INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

DISEÑO DE UN MODELO INTEGRAL DE

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRA EN
INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTA:

MARIA DEL PILAR TRUJILLO ANDRADE

DIRECTOR:

DR. ÁNGEL EUSTORGIO RIVERA GONZÁLEZ

MÉXICO, D.F. 2015

 Dedico esta tesis a Dios, que me ha enseñado a mirarlo
sin pasar por el sesgo innecesario de la religión y a afianzar
mi relación con el universo, a través de la espiritualidad
que se alimenta de su presencia en mi vida.

A mi Madre, principal responsable de

la nobleza, honestidad y empeño que nos habita a mis
hermanos y a mí. Artífice invaluable de la calidad
de adultos que hemos llegado a ser.

A mi abuela Maria Luisa, a mis hermanos Agustín y Malú,

a mis sobrinos Bárbara e Ethan, a mi tía Caty, y a mis
entrañables amigos (Oscar A., Oscar G., Carmen L.,
Federico Z., Leonardo A., Gerardo A. y Ana de Lourdes A.)

A mí, porque soy mi única responsabilidad y la

mayor beneficiada de las capacidades, talento,
cualidades e inteligencia que me han sido concedidos,
y sin los cuales este trabajo no hubiera sido posible.

Agradezco el apoyo, tiempo y consideraciones de

todas las personas que, directa o indirectamente,
tuvieron que ver con la realización de este trabajo y
que acompañaron su desarrollo con revisiones,
sugerencias y/o ánimo. De forma muy especial, a:
Ángel Rivera y Eduardo Jallath.
Índice General

Resumen .................................................................................................................................................. 1
Abstract .................................................................................................................................................... 3
Capítulo 1. Introducción .......................................................................................................................... 5
Antecedentes y justificación .................................................................................................................... 5
Objetivo de la investigación ................................................................................................................... 17
Preguntas de investigación .................................................................................................................... 18
Estructura del contenido (overview)...................................................................................................... 19
Capítulo 2. Marco teórico...................................................................................................................... 21
Organización y complejidad ................................................................................................................... 21
La organización como sistema complejo ....................................................................................... 21
El enfoque de procesos .................................................................................................................. 28
La administración del conocimiento .............................................................................................. 35
La Gestión: componentes y modelos ..................................................................................................... 38
La gestión y sus componentes ....................................................................................................... 38
Análisis de algunos modelos de gestión ........................................................................................ 41
Capítulo 3. Metodología ........................................................................................................................ 71
Tipo de investigación.............................................................................................................................. 71
Etapas de la investigación ...................................................................................................................... 71
Método de recolección de datos ........................................................................................................... 78
Análisis de la información ...................................................................................................................... 78
Consideraciones ..................................................................................................................................... 79
Capítulo 4. Propuesta: Diseño de un Modelo Integral de Gestión ...................................................... 80
Estructura y lógica del modelo ............................................................................................................... 81
Componentes y supuestos ............................................................................................................. 81
Relaciones entre componentes. Interacción e interdependencia ................................................. 91
Elementos conceptuales, metodológicos e instrumentales ........................................................ 102
Elementos conceptuales ......................................................................................................... 103
Elementos metodológicos ....................................................................................................... 109
Elementos instrumentales....................................................................................................... 115
Directrices para la aplicación del modelo ............................................................................................ 116

i
 Elementos habilitadores .............................................................................................................. 116
Estructura de roles ....................................................................................................................... 119
Administración del conocimiento ................................................................................................ 124
La Integración y la Alineación como subprocesos complementarios ..................................... 128
Capítulo 5. Aplicación del modelo ...................................................................................................... 131
Caso de estudio .................................................................................................................................... 131
Descripción general de la organización ....................................................................................... 131
Antecedentes .............................................................................................................................. 135
Problemática ................................................................................................................................ 136

Aplicación parcial del modelo de gestión propuesto ................................................................... 139

Discusión y resultados .................................................................................................................. 145
Conclusiones ........................................................................................................................................ 149
Referencias .......................................................................................................................................... 150
Fuentes consultadas (citadas) .............................................................................................................. 150
Otras fuentes consultadas (no citadas) ................................................................................................ 155
Páginas web y referencias adicionales ................................................................................................. 157
Anexos.................................................................................................................................................. 159
1. Descomposición de relaciones entre los subcomponentes del Modelo de Gestión propuesto ..... 159
2. Vínculos críticos y subcomponentes prioritarios del Modelo de Gestión propuesto ...................... 160
3. Matriz de elementos para la instrumentación del Modelo de Gestión propuesto ......................... 161

ii
Índice de Figuras

F1. El enfoque de procesos y la lógica funcional .................................................................................. 29

F2. El enfoque de procesos vs el enfoque funcional ............................................................................. 30
F3. Cuadro comparativo –enfoque de procesos y enfoque funcional– .................................................. 31
F4. Enfoque de procesos y complejidad ................................................................................................ 34
F5. Elementos teórico-conceptuales del Balanced Scorecard (BSC) ..................................................... 57
F6. Lógica general del BSC de Kaplan y Norton ................................................................................... 58
F7. Hoja de ruta para la definición de los elementos del Modelo Integral de Gestión propuesto ....... 70
F8. Esquema general del Modelo Integral de Gestión propuesto ......................................................... 81
F9. La organización vista con enfoque sistémico –de procesos– ........................................................... 88
F10. Descomposición de los componentes fundamentales del Modelo propuesto.............................. 94
F11. Relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión propuesto (Pilares) ............................. 95
F12. Relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión propuesto (Auxiliares) ........................ 96
F13. Esquema-resumen de la relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión ..................... 97
F14. Lógica de la vinculación entre subcomponentes prioritarios del Modelo propuesto ................. 101
F15. Descomposición modular del Modelo Integral de Gestión propuesto ......................................... 104
F16. Precisiones conceptuales del módulo 1 del Modelo ................................................................... 106
F17. Precisiones conceptuales del módulo 2 del Modelo ................................................................... 107
F18. Precisiones conceptuales del módulo 3 del Modelo ................................................................... 108
F19. Planteamiento metodológico para la aplicación del Modelo Integral de Gestión propuesto .... 110
F20. Matriz de elementos para la instrumentación del Modelo de Gestión propuesto ..................... 115
F21. Habilitadores del Modelo Integral de Gestión propuesto ........................................................... 116
F22. El Modelo Integral de Gestión propuesto y los elementos habilitadores .................................... 119
F23. Dimensiones de un puesto de trabajo (el qué y el cómo) ............................................................ 123
F24. Roles identificados/propuestos para una organización .............................................................. 124
F25. Etapas o subprocesos de la Administración de Conocimiento .................................................... 125
F26. Lógica de la participación del conocimiento en la gestión organizacional ................................. 126
F27. El conocimiento y los componentes del Modelo Integral de Gestión propuesto ....................... 127
F28. Organigrama general de la organización de estudio ................................................................... 133
F29. Propuesta general de solución, basada en el Módulo 3 del Modelo de Gestión ........................ 140

iii
Índice de Tablas

T1. Relación de los factores del GCI del WEF con aspectos del desempeño organizacional ................ 13

T2. Relación entre etapas de la organización y los tipos de gestión ..................................................... 27

T3. Modelos de interés para la gestión de las organizaciones .............................................................. 42

T4. Análisis de los modelos de gestión revisados (resumen comparativo) ........................................... 66

T5. Descripción de los componentes del Modelo de Gestión Integral propuesto ................................ 83

T6. Descomposición de relaciones entre los subcomponentes del Modelo de Gestión propuesto ..... 98

T7. Datos relevantes acerca de las relaciones entre subcomponentes del Modelo ............................ 99

T8. Vínculos críticos y subcomponentes prioritarios .......................................................................... 100

T9. Guía metodológica para el desarrollo de los componentes del Módulo 1 .................................... 111

T10. Guía metodológica para el desarrollo de los componentes del Módulo 2 .................................. 113

T11. Guía metodológica para el desarrollo de los componentes del Módulo 3 .................................. 114

T12. Matriz de Participación (propuesta) para la distribución de roles/responsabilidades ............... 122

T13. Definiciones asociadas a la estructura basada en roles .............................................................. 123

T14. Administración del conocimiento y componentes del Modelo Integral de Gestión propuesto .... 129

T15. Aplicación del Modelo de Gestión propuesto en una organización –Desarrollo de la solución– 141

T16. Resumen comparativo de “antes” y “después” de implementar la solución propuesta .............. 144

iv
Resumen
Administrar las organizaciones como unidades complejas supone cambios
estructurales en los modelos de gestión existentes, que contribuyen a su gobierno,
pero que no garantizan una comprensión cabal acerca de su relevancia, ni la
permanencia de los esfuerzos y resultados en el tiempo. Administrar esta
complejidad implica un ejercicio paradigmático para quienes gobiernan las
organizaciones, a fin de llevarlas hacia nuevos estados de madurez. Estos procesos
evolutivos encuentran en la gestión (entendida como la orquestación, coordinación,
ejecución y control de las decisiones y esfuerzos que se llevan a cabo para dar
cumplimiento a su razón de ser) un puente para mediar entre lo que se aspira a ser y
lo que se obtiene como desempeño. Así, un determinado estado deseado no se
alcanza mediante cambios drásticos, más bien mediante esfuerzos paulatinos que
van configurando un nuevo estado –y quizá más atinado decir, un espectro de
estados– de la organización. Dado que lo que está en juego es la subsistencia –a
través de un desempeño aceptable y competitivo–, es necesario contemplar en
dicho modelo de gestión a los elementos o agentes cuya participación en el
fenómeno organizacional resultan altamente relevantes para determinar el
desempeño del sistema del que forman parte. Por ello se vuelve importante explorar,
a partir de la noción de complejidad y sistemas, nuevas formas de concebir la
gestión organizacional.

Este trabajo propone un modelo integral que considera aspectos dimensionales del
sistema-organización, fundamentales para comprender, analizar y repensar la
gestión. Conjugando en la lógica que subyace a su constitución, tres elementos
clave: los sistemas, los procesos y el conocimiento. Dos son sus contribuciones
principales: por un lado, proveer una clara identificación de los elementos suficientes
y necesarios para establecer las bases que le dan el carácter integral buscado y por
otro, construir una propuesta teórico-conceptual de cómo estos elementos deben
interactuar para administrar lo complejo y generar valor en las organizaciones, a
través de un gestión más constructiva, articulada y sistémica. Si bien el modelo que

1
se plantea se vale de elementos y conceptos ampliamente revisados y utilizados por
diversos marcos de gestión existentes, la que se considera su aportación
fundamental, es precisamente: la reconsideración de los componentes que la
definen, la forma en que éstos se explican y conviven para dar sentido a los
esfuerzos evolutivos que distinguen el quehacer organizacional y las bases
conceptuales en que se sostiene la propuesta para repensar el esfuerzo humano a
partir de la noción de diseño y toma de decisiones como productores y resultantes
de la acción en las organizaciones.

A la propuesta conceptual se suma un ejercicio de aplicación del modelo, en una

organización mexicana de servicios, que permite dar cuenta de su utilidad y del
potencial de impacto que tiene para influir en el desempeño mediante la
incorporación de algunos de sus elementos. Constatando que la concurrencia de
una visión sistémica acerca del fenómeno organizacional, de la aplicación derivada
del enfoque de procesos y de la administración explícita del conocimiento,
contribuyen a la creación de un esquema de gestión más pertinente para la
evolución de las organizaciones, en términos de madurez, y más consistente con la
complejidad que caracteriza su existencia.

Palabras clave: Gestión organizacional, enfoque de procesos, administración del

conocimiento, modelos de gestión, enfoque sistémico.

2
Abstract
Managing organizations as complex units implies structural changes in the current
management models that contribute to their government, but which don´t assure a
complete understanding about its relevance or the permanence of the efforts and the
results over the time. Managing this complexity implies a paradigmatic exercise for
the persons who govern organizations and aim for new and better maturity levels.
These evolutionary processes find in management (understood as the orchestration,
coordination, execution and control of decisions and efforts that organizations unfold
in order to perform their mission) a bridge for mediating between aspirations and
results. In this regard, a desired state is not to be able to be achieved by radical
changes but through gradual efforts which configure an organization´s new state or a
set of states.

In order to ensure the survival of organizations, it is necessary that the proposed

model take into account the elements that participate in the organizational
phenomena that determine the performance of the system which they belong to. This
is the reason why it is important to explore new way of conceiving and thinking about
organizational management.

This research proposes a comprehensive management model, which considers

dimensional aspects of the organizational system. These aspects are fundamental to
understand, analyze and rethinking management. Three key elements are combined
to set the logic of the model: systems, processes and knowledge. The two main
contributions of this work, are: to provide a clear identification of the enough and
necessary elements to establish the basis for the comprehensive character of the
proposed model, and to build a theoretical and conceptual proposal about how those
elements must interact in order to manage complexity and create value in
organizations through a more constructive, articulated and systemic management.

Although the proposed model uses elements and concepts widely reviewed and
used by some existing management frameworks, its fundamental contribution is

3
precisely: the reconsideration of which should be its defining components, the way
these components are explained and how they coexist to make sense of the
evolutionary efforts that characterize the work of the organizations, and the
conceptual foundations through which the proposal is supported with the intention of
rethink the human labor from the notion of design and decision-making as producers
and resultants of the action in organizations.

Besides the conceptual proposal, an exercise in applying the model in a Mexican

organization of service is presented. This exercise allows us to confirm its usefulness
and its potential impact to influence the global performance by incorporating some of
their elements. Finally, it is argued that noting that the attendance of a systemic
vision of the organizational phenomena, the processes approach applied, and the
explicit knowledge management, all of these considerations contribute to creating a
more appropriate management scheme for the evolution of organizations, in terms of
maturity, and being this more consistent with the complexity that characterizes the
existence of such organizations.

Keywords: Organizational management, processes approach, knowledge

management, management frameworks, systemic approach.

4
Capítulo 1. Introduccion
Antecedentes y justificación

La situación internacional del desarrollo social, económico e industrial está obligando

a un proceso de reconversión en los modos de estructurar y dirigir las
organizaciones. Esta reconversión supone cambios básicos en la forma de pensar,
en la estructuración lógica de las ideas, y en la formación de los miembros de la
organización, modificando la dirección y el manejo de los sistemas de gestión
(Fernández, 2003). El modelo de globalización de las actividades económicas ha
modificado el concepto de desarrollo y ha introducido nuevos desafíos en los
factores tradicionales de producción y de cambio social. Lo anterior con el objeto de
insertarse en lo global de manera competitiva, adaptarse y tener éxito en un mundo
no lineal, donde sólo las ideas no lineales crearán nueva riqueza. Es así como la
alineación de las operaciones con las prioridades estratégicas, a través de la
gestión, es un elemento clave (Serrano y Ortiz, 2012). Frente a esta situación, los
estudiosos y responsables del desempeño de las organizaciones han desarrollado
conceptos y herramientas para que éstas obtengan y mantengan una claridad
suficiente de su razón de ser y de los modos de operar en que ésta se traduce
(Fernández y Trujillo, 2011), que si bien contribuyen a su evolución como sistemas
socio-económicos, no garantizan una implementación exitosa ni la comprensión
cabal, de los actores involucrados, acerca de su uso, beneficios y relevancia;
tampoco aportan, necesariamente, elementos que aseguren que los esfuerzos y los
resultados se sostengan en el tiempo. Hecho que podría encontrar una explicación,
al menos inicial en la afirmación del filósofo Edgar Morin, citado por García (2007),
de que es la complejidad la que se impone de entrada como imposibilidad de
simplificar. Surge ahí donde la unidad compleja produce sus emergencias, allí donde
se pierden las distinciones y claridades en las identidades y causalidades, allí donde
los desórdenes y las incertidumbres perturban los fenómenos. Lo que equivale a
decir que la complejidad fecunda un nuevo tipo de comprensión y de explicación,
que es el pensamiento complejo, el cual se forja y se desarrolla en el movimiento

5
mismo donde un nuevo saber sobre la organización y una nueva organización del
saber se nutren mutuamente.

Administrar esta complejidad implica un ejercicio estratégico para quienes toman

decisiones en una organización, que deben obtener, procesar y analizar información
continuamente, tanto interna como externa, con el fin de conocer la situación
presente de la misma y anticipar el rumbo de ésta hacia adelante. Este esfuerzo
implica visualizarla en algún lugar del futuro con base en su realidad actual y en los
recursos disponibles (humanos, materiales, financieros, tecnológicos, etc.), para
conducirla exitosamente hacia el estado deseado. Sin embargo, es preciso tener en
cuenta que todo proceso estratégico debe transitar, eventualmente, a un proceso
ejecutivo: no hay misión, visión, objetivos ni estrategia que valga si no se
acompañan de los dispositivos necesarios para instalarse en la operación, que es
donde realmente se juegan las aspiraciones de largo plazo. Así, un determinado
estado deseado no se alcanza mediante cambios drásticos, más bien mediante
esfuerzos paulatinos que van configurando un nuevo estado –y quizá más atinado
decir, un espectro de estados– de la organización.

Ahora bien, estos procesos evolutivos se conducen a través de la gestión (tácita o

explícita), entendida ésta como la orquestación, coordinación, ejecución y control del
conjunto de acciones, decisiones y esfuerzos que lleva a cabo una organización
para dar cumplimiento a su razón de ser. Dado que lo que está en juego es la
subsistencia –a través de un desempeño aceptable y competitivo–, es necesario
contemplar en dicho modelo de gestión a los elementos o agentes cuya participación
en el fenómeno organizacional resultan altamente relevantes para determinar el
desempeño del sistema del que forman parte. Estos elementos son de distinta
naturaleza, algunos son actores explícitos del sistema, otros son instrumentos de los
que se valen esos actores para gestionar el quehacer organizacional, algunos son
recursos y otros más son concepciones o constructos que permiten su gobernanza.

En consideración de lo anterior, los elementos dimensionales del sistema

organizacional que se consideran fundamentales para comprender, analizar y

6
repensar la gestión (en función de los criterios de relevancia y de la lógica de la
relación entre ellos), son:

 Las personas (intereses, intenciones y roles).

 El conocimiento (el recurso más importante para el desarrollo de competencias y

capacidades).

 Los procesos (flujos productivos donde se gesta el resultado entregado a la

sociedad y los sub-resultados necesarios para ello).

 Las políticas (ejes rectores para regular las operaciones y los comportamientos).

 Las capacidades (despliegue de competencias, información, tecnología y

procesos).

 Los planes (instrumentos de diseño para modelar el futuro).

No obstante, actualmente y desde hace al menos tres décadas, la mayoría de los

esfuerzos en materia de metodologías, instrumentos, modelos, marcos y
herramientas para la gestión, atienden sólo parcialmente la multidimensionalidad y
complejidad que caracteriza al fenómeno organizacional. Ejemplos como el
Balanced Scorecard de Kaplan y Norton, el Modelo de Excelencia en la Gestión
Malcolm Baldrige, la familia de Normas ISO 9000 (para la gestión de la calidad), la
ISO 21500 (para la gestión de proyectos), la ISO 31000 (para la gestión de riesgos),
el Modelo Europeo de Excelencia Empresarial de la European Foundation for Quality
Management (EFQM), la Arquitectura Empresarial (en particular el marco del Open
Group: TOGAF), el modelo de Gestión del Cambio de Kotter y las diversas
herramientas y pautas metodológicas para la Gestión del Conocimiento, entre otros,
han hecho sin duda aportaciones importantes para avanzar en materia de gobierno,
mejora continua y desempeño de las organizaciones en distintos ámbitos de las
mismas. Sin embargo, no parecen tener la noción de complejidad ni la visión
sistémica incorporada en sus modelos, pues al atender una arista específica y

7
parcial de la realidad, necesariamente contribuyen, pero no abarcan todas las
variables relevantes que influyen en el desempeño del todo.

Por ello se vuelve relevante explorar, a partir de la noción de complejidad y sistemas,

nuevas formas de concebir la gestión organizacional. El presente proyecto de
investigación se centrará en los tres elementos que aparecen como constante en
todos los esfuerzos mencionados, si bien de forma implícita, no evidenciada. Estos
elementos son: los sistemas, los procesos y el conocimiento.

Marco contextual

La organización es la unidad socioeconómica dentro de la que se gesta el valor

entregado a la sociedad en forma de productos y servicios. No hay oferta de un bien
que no provenga de algún tipo de configuración organizacional, ni despliegue de
recursos y capacidades –necesarios para producir el resultado entregado– que no
evidencie la puesta en marcha de dicha configuración. Wernerfelt (1984) y Conner y
Prahalad (1996), por ejemplo, definen a la empresa como una colección única de
recursos y capacidades que no se pueden comprar ni vender, porque le son propias
y constituyen el sistema productivo a través de cual atiende los requerimientos de un
determinado mercado.

El nivel de desempeño con el que se lleve a cabo este despliegue determina a su

vez, el nivel competitivo de las organizaciones. Es decir, que lo que se disputa
cuando se participa con una oferta en un mercado, es la posición que se ocupará en
éste, respecto de otras organizaciones que hacen el mismo ofrecimiento. Y bajo esta
lógica, no se compite, al menos no inicialmente, con productos y servicios, la
competencia es entre niveles de madurez (tecnológicos, productivos, de calidad,
entre otros). Para Moraleda (2004), asistimos a la emergente consolidación de un
conjunto de nuevos retos y de nuevas realidades empresariales. Caracterizados por
un exacerbado nivel de competitividad, impulsado por procesos estructurales tan
importantes como la globalización, la creciente desregulación y la apertura de los
mercados, o el aumento del nivel de exigencia de los clientes y la enorme volatilidad
de su fidelidad; un elevado nivel de incertidumbre que dificulta la capacidad de

8
planificación de las empresas y el cumplimiento de sus objetivos; y una creciente
presencia del riesgo como un factor que hay que asumir y afrontar proactivamente.
Los habituales procesos a través de los cuales las empresas han venido generando
valor, afrontando los cambios y gestionando el negocio a lo largo de las últimas
décadas, son ya obsoletos. Por eso, las organizaciones necesitan dotarse de nuevas
capacidades y atributos, en cuanto a cómo organizan e integran sus procesos, y
cómo se relacionan con su entorno. Hamel y Breen (2009) se cuestionan por
ejemplo, la posibilidad de que la gestión moderna –esa que constituye la capacidad
de reunir recursos, formular planes, programar el trabajo y en general, estimular el
esfuerzo para el logro del propósito humano– no haya alcanzado el apogeo de la
eficacia y, ante los desafíos que le esperan, ni siquiera haya trepado por la
pendiente correcta. Quizá, reflexionan los autores, hayamos aprendido a dominar
hasta cierto punto la ciencia de organizar a los seres humanos, asignar recursos,
definir objetivos y minimizar desviaciones con respecto a las mejores prácticas, pero
quizá no.

Existe poca información cuantitativa relativa al desempeño actual de las

organizaciones mexicanas1, y a sus principales problemáticas. Uno de los estudios
disponibles (Campos et al., 2012) expone los hallazgos principales de una
investigación acerca de las habilidades directivas –asociadas al proceso
administrativo o de gestión: planear, organizar, integrar y controlar/evaluar–. Entre
los principales, que el 5.25% de los directivos manifestó tener problemas en la
planeación, el 10.53% evidenció dificultades en la fase de organización, el 21.06%
las externó en la integración y finalmente, el 63.16% afirmó enfrentar la mayor
problemática en la evaluación y el control. Los autores sugieren que el incremento
en los problemas asociados al control (la última etapa del proceso de gestión) no es
un resultado aislado del resto sino un reflejo de la cadena de consecuencias que
deriva de las etapas anteriores y que tiene efectos acumulados. Si bien el estudio
fue realizado en organizaciones educativas, los autores no adjudican los resultados

1
Si bien el presente trabajo no se centra en las organizaciones mexicanas, resulta ilustrativa su mención para
situar el problema objeto de estudio, en el contexto inmediato dentro del que se lleva a cabo esta
investigación.

9
al giro de las organizaciones de estudio; más bien, a que al tratarse de sistemas en
sí mismos, compuestos por subsistemas (conceptualización válida para cualquier
tipo de organización), las debilidades de un proceso o de una fase repercuten en
todas las demás como un efecto dominó y esto confirma cómo las deficiencias del
ciclo de gestión envuelven a la organización en una dinámica desafortunada en la
que las irregularidades de cada fase afectan significativamente a la fase
subsecuente, hasta llegar al proceso de control cuya relevancia radica en que, su
correcta realización, ofrece información de valor y posibilita la toma de decisiones, el
replanteamiento de acciones, el re-direccionamiento de los esfuerzos y toda otra
medida para reiniciar el ciclo con más y mejores elementos de decisión que
incrementen el desempeño del todo. Dada la función de la etapa de control, y con
base en los resultados del estudio en cuestión, es de esperar que al ser la gestión
un proceso iterativo, las problemáticas acumuladas en esta fase impidan reiniciar
ciclos más provechosos y favorezcan más bien, la acumulación de nuevas capas de
deficiencias.

Por otra parte, Xochicali et al. (2010) presentan un estudio que deriva en un modelo
de incorporación de mejoras a partir del análisis de situaciones problemáticas. Los
hallazgos ponen de manifiesto la necesidad de identificar oportunidades para el
cambio y de aplicar herramientas para el análisis de problemas que permitan
implementar soluciones con resultados que inspiren a las empresas a formar parte
de una cultura con enfoque en la mejora continua. Afirman los autores que esta
filosofía debe estar apoyada por estructuras y sistemas a lo largo de todos los
niveles de la organización, pues de poco sirve implantar soluciones que no conecten
a las funciones, los departamentos y los niveles, ya que cualesquiera que sean sus
efectos, no podrán sostenerse en el tiempo. Tampoco tiene sentido, aseguran, reunir
grupos de personas a discutir y resolver problemas si no tienen el conocimiento ni la
autoridad para tomar decisiones. A través de su investigación, en Coca Cola Femsa,
obtuvieron evidencia para aseverar que muchos de los problemas que enfrentan las
organizaciones podrían ser evitados o solucionados exitosamente si las personas
involucradas están capacitadas y acreditadas para hacerlo. Y asocian su modelo de
resolución de problemas con el ciclo administrativo, desde la perspectiva de Deming:

10
planear, hacer, verificar y actuar, afirmando que uno de los requisitos previos para la
resolución de problemas es seguir disciplinadamente un proceso de gestión
estructurado. Aseguran que con una dirección adecuada, las personas desarrollan
confianza en sus capacidades para obtener logros y sobreponerse a prácticas
obsoletas. Los gerentes, a través del conocimiento, perfeccionan sus estrategias y
programas, estando capacitados para proyectar nuevas rondas de objetivos de
negocio. El ciclo virtuoso se repite y expande conforme crecen la confianza, las
competencias y el impulso por la mejora continua en el desempeño. Encontraron
finalmente, que se crea un proceso continuo de aprendizaje y al usar cada proyecto
de mejora incremental como terreno de prueba para nuevas formas de gestionar,
medir y organizarse hacia los resultados, la organización crea, gradualmente,
cimientos de experiencia sobre los cuales construir la mejora en el desempeño a
nivel global, como una práctica sostenida.

Los ejemplos anteriores hacen evidente la necesidad de transitar a nuevos modelos

de gestión organizacional, a partir de las problemáticas y retos actuales. Como
apuntan Ruiz, Meza y Vázquez (2010), la administración tiene que evolucionar para
aportar respuesta a los efectos de la globalización, para que las industrias de los
países en desarrollo alcancen competitividad y la sostengan, considerando variables
como las competencias de las personas, la eficacia y la eficiencia de los procesos, el
liderazgo, la innovación, la mejora continua, la ejecución de la estrategia, entre otras;
las cuales, a decir de los autores, interactúan entre sí y determinan como un todo, el
desempeño organizacional. Realizaron esta investigación en una muestra de
pequeñas y medianas empresas del estado de Tlaxcala, y una de las principales
conclusiones a la que llegaron es que el sistema de gestión a través del cual se
administra el desempeño de las organizaciones debe ser de naturaleza holística
Asegurando que si la fuente de nuestros problemas está en nuestra forma de
pensar, y ésta no cambia, cualquier nuevo aporte acabará por producir los mismos
tipos improductivos de acción. Sostienen que definir las variables que afectan a la
organización y entender su entorno, en el marco de un sistema holístico de gestión,
hace factible que éste pueda servir de guía para hacer competitiva no sólo a la
organización sino a la industria a la que pertenece. Ya que como apunta Aguilar

11
(2007), no es posible entender la competitividad nacional sin considerarla un
resultado directo de las condiciones en las que se desenvuelve la competitividad
empresarial. Entendida ésta última como la capacidad de una empresa para
mantener o reforzar su participación en un mercado. Para Benzaquen et al. (2010),
Krugman tiene razón al afirmar que la competitividad pierde relevancia en el ámbito
nacional, ya que los principales países no están compitiendo entre ellos, por lo que
se trata más bien de un asunto interno, entre organizaciones. En ese contexto,
aluden a la capacidad para innovar, y mejorar continuamente, de las industrias que
conforman una nación, y al hecho de que determinadas organizaciones son capaces
de hacerlo con coherencia, favoreciendo así una fuente de ventaja competitiva. El
enfoque sistémico de la competitividad, según estos autores, se vincula directamente
–a nivel micro– con el desarrollo de la empresa y de su entorno inmediato. Bajo este
enfoque se postula que las empresas, para poder afrontar con éxito las nuevas
exigencias, necesitan reorganizarse tanto a nivel interno como dentro del entorno
que las rodea. Nuevamente, el factor clave parece ser la gestión: de recursos, de
capacidades, de relaciones, de procesos, de tecnología, del cambio, de proyectos,
de la calidad, entre las principales.

Uno de los índices de competitividad más importantes en la actualidad es el del Foro

Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) llamado Índice de
Competitividad Global (GCI), el cual midió a 148 países en su más reciente informe
(Schwab, 2013). En este reporte se define la competitividad como el conjunto de
instituciones, de políticas y de factores que determinan el nivel de productividad de
un país. El nivel de productividad a su vez, determina el nivel de prosperidad que
puede llegar a alcanzar una economía. Y a mayor nivel de competitividad, se asume
como más probable un mayor y más rápido crecimiento a lo largo del tiempo. México
ocupa el lugar número 55, con una puntuación global de 4.34 en una escala de 1 a
7. Puntuación que si se pudiera traducir en un porcentaje de desempeño
competitivo, indicaría un desempeño del 62%. Si bien el índice es de naturaleza
macro, pues compara el desempeño competitivo de distintas economías –no de sus
organizaciones–, es posible, a través del análisis de los pilares que lo conforman y
de los resultados específicos de México, establecer algunas ideas en torno a la

12
situación actual de las organizaciones y a su relación con la medición del WEF. La
siguiente tabla resume los doce pilares que constituyen el índice y la señalización de
los factores, dentro de cada pilar, que guardan relación directa con el desempeño de
las organizaciones, como unidad productiva de una economía.

Tabla 1
Relación de los factores del GCI del WEF con aspectos del desempeño organizacional

Fuente: Elaboración propia, con base en la estructura del GCI.

13
Fuente: Elaboración propia, con base en la estructura del GCI.

14
Fuente: Elaboración propia, con base en la estructura del GCI.

Considerando los tres ámbitos que contempla el índice, la calificación más baja de
México es en los Factores de Sofisticación e Innovación (3.8, en escala de 1 a 7),
seguido de los Potenciadores de la Eficiencia (4.3) y los Requerimientos Básicos
(4.6). Si bien en la ponderación global el ámbito en el que México tiene el puntaje
más bajo es el de menor peso (13.1% del índice, contra 50 y 36.9% de los otros dos,
respectivamente), es importante considerar que se trata del ámbito de mayor
influencia para las organizaciones. Es decir, aquel en el que tienen más oportunidad
de impactar positivamente el desempeño, con sus acciones, ya sea a través del
modelo de gestión con que gobiernan su negocio; del incremento de la capacidad de
innovación, o ambos.

15
A falta de indicadores o índices más precisos en materia de desempeño
organizacional, el GCI aporta elementos, al menos para comprender que si bien la
gestión organizacional no es el único factor ni el de mayor peso para estimar la
competitividad de un país, sí tiene una participación significativa en la evaluación del
grado de sofisticación de los modelos de negocio, y la manera en que las
organizaciones están haciendo las cosas. Tan así, que factores estrechamente
relacionados con la gestión y aspectos organizacionales cuyo desempeño deriva de
ésta, ocupan uno de los doce pilares que conforman el índice, y quizá el único que
se puede afectar desde el nivel micro.

Para concluir con esta aproximación contextual al problema de investigación que se

aborda en el presente trabajo2, y ante la carencia de más datos duros para presentar
mayor evidencia cuantitativa, se establecen los siguientes supuestos3:

 Las deficiencias derivadas de una mala gestión organizacional o bien, de la

ausencia de ésta, son las mismas en cualquier tipo de organización. Los
impactos pueden variar de acuerdo al tamaño, la capacidad de reacción y los
recursos, pero los problemas que enfrentarán como consecuencia, son
similares.

 Las organizaciones consumen frecuentemente, un tiempo innecesario en

resarcir los efectos de una gestión deficiente. Generando una dinámica de
perpetuidad de las desviaciones, en la que se perfecciona la manera de
corregir los problemas y se abandonan los esfuerzos por erradicarlos y
prevenirlos. Hecho constatado en cuatro de las seis organizaciones.

 El conocimiento se da por hecho, aunque exista evidencia de que no se tiene

o no se distribuye de la forma correcta. La administración del conocimiento en
las organizaciones es una dimensión de la gestión que se ignora o se

2
Ver los detalles del planteamiento de la problemática en el capítulo 1.
3
Con base en la experiencia recogida a través de proyectos de consultoría llevados a cabo durante los últimos
cuatro años, en seis organizaciones distintas. Cuatro de ellas privadas, clasificadas como grandes –por el
número de empleados y sus ingresos anuales por ventas–: dos de las cuales son extranjeras-trasnacionales y
dos mexicanas. Las dos restantes son organizaciones públicas nacionales.

16
 desdeña como instrumento de cambio y mejora continua. Hecho constatado
en cinco de las seis organizaciones.

 La falta de pensamiento estratégico y sistémico impide a los líderes de las

organizaciones diseñar modelos más eficaces para la gestión del desempeño.
A menudo piensan en términos de actividades y cotos funcionales, y no en
objetivos, resultados y procesos productivos, éstos últimos como el puente a
gestionar entre los primeros y los segundos. Hecho constatado en cinco de
las seis organizaciones.

 Los esfuerzos e iniciativas para la evolución de las organizaciones a nuevos

estados de desempeño, se desdibujan con el tiempo debido a dos causas
principales: no se conciben modelos de gestión para el largo plazo –que se
instalen como sistema de mando inherente al quehacer organizacional, no
ajeno ni accesorio– y no evoluciona el conocimiento de las personas que
tienen bajo su cargo madurar el esquema de gestión ni el de las que tienen la
responsabilidad de operarlo. Hecho constatado en cinco de las seis
organizaciones.

Así, existe evidencia empírica de que en el contexto organizacional actual, todo

esfuerzo de mejora se vuelve ficticio ante la retención de paradigmas obsoletos y
todo potencial de madurez se desdibuja ante una visión limitada del fenómeno
organizacional. Haciéndose necesario explicitar el carácter evolutivo y dinámico de
las organizaciones, a través de esquemas de gestión integrales.

Objetivo de la investigación

Las ideas básicas que dieron origen al tema de interés, constatadas en la

experiencia profesional, y fundamentadas en la formación académica de quien
desarrolla este trabajo, son:

 La inevitable idea subyacente de los procesos. Los procesos constituyen

la red de operaciones para la generación de valor, de una organización. Por lo
tanto, se puede afirmar que todo esfuerzo que se realiza al interior de las

17
 organizaciones para la consecución de sus objetivos, ocurre a nivel de
procesos.

 La falta de visión sistémica. No existe una capacidad instalada en las

organizaciones para concebirse como un sistema ni a sus operaciones como
procesos. La falta de noción acerca de la interdependencia de éstos como
factor crítico para la gestión de los subsistemas que las componen, repercute
directamente en su desempeño operativo y global.

 El extendido juego de la simulación. Aun cuando existe voluntad –o

simulación–de cambio y esfuerzos de adopción de modelos de mejora
continua para elevar el desempeño, la falta de visión sistémica en las
organizaciones, sobre todo en aquellos que toman las decisiones y modelan
el futuro de las mismas, impide que los paradigmas de gestión de procesos y
del conocimiento, se instalen en los sistemas organizacionales y favorezcan
un desempeño sostenido.

El objetivo que guía este trabajo es diseñar un modelo de gestión organizacional que
permita, desde la perspectiva de sistemas, de procesos y de la administración del
conocimiento, integrar enfoques generalmente desarticulados (como el diseño
estratégico, la orientación a procesos, la gestión de la calidad, la administración de
proyectos, la gestión del cambio, entre otros), para potenciar el desempeño
estratégico-operativo de las organizaciones.

Preguntas de investigación

Principal:

¿Qué elementos deben considerarse para la definición de un modelo integral de

gestión que favorezca la visión sistémica y potencie el desempeño estratégico-
operativo en las organizaciones?

18
Específicas:

¿Cómo inciden la noción de sistemas, el enfoque orientado a procesos y la

administración del conocimiento en las organizaciones y en su desempeño?

¿Cómo se relacionan e interactúan estos constructos para generar un círculo

virtuoso que siente las bases para un modelo de gestión integral?

Estructura del contenido (overview)

Este trabajo de investigación ha sido desarrollado en cinco capítulos. Los cuales

están estructurados de la siguiente manera:

El primer capítulo contiene una introducción al tema de interés, iniciando con un

apartado de antecedentes y justificación. Posteriormente se presentan los objetivos y
las preguntas de investigación que guían este trabajo. Sentando con ello las bases
de lo que se busca satisfacer con su desarrollo y de la naturaleza de la aportación
que se pretende.

El segundo capítulo corresponde al marco teórico, el cual fue dividido en dos

apartados principales: el primero, que fundamenta el abordaje de la organización
como sistema complejo, la pertinencia del enfoque de procesos y de la
administración del conocimiento, para el replanteamiento de la gestión
organizacional, y el segundo, en el que se expone la naturaleza de la gestión y se
revisan algunos modelos existentes con el fin de hacer explícitas sus fortalezas y
debilidades conceptuales y técnicas, así como los aspectos de los mismos que serán
considerados en la propuesta desarrollada en el capítulo cuatro.

En el tercer capítulo se describe la metodología bajo la que se realizó esta

investigación. Definiendo para ello: el tipo de investigación, las etapas que
conformaron el trabajo que aquí se presenta, los métodos de recolección de datos y
el análisis de información. Para finalmente, exponer algunas precisiones y
limitaciones que deben ser consideradas para la revisión de este documento.

19
El cuarto capítulo corresponde al desarrollo de la propuesta, objeto de este trabajo.
En éste se describe la estructura y lógica del modelo integral de gestión que se
propone, mediante la definición de los supuestos en los que se sustenta y la
descripción de sus componentes; se determinan las relaciones que conectan los
componentes del modelo; se establecen un conjunto de elementos conceptuales,
metodológicos e instrumentales para su materialización y se presentan, por último,
algunas directrices para su aplicación en las organizaciones.

Finalmente, el quinto capítulo está dedicado a presentar una aplicación del modelo a
través del caso de estudio de una organización mexicana del sector servicios. En
este capítulo se describe en forma general la organización de estudio,
posteriormente se plantea la problemática específica que llevó a la aplicación parcial
del modelo de gestión propuesto, se explica la manera en que el modelo se aplicó
para resolver dicha problemática y finalmente, se discuten los hallazgos y resultados
de su aplicación.

Como complemento a la estructura capitular descrita, se presenta un apartado de

conclusiones, así como la lista de referencias revisadas para la construcción teórica
y conceptual de este trabajo, y por último, una serie de anexos que permiten revisar
con mayor legibilidad algunas de las figuras y tablas contenidas en este documento,
o bien, que complementan el cuerpo principal de contenido con información
adicional.

20
Capítulo 2. Marco Teorico
Organización y complejidad

La organización como sistema complejo

Es bien conocida la definición de sistema como conjunto de elementos

interdependientes en interacción que atienden a un fin común. La noción de
complejidad para describir a este tipo emergente de sistema, altera la definición
inicial por el matiz que da a la consideración del entorno y de la interacción entre sus
partes y de éstas con el ambiente, como factores definitorios del sistema. Para
García (2007), en el mundo real, las situaciones y los procesos no se presentan de
manera que puedan ser clasificados por su correspondencia con alguna disciplina en
particular. En este sentido se puede hablar de una realidad compleja. Un sistema
complejo es una representación de un recorte de esa realidad, conceptualizado
como una totalidad organizada, en la cual los elementos no son separables y, por
tanto, no pueden ser abordados aisladamente. Supone la consideración del conjunto
de los elementos que intervienen en tales procesos, de sus partes o factores
constitutivos, de sus interrelaciones y sus interacciones con otros fenómenos o
procesos. Este mismo autor en otro de sus trabajos sobre los sistemas complejos
(García, 2011), señala que la complejidad de un sistema no está solamente
determinada por la heterogeneidad de los elementos (o subsistemas) que lo
componen y cuya naturaleza los sitúa normalmente dentro del dominio de diversas
ramas de la ciencia y la tecnología. Además de la heterogeneidad, la característica
determinante de un sistema complejo es la mutua dependencia de las funciones que
cumplen dichos elementos dentro del sistema total. Esta característica excluye la
posibilidad de obtener un análisis de un sistema complejo por la simple adición de
estudios sectoriales correspondientes a cada uno de los elementos. Un principio
básico de la teoría de sistemas complejos afirma que toda alteración en un sector se
propaga, de diversas maneras, a través del conjunto de relaciones que definen la
estructura del sistema y, en situaciones críticas (de baja resiliencia), genera una

21
reorganización total. Las nuevas relaciones ‐y la nueva estructura que de allí
emerge‐ implican tanto modificaciones de los elementos, como del funcionamiento
del sistema total.

Por su parte Bohórquez (2013) coincide al afirmar que los sistemas adaptativos
complejos son la expresión con la que se busca clasificar a los sistemas en los que
el comportamiento y el desempeño global dependen más de las interacciones entre
las partes que de las acciones de cada una de éstas. Y enfatiza que la coherencia y
persistencia de estos sistemas se relaciona estrechamente con la adaptación y el
aprendizaje, toda vez que la coexistencia de estabilidad e inestabilidad es parte de la
dinámica y el sistema tiene la capacidad de auto-organizarse a partir de la madurez
de sus agentes y de la calidad de las interacciones que lo definen. Por lo tanto, las
relaciones entre estos agentes pueden evolucionar con el tiempo, cambiando el
patrón de interconexiones, la fuerza de cada conexión y la función de los
componentes. Holland (1995) plantea que los flujos de conocimiento y ciclos de
aprendizaje se constituyen en la vía por la cual los agentes interactúan promoviendo
la coevolución. A este respecto, Kolb (1984) asegura que el aprendizaje es un
requisito previo para la evolución, entendiendo que aprender es el proceso de
creación de conocimiento mediante la transformación de la experiencia. Definición
ésta última que aplica para la evolución de los sistemas y por ende, de las
organizaciones.

Dada la lógica general de los sistemas complejos puede afirmarse que en realidad
éstos, como objeto de estudio para comprender el comportamiento organizacional,
no son sino un constructo que permite re-enfocar la manera de concebir a las
organizaciones desde una óptica más robusta (las organizaciones ya se comportan
como sistemas complejos aún si no se visualizan como tales). De manera que lo que
ha cambiado desde hace unas pocas décadas es el enfoque con el que se aborda
su estudio, pues concebir a los sistemas como una entidad integral y no sólo como
un conglomerado de partes, dando un lugar determinante a la consideración de las
interacciones entre éstas, contribuye a una comprensión más amplia (sistémica) de
los fenómenos de la realidad.

22
En lo que respecta a este trabajo, la noción de sistemas y de complejidad que el
estudio de los sistemas complejos explora y articula, deberá contribuir a una
comprensión más amplia de un fenómeno particular, el organizacional.

Pensamiento sistémico y complejidad

Si se parte de la idea de que la realidad está compuesta por sistemas, y que éstos a
su vez se encuentran constituidos por sistemas menores (subsistemas) y contenidos
en, por lo menos, un sistema mayor (macro o suprasistema), lo que descubrimos es
una imbricada trama de elementos en interacción. La complejidad es la característica
de un objeto de estudio o fenómeno que permite clasificarlo como multifactorial,
multidimensional y multirrelacionado con otros, de igual o distinta naturaleza. Peter
Senge (2007) plantea una metáfora para abordar la complejidad y la visión de
conjunto cuando explica que al llover: se espesan las nubes, el cielo se oscurece,
las hojas flamean, y se sabe que lloverá. También se sabe que, después de la
tormenta, el agua de desagüe caerá en ríos y lagunas a kilómetros de distancia, y
que el cielo estará despejado para mañana. Todos estos acontecimientos están
distanciados en el espacio y en el tiempo, pero todos están conectados dentro del
mismo patrón. Cada cual influye sobre el resto, y esta influencia está habitualmente
oculta. Sólo se comprende el sistema-tormenta al contemplar el todo, no cada
elemento individual. Sin pensamiento sistémico (por tanto, complejo), observa
Senge, la semilla de la visión cae en un terreno árido. Y afirma que por ello, al
estudiar algún hecho, toda respuesta es a lo sumo una aproximación. Sin embargo,
toda aproximación que entraña la noción compleja de los sistemas, ya es un nuevo
paso adelante en el abordaje de la realidad y en particular, de las organizaciones.

El pensamiento sistémico es una forma de pensamiento que permite abordar la

complejidad, ver totalidades y pensar en términos evolutivos. Permite ver
interrelaciones, no objetos o hechos aislados. Para Herrscher (2003) el fundamento
del concepto pensamiento complejo está dado por cinco características de los
sistemas sociales: estar abiertos, tener propósitos, ser multidimensionales,
emergentes y contraintuitivos. Para este autor, estas características constituyen los
elementos esenciales del modelo mental requerido para desarrollar este tipo de

23
pensamiento. Y al respecto hace un breve señalamiento acerca de cada una de
ellas:

Apertura. Las organizaciones sociales son sistemas abiertos. Un sistema abierto

sólo puede ser entendido en relación con su contexto (entorno). Tiene capacidad
para auto-organizarse y generar orden a partir del caos.

Intencionalidad. Tiene que ver con preguntas del tipo ¿por qué?: porqué las
personas hacen lo que hacen, o cuáles son las bases racionales, emocionales y
culturales de las decisiones que toman.

Multidimensionalidad. Los sistemas complejos están constituidos por una amplia

variedad de elementos interrelacionados que actúan en iguales o distintos ámbitos
(dimensiones) del mismo.

Propiedad emergente. Es el resultado espontáneo de procesos continuos. Si cesan

los procesos que generan las propiedades emergentes de un sistema, el fenómeno
al que dan lugar también deja de existir porque es un producto de la interacción, no
de las partes.

Carácter contraintuitivo. Significa que acciones destinadas a producir determinados

efectos pueden generar también, resultados opuestos. Causa y efecto están
vinculados en forma circular y pueden encontrarse separados en tiempo y espacio.

Para este autor (Herrscher, 2003), el concepto central del enfoque sistémico del
mundo es el desarrollo. En contraste con la visión mecánica y la biológica, que se
ocupan de la eficiencia y del crecimiento, respectivamente, el enfoque sistémico se
ocupa del desarrollo. El desarrollo de un sistema social (como son las
organizaciones) es una transformación intencional hacia niveles superiores de
integración y desempeño. Es un proceso de aprendizaje colectivo por el cual un
sistema incrementa su capacidad de servir a sus miembros y a su contexto, y los
componentes de esta capacidad son el deseo y la habilidad. El deseo es producido
por una visión estimulante del futuro. La insatisfacción con el presente, pese a ser
condición necesaria para el cambio, no es suficiente para asegurar el desarrollo, es

24
necesaria la habilidad para controlar, al menos parcialmente, la marcha de los
acontecimientos. La habilidad es, por lo tanto, el potencial para controlar, influir y
valorar los parámetros que afectan la existencia del sistema.

Así, la visión o pensamiento sistémico contribuye al entendimiento de las

organizaciones toda vez que plantea su abordaje a partir de un conjunto de
principios (Bohórquez, 2013):

a) La emergencia del orden a partir de procesos de auto-organización.

b) La interrelación, interacción e interdependencia de los elementos del sistema y de

éste con el ambiente.

c) La coevolución de los sistemas, la cual se presenta en la medida en que un

elemento influye y a la vez es influenciado por los demás.

d) La exploración del espacio de posibilidades y la generación de variedad como

condición para la supervivencia.

e) El intercambio de información con el entorno, lo cual mantiene a las

organizaciones como sistemas alejados, pero en constante búsqueda, del equilibrio
al crear nuevas estructuras y orden.

En consideración a que todo sistema tiene un objetivo (intencionalidad o razón de

ser), a que cuenta con recursos y mecanismos para desplegar esfuerzos que le
conducen a un determinado nivel de desempeño y de logro de sus propósitos y a
que el todo siempre será mayor que la suma de las partes, abordar a las
organizaciones como sistemas implica abordar su gestión con el mismo enfoque.

La gestión es el conjunto de esfuerzos (acciones) que se despliegan para diseñar,

coordinar y controlar los flujos de trabajo de una organización para el cumplimiento
de los objetivos y la entrega de valor a los clientes. El esquema de gestión más
difundido es el que refleja el ciclo administrativo como el flujo a través del cual se
gestionan las actividades de toda entidad productiva con el fin de conseguir
determinados objetivos y está constituido por cuatro elementos fundamentales: la

25
planeación –diseño estratégico y operativo–, la organización –orquestación de los
esfuerzos–, la dirección –conducción a través del liderazgo– y el control –
aseguramiento de coherencia entre las estrategias, las acciones y los objetivos–.
Chiavenato (2001) define a la gestión como la tarea de administración que consiste
en integrar y coordinar los recursos organizacionales para alcanzar los objetivos
definidos de la manera más eficaz y eficiente posible. Incluso, la International
Organization for Standardization (ISO) ha convertido en estandarte de su Norma
9001, el ciclo de Deming que si bien aplicado específicamente a la gestión de la
calidad, sugiere básicamente los mismos elementos para gestionar el quehacer de
una organización, a saber: planificar (P), hacer (H), verificar (V) y actuar (A).
Incorporando en su lógica la intervención estratégica para el establecimiento de
objetivos y políticas, la disposición de recursos para la implementación de los
procesos, la realización del producto/servicio a través de los procesos clave y la
medición sistemática, el análisis de resultados y la mejora continua del desempeño
(Norma ISO 9001:2008, p. vii).

Por otra parte, Castillo y Vargas (2009) refieren que durante las últimas cuatro
décadas, la búsqueda de un modelo de gestión que comprenda la evaluación del
desempeño de la organización desde una visión integral, ha alimentado las
expectativas de los gestores en organizaciones públicas y privadas. Los esfuerzos
para hallar el ansiado modelo han ido desde la implementación de sistemas rígidos y
altamente estructurados hasta la adopción de sistemas flexibles, en los que la
medida de proximidad a los resultados esperados y la adición del potencial humano
a la ventaja competitiva de la organización, son los ejes que orientan el proceso
conocido como la gestión. En este sentido, afirman los autores, la gestión requiere
entenderse como un proceso que existe, explícita o implícitamente, en la medida en
que las estrategias y los mecanismos para el logro de los objetivos han sido
definidos, desde el corto hacia el largo plazo. De esta manera puede afirmarse que
la gestión tiene dos vertientes: la estratégica y la operativa, siendo claro que en la
lógica de sistemas, ésta última se vuelve subsidiaria de la primera. Y esta noción de
subsidio entre niveles de gestión permite distinguir entre la dimensión operativa de
las organizaciones (asociada a operaciones y actividades) y la dimensión holística

26
(asociada al subsistema estratégico y de procesos). En términos históricos,
Hernández (2011) señala la relación entre las etapas principales por la que ha
atravesado la evolución organizacional y el tipo de gestión a la que dicho estado
evolutivo ha dado lugar:

Tabla 2
Relación entre etapas de la organización y los tipos de gestión

Tipo de organización. Etapa Tipo de Gestión

Organización cerrada. Se caracteriza por

Gestión mecanicista y reactiva. Se
ser fuertemente centralizada y
privilegia la experiencia y el sentido
jerarquizada. Impera el principio de
común como formas de conocimiento.
causalidad.

Organización anticipativa, pendiente de Gestión proactiva que hace énfasis en la

la provisión de información que posibilita función y en los hechos para construir
la determinación y el control de las una imagen de la realidad. Los datos
relaciones. El paradigma imperante es el deben ser verificados y la información
aleatorio (estadístico). corroborada.

Gestión sistémica que debe ser creativa,

innovadora y estratégica, a través de un
Organización como sistema abierto,
lenguaje que permita dar cuenta de las
caracterizado por el desequilibrio, las
relaciones entre elementos (interacción e
relaciones no lineales y las propiedades
interdependencia). La actividad cotidiana
emergentes. Paradigma de complejidad.
y la gestión son objeto de vigilancia
(control).

Fuente: Hernández, H. (2011) citado de Machado, 2009. p. 41.

De esta forma, el diseño de un sistema de gestión, a través del cual sean

administradas las actividades de una organización, debe permitir llevar a cabo las
operaciones de forma eficiente, reducir la incertidumbre y alcanzar los resultados
deseados. Si bien, como lo señalan Arias, Del Toro y Guerrero (2013), no basta con

27
ser eficientes, hay que ser eficaces. Esto se logra al enfatizar el logro de objetivos y
resultados, en la creación de valor; la unión de este factor con un enfoque proactivo
y la inclusión constante de la innovación podrá asegurar un desarrollo favorable de
las organizaciones que, vistas como un sistema, dependerán de su capacidad de
adaptación y respuesta a las demandas del entorno para sobrevivir.

Con base en los planteamientos anteriores, es posible afirmar que lo que se

gestiona en las organizaciones es la complejidad, mediando entre objetivos y
resultados. Pues toda acción que se lleve a cabo en una organización debiera tener
un propósito asociado y una clara expectativa de lo que se pretende obtener de su
ejecución. A ello se debe añadir que la puesta en marcha del proceso de gestión,
también demanda desarrollos nuevos en campos como el proceso estratégico, la
generación de valor, la gestión del cambio, la psicología organizacional (Castillo y
Vargas, 2009), así como, en la gestión de proyectos y la arquitectura de procesos.

El enfoque de procesos

Un proceso es una secuencia ordenada y lógica de actividades de transformación,

que parte de un determinado conjunto de entradas para entregar un resultado
específico, previamente establecido. La ISO, a través de la Norma 9001:2008, afirma
que para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que determinar y
gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí y que, cualquier actividad o
conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar elementos de entrada
en resultados, puede considerarse como un proceso. Por su parte, Pérez (2010),
considera que para definir el término proceso, es importante poder identificar dos
características básicas en un flujo de actividades: 1) que tenga interacción con otros
flujos, esto es, que comparta recursos, decisiones o actividades para conformar un
sistema de procesos más amplio, y 2) que sea gestionable, esto es, que se diseñe,
planee, ejecute y controle con base en criterios, parámetros y reglas previamente
definidos. Y apunta, que los procesos han existido desde siempre ya que es la forma
natural de organización del trabajo, otra cosa es que la noción de su existencia siga

28
siendo motivo de proyectos de cambio en las organizaciones debido a que no es
igualmente natural la adopción de su enfoque.

Por su naturaleza, el enfoque de procesos resulta una alternativa conveniente para

lograr una gestión efectiva orientada a resultados. Sin embargo, para lograr su
instalación como paradigma en una organización, deben comprenderse su esencia y
sus características principales. Bajo este enfoque se concibe a la organización como
una red de flujos que convierte entradas de diversa naturaleza, en resultados
(productos o servicios). Los procesos son un fenómeno transversal y rebasan el
alcance de las unidades funcionales originando flujos productivos inter-funciones. En
este sentido, aportan una visión más amplia y global de la cadena de valor y de sus
relaciones internas (visión sistémica). Permite entender la organización como un
macro-proceso que genera clientes satisfechos (internos y externos) al tiempo que
evidencia un importante potencial de mejora (Pérez, 2010). El siguiente esquema
ilustra la naturaleza transversal y sistémica del enfoque:

Figura 1
El enfoque de procesos y la lógica funcional

Fuente: Elaboración propia.

29
Este enfoque introduce la gestión horizontal, superando las barreras entre las
diferentes unidades funcionales y unificando esfuerzos hacia las metas y objetivos
organizacionales. El siguiente esquema muestra la diferencia fundamental entre el
enfoque de procesos y el enfoque funcional.

Figura 2
El enfoque de procesos vs el enfoque funcional

Fuente: Elaboración propia (adaptación).

Las organizaciones de tipo funcional generan altos niveles de eficacia en las

operaciones especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la
eficacia global y de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones. Los
estudios sobre el potencial de los procesos como base de la gestión, fueron
poniendo de manifiesto su capacidad de contribuir de forma sostenida a los
resultados, siempre que la organización los diseñe y configure pensando en la
satisfacción de los usuarios o clientes a lo largo de toda la cadena productiva
(Zaratiegui, 1999) y considere las interacciones con los elementos del sistema mayor
del que forman parte.

Al comparar la naturaleza del enfoque funcional y del enfoque de procesos, se hace

manifiesta la relación conceptual que guarda éste último con el enfoque sistémico

30
que se abordó en apartados anteriores. Los aspectos más relevantes de dicha
comparación son los siguientes:

Figura 3
Cuadro comparativo –enfoque de procesos y enfoque funcional–

Fuente: Elaboración propia (adaptación).

De esta forma, y ante las marcadas diferencias entre estos dos enfoques: el
funcional que sigue siendo el modelo por excelencia de la mayoría de las
organizaciones y el de procesos que es el modelo más difundido en la actualidad sin
que necesariamente eso se traduzca en la instalación real del paradigma en las
organizaciones, se hace evidente la necesidad de desarrollar el pensamiento
orientado a procesos. En este sentido y emulando el razonamiento de Barba y
Montoya (2013) cuando se refieren a la poca claridad en la relación entre la
planeación estratégica y el pensamiento estratégico, es posible afirmar que un
fenómeno similar ocurre entre el enfoque de procesos y el pensamiento orientado a

31
procesos: la relación entre ambos se trata con ligereza y poca claridad. Se habla del
enfoque como si su sola y extendida mención asegurarán su instalación en el
entendimiento de las personas y en el operar de las organizaciones, cuando en
realidad su adopción amerita inicialmente, una noción general de la complejidad y un
entendimiento cabal del enfoque sistémico toda vez que, si los sistemas son entes
compuestos por elementos organizados e interdependientes vinculados entre sí por
una estructura, y que interactúan para alcanzar un objetivo determinado, las
organizaciones son, entonces, sistemas complejos y abiertos que interactúan con el
entorno y que no tienen bajo su control todas las variables involucradas en su
existencia. Se debe reparar también, en la trascendencia de los objetivos como
componentes esenciales del sistema organización, pues son rectores, en gran
medida, de la composición (estructura), las vías de acción (estrategias) y la
materialización operativa de éstas (procesos), del sistema en su conjunto.

Así, y de acuerdo con Fernández y Trujillo (2011), es posible afirmar que el enfoque
de procesos es un derivado del enfoque sistémico, en el sentido de que propugna:

1. Ver a las organizaciones como sistemas.

2. A ese sistema llamado organización constituido por subsistemas que, al

ser de naturaleza productiva, pueden considerarse como procesos, y

3. A esos procesos como una red de operaciones –de distintos niveles de

complejidad- que interactúan entre sí para alcanzar objetivos previamente
establecidos, que cobran sentido en relación a la misión/visión de la
organización, vista como un todo.

La gestión por procesos y el desempeño global

La gestión por procesos es un concepto de gestión que permite organizar, guiar y

administrar una organización bajo un enfoque integral (Meerkamm, 2010). Esta
autora explica que el ciclo de vida de un proceso (como entidad gestionable) está
compuesto por cuatro fases:

32
1. La estrategia.

Se refiere a las decisiones respecto del rumbo de acción que tomará la

organización para el logro de sus objetivos. Constituye un marco para
todas las actividades del negocio y debe formularse de tal forma que no
deba ser re-definida en cada ciclo de proceso de la cadena, más bien
concebida como eje rector de la red de procesos.

2. La identificación y modelado de los procesos

Se refiere al ejercicio analítico mediante el cual son identificados los

procesos clave de la organización. Es decir, aquellos que conforman la
cadena de valor que permite entregar el producto de su razón de ser. El
modelado es la herramienta que permite evidenciar el resultado de dicho
análisis y representar, de forma comprensible, la estructura (arquitectura)
de procesos que define a una organización.

3. La implementación y ejecución

Se refiere a la puesta en producción del modelo de procesos identificado o

diseñado en la etapa anterior, y a la operación de los procesos una vez
implementados.

4. El monitoreo y control

Se refiere a las razones de la gestión de calidad que dan lugar a que los
procesos en ejecución sean vigilados. Y de esta manera contar con
elementos de control para anticipar o corregir desviaciones. El resultado
de esta etapa genera un flujo iterativo de mejoramiento.

33
 Para ilustrar cómo se relacionan la complejidad propia de los sistemas con el enfoque y la gestión de procesos, se
presenta el siguiente esquema:

Figura 4
Enfoque de procesos y complejidad

PROCESO PROVEEDOR A En determinados puntos del proceso, la continuidad de las

(EXTERNO A LA ORGANIZACIÓN)
operaciones depende de factores externos que deben ser
regulados para garantizar que el resultado se entregue en el
tiempo, en la forma y en el lugar en los que se requiere.

Si se presenta alguna desviación en los procesos-proveedores, el

proceso-cliente se ve afectado.

Deben poder identificarse los puntos de control y los mecanismos

mediante los que será controlado el flujo de actividad en dichos
puntos.

EL ENFOQUE DE PROCESOS FACILITA DOS COSAS MUY IMPORTANTES:

 EL RECONOCIMIENTO DE LA COMPLEJIDAD DE LOS FLUJOS DE

TRABAJO
PROCESO PRINCIPAL  LA GESTIÓN DE ESA COMPLEJIDAD CON ORIENTACIÓN A LOS
RESULTADOS Y A LA MEJORA CONTINUA DE LAS OPERACIONES

El requerimiento o necesidad que detona la ejecución del proceso,

 Se traduce en el objetivo del proceso
 Debe tener un vínculo lógico con los objetivos estratégicos y operativos

El flujo productivo está constituido por un conjunto de actividades ordenadas en una secuencia
PROCESO PROVEEDOR B lógica, que:
(PERTENECIENTE A LA ORGANIZACIÓN)  Requiere de insumos cuya disponibilidad depende de diversas fuentes (del propio proceso
y de otros procesos internos o externos a la organización)
 Requiere de la definición de responsables (actores/roles)
 Requiere de métodos e instrumentos para operarse y controlarse (políticas, procedimientos
e indicadores)

El resultado que se produce de la ejecución de cada proceso está claramente identificado,

 Se conoce la secuencia lógica de actividades que permite obtenerlo
 Se conoce a los clientes de cada producto
 Se conoce el uso al que serán destinados los distintos productos que se generan

Fuente: Elaboración propia.

34
Finalmente, y considerando que la gestión de procesos lo que gestiona son objetivos
y resultados, podemos afirmar que lo que se gestiona en realidad es el desempeño
de las organizaciones. La brecha que se abra entre las dimensiones estratégica y
operativa, será la medida de desempeño de la organización, y ampliarla o reducirla
depende principalmente de la inteligencia operativa, entendida como la capacidad
para comprender sistémicamente el fenómeno organizacional, definir
estratégicamente su red de procesos, identificar la interdependencia de éstos y
traducir la estrategia en un conjunto de objetivos y medidas de actuación que den
cuenta de su progreso (Fernández y Trujillo, 2011). Por su parte, Arias et al. (2013)
advierten que en el contexto actual, sólo prevalecerán las organizaciones con
procesos que les permitan concebir modos eficaces para poder operar y ser
efectivas, en un entorno caracterizado por nuevos modos de producción y
avanzados procesos tecnológicos; organizaciones que sepan aprovechar el
conocimiento existente y ser productoras a su vez de conocimiento nuevo, es decir,
organizaciones del conocimiento.

La administración del conocimiento

El conocimiento es la capacidad de procesar e interpretar información para dar

solución a un determinado problema o para generar más conocimiento. Si bien es un
activo intangible fundamental de las organizaciones, de acuerdo a la afirmación de la
OCDE, citada por Cárcel y Roldán (2013) probablemente sea más preciso decir que
es el recurso tanto de las organizaciones como de la economía en su conjunto. La
dimensión epistemológica del conocimiento distingue entre conocimiento tácito y
explícito. El tácito es aquel que se adquiere a través de la experiencia. El explícito es
aquel susceptible de ser transmitido mediante el lenguaje formal y sistemático
(Nonaka, 1994). Sin embargo, como afirman los mismos autores, (Cárcel y Roldán,
2013), hay una dimensión tácita en todas las formas de conocimiento; este hecho es
observable cuando se transfiere conocimiento de unos individuos a otros (haciéndolo
explícito a nivel grupal y organizativo), y cada uno de sus miembros lo interiorizan,
convirtiéndolo de nuevo en tácito, salvo por el hecho de que ya no es el mismo
individuo que antes de hacer suyo el nuevo saber, por lo que la transferencia de

35
conocimiento entraña un proceso evolutivo tanto a nivel individual como a nivel
colectivo. Ahora bien, para Nonaka (1994), toda organización que se relaciona en
forma dinámica con el entorno no debe conformarse con procesar información
eficientemente, debe ser capaz de crearla y generar conocimiento. Dada esta
dinámica emergente de generación y transferencia, se hace necesaria su
administración. Para Hernández, Flores y Cortés (2012) la administración del
conocimiento consiste en un proceso que facilita la aplicación y desarrollo del capital
intelectual, para crear valor y para incrementar y sostener una ventaja competitiva,
considerando la generación, codificación, aplicación, almacenamiento,
esquematización, y transferencia del conocimiento. López y Nevado (2008)
consideran que en la sociedad del conocimiento resulta necesario disponer de
nuevos instrumentos de medición y de gestión para los intangibles que generan
valor. Por su parte, Hernández et al. (2012) afirman que las organizaciones del
conocimiento abarcan tres elementos: el capital intelectual, el capital estructural y los
activos complementarios de negocio. La relevancia de esta determinación de
elementos es que representan las tres fuentes de donde todas las organizaciones
crean el valor que se reflejará en sus flujos productivos y en su desempeño. López y
Nevado (2008) lo expresan diciendo que la globalización y la competencia
existentes, exigen de las organizaciones que, para sobrevivir, no se centren
exclusivamente en producir beneficios de corto plazo, sino que desarrollen las
capacidades necesarias para progresar en el futuro. Lo anterior mediante la
inversión en factores intangibles que generarán valor futuro, ésta es la razón
fundamental por la que las organizaciones deben desarrollar herramientas de
gestión que les permitan aprender del pasado, cuestionarse el presente y diseñar el
futuro.

Administración del conocimiento, enfoque de procesos y desempeño

La administración del conocimiento es en sí misma un proceso y su principal materia

prima (el conocimiento) presenta tres fallas de origen, está disperso, es ambiguo y
es perturbador. Lo que hace que su creación y transferencia sean especialmente
problemáticas. Comorera (2012) autor de esta idea, lo explica de la siguiente

36
manera: las organizaciones son sistemas de conocimiento distribuido (nadie lo sabe
todo). Por tanto, cualquier proceso de negocio normalmente involucra a varios
actores, cada uno de ellos centrado en un aspecto del proceso y tendiente a ser
conocedor, solamente, de los elementos más próximos a su experiencia y posición,
pero no acerca de las otras partes. Toda iniciativa de gestión del conocimiento que
pretenda conseguir que las personas aprendan a pensar o hacer algo de modo
distinto, debe ser capaz de integrar ese conocimiento disperso para permitir una
comprensión conjunta del fenómeno de que se trate. En cuanto a la ambigüedad del
conocimiento ésta implica que diferentes personas o grupos puedan interpretar un
concepto o una práctica determinados de modo distinto, debido a la existencia de
barreras cognitivas que limitan la visión del mundo. Por ello es necesario incorporar
a la gestión del conocimiento, el desarrollo de interpretaciones comunes y
asequibles para todos los involucrados. Finalmente, el conocimiento tiene carácter
perturbador debido a que al ser fuente de poder, los cambios que amenacen la
utilidad del conocimiento actual del individuo o de los grupos, encontrarán
resistencia; de manera que ésta es una variable que también deberá contemplarse
en el diseño del modelo de gestión de este activo.

Por otra parte, y en un esfuerzo por articular todos los temas vertidos en este marco
teórico, es pertinente reiterar la naturaleza sistémica y el propósito del enfoque de
procesos, mismos que promueven una concepción del fenómeno organizacional que
permite, al menos tres cosas (Trujillo, 2012):

1) Determinar las actividades clave que, dentro del modelo de negocio 4 de

una organización, constituyen su cadena de valor. Y por lo tanto, el
sistema que deberá gestionarse, desde el diseño hasta el control del
desempeño.

4
Entendido, en su definición más general, como la forma en que una organización produce valor. Es decir, la
forma en que orquesta sus operaciones para entregar a la sociedad aquello que constituye su razón de ser. Es
la combinación de factores que explica cómo trabaja un sistema organizacional. El modelo de negocio explicita
el contenido, la estructura y el gobierno de todas las acciones ejecutadas para crear valor, haciendo alusión no
sólo al resultado de dichas acciones (productos) sino también a la gestión de recursos y capacidades requeridos
para ello. Por lo anterior, puede afirmarse que un modelo de negocio lleva implícito el conjunto de decisiones
tomadas por la organización (diseño) y el conjunto de consecuencias que derivan de ellas (desempeño).

37
 2) Comprender que, sin importar cuál sea su particular manera de entregar
valor, los resultados que se busquen en el largo plazo, sólo podrán
alcanzarse mediante el único camino disponible para ello: las operaciones
generadoras de ese valor (los procesos).

3) Centrar los esfuerzos en los resultados, desplegando las capacidades y

los recursos en función de objetivos claros, conocidos y comprendidos por
todos los integrantes de la organización, vía la gestión del conocimiento.

Por lo anterior, podemos afirmar que todo esfuerzo de una organización para la
consecución de sus objetivos (sean éstos para el corto o el largo plazo), ocurre a
nivel de procesos y por ende, son el vehículo evolutivo por definición.
Fundamentalmente, porque todo conjunto de acciones orquestadas para alcanzar un
resultado determinado, es precisamente eso: un esfuerzo planeado y gestado
mediante los flujos productivos y la creación/transferencia de conocimiento, para
evolucionar de un estado actual de desempeño a un estado futuro.

La Gestión: componentes y modelos

Siendo el objetivo de este proyecto de tesis el diseño de un modelo de gestión que

coadyuve a una administración más inteligente de los sistemas organizacionales, se
considera pertinente la revisión de algunos conceptos fundamentales acerca de lo
que es la gestión y de algunos modelos de gestión vigentes, que comúnmente se
implementan en las organizaciones como parte de esfuerzos centrados en mejorar la
forma en que hacen las cosas y los resultados que obtienen de ello. A través de esta
revisión teórico-metodológica será posible establecer: qué deberá entenderse por
gestión en el marco del presente trabajo y qué aportaciones harán los modelos
analizados en este apartado, a la propuesta que se desarrollará más adelante.

La gestión y sus componentes

Cuando se revisa el bagaje que ha permitido, desde los trabajos de Frederick Taylor
a principios de 1900s, formalizar la gestión (management) y esta revisión se hace a

38
la luz de sus aplicaciones reales en el ejercicio de la administración, es posible
identificar al menos cuatro cuestiones no resueltas en la enseñanza, aprendizaje y
práctica del management. Siendo éstas: 1) la falta de consenso o insuficiencia de
acuerdos acerca de la definición del término5, 2) un consenso apenas parcial acerca
de las funciones que lo componen, 3) la reducción de su campo de acción
únicamente al interior de las organizaciones, descuidando su vista global o
sistémica, y 4) la incapacidad de distinguir entre gestión y liderazgo (Powers, 2014).
Para los fines de este trabajo se revisarán únicamente los aspectos conceptuales
relacionados con las dos primeras cuestiones que plantea este autor. Así, las
posturas revisadas contribuirán a establecer lo que deberá entenderse por gestión
organizacional y cuáles son los subprocesos que la constituyen.

En lo que respecta a la primera cuestión, Peter Drucker (2006), conocido como el

padre de la administración, estableció hace más de medio siglo que la gestión es el
órgano social específicamente encargado de hacer producir los recursos. Otros
autores le definen de forma más bien ambigua, si bien dejando ver la complejidad y
alcance de su ejercicio, como Follett citada por Kinicki y Wiiliams (2012) y Hitt, Black
y Porter (2012) que afirman, respectivamente, que gestión es el proceso mediante el
cual es posible obtener cosas (alcanzar metas) a través del esfuerzo humano y que,
al ser un concepto demasiado complejo no es posible definirlo con precisión, salvo a
través de sus componentes. George Terry (1994) por su parte, define la gestión o
management como un proceso distintivo que consiste en planear, organizar, actuar y
controlar el desempeño. Dicho proceso se realiza para determinar y alcanzar
determinados objetivos, mediante el esfuerzo humano y otros recursos. McFarland
(1974) hace cuatro décadas ya hablaba de la gestión en términos de un proceso, a
través del cual los estrategas crean, dirigen, mantienen y operan el propósito de una
organización por medio de esfuerzos humanos sistemáticos, coordinados y
cooperativos. Finalmente, Powers (2014) define el management como un proceso
que es llevado a cabo por una determinada entidad (organización) para identificar y
alcanzar objetivos. Las definiciones anteriores parecen concurrir en que la gestión es

5
Para efectos del presente trabajo, se utilizarán indistintamente los términos “administración”, “management”
y “gestión organizacional”.

39
aquello que ocurre entre los objetivos y el desempeño de una organización. En este
sentido, los esfuerzos humanos y demás recursos que se despliegan para producir
algo son su materia prima, al ser administrados con el fin de alcanzar determinados
resultados.

En lo que concierne a la definición de gestión organizacional sobre la que se

sostendrá la propuesta desarrollada en el capítulo siguiente, y tomando como
referencia a los distintos autores revisados, deberá entenderse ésta como el
constructo que comprende todo lo relativo al diseño, orquestación, coordinación,
ejecución y control del conjunto de acciones, decisiones y esfuerzos que lleva a
cabo una organización para dar cumplimiento a su razón de ser6. En este orden de
ideas es posible afirmar que son gestionables: los distintos ámbitos de una
organización (el estratégico, el tecnológico, el financiero, el operativo, el humano,
etc.), los procesos que constituyen cada ámbito y en este sentido, la red de flujos de
trabajo de toda la organización, así como los esfuerzos temporales llamados
proyectos (y con ellos, el cambio al que conllevan sus resultados), la calidad como
medida de aproximación a la excelencia, y el recurso vital que hace posible madurar
el desempeño: el conocimiento. En la lógica de que el desempeño es un concepto
que refiere una medida de cómo una organización logra convertir capacidades en
resultados, la gestión constituye el puente que media entre ambos. Con la precisión
de que las capacidades también se gestionan y los resultados se convierten en
insumo para nuevos ciclos de gestión.

En lo que se refiere a la segunda cuestión, autores como Wren (2008) aludiendo a

Henry Fayol, Fox (1963), Terry (1994), Robbins y Coulter (2007), Dessler (2011) y
Powers (2014), establecen un conjunto de tres a cinco funciones –que más
atinadamente debieran llamarse subprocesos del proceso de gestión–, entre las que
se presentan como comunes a todas las posturas: la planeación y el control.
Adicionalmente a éstas, los primeros cinco autores mencionados incluyen la
organización como la función que sigue a la planeación; Robbins y Coulter, Wren y
Dessler incorporan la dirección; Terry y Powers incluyen la actuación o ejecución

6
Definición propia, con base en las propuestas de los autores revisados.

40
como la materialización de los esfuerzos de planeación y organización; y finalmente
éste último, sugiere de forma explícita la evaluación, que podría considerarse parte
del control al que se refieren los demás autores y la reacción, como forma de
actuación ante los hallazgos del subproceso de evaluación. Siendo el modelo de
funciones de gestión de Powers el que más cerca se encuentra del modelo de
Deming, emblemático de la Total Quality Management que, como afirma Spencer
(1994), se distingue por proporcionar una vía para explorar el concepto de sistemas
abiertos –en los cuales resulta importante la consideración a las interacciones con el
entorno y las consecuencias de las acciones de todos los componentes– y
comprender la complejidad de las relaciones inter-funciones e inter-niveles en las
organizaciones. De este modo, la gestión de Powers (2014) se compone de los
subprocesos: planeación, ejecución, evaluación y reacción, y éstos, a su vez,
encuentran una referencia directa en el ciclo de Deming, compuesto por el conocido
PHVA: planear, hacer, verificar y actuar, cuya concatenación representa el ciclo
virtuoso de la mejora continua que subyace, por ejemplo, a esquemas de gestión
como el de calidad normado por la ISO 9001:2008.

Para complementar la revisión que, en materia de gestión y de modelos para

gestionar el quehacer organizacional, antecede al desarrollo de un modelo propio, se
presenta en el siguiente apartado un conjunto de modelos de gestión cuyo principal
criterio de selección fue la vigencia que parecen tener, toda vez que son marcos
metodológicos que se adoptan frecuentemente en las organizaciones. Se analizarán
sus componentes y se determinará qué aportaciones hará cada uno a la propuesta
objeto de este trabajo.

Análisis de algunos modelos de gestión

Para la selección de los cinco modelos que se analizarán en este apartado, se

consideraron cuatro criterios: 1) su vigencia en la literatura sobre análisis y gestión
organizacional, durante los últimos 20 años, 2) su vinculación con al menos uno de
los elementos gestionables que resultan clave para el modelo que se busca diseñar
–siendo éstos: la estrategia, la calidad, la creación de valor, los procesos y los

41
proyectos–, 3) su pertenencia o aportación a marcos metodológicos vigentes –esto
es, su presencia en la oferta actual de servicios de consultoría, como referente de su
demanda por parte de las organizaciones– y 4) su relación, directa o indirecta, con
alguno de los tres constructos que interesa incorporar al modelo propuesto (la noción
de sistemas, el enfoque de procesos y la gestión del conocimiento), cuya relevancia
fue abordada en el primer capítulo de este trabajo. La siguiente tabla concentra la
información general de los modelos de gestión que serán revisados:

Tabla 3
Modelos de interés para la gestión de las organizaciones

Modelo Gestiona o aborda: Creador/propietario Año de creación

Cadena de Valor La creación de valor Michael Porter 1985

International Organization for

ISO 9001:2008 La calidad 1987
Standardization

Project Management Los proyectos Project Management Institute 1987

Balanced Scorecard La estrategia Robert Kaplan y David Norton 1992

The Open Group

La arquitectura
Architecture Framework The Open Group 2011
empresarial
(TOGAF) v.9.1

Fuente: Elaboración propia.

A continuación se presenta un análisis de los aspectos más relevantes que definen a

los modelos de gestión seleccionados, con el fin de establecer las líneas
conceptuales y técnicas que regirán, o cuando menos participarán, en el modelo de
gestión que se desarrollará posteriormente.

Modelo teórico de la Cadena de Valor

En la década de los 80s Michael Porter hizo una propuesta conceptual, la cual
presentó por primera vez en su libro Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento
de un desempeño superior, para entender la forma en que las organizaciones
generan el valor que ofrecen a la sociedad en forma de productos y servicios. Dicha
propuesta constituye un instrumento de análisis para identificar las operaciones
clave de una organización y evidenciar la ruta que deben seguir los esfuerzos para

42
alcanzar un mayor rendimiento en la creación de ese valor. En este sentido, es
posible afirmar que la Cadena de Valor de Porter es una herramienta de
pensamiento sistémico aplicado. Pues, aunque este autor no hace alusión a los
conceptos de sistema ni de proceso, cuando se revisa la lógica de su modelo se
hace evidente su relación con la visión sistémica –manifiesta en el pensamiento
estratégico al que obliga la definición de la cadena y el análisis de sus componentes
con el propósito de formular estrategias para el desarrollo de ventajas competitivas–.
Concluyendo que un desempeño superior se alcanza gestionando, desde una
perspectiva estratégica, la cadena de valor y que es en la composición de ésta
donde se encuentran los fundamentos de una ventaja sostenible (Porter, 1987).

El modelo de valor de Porter se centra en la identificación/distinción de las

actividades de una organización, en dos tipos principales: el de las que resultan
vitales para la creación del valor comprometido, dada la función misional de la
entidad –llamadas actividades primarias– y el de las que constituyen las funciones
de soporte a las sustantivas –esto es, aquellas cuya realización facilita la ejecución
de las primeras pero que por sí solas y desconectadas del todo, pierden sentido y
relevancia–. La estructura de actividades resultante se compone de la siguiente
manera:

ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE SOPORTE

Logística de entrada Infraestructura
Operaciones Recursos Humanos
Logística de salida Tecnología
Marketing y ventas Aprovisionamiento
Servicio post-venta

Fuente: Elaboración propia.

La proposición de Porter se basa en una generalización de actividades que, aún con

matices y particularidades, es común a cualquier organización –con independencia
de que lo que se oferte al mercado sea un producto o un servicio–. Partiendo de una
idea fundamental: que la cadena de valor y la forma en que una organización
desempeña su actividad, refleja la evolución de su propio entendimiento y visión del
negocio (Quintero y Sánchez, 2006), por lo tanto, es un modelo dinámico que

43
alimenta la definición de estrategias y a su vez, se ve afectado por la implementación
de éstas. Y en este orden de ideas, afirman los autores, su utilización proporciona,
por un lado, un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa
respecto de sus competidores; y por otro, un mecanismo para definir los esfuerzos
(acciones) potenciadores de la ventaja competitiva, como evidencia de superioridad
en el desempeño. El siguiente esquema muestra la representación típica de la
cadena de valor y algunas precisiones adicionales para comprender el modelo:

Fuente: Elaboración propia, basada en el modelo de Cadena de Valor de Michael Porter.

Como todo modelo que pretende tender un puente entre una aspiración de alto nivel
(la de desarrollar ventajas competitivas, en este caso) y la capacidad operativa de
una organización (la de gestionar eficazmente los flujos de trabajo que componen la
cadena de valor, por ejemplo), el modelo de Porter enfrenta el reto de ser
comprendido, primero, para ser adecuadamente utilizado, después. Garralda (2013)
considera que el principal antagonismo está entre la fortaleza del modelo como base
del diagnóstico y de la ventaja estratégicos, y la desventaja de no ser fácil comunicar
su importancia, significado y aplicabilidad para la organización, en términos
observables y asequibles para los integrantes de la misma, en cualquiera de sus
ámbitos y niveles de participación. En el interés de abonar a su utilidad, a

44
continuación se presentan algunas observaciones7 al modelo de Porter, que buscan
enriquecer su conceptualización y sentar las bases para hacerlo más operable:

- La cadena de valor está compuesta de procesos, no de actividades. La

comprensión de este matiz permite evidenciar su complejidad como un primer
paso para gestionarla.

- Al margen de cómo se represente, lo relevante es modelar la distinción entre

lo sustantivo y lo auxiliar. Muchas cosas se hacen para que el valor sea
producido, es necesario entender cuál es el core del negocio para dar sentido
a la gestión.

- La cadena de valor está representada a un muy alto nivel (modelado macro).

Por una parte, favorece un entendimiento general de la ruta de creación del
valor en una organización –bajo el supuesto de que los responsables de su
análisis, aciertan al modelarla–, pero por otra, no agota sus posibilidades
metodológicas para ser utilizada como instrumento de gestión.

- La forma en que tradicionalmente se esquematiza la cadena de valor no

permite observar la relación que existe entre sus componentes ni la criticidad
de la frontera entre procesos. El valor generado no es un fenómeno lineal,
sino el resultado último de una imbricada trama de interacciones.

- Al estar compuesta de procesos, la cadena de valor es gestionable. Un

primer paso en este sentido sería identificar la red de subprocesos y
procedimientos a los que da lugar, con el fin de tener una perspectiva-micro
de la creación de dicho valor.

7
Las aportaciones a las que se hará mención al final de la revisión de cada modelo, son obra de la autora de
este trabajo de tesis. Y pretenden, por un lado evidenciar las problemáticas/carencias que presentan y por
otro, esbozar implícitamente, el conjunto de supuestos sobre los que descansará el modelo de gestión
propuesto, a desarrollar en el capítulo 4 de este documento.

45
Marco de gestión de la calidad ISO 9001:2008

La gestión de la calidad encuentra en el modelo de la International Organization for

Standardization (ISO) una de sus más comercializadas y reputadas versiones. Surge
en 1987 como respuesta a la necesidad de regular, mediante un marco
estandarizado, la forma en que las organizaciones administran su capacidad para
satisfacer los requisitos de sus clientes, dando lugar con ello a la familia
internacional de Normas ISO 9000 (constituida por la 9000:2005, relativa a los
fundamentos y vocabulario para atender la 9001:2008, relativa, a su vez, a los
requisitos a cumplimentar para considerar atendida la gestión de la calidad, y la
9004:2009, relativa a mejorar la eficiencia y efectividad de un sistema de gestión de
la calidad).

De las tres Normas de la ISO asociadas con la gestión de la calidad, es la 9001 la

única cuyo cumplimiento puede ser constatado mediante una certificación avalada
por esta organización internacional, aunque sus preceptos pueden ser adoptados
por cualquier organización sin que necesariamente tenga que ser certificada –en
este caso, se considera simplemente un esfuerzo por apegarse a las mejores
prácticas internacionales en materia de calidad–. El contenido de esta Norma es
revisado aproximadamente cada cinco años; actualmente se encuentra en ese
proceso, cuya revisión dará lugar a la versión 2015 de la misma. Según las
autoridades de esta organización internacional, los estándares de la familia 9000
constituyen una guía normativa que provee herramientas para que las
organizaciones que quieran asegurar que sus productos y servicios atiendan
consistentemente los requerimientos de sus clientes, lo logren mediante una mejora
sólida y continua de la calidad.

De acuerdo con información general disponible en la página de la ISO (www.iso.org),

hay actualmente más de un millón de organizaciones (a lo largo de más de 170
países) certificadas en la implementación de un sistema de gestión de la calidad
basado en los requisitos de la Norma 9001. Estas cifras, si bien no garantizan que
tales sistemas de calidad lleven a las organizaciones que los poseen a un estado
superior de madurez ni que cada organización que ostenta un sistema de gestión

46
basado en dicha Norma realmente satisfaga los requerimientos de sus clientes, sí
constituyen una evidencia de la popularidad de este referente internacional de la
calidad cuando se desea demostrar apego a las mejores prácticas.

Por lo anterior –y considerando que la propia ISO, en el documento llamado What

does ISO 9001 mean in the Supply Chain? (2012), define como un estándar aquello
que constituye un consenso global sobre el estado del arte del tópico que se
pretende estandarizar (la calidad en el caso que nos ocupa)–, es conveniente para
los fines de este trabajo revisar el modelo de gestión que propone la ISO y que
subyace a los requisitos de su Norma 9001:2008. Lo primero interesante de señalar
es que este estándar internacional está basado en un conjunto de principios, entre
los que se cuentan: un fuerte enfoque en el cliente, la necesidad de involucramiento
y motivación de los niveles directivos en el proceso de desarrollo e implementación
del sistema de gestión, la incorporación del enfoque de procesos a la lógica del
sistema y la aplicación del ciclo de mejora continua (basado en el ciclo de Deming,
PHVA), entre otros.

La siguiente figura ilustra, en forma general, el modelo de un sistema de gestión de

la calidad basado en el ciclo PHVA, mismo que permite satisfacer los requisitos de la
Norma en cuestión, al ser implementado.

Fuente: Norma ISO 9001:2008. p. vii.

47
El modelo de sistema de gestión de la calidad basado en la gestión de procesos,
promotor del ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), que se muestra en la
figura anterior, ilustra los vínculos entre los procesos presentados en los capítulos 4
a 8 de la Norma, los cuales abordan respectivamente: los requisitos generales del
sistema, la responsabilidad de la Dirección, la gestión de los recursos, la realización
del producto/servicio, y la medición, análisis y mejora.

Lo que fundamentalmente aporta el modelo de gestión de la ISO 9001 es una visión

muy clara acerca de la manera en que las entradas del sistema se ven afectadas por
la gestión interna que se haga de ellas –desde la asunción de responsabilidad de la
cúpula directiva, la gestión de todos los recursos involucrados en el cumplimiento y
satisfacción a los clientes, hasta la realización del producto o servicio y la medición
del desempeño, dado por el nivel de cumplimiento a requisitos previamente
establecidos– y de cómo finalmente dicha gestión determina la calidad de las salidas
del sistema mismo. En esta lógica, parece muy claro que la calidad es un fenómeno
sistémico y que concurren muchos elementos para hacer posible un determinado
resultado global en esa materia. Sin embargo, su gestión presenta áreas de mejora
que impiden que el propósito para el que se diseñan esquemas como el de ISO, se
alcance. A continuación se hacen algunas observaciones al esquema de gestión de
la calidad de la ISO, como base de lo que se buscará subsanar con el desarrollo de
la propuesta que se hará posteriormente:

- A pesar de que el esquema de gestión de la calidad, basado en la Norma

ISO 9001, intenta bosquejar un modelo sistémico haciendo evidentes los
componentes críticos y señalando la relación que guardan entre ellos y con
el todo, no parece alcanzarse un nivel de desarrollo de estas premisas que
permita llevar el enfoque de sistemas –y por tanto de procesos– a sus
últimas consecuencias. En este sentido, el enfoque normativo (lógico y
esperable dado el carácter de su uso y ámbito de surgimiento) prima por
encima de los demás enfoques en los que pretende basarse el modelo y la
propuesta no alcanza a madurar.

48
- El carácter normativo del marco de gestión ISO 9001 lo hace prescriptivo al
grado de que el documento de referencia oficial para la adopción del marco
(la Norma misma) contiene casi un centenar de alusiones a lo que la
organización interesada en adoptarlo, “debe hacer”, sin incluir instrumentos o
guías que le orienten respecto de “cómo hacerlo”. Así, es en el vacío que
existe entre el qué y el cómo donde muchas organizaciones pierden toda
intención/oportunidad de alcanzar nuevos niveles de madurez, en materia de
calidad.

- El cumplimiento de requisitos de la Norma promueve como resultado: la

implementación de un sistema de gestión de la calidad en aquellas
organizaciones que acrediten un nivel satisfactorio de apego a éstos. Sin
embargo, lo normativo deja poco margen para la creatividad; y el diseño,
desarrollo y puesta en marcha de un sistema (cualquiera que éste sea)
demanda de inicio un ejercicio profundo de creatividad y posteriormente, un
ejercicio equivalente de análisis y ajuste permanente para mantener dicho
sistema en niveles aceptables de desempeño. De modo que, la noción de
“implementación de un sistema de gestión” debiera ser independiente a
prescripciones normativas, a las cuales podría apegarse si resulta
conveniente pero sin desvirtuar lo que debe entenderse por diseñar y
desplegar un sistema. Así, la Norma no entrega un sistema de gestión sino
un marco de referencia para gestionar, bajo principios internacionalmente
aceptados, cualquier sistema.

- El ciclo de Deming es una afortunada alusión del esquema ISO 9001, sin
embargo, su abordaje es tan somero que no es posible, al menos a través
de la sola Norma, comprender y aplicar a cabalidad los preceptos que dicho
ciclo aporta a la gestión, cualquiera que sea el objeto gestionable.

- La realidad de todos los señalamientos anteriores, ha favorecido que surja

un mercado de franca simulación en el que: autonombrados expertos
asesoran a organizaciones deseosas o necesitadas de una certificación en
gestión de la calidad. A su vez, estas organizaciones atienden todo aquello

49
 que se les prescribe sin analizar su pertinencia, adoptando soluciones
equivocadas o parcialmente inadecuadas. Finalmente, una oferta de
organismos certificadores entre los que cada vez es más fácil encontrar
alguno que garantice la certificación, al margen de la profundidad con la que
hayan sido atendidos los requisitos.

Project management model

Si se observan detenidamente los flujos de trabajo de una organización, cualquiera

que sea su tamaño y cualquiera que sea su ocupación, se podrá notar que sólo
existen dos ámbitos de aplicación del esfuerzo humano: los procesos y los
proyectos. E incluso, que los proyectos son a su vez, contenedores de procesos y
que, algunos procesos especializados tienen como elemento procesable a un
proyecto. Esta precisión se vuelve relevante para la propuesta objeto del presente
trabajo, toda vez que cuando se habla de gestión en las organizaciones es posible
acotar el alcance de la misma, únicamente a estos dos fenómenos. Dado que en el
primer capítulo de este trabajo ya se han sentado las bases del enfoque de procesos
y su importancia para la gestión, en este apartado se abordará la gestión de los
proyectos, tomando como modelo de referencia el desarrollado por el Project
Management Institute (PMI), el cual fue fundado en 1969 y cuya primera edición del
Project Management Body of Knowledge (PMBOK) fue publicada en 1987. Según
información disponible en el PMI-Capítulo México, actualmente este instituto
internacional tiene presencia en más de 160 países y cuenta con más de 240,000
socios activos en todas las industrias. Habiendo publicado hasta la fecha, cinco
ediciones del PMBOK, guía para la incorporación de prácticas asociadas a la
administración de proyectos en las organizaciones y para el establecimiento del
alcance del conocimiento que toda persona certificada como Project Manager debe
cubrir.

Si bien es cierto que no se habla explícitamente de un modelo para la gestión de

proyectos en la literatura, es posible encontrarlo implícito en los preceptos del
PMBOK como marco de referencia, cuyo desarrollo y contenidos constituyen la

50
pauta orientadora para adoptar buenas prácticas en materia de administración de
proyectos.

En lo que se refiere al concepto, el PMI define un proyecto, en las dos ediciones más
recientes del PMBOK (2008 y 2013), como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, un servicio o cualquier otro resultado único, de duración más
amplia, e identifica 5 grupos de procesos para la gestión de los proyectos, dentro de
los cuales están integrados 46 procesos más específicos. Los cinco grupos
principales son: iniciación, planificación, ejecución, seguimiento/control, y cierre. En
la siguiente tabla se presenta una descripción general de cada grupo de proceso, de
acuerdo al PMBOK:

PROCESO PM FUNCIÓN PRINCIPAL

Definir nuevos proyectos o nuevas fases de proyectos existentes,
Iniciación
mediante la aprobación para iniciarlo, de los responsables.
Establecer el alcance del proyecto, los objetivos y el curso de
Planificación acción necesario para alcanzar el resultado, para cuyo logro se
inició el proyecto.
Ejecución Llevar a cabo los esfuerzos definidos en la planificación.
Monitorear, analizar el desempeño del proyecto y regular el
Seguimiento y control progreso con el fin de identificar oportunamente áreas de
descontrol o de riesgo.
Finalizar las actividades en todos los grupos de proceso anteriores
Cierre
y formalizar la conclusión del proyecto.

Fuente: Elaboración propia, basada en los grupos de procesos del PMBOK.

El siguiente esquema muestra cómo interactúan los cinco grupos de procesos:

Fuente: A guide to the project management body ok knowledge. PMBOK, Fifth Edition, p. 41.

51
Como apunta el PMBOK 5 (2013), la dirección de proyectos es una función
integradora que requiere que cada proceso que la compone esté alineado y
coordinado de manera adecuada con los demás procesos. Puede notarse que,
nuevamente, estamos hablando de un sistema –o subsistema si se le quiere ver
como un subconjunto del sistema organización–, con entradas, procesos de
transformación intermedios y salidas. Y nuevamente estamos ante una equivalencia
de las fases genéricas del ciclo administrativo, si bien algunas de éstas están
implícitas no explícitas en el esquema. Y ante un símil casi exacto del ciclo PHVA,
característico de los sistemas orientados a gestionar la calidad. Así, se confirma que
la gestión en su forma más pura –esto es, al margen del objeto gestionable–
descansa sobre un esquema lógico, cuyos componentes hacen posible administrar
esfuerzos mediante la utilización inteligente de recursos, desplegando capacidades y
flujos de trabajo (procesos) para alcanzar un determinado resultado.

También es importante notar que los grupos de procesos, por su contribución a la

consecución del objetivo de un proyecto, pueden dividirse en tres tipos, de acuerdo
con el esquema anterior: primero, el de los que podrían llamarse procesos-enlace,
en este caso, la iniciación y el cierre, que se encargan de conectar necesidades
específicas de la organización e incluso del entorno dentro del que ésta opera (la
puesta en marcha de un rediseño en las instalaciones de la entidad, derivado del
señalamiento de alguna autoridad normativa o regulatoria, por ejemplo), con el
resultado de los esfuerzos requeridos para satisfacerlas; después están los que
podrían llamarse procesos-núcleo, en este caso, la planificación y la ejecución, que
se encargan de dar vida a la realización del proyecto toda vez que crean el círculo
virtuoso, iterativo durante la duración de los esfuerzos, que hace posible materializar
el resultado esperado; finalmente, el que podría llamarse proceso-gobierno,
representado por el seguimiento y control del proyecto, que se encarga de vigilar los
avances y logros alcanzados en y durante cada etapa, con el fin de asegurar la
alineación entre lo planeado y lo realizado.

Para complementar la composición de grupos de procesos (o fases) de este marco

de referencia para la administración de proyectos, es importante señalar los subtipos

52
de gestión que prevé el esquema del PMI, pues su alcance da cuenta de todas las
consideraciones –llamadas áreas de conocimiento dentro del modelo– que son
necesarias para llevar a buen término el conjunto de esfuerzos que se pone al
servicio del objetivo de un proyecto. El siguiente cuadro ilustra la relación entre los
cinco grupos de procesos y las áreas de conocimiento.

Fuente: Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Fifth Edition, p. 60.

53
Una vez revisadas las generalidades del modelo de gestión de proyectos del PMI, se
presentan a continuación algunas observaciones al mismo que, como en los dos
modelos analizados anteriormente, buscan contribuir a su entendimiento y
aplicación:

- El PMBOK no es propiamente una metodología, uso al que muchas veces lo

destinan o pretenden, los usuarios del mismo, dificultando por ello su
incorporación a los proyectos de la organización, como lo que sí es: un marco
de referencia –colección de procesos y áreas de conocimiento– para
identificar y administrar variables críticas de interés, en el contexto del
desarrollo de un proyecto.

- Las áreas de conocimiento que conforman una de las dos grandes secciones
del marco de gestión de proyectos que se ha revisado, presentan una
anomalía importante: dan por hecho que todo usuario del esquema posee el
saber necesario para comprender a cabalidad tanto lo que cada área implica,
como las relaciones inter-áreas e inter-procesos, que se dan por hecho en el
modelo. Es decir, tiene la bondad de abordar el conocimiento de forma más
explícita que otros modelos de gestión, definiendo el conjunto de ámbitos que
constituyen el llamado “body of knowledge” de la gestión de proyectos, pero
descuida precisar pautas para gestionar ese mismo conocimiento como el
macro-ámbito que contiene a todos los demás.

- No es evidente la relación de la gestión de los proyectos con las prácticas de

diseño estratégico de las organizaciones. Y bajo esta carencia, este marco
de referencia presupone que es posible gestionar proyectos en una burbuja
aislada del resto de las actividades de la organización, como si el nivel de
madurez con que ya se cuenta en un momento determinado, y el que
demanda la aplicación cabal de los preceptos del PM, realmente pudieran ser
distintos, cuando las personas involucradas en el proyecto que se pretenda
gestionar al amparo de estas buenas prácticas, son las mismas que dan
lugar a la madurez –muchas veces insuficiente– de la entidad, para gestionar
su quehacer cotidiano.

54
 - La exhaustividad del cuerpo de conocimiento de este modelo, es al mismo
tiempo una de sus principales aportaciones y uno de los motivos por los que
las organizaciones que adoptan sus prácticas (más preocupadas por generar
contenidos que respondan a los requerimientos, que por desarrollar una
madurez organizacional en materia de gestión de proyectos) no llegan a
materializar esta sub-competencia de la administración como un verdadero
activo intangible.

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard (BSC) es un modelo creado por Robert Kaplan y David

Norton a principios de los 90s, para gestionar los objetivos de una organización,
desde el ámbito estratégico hasta la instrumentación de los programas, proyectos e
iniciativas a los que éstos dan lugar. Es una herramienta que permite convertir la
visión de los estrategas en hechos visibles y medibles, con la estrategia como
puente. Estos autores (Kaplan y Norton, 1992) establecen un conjunto de supuestos
subyacentes a la lógica del BSC, siendo los más relevantes:

 Que el desempeño de una organización está dado por el vínculo estratégico

entre cuatro dimensiones o perspectivas distintas: la financiera, la de
mercado, la de los procesos internos y la de la innovación y el aprendizaje.

 Que los resultados financieros no deben ser el objetivo de una organización,

sino la consecuencia lógica del conjunto de esfuerzos que se lleven a cabo en
las tres dimensiones que complementan la financiera.

 Que su carácter estratégico obliga a los managers a enfocar su atención y

decisiones en un conjunto de métricas críticas para conocer y gestionar el
desempeño global.

La naturaleza del BSC es dinámica, toda vez que lo que gestiona son objetivos y
estrategias. El carácter evolutivo de la estrategia, que los mismos autores señalan
en su libro La organización focalizada en la estrategia. Cómo implementar el
Balanced Scorecard (2001), origina que ésta tenga que cambiar constantemente –

55
tanto para ajustarse a nuevas condiciones del entorno, como para adaptar las
condiciones particulares de una organización a sus aspiraciones de largo plazo–. De
esta forma, para Kaplan y Norton, liderar o dirigir las organizaciones se convierte en
el arte de modular la estabilidad y el cambio y, como consecuencia, de gestionar la
complejidad. Y establecen tres pilares que fundamentan la gestión estratégica de las
organizaciones:

a. La estrategia como el camino de generación de valor con el objetivo de

alcanzar la visión.

b. El enfoque. La alineación de todos los recursos de la organización detrás de la

estrategia para asegurar una implementación exitosa.

c. La organización. La movilización de todas las personas de la empresa hacia

una gestión eficiente generando en cada una de ellas responsabilidad y
conciencia estratégica.

Así, los creadores del BSC proponen colocar la estrategia en el centro del proceso
de gestión, desde una visión del todo y no como un conjunto de partes aisladas.
Johnson y Scholes (2001) explicitan además, la importancia de reconocer, como de
alto impacto, el vínculo entre la estrategia global y los aspectos operativos de las
organizaciones, por dos razones principales:

1. Si la operación no está alineada con la estrategia, cualquiera que ésta sea, no

tendrá éxito.

2. La auténtica ventaja estratégica se logra a nivel operativo, pues ahí es donde la

dimensión observable de una estrategia se manifiesta.

El esquema típico del modelo BSC sugiere hacer un análisis de cada una de las
cuatro dimensiones estratégicas, definiendo y explicitando dos elementos en cada
una de las capas: los objetivos que se pretende alcanzar y las métricas o indicadores
que harán posible la vigilancia de los esfuerzos para alcanzar los objetivos
planteados. En su origen, este modelo constituía principalmente una herramienta de

56
medición, posteriormente evolucionó hacia un modelo de gestión estratégica cuyo
objetivo es la correcta implantación de la estrategia a través de la definición de
objetivos concretos alineados con ésta (Massón y Truño, 2006).

A continuación se presentan dos esquemas generales que permiten comprender la

lógica que subyace a la propuesta teórica de Kaplan y Norton:

Figura 5
Elementos teórico-conceptuales del Balanced Scorecard (BSC)

Fuente: Elaboración propia, basada en la propuesta de Kaplan y Norton.

El principal instrumento de este modelo de gestión estratégica, por lo que se refiere

a sentar las bases de lo que posteriormente será el elemento gestionable, es el
mapa estratégico, el cual permite establecer objetivos de alto nivel en cada una de
las cuatro capas del BCS y hacer explícita las relaciones de causa-efecto que
existen entre ellos. De acuerdo a la concepción de los creadores y a la afirmación de
Fernández y Trujillo (2011): revisar el mapa estratégico de abajo hacia arriba, tiene
que ver con el diseño del sistema de objetivos a gestionar (este diseño representa
las hipótesis de actuación), revisar el mapa estratégico de arriba hacia abajo, tiene

57
que ver con los resultados que la gestión arroja cuando se materializan las
estrategias. De modo tal, que el mismo instrumento es hoja de ruta y tablero de
control.

Figura 6
Lógica general del BSC de Kaplan y Norton

Fuente: Elaboración propia, para el trabajo en coautoría: La dimensión estratégica del enfoque de
procesos y cuadro de mando integral (Fernández y Trujillo, 2011). Publicado en el libro Política,
mercado laboral y estudios organizacionales y editado por la Universidad Autónoma Metropolitana.

El siguiente esquema es parte del ejercicio estratégico que se realizó en una

empresa mexicana del sector industrial, a finales de 2011, en el contexto de un
proyecto de consultoría para implementar el BSC. Lo que se ilustra es el conjunto de
objetivos estratégicos que estableció la organización y la lógica de las relaciones
causa-efecto que existe entre éstos. El ejercicio que dio lugar a esta definición del
mapa estratégico, incluyó a la Alta Dirección y a un grupo de casi 30 personas más,
entre Directores, Subdirectores y Gerentes.

58
 J

FINANCIERA
A G

COMERCIAL
B E F

PROCESOS
H

APRENDIZAJE
K L

Fuente: Elaboración propia, para el trabajo en coautoría: La dimensión estratégica del enfoque de
procesos y cuadro de mando integral (Fernández y Trujillo, 2011). Publicado en el libro Política,
mercado laboral y estudios organizacionales y editado por la Universidad Autónoma Metropolitana.

A continuación y para finalizar con la revisión general del modelo BSC de Kaplan y
Norton, se hacen algunas observaciones al mismo:

- A pesar de la vigencia que aún mantiene en la literatura y de los contenidos

(artículos y libros) que los creadores han madurado en las últimas dos
décadas, el Balanced Scorecard sigue siendo una referencia más bien
teórica. Debido a esto, tanto los responsables del desempeño en las
organizaciones, como la vastedad de empresas de consultoría que lo ofertan
en su catálogo de servicios (como panacea para mejorar los resultados
globales y hacer diseño estratégico), se toman, en ocasiones, la atribución de
alterar su esencia reduciéndolo a un conjunto de métricas sin ningún vínculo
con la estrategia, o bien, a ser la resultante de un ejercicio estratégico
totalmente desvinculado de la realidad de la organización que pronto se deja
sin seguimiento ni materialización.

59
 - El BSC es un esquema de gestión que demanda tener desarrollado el
pensamiento estratégico y con ello, una visión sistémica para concebir el
fenómeno organizacional –de la estrategia a las operaciones, con todo lo que
esta alineación implica para el entendimiento del desempeño–, sin embargo,
al no tener incorporado un componente de gestión del conocimiento (como
pasa también en los marcos anteriores) su aplicación efectiva depende
enteramente del nivel de madurez de sus estrategas y eso dificulta muchas de
las veces, su plena incorporación como modelo de gestión organizacional.

- Nuevamente se trata de un modelo de gestión más teórico que metodológico.

Los autores han abonado al enriquecimiento de las bases conceptuales que
lo componen, pero han descuidado (quizá como parte de su naturaleza más
bien descriptiva y prescriptiva) dar respuesta a los cómos que contribuyan a
su adopción y sostenimiento por parte de las organizaciones, factor que sin
duda favorecería su madurez al viabilizar una implementación perdurable.

- Es necesario comprender que los indicadores mediante los que se mide el

desempeño en el BSC no son un fin en sí mismo, sino una herramienta para
gestionar objetivos estratégicos y su eficacia depende, en buena medida, de
la capacidad de diseñar el largo plazo de forma realista y priorizada.

The Open Group Architecture Framework

La Arquitectura Empresarial es una disciplina que trata en forma integrada los

aspectos de negocio y de tecnología de información, con el propósito de garantizar
la alineación entre las iniciativas/los objetivos/las metas estratégicas/los procesos de
negocio y sus sistemas de soporte (Bernard, 2004). El Institute of Electrical and
Electronics Engineers (IEEE) en el estándar ANSI/IEEE std 1471-2000, define la
arquitectura como la organización fundamental de un sistema, expresado en
términos de sus componentes, de las relaciones entre éstos y con el entorno, y de
los principios que controlan su diseño y evolución. Los investigadores del Center for
Information Systems Research del MIT, Ross, Weill y Robertson (2006), la definen
como la lógica organizacional para procesos de negocio claves e infraestructura de

60
TI, que refleja la estandarización e integración del modelo de negocio de una
empresa. Por su parte, The Open Group, consorcio internacional que apoya el logro
de objetivos de negocio a través de estándares de TI que cuenta con más de 375
organizaciones miembros, en varios países, adopta la definición del ISO/IEC
42010:2007 –estándar técnicamente idéntico al 1471-2000 del IEEE–, de modo que
la definición válida para efectos de este trabajo será la antes descrita, en la que se
equipara el concepto de arquitectura con el de la organización fundamental de un
sistema y le asigna dos posibles significados, según el contexto (TOGAF Versión
9.1, 2013):

1. La descripción formal de un sistema organizacional. Un plano detallado del

mismo, al nivel de sus componentes, para orientar su implementación.

2. La estructura de sus componentes, sus interrelaciones, así como los

principios y guías que gobiernan su diseño y su evolución a través del tiempo.

En cualquier caso, el concepto de arquitectura empresarial tiene implicaciones

estructurales y consecuencias evolutivas para las organizaciones que aplican algún
marco de referencia para gestionar el sistema organizacional bajo este enfoque. Uno
de los marcos de arquitectura más importantes en la actualidad es el desarrollado,
precisamente, por The Open Group, conocido en el mercado como TOGAF 8. Este
marco cubre el desarrollo de cuatro tipos de arquitectura, estrechamente
relacionados entre sí, la siguiente tabla presenta la descripción general de estas
cuatro sub-arquitecturas de la arquitectura empresarial:

8
The Open Group Architecture Framework, por sus siglas en ingles.

61
Fuente: TOGAF Versión 9.1 – Guía de bolsillo. The Open Group (2013), p. 24.

TOGAF refleja la estructura y los contenidos de la capacidad arquitectónica dentro

una organización. En otras palabras, la capacidad de operar el método nuclear de
este modelo: el ADM (Architecture Development Method), el cual consiste en un
conjunto de fases no necesariamente lineales que facilitan el ejercicio arquitectónico
con el fin de gestionar el cambio mediante la alineación estratégica de los intereses
de negocio y de TI. Como todos los modelos de gestión revisados anteriormente,
subyace a éste una lógica orientada a procesos y a la mejora continua –ciclos que
en la arquitectura reciben el nombre de iteraciones–.

Los contenidos más importantes de este modelo, junto con el ADM, son: el conjunto
de guías y técnicas para la aplicación del método de desarrollo de la arquitectura, el
marco de referencia de la capacidad arquitectónica y el repositorio llamado
enterprise continuum de empresa. El siguiente esquema ilustra la configuración de
contenidos de TOGAF:

62
Fuente: Structure of the TOGAF document. Disponible en: www.opengroup.org

En lo que relativo a la composición del ADM, éste está constituido por nueve fases
que en conjunto, describen un método para el desarrollo y la gestión de ciclos de
arquitectura empresarial –que como ya se dijo, es una disciplina que vincula:
estrategia, procesos, método y componentes desde las cuatro perspectivas ya
mencionadas (negocio, datos, aplicaciones y tecnología) –. En este sentido
constituye una guía para orientar el cambio en las organizaciones, a través del
diseño e implantación de determinados componentes en cualquiera o en todas las
dimensiones. Permite obtener una visión clara de la configuración que distingue a la
organización y modelar una nueva configuración que favorezca el alcance de sus
objetivos mediante esfuerzos articulados y alineados con la estrategia. Utilizando
herramientas y artefactos de la misma arquitectura, es posible identificar la brecha
que separa el estado actual (llamado “as is”) del estado deseado (llamado “to be”), y

63
diseñar los esfuerzos necesarios para mover a la organización desde uno hasta el
otro. Con base en lo anterior, es posible afirmar que el modelo TOGAF dota a las
organizaciones de un marco metodológico para conducir el cambio, y la
representación de dicho marco es el ADM en todas sus fases, las cuales se ilustran
en el siguiente esquema:

Fuente: Introduction to the ADM. Disponible en: www.opengroup.org

Para concluir con la revisión general del modelo, se presentan algunas

observaciones, con la pretensión de que contribuyan a su mejor entendimiento y
eventual aplicación:

- A pesar de la clara distinción de dimensiones: la de negocio y las tres de TI

(datos, aplicaciones y tecnología), presente en la conceptualización
esquemática del modelo TOGAF, en la práctica sigue siendo abordado como
un modelo de gestión exclusivamente tecnológica en el que además, se dejan
de lado o se subestiman las necesidades de la capa de negocio, que es sin
embargo, la que debiera regir la dirección de los esfuerzos y a la cual debían
supeditarse, en todo caso, los esfuerzos en TI.

64
 - El éxito de un proyecto de arquitectura empresarial depende en forma
importante de la competencia de las personas involucradas. Primero, para
comprender la lógica del modelo y después para tener la habilidad de
materializarla mediante la utilización del ADM. Sin embargo, y debido a que
los orígenes del marco fueron en el campo de las TI, muchos de los actuales
“expertos” o especialistas en TOGAF presentan un sesgo hacia la dimensión
tecnológica que impide concretar aplicaciones efectivas del marco, como un
todo.

- La arquitectura empresarial se trata fundamentalmente de desarrollar

capacidades para transitar –cada vez más naturalmente– de la visión al
cambio real, y en este sentido, se trata esencialmente de gestionar el proceso
evolutivo de las organizaciones. Sin embargo, como se ha visto también, el
conocimiento y el aprendizaje organizacional al que éste da lugar, se
encuentran comúnmente ausentes (al menos de forma explícita) como
factores a gestionar para alcanzar la madurez que prescriben los modelos
revisados. Sin su consideración explícita, los marcos metodológicos que se
pretenda aplicar, seguirán subutilizados y dejando una sensación de inutilidad
por parte de los esfuerzos que, con buenas intenciones pero con malos
resultados la mayoría de las veces, se despliegan para intentar adoptar este
tipo de prácticas.

- Por último, otra complicación con el marco TOGAF es que tiene una
estructura de contenidos documentales muy robusta, lo cual le hace parecer
una metodología para la elaboración de “planos arquitectónicos” como un fin y
no como un medio para ver, eventualmente, “construido el edificio”. Es
importante que se comprenda que la arquitectura no es un objetivo sino un
instrumento del cambio.

Para concluir el análisis de modelos de gestión, se presenta a modo de corolario una

tabla que concentra algunos atributos de interés, a tener en cuenta:

65
 Tabla 4
Análisis de los modelos de gestión revisados (resumen comparativo)

Fuente: Elaboración propia

66
Fuente: Elaboración propia.

67
Fuente: Elaboración propia.

68
Fuente: Elaboración propia.

69
Para finalizar este capítulo, se presenta el siguiente esquema como corolario del marco teórico, por una parte y como la
hoja de ruta que guiará la identificación y definición de los elementos constitutivos del modelo de gestión integral que se
propone.

Figura 7
Hoja de ruta para la definición de los elementos del Modelo Integral de Gestión propuesto
ÁMBITO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN

LA CAPACIDAD DE TRANSTAR
VISIÓN DE LA
MISIÓN DE LA DEL ÁMBITO ESTRATÉGICO
ORGANIZACIÓN AL ÁMBITO OPERATIVO
ORGANIZACIÓN
¿cómo se visualiza en el DETERMINA EL DESEMPEÑO DE
¿cuál es su razón de
largo plazo cumpliendo LA ORGANIZACIÓN RESPECTO
ser?
esa misión? DE AQUELLO QUE DESEA LOGRAR

LO QUE LA ORGANIZACIÓN
HACE DEBE GESTIONARSE

EL NIVEL DE DESEMPEÑO
¿qué resultados se deben ES RESULTADO DIRECTO
alcanzar para acercarse DE LA GESTIÓN DE
a su misión/visión? LOS ESFUERZOS
ORGANIZACIONALES

EL DESARROLLO Y/O EL
OBJETIVOS FORTALECIMIENTO DE ESTA
ESTRATÉGICOS CAPACIDAD, DEBE APOYARSE
¿DE QUÉ FORMA EN UN CONJUNTO DE
¿QUÉ CONJUNTO DE ELEMENTOS TEÓRICOS Y DE
ESFUERZOS SE DEBE DEBE OPERAR LA
HERRAMIENTAS
LLEVAR A CABO PARA ¿qué rumbos de acción se deben tomar para lograr sus objetivos? ORGANIZACIÓN METODOLÓGICAS, ENTRE LAS
FORTALECER LA CADENA PARA OBTENER LOS QUE SE CUENTAN:
DE VALOR? RESULTADOS
PLANEADOS?
ESTRATEGIAS

EL PENSAMIENTO COMPLEJO
¿qué elementos permitirán operar las estrategias formuladas?

que deben articularse en una MODELO INTEGRAL DE

LA GESTIÓN DEL propuesta integradora para GESTIÓN
Cadena de CONOCIMIENTO
Mecanismos entregar un:
valor ORGANIZACIONAL
“puente”

LA GESTIÓN DE SISTEMAS
(PROCESOS)
que contribuya a:

INICIATIVAS PROCESOS CLAVE

1. COMPRENDER A LAS
Reingeniería ORGANIZACIONES COMO
PROYECTOS Rediseño SISTEMAS COMPLEJOS
Mejora continua
ROLES Y PROCESOS DE
COMPETENCIAS SOPORTE 2. GESTIONAR LA
COMPLEJIDAD DE LOS
PROGRAMAS
SUBSISTEMAS QUE LA
COMPONEN (PROCESOS)

ÁMBITO OPERATIVO DE LA ORGANIZACIÓN 3. INCORPORAR EL

CONOCIMIENTO COMO
EL ELEMENTO MÁS
IMPORTANTE PARA EL
LOGRO DE LO ANTERIOR

Fuente: Elaboración propia.

70
Capítulo 3. Metodología
Tipo de investigación

La perspectiva metodológica que se adoptará para este proyecto de tesis es

inicialmente interpretativa-cualitativa, pues a través de ésta se pretende comprender
y describir cada uno de los constructos que constituyen el marco teórico-conceptual.
En este sentido, es una investigación básica, la cual tiene como objetivo central:
conocer, describir y, eventualmente, diseñar un modelo de gestión, a través de la
evaluación de las preguntas que guían este trabajo. Dado su carácter cualitativo, el
interés está puesto en comprender los elementos constitutivos del fenómeno de
interés y reconstruirlos a partir de la generación de nuevos contenidos teóricos que
complementen los existentes o, que cubran una vertiente desatendida, o aún en
proceso de construcción, que resulte útil para el fin último del trabajo.

En un segundo momento, se abordará la perspectiva metodológica propositiva, esto

es, investigación aplicada, misma que se desarrolla a partir de un objetivo en
términos de diseño y validación de un modelo, sistema, metodología, etc., tendiente
a mejorar los procesos, las actividades o los métodos de una organización o de otra
clase de sistema.

Para su desarrollo, este trabajo ha sido dividido en las etapas que se describen en el
siguiente apartado.

Etapas de la investigación

1. Definición del alcance

A partir de la claridad acerca del tema que se pretende desarrollar, se determinó cuál
debía ser el alcance de este trabajo y quedando constituido por dos logros
principales: el planteamiento exhaustivo (a nivel de diseño) del modelo integral de
gestión que se busca desarrollar y la aplicación de todo el modelo o de alguna de

71
sus partes, a una problemática o situación organizacional, con el fin de contribuir a
resolverla.

2. Revisión de la literatura y construcción del marco teórico

Para la conformación del marco teórico se identificaron los siguientes temas de

interés: management, teoría de sistemas, pensamiento sistémico, enfoque de
procesos, mejora continua y gestión del conocimiento.

Las fuentes de datos que se utilizaron para la revisión bibliográfica, son:

1. La web of knowledge

2. La base de datos de EBSCO

3. La plataforma de bases de datos del IPN

Si bien se encontró material útil en todas las fuentes (el cual ya fue debidamente
citado en el marco contextual y teórico de la tesis, en su versión preliminar), por el
nivel de confiabilidad que reviste la primera fuente listada y sin anular los contenidos
que ya fueron utilizados de las demás fuentes, el análisis objeto de esta revisión se
hará únicamente sobre los datos extraídos de la web of knowledge.

El criterio de tiempo utilizado fue el de una ventana de búsqueda bibliográfica de

entre 25 y 35 años (1980 a 2014). Debido a que los cambios de enfoque más
relevantes y el surgimiento de las metodologías relacionadas con el modelo de
gestión que se pretende diseñar, han sucedido principalmente dentro de las últimas
tres décadas, no se considera necesario extender la temporalidad de la revisión. En
la siguiente tabla se encuentran resumidos los hallazgos de la primera aproximación:

Elementos
Criterio(s): Sub-criterio(s): Idioma de búsqueda:
encontrados:
Management model Tema Español e inglés 4,523

Integral management
Tema Español e inglés 1,839
model

72
 Organizational
Tema Español e inglés 469
management

Systemic approach Tema Español e inglés 1,381

Process approach Tema Español e inglés 1,328

Process approach Título Español e inglés 512

Continuous improvement Tema Español e inglés 4,233

Continue improvement
Tema Español e inglés 3,754
models

Knowledge management Tema Español e inglés 8,514

Criterios nominales Sub-criterios de Idioma Total de

utilizados: búsqueda: predominante: artículos:

8 2 Inglés 26,553

Fuente: Elaboración propia.

Ante la imposibilidad de revisar detalladamente todo el material bibliográfico

identificado como potencialmente útil, los resultados de la primera aproximación
tuvieron el objetivo único de convalidar que los temas de interés se encuentran
vigentes en los trabajos de investigación académica. Y dieron pie a la segunda
aproximación, en la cual los criterios originalmente utilizados fueron refinados para
acotar más los ámbitos de interés. El periodo de tiempo utilizado fue, nuevamente,
de 1980 a 2014. Los resultados de este segundo ejercicio, se encuentran resumidos
en la siguiente tabla:

Elementos Estado del tema en

Criterio(s): Sub-criterio(s):
encontrados: los últimos 10 años:
Tema Alrededor de 1180
Continuous
4 Áreas de investigación 2,068 publicaciones (57%) /
improvement
2 Dominios de investigación 8,404 citas
Tema
Al menos una
Continuous Subtema: management
6 publicación cada dos
improvement model
años / 28 citas
2 Áreas de investigación

73
 1 Dominio de investigación
Tema Sólo dos publicaciones
Continuous
2 Áreas de investigación 6 bajo estos criterios / sin
improvement model
1 Dominio de investigación citas
Tema
32 publicaciones / 38
Integral management 2 Áreas de investigación 36
citas
2 Dominios de investigación
Tema Las publicaciones son
Integral management
1 Área de investigación 2 de 2008 y 2009 / 2
model
1 Dominio de investigación citas
Título
Alrededor de 990
Tema: management model
Management 1,321 publicaciones (74.9%) /
4 Áreas de investigación
4,731 citas
2 Dominios de investigación
Tema
Alrededor de 124
Subtema: systemic approach
Management 160 publicaciones (77.5%) /
2 Áreas de investigación
504 citas
2 Dominios de investigación
Tema
Las publicaciones son
Subtema: systemic approach
Management model 2 de 2004 y 2006 / 27
2 Áreas de investigación
citas
1 Dominio de investigación
Tema Alrededor de 309
Process approach 2 Áreas de investigación 458 publicaciones (67.4%) /
2 Dominios de investigación 2,841 citas
Título Alrededor de 96
Process approach 2 Áreas de investigación 152 publicaciones (63.1%) /
2 Dominios de investigación 1,084 citas
Tema Alrededor de 298
Systemic approach 2 Áreas de investigación 417 publicaciones (71.4%) /
2 Dominios de investigación 1,161 citas
Tema
Subtema: organizational Las publicaciones son
Systemic approach management 3 de 2010 y 2012 / 4
2 Áreas de investigación citas
2 Dominios de investigación

Fuente: Elaboración propia.

Elementos Estado del tema en

Criterio(s): Sub-criterio(s):
encontrados: los últimos 10 años:
Systemic approach Tema 8 publicaciones / 9
Subtema: knowledge citas
management 11
2 Áreas de investigación
2 Dominios de investigación
Knowledge Tema Alrededor de 312
Subtema: systemic approach publicaciones (74.4%) /
management 419
5,712 citas

Knowledge Tema Las publicaciones se

Subtema: process approach concentran en los
management 6
2 Áreas de investigación últimos cinco años / 10
1 Dominio de investigación citas

74
 Knowledge Tema 6 publicaciones / 39
Subtema: organizational citas
management
management 8
2 Áreas de investigación
1 Dominio de investigación
Knowledge Tema Alrededor de 79
4 Áreas de investigación publicaciones (94%) /
management model 84
2 Dominios de investigación 135 citas

Criterios nominales Sub-criterios de búsqueda: Total de Tendencia general:

utilizados: artículos:
Todos los temas de
interés están
vigentes en la
literatura.

Entre el 57 y el 94%
de las publicaciones
correspondientes a
los criterios con
10 9 5,159
mayores resultados,
se han realizado en
la última década.

En esos mismos
casos, la cantidad de
publicaciones
presenta una
tendencia a la alza.

Fuente: Elaboración propia.

75
3. Análisis comparativo de modelos de gestión

Para esta etapa se identificó una lista inicial de 15 modelos, la cual fue depurada
en función de los criterios expuestos en el capítulo correspondiente a la
realización de este análisis, hasta llegar a los cinco modelos seleccionados
finalmente. Se revisó la lógica de cada modelo, a través de dos medios: la
literatura disponible sobre cada uno de ellos y la experiencia aplicándolos en
distintas organizaciones mediante intervenciones de consultoría. Finalmente, se
definieron las fortalezas y debilidades conceptuales y técnicas, y se construyó un
resumen comparativo.

4. Diseño del Modelo Integral de Gestión

Para la definición de las partes que el diseño debía contemplar se hizo una
búsqueda de referencias para el desarrollo de modelos analíticos o sistemas de
gestión, en particular, sin éxito para encontrar una guía que permitiera entender
qué características, atributos y apartados debían contemplarse para la definición
del modelo de interés. Ante esta carencia, se utilizaron (pese a que sus
finalidades son distintas) como referentes para la construcción de un modelo
teórico-conceptual-metodológico, dos fuentes principales: la guía A Business
Framework for the Gobernance and Management of Entreprise IT, de COBIT9 y
The Open Group Architecture Framework versión 9.1.

Si bien estos dos marcos de gestión atienden respectivamente, las tecnologías

de información y la arquitectura empresarial, su consulta sirvió de referencia
para identificar y considerar el tipo de atributos a definir para la descripción del
modelo propio, sobre todo, en lo que corresponde a la lógica exhaustiva del
modelo (composición), las relaciones que lo definen y los elementos
conceptuales y metodológicos que permitan su comprensión y uso.

9
Control Objectives for Information and Related Technology.

76
 El resultado de esta etapa es, de hecho, la aportación buscada con este trabajo:
el diseño propuesto para configurar un modelo integral de gestión que permita
abordar sistémicamente el fenómeno organizacional y contribuir a potenciar su
madurez y desempeño.

5. Caso de estudio. Aplicación del modelo en una organización

En lo que corresponde al caso de estudio que se presenta en el último capítulo

de este documento, este se construyó a partir de la autorización de la
organización de estudio para realizar una aplicación del modelo de gestión
propuesto en alguna de sus unidades, con el fin de contribuir a resolver o atender
alguna problemática de interés.

Para obtener la información que permitió aplicar el modelo y documentar el caso,

se realizaron entrevistas semiestructuradas con 2 directivos, 1 gerente y 4
supervisores, además de interactuar con al menos 15 analistas durante la
observación del proceso seleccionado para el estudio. Se realizaron cerca de 30
visitas a la organización en un periodo de casi seis meses y se contó con
disposición del personal para aclarar dudas o ampliar algún tema, vía telefónica
y electrónica.

Adicionalmente, se tuvo acceso a documentos de la organización, como:

acuerdos de nivel de servicio, celebrados con sus usuarios, manuales
(desactualizados) de operación, y quejas documentadas de los usuarios, entre
los principales. Se obtuvo autorización también, para asistir a 3 reuniones de
trabajo internas, celebradas entre la oficina responsable del proceso elegido
para la aplicación del modelo, y algunos de los proveedores clave. Lo anterior
permitió contextualizar mejor la problemática y visualizar alternativas realistas de
solución y fácilmente implementables.

Finalmente, en lo que toca a la aplicación propiamente del modelo de gestión

diseñado, ésta requirió del desarrollo de contenidos y la administración del
conocimiento asociada a su implementación. Para esto, se dirigió al equipo de

77
 trabajo designado por la organización (conformado por cuatro personas: un
gerente, un supervisor y dos analistas, todos involucrados directamente en el
proceso de estudio) en el entendimiento del modelo, de la parte a aplicar y en el
desarrollo de los contenidos requeridos. Durante el diseño de la propuesta de
solución y el desarrollo de los contenidos mencionados, se visitó la organización
una vez a la semana para revisar los avances y atender dudas; durante la
implementación de la prueba se continuó con esta tasa de visitas semanales,
pero en esta etapa para observar los resultados de la aplicación de acciones
asociadas a la solución desarrollada y sugerir ajustes a la misma.

Método de recolección de datos

Debido a que el objetivo de la investigación involucra tanto la revisión exhaustiva de

la teoría disponible, como la construcción de un fundamento teórico-hibrido que
permita articular los tres componentes del modelo de gestión que se pretende
diseñar, así como la definición, propiamente, de dicho modelo, los métodos de
recopilación de información serán variados y básicamente cualitativos. Tales como:
entrevistas, observación, revisión del estado del arte, consulta de expertos, etc. Así
mismo, se hará uso autorizado del material de que se dispone sobre proyectos de
consultoría en diversas organizaciones durante los últimos cinco años, que podrían
ser ilustrados como casos representativos de la problemática que se pretende
abordar y contribuir a resolver.

Análisis de la información

Las fases principales para realizar el análisis de la información –en la consideración

de que en una parte del trabajo, el peso estará más bien en la generación de nuevos
constructos–, son:

 La revisión exhaustiva, elaboración de notas analíticas y de apuntes conclusivos

acerca de cada material documental revisado y/o de la información obtenida en
las entrevistas e intercambios con expertos.

78
 El establecimiento de un esquema de clasificación sobre el material revisado y
analizado en el punto anterior.
 La clasificación de la información, de conformidad con el esquema definido en el
punto anterior.
 La definición de una hoja de ruta o mapa conceptual que permita ir incorporando,
en la estructura del trabajo, la información que resulte valiosa o de interés.
 El análisis comparativo de modelos existentes y de sus elementos.

Todos los puntos anteriores, en un proceso iterativo hasta agotar el análisis de los
contenidos de interés (saturación teórica) para el logro del objetivo de la
investigación.

Consideraciones

1. La naturaleza del modelo de gestión desarrollado como aportación en este

trabajo, exige que se madure y se actualice periódicamente. Por lo anterior,
deberá entenderse la versión del mismo que se ha construido en el capítulo 4
de este documento, como una primera aproximación que deberá analizarse,
probarse y ajustarse tantas veces como sea necesario para mantenerlo como
la mejor versión presente a la que se pueda aspirar.
2. Las limitaciones de tiempo impidieron realizar un estudio de caso más
completo, o bien, varios casos de menor profundidad en más de una
organización. Sin embargo, debe considerarse que el caso de estudio
expuesto en el capítulo 5 de este documento, es únicamente un complemento
que permitió aproximar beneficios derivados de la aplicación del modelo. El
objetivo y aportación buscada con el mismo fue en todo momento, el
desarrollo de un modelo integral de gestión organizacional y en ello radica el
peso que tiene el capítulo 4 en este trabajo.
3. A petición expresa de los responsables de la organización expuesta en el
caso de estudio, se evita hacer referencia al nombre de la misma y se asume
como acuerdo de confidencialidad, el impedimento para utilizar información no
autorizada o hacer algún mal uso de la que se ha incorporado en este trabajo.

79
Capítulo 4. Propuesta:
Diseno de un Modelo Integral de
Gestion Organizacional
Se ha hablado en los capítulos anteriores acerca de la importancia que reviste para
las organizaciones distinguir primero, y mediar después, entre aquello que se
persigue (objetivos) y aquello que se alcanza (resultados). Se ha definido la gestión
como el conjunto de esfuerzos que debe desplegarse para alcanzar un determinado
nivel de desempeño, fungiendo en esta lógica como un puente –entre objetivos y
resultados–, cuya robustez determina en buena medida la madurez de una
organización. Y se han dado argumentos en favor de declarar como insuficientes los
modelos de gestión existentes, ya sea porque establecen los qué sin agotar los
cómo, respondiendo más a su carácter de modelo que al de marco instrumental para
introducir prácticas sostenidas de mejora continua –como ejercicio y como
consecuencia– al quehacer organizacional. O bien, porque representan y/o atienden
una arista específica sin una visión sistémica de las problemáticas y retos que
enfrentan las organizaciones, ni de los efectos que cada acción, decisión u omisión
tienen sobre el desempeño del todo.

La aportación del presente trabajo consiste en plantear un modelo de gestión

integral que considere la naturaleza compleja de las organizaciones, la condición
sistémica de todo cuanto en ellas ocurre, la importancia del conocimiento como
factor crítico para establecer esquemas de gestión perdurables y la relevancia del
elemento proceso como la unidad fundamental de transformación (de la realidad, de
los insumos en productos, de las sociedades, de los sistemas, de las ideas, y en el
caso que nos ocupa: de los objetivos en resultados y por lo tanto, del desempeño).
En este capítulo se presentan y definen los componentes del modelo, se explicitan
las relaciones entre éstos, se establecen los supuestos o premisas que rigen su
funcionamiento, se determinan los elementos conceptuales e instrumentales que lo
constituyen y se define un marco general para su aplicación. En el capítulo siguiente

80
se expondrán dos casos de estudio, que dan cuenta del resultado obtenido con la
aplicación de algunos de sus elementos en una organización pública y en una
privada.

Estructura y lógica general del modelo

Componentes y supuestos

A continuación se presenta un esquema sobre cómo se visualizan la gestión y sus

componentes, para efectos de la propuesta que se desarrollará en los siguientes
apartados:

Figura 8
Esquema general del Modelo Integral de Gestión propuesto
–Elementos pilares y auxiliares–

Fuente: Elaboración propia.

En el modelo propuesto hay un matiz importante, respecto de los componentes de la

gestión sugeridos por otros autores: que no todos los componentes tienen el mismo
peso. Se hace distinción entre los considerados imprescindibles (pilares) y los que
subsidian (auxiliares) y hacen posible la operacionalización de los primeros. Bajo
esta consideración, se proponen como los tres pilares de la gestión: el diseño

81
estratégico –que constituye la manifestación primera del pensamiento sistémico
cuando se administra el desempeño–, la ejecución –que constituye el despliegue de
recursos y capacidades para la materialización del diseño estratégico– y la toma de
decisiones –que constituye el instrumento de cambio/ajuste por definición, para
perfilar, ratificar, reorientar o ecualizar los esfuerzos, en cualquier etapa y ámbito de
la propia gestión–. Y se plantean cuatro componentes subsidiarios, evidenciando
con esto su carácter secundario, no menos importantes pero sí dependientes de la
existencia de los pilares y de valor únicamente en función del soporte que brinden
para la materialización de aquellos. Estos son: el diseño operativo –que constituye el
eslabón clave entre el diseño de alto nivel (estratégico) y la red de operaciones de la
organización; es el primer cómo del qué que se quiere alcanzar–, la planeación –que
constituye el instrumento por excelencia, para la organización de recursos y la
dosificación de esfuerzos–, la medición del desempeño –que constituye la pieza
articular para dejar y recoger huellas de los esfuerzos desplegados en la
persecución de determinados objetivos, y conocer el estado de los avances– y el
análisis de resultados –que constituye la herramienta más importante de la
evaluación del desempeño toda vez que pasa por el diseño (como referente), por la
ejecución (como evidencia) y por la medición (como calibrador), para realimentar el
sistema-organización con nuevas o replanteadas decisiones, dando lugar a una
dinámica perpetua de renovación sistémica (o, quizá más atinado decir, a una
dinámica sistémica de renovación perpetua).

Al ser los siete componentes anteriores la base del modelo de gestión que se
plantea, es necesario hacer una descripción de los mismos, así como explicitar los
elementos que los conforman (subcomponentes) y establecer la relación, a un nivel
general, que guardan entre ellos –en términos de cómo se alimentan mutuamente
para dar lugar al flujo de gestión–. La tabla que se presenta a continuación
concentra estas definiciones.

82
 Tabla 5
Descripción de los componentes del Modelo de Gestión Integral propuesto

Tipo Componente Descripción general Subcomponentes Alimenta a: Es alimentado por:

- Diagnósticos integrales.

Pilares

Pilares
Toma de
Ejecución
- Misión, visión y principios Decisiones
rectores.
Se encarga del planteamiento, al más alto
nivel, de lo que una organización es, hace y
- Objetivos estratégicos.
aspira. Este componente de la gestión
determina la configuración de elementos que
Diseño - Cadena de valor. Medición del
permite alcanzar un determinado nivel de
Estratégico Diseño Operativo Desempeño

Auxiliares

Auxiliares
desempeño, combinando recursos,
- Estrategias, programas y
capacidades y competencias en una medida
proyectos. y y
consistente con las expectativas de largo
plazo.
- Capacidades y Planeación Análisis de
competencias. Resultados
Pilares

- Esquema de gobernanza.

- Procesos de negocio
(core).

Pilares

Pilares
Toma de
Diseño Estratégico
- Procedimientos de trabajo. Decisiones
Se encarga de desplegar todos los
subcomponentes del Diseño Estratégico y del - Roles y responsabilidades.
Diseño Operativo, a través de la red de
Ejecución
procesos (sustantivos, de soporte y de - Reglas de operación.
gobernanza) y del portafolio de proyectos de Diseño Operativo

Auxiliares

Auxiliares
una organización. - Solución de problemas Medición del
(acciones correctivas). y
Desempeño
- Mejora continua (acciones Planeación
preventivas)

83
 Pilares

Pilares
Diseño Estratégico Ejecución
Se encarga de entregar nuevas líneas de
- Evaluación de alternativas.
acción a los componentes Diseño Estratégico
y Ejecución, en función de nuevas
Toma de - Análisis de riesgos. Medición del
necesidades de la organización, de los
Decisiones Diseño Operativo Desempeño
resultados de desempeño obtenidos y/o de

Auxiliares

Auxiliares
- Instrumentación de las
condiciones externas que afecten la
decisiones. y y
configuración actual de los esfuerzos.

Planeación Análisis de
Resultados

Tipo Componente Descripción general Subcomponentes Alimenta a: Es alimentado por:

- Plan estratégico. Diseño Estratégico

Pilares

Pilares
- Plan de proyectos. y
Ejecución
- Planes generales Toma de
(transversales). Decisiones
Auxiliares

Se encarga de explicitar y detallar las

- Presupuestos.
actividades, los tiempos, los responsables y
Planeación
los entregables mediante los que se llevarán a
- Programas operativos de
cabo el Diseño Estratégico y el Operativo.
trabajo.

Auxiliares

Auxiliares
- Plan de desarrollo de N/A Diseño Operativo
capacidades y
competencias.

- Plan de contingencias.

84
 Diseño Estratégico

Pilares

Pilares
- Objetivos tácticos y
y
Se encarga del planteamiento de lo que una operativos. Ejecución
organización hace para dar cumplimiento al
Toma de
Diseño Estratégico y establece las vías para - Mapa o red de procesos.
Diseño Decisiones
su instrumentación. Determina la configuración
Operativo
de elementos que permite alcanzar un - Iniciativas. Planeación
determinado nivel de desempeño en la

Auxiliares

Auxiliares
Ejecución. - Esquema de control y
operativo. N/A
Medición del
desempeño
Diseño Estratégico
Se encarga de recabar datos cuantitativos y

Pilares

Pilares
cualitativos para estimar el nivel de y
- Indicadores críticos de Ejecución
desempeño de la organización en la ejecución
desempeño. Toma de
del Diseño Estratégico y Operativo. Implica la
definición de puntos críticos en los procesos, Decisiones
Medición del - Indicadores operativos.
de variables de interés para la evaluación del
Desempeño
sistema-organización, la identificación de
- Indicadores de proyectos.

Auxiliares

Auxiliares
riesgos operativos y la construcción de índices
e indicadores que permitan obtener una Análisis de
- Cuadro de mando integral. Diseño Operativo
medida confiable del cumplimiento de los Resultados
objetivos misionales, estratégicos y operativos.

Diseño Estratégico
- Diagnósticos tácticos y

Pilares

Pilares
Se encarga de la revisión sistemática y y
operativos. N/A
objetiva de los resultados obtenidos en la
Medición del Desempeño, con la finalidad de Toma de
Análisis de - Interpretación del estado
identificar áreas de mejora, desarrollar Decisiones
Resultados actual.
alternativas de solución, encauzar el cambio

Auxiliares

Auxiliares
y/o visualizar necesidades de rediseño
- Dictamen de la Medición del
estratégico u operativo. Diseño Operativo
evaluación. Desempeño

85
A la luz de las descripciones anteriores, es importante señalar los supuestos que
subyacen a la lógica del modelo de gestión propuesto. Estas ideas constituyen la
base conceptual sobre la que será construido.

Supuesto 1:

La gestión es un instrumento de gobierno y de cambio que media entre

objetivos y resultados.

La gestión sólo cobra sentido en la medida en que se aplica a algún ámbito del
esfuerzo humano para administrar la transición de objetivos a resultados; pues todo
esfuerzo humano tiene, implícito o explícito, al menos un objetivo asociado y, por
añadidura, al menos un resultado como consecuencia. Los esfuerzos humanos
necesitan administrarse para transitar de lo que se quiere a lo que se obtiene, de
modo que todo lo que se realice entre lo primero y lo segundo es susceptible de
llamarse gestión. Lo anterior permite establecer la gestión como un macroproceso
que llena el vacío que existe (de inicio) entre cualquier objetivo o meta definidos y el
punto en el futuro donde se conciben, se esperan y se enfrentarán sus frutos. En
este sentido, es un instrumento de gobierno organizacional porque permite diseñar
el futuro e instrumentar, realizar, vigilar y controlar el conjunto de esfuerzos que
hacen posible su materialización. Y es también un instrumento de cambio porque su
ocurrencia o despliegue da lugar, inevitablemente, a un nuevo estado del sistema-
organización o de alguna de sus partes; sea el cambio que lo origina: marginal,
radical o de una dimensión media entre ambos.

Supuesto 2:

La visión sistémica del fenómeno organizacional hace evidentes seis

elementos críticos que determinan su desempeño.

Todo sistema tiene una razón de ser, un objetivo. En el caso de las organizaciones
la razón primordial y por lo tanto, su objetivo maestro es la misión. Sin embargo, a
pesar de ser ésta un elemento definitorio en el diseño estratégico, no es suficiente
para orquestar los esfuerzos que permitirán su consecución; debiendo traducirse

86
para ello en un conjunto más amplio y manejable de objetivos subsidiarios. Al interior
de cada subsistema debe, a su vez, orquestarse la red de procesos que hace
posible su operación, siendo necesaria la coordinación entre sus componentes
para la entrega del resultado esperado. Constituyendo éste último, la evidencia de
que el subsistema alcanza, o no, su objetivo. Por otra parte, está la convivencia,
cuya naturaleza interdependiente da lugar a la cooperación entre subsistemas,
como condición para la supervivencia del todo, pues sin ésta, el sistema se ve
expuesto a una desarticulación inducida que impide, o cuando menos retrasa, el
alcance del fin común. Hay dos elementos adicionales: la información y las
decisiones, las cuales tienen la característica distintiva de fluir permanentemente de
los objetivos a los resultados y de determinar, en buena medida, la calidad de los
demás elementos. Esto debido a que se recibe, se genera, se entrega y se analiza
información, y se evalúan, se seleccionan, se priorizan y se toman decisiones, a lo
largo de todo el sistema, con la intención de hacer evidentes los qué, los cómo, los
quién, los cuándo, los dónde y los porqué, que constituyen el esquema operativo del
sistema y que gestan un particular nivel de desempeño y por ende, de madurez. La
lógica bajo la cual se relacionan estos elementos, los cuales por definición son de
naturaleza constitutiva y por lo tanto, inherentes al sistema organización, se ilustra
en la Figura 9.

Es esperable que el desempeño de una organización sea impactado positivamente

por la adopción del enfoque sistémico, pues permite comprender el fenómeno
organizacional a partir de los elementos descritos: los objetivos –en tanto claridad
respecto de lo que se busca haciendo lo que se hace–, las decisiones –en tanto
instrumentos del cambio y la mejora continua–, la información –en tanto recurso
crítico para comprender y gobernar el sistema–, los resultados –en tanto
consecuencia de las acciones y medida de desempeño del todo– , la coordinación –
en tanto capacidad para concertar esfuerzos al interior de cada subsistema, y la
cooperación –en tanto capacidad para priorizar el bien común del sistema como un
todo y colaborar entre subsistemas para alcanzar objetivos globales. Sentando con
ello las bases para evolucionar en el gobierno de las organizaciones a partir de la

87
asunción de su complejidad y de un cambio radical en la forma de concebir y
gestionar el esfuerzo humano.

Figura 9
La organización vista con enfoque sistémico –de procesos–
Sistema-Organización
Subsistema 1

O1
R1 Subsistema 3
FI SubSist1

R3
O3
Objetivo FI SubSist3 Resultado
del sistema del sistema

O2 R2
FI SubSist2

Subsistema 2

Los objetivos determinan la red de procesos de cada subsistema y del todo.

El producto de cada proceso o de la red de procesos es un subresultado del

resultado esperado del sistema.

La cooperación inter-subsistemas se vuelve crítica para el resultado último.

La coordinación de esfuerzos al interior de cada subsistema favorece la

calidad de las operaciones que se procesan en él.

El flujo de información es constante a lo largo de todo el sistema.

O1 Objetivo del subsistema 1

O2 Objetivo del subsistema 2
O3 Objetivo del subsistema 3
R1 Resultado del subsistema 1
R2 Resultado del subsistema 2
R3 Resultado del subsistema 3
FI Flujo de información

Fuente: Elaboración propia.

Supuesto 3:

El enfoque de procesos es la derivada organizacional del enfoque de sistemas.

Por su composición, los procesos pueden ser considerados como el subsistema por
excelencia del sistema-organización, pues es en su ejecución donde se gestan los
resultados y sub-resultados que constituyen el desempeño, y en este sentido, son la

88
unidad transformadora por definición. Como subsistema, tienen: una finalidad única,
un conjunto definido de componentes o etapas, una red de relaciones entre sus
partes y con otros procesos, y una interdependencia entre subsistemas que
condiciona, o cuando menos influye, el resultado obtenido de su materialización.

La complejidad que resulta de concatenar y hacer convivir los elementos descritos

en el supuesto anterior, hace evidente que el constructo proceso, como derivado del
constructo sistema, es la unidad productiva fundamental, pues sólo aquello que se
comporta como proceso es susceptible de transformar algo en algo superior. Pero
es, además, el único tipo de configuración de los flujos de transformación que pone
énfasis en lo que se quiere lograr e inteligencia en la manera de lograrlo. Por ello, se
convierte en la más conveniente unidad gestionable si lo que se busca es
incrementar la efectividad de las organizaciones para manejar (gobernar) su
compleja red de operaciones.

La perspectiva de procesos, como esencia de la gestión, permite definir, organizar y

controlar la forma en que los flujos de trabajo crean valor dentro del sistema,
introduciendo la noción de transversalidad en la que los límites están dados por
aquello que se pretende alcanzar con el despliegue de recursos y capacidades, y no
por las unidades o actores involucrados en su obtención. En este sentido, se
reconoce a los procesos como un fenómeno sinérgico, en el que el todo es resultado
de la particular configuración e interdependencia de sus componentes y en el que
las partes cobran sentido por la contribución que hacen al todo.

Supuesto 4:

Sin la inclusión explícita del conocimiento como elemento clave de la gestión,

no es posible construir una propuesta integral.

Existe un elemento adicional que agrega valor a los procesos, primero porque se
encuentra implícito en ellos de forma inevitable como un inyector de (algún nivel de)
inteligencia a los flujos de trabajo y segundo, porque es (la magnitud de) su
presencia la que determina la madurez del proceso mismo, de sus componentes y

89
de la organización. Este elemento vital es el conocimiento. Mismo que por su
naturaleza pertenece únicamente a las personas, en lo individual y/o en lo colectivo.
Sin su consideración, todo esquema de gestión es incompleto en el mejor caso,
inoperante en el peor. Todos los conceptos, subcomponentes y contenidos
derivados del esquema de gestión propuesto (con sus tres pilares y sus cuatro
componentes auxiliares) son producto y productores de conocimiento. No es posible
desarrollarlos, implementarlos ni gestionarlos sin algún grado de saber respecto de
su composición y su lógica. Tampoco es posible identificarlos, comprenderlos o
mejorarlos sin algún grado de saber respecto a su significado y su importancia. La
sostenibilidad o permanencia del propio modelo, instalado en las organizaciones
como sistema de gestión, es puesta en riesgo si no se da mantenimiento a la
creación, transferencia, aplicación y resguardo del conocimiento que lo hace posible.
Pues sin una administración adecuada de éste, no es posible sostener ni madurar el
marco de gestión, lo cual se traduce (de acuerdo a lo afirmado en el primer
supuesto) en un permanente estancamiento/declive en materia de madurez para el
gobierno y la administración del cambio.

Supuesto 5:

El modelo integral de gestión es aplicable a cualquier organización o

subsistema de ésta.

Todo esfuerzo es gestionable. En el caso particular de las organizaciones ya se ha

señalado al proceso como la unidad productiva, constituyente elemental de todo
sistema. De manera que el modelo de gestión propuesto es aplicable a cualquier
organización, sin considerar la composición de sus unidades funcionales –pues ésta
es un mero accidente estructural que poco tiene que ver con el dinamismo propio de
su realidad (compleja)–, pero sin transgredirla tampoco. Ningún elemento de los
considerados en la construcción del modelo son nuevos o desconocidos, la
innovación de la propuesta radica, más bien, en la forma en la que tales elementos
se articulan, se conceptualizan y se agotan (del diseño a la evaluación) para dar
lugar a una alternativa de gestión escalable que no sólo favorezca el gobierno de las

90
organizaciones, además coadyuve a su madurez a través del conocimiento y de la
noción sistémica del fenómeno organizacional.

Relaciones entre componentes. Interacción e interdependencia

La manera en que se relacionan los distintos componentes y subcomponentes del

modelo determina, de algún modo, la calidad del resultado que arroja tal relación y
hace evidente la compleja red de interacciones que define la gestión. Para efecto de
la presente propuesta, se han identificado y definido tres tipos de relación entre los
elementos constitutivos del modelo:

1. Relación lineal sin interdependencia (SI): es el vínculo que existe entre dos
partes cualesquiera del modelo, que establece una conexión sin que haya
interdependencia directa –por ejemplo, la que natural e inevitablemente existe
entre el día y la noche; donde ninguno de ellos es causa ni causante del otro,
sino más bien ambos consecuencia de hechos y relaciones que se dan fuera
y más allá de la sola relación entre los dos, dada ésta última únicamente por
la inmediatez secuencial de su ocurrencia–. Es una relación en el que las
partes en cuestión conviven como consecuencia natural de formar parte del
mismo sistema, pero sin incidencia directa la una en la otra, ni viceversa.

2. Relación de interdependencia de menor grado (IMn): es el vínculo que

existe entre dos partes cualesquiera del modelo, que establece una conexión
en la que sí hay dependencia de al menos una de las partes hacia la otra, sin
consecuencias críticas para el sistema –por ejemplo, la que existe entre
celebrar un día de campo y los pronósticos del clima; donde una estimación
negativa en el segundo podría originar un cambio o una suspensión del
primero. Si llueve habrá un impacto negativo en el curso de los
acontecimientos durante la celebración del día de campo, pero de fondo: ni la
lluvia ni los cambios que lleguen a tener lugar en el programa de actividades
atentan seriamente contra el sistema del que se trata: la convivencia familiar,
en este caso (la familia no se desintegra ni la lluvia deja de originarse)–. Los
ajustes a realizar para atender y cuidar la dependencia, son menores, pero

91
 deben considerarse, pues modalidades o escenarios específicos en los que
se manifiesta la relación, dan lugar a decisiones de forma inevitable.

3. Relación de interdependencia crítica (IMy): es el vínculo que existe entre

dos partes cualesquiera del modelo, que establece una conexión en la que sí
hay interdependencia y además, el resultado de ésta resulta crítico para las
partes, para la relación y en alguna medida, para el sistema –por ejemplo, la
que existe entre las oportunidades de progreso de las personas y el
crecimiento económico de un país; donde, sin importar cómo esté compuesta
la pirámide social, las posibilidades de ascender a mejores estados de
bienestar (sobre todo para quienes parten como punto de salida, de una
situación adversa de por sí) se ven afectadas negativamente por un
crecimiento lento o deficitario que imposibilita el ascenso por más esfuerzos
(unilaterales) que realicen los afectados, teniendo implicaciones directas en
los individuos y eventualmente, en el sistema social en su conjunto. Esta es la
relación que más interesa identificar, analizar, atender y optimizar, entre los
componentes del modelo, pues son los vínculos críticos que, se conozcan o
no, determinarán la eficacia del sistema-organización para alcanzar sus
objetivos, para reaccionar ante nuevos retos, para administrar el cambio y
para alcanzar nuevos niveles de madurez.

Se asume por otra parte, que entre más relaciones de interdependencia crítica
guarden unos subcomponentes con otros, más crítica será la relación entre los
componentes (pilares o auxiliares de la gestión) que los contienen. La complejidad
con frecuencia está en los detalles. Por bien modelada que esté la representación de
un sistema cualquiera que éste sea, no es posible comprender su complejidad hasta
que se explicita la relación que existe entre sus partes constitutivas y más aún, hasta
que se clasifican estas relaciones para conocer cuáles resultan críticas para el
desempeño global.

A continuación se presentan varios esquemas que dan cuenta de la relación que

existe entre las partes del modelo. En los esquemas que las ilustran no se hace
distinción del tipo de relación –eso se presenta más adelante en una matriz de

92
tipificación de relaciones–. Se presenta un primer derivado (Figura 10) que incluye la
descomposición de cada uno de los siete componentes en sus respectivos
subcomponentes, ampliando con ello la panorámica del esquema general
presentado al inicio de este capítulo. Y se hace también, una clasificación, indicada
en colores dentro del esquema, de los subcomponentes del modelo, con la finalidad
de extraer el subconjunto del sistema que contiene las partes necesarias para
materializar el modelo de gestión propuesto, sin necesidad de agotarlo. Lo anterior,
para acotar el alcance de su desarrollo y de su aplicación en las organizaciones
únicamente a (algunos de) sus elementos. Cabe señalar que esta clasificación fue
cualitativa, basada en la experiencia y determinada considerando los siguientes
cuestionamientos:

1. ¿Cuáles de los subcomponentes, debido a su impacto y participación en la

transformación de la realidad de las organizaciones, deben ponerse en
práctica irremediablemente?

2. ¿Cuáles de los subcomponentes del punto anterior pueden omitirse en un

primer ejercicio de aplicación del modelo (suponiendo que se pretenda aplicar
los siete componentes que lo conforman) sin desvirtuar el papel del
componente al que pertenece y sin afectar la lógica propuesta con la
identificación de subcomponentes?

3. ¿Qué subcomponentes obligan a las organizaciones a desarrollar

capacidades y competencias con la puesta en acción de prácticas asociadas
a su cumplimiento?

4. ¿Qué subcomponentes (si bien explícitos en el modelo) están anidados

dentro de otros de tal forma que su omisión no afecta su cumplimiento?

5. En un escenario de “querer obtener el mejor resultado que la

operacionalización del modelo permita, utilizando el menor número de
subcomponentes del mismo”, ¿qué subconjunto de ellos debería
conservarse?

93
 6. Considerando que los Pilares y los Auxiliares, como componentes
fundamentales de la gestión, son imprescindibles, ¿de qué otra forma podrían
plantearse los subcomponentes de éstos para mantener la integridad y
utilidad del modelo y al mismo tiempo, prescindir de algunos?

Figura 10
Descomposición de los componentes fundamentales del Modelo propuesto y señalización de
subcomponentes críticos

Fuente: Elaboración propia.

Adicionalmente, se presentan dos esquemas parciales para ilustrar la totalidad del

modelo (Figuras 11 y 12). Debido a la distorsión visual que podría originar un único
esquema que contenga la relación de todos los subcomponentes de los siete
componentes, se ha considerado más conveniente dividirlo en dos esquemas y
ganar en claridad, que presentarlo en uno solo y perder en legibilidad.

94
 Figura 11
Relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión propuesto
–Pilares o componentes sustantivos–

Fuente: Elaboración propia.

95
 Figura 12
Relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión propuesto
–Auxiliares o componentes subsidiarios–

Fuente: Elaboración propia.

Se presenta también un esquema-resumen (Figura 13) con la relación entre las

partes principales del modelo: pilares con pilares, auxiliares con auxiliares y pilares
con auxiliares. Finalmente, una matriz (Tabla 6) que concentra la relación uno-a-uno
de cada subcomponente con el resto. En este caso, sí se explicita el tipo de relación
(sin interdependencia=SI; con interdependencia de menor grado=IMn; con
interdependencia crítica=IMy) y se resaltan en particular éstas últimas como críticas
(en rojo dentro de la matriz), complementando con esto la esquematización de
relaciones que existen entre los componentes del modelo propuesto. Mismas que

96
hacen evidente la dificultad que tiene para las organizaciones comprender primero,
asimilar después y administrar finalmente, esta red de conexiones entre elementos
de la gestión, cuya sinergia determina la calidad de las salidas, de entre las cuales
se consideran como principales: las decisiones, los hechos y la información –en la
lógica de que todo resultado del diseño y todo producto de la planeación son
siempre un conjunto de decisiones articuladas; todo resultante de la ejecución es un
hecho; y todo output de la medición y el análisis es información de valor para
alimentar el flujo de la gestión–. Dado que las decisiones, los hechos y la
información son, finalmente y a la vez, insumos y resultantes de un determinado
conjunto de esfuerzos, deberá entenderse su ocurrencia y combinación como un
binomio inseparable del desempeño; y a éste último como el macro-resultado del
despliegue de acciones orquestadas para conducir una organización hacia sus
metas.

Figura 13
Esquema-resumen de la relación entre las partes del Modelo Integral de Gestión
–Los siete componentes básicos–

Fuente: Elaboración propia.

97
 Tabla 6
Descomposición de relaciones –por tipo– entre los subcomponentes del Modelo de Gestión propuesto
(Ver Anexo 1 para mejor visibilidad)

PILARES DE LA GESTIÓN AUXILIARES DE LA GESTIÓN

ANÁLISIS DE RESULTADOS
DISEÑO ESTRATÉGICO (DE) EJECUCIÓN (EJ) TOMA DE DECISIONES (TD) DISEÑO OPERATIVO (DO) PLANEACIÓN (PL) MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (MdD)
(AdR)
DI MVP OE CV EPP CC EG PNc PT RR RO SP MC EA AR ID OTO MP Is ECO PE PPs PGs PRs POT PDCC PC ICD IO IP CMI DEO IEA DeV

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

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IMy

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IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy

IMy
IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn

IMn
Tipo de relación
SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI

SI
Di a gnós ti cos
i nte gra l e s (DI)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Mi s i ón, vi s i ón y
pri nci pi os (MVP)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
DISEÑO ESTRATÉGICO (DE)

Obje ti vos
Es tra té gi cos (OE)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Ca de na de va l or (CV) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Es tra te gi a s ,
progra ma s y x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
proye ctos (EPP)
Ca pa ci da de s y
compe te nci a s (CC)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
PILARES DE LA GESTIÓN

Es que ma de
gobe rna nza (EG)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Proce s os de ne goci o
(PNc)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Proce di mi e ntos de
tra ba jo (PT)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
EJECUCIÓN (EJ)

Rol e s y
re s pons a bi l i da de s x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
(RR)
Re gl a s de ope ra ci ón
(RO)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Sol uci ón de
probl e ma s (SP)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Me jora conti nua (MC) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Eva l ua ci ón de
DECISIONES ( TD)

a l te rna ti va s (EA)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
TOMA DE

Aná l i s i s de ri e s gos
(AR)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Ins trume nta ci ón (ID) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Obje ti vos tá cti cos y
DISEÑO OPERATIVO (DO)

ope ra ti vos (OTO)

x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Ma pa de proce s os
(MP)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Ini ci a ti va s (Is) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Es que ma de control
ope ra ti vo (ECO)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Pl a n e s tra té gi co (PE) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Pl a n de proye ctos
(PPs)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Pl a ne s ge ne ra l e s
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
PLANEACIÓN (PL)

(PGs)
AUXILIARES DE LA GESTIÓN

Pre s upue s tos (PRs) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

Progra ma s ope ra ti vos
de tra ba jo (POT)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Pl a n de de s a rrol l o de
compe te nci a s y x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
ca pa ci da de s (PDCC)
Pl a n de
conti nge nci a s (PC)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Indi ca dore s críti cos
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
DESEMPEÑO (MdD)

(ICD)
MEDICIÓN DEL

Indi ca dore s
ope ra ti vos (IO)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Indi ca dore s de
proye ctos (IP)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Cua dro de ma ndo
i nte gra l (CMI)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Di a gnós ti cos
RESULTADOS (AdR)

e s tra té gi cos y x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
ANÁLISIS DE

ope ra ti vos (DEO)

Inte rpre ta ci ón de l
e s ta do a ctua l (IEA)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Di cta me n de l a
e va l ua ci ón (DeV)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

10 4 16 12 18 14 14 22 14 13 11 13 20 14 11 15 18 11 16 11 17 13 6 7 8 5 7 17 10 6 19 7 6 4 409

Fuente: Elaboración propia.

98
Considerando la matriz anterior, se presentan algunos datos de interés acerca del
modelo y las relaciones entre sus partes:

Tabla 7
Datos relevantes acerca de las relaciones entre subcomponentes del Modelo

Fuente: Elaboración propia.

Puede observarse en los distintos esquemas y tablas que acompañan este apartado,
que la primera dificultad de instalar un modelo como sistema de gestión en las
organizaciones, podría estar en la complejidad que hacerlo funcionar y sobre todo,
mantenerlo funcionando, entraña. La cantidad de relaciones y en consecuencia el
alto nivel de interacción e interdependencia entre (sub)componentes requiere un
nivel de coordinación, enfoque y disciplina del que pocas organizaciones
demuestran ser capaces de ser. A veces por una franca falta de voluntad, y a veces
por la ausencia evidente de las competencias –de las personas– y de las
capacidades –de la organización como resultado de las competencias aplicadas a lo
largo del tiempo– que resultan necesarias para gestionar el desempeño y la
madurez organizacionales. En cualquier caso, en ello radica la importancia de
articular el modelo con una visión sistémica para su abordaje y con el conocimiento
como el adhesivo para mantener integrado, y en continua evolución, el sistema de
gestión al que el primero da lugar.

99
Para terminar con el análisis de relaciones entre (sub)componentes del modelo, se
presenta a continuación una matriz con sólo las relaciones identificadas como
críticas (IMy) en la matriz anterior (ver Tabla 8). Asimismo, se identifican los
subcomponentes que, por el número de relaciones –tomando arbitrariamente como
criterio de selección aquellos que presentaron más de 10 relaciones– que tienen con
otros subcomponentes del modelo, se consideran altamente relevantes para
materializar el esquema de gestión propuesto y que, en una representación
sistémica de tales relaciones, se presentan al final de este apartado.

Tabla 8
Vínculos críticos y subcomponentes prioritarios
–Desde la perspectiva de sus relaciones–
(Ver Anexo 2 para mejor visibilidad)

DE EJ TD DO PL MdD AdR

RELACIONES
DI MVP OE CV EPP CC EG PNc PT RR RO SP MC EA AR ID OTO MP Is ECO PE PPs PGs PRs POT PDCC PC ICD IO IP CMI DEO IEA DeV
TOTALES
Di a gnós ti cos
i ntegra l es (DI)
x x x x x x x x x x 10

Mi s i ón, vi s i ón y
pri nci pi os (MVP)
x x x x 4
DISEÑO ESTRATÉGICO (DE)

Objeti vos
Es tra tégi cos (OE)
x x x x x x x x x x x x x x x x 16

Ca dena de va l or (CV) x x x x x x x x x x x x 12

Es tra tegi a s ,
progra ma s y x x x x x x x x x x x x x x x x x x 18
proyectos (EPP)
Ca pa ci da des y
competenci a s (CC)
x x x x x x x x x x x x x x 14

Es quema de
goberna nza (EG)
x x x x x x x x x x x x x x 14

Proces os de negoci o
(PNc)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 21

Procedi mi entos de
tra ba jo (PT)
x x x x x x x x x x x x x x 14
EJECUCIÓN (EJ)

Rol es y
res pons a bi l i da des x x x x x x x x x x x x x 13
(RR)
Regl a s de opera ci ón
(RO)
x x x x x x x x x x x 11

Sol uci ón de
probl ema s (SP)
x x x x x x x x x x x x x 13

Mejora conti nua (MC) x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 20

Eva l ua ci ón de
DECISIONES ( TD)

a l terna ti va s (EA)
x x x x x x x x x x x x x x 14
TOMA DE

Aná l i s i s de ri es gos
(AR)
x x x x x x x x x x x 11

Ins trumenta ci ón (ID) x x x x x x x x x x x x x x x 15

Objeti vos tá cti cos y

DISEÑO OPERATIVO (DO)

opera ti vos (OTO)

x x x x x x x x x x x x x x x x x x 18

Ma pa de proces os
(MP)
x x x x x x x x x x x 11

Ini ci a ti va s (Is) x x x x x x x x x x x x x x x x x 17

Es quema de control
opera ti vo (ECO)
x x x x x x x x x x x 11

Pl a n es tra tégi co (PE) x x x x x x x x x x x x x x x x x 17

Pl a n de proyectos
(PPs)
x x x x x x x x x x x x x 13
Pl a nes genera l es
x x x x x x 6
PLANEACIÓN (PL)

(PGs)

Pres upues tos (PRs) x x x x x x x 7

Progra ma s opera ti vos

de tra ba jo (POT)
x x x x x x x x 8

Pl a n de des a rrol l o de
competenci a s y x x x x x 5
ca pa ci da des (PDCC)
Pl a n de
conti ngenci a s (PC)
x x x x x x x 7

Indi ca dores críti cos

x x x x x x x x x x x x x x x x x 17
DESEMPEÑO (MdD)

(ICD)
MEDICIÓN DEL

Indi ca dores
opera ti vos (IO)
x x x x x x x x x x 10
Indi ca dores de
proyectos (IP)
x x x x x x 6

Cua dro de ma ndo

i ntegra l (CMI)
x x x x x x x x x x x x x x x x x x x 19

Di a gnós ti cos
RESULTADOS (AdR)

es tra tégi cos y x x x x x x x 7

ANÁLISIS DE

opera ti vos (DEO)

Interpreta ci ón del
es ta do a ctua l (IEA)
x x x x x x 6

Di cta men de l a
eva l ua ci ón (DeV)
x x x x 4

409

Fuente: Elaboración propia.

100
Así, los elementos prioritarios del modelo (dada su red de relaciones de
dependencia), son: cinco de los siete subcomponentes del Diseño Estratégico, todos
los subcomponentes de la Ejecución y de la Toma de Decisiones, lo cual ratifica su
calidad de Pilares de la gestión dentro del modelo propuesto; y de entre los
Auxiliares, todos los del Diseño Operativo, la planeación estratégica y la de
proyectos –del componente Planeación–, y los indicadores críticos de desempeño y
el cuadro de mando integral, de los que respectan a la Medición. El siguiente
esquema pretende ilustrar la lógica que los vincula:

Figura 14
Lógica de la vinculación entre subcomponentes prioritarios del Modelo propuesto

Fuente: Elaboración propia.

101
Una vez descritas las relaciones que existen entre los (sub)componentes del
modelo, se presentan en el siguiente apartado un planteamiento general de los
elementos conceptuales, metodológicos e instrumentales que permitirán su
materialización.

Elementos conceptuales, metodológicos e instrumentales

Ha quedado demostrada, a partir de la explicitud de las relaciones entre los

componentes del modelo, la complejidad que entraña descomponer la gestión en un
conjunto definido e intencionalmente exhaustivo de elementos como el que se ha
presentado a lo largo de este capítulo como propuesta de modelo integral. La
cuestión que debería interesar va mucho más allá de la complejidad manifiesta en el
modelo mediante la red de relaciones que lo conforman. La verdadera relevancia de
comprender, para luego administrar, dicha complejidad radica en al menos tres
asuntos: 1) la complejidad (para nuestro pesar) no está en los modelos –los cuales,
por cierto, al margen de cuál sea el fenómeno que se modele, siempre resultan más
bien simplificaciones de la realidad que representaciones cercanas de ésta, por lo
cual la complejidad casi nunca está incluida en ellos–; 2) sin importar la ausencia de
complejidad –o de la representación de ésta, mejor dicho– en los modelos, y
considerando en particular el fenómeno organizacional, la realidad que se busca
comprender, abordar y cambiar es naturalmente compleja, de manera que ignorar el
factor-complejidad al modelarla no la extirpa ni cambia el carácter complejo de esa
realidad; esto equivale a que el arquitecto ignore y omita la representación de
especificaciones en los planos, que si bien le facilitan el trabajo de diseño, dejan en
la más absoluta confusión al constructor, quien deberá improvisar sobre la marcha
para intentar –siempre con un elevado riesgo de inconsistencia y desatino–
materializar el dibujo del arquitecto sin referencia alguna de cómo hacerlo y
reduciendo el instrumento de comunicación entre arquitecto y constructor (el plano)
en un dibujo estético quizá, pero sin sentido para quien pretenda pasar del plano
(diseño) a la obra (acción); y 3) la experiencia en organizaciones diversas a lo largo
de más de 15 años, observando las múltiples situaciones que ahí se dan, con vista
crítica y atenta, han confirmado que uno de los principales obstáculos para

102
administrar de forma sostenida el desempeño es que se desconoce o se ignora
deliberadamente la interdependencia que existe entre todos los esfuerzos que se
despliegan para alcanzar determinados resultados (que siempre se conocen aunque
no se vinculen a objetivo ni estrategia algunos), se ignora que todo lo que ocurre en
alguna parte del sistema irremediablemente abonará o restará al desempeño global
y se fragmenta la organización en sus partes como una forma intuitiva de abordar la
enorme dificultad que parece tener intentar verla como un todo (dificultad cuyo
nombre correcto es, precisamente, complejidad). De modo que transitar a la
comprensión, adopción e instalación de un modelo de gestión integral conlleva la
labor inicial de hacer evidente la lógica por la que es imperativo dejar de evadir y
empezar a gestionar esa complejidad. En este apartado se busca sentar las bases
para tal comprensión y, con la definición general del modelo que se plantea, atender,
al menos parcialmente y en un intento que sólo puede equipararse a una
aproximación, cada uno de los asuntos-obstáculos que han sido descritos.

Elementos conceptuales

Se han presentado los siete componentes básicos del modelo y se ha hecho una
descripción general de los mismos, incluyendo la definición de subcomponentes que
los constituyen y la tipificación de relaciones entre ellos. Se ha afirmado también,
que la descomposición de sus partes básicas en sus partes constitutivas y la
explicitud de conexiones entre éstas, son evidencia de la complejidad que entraña
gestionar un sistema organizacional y de la variedad de esfuerzos que se deben
desplegar –y sostener– para lograrlo. A continuación se hace una descomposición, a
nivel modular, de los tres subconjuntos en los que se desagrega el modelo, ya no en
términos de sus elementos últimos (o subcomponentes) sino, y más importante para
efecto de su materialización, de las familias de partes que –por su naturaleza, el
papel que desempeñan en la gestión y la lógica que las conecta con el resto–
conforman una unidad indivisible y como tal abordable como un todo en sí mismo,
susceptibles además, de abordarse al margen de los demás módulos sin afectar –si
acaso acotando– la finalidad/utilidad del modelo.

103
Lo anterior constituye quizá, el más importante basamento conceptual para su
operacionalización: su condición modular, misma que se ilustra en el siguiente
esquema:

Figura 15
Descomposición modular del Modelo Integral de Gestión propuesto

Fuente: Elaboración propia.

Puede apreciarse que es posible abordar modularmente el modelo y, en cualquiera

de los casos, afectar positivamente el desempeño. Si se observa con detenimiento
se podrá notar que esto es así, fundamentalmente, porque lo que se atiende al
abordar cada módulo es la parte medular del modelo planteado: sus pilares. La
conveniencia de darle modularidad a la propuesta radica en la dificultad que
representa (las más de las veces) un esfuerzo total por parte de una organización,
para incorporar prácticas de gestión como las que se proponen con los componentes

104
del modelo. Sobre todo, cuando la noción del funcionamiento de las mismas es muy
baja o la disposición para iniciar y sostener esfuerzos globales de cambio es
limitada. Subsanando la parcialidad de su aplicación con el beneficio del efecto-
resonancia, originado por estructurar mejor los esfuerzos, así sea con un solo
módulo como alcance. En este sentido, es posible afirmar que –dada la lógica que
comunica los componentes– los módulos están diseñados para “llamarse” unos a
otros sin necesidad de forzar intenciones. De esta manera, Diseñar –a nivel
estratégico y operativo– las vías para materializar la visión y aspiraciones que
acompañan la existencia de una organización, aun siendo el único esfuerzo
estructurado que se soporte en el modelo, eventualmente demandará, sin
forzamiento, la revisión y replanteamiento del cómo se están haciendo las cosas (lo
cual empuja el ímpetu de mejorar la gestión hacia el abordaje de la Ejecución) para,
finalmente, comprender sobre la aplicación de estas prácticas, que alimentar el
Diseño y la Ejecución –si se pretenden resultados sostenidos y niveles de
desempeño sostenibles– requiere de la incorporación de esfuerzos en materia de
Control, mismo que se encuentra descompuesto en el modelo como: medición,
análisis y toma de decisiones. Así, la modularización de componentes del modelo
facilita por una parte su instalación paulatina como esquema de gestión, al tiempo
que coadyuva al incremento, paulatino también, del conocimiento asociado a
gestionar estructurada y organizadamente una entidad productiva. En el sentido esto
último, de ganar en entendimiento y madurez sobre la marcha de la experiencia de
aplicar al menos un subconjunto de sus elementos, en algún ámbito de la
organización.

Para complementar el fundamento anterior, en las Figuras 16, 17 y 18, se hacen

algunas precisiones conceptuales acerca de cada módulo.

105
 Figura 16
Precisiones conceptuales del módulo 1 del Modelo
–Diseño Estratégico + Diseño Operativo–

Fuente: Elaboración propia.

Resumiendo la conceptualización del Módulo 1: Diseño Estratégico + Diseño

Operativo:

 Lo que una organización hace revela la forma en que administra sus

intenciones y la eficacia que alcanza en el cumplimiento de sus aspiraciones.
 Pasar por el Diseño (estratégico y operativo) no garantiza la alineación
permanente de niveles (macro o estratégico y micro u operativo), pues
mantenerla requiere del ejercicio periódico de evaluación de pertinencia y
ajuste, pero su ausencia u omisión sí asegura su desalineación o, la
ausencia definitiva de directrices macro.
 El solo Diseño Estratégico no es suficiente, para definir el rumbo de una
organización es necesario traducirlo a Diseño Operativo y así aproximar su
influencia a la Ejecución, que es donde todo diseño se materializa o no.

106
 Figura 17
Precisiones conceptuales del módulo 2 del Modelo
–Planeación + Ejecución–

Fuente: Elaboración propia.

Resumiendo la conceptualización del Módulo 2: Planeación + Ejecución:

 La Ejecución es lo único que ocurre en una organización por el solo hecho de

existir y operar. En este sentido, es un componente autónomo que, sin
embargo, puede ser influido en su desempeño por el Diseño y administrar esa
influencia mediante la Planeación. El simple hecho de definir un ajuste a
algún aspecto de las operaciones cotidianas y ponerlo en práctica, implica en
sí mismo, un ejercicio de planeación implícita y de fondo, un ejercicio de
diseño asociado a tal definición.

107
  La Planeación aporta certidumbre a la Ejecución. El grado de utilización de
este instrumento en una organización, revela cuánto importa la idea
anticiparse y cuánta noción se tiene de lo que se quiere lograr, y cómo.

Figura 18
Precisiones conceptuales del módulo 3 del Modelo
–Medición del Desempeño + Análisis de Resultados + Toma de Decisiones–

Fuente: Elaboración propia.

Resumiendo la conceptualización del Módulo 3: Medición del Desempeño + Análisis

de Resultados + Toma de Decisiones:

 Al margen de soportarse en la Medición y el Análisis, la Toma de Decisiones

es el elemento de mejora continua por definición. Un sistema organizacional
incrementa (marginal o radicalmente) su desempeño, fundamentalmente
porque inyecta decisiones que inducen –como manifestación de mejora– a
solucionar problemas, a limitar su ocurrencia, a reducir riesgos, a aumentar la

108
 eficacia, a potenciar la eficiencia, a hacer de mejores formas lo que se hace, y
en general, a elevar el rendimiento. Por lo anterior, la calidad de las
decisiones que toma una organización determina, en buena medida, la
calidad de su gestión y de sus resultados.

Con estos fundamentos conceptuales para explicar la lógica que subyace al modelo
y las aristas de una organización que atiende a través de la gestión, es posible
afirmar que se han sentado las bases del qué. En el siguiente apartado se
proporcionan las pautas metodológicas a considerar para aproximar su aplicación al
cómo.

Elementos metodológicos

Para facilitar la exposición del marco metodológico general que se propone para
materializar el modelo de gestión integral que se ha venido desarrollando en este
capítulo, se presentan –a modo de guías metodológicas– las bases para desarrollar
cada módulo y al final del apartado, una guía maestra para articular
metodológicamente los tres módulos que constituyen el modelo y que han sido
conceptualmente descritos en el apartado anterior.

Con el fin de tener una base, se presenta en la Figura 19 un mapa general de la

lógica que subyace al planteamiento metodológico que se hará más adelante. En él
puede observarse: primero, una ruta metodológica que fluye a través de todos los
componentes del modelo, permitiendo materializar con su cumplimiento una parte
del mismo; y, segundo, una agrupación por módulos de las fases metodológicas que
se proponen. Partiendo de esta zonificación modular, se ha definido una guía
metodológica para cada módulo (ver Tablas 9, 10 y 11) que contiene los siguientes
elementos:

- Propósito del módulo dentro del modelo de gestión.

- Descripción general de cada fase metodológica.
- Aspectos a analizar o considerar para satisfacer las fases metodológicas.
- Inputs y outputs de cada fase.

109
 Figura 19
Planteamiento metodológico para la aplicación del Modelo Integral de Gestión propuesto

Fuente: Elaboración propia.

Si bien no está dentro del alcance de este trabajo agotar la prescripción

metodológica, la cual en sí misma podría ser objeto de un trabajo especializado
posterior, con la referencia que constituyen las guías presentadas a continuación, es
posible comprender qué debe hacerse y porqué, en cada módulo del esquema
propuesto. Así como apoyarse en la serie de preguntas que se sugiere reflexionar
para la definición de los distintos componentes, cuya materialización dará lugar a
una gestión más consciente, estructurada y sistémica.

110
 Tabla 9
Guía metodológica para el desarrollo de los componentes del Módulo 1
–Diseño Estratégico + Diseño Operativo–

Aspectos a analizar o considerar para

Módulo Propósito Flujo metodológico (fases) Inputs/Outputs
satisfacer el flujo metodológico
- Validez del diagnóstico (precisión y INPUTS: Diagnósticos
vigencia). parciales, información de
- Nivel de urgencia para su consideración en indicadores y cuadro de
Integración de diagnósticos las decisiones. mando integral, y otras
- Grado de relación con las prioridades. fuentes.
- Alcance de iteración para satisfacer las OUTPUTS: Diagnóstico
necesidades identificadas en el diagnóstico. integral de desempeño.
- Prioridad de la decisión en el sistema.
INPUTS: Diagnósticos
- Requerimientos para su incorporación.
integrales, decisiones y
- Tipo de decisión (proceso de cambio global,
elementos para su
cambios importantes en algún ámbito del
Incorporación de decisiones instrumentación.
sistema, ajustes menores de fácil
OUTPUTS: Decisiones
implementación, etc.)
Establecer las bases y incorporadas como ajustes al
- Tiempo de incorporación y tiempo esperado
directrices que darán sistema.
para ver resultados.
sentido a los esfuerzos de
1.
una organización, INPUTS: Identificación de
DISEÑO - Validez de las directrices actuales.
trazando el macro- nuevas condiciones y
ESTRATÉGICO y (pertinencia y vigencia).
esquema de acción y Definición/ajuste de directrices diagnósticos integrales.
OPERATIVO - Nivel de cumplimiento.
perfilando las decisiones OUTPUTS: Misión, visión y
con una visión sistémica y - Grado de alineación con el ámbito operativo.
principios ajustados.
sentido de la
sostenibilidad.
INPUTS: Diagnósticos
- Validez de los objetivos actuales (viabilidad integrales, misión, visión y
Definición/ajuste de objetivos y congruencia con las directrices). principios.
estratégicos - Nivel de cumplimiento. OUTPUTS: Objetivos
- Grado de alineación con las directrices. estratégicos definidos y
alineados a directrices.

INPUTS: Modelo de negocio,

misión, visión y principios, y
- Composición del modelo de negocio.
Determinación/ajuste de la ruta de objetivos estratégicos.
- Grado de alineación con las directrices.
creación de valor OUTPUTS: Cadena de valor
- Grado de alineación con el ámbito operativo.
ajustada y alineada al modelo
de negocio.

111

Definición/ajuste de las vías para la
acción
Determinación/ajuste del esquema de
gobernanza
Definición/ajuste de objetivos tácticos y
operativos
Determinación/ajuste de la red de
procesos
Determinación/ajuste del esquema de
control operativo
INPUTS: Directrices (misión,
- Validez de las estrategias, programas y
visión y principios) y
proyectos actuales (en función de los
objetivos estratégicos.
resultados).
OUTPUTS: Estrategias,
- Nivel de cumplimiento.
programas y proyectos
- Grado de alineación con el ámbito
definidos y alineados a
estratégico y con el operativo.
objetivos.
- Variables de interés para el gobierno del INPUTS: Diagnósticos
ámbito estratégico. integrales, decisiones
- Variables de interés para el gobierno del incorporadas al sistema,
ámbito operativo. objetivos estratégicos y
- Grado de alineación con las directrices, los cadena de valor.
objetivos y las vías de acción. OUTPUTS: Esquema de
- Estimación del nivel de utilización. gobernanza definido o
- Grado de alineación con el esquema de ajustado y alineado a las
control operativo. necesidades/condiciones.
- Validez de los objetivos actuales (viabilidad
y congruencia con los estratégicos). INPUTS: Objetivos
- Nivel de cumplimiento. estratégicos.
- Grado de alineación con las iniciativas y OUTPUTS: Objetivos tácticos
proyectos. y operativos definidos y
- Grado de alineación con la red de procesos alineados a la estrategia.
y las reglas de operación.
- Composición de la red de procesos. INPUTS: Objetivos tácticos y
- Grado de alineación con la ruta de creación operativos, y cadena de valor.
de valor. OUTPUTS: Mapa de procesos
- Grado de alineación con los objetivos definido o ajustado y alineado
tácticos y operativos. a los objetivos y a la creación
- Grado de alineación con el ámbito operativo. de valor.
- Variables de interés para el control del
ámbito operativo. INPUTS: Diagnósticos
- Grado de alineación con los objetivos parciales, información de
tácticos y operativos. indicadores operativos y
- Grado de alineación con la red de procesos. mapa de procesos.
- Nivel de completitud (vigilancia, monitoreo, OUTPUTS: Esquema de
indicadores, acciones correctivas, acciones control operativo definido o
preventivas y puntos críticos) ajustado y alineado a las
- Estimación del nivel de utilización. necesidades/condiciones
- Grado de alineación con el esquema de operativas.
gobernanza.
112
 Tabla 10
Guía metodológica para el desarrollo de los componentes del Módulo 2
–Planeación + Ejecución–

Aspectos a analizar o considerar para

Módulo Propósito Flujo metodológico Inputs/Outputs
satisfacer el flujo metodológico

INPUTS: Outputs del Diseño

- Priorización de objetivos.
Estratégico y Operativo.
- Condiciones para su cumplimiento.
OUTPUTS: Planes
- Grado de alineación con los objetivos
estratégicos, de proyectos,
estratégicos, tácticos y operativos.
Planeación de los esfuerzos diseñados operativos, generales,
- Nivel de congruencia entre estrategias,
presupuestos y de desarrollo
programas, proyectos, iniciativas y
de capacidades y
procesos.
competencias, definidos y
- Estimación del potencial de cumplimiento.
alineados al diseño.

- Priorización de riesgos operativos y INPUTS: Análisis de riesgos

Materializar el diseño
estratégico y operativo a
través de la planificación
inteligente de la acción (en
2. su sentido más amplio), la
PLANEACIÓN y distribución oportuna de
EJECUCIÓN esfuerzos y su puesta en
operación, gestando con
su concreción el nivel de
desempeño y madurez de
una organización.
Planeación de contingencias
Operación de los procesos
Operación de los procedimientos
Operación de los proyectos e iniciativas
escenarios de contingencia.
- Estimación del potencial de ocurrencia de
los riesgos y contingencias.
- Estimación de la capacidad de reacción.
- Grado de alineación con el esquema de
control operativo.
- Grado de alineación con los objetivos
tácticos y operativos, con el esquema de
control operativo y con los programas
operativos de trabajo.
- Nivel de cumplimiento conforme a diseño.
- Estimación del desempeño con base en los
indicadores operativos.
- Grado de alineación con el Cuadro de Mando
Integral.
- Grado de alineación con los objetivos
operativos y la definición de los procesos.
- Nivel de cumplimiento conforme a diseño.
- Grado de alineación con los indicadores
operativos.
- Nivel de cumplimiento conforme a diseño.
- Grado de alineación con los indicadores de
proyectos.
operativos, escenarios de
contingencia y evaluación de
la capacidad de reacción.
OUTPUTS: Plan de
contingencias definido y
alineado a las necesidades.
INPUTS: Outputs del Diseño
Operativo, definición de roles,
responsabilidades, reglas de
operación y planes
operativos.
OUTPUTS: Procesos
operando conforme a diseño.
INPUTS: Objetivos operativos,
condiciones operativas de los
procesos vigentes y
programas de trabajo.
OUTPUTS: Procedimientos
operando conforme a diseño.
INPUTS: Outputs del Diseño
Estratégico y planes de
proyectos.
OUTPUTS: Proyectos e
iniciativas en desarrollo
conforme a diseño.

113

Guía metodológica para el desarrollo de los componentes del Módulo 3
–Medición del Desempeño + Análisis de Resultados + Toma de Decisiones–
Módulo Propósito
Incorporar soluciones,
resoluciones, directrices y
nuevas pautas de acción
3.
al sistema-organización,
MEDICIÓN,
mediante la evaluación del
ANÁLISIS y TOMA
desempeño, el análisis de
DE DECISIONES
resultados y una
estructurada y pertinente
toma de decisiones.
Tabla 11
Flujo metodológico
Conformación del Cuadro de Mando
Integral
Elaboración de diagnósticos e
interpretación de resultados
Evaluación de alternativas (de mejora o
solución)
Análisis de riesgos
Instrumentación de las decisiones
Aspectos a analizar o considerar para
Inputs/Outputs
satisfacer el flujo metodológico
INPUTS: Indicadores críticos
- Disponibilidad y confiabilidad de los de desempeño, indicadores
indicadores críticos de desempeño, los operativos e indicadores de
indicadores operativos y los indicadores de proyectos.
proyectos. OUTPUTS: Cuadro de Mando
- Grado de alineación con el esquema de Integral consolidado y
gobernanza y con el de control operativo. alineado al esquema de
control.
INPUTS: Objetivos, cuadro de
- Disponibilidad y confiabilidad del Cuadro de
mando integral y otras
Mando Integral.
fuentes.
- Disponibilidad de otras fuentes de
OUTPUTS: Dictamen de la
información para diagnóstico.
evaluación de resultados
- Utilización de las directrices, los objetivos y
basado en la medición y el
los planes como punto de referencia.
análisis.
- Disponibilidad y confiabilidad de los
INPUTS: Diagnósticos, otras
insumos para la evaluación (diagnósticos y
fuentes, dictamen de la
otras fuentes).
evaluación de resultados y
- Grado de alineación con el análisis de
alternativas de decisión.
resultados.
OUTPUTS: Evaluación de
- Estimación del potencial de impacto en el
alternativas formalizada para
desempeño.
la toma de decisiones.
- Costo-Beneficio de incorporar la alternativa.
INPUTS: Evaluación de
- Factores críticos para la selección de
alternativas de decisión,
alternativas.
evaluación de la capacidad de
- Implicaciones de tomar una determinada
reacción, escenarios y
decisión.
estrategias de mitigación.
- Nivel de riesgo y capacidad de reacción.
OUTPUTS: Análisis de riesgos
- Revisión de escenarios y estrategias de
formalizado para la toma de
control.
decisiones.
- Establecimiento de alcances y objetivos. INPUTS: Evaluación de
- Delimitación de tiempos, recursos y alternativas, análisis de
expectativas. riesgos y decisión tomada.
- Priorización y seguimiento a su OUTPUTS: Elementos para la
cumplimiento. instrumentación definidos.
114
Elementos instrumentales

Figura 20
Matriz de elementos para la instrumentación del Modelo de Gestión propuesto
(Ver Anexo 3 para mejor visibilidad)

Fuente: Elaboración propia.

115
Directrices para la aplicación del modelo

Elementos habilitadores

Incorporar el modelo propuesto, o una parte de éste, como sistema de gestión en

una organización requiere de un conjunto de elementos que faciliten la comprensión
de su lógica, el desarrollo e implementación de sus componentes y su permanencia.
Estos elementos habilitadores, en la medida en que se encuentren presentes en la
organización, favorecerán que el modelo se instale, se enriquezca y se sostenga en
el tiempo como una práctica permanente de gestión integral. Si bien, en la medida
en que el esquema propuesto madure y la capacidad de una organización para
materializarlo también lo haga, es posible que los habilitadores que se requieran
sean distintos, los que se consideran críticos para esta versión del modelo son:

Figura 21
Habilitadores del Modelo Integral de Gestión propuesto

Fuente: Elaboración propia.

Los identificados como De Alineación, facilitan: por un lado, que exista una
conducción estratégica de las aspiraciones y por otro, que esa visión se distribuya a
lo largo de toda la organización. Su importancia radica en que unifican la
concepción, planificación y entendimiento del rumbo que debe seguir la entidad en el
afán de alcanzar sus objetivos.

116
  Liderazgo estratégico
Es la capacidad que permite diseñar, comunicar, organizar, conducir y
materializar el rumbo de una organización, dando sentido a todos los
esfuerzos que en ella se despliegan.

 Comunicación efectiva
Es la capacidad que permite establecer, utilizar y mantener canales y
mecanismos de diálogo entre los subsistemas de la organización (los
procesos) y los componentes del modelo de gestión, a través del
entendimiento y relación de las personas. En este sentido, alinea las
comprensiones y unifica la visión.

El identificado como De Expertise, facilita que se obtengan, asimilen y desplieguen

todos los saberes necesarios en la materialización de los distintos componentes del
modelo. Es el habilitador que hace posible el surgimiento y evolución del sistema de
gestión al que la aplicación del modelo da lugar, toda vez que empodera a las
personas para entender, aplicar y, eventualmente, dominar el conocimiento que
subyace a su composición y uso.

 Administración del conocimiento

Es la capacidad que permite concebir al conocimiento como una unidad

administrable para crear contenidos para instrumentar los componentes del
modelo, comunicarlos en un proceso formal de transferencia de los mismos a
quienes se vean involucrados en su comprensión y uso, resguardarlos como
propiedad intelectual en repositorios organizados y finalmente, aplicarlo
conforme a los diseños para materializar el modelo y operarlo como un
sistema de gestión.

El identificado como De Perspectiva, facilita que se comprenda la complejidad de la

organización a partir de la concepción sistémica del fenómeno organizacional y de la
aplicación de su derivada-visible, a la gestión del sistema: la lógica de procesos. Su

117
relevancia radica en el cambio de paradigma que aporta para entender, administrar y
transformar las organizaciones, con orientación a objetivos y resultados.

 Pensamiento sistémico

Es la capacidad que permite concebir la organización como un sistema, en el

que sus partes interactúan afectándose mutuamente, condicionando con ello,
la calidad de la interacción y, sobre todo, el potencial del propio sistema para
cumplir con su finalidad. Habilita a la organización para comprender la
importancia de los objetivos como rectores de todo esfuerzo y la
consideración del todo mayor sobre el que cada decisión/acción tiene alguna
consecuencia.

 Enfoque de procesos

Es la capacidad que permite concebir los flujos de trabajo –y conjuntos de

acción en general– como subsistemas de una red productiva que, mediante la
transformación de diversos insumos (entre los de carácter transversal y clave:
el conocimiento y las decisiones) en resultados que materializan objetivos
estratégicos, tácticos y operativos, y que dan lugar a un determinado nivel de
desempeño y madurez.

Por último, se presenta en la Figura 22 la lógica que relaciona el modelo de gestión

con sus habilitadores, mismos que con base en las definiciones anteriores son, por
naturaleza, macro-capacidades gracias a las cuales (en algún nivel aunque sea
básico de desarrollo) será potencialmente más viable instalarlo como sistema para
gestionar una organización.

118
 Figura 22
El Modelo Integral de Gestión propuesto y los elementos habilitadores

Fuente: Elaboración propia.

Estructura de roles

Como parte de las directrices para la aplicación del modelo propuesto en las
organizaciones, se considera fundamental la que respecta a la distribución de
responsabilidades. La operacionalización del modelo implica, entre otras condiciones
que se han ido planteando a lo largo de este capítulo, dar claridad acerca de qué
tipo de participación se requiere de las personas. Para ello, se utiliza el concepto de
rol, el cual deberá entenderse como el papel que desempeña una persona de
acuerdo al tipo de responsabilidad para el que su jerarquía dentro de la estructura
organizacional, le habilita. Una responsabilidad a su vez, deberá entenderse como
una obligación encomendada a un determinado actor para responder por un
conjunto de actividades que, por su nivel jerárquico o su perfil, le corresponda
realizar. La asignación de responsabilidades constituye un elemento de gobierno
que permite, por una parte, distribuir las obligaciones dentro de la estructura y por
otra, facilitar el flujo de escalamiento entre actores con diferente jerarquía, en el

119
cumplimiento de un mismo o de un diferente rol. Siempre con la finalidad de que
aquello que deba hacerse, se haga oportuna y eficazmente.

Dado que la actividad de una organización se lleva a cabo de diferentes maneras, se

entenderá por contexto para el desempeño de los roles, a todo esfuerzo orquestado
para la consecución de algún objetivo, que involucre la participación de las
personas. Como ya se ha dicho, los dos contextos de actividad que se consideran
principales, son: los procesos y los proyectos. De manera que, cualquiera que sea el
ámbito dentro del que se desarrolle el trabajo, bajo el esquema de roles y
responsabilidades, siempre será posible determinar la disposición más conveniente
de participación humana, para gestionarlo. Lo anterior supone que no todos los roles
participarán en todos los esfuerzos. Así, la distribución de responsabilidades se
deberá realizar en función de las particularidades que cada esfuerzo implique y
teniendo como principal criterio de designación: el cumplimiento de objetivos.

El modelo propuesto requiere de una lógica distinta para administrar el esfuerzo

humano, pues lo que se busca es la alineación sistémica, no la fragmentación
funcional. De forma que la “rolificación” de los tipos de intervención no compite con
la estructura tradicional sino que la complementa y enriquece para dar lugar a un
nuevo esquema de organización del trabajo. La Tabla 13 concentra los puntos más
relevantes para comprender qué debe entenderse por estructura de roles y aporta
elementos para demostrar que no se afecta la estructura funcional ni se condiciona,
para la aplicación del modelo, que ésta cambie o desaparezca.

No es el objeto de este trabajo profundizar en la estructura de roles, sin embargo,

pretenden sentarse las bases para comprender que el abordaje sistémico e integral
del fenómeno organizacional, implica considerar de qué manera se debe administrar
la participación de las personas, de forma que el sistema de gestión se instale y se
sostenga. En abono a esta intención, es importante hacer algunas precisiones para
repensar el esfuerzo humano:

a. Todo puesto de trabajo tiene dos dimensiones, la segunda de ellas

comúnmente ignorada, obviada o subestimada. La primera es la que atiende

120
 a la descripción y al perfil de puesto, estandarte del enfoque funcional. La
segunda es la que (no) atiende y debería atender, a la identificación de roles
atribuibles a un determinado puesto de trabajo en el cumplimiento de sus
objetivos, soporte (sugerido para este trabajo) del enfoque de procesos.
b. La dimensión 1 responde al qué del puesto y sus componentes generales
son: el objetivo funcional, el tramo de control, la descripción y el perfil del
mismo. Ver Figura 23.
c. La dimensión 2 responde al cómo del puesto y sus componentes generales
son matriciales, pues contemplan: la toma de decisiones, la planeación de
actividades, la realización de tares, la supervisión o vigilancia, el análisis de
información y la solución de problemas, en tres niveles o ámbitos distintos: el
estratégico, el táctico y el operativo. Ver Figura 23.
d. Con base en lo anterior, los roles que se deben considerar en la estructura del
cómo, son: Decisor, Planeador, Ejecutor, Supervisor, Analista y Solucionador.
Ver Figura 24.
e. Los supuestos sobre los que descansa esta propuesta de “rolificación” de la
estructura que se hace para soportar el desarrollo, implementación y
sostenimiento del modelo de gestión objeto de este trabajo, son los
siguientes:
- Las personas, en mayor o menor medida, siempre desempeñan los seis
tipos de actividad enunciado en el inciso c. Puede variar la profundidad o
el tipo de decisión, actividad, tarea, información o problema, pero no el
tipo de actividad que una persona se ve obligada a realizar en el
desempeño de una responsabilidad o función.
- Las personas no necesariamente participan en los tres ámbitos o niveles
de actividad. Entre más bajo sea el puesto en la estructura, menos
niveles abarcará su actividad (se situará más cerca del operativo) y entre
más alto sea, más niveles cubriría y la proporción deberá tender hacia
los ámbitos estratégico y táctico.
- El escalamiento es importante en la estructura de roles, para asegurar
que los objetivos que se persiguen se alcancen, y que cualquier

121
 impedimento que limite el desempeño sea atendido y resuelto. De forma
que cuando una situación sea escalada, deberá serlo a un puesto de
mayor jerarquía, aunque la actividad que se realice pertenezca al mismo
rol y ámbito del responsable original.
f. Para administrar la estructura de roles, se sugiere utilizar una Matriz de
Participación que concentre el ámbito o proceso en el que intervienen las
personas, el puesto y el rol con el que lo hacen. Bajo una lógica similar a la
que se muestra en la Tabla 12.

Tabla 12
Matriz de Participación (propuesta) para la distribución de roles/responsabilidades

Fuente: Elaboración propia.

122
 Tabla 13
Definiciones asociadas a la estructura basada en roles

La estructura organizativa basada en roles

ES: NO ES:
Una estructura subsidiaria de la estructura Un sustituto de la estructura jerárquica. Pero se
funcional. No la sustituye, la complementa. basa en ella para distribuir los roles y la
responsabilidad entre los distintos actores.

Una manera de organizar el trabajo, enfocada Un cambio en los niveles de autoridad ni en los
en el cumplimiento de objetivos. tramos de control. Pero se basa en éstos para
orquestar los esfuerzos.

Una perspectiva del trabajo que trasciende la Una forma de distribuir las cargas de trabajo, sino
división funcional y prioriza los esfuerzos de asumir la responsabilidad que se distribuye en
conjuntos. la realización de toda actividad.

Una forma más eficaz de ejecutar los procesos
y desarrollar los proyectos, al dar claridad
acerca de las competencias y
responsabilidades de los actores en el
desempeño de un rol.
Un cambio radical en la estructura de la
organización, es un cambio radical en la forma de
organizar el trabajo.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 23
Dimensiones de un puesto de trabajo (el qué y el cómo)

Fuente: Elaboración propia.

123
 Figura 24
Roles identificados/propuestos para una organización

Fuente: Elaboración propia.

Administración del conocimiento

Aunado a los elementos habilitadores y a la estructura de roles, se propone un tercer

factor-directriz para la aplicación del modelo: la importancia de administrar el
conocimiento que se produce y es producido por el desarrollo e implementación de
sus componentes.

Las organizaciones dependen, para madurar y elevar su desempeño, del

conocimiento adquirido, acumulado y desplegado por las personas. Se den cuenta o
no, en cada esfuerzo dirigido a desempeñar su función sustantiva o actividad core y
alcanzar sus objetivos, lo que primordialmente están aplicando, transformando y
produciendo cuando se toman decisiones, se ejecutan acciones, se establecen
políticas, reglas o criterios para la acción, se determinan prioridades, se (re)diseñan
los procesos, se planea el cambio, etc., es conocimiento.

Actualmente, y cada vez con más frecuencia, se encuentran propuestas, en la

literatura, de modelos teóricos para administrar el conocimiento. No se encuentra,
sin embargo, una vinculación explícita de éste con la gestión organizacional, ni en

124
los modelos mencionados ni en los propiamente diseñados para gestionar algún
aspecto o ámbito de las organizaciones. Para el desarrollo de este trabajo, se parte
del supuesto de que explicitar la importancia del conocimiento como insumo clave en
los procesos de diseño, ejecución y toma de decisiones –coincidentes con los
Pilares del modelo propuesto, descrito a lo largo de este capítulo– de una
organización y hacer un planteamiento general sobre cómo incorporarlo al esquema
de gestión integral diseñado, incrementará las posibilidades de sostenerlo y
madurarlo en el tiempo, coadyuvando a la evolución de individuos, equipos de
trabajo y organizaciones en general. Así, es posible afirmar que el conocimiento no
es un elemento nuevo en la gestión, es un elemento ignorado que busca explicitarse
mediante una explicación de la lógica de su participación en el gobierno de las
organizaciones y una representación de su presencia en los componentes del
modelo propuesto. En las Figuras 26 y 27 se presenta cada una de estas
contribuciones.

Considerando que el conocimiento se crea, se transfiere, se aplica y se preserva, y

que la gestión se soporta en objetivos, decisiones, procesos, estrategias, proyectos,
políticas y planes, resulta evidente que para soportar la gestión deben crearse
contenidos conceptuales, procedimentales, ejecutivos, metodológicos, instructivos y
analíticos. Dichos contenidos deben transferirse y preservarse a través de
documentos, instrumentos de gestión y mecanismos de comunicación, además de
reconocer la importancia que tienen como propiedad intelectual. Y ejecutarse,
instrumentarse, desarrollarse y ponerse en práctica, como formas de aplicación. Ver
Figura 25.

Figura 25
Etapas o subprocesos de la Administración de Conocimiento

Fuente: Elaboración propia.

125
 Figura 26
Lógica de la participación del conocimiento en la gestión organizacional

Fuente: Elaboración propia.

Lo que se propone como parte de las ideas-guía para aplicar el modelo que se ha
venido desarrollando en este trabajo, es que se otorgue al conocimiento el carácter
inherente a toda forma de inteligencia que posee. Que se reconozca, a través del
entendimiento de su participación en los procesos humanos, la importancia de
administrarlo y que se cuente con algunas pautas orientadoras generales para
replantear su papel en las organizaciones. Se presupone con esta propuesta, que al
menos una parte de la insuficiencia de los modelos de gestión existentes radica en
la falsa creencia y asunción de que para que una organización se desarrolle, es
suficiente con elaborar un plan de desarrollo; de que para que los procesos
entreguen el resultado esperado basta con plantear su lógica en un diagrama de

126
flujo que, las más de las veces ni siquiera considera las posibles desviaciones que
habría que atender y resolver; de que para que las personas comprendan lo que
deben hacer y cómo, así como el impacto de sus acciones en el desempeño global,
es suficiente la existencia de manuales de trabajo que prescriban el deber ser,
aunque nadie vigile su cumplimiento y evolución. Sin considerar además, que los
marcos metodológicos bajo los que se pretende incorporar buenas prácticas al
quehacer organizacional, excluyen, en general, la mención explícita de cómo usar el
conocimiento dentro de sus prescripciones. Estas distorsiones y todas otras de igual
índole, se corregirían de origen –esto es, dentro del paradigma que mueve a las
personas y organizaciones a la acción para el logro de algún fin– si se llevaran a
cabo los esfuerzos que implica la administración de este activo clave. En la Tabla 14
se presentan una serie de elementos a tener en cuenta para establecer una
conexión entre los subprocesos de la administración del conocimiento y los
componentes básicos (pilares y auxiliares) del Modelo Integral de Gestión propuesto.

Figura 27
El conocimiento y los componentes del Modelo Integral de Gestión propuesto

Fuente: Elaboración propia.

127
La Integración y la Alineación como subprocesos complementarios

Para concluir con la revisión del factor conocimiento, y su administración, como

insumo/producto crítico de la gestión y como directriz para la aplicación del modelo
integral que constituye la aportación central de este trabajo, se hace un apunte
general acerca de la necesidad de enriquecer el ciclo de administración del
conocimiento –típicamente conformado por: la creación, el almacenamiento, la
transferencia y la aplicación– con la incorporación dos subprocesos adicionales, de
alta relevancia si se aspira a administrar el conocimiento que fluye a través del
sistema-organización, con enfoque sistémico y por ende, en armonía con la lógica
de gestión que se ha presentado a lo largo de este capítulo.

Los dos subprocesos que se torna necesario explicitar, describir y considerar en la

administración del conocimiento, son: la Integración y la Alineación. El primero se
refiere al flujo de actividades que se debiera llevar a cabo con la finalidad de
incorporar nuevo conocimiento al sistema, es decir, no es suficiente crearlo, ni
siquiera transferirlo para dar por sentada su introducción. Es necesario vigilar su
aplicación, evaluar su pertinencia, auditar sus efectos, etc. En este sentido, la
integración detona un esquema paralelo de control10 que se encargaría
exclusivamente de satisfacer esas necesidades de vigilancia y evaluación que
incorporar conocimiento a la actividad de una organización, requiere. El segundo por
su parte, se refiere al flujo de actividades que se debiera llevar a cabo con la
finalidad de asegurar que la incorporación de nuevo conocimiento satisfaga la
alineación con los preceptos vigentes en la organización (misión, visión, principios,
objetivos, estrategias, proyectos, capacidades, competencias, procesos, planes,
políticas, reglas de operación, etc.)

10
Paralelo considerando que los esquemas de control propios de la gestión (de gobernanza y operativo) que se
han presentado como subcomponentes del modelo propuesto, son independientes al control específico del
conocimiento que se introduce y aplica al sistema. De hecho, el control organizacional se encarga de gobernar
elementos que ya se dan por sentados, por ejemplo, los objetivos, los procesos, los proyectos, etc., todos ellos
derivados, por cierto, de la creación o aplicación de conocimiento. Sin embargo, no es claro qué tipo de
esquema de control debiera encargarse exclusivamente de gobernar la forma en que el conocimiento fluye, se
incorpora, se sustituye, se renueva, etc. En esta lógica, el subproceso propuesto de Integración debiera resolver
ese vacío.

128
 Tabla 14
Administración del conocimiento y componentes del Modelo Integral de Gestión propuesto

Pilares Auxiliares

Medición del Desempeño

Análisis de Resultados
Toma de Decisiones
Diseño Estratégico

Diseño Operativo
El resultado de

Planeación
Ejecución
Subproceso de la
materializar el
Administración del Motivador
conocimiento subproceso se
traduce en:

La necesidad de cambiar o
Creación ajustar algún aspecto de la CONTENIDOS
organización.

La necesidad de conservar,
mantener y actualizar los PRODUCTOS
Almacenamiento contenidos creados para su DOCUMENTALES
explotación o transferencia (físicos o electrónicos)
Típicos

posterior.

La necesidad de comunicar
los contenidos creados a los
HABILITACIÓN y
Transferencia responsables de su
aplicación dentro de la COMPETENCIAS
organización.

La necesidad de materializar
CAPACIDADES y
Aplicación los contenidos en hechos y
resultados.
DESEMPEÑO

La necesidad de incorporar
formalmente, los contenidos
creados al acervo intelectual,
instrumental, decisional y
INTEGRACIÓN MADUREZ del SISTEMA
ejecutivo de la organización.
No en términos de
(propuestos)
Sistémicos

almacenamiento sino de
adaptación.
La necesidad de dar sentido
al conocimiento, asegurando
su consistencia del ámbito
estratégico al operativo, y la CONSISTENCIA
ALINEACIÓN
consideración de su impacto SISTÉMICA
en todos los contenidos
actuales que deban ser
adecuados.

Subprocesos del conocimiento más críticos (por

componente de la gestión)

Fuente: Elaboración propia.

129
De esta manera, las directrices definidas para la aplicación del modelo de gestión
propuesto (elementos habilitadores, estructura de roles y administración del
conocimiento, como el habilitador crítico), constituyen una tríada fundamental para
comprender, adoptar, desarrollar, desplegar y madurar los componentes del modelo,
que ha sido diseñado para incluir, explícitamente, elementos comúnmente ausentes
en la gestión –entre los principales, la orientación a procesos, el enfoque sistémico y
la administración del conocimiento–.

En este capítulo se han sentado las bases para conocer su composición, analizar su
descomposición, describir la relación entre sus componentes y explicar su
funcionamiento, definir sus elementos conceptuales, metodológicos e
instrumentales, y explicitar las consideraciones que deberán atenderse para
incorporar los elementos que permitan su aplicación, total o parcial, dentro de las
organizaciones. Se ha agotado con ello, en una primera aproximación, la propuesta
de Modelo Integral de Gestión Organizacional, objetivo principal de este trabajo.
Como complemento para su análisis posterior, se presenta en el siguiente capítulo
una aplicación del modelo, en una organización mexicana de servicios, dedicada a la
producción de información estadística.

130
Capítulo 5. Aplicacion del modelo
Caso de estudio

Descripción general de la organización

El caso que se expondrá para describir una de las problemáticas sobre la que se
aplicaron algunos elementos del modelo de gestión, objeto de esta propuesta, es
acerca de una organización que produce información estadística para uso de
diversos tomadores de decisiones, en materia económica y financiera. Se trata de
una entidad clasificada por su tamaño como grande y ubicada en el sector servicios,
pues como se ha dicho, el core de sus operaciones o su función sustantiva consiste
en proveer información para la toma de decisiones de distintos usuarios, entre ellos
otras organizaciones. Se omite el nombre de la misma, por así convenir a los
intereses de quienes autorizaron y facilitaron la información en la que se fundamenta
este caso.

Con el fin de no revelar su modelo específico de negocio, se utilizará el modelo

general llamado Modelo General del Proceso de Negocio Estadístico (MGPNE), de
uso libre e internacionalmente reconocido y creado, de manera conjunta, por la
Comisión Económica de las Naciones Unidas para Europa (UNECE), la Oficina
Europea de Estadística (Eurostat) y la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económicos (OCDE), en el cual se basa esencialmente el modelo de la
organización de estudio. En el entendido además, de que la mayoría de las
organizaciones en todo el mundo que se dedican a la producción de información
estadística, lo hacen (en mayor o menor medida) bajo la lógica del modelo que se
expondrá a continuación, como base de la que nos ocupa.

Por el tamaño de la entidad, y debido a la imposibilidad de estudiarla completa, se

ha realizado la aplicación del modelo de gestión únicamente en una de sus unidades
funcionales, siendo ésta precisamente la que genera los productos de información
que se entregan posteriormente a los usuarios, constituyendo, en ese sentido, el

131
área central de producción de la organización. Conviene aclarar, que para facilitar la
exposición, se le seguirá llamando “organización” al área de estudio, considerando
que en sí misma representa una unidad independiente, con una red particular de
procesos y un objetivo común.

Entre los datos relevantes que resulta conveniente presentar para contextualizar el
caso, se encuentran como principales los siguientes:

 La unidad de estudio inició sus operaciones hace 17 años.

 Dicha unidad está conformada por 103 personas.

 El 10% ocupa puestos gerenciales y directivos. Otro 10% corresponde a

mandos medios (jefes y supervisores). El 4% realiza labores administrativas
de apoyo a las oficinas. Y el 76% restante constituye la base operativa de la
organización (analistas e investigadores).

 El personal ostenta niveles de estudio que van de licenciatura (la mayoría) a

maestría y doctorado, en algunos casos.

 Tiene relaciones de intercambio y comunicación con otras entidades

nacionales e internacionales que se dedican al mismo tipo de servicio
(aprovisionamiento de información estadística económica y financiera para
diversos tomadores de decisiones).

 Opera una red de más de 150 proveedores de información-insumo y de

cerca de 120 usuarios que consumen sus productos finales de información.
De estos últimos, el 92% son otras organizaciones y sólo el 8% usuarios
particulares.

 Sólo para la producción de información estadística opera casi 70 procesos

distintos y genera a través de ellos, más de 2400 piezas de información fijas
en su catálogo de productos y alrededor de 800 de producción esporádica
estacionaria.

132
  Su estructura organizacional está constituida por las áreas que se muestran
en el siguiente organigrama general:

Figura 28
Organigrama general de la organización de estudio

Fuente: Elaboración propia, con base en la información proporcionada por la organización.

 La periodicidad con que se ejecutan los procesos que permiten generar los
productos de información, es variable: el 23% (16 procesos) se realiza de
forma diaria, el 43% (30) se realiza semanalmente, el 21% (15) se llevan a
cabo mensualmente y el 13% restante (9) se ejecutan con periodicidad
mayor a un mes, algunos trimestral y otros semestralmente.

 Un mismo proceso puede producir más de una pieza de información

modificando en la transformación, la metodología con la que procesa los
datos para obtener un determinado producto. Así es como setenta procesos
generan más de tres mil productos.

En lo que respecta a su modelo operativo, éste está constituido por las fases del
Modelo General del Proceso de Negocio Estadístico (MGPNE): Acopio,
Procesamiento, Análisis y Diseminación, que se señalan en el siguiente esquema:

133
 Panorama de la Estructura del Modelo General del Proceso de Negocio Estadístico (MGPNE)

Nivel 0. Procesos del Negocio Estadístico

Procesos Generales (con componente estadístico):
Administración de Calidad Administración del Programa Estadístico Administración de Procesos
Administración de Metadatos Administración del Conocimiento Administración de Proveedores
Administración del Marco Estadístico Administración de Datos Administración de Clientes
Procesos Generales:
Administración de Recursos Humanos Administración del Marco Legal
Administración Financiera Administración de la Estructura Organizacional
Administración de Proyectos Planeación Estratégica

Nivel 1. Fases
Necesidades Diseño Construcción Acopio Procesamiento Análisis Diseminación Archivado Evaluación

Nivel 2. Subprocesos
1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1 7.1 8.1 9.1

1.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2 7.2 8.2 9.2

1.3 2.3 3.3 4.3 5.3 6.3 7.3 8.3 9.3

1.4 2.4 3.4 4.4 5.4 6.4 7.4 8.4

1.5 2.5 3.5 5.5 6.5 7.5

1.6 2.6 3.6 5.6

5.7

5.8

Nivel 3. Descripción de actividades

1.1 Determinación de Necesidades de Información
Investigación inicial e identificación de las estadísticas que son necesarias y de lo que se necesita de las estadísticas. Revisión de las prácticas de otras
organizaciones estadísticas (nacionales e internacionales) en la producción de datos similares y particularmente de los métodos utilizados por esas organizaciones.
1.2 ……..

Planificación de nuevos procesos o mejoras a

Ejecución del proceso de negocio Conclusión del proceso
procesos

Especificación
Diseño Construcción Acopio Procesamiento Análisis Diseminación Archivado Evaluación
de necesidades

Determinación Elaboración del Preparación de Actualización de Definición de Recopilación

Diseño de Selección de la Integración de
de necesidades instrumento de resultados sistemas de las reglas de insumos para
resultados muestra datos
de información acopio de datos preliminares salida archivado evaluaciones

Construcción o
Consulta y Diseño de Actualización de Administración
modificacion de Preparación Clasificación y Validación de
confirmación de descripciones de productos de del repositorio Evaluación
componentes para el acopio codificación resultados
necesidades variables diseminación de archivos
del proceso
Diseño de la Administración Conservación de
Configuración Revisión,
Establecimiento metodología para Ejecución de Escrutinio y de publicación datos y Acuerdo de plan
de flujos de validación y
de objetivos el acopio de acopio explicación de productos de metadatos de acción
trabajo edición
datos diseminación asociados
Descarte de
Diseño del marco Pruebas de los Aplicación de Promoción de
Identificación Conclusión del datos y
y metodología de sistemas de Imputación controles de los productos
de conceptos acopio metadatos
la muestra producción publicación de diseminación
asociados

Pruebas del Cálculo de

Revisión de la Diseño de la Administración
proceso nuevas variables Conclusión de
disponibilidad metodología del del soporte a
estadístico de y unidades resultados
de datos proceso usuarios
negocio estadísticas
Diseño de
Finalización de
Preparación del sistemas de Cálculo de
los sistemas de
caso de negocio producción y ponderaciones
producción
flujos de trabajo

Cálculo de
agregados

Proceso de validación
Conclusión de los
Proceso de transformación archivos de datos
Análisis estadístico de los datos
Análisis de los resultados
Micro-datos Agregados

Fuente: Modelo General del Proceso de Negocio Estadístico de la UNECE, la Eurostat y la OCDE.
Material proporcionado por la organización de estudio como parte de sus referencias operativas y de
negocio.

134
Antecedentes

Como preámbulo a la descripción de la problemática, a continuación se hacen

algunas precisiones en torno a las cuatro fases (subprocesos) del modelo del
proceso estadístico bajo el que opera la organización:

Fuente: Elaboración propia, basada en el Modelo General del Proceso de Negocio Estadístico de la
UNECE, la Eurostat y la OCDE, proporcionado por la organización de estudio como parte de sus
referencias operativas y de negocio.

 Todo producto de información se genera a partir del flujo anterior.

 Por lo anterior, la entrega oportuna y conforme a los acuerdos de nivel de

servicio que celebra la entidad con sus usuarios, depende de que ninguno de
los subprocesos sufra retrasos o desviaciones.

 Si bien el primer subproceso (Acopio) debiera ser el más expedito y de corta

duración, pues consiste únicamente en recibir datos de diversa índole, por
parte de los diferentes proveedores para la creación de piezas de información.
Actualmente es el subproceso que más tiempo requiere para llevarse a cabo.

 Considerando el punto anterior, si el acopio de datos sufre algún retraso y no

es posible ejecutar los procesos subsecuentes, el resultado global (la entrega
oportuna de información) observará una demora en el menos malo de los
casos, una queja de insatisfacción por parte de uno o más usuarios de esa
información.

 Por último, cabe señalar que el Acopio es el subproceso que menos

competencia e intervención humana necesita. Está prácticamente

135
 automatizado y cuando una persona tiene que intervenir es únicamente para
una de dos cosas: monitorear el estado del proceso (sobretodo, en términos
de completitud de los datos que se requieren para el siguiente subproceso
Procesamiento) y resolver algún problema.

Con estos señalamientos como antecedentes, se procede a describir la problemática

específica que enfrenta la organización y la forma en que se abordó a través del
modelo de gestión desarrollado en el capítulo anterior.

Problemática

En una organización que opera como, y produce lo que, la que ocupa este caso de
estudio, resulta crítico que los datos-insumos mediante los que se generan
productos de información, estén disponibles oportunamente para evitar demoras en
los subprocesos subsecuentes y en el acopio mismo. En este sentido, es esperable
que todo retraso en una fase del proceso repercuta en el tiempo total de proceso y
en la oportunidad de la entrega de productos a los distintos usuarios. Por otra parte,
la diversidad de fuentes que se requiere para disponer de todos los insumos de
datos necesarios para satisfacer la oferta de productos, introduce la necesidad de
controlar a una base muy amplia de proveedores, y todo ello sólo, para la recepción
de datos.

Si al subproceso de Acopio se le analiza desde la perspectiva de riesgos operativos,

y por lo tanto de desviaciones, se podrá concluir que existen al menos, los
siguientes:

- Que los datos necesarios para producir, se reciban con retraso.

- Que al iniciar con retraso el subproceso de Procesamiento, se demore

también el de Análisis, y en consecuencia, el de Diseminación, afectando
con el retraso inicial del proveedor, al usuario de la información.

- Que en el afán de compensar la demora en el acopio de datos, y

considerando que el procesamiento y la diseminación son obligados, se opte

136
 por no realizar el análisis, con las implicaciones que ello supone para la
calidad de la información producida y para el cumplimiento de políticas y
condiciones de difusión.

A lo anterior se suman la falta de controles en el acopio, que favorezcan una mejor

gestión de los proveedores. La organización operaba con un alto nivel de
incertidumbre derivado principalmente de: la falta de registro de los incidentes de
retraso y de sus causas –considerando el potencial de explotación de esta
información para tomar decisiones oportunamente y dimensionar la incidencia–, la
falta de criterios para la evaluación del desempeño de proveedores –considerando el
potencial de impacto para transferirles la responsabilidad del cumplimiento–, la falta
de directrices para dar seguimiento estandarizado a las desviaciones –considerando
gestionar y resolver problemas con el menor desgaste posible– y la falta de
involucramiento de los niveles gerenciales –considerando un esquema de
escalamiento que los obligue a participar en los asuntos críticos para el negocio, el
descontrol de proveedores y la insatisfacción de usuarios, sin duda lo son.

Por lo anterior, se decidió aplicar parcialmente el modelo de gestión propuesto, a la

problemática del control de proveedores, específicamente en lo que se refiere al
cumplimiento en la entrega de datos-insumo para la producción de piezas de
información. Para terminar con el planteamiento de la problemática que enfrentaba
la organización de estudio, se proporcionan algunos datos duros que ilustran la
magnitud del problema, los cuales fueron tomados de uno de los procesos más
críticos por su periodicidad (diaria) y la fecha comprometida del producto a los
usuarios finales (mismo día), siendo ésta máximo tres horas después de la hora
establecida para el acopio de datos. Lo anterior implica que el margen de desviación
que permite el proceso antes de afectar su desempeño, es casi nulo pues el
subproceso de procesamiento –por el tipo de transformaciones que deben aplicarse
a los datos– es de casi 2 horas, de modo que la ventana máxima de tolerancia, con
riesgo de incumplir con los usuarios, que tiene el personal responsable para resolver
las demoras, es de una hora. A continuación los datos del proceso tomado como
referencia por su criticidad:

137
 - De un conjunto de 42 proveedores, al menos la mitad se demora en la
entrega de datos, todos los días.
- De los proveedores que incurren en demora, casi el 30% lo hace hasta por
una hora o más.
- Por la naturaleza de la información que se genera, no es posible prescindir
de los proveedores. La exclusividad y confidencialidad de los datos que
proporcionan a la entidad de estudio, los convierte en fuente única para la
obtención de ese insumo.

La organización en consecuencia, requería de una solución integral que le permitiera

atender eficazmente la demora de proveedores cuando ésta se presentara,
resolviendo la desviación en el menor tiempo posible y con el menor despliegue de
recursos; al mismo tiempo que contar con un esquema de control que le permitiera
reducir paulatinamente la incidencia de este problema e inducir a los proveedores, a
través de la gestión, a elevar su nivel de cumplimiento. La descripción de cómo se
aplicó un subconjunto de componentes del modelo de gestión propuesto, para dar
forma a la solución integral identificada como necesidad y contribuir con la
organización a mejorar su desempeño en materia de control de proveedores, se
presenta en el siguiente apartado.

El detalle de cómo se obtuvo la información que permitió documentar este caso se

puede consultar en el apartado de Método de recolección de datos, del capítulo tres
de este trabajo.

138
Aplicación parcial del modelo de gestión propuesto

En consideración de la naturaleza del problema que enfrentaba la organización de

estudio y de la limitación de tiempo que externó para incorporar todo el ciclo que
plantea el modelo de gestión propuesto (agotando la aplicación de sus siete
componentes básicos) se decidió de común acuerdo con las autoridades
correspondientes de la misma, que se aplicaría sólo uno de sus módulos11: el
correspondiente a Medición del Desempeño + Análisis de Resultados + Toma de
Decisiones.

El diseño de la solución, basado en el Módulo 3 del modelo propuesto, se realizó en

el transcurso del mes de octubre de 201412. Una vez aprobada por parte de los
responsables, se procedió al desarrollo de los instrumentos de gestión asociados a
la solución propuesta (de noviembre a diciembre de 2014). Finalmente, se dio a
conocer el proyecto y los contenidos desarrollados al personal responsable del
proceso en el que se haría la prueba, se realizaron las actividades de
implementación y se autorizó su puesta en operación a partir de enero de 2015.
Aunque la aplicación del esquema de gestión al que la solución propuesta dio lugar
sigue operando en la organización de estudio y los responsables muestran interés
en llevarlo a otros procesos hasta que, paulatinamente, se haya incorporado en
todos sus flujos de producción, fue necesario delimitar el periodo de prueba para
poder recoger datos y concluir este trabajo de tesis. El tiempo que se consideró para

11
El detalle de la modularidad del modelo de gestión propuesto, puede consultarse en el apartado Elementos
conceptuales, metodológicos e instrumentales, del capítulo 4 de este documento.
12
Debe precisarse que la idea del modelo y la conceptualización de sus componentes antecedió por casi 3 años
a la elaboración de este trabajo de tesis. La experiencia en consultoría de 2006 a 2013 permitió madurar
algunas de sus bases conceptuales y metodológicas y, por así convenir al tiempo disponible para la realización
de este proyecto, se puso más de una vez a prueba (uno o varios de sus componentes) durante los proyectos
de intervención en distintas organizaciones entre 2011 y 2013, siendo la organización de estudio la última en la
que se realizó esta práctica-experimento y por ello, la que se expone como caso de aplicación. De manera que,
aunque el capítulo en el que se desarrolla el modelo integral de gestión (el cuatro de este documento) se
terminó de escribir hace un par de semanas, su contenido y herramientas debieron ser puestas al servicio de la
organización en cuestión, varios meses antes, con el fin: por una parte, de contribuir a la solución del problema
que enfrentaba y que sigue enfrentando en otros procesos; y por otra, para contar con el tiempo suficiente de
observar y analizar el efecto de haber puesto en operación la aplicación parcial del modelo en uno de sus
procesos más críticos.

139
evaluar los resultados de la aplicación del modelo propuesto, fue de casi 5 meses
(debido a que el proceso en el que se puso a prueba es de periodicidad diaria, el
tiempo establecido para el estudio equivale a haber aplicado el esquema propuesto
alrededor de 100 veces), de la segunda mitad de enero a finales de mayo de 2015.

En la Figura 29 se presenta la propuesta general de solución que se proporcionó a la

organización, basada en el Módulo 3 del modelo de gestión propuesto y en la Tabla
15 se muestran las actividades que se llevaron a cabo para diseñar e implementar la
solución propuesta.

Figura 29
Propuesta general de solución, basada en el Módulo 3 del Modelo de Gestión

Fuente: Elaboración propia.

140
 Tabla 15
Aplicación del Modelo de Gestión propuesto en una organización
–Desarrollo de la solución–

Diseño de la solución
Entregable
Actividad Duración
Elaboración de un diagnóstico para 2 semanas
Diagnóstico operativo
confirmar la problemática. (octubre 2014)

Evaluación de alternativas de solución.

1 semana Planteamiento general de la
Definición de las líneas generales de (octubre 2014) solución
acción (correctiva y preventiva)

Análisis de implicaciones y riesgos. Esquema general de control de

1 semana
proveedores aprobado para su
(octubre 2014)
Aprobación de la solución diseñada. desarrollo

Desarrollo de los contenidos asociados

Entregable
Actividad Duración
Definición de procedimientos correctivos Guía operativa con el detalle
y preventivos. 1 mes procedimental.
Construcción de los indicadores (noviembre 2014)
Tablero de mando operativo
definidos para el acopio.
Definición de la evaluación de Metodología para la evaluación del
desempeño para proveedores. desempeño de los proveedores
Definición de una bitácora de gestión
Bitácora de gestión
para el registro de incidentes.
Definición de los roles y 1 mes Matriz de participación para el
responsabilidades para el esquema de (diciembre 2014) esquema correctivo y preventivo
control. de control.
Esquema general de control de
Aprobación de todos los contenidos
proveedores aprobado para su
desarrollados.
implementación.
Implementación del esquema de control
Entregable
Actividad Duración
Capacitación al personal responsable 3 días Personal responsable habilitado
del proceso, sobre el nuevo esquema (primera mitad enero para operar el esquema de
de control de proveedores. 2015) control.
Preparación de los instrumentos de
gestión (Guía procedimental, Instrumentos de gestión
1 semana
indicadores, bitácora de gestión, matriz disponibles para su utilización
(primera mitad enero
de participación, metodología de durante la ejecución del proceso
2015)
evaluación de proveedores) para uso de acopio.
del personal responsable.
2 días Esquema general de control de
Aprobación de la puesta en operación
(primera mitad enero proveedores aprobado para su
del esquema de control desarrollado.
2015) aplicación.
Fuente: Elaboración propia.

141
Para que se estime mejor el esfuerzo realizado y los logros alcanzados por la puesta
en operación del esquema de control de proveedores, debe recordarse que la
organización de estudio no contaba con ningún tipo de control operativo, ni
instrumento de registro, medición o toma de decisiones que le permitiera hacer
frente a la problemática de los retrasos en la entrega de insumos por parte de los
proveedores, de forma ordenada, sistemática e integral.

Para terminar con la exposición del esquema de Medición, Análisis y Toma de

Decisiones que se incorporó a la gestión de un proceso crítico de la organización de
estudio, se resume a continuación lo más relevante de la aplicación de cada
componente del Módulo 3 del modelo propuesto.

Módulo 3. Medición del Desempeño, Análisis de Resultados y Toma de Decisiones:

a. Medición

a.1. Sobre la aplicación del modelo:

Se definieron un conjunto de indicadores y un índice para evaluar el

desempeño de los proveedores, con base en el diagnóstico y en el análisis de
alternativas.

a.2. Contenidos de gestión desarrollados:

Metodologías para el cálculo de indicadores operativos para el acopio de

datos y para la evaluación de proveedores.

b. Análisis

a.1. Sobre la aplicación del modelo:

Se revisó la información del diagnóstico para confirmar la problemática, se

analizaron los resultados históricos del desempeño de los proveedores, se
generaron y evaluaron alternativas de solución y se analizaron las
implicaciones y los riesgos de su puesta en operación.

142
 a.2. Contenidos de gestión desarrollados:

Diagnóstico operativo, diagrama general del esquema de control e informe

periódico de resultados a proveedores.

c. Toma de decisiones

a.1. Sobre la aplicación del modelo:

Se definieron puntos y criterios de decisión para el control de desviaciones, se

estableció el flujo de escalamiento entre los actores involucrados, se
desarrolló un conjunto de instrumentos de gestión que harán más expedita la
incorporación de las decisiones al proceso, y se definió un marco de medición
que soportará el flujo decisional.

a.2. Contenidos de gestión desarrollados:

Tablero de mando operativo, guía procedimental correctiva y preventiva,

bitácora de gestión para el registro y explotación de incidentes y matriz de
participación.

La Tabla 16 contiene un comparativo del antes y el después de la implementación

de acciones correctivas y preventivas para el incumplimiento de proveedores de
información, mismas que fueron definidas, evaluadas y desarrolladas con base en la
lógica de los componentes del Módulo 3 del modelo de gestión propuesto, como ya
ha sido comentado.

Aportaciones principales:

1) Introducir en la lógica del análisis y la solución de problemas con enfoque integral,

al personal de la organización.

2) Habilitar a los responsables en el reconocimiento de desviaciones como

problemas, y de la gestión integral como una herramienta para resolverlos.

3) Instalar un esquema de control fácil de implementar, replicable a otros procesos.

143
 Tabla 16
Resumen comparativo de “antes” y “después” de implementar la solución propuesta
Estado de la gestión ANTES
No había una definición procedimental estandarizada
para atender los retrasos en la entrega de
información. Cada persona atendía la desviación de
acuerdo a su criterio y a la simpatía personal que
reportan a cada proveedor, por lo que éstos sabían
que incumplir no tenía ninguna sanción.
No se contaba con evidencia de la ocurrencia de
incidentes de demora en el acopio, los responsables
atendían la desviación comúnmente vía telefónica,
directamente con el proveedor encargado de
suministrar los insumos de datos, sin registro alguno
del seguimiento ni de la causa del retraso. Por lo que
no era posible dimensionar la incidencia ni identificar
patrones de comportamiento en los proveedores.
No existía claridad acerca de la responsabilidad de
cada actor en el proceso, ni un esquema definido
para escalar problemas a los distintos niveles
jerárquicos de la organización. El personal operativo
absorbía toda la responsabilidad por la solución de
los retrasos, sin elementos para tomar decisiones
críticas o elevar la rigurosidad del seguimiento.
No existía una cuantificación de la incidencia de
retrasos en que incurre cada proveedor ni ningún
tipo de retroalimentación para dar a conocer su
desempeño y celebrar compromisos de mejora.
No había indicadores para conocer el desempeño
del proceso.
La comunicación con los proveedores era informal y
estaba sujeta al criterio del responsable de atender
los incumplimientos. Se usaba a discrecionalidad el
contacto telefónico o por correo electrónico, con
cabida también a no dar seguimiento alguno.
El personal responsable del acopio de datos percibía
una elevada carga de trabajo a causa de las
desviaciones, pero no contaba con instrumentos ni
para dimensionarla, ni para reaccionar con mayor
eficacia en su seguimiento y solución.
Fuente: Elaboración propia.
Estado de la gestión DESPUÉS
Se hizo una tipificación de las causas de la
desviación, en función de ella se definieron acciones
correctivas y preventivas para su atención. Se
documentaron en una Guía operativa que el personal
responsable sigue como parte de la estandarización
en el seguimiento y la solución del problema.
Se cuenta con una bitácora de gestión que mediante
la consideración de determinados parámetros,
permite dejar registro de los incumplimientos, de sus
causas y del seguimiento que se dio a cada caso.
Con lo cual es posible estimar cuál es el costo
operativo de atender los retrasos e identificar
patrones de comportamiento en los proveedores,
como insumo para realizar ajustes al proceso.
Se introdujo la estructura de roles sugerida en el
modelo diseñado, para distribuir la responsabilidad
en los distintos niveles y enviar un mensaje de orden
y organización a los proveedores. Se materializó a
través de una matriz de participación que se
encuentra en uso y que da certidumbre acerca del
involucramiento de los niveles medio y gerencial.
Se definió y puso en uso, un índice que permite
medir el desempeño de los proveedores en materia
de oportunidad en el suministro de datos. Se
estableció un formato de informe de resultados para
su envío periódico a los proveedores con el fin de
dar a conocer su desempeño.
Se definió un conjunto de indicadores (de frecuencia,
de tiempo, de causalidad, etc.) para vigilar el proceso
de acopio y tomar decisiones oportunas para
prevenir las desviaciones.
Como parte de los procedimientos correctivos, se
definió un conjunto de correos estandarizados para
su envío a distintos niveles jerárquicos de la unidad
proveedora de datos, dependiendo el motivo del
incumplimiento y el nivel de rigurosidad que amerite
su seguimiento.
Con la definición procedimental para el seguimiento
estandarizado y la estructura de roles para distribuir
la responsabilidad, se cuenta con elementos para ser
más efectivos en la solución de desviaciones. Y con
la generación de indicadores e informes periódicos
es posible dimensionarlas para mejorar el proceso
decisional que las corrige y las previene.
144
Discusión y resultados

Si se analizan las medidas e instrumentos de gestión que conformaron la solución

propuesta a la organización para resolver la problemática con proveedores, se podrá
notar que ninguno de ellos es especialmente sofisticado o particularmente difícil de
operar. Al contrario, se trata de una combinación de decisiones, de distinta
naturaleza, que fue tomando forma mientras se realizaba el análisis y la evaluación
de alternativas, resultando al final casi todas ellas demasiado obvias. Por alguna
razón que no es el objetivo del estudio realizado analizar, se había quitado a los
retrasos en el acopio el carácter de desviación y se había aprendido a gestionarlos
como parte “natural” e “inevitable” del proceso, por supuesto, esto constituía el
primer impedimento para diseñar una solución integral que tuviera efectos
inmediatos y permanentes. Si bien es cierto que no hay desviación que se resista a
un esquema de control bien estructurado y bien operado, también es cierto que las
personas necesitan de incentivos (así sea en forma de controles) para encauzar su
comportamiento hacia los resultados deseados. A este respecto, pudo observarse
en la organización de estudio que la falta de controles por parte de ésta, sumada a la
práctica arraigada en al menos la tercera parte de los proveedores, de incumplir en
las fechas y horarios de entrega de datos-insumo para la producción de información
estadística, arrojo por resultado: una sedimentada cadena de vicios que sólo era
posible revertir a través de un esquema de gestión de proveedores, que por el
momento sólo incluyera la medición, el análisis y la toma de decisiones.

Otro hallazgo interesante es el que respecta a la resistencia del personal

responsable del acopio de datos en la organización de estudio. Se podría suponer
que al ser los más afectados por la ocurrencia de retrasos y por la carga de trabajo
adicional que su seguimiento representa para ellos, serían los más dispuestos a
adoptar de inmediato cualquier medida de gestión que contribuyera a resolver el
problema, pero no fue así.

145
Al principio fue necesario sensibilizarles acerca de lo que gestionar un sistema
significa, de lo que aporta el enfoque de procesos a la gestión y de la importancia de
reconocer los problemas como problemas, como primera condición para resolverlo.
Luego de varias sesiones de trabajo, el personal parecía más dispuesto a dar el
beneficio de la duda a la gestión y sus instrumentos y se inició la implementación del
esquema de control diseñado.

El trabajo que se realizó con el supervisor y el gerente responsables del proceso en

el que se realizó la aplicación del modelo, permitió constatar que:

- Existe un vacío de conocimiento acerca de la gestión, de su lógica y sus

instrumentos. Razón por la cual las prácticas que al respecto se llevan a cabo
en la organización, responden más a la intuición de cada persona que a la
adopción consciente de prácticas sistemáticas y articuladas que favorezcan
un mejor desempeño.
- Si bien la percepción inicial se inclina, no sólo hacia la inutilidad de incorporar
contenidos (procedimientos, indicadores, estructura de roles, evaluaciones,
etc.), sino hacia la inconveniencia que les reportará su adopción en términos
de tiempo dedicado a su utilización, por ejemplo; también es cierto que en la
medida que se observan cambios favorables en el desempeño como
resultado de la incorporación de esquemas de gestión como el que deriva de
la aplicación del modelo propuesto, cambia esa percepción y surge un interés
por mejorar otras áreas o procesos.
- Aunque las personas se vean tentadas con frecuencia por la “ley del menor
esfuerzo”, también es cierto que cuando tienen claridad acerca de lo que se
espera de ellas, cuentan con los elementos necesarios para desempeñar
mejor su trabajo y empiezan a comprender el impacto de sus acciones, están
invariablemente dispuestas a cooperar para mejorar el desempeño global.

Debido a que la organización carecía de procedimientos documentados, de

controles estandarizados y de indicadores de desempeño para evaluar el proceso y
a los proveedores, y dada la naturaleza de la problemática que enfrentaban como ya
se dijo, la primera decisión fue acotar el alcance de este ejercicio a incorporar

146
únicamente el módulo de control –medición, análisis y toma de decisiones– en uno
de los procesos más afectados, y poner en operación el esquema resultante por un
periodo inicial de 5 meses. Los resultados más importantes de esta aplicación
parcial del modelo de gestión propuesto, son los siguientes:

- La media de retrasos por día cuando inició la prueba, era de 20, casi la mitad
de los proveedores del proceso seleccionado. Al cierre de mayo esa cifra
había bajado a 9.
- El tiempo promedio de retraso era de 40 minutos (debe recordarse que el
proceso seleccionado tiene que entregar los productos de información que
genera, máximo tres horas después de la hora establecida para acopiar los
datos, en ello y en la relevancia de dichos productos radica su criticidad) al
inicio de la prueba. Al cierre de mayo había disminuido a 25 minutos.
- El tiempo de proceso debido al retraso en el acopio, coincidía o incluso
rebasaba, el margen de tres horas previsto para la entrega de información a
los usuarios. El tiempo de proceso al cierre de mayo, considerando la
disminución promedio del tiempo de retraso y la cantidad de proveedores en
incumplimiento, se redujo a 2.3 horas aproximadamente.
- A causa del resultado anterior, la última semana de abril y el mes de mayo no
presentaron incidencia de retraso en la entrega de productos de información a
los usuarios.
- La estandarización de acciones correctivas, la definición de procedimientos y
la incorporación de un flujo de escalamiento entre los responsables, permitió
optimizar el tiempo dedicado al seguimiento. Si bien este resultado es todavía
de percepción por parte del personal, es relevante su consideración pues
confirma que al orquestar inteligente y tácticamente las acciones de control
(incluidas las preventivas que tienen que ver con la evaluación periódica y la
retroalimentación del desempeño a los proveedores) es posible obtener
mejores resultados con menos desgaste.

Para concluir la exposición de este caso de estudio, es importante que se repare en

el carácter adaptable del modelo de gestión propuesto y desarrollado en el capítulo

147
anterior. Si bien está pensado para ser aplicado de forma integral (es decir,
implementar los tres módulos que lo constituyen) y de preferencia, como sistema de
gestión de toda la organización, es interesante haber podido materializar la
aplicación del caso que nos ocupa porque pudo probarse que el carácter integral y
sistémico del modelo planteado, no está peleado con modalidades de aplicación
más locales e inmediatas, en este caso: la problemática del retraso de proveedores.
Lo anterior abona a su pertinencia como marco metodológico para la solución de
problemas y para la incorporación de decisiones de mejora al sistema –como sí es el
caso que nos ocupa– a través del diseño de los ajustes y de la implementación de
los instrumentos que los materializan.

Y es ésta, quizá, la característica más apreciable del modelo propuesto: al margen

de cómo se utilice o cuál sea el alcance de su aplicación, dota a las personas de una
nueva lógica para entender el sistema del que forman parte, analizar e influir más y
mejor su desempeño y desarrollar en el proceso, una visión sistémica para
comprender la realidad. Esa es la verdadera aportación que se busca con la
propuesta que ha sido desarrollada en este trabajo.

Por último, cabe mencionar que las acciones que conforman el esquema de control
implementado en la organización de estudio, sigue operando. Debido a los
resultados observados luego de más de cuatro meses de la realización
ininterrumpida de los esfuerzos planeados, la organización se encuentra interesada
en llevar el esquema a otros procesos y estandarizar el seguimiento a proveedores
en toda la entidad.

148
Conclusiones
El objetivo de este trabajo era diseñar un modelo de gestión que integrara nociones
generalmente inconexas o ausentes en los modelos vigentes, específicamente, la
perspectiva sistémica, la orientación a procesos y la administración del
conocimiento. Con esta aspiración como guía se desarrolló el modelo, cuya
composición se piensa puede llenar, al menos, algunas de las carencias de otros
marcos de gestión y en este sentido, contribuir a que las organizaciones cuenten con
más elementos para comprender primero y para gestionar después, la complejidad
propia del fenómeno organizacional. Bajo esta lógica, el modelo integral propuesto
pretende abonar al estéril terreno de los cómos, al que muy pocas propuestas
llegan, quedándose casi siempre en los ya tan sobreentendidos qués.

Considerando como única referencia el caso de estudio que se describió en el

capítulo anterior, es posible concluir que la intencionalidad de este esfuerzo –
manifiesta en el objetivo y en las preguntas de investigación que lo guiaron– se
satisfizo y que el potencial del modelo como marco de gestión sistémica e integral,
para las organizaciones (sin distinción de tamaño, giro o ubicación), ha quedado
demostrado.

Es importante abordar aplicaciones más completas en estudios posteriores y tener

en mente que su naturaleza y la base conceptual sobre la que fue construido, lo
convierten en un modelo de gestión escalable que sin duda deberá probarse,
materializarse, evaluarse y mejorarse continuamente en aras de mantenerlo
alineado con las necesidades reales de las organizaciones y al servicio de la
complejidad que entraña su quehacer.

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Anexos

ANEXO 1.

Descomposición de relaciones entre los subcomponentes del Modelo de

Gestión propuesto

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 ANEXO 2.

Vínculos críticos y subcomponentes prioritarios del Modelo de Gestión

propuesto

160
 ANEXO 3.

Matriz de elementos para la instrumentación del Modelo de Gestión

propuesto

161