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PARTIE 4 : GESTION DE L’EMPLOI ET GPEC

Introduction

Après la question du recrutement, une des missions les plus stratégiques est la gestion de
l’emploi et des compétences. La GPE et la GPEC renvoient à une logique d’anticipation présente dans
toutes les actions de l’entreprise et notamment dans les ressources humaines.

Une gestion de l’emploi à un horizon particulier, c'est-à-dire temporel mais aussi humain.

Une prévision de RH a toujours été nécessaire (ex particulier dans les années 80/90 avec les
évolutions économiques, juridique et sociale) mais elle est devenue vitale aujourd’hui car on est dans
un contexte de crise globale et de restructuration.

On peut distinguer :

- La GPE (approche générique, ancienne)

- La GPEC (approche spécifique, années 80/90)

I/ Caractéristique générales de la GPEC

1/ Définition

GPEC : démarche d’ingénierie des RH qui consiste à concevoir, mettre en œuvre, a contrôler des
pratiques de gestion relatives aux emplois et aux compétences. Plus précisément, la GPEC vise à
réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources en RH tant sur le plan
quantitatif que qualitatif.

2/ La GPEC : une nécessité et une opportunité

C’est une nécessité car il y a eu des modifications économiques et sociales. Il faut donc prévoir les
effets de ces modifications sur l’adéquation entre les besoins et les ressources. Inversement, quand
une entreprise fait de la GPEC, elle a un outil, un levier pour utiliser ses RH comme moyen
stratégique et comme outil de développement de sa compétitivité.

3/ Racines historiques de la GPEC

La GPEC comme pratique de gestion a été au départ inventée sur le terrain par de grands groupes
dans les années 80-90.

Elle leur servait à anticiper des évolutions en besoin d’emploi et à stimuler leur développement dans
des contextes de croissance.
Actuellement, dans le cadre de la crise, elle est utilisée pour prévenir des déséquilibres dans la
structure des emplois. Elle est perçue comme un outil pouvant éviter les licenciements ou au moins
en limiter l’ampleur et les effets sociaux.

La loi oblige les entreprises à prévoir un volet GPEC dans leur gestion de l’emploi.

4/ La GPEC comporte

_ Un diagnostic des RH disponible (aujourd’hui mais aussi dans les années qui viennent) : en terme
d’effectif, de structure (par âge par exemple), de compétence… Pour faire ce travail, on utilise les
outils démographiques (pyramide des âges), des techniques de projection démographique, des
hypothèses de mobilité (départ à la retraite).

_ Une projection des besoins futurs a partir d’hypothèse interne à l’entreprise (technologie
capital/travail, stratégie marketing) et des hypothèses externes à l’entreprise (évolution des
marchés, des produits)

Outils économique : fonction de production, suite…

_L’analyse des écarts entre ressource prévisionnelles et besoins prévisionnels.

_ La définition et la mise en œuvre de mesure de correction de ces écarts = problème d’ajustement.

5/ La GPEC renvoie a différente application ou actions RH

à Des techniques de recensement des emplois

à L’analyse du contenue en compétences

à Les études prévisionnelles des métiers à compétences

à Techniques et problème de recrutement ou de suppression d’emploi

à Gestion de l’organisation et de temps de travail

à Techniques et problèmes de formation et mobilité

6/ La GPEC comprend deux volets :

_ Volet collectif : Question de l’adéquation globale des ressources aux besoins RH, notamment par
grandes catégories.
_ Volet individuel : Question de l’adéquation précise de tel ou tel salarié par rapport aux
compétences attendues sur son poste et compte tenu de ses aptitudes et de son potentiel
d’évolution. Cela renvoie aux techniques de bilan de compétences et d’entretien annuel d’évaluation
des salariés.

II/ La dimension quantitative de l’effectif de l’entreprise

Pour maitriser les RH, il faut au minimum connaitre les effectifs, or une approche/mesure
est loin d’être évidente a cause de la distinction entre l’objectif légal et le niveau économique ; mais
aussi a cause de la multiplicité des statuts et des types d’exercice (CDD, temps partiel…)

1/ Effectif légal

à Commandé par les seuils légaux ;

Un effectif légal fait référence, sur une année comptable, a toute personne ayant un contrat de
travail « classique » avec l’entreprise. (CDD, CDI, temps partiel…)

Sont comptabilisés les CDI recrutés en début d’année, les CDI arrivés en cours d’année au prorata de
leur présence.

L’entreprise a intérêt à minimiser les contrats classiques pour ne pas atteindre les seuils. Il y a donc
introduction de biais.

2/ Notion d’effectif économique

Première façon de s’écarter de la notion d’effectif légal :

- Calcul en ETP pour connaitre le nombre précis d’emplois existants (ex : 2 mi-temps = 1 temps
plein). Cela permet de savoir le nombre d’emploi à trouver ou a redéployer en cas de besoin

- Calculer à partir des personnes effectivement en poste. On retire les personnes absentes
(maladies) de l’effectif. Ça permet d’avoir les RH réelles.

- Prise en compte des contrats particuliers. Aspect de cout de masse salariale sous estimé. Il faut
se préoccuper de ces emplois car ils font parti de l’équilibre RH, et il faut anticiper leur évolution.

3/ Construction et utilisation des pyramides des actifs de l’entreprise

A/Définition
Pyramide : pyramide des âges : double histogramme des actifs qui donne une photographie de la
répartition par tranche d’âge de 5 ans et par sexe. La forme concrète de ces histogrammes peut se
rapprocher de 5 formes : voir polycopié (plans)

On peut calculer deux ratios pour identifier le type d’histogramme

- salarié plus de 50ans > 0,5 (forme champignon)

Effectif total

- salarié – 30ans > 0,3 (poire écrasée)

Effectif total

B/ Utilisation de la pyramide comme outils de pilotage social

- Utilisation de la structure démographique

- Pouvoir réfléchir a la gestion des effectifs

- Anticiper les évolutions en termes d’emploi et de compétences

- Permet de prévoir un problème de formation

Sert à voir les effets en termes de rémunérations

VI- La GPEC des politique d’emploi actuelles

- 70-80 : naissance de GPEC par les entreprises

- «« : mise en avant par de nombreuse entreprise et syndicat qui n’ont dans le but de
prévenir les risques. Elle est perçue comme un outils de prévention de licenciement, elle devient
quasi obligatoire par la loi.

1) Les lois relatives a la GPEC (jurisprudence)

A. Loi Borloo (cohésion social janvier 2005)

Obligation (tous les 3 ans) de négocier sur la GPEC pour les entreprise de plus de 300 salariés :

è Obligation d’information par rapport au comité d’entreprise sur la stratégie et les effets qui
peuvent avoir sur la matière d’emploi.

è Obligation de mise en place d’un dispositif GPEC (accompagnement de licenciement)

è Prévision de dispositif relatif aux séniors

Les acteurs : - délégués syndicaux


Elus des comités d’entreprise

CHSCT (comité hygiène sec de cond. du …)

Cette loi oblige à ouvrir la négociation mais elle ne peut aboutir à une loi

Loi 2006 21/12 sur le financement de la sécurité social. Cette loi introduit la possibilité de négocier
sur des questions des emplois menacés par l’évolution technologique. Alors l’entreprise peut avoir
des exonération de la sécurité social

Loi sur la participation 30/12/2006 cette loi prévoit de financer des congés de mobilité

D. La jurisprudence.

è L’arrêt « Page Jaune 2006 conduit à l’annulation du plan de sauvegarde d’emploi des pages jaunes
faute de la mise en place de la GPEC avant d’établir le plan social.

è L’arrêt Cap Gemini à suspendu toutes les procédures préparatoire à la définition du plan social.

2) La GPEC et la politique de l’emploi

A. - le principe

-le lien entre GPEC/emploi/stratégie

à Une conséquence de la loi Borloo

B. 3 phrase de réflexion = GPEC/politique d’emploi

1- Définition de la problématique

- Evolution des activités

- L’analyse démographique / population active dans l’entreprise

- Analyse des pratiques GRH existantes

- Problématique à définir/catégorie d’emploi

2 -définitions des priorités d’évolution RH

- Plan d’évolution

- Plan de formation, évolution des outils

3 -mise en œuvre des plan d’actions

- Mobiliser les acteurs


- Impliquer les managers

- Suivi et accompagnement

C. Différence dans le mode d’utilisation de la GPEC selon la situation de l’entreprise

1- (1er cas ) Entreprise en équilibre (bonne santé)

La GPEC sert comme levier à améliorer la performance des actions des activités RH ( recrutements)

2- (2eme cas) Risque de difficultés (PSE probable mais évitable)

La GPEC va orienter sur l’anticipation des restrictions et elle va être mobiliser sur des questions
comme modal des mobilité, formations, question comme employabilité.

3- (3ème cas) Difficultés avéré : situation de sureffectif réelle à nécessite d’un PSE

Réussir la restructuration :

- Phase définition la restructuration

- Gestion de l’ambiance de l’entreprise

- Mobilisation des salariés

III- Licenciement et plans sociaux (PSE)

1) La gestion de licenciement

A. Différent type de licenciement

- Licenciement pour cause individuelle : faute professionnelle à risque de refus par l’inspection du
travail

- Licenciement pour cause économique : une ou plusieurs personnes à licenciement collectif :


évocation de raison obligatoire.

B. Cause économique encadrée par la loi

- Réduction de l’activité

- Fermeture d’un marché

- Situation de perte durable

- Recherche de productivité
- Raison stratégique

- Rassurance auprès des investisseur (financement boursier)

Le licenciement peut devenir un mode de gestion du sureffectif. Les études montrent que le
licenciement économique semblent liés à 1 calendrier comptable. C'est-à-dire, l’entreprise licencie
au moment qu’elle doit communiquer les rapports financiers. Souvent le licenciement sont décidés
par des unités décentraliser sans calcul d’un cout consolidé. (donc un avantage lié à ce licenciement)

Les études montrent qu’il y a un cout caché (effet anti-économique à perte de savoir faire ,
déséquilibre de la pyramide des ages, stress et démotivation de ceux qui restent)

Certains économistes préconisent d’instaurer une taxe sur les licenciements.

A l’inverse, il y a une partie de patronat qui souhaite la facilité de licenciement dite loi séparation à
l’amiable – 2008) au lieu de maintenir l’emploi.

2) Le PS et le PSE (depuis 2002)

A. Définition

PS ou PSE est un ensemble de mesure que doit proposer obligatoirement à une entreprise de plus de
50 salariés dès qu’elle envisage des licenciement collectif au moins de 10 personnes au cours 30
jours.

B)

-Mesures montrant que l’entreprise a cherché à limiter les licenciements (mutation interne).

-mesures sur remplacement ou 1 plan d’action des personnes pour lesquelles le licenciement ne peut
pas être éviter.

-Accompagnement (out placement)

-soutenir la création de l’entreprise

Pour que le plan soit valable :

-soumise à l’inspection du travail

-utilisation des plans sociaux pour les eptrises

-1990 : Les etprises ont tendance à limiter les mesures d’accompagnement,soit en passant
par des stratégies hypocrites (contournement de l’obligation du plan social en ne licenciant que les
groupes de 9 personnes ou en renouvelant tous les 30 jours),en contournant en faisant apparaître les
sureffectifs,les unités à moins de 50 salariés,en passant par l’externalisation.

L’entreprise peut abuser sur le plan social pour profiter de l’aide de l’état.

A) Adaptation de loi 1993 : loi Aubry 99 va durcir les dispositifs en prévoyant d’annuler tous PS qui
ne prévoyait pas de dispositif sérieux d’accompagnement.
Il y a des contestations auprès des prud’hommes jusqu’à l’arrêt samaritaine en 97,les salariés ont
obtenu à ce moment là l’annulation des plans sociaux avec l’obligation de réintégration des licenciés
,qui n’a pas été prévu par la loi.

B) Loi LMS en 2002 qui introduit le PSF au lieu du PS,avec des éléments nouveaux

-prévention des licenciements :avant tous PS,l’etprise devrait prévoir des plans de formation.

-amélioration des conditions aux droits de remplacement

-accroissement du contrôle juridique et du suivi des PSE par l’inspection du travail.

-recherche l’implication des entreprises qui sont à l’origine du PSE

C) loi en 2005

1- difficulté ou limites des dispositifs antérieurs

-loi LME ne concerne pas les PME

-les nouveaux dispositifs peuvent conduire aux blocages des plans sociaux.

-à cause des contentieux juridiques : les pouvoirs publics ont utilisé la situation pour régler les
problèmes et les acquis sociaux.

2-Points positifs

-l’aspect GPEC et outils de prévention de licenciement

-mise en accord les aspects collectifs

-dispositif concerné au PME

3-Reculs

-raccourcissement des délais de contestation des PS/syndicats

-réduction de la portée de la jurisprudence dite Samaritaine,c'est-à-dire l’entreprise n’est pas tenu à


réintégrer le salarié même si le PS est annulé ?

CONCLUSION : c’est l’outil de prévention des risques de licenciements et elle ne peut pas éviter les
plans sociaux.

PARTIE 5 : systèmes et politiques de rémunérations

Introduction
« Rétribution », formes modernes de rémunération, monétaires et non monétaires ex : avantages
sociaux

« Compensation and benefit »

Ces politiques de rémunération ont connu une grande évolution.

-1ère modalité jusqu’au 20s : taylorisme, paiement des salaires direct à la pièce car la seule
motivation, c’était l’argent.

-40’s : salaires fixes collectifs + développement indirect, cad revenus secondaires tels que les
remboursements de médicaments ou congés, système de retraite.

-70’s : -retour de l’individualisation de la rémunération en fonction des compétences

-partie différée de la rémunération

Complexité : les politiques de rémunération sont délicates à mettre en œuvre car :

-les politiques sont situées au carrefour de l’intersection d’intérêts contradictoires.

-les objectifs visés sont parfois difficiles à atteindre pour des raisons organisationnelles.

I) Intérêts et contraintes relatifs à la rémunération

1- Contradictions/attentes

a)Pour le salarié, la rémunération joue plusieurs rôles

Il attend la contrepartie de l’effort et donc un moyen de subsistance, aspect symbolique de la


rémunération.

b) coté entreprise

L’entreprise doit minimiser les couts salariaux. Elle doit motiver en respectant en même temps
l’équité, elle doit permettre de fidéliser ou attirer les salariés.

2-Les contraintes autour de la politique de rémunération

a) contraintes économiques
En termes de couts, vente, compétitivité, la comparaison entre le cout relatif travail/capital.

Conjoncture économique : chômage…

b) contraintes sociales

Réductions liés aux jeunes travailleurs : -20% entre 16 et 17 ans

Début sur le SMIC : pour certains économistes : le SMIC exclut certains jeunes du marché du travail.

Parité : la loi de l’égalité de rémunération entre l’homme et la femme.

Loi 1972, loi du 3 juillet 1983, loi du 9 mai 2001 et mars 2006 : ces lois n’interdisent pas la différence
des salaires quand l’employeur a des arguments objectifs ou subjectifs en terme de responsabilité de
l’entreprise.

En France, l’écart du salaire entre H et F est de 20 à 25%.

c) contraintes juridiques et réglementaires

Conventions collectives induisent des mouvements de rémunération pas forcément souhaités par
l’entreprise.

GVT= glissement vieillesse technicité= augmenter la masse salariale, le responsable de rémunération


doit tenir compte des effets statistiques sur l’augmentation des salaires.

4 types d’évolution=

*évolution en niveau

2% le 1/02, 2,5% le 1/07, 1,75% le 1/10 = 6,38% sur l’année.

évolution en masse

évolution en report

Effet de NORIA : une hausse de la masse salariale avec au départ le même salaire individuel mais
avec un changement de la structure des actifs.

ex : remplacement des séniors par des jeunes donc baisse de la masse salariale.

II) Les composantes de la rémunération et leur mode de mise en place


1-description des composantes

a) Salaire de la qualification: lié à la qualification (objective du poste), salaire + prime (pénibilité,


ancienneté)

b) rémunération de la performance : prime de groupe ou individuel= productivité du travail, valeur


ajoutée.

c) Les avantages liés au statut :

Avantages légaux : participation, intéressement

Avantages nature : véhicule de fonction

d) autres composantes

Mutuelles complémentaires

Compte épargne temps

2- les méthodes d’évaluation du niveau des salaires

1ère analyse du poste et du contenu en tâche et compétence

2ème : mise en relation avec les référentiels et les structures de salaires sur le marché

a)Méthode d’évaluation par points

On va donner des points à un emploi. Ex : secrétaire de direction, 1000 pts, donner la valeur de 1
point.0-

Comment on définit les points ?= selon différents critères :

Ex : autonomie 10

10 = 300 points

7= 90 points

Cette technique est universelle mais lourde.

b) méthode HAY
+ Directe mais moins universel.

3- Choix entre salaire au temps et salaire de qualification

a) Forfait (salaire au temps)

S (salaire) = E (temps) x So (taux horaire)

Simple, adapté au travail moderne. Plus difficile de stimuler la productivité, comportement de


passager clandestin.

b) salaire au rendement, à la pièce

S= n (nbre de pièces) x Pa (prix par pièce)

La pièce doit être valorisable et quantifiable. Ce sont ces problèmes de valorisation que le taylorisme
ava it abandonné.

Cette méthode de rémunération n’est pas adaptée au travail en groupe.

La rémunération à la pièce connait un renouveau liés aux nouvelles technologies. On peut


individualiser cette tâche.

c)Formule mixte

S= ( t x So) + (prime variable/pièce)


TEMPS PIECE

III- Les politiques de rémunération actuelles

1) Les tendances

a- Nouveau contexte

On peut identifier 5 paramètres de ce nouveau contexte :

-renforcement de la concurrence voir déloyale

-course à l’innovation technologique

-monter du modèle de la compétence

-la maximisation de la productivité individuelle

-convergence entre statuts du capital et du travail : le risque est porté par le salarié

b- Axes

-Tendance à la baisse des salaires de travail : concurrence, investissement, chantage sur l’emploi.

-Une flexibilisation des rémunérations : hausse du salaire variable, le salaire est utilisé comme
variable d’ajustement

-une dimension individuelle des rémunérations : mieux rendre compte des qualités et compétences.

-introduction de finance dans la rémunération : mécanisme politique d’intéressement et actionnariat


du salarié.

2) Les politiques de participation et d’intéressement

a-participation aux résultats :


Obligation qui amène les entreprises de + de 50 salariés de constituer une réserve prise sur le
bénéfice pour être redistribué aux salariés quelques années plus tard.

Formule : ½ (B – 5% du capital propre) x (masse salariale brute/valeur ajoutée)

Conditions : le salarié doit avoir 3 mois d’ancienneté et le montant est proportionnel aux salaires.

b-Intéressement

Facultatif, versé selon des critères de résultat et productivité.

Quelque soit la méthode, on a des primes qui sont versées au salariés sous différentes formes :

-prime immédiate

-compte épargne

-actions

c- Participation au capital

Statut de l’actionnariat salarié qui peut être financé par les primes d’intéressement ou de
participation.

Il peut revêtir plusieurs formes :

-acquisition d’action classique, de stock d’option

-plan d’épargne d’entreprise (fond de pension)

3) Avantages des politiques d’intéressement

a- Fiscaux et financiers= exonérations fiscales pour l’entreprise et le salarié


b- De nvelles marges de manœuvre dans la politique de rémunération

L’entreprise n’est plus coincée par les liquidités des salaires directs.

Mieux individualiser les rémunérations.

c- Une arme anti- chômage

Intéressement rend inutile les licenciements grave à la flexibilité de rémunération permise par ses
formules.

4) Limites et problèmes des pratiques et des politiques d’intéressements

a- Problèmes de gestion

-on a un cout administratif (pilotage et contrôle)

-méthode d’évaluation onéreuse et complexe

-risque d’éclatement du collectif de travail

b- Risque liés aux stocks options

-problème d’inégalité dans la mise à disposition de ses moyens

-risque de revenu (pertes)

-risque de dilution du capital

c- Problèmes et risques liés à l’actionnariat salarié

-inégalités entre les différents salariés des différentes entreprises

-différence de salaire

-méthode risqué pour le salarié

d- Aspects macro-économiques

-la flexibilisation des revenus engendre la précarité= paupérisation

-les formes de rémunérations déplacent de la richesse vers l’épargne au lieu d’être consommée.
-manque à gagner pour les prestations sociales dû à la baisse des impôts prélevés.

Partie VI : Gestion de carrière et développement des RH

I/ Notion de carrière

1/ Définition

On appelle carrière la suite ou la succession d’emploi occupé par des personnes dans leur vie
professionnelle. A priori cela renvoi a un progrès c'est-à-dire le passage d’un poste a un autre de plus
en plus qualifier et de plus en plus rémunérer avec l’idée de mobilité ascendante (soit horizontale ou
verticale).

La carrière dépend du point de départ de la formation initiale et de la formation continue, les


emplois ou expérience acquise, les prises de responsabilité et les contraintes personnelles (ex : santé,
maternité…)

Il faut faire la distinction entre la carrière concrète (=trajectoire professionnelle) et la carrière


théorique qui est mise en place par l’entreprise (= filière professionnelle).

2/ Déroulement-stade

Il y aurait autant de déroulement de carrière que de type de personne ou type de secteur. Dans la
pratique, il existe des constantes, une sorte de cycle de vie professionnelle dans lequel les deux
variables sont l’âge et le sexe.

a) Période fordiste

On prend la période fordiste et comme référence un actif masculin avec une formation supérieur. Il y
avait quatre phases de carrière :

- Entre 18 et 25 ans, première phase professionnelle avec les expériences et une progression de
carrière lente

- Entre 26 et 40 ans, phase d’établissement dans le métier avec le développement

- Entre 41 et 60 ans, phase de réalisation de la carrière à condition de ne pas se retrouver dans


des plateaux de carrière c'est-à-dire une situation ou il n’est pas prévue de monter

b) Année 80-90
Rallongement des années d’étude avec une poussé du chômage, le passage a des organigrammes
plat et une instabilité sociologique. On observe que le modèle se transforme :

_ Retard du démarrage de la carrière (étude+chômage), mais on peut avoir des accélérations avec
les Start up.

_ Période de stationnement plus long dans les étapes de carrière à cause des organigrammes plats.
Le déroulement de carrière se fait plus dans la mobilité horizontale quitte à changer d’entreprise.

_ Carrière qui devient plus chaotique a cause du chômage, a cause des divorces, des retraites forcé et
des plans sociaux.

_ Nouvelle conception de la manière de faire carrière c'est-à-dire qu’on passe d’une approche
relativement passive a une approche active, c’est le salarié qui devient acteur de son parcours
professionnelle.

c) Année 2000-2010

Au début, forte croissance avec beaucoup de flux, de restructuration et le papy-boom.

2008-2009 : crise financière-économique et du travail

_ Période avant crise :

à Accélération de carrière avec le boom internet, financier et libéralisation de l’emploi avec le papy
boom

_ Avec la crise :

à Fermeture des opportunités car l’entreprise ne remplace plus les départs a la retraite.

Nécessiter de changer souvent d’entreprise, c’est la mobilité forcé.

C’est la dimension internationale

Nouvelle modalité professionnelle lié au TIC

Situation de pluriactivité

Risque rapide de déclassement

Le problème n’est plus une gestion de carrière, le problème c’est la notion d’employabilité.

II/ Intérêt de la gestion de carrière et quelque outil.

1/ Intérêt

L’entreprise a intérêt à prévoir et à organiser les gestions de carrière pour 4 raisons :


- En cas de croissance. (en cas de reprise d’activité ou des départs a la retraite) : il faut s’assurer
du remplacement

- Indiquer quels sont les parcours professionnels possible, ce qui permet à la fois de clarifier sa
structure et donner des perspectives aux salariés pour le motiver et pour attirer de nouveaux talents

- Favoriser l’équilibre entre les besoins de l’entreprise et les aspirations du personnel d’où la
dualité et la complexité de ces gestions de carrière (individuel et organisationnel). La GDC est
étroitement lié aux autres domaines de la GRH et la formation mais aussi la rémunération.

2/ Mise en œuvre et outils de la gestion des carrières

La gestion de carrière consiste pour l’entreprise à régulariser les flux de mobilité et d’écrire les
étapes et les modalités des différentes carrières.

- 1ère étape : mettre au claire les structure organisationnelle, les niveaux de responsabilité, les
contenus des postes en tâches (en compétences)

- 2ème étape : Définir le contenue de la politique de la gestion des carrières

- 3ème étape : Mettre au point des outils à la fois d’évaluation des personnels (ex : entretien
annuel d’évaluation ; bilan de compétence ; mise en place de campagne ; définir des actions de
formation et des plan pour l’accompagnement du changement).

III/ Les politiques de gestion des carrières : exemple d’application

1/ Intérêt de mettre en place une gestion des carrières pour l’entreprise

Cette application de gestion de carrière en vers les femmes : pour se mettre en conformité avec la loi
et a un indice sur la quantité d’homme.

a) Un déroulement qui est spécifique

On a pu noter jusqu'à 8 étapes car à différents stade de sa carrière, la femme doit recommencer a
cause de la maternité. Le rôle de l’entreprise est d’apporter et de repenser les possibilités de carrière
par rapport a ses contraintes spécifiques. Ce qui rend difficile la GDC des femmes est le plafond de
verre (barrière invisible créer par des préjugés organisationnel qui empêche les femmes d’accéder
aux postes a responsabilité).

b) Les axes d’une gestion de carrière appliqué à la femme

- Ne pas faire de discrimination a l’embauche

- Pas de différenciation en matière de déroulement de carrière

- Une politique d’information active à travers un rapport de parité


- Ensemble de mesure visant à faire disparaitre le plafond de verre.

c) Gestion des couples a doubles carrière

La gestion des couples à doubles carrière a un enjeu de carrière pour les deux. L’entreprise doit
repenser sa GRH face à cette double carrière.

_ En cas de possibilité d’expatriation de l’entreprise=> prévoir des possibilités pour les conjoints

_ En cas d’évolution de carrière, mesurer l’impact de la promotion et l’évaluer en fonction des


contrainte familiale.

d) Gestion de carrière articulant vie privée et vie professionnelle

3 types de problèmes :

- Problème de conflit de temps

- Des conflits de rôle

- conflit de comportement

Face à ces problèmes (pour résoudre ces conflit de rôle), des entreprises ont pu développer des
nouvelles application de GRH : politique de « family friendly »

Ces politiques amicales peuvent être centré sur la famille c'est-à-dire mise en place d’aide a la
personne ou centré sur le travail (aménagement du temps de travail, passage au télé travail).

2/ Gestion des carrière a « haut potentiel »

_ C’est en faite un cadre qui a une capacité à devenir manageur et qui est censé évolué plus vite que
les autres => 10% des cadres sont susceptible de devenir manageur. Le repérage se fait de façon
décentralisé.

Dans ce comité de carrière, il y aura des responsable RH, des comité de carrière pour dénicher les
hauts potentiel. Cette détection se fait sur la base de critère :

- performance a la fois en termes de résultat mais aussi de méthode

- mobilité

- ambition

_ On aura une gestion qui sera individualisé précise en prévoyant des changements de poste qui
seront moins fréquents, avec beaucoup de formation. Il faut aussi les motiver, les fidélisés, il faut des
modes de rémunération ad hoc (c'est-à-dire de salaire de base plus élevé, une partie salariale plus
importante que les autres et un plan de stock option.)

3/ La gestion des carrières « nomades »

On parle de carrière nomade pour désigner les carrières actuelles qui se fon dans des entreprises
structuré en réseaux et exige des mobilité au niveau international. Dans ce type de carrière, l’accent
est mis dans la mobilité horizontale, et il y a une forte notion d’équipe avec éventuellement une
carrière d’équipe, avec une mobilité qui concerne un ensemble de personne.

On attend a ce qu’il ait des compétence auto gérer et auto entretenue par la personne elle-même
avec 3 éléments :

- Compétence en terme de savoir faire

- En termes de réseaux sociaux

- En termes de valeur et d’aspiration

Ces type de carrière présente des avantages et des difficultés :

Dans le cadre du marché interne :

_ Réduction du marché interne

_ Réduction d’effectif

Dans le marché actuel, les carrières nomade peuvent faciliter le passage d’une entreprise à une
autre. Les personnes qui ont des carrières nomades on un risque de turn over assez élevés.

PARTIE VII : Formation/politique de formation

I/ Notion de formation

1/ Définition générale

La formation est un ensemble d’action qui permet d’élever le niveau, les cultures générales de
qualification et de compétence professionnelle.

2/ Différente facette ou plusieurs applications


_ Formation initiale : elle renvoi a la phase de formation qui est faite avant l’entré dans la vie active
et qui est mise en œuvre par un système public. Elle est plutôt générale, elle vise à la socialisation
globale des personne mais elle peut comporter un volet professionnalisant dans lesquels les
entreprises peuvent s’investir.

_ Formation continue : Elle est faite dans la vie professionnelle. Elle peut avoir une dimension
générale, pour l’essentiel elle est en relation avec les objectifs professionnels.

_ Formation professionnelle : elle enveloppe toute les actions de formation qui vise à accroitre les
aptitudes et les compétences des personnes dans l’exercice de leur activité professionnel.

3/ formelle différent de informelle

Formation formelle : celle qui est faite dans des dispositifs officiels, qui sont faite dans le cadre de
stage, cession de formation extérieure a l’entreprise.

Formation informelle : faite de manière invisible, celle qui est faite sur le tas, sur l’expérience par la
carrière qu’on suit progressivement. La qualification et les compétences obtenue par le biais de
l’emploi on mit du temps à être reconnue en France. (Loi de 2001 : VAE)

4/ Analyse théorique

Une formation peut-être analysé, perçue comme investissement en ressource humaine : en capital
humain. Le capital humain est l’ensemble des capacités avec aspect physique, qualitatif, mobilité,
intellectuelle.

L’investissement en capital humain est l’ensemble des dépenses qui sont susceptible d’accroitre ces
aptitudes. Ex :dépense de formation, de la santé, dépense favorisant la mobilité (les infrastructures).

L’entreprise fait un calcul d’optimisation, elle met en relation les dépenses en capital humain
contenue des cout d’opportunité, elle le met en balance avec le taux de productivité du travail.

Cette notion de capital humain est le calcul utilisé par les néo-classique pour expliquer les distorsion
de salaire observé sur le marché du travail. (Distorsion entre les salaires observés et les salaires
prévues par la théories).

II/ Notion politique de formation et ses enjeux

a)Définition

La notion de politique correspond aux actions et aux dispositif (interne ou externe) qui visent 3
objectif :

- maintenir ou accroitre les aptitudes des compétence du personnel


- adapté les caractéristique des ressource humaine par rapport aux contraintes économique et
technologique

- mettre en conformité l’état de ces RH avec les objectif de développement de l’entreprise.

Cela renvoi à des orientation, des budgets, des cibles et des modalités.

b) Deux modalités

Approche

_ Définitive (réactive) : après les situation de crise

_ Offensive (proactive) : avant les situation de crise

Enjeux pr les entreprise

Cette politique peut répondre à 4 enjeux :

_ Amélioration du travail et de la maitrise des processus

_ Amélioration de la coordination des taches

_ La formation facilite l’introduction des innovations technologique et professionnel

_ Enjeux de motivation du personnel et d’amélioration du climat social

Enjeux pour les salariés

_ Amélioration de l’employabilité

_ Reconnaissance professionnel

_ Promotion possible.

III- Cadre légal et obligations des entreprises

1) Principes

Les entreprises peuvent mettre en œuvre elles –mêmes, si elles ont les compétences, des actions de
formation et donc les financer elles-mêmes.

D’autre part en recrutant des apprentis et des stagiaires elles peuvent aussi participer à l’effort de
formation.
Mais ce n’est pas suffisant : les entreprises « profitent » des compétences acquises par leurs salariés
lors de leur formation initiale, elles sont souvent obligées de recourir à des organismes de formation
externes, donc elles doivent être mises à contribution pour financer indirectement tout cette masse
de formation…

à cf la loi du 17 juillet 1971 (loi cadre en la matière) qui :

- instaure ce principe de participation financière

- ainsi que les conditions d’accès à la formation pour les salariés (mise en place du Congé
individuel de formation : le CIF

- et le principe d’information et de concertation avec le CE autour du plan de formation

à puis aménagements par différentes lois ou textes notamment :

- loi de 84 renforcement des droits consultatifs du CE, obligation d’une négociation sur la question
de la formation

- loi de 91 qui instaure le principe du bilan de compétence,

- loi de 2002 sur la VAE

- textes et lois de 2004 qui affirment que « la formation professionnelle tout au long de la vie
constitue une obligation nationale » et qui met en place de nouveaux dispositifs tq le Droit individuel
à la formation (DIF) et des périodes de « professionnalisation » pour les salariés (qui risquent d’avoir
des pbs d’employabilité tq : personnels peu qualifiés, femmes en reprise de travail, seniors, ..)

Cette loi incite aussi les entreprises à bien intégrer les différentes actions de formation dans un
véritable plan de formation .

2) Deux obligations financières actuelles :


- Contribution générale au financement

- Taxe d’apprentissage

a) Les taux de la contribution générale

- entreprises de moins de 10 salariés : 0,55% de la masse salariale annuelle brute

- entreprises de 10 à 20 salariés : 1,05%

- entreprises de plus de 20 salariés : 1,6 %

b) Les modalités de collecte de cette contribution

- La contribution générale est versée à des organismes collecteurs agréés par l’Etat et aux quels
l’entreprise adhère : les OPCA (organismes paritaires collecteurs agréés) qui peuvent recevoir deux
types d’agréments :

à celui autorisant la collecte au titre des contrats de pro, des périodes de pro, du DIF et du plan de
formation

à celui permettant la collecte des fonds destinés au financement des CIF

- La taxe d’apprentissage est versée auprès des OCTA (organismes collecteurs de la TA) ou
directement sur les établissements de formation habilités (universités, greta, centres de formation
privés, ..)

Ces deux versements se font dans le cadre de déclarations fiscales avec des formulaires appropriés…

IV – Droits et démarches des salariés en matière de formation

1) Démarche du CIF (Congé Individuel de formation) :


- Au bout de 2 ans d’ancienneté, tout salarié peut demander à bénéficier d’une période de formation
qui sera prise en charge financièrement par l’organisme où l’entreprise verse ses contribution et peut
bénéficier de 80% de son salaire.

- Il va donc avoir le droit de s’absenter sans perdre son poste : durée maxi 1 an à temps plein ou 1200
H en discontinu

- La formation suivie peut ne pas correspondre à une demande de l’entreprise (et donc au seul
souhait du salarié qui veut par exemple changer de métier ..)

- L’entreprise peut refuser une fois (par exemple pour des raisons de service) mais pas lors de la
deuxième demande ..

- Il peut aussi y avoir une démarche conjointe : l’entreprise peut avoir intérêt voire favoriser le départ
en CIF surtout si la formation correspond à ses objectifs organisationnels ..

2) Démarche du DIF (Droit individuel de Formation)

- Avec au moins un an d’ancienneté et quelque soit le type de contrat (y compris CDD sauf
contrat de pro et apprentis)

- le DIF vient s’ajouter au CIF (accumulation de 20 H de droit à formation par an sur 6 ans dans la
limite de 120 H)

- incitation à ce que la formation demandée par le DIF fasse faire partie du plan de formation
prévue par l’entreprise …(mais ce n’est pas obligatoire)

- A faire en dehors du temps de travail mais permet de recevoir une allocation égale à 50% du
salaire net + prise en charge possible des frais de formation ..
- ce droit peut être transférable d’une entreprise à une autre (sous certaines conditions)

Les deux (CIF et DIF) peuvent être articulés si le salarié veut envisager une reconversion notamment
en cas de perte d’emploi …

V- Approche opérationnelle de la formation dans l'entreprise (Ingénierie de formation) :

(stratégie, organisation et gestion )

A) Phase de diagnostic et d’identification des besoins : il s’agit de partir des grands enjeux de
l’entreprise pour déboucher sur l’analyse ciblée des besoins de formation .

Cette phase est étroitement liée avec réflexion sur la stratégie de l’entreprise et dépasse donc le
cadre de la DRH

Plusieurs approches sont alors possibles pour aller vers le recensement des besoins de formation:

- approche plutôt ascendante : les infos sont élaborées au niveau des services , puis remontent et
sont progressivement « agrégées » .

On peut partir des entretiens annuels d’appréciation (entretiens professionnels). Mais on peut se
heurter à une dérive subjective et parfois à un manque de cohérence globale

- approche plutôt descendante : les projets sont définis au niveau central en lien avec les
orientations stratégiques ou les changements nécessaires puis ils ont déclinés au niveau des services
et des individus. Mais cette démarche peut se heurter à une faible adhésion des salariés (et même de
l’encadrement opérationnel)

- approche itérative qui suppose des allers retours entre niveau local et le centre pour permettre
à la fois la cohérence, l’adhésion et la validation des choix

On peut s’appuyer pour ce faire sur l’analyse des programmes déjà réalisés, des procès verbaux de
délibération des CE, des évaluations des formations par les stagiaires

à Cette phase se clôt par l’identification précise du besoin de formation par rapport aux services et
aux personnes concernées
à elle se décline en plan général de formation (sur plusieurs années) et en plan annuels

B) Phase de recherche des réponses à ces besoins : elle concerne

- l’orientation générale de cette réponse : en interne ou en externe, ce qui pose notamment la


question du formateur et de la situation de formation (par ex : recours à l’auto-formation, au e-
learning …

- la forme : type de méthodes mise en œuvre : stage, séminaire, recours au multimédia

- l’estimation du coût (d’où la budgétisation prévisionnelle globale et par action …) qui va


prendre en compte au moins trois types de coûts :

à coûts pédagogiques qui incluent tous les frais liés à la préparation, la réalisation et l’évaluation de
l’action considérée : honoraires d’ingénierie et de conseil, salaires et charges des personnels qui
forment, coût du matériel pédagogique

à coût des participants (évalués par les salaires habituellement versés)

à coûts de fonctionnement courants (frais de déplacements,et c..

Cette phase de clôt par la définition du plan d’action et du cahier des charges pour chaque action .

A) Phase de mise en œuvre, de suivi et de contrôle

- Elle peut être plus ou moins déléguée aux services décentralisés (ex :existence d’une service
formation sur une filiale …

- Elle va utiliser les techniques du reporting et du contrôle de gestion sociale notamment les
tableaux de bord de suivi de la formation (effectifs formés, durée moyenne des stages, nbre
d’heures de formation/ à l’effectif total, coûts dépensés, ….)
B) Phase d’évaluation de l’efficacité des actions de formation (pb du retour sur investissement)

- Elle est de plus en plus nécessaire étant donné les sommes et invest en jeu

- Elle est difficile à réaliser, car il est difficile d’isoler « l’effet formation » sur le reste à plusieurs
niveaux pour l’appréhender

à 1er niveau : en termes de satisfaction des personnes concernées (enquête d’opinion)

à 2ème niveau : en termes d’évolution des connaissances, des capacités/compétences

(par exemple )indicateurs mesurant de façon directe une aptitude nlle liée

à la formation (par ex maitrise d'un équipement)

Peut être fait en cours de formation ou après celle-ci

3ème niveau : en termes d’amélioration de la performance de la personne ou du collectif concerné


et des activités impactées par ces personnes : mais cela pose le pb de :

à la nature des critères à retenir ( par ex : réduction des rebuts, du turn over etc ..)

à de l’évaluation de la part qui revient à l’effet formation stricto sensu ( la performance dépend
dépend d’un ensemble complexe de facteurs parmi lesquels la capacité de l’organisation à favoriser
le transfert des apprentissage réalisés lors du retour dans le poste de travail.

CONCLUSION :
1) Actuellement le système français de formation professionnelle fait l’objet de critiques (exemple le
rapport des économistes CAHUC et ZYLBERBERG commandé la CCIP) :

- un système qui ne profite pas vraiment à ceux qui en ont le plus besoin cad les moins qualifiés (
les non-cadres, les femmes, les salariés des PME) :

- un système qui manque de transparence notamment aux niveaux des OPCA qui sont les
Organismes Paritaires Collecteurs Agrées gérés par les syndicats et le patronat .

Ces OPCA collectent, gèrent et mutualisent les fonds versés par les entreprises.

Ils sont accusés de ne pas orienter les fonds sur les bonnes cibles.

- un système qui montrerait les limites du principe « former ou payer » qui est à la base de la loi
actuelle (et qui permet à de nombreuses entreprises de ne pas avoir de politique de formation
puisqu’elles versent une contribution )

- un système qui conduit à trop disperser les efforts de formation (saupoudrage) : dans la foulée,
le DIF est critiqué car il ne présente qu’une durée trop courte

Au total , malgré de fortes sommes en jeu ( 25 milliards d’euros en 2009 soit la plus forte dépense en
Europe ), il y aurait un très faible impact sur les parcours professionnels.

2) Quelles évolutions possibles ? :

- remplacer ce mode de régulation qui est « privée » (même si les syndicats y participent) par une
régulation davantage « publique » : cad passer à un mode de financement public (le budget de l’état)

- et réorganiser la formation professionnelle pour développer des programmes plus ciblés avec
des actions longues et intensives