
- Hacer las síntesis entre varias opiniones.
- Hacer la síntesis de cada fase o de cada punto del

orden del día.
- Hacer la síntesis final.
- Evitar disgresiones y huidas del tema.
- Mantener el orden y turno de palabra.
- Destacar los puntos de acuerdo o desacuerdo.
- Mantener en la reunión un ritmo adecuado. Un ritmo lento

cansa, desanima, aburre y adormece. Un ritmo muy rápido
genera excitación.
Plano de la comunicación, dirigido a:
- La creación de un buen ambiente y clima de trabajo

profesional (sensación de igualdad).
- La animación a la participación.
El conductor de la reunión debe buscar un ambiente o tono

cordial, un clima de confianza y debe estimular el interés de
las personas asistentes.
Se debe evitar:
- Contestar personalmente a las cuestiones que se

planteen.

- El planteamiento de cuestiones personales.
- Las descalificaciones personales.
- Hacer sentir que las decisiones están ya tomadas.
Se debe potenciar:
- Las intervenciones de todas las personas asistentes.
- El respeto a todas las opiniones e intervenciones.
- La creación de confianza, cooperación y cordialidad.
• Las técnicas que se pueden utilizar
Técnicas que debe dominar el conductor de la reunión durante el

transcurso de la misma:
Reformulación
¿Qué es?
- Recoger una opinión, un juicio, una propuesta, una

aprobación, etc., realizada por cualquier participante y
reformularla de nuevo para la reconsideración del
grupo.
¿Cuándo se hace?
- Cuando la aportación es interesante y conveniente

para la consecución de los objetivos.
- Cuando convenga tener en cuenta varias aportaciones

y haya que resumirlas y entresacar lo que tienen en
común o de diferencia.
¿Cómo se hace?
- Reflejo puro y simple: repetición textual.
- Resumen: presentación de lo esencial.
- Nueva reformulación: se repite la idea con otras palabras.

Reestimulación
Consiste en animar a la participación y a la interacción de
los asistentes en la dinámica de la sesión de trabajo.
Procedimientos.
- Pregunta-test:
Tiene por objetivo definir una palabra o concepto que

los participantes utilizan con significados claramente
distintos.
Se utiliza también para definir una palabra desconocida

o una alusión oscura.
- Invitación directa a participar:
Se emplea para hacer hablar o intervenir a una

persona que ha permanecido en silencio durante un
cierto tiempo o a un participante que, por sus gestos,
parece querer intervenir.
Este procedimiento conviene emplearlo con aquellos

miembros que guardan silencio en las reuniones y
posteriormente boicotean las decisiones o acuerdos
con sus palabras o actuaciones.
- Petición de complemento:
Invitar a completar puntos de vista distintos u opiniones

diferentes.
- Pregunta eco:
El moderador devuelve al participante su propia

pregunta y con su misma formulación, pidiendo que
sea él quien responda, ya que es su responsabilidad o
conoce el tema.
- Pregunta rebote:
El moderador devuelve la pregunta hecha por un

participante a otro.

- Pregunta recuerdo:
Consiste en una pregunta o una cuestión planteada

anteriormente y que quedó sin contestación.
- Resúmenes o síntesis parciales.
• Dificultades más frecuentes
Silencio prolongado del grupo.
Alternativas:
- Conviene mantener, a veces, el silencio y que el grupo

se enfrente a la situación.
- Técnicas de estimulación.
- Charlatanería inoportuna de algunos participantes.
Cuando esta situación provoque en el grupo una sensación

de malestar, convendrá recordarle a la persona lo limitado
del tiempo y la necesidad de que otras personas hagan uso
de la palabra.
En último término, habrá que cortarle la palabra y

concedérsela a otro miembro o aprovechar la ocasión para
pedir la opinión de un participante silencioso.
En reuniones de muchos miembros, conviene la limitación de

tiempo en las intervenciones. Debemos tener siempre presente,
sin embargo, que toda agresión del moderador contra un
participante provoca generalmente en todo grupo una
solidaridad con el miembro atacado y, por tanto, una alianza
táctica con él contra el moderador o conductor de la reunión.
Desviaciones del tema por parte de un miembro.
Estas desviaciones y evasiones no deben aceptarse en

líneas generales y el moderador debe intervenir para
reconducir la reunión al tema y objetivos propuestos.
Cuando las desviaciones son continuas y sistemáticas,

conviene que nos preguntemos si no estamos ante un
posible saboteador o saboteadores de la reunión.

Saboteador sistemático.
Debemos analizar las causas, pero será necesario que

cuanto antes el conductor de la reunión o el propio grupo se
enfrente con la actitud y posiciones de algunas personas.
No siempre es conveniente que sea el coordinador el que

actúe.
Evasiones del grupo.
Son mecanismos de defensa que emplea el grupo para no

enfrentarse con el tema, problemas o conclusiones a las que
se puede llegar. En estos casos, el coordinador se debe dar
cuenta del malestar existente y tomar la decisión de:
- Hacer que el grupo se enfrente con el tema o

problema.
- No abordar el tema y dejarlo para otro momento.
- Enfrentarse con la situación desde otra perspectiva o

enfoque del problema.
E) El final de la reunión
El coordinador de una reunión tiene que conseguir que la sesión de

trabajo no acabe sin:
• Haberse fijado con toda claridad los acuerdos y decisiones.
• Ser clarificadas las tareas y actividades que harán posible la

puesta en práctica de los acuerdos y decisiones tomadas.
• Ser designadas las personas responsables del seguimiento y

ejecución de cada tarea o actividad.
• Ser asignados los recursos para cada

tarea o actividad.
• Una cronoprogramación de tareas y

actividades.
• Un plan de valoración procesual y

final.

F) El seguimiento de los acuerdos, decisiones y tareas por parte

de las personas responsables e implicadas
Ya se ha indicado, al hablar de la
eficacia de las reuniones, la necesidad de
ejecutar o llevar a la práctica las decisiones
y acuerdos adoptados. De no ser así,
cualquier decisión o acuerdo puede
incapacitar a un grupo y a su coordinador
para tomar nuevos acuerdos en reuniones
posteriores.
La razón de ser y el sentido de las actas de todas las reuniones es que

el grupo haga el seguimiento y lleve el control de las decisiones y acuerdos
adoptados.
Cada reunión debería comenzar con la lectura del acta anterior y la

revisión de la puesta en práctica de los acuerdos.
4.3.5. Las técnicas o estrategias de trabajo en una reunión
La técnica o estrategia a emplear en una reunión dependerá de sus

variables o elementos: número de miembros, objetivo o finalidad, objeto
o tema de la reunión y tiempo disponible.
PRINCIPALES TÉCNICAS
• El estudio de documentos
La reunión se basa en un documento que previamente ha sido

analizado por cada uno de los componentes del equipo, y de
cuyo análisis y debate en común se obtendrán unas conclusiones
o decisiones de equipo.
• El estudio de casos
El proceso de la reunión se basará en unos datos o hechos, sobre

los cuales el equipo reunido debe:
Estudiar el hecho o los datos e implicación de personas.
Analizar las causas o motivos.
Prever las consecuencias.

Deducir unas conclusiones o tomar una actitud.

Decidir una estrategia de intervención.
• El análisis de anteproyectos
La reunión consistirá en el análisis, debate y toma de postura de

un equipo de trabajo ante una propuesta o anteproyecto que uno
o varios miembros del equipo directivo proponen.
• La discusión guiada
Esta técnica únicamente es aconsejable en reuniones de trabajo

de comisiones de órganos colegiados y en los diferentes equipos
de trabajo. No es apropiada para reuniones de más de ocho o
diez miembros. Es aconsejable para una discusión abierta o poco
preparada en la que un grupo de trabajo analice un problema o
un tema profesional.
Esta técnica no es la más recomendada para la toma de

decisiones o para llegar a acuerdos, sobre todo en aspectos
importantes y de trascendencia en la organización y
funcionamiento de la empresa.
Es aconsejable en reuniones de carácter formativo o consultivo-

deliberativo.
• El torbellino de ideas
Esta técnica es adecuada para recabar información, de una

forma poco sistemática, en la reunión de un grupo.
Consiste en pedir a los miembros participantes que expongan de

una manera espontánea y sin complejos ideas o breves
reflexiones sobre un tema o aspecto de la organización y
funcionamiento de la empresa. Toda la información recabada de
esta manera poco reflexiva y espontánea es posteriormente
tratada, analizada y estructurada y se devuelve al grupo en
reuniones posteriores.
Mediante esta estrategia se obtiene de una forma creativa y

divergente un amplio abanico de formas de pensar o actitudes
ante una situación o tema planteado.
Esta técnica tiene la ventaja de que es breve, de poca duración y

anima a la participación a todos los componentes de la reunión.

• La puesta en común de los grupos de trabajo
Se ha repetido ya varias veces que los grupos de trabajo eficaces

son equipos entre cinco y siete personas.
Previamente a las reuniones, es preciso a veces trabajar en

comisiones para hacer posteriormente puestas en común, donde
los diferentes equipos o comisiones comuniquen sus análisis, sus
razonamientos, propuestas y alternativas.
Estas reuniones no deben tener un carácter decisorio, sino

únicamente de información y de confrontación de ideas o
actitudes.
Si fuera necesario tomar decisiones, se haría en una reunión

posterior y con una técnica diferente.

IDEAS CLAVE
• Las técnicas de trabajo en equipos orientan a un grupo de trabajo

de cómo llegar a las metas propuestas mediante la interacción de
sus miembros.
• En los estudios de casos se orienta a los participantes a estudiar y

exponer situa-ciones reales y sus posibles soluciones, debe incluir la
diagnosis, la prescripción y el tratamiento más adecuado, enseña a
los miembros de un grupo a fijar los conocimientos teóricos sobre
el tema y a que expresen y vivencien la realidad destacando
aspectos positivos y negativos.
• Los juegos de empresas son abstracciones matemáticas que

permite a los parti-cipantes, ya sea colectiva o individualmente, a
dirigir una empresa y las opera-ciones propias que se deben de
realizar.
• Fundamentalmente, destacan dos tipos de motivación en el trabajo,

la intrínse-ca y la extrínseca, en la primera corresponde con una
satisfacción que sentiría el sujeto por la propia realización de la
tarea, y la segunda trataría sobre el bene-ficio obtenido como
resultado de su desempeño.
• Hay factores en la organización que pueden influir directamente

sobre la motiva-ción, estos factores claves pueden dividirse en tres
elementos:
El estilo básico de liderazgo promovido desde la organización.
La atmósfera o clima humano reinante en el sector y la
organización.
Las políticas y demás aspectos de la administración de
personal.
• Los sistemas de incentivos se pueden categorizar en dos grandes

grupos:
Sistemas de incentivos basados en recompensas externas.

Sistemas de incentivos mediante enriquecimiento de tareas.

• La reunión es considerada como un elemento esencial del trabajo,

una clasifica-ción efectiva de las mismas atendería: A su objetivo y
finalidad, y otra al número de miembros y participantes.
• Las técnicas o estrategias a emplear en una reunión dependerá de

una serie de variables: número de miembros, objetivos y finalidad,
temas de la reunión y del tiempo disponible.
• Entre las principales estrategias que se utilizan en una reunión

encontramos: el estudio de casos, el análisis de anteproyectos, el
torbellino de ideas, la puesta en común de los grupos etc.

1. En la técnica de la mesa redonda:
a. Se necesita un grupo de más de 6 personas.

b. Sólo habrá un moderador y dos personas con ideas
contrapuestas.
c. El moderador no puede tener control completo, ya que los
miembros de la mesa pueden ignorar las preguntas e
instrucciones.
2. El juego de empresa que pone mayor énfasis en las habilidades

técnicas es:
a. Juegos Comportamentales
b. Juegos de Mercado
c. Juegos de Proceso
d. Juegos de Aptitudes
3. Señale la respuesta incorrecta:
a. Los juegos comportamentales son los que componen los

programas de desarrollo personal.
b. La motivación extrínseca es la satisfacción que siente el
sujeto producida por la conducta o tarea realizada.
c. La motivación trascendente es la satisfacción o beneficio
que obtiene un tercero.
d. Todas son incorrectas.
4. Factores específicos de la motivación en la organización
a. Atracción de la tarea
b. Condiciones de la organización
c. Círculos de calidad.
5. Tipos de sistemas de incentivos:
a. Sistemas de Incentivos basados en recompensas internas.

b. Sistemas de Incentivos mediante el enriquecimiento de la
organización.
c. Sistemas de Incentivos mediante el enriquecimiento de la tarea.
d. Sistemas de Incentivos basados en recompensas de la tarea.

6. El enriquecimiento horizontal:
a. Consiste en asignar a la persona un área más extensa de

responsabilidad en la realización de la tarea.
b. Consiste en involucrar a la persona en la planificación,
preparación o diseño de la tarea.
c. Se apunta más a la intensidad o profundidad.
7. Señale la correcta:
a. Si en una reunión la participación es de cinco o menos

miembros no se consigue gran eficacia.
b. En la modalidad de reuniones de Equipo Directivo, y
Coordinadores o Jefes de Departamento, participan más de
diez miembros.
c. Un grupo de trabajo eficaz estará compuesto entre cinco y
siete miembros.
d. Una reunión con más de diez es eficaz.
8. Las reuniones ideales para lograr un trabajo eficaz deber ser:
a. Reuniones de gran grupo (20 a 40 miembros).

b. Reuniones de grupo mediano (8 a 20 miembros).
c. Reuniones de grupos pequeños (de 3 a 7 miembros).
d. Reuniones multigrupal ( de 40 o más miembros).
9. La reformulación es una de las técnicas que se pueden utilizar

para el desarrollo de la reunión que consiste en:
a. Animar a la participación e interacción de los asistentes.

b. Invita a completar puntos de vista distintos.
c. Recoger una opinión, un juicio, una propuesta, una
aprobación, etc.
d. Citar las ideas principales objeto de la reunión.
10. Una de las principales técnicas sería:

a. El estudio de documentos.
b. La discusión guiada.
c. El torbellino de ideas.
d. Todas las anteriores son correctas.


CURSO:
COORDINACIÓN DE EQUIPOS
DE TRABAJO
GUÍA DE SOLUCIONES
Soluciones Ed. 2.0
Solución a las pruebas de AutoEvaluación.
TEMA 1 TEMA 4
1. C 1. C
2. B 2. C
3. D 3. B
4. C 4. D
5. C 5. C
6. A 6. A
7. B 7. C
8. B 8. B
9. C 9. C
10. D 10. D
TEMA 2
1. C
2. D
3. B
4. D
5. D
6. C
7. D
8. B
9. C
10. B
TEMA 3
1. C
2. C
3. B
4. C
5. A
6. D
7. C
8. D
9. D
10. D

Soluciones

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Coordinación de equipos de trabajo

Este manual es propiedad de:

PUBLICACIONES VÉRTICE S.L.

No está permitida la reproducción total o parcial del presente manual

Impreso en España – Printed in Spain

TEMA 1. EL TRABAJO EN EQUIPO

TEMA 2. MOTIVACIÓN. DIRECCIÓN Y LIDERAZGO

2.1. Motivación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31

TEMA 3. TOMA DE DECISIONES. RESOLUCIÓN DE

3.1. La toma de decisiones . . . . . . . ......... . . . . . . . .73

Coordinación de equipos de trabajo I

3.1.3. Modelo de toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . .75

TEMA 4. TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO Y DE

4.1. Descripción de las principales técnicas de trabajo

II Coordinación de equipos de trabajo

4.3.5. Las técnicas o estrategias de trabajo en

Coordinación de equipos de trabajo III

IV Coordinación de equipos de trabajo

En la segunda mitad del siglo XVIII se produjo en Inglaterra una

Coordinación de equipos de trabajo 1

Esta revolución se materializó en un proceso de cambio constante y

Estos factores se combinaron y potenciaron entre sí, de manera que

Las enormes transformaciones económicas que conocerá Europa a

Con estos breves apuntes sobre la importancia (y repercusiones)

En la actualidad se está produciendo otra revolución en el mundo

De estas nuevas relaciones laborales se van a tratar en este manual

2 Coordinación de equipos de trabajo

1.2. ¿Qué es el trabajo en equipo?

Entre las características necesarias para que un equipo triunfe están

Para los conjuntos deportivos es indispensable trabajar en equipo y

Si bien los triunfos deportivos son fácilmente identificables y

Coordinación de equipos de trabajo 3

Pues bien, todo lo expuesto no es solamente aplicable al mundo

Pero cuando se habla de trabajo en equipo se corre el riesgo de

1.3. Diferencia entre equipo y grupo

• Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio,

• Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

Estas definiciones tienen la ventaja de ofrecer una visión general sobre

"Es un pequeño grupo de personas (normalmente menos de 20) con

4 Coordinación de equipos de trabajo

Para Stephen P. Robbins un grupo:

"Lo conforman dos o más individuos que interactúan y son

A pesar de la similitud de estas dos definiciones, no cualquier grupo

• Aunque es cierto que no existe un número ideal en su

• Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia

• Como consecuencia de las características anteriores, en el

Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el

Coordinación de equipos de trabajo 5

De esta afirmación se extrae que la realización adecuada de un rol

Con estas primeras herramientas, se pueden precisar más las

Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan

Suelen estar próximas físicamente, tienen un mismo jefe, realizan

Un buen ejemplo es el caso de los anestesistas de un hospital forman

El equipo de trabajo es una unidad compuesta por un número de

Después de haber visto en el primer apartado una aproximación al

6 Coordinación de equipos de trabajo

de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la

Por otra parte, los miembros que configuran un grupo de trabajo

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesión, hay una

Esto se puede ilustrar con el ejemplo de una entidad financiera

De este equipo formaban parte desde subdirectores generales hasta