CALIDAD Y GESTION DE OPERACIONES

Jorge Vera A.
Dept. de Ingeniería Industrial y Sistemas
Escuela de Ingeniería
Pontificia Universidad Católica de Chile

Documento de apoyo docente. No distribuir.

1. LA EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD.

Muchas veces, cuando se pregunta a alguien qué es un producto de buena calidad, la primera
respuesta que se viene a la mente dice relación con lo bien o mal que éste está fabricado. Este
concepto es, en cierto modo, la noción básica de calidad y no por ello deja de ser importante o
correcta. Sin embargo, el concepto de calidad se entiende hoy en día en un sentido mucho más
amplio, aunque no lo explicitemos necesariamente con claridad cuando emitimos una opinión sobre
un producto. Sin embargo, tener claro el significado extendido que tiene este concepto es
fundamental para cualquiera que tenga relación con la gestión de producción y también con la
gestión de las relaciones con los clientes.

Una forma muy empleada hoy en día para expresar la noción amplia de calidad es decir que un
producto (bien manufacturado o servicio) es de calidad cuando “cumple con las expectativas del
cliente” o, dicho de otro modo, satisface adecuadamente sus requerimientos. ¿Qué significa esto? El
concepto aquí mencionado es muy potente en el sentido que da una visión muy amplia del tema,
pero al mismo tiempo es poco práctico tal como está formulado. Para un manejo concreto del
concepto de calidad necesitaremos ser más precisos. En la definición hay varios elementos
importantes. Uno de ellos es el concepto de “cliente”. El focalizar la noción de calidad en un cliente
la relativiza y puede cambiar según de quién hablemos. Más aún, será importante tener claro que
cuando hablamos de cliente, estamos pensando en muchos más actores del sistema productivo que
simplemente el cliente o consumidor final. Elaboraremos sobre esto más adelante. El otro elemento
es satisfacer requerimientos. Esto significa que si pretendemos hacer algo útil con el concepto,
deberemos reconocer que este cliente tiene diversos requerimientos y tendremos que saber si están
adecuadamente satisfechos o no. Esto permite entregar al concepto un carácter medible, aunque no
resulte claro en este momento en qué sentido ni en qué unidades. Esto último es muy importante ya
que, como en otros temas de la gestión de operaciones, en la medida que podamos medir nuestro
rendimiento, estaremos en condiciones de compararnos en el tiempo o con el rendimiento de otros,
y podremos monitorear nuestro progreso.

El concepto moderno de calidad, entonces, es “multidimensional” lo que significa que engloba

muchos atributos, según cual sea el producto. Por ejemplo, la fabricación correcta puede ser un
atributo de calidad relevante, pero no es el único. La agilidad en el despacho es parte de un buen
servicio y tiene relación con la apreciación que tengamos del producto. En este sentido, lo que
entendemos por producto es muy importante. A modo de ejemplo, hace algunos años el autor
encargó en una conocida tienda de departamentos unas cortinas para algunas de las habitaciones de
la casa. Estas debían ser confeccionadas “a la medida”. Se acordó una cita para que alguien fuera a
tomar las correspondientes medidas de las ventanas. La persona en cuestión no apareció ese día. Se
intentó un reclamo por teléfono con el vendedor, pero este no pudo ser ubicado. Al día siguiente se
hizo presente el medidor, muy temprano en la mañana, lo que generó más de algún trastorno
doméstico. “Se le había hecho tarde el día anterior”. Se prometió la entrega e instalación del
producto para dos semanas más. A las tres semanas estuvo listo, pero al llegar el instalador a la
casa, se pudo ver que los colores de algunas de las cortinas venían intercambiados. Fueron
igualmente instaladas ya que a estas alturas el seguir reclamando generaba agotamiento. Al cabo de
algunas semanas, el mecanismo simple de levantamiento de la cortina ya no funcionaba. El autor lo
reparó simplemente cambiando el cordón utilizado, ¡por uno del diámetro correcto! En resumen, la
tela de las cortinas era de muy buena calidad, tal como había dicho el vendedor. Sin embargo, no
fue tela lo que se compró en la tienda. El producto eran cortinas hechas a la medida, correctamente
instaladas en casa, y adecuadamente funcionales. ¿Era ese un producto de calidad adecuada?
¿Cuáles fueron las fallas de procesos que generaron estos problemas? ¿Podrían haberse evitado
adecuadamente?

2. LOS SISTEMAS PRODUCTIVOS VISTOS COMO REDES DE PROCESOS.

La definición de calidad que dimos en el punto anterior implica la interacción con un cliente, pero
también mencionamos que este podía ser más que simplemente el consumidor final. Esto se
entiende en el contexto en el cual analizamos los sistemas productivos modernos. La noción de
“cadena de suministros” (o “Supply Chain”, en inglés) se ha puesto bastante de moda en los últimos
años. La figura 1 muestra un esquema simple de esta cadena.
 Inventarios
en bodegas CLIENTES
Inventarios
en la fábrica
FABRICA

PROVEEDORES

DISTRIBUIDORES

Cadena de Cadena de Cadena de distribución

abastecimientos producción

Figura 1. La cadena de transformaciones o “Supply Chain”.

Como puede verse ahí, lo fundamental de la representación es que existen varios actores:
proveedores, fábricas, centros de distribución, clientes. Entre éstos existe flujo de productos en
distintos grados de elaboración. Además, entre estos mismos actores existe flujo de información. En
ese esquema, parece que los clientes están al final. Sin embargo, el cliente directo de la fábrica son
los centros de distribución. Este esquema se puede repetir al interior de cada elemento. Por ejemplo,
si hiciéramos un “zoom” dentro de una de las fábricas, figura 2, veremos una gran cantidad de
secciones de la planta entre las cuales hay flujo de materiales y también flujo de información. De
hecho es un esquema análogo al de la figura 1, pero a otra escala. Es en este sentido que los
sistemas de producción pueden ser vistos como redes interconectadas. En cada “nodo” de esta red
ocurren procesos o actividades de transformación, pero también puede ocurrir esperas,
almacenamientos, y otras acciones. La importancia adicional para muestra discusión de este
esquema es que en cada eslabón de esta red podemos identificar una relación cliente-proveedor. Así
como la fábrica es proveedora de los centros de distribución en la figura 1, el área de recepción es
proveedora de la línea de ensamblaje 1, en la figura 2 y, a la inversa, la línea 1 es cliente del área de
recepción.
 LINEA DE PRODUCCION 1.

M1 M2 M3

ENVASADO
Proceso A
control

Bodega de recepción LINEA DE PRODUCCION 2.

Figura 2. La cadena de transformaciones al interior de la fábrica.

3. EL PRINCIPIO DE CALIDAD TOTAL SOBRE EL SISTEMA PRODUCTIVO.

Existen diversas formas de presentar el concepto de Calidad Total, pero comenzaremos con una que
nos parece operativamente muy clara y se basa en la visualización de los sistemas productivos como
redes de actividades de transformación. El principio que enunciaremos es:

“Cada proveedor debe entregar un producto de calidad adecuada a su cliente.”

Este principio lo aplicaremos sobre toda la cadena de transformaciones. Nos lleva entonces a
diferenciar, en términos generales, dos categorías:

Calidad externa: es la que se refiere al producto final y es percibida por el consumidor final.

Calidad interna: es la que se refiere a las etapas intermedias del producto y es percibida por los
clientes internos.

La pregunta que salta de inmediato es: ¿Cuál es más importante? La respuesta inmediata podría ser
que la calidad del producto final es la más importante ya que si éste no responde a las expectativas
de los clientes no se venderá y todo el éxito del negocio depende de esto. Sin embargo, esto no debe
ser tomado como un argumento para despreocupar la calidad interna. Más aún, es posible que
algunos de los problemas internos de calidad sí lleguen al cliente final.
El principio de calidad total que enunciamos arriba justifica nuestra preocupación por la calidad
interna. Si este principio se cumple, y en cada eslabón las operaciones se realizan con la calidad
adecuada, la calidad del producto final será la adecuada.

¿Qué ocurrirá si no se cumple? Muchos problemas pueden generarse al interior del sistema
productivo asociados a los problemas de calidad y estos problemas traen consigo potenciales
ineficiencias. El producto final podría ser de extraordinaria calidad, pero esa se logró sólo después
de una gran cantidad de reproceso y reparaciones internas. Todo este costo extra muchas veces es
traspasado al cliente, pero en ambientes competitivos eso puede significar un riesgo importante de
la posición competitiva de la empresa, especialmente si otro fabricante logra el mismo producto a
igual calidad pero con menores costos.

4. LOS COSTOS ASOCIADOS A LA CALIDAD

La mala calidad genera diversos problemas que repercuten, de un modo u otro, en costos.
Revisaremos en esta sección algunos conceptos en este sentido. Una cosa fundamental es
diferenciar entre los costos directos incurridos y los costos indirectos generados que, como
ilustraremos, pueden llegar a ser más importantes que los primeros. El problema de esto es que los
costos directos son mucho más visibles y, por lo tanto, son “atacados” muchas veces en forma
aislada.

Costos directos
Algunos ejemplos de costos directos asociados a la mala calidad son:

• Costo de piezas perdidas debido a rechazo en los controles de calidad.

• Costo de tiempo empleado en rehacer trabajo que fue mal hecho.
• Costos de garantía.

Costos indirectos
Algunos costos indirectos generados son:

• Costo de imagen inducidos por problemas de calidad en el producto final y que no fueron
subsanados adecuadamente.
• Costos de retraso inducidos por el reproceso de fallas de calidad.
• Costos de inventarios “de seguridad” que se suelen mantener para cubrir el sistema productivo
de los problemas de calidad.

Vale la pena explicar en más detalle los últimos dos temas mencionados. Si los problemas de
calidad requieren correcciones y reprocesamiento de piezas, eso significa emplear parte de los
recursos productivos en acciones que no estaban planificadas y que ciertamente no agregan valor
directo. El resultado es que las órdenes pueden sufrir retrasos debido a este “taco” o congestión
inducida por las fallas de calidad. Del mismo modo, si ya se ha hecho patente que las piezas que
recibimos de algún proveedor tienden a tener un porcentaje de piezas falladas, entonces las órdenes
serán más grandes de lo que debieran: estaremos incluyendo un “colchón de seguridad”.

Los efectos del reproceso pueden ser ilustrados por la situación de la siguiente figura que muestra
una parte de una línea de producción:

En esta línea existe una estación de trabajo que realiza soldadura de piezas. Una vez terminado el
trabajo en esta estación, las piezas son enviadas a la siguiente etapa del proceso en donde las piezas
armadas son pintadas. Sin embargo, si la soldadura no ha quedado bien aplicada, las piezas no
pueden ser adecuadamente pintadas, y en ese caso, el operario a cargo de la estación de pintura
devuelve la pieza defectuosa a la estación de soldadura para que el trabajo sea rehecho.
Supongamos que las órdenes por piezas a soldar llegan desde fuera de la estación de soldado a una
tasa promedio de 5 por hora, o 40 diarias, para un día de ocho horas. Supongamos también que la
estación es capaz de procesar hasta 6 órdenes por hora. Esto significa que aún tiene una “holgura”
de tiempo de un 17%. Supongamos que un 15% de las piezas que llegan a la estación de pintura son
rechazadas. Estas piezas que regresan hacen aumentar la carga de trabajo que los encargados de la
estación de soldado reciben. Aplicando algunas consideraciones básicas de equilibrio de flujos, es
posible estimar que la suma de las órdenes de producción nuevas más las órdenes por reproceso
hacen aumentar la tasa neta de órdenes de trabajo que llegan a la estación de soldado, en un 18%, es
decir el soldador recibe ahora, en promedio, 5,9 órdenes por hora. Dado que la capacidad de la
estación de soldado es de 6 órdenes por hora, esta tiene ahora menos de 2% de holgura de
capacidad. Esto puede ser un serio problema si se toma en cuenta que el trabajo muy pocas veces
puede hacerse a un ritmo exactamente igual entre pieza y pieza. Si se producen fluctuaciones y
variabilidades, estas harán que la estación de soldadura se congestione significativamente,
generando una “cola” de órdenes en espera, y aumentando significativamente el tiempo total que
toma una orden en ser terminada en este sistema productivo. Esto tiene un costo que muchas veces
no es incorporado ya que no puede ser “visto” directamente. Sin embargo es lo que se observa
cuando no se puedan cumplir las órdenes debido a los atrasos.

5. LA CALIDAD TOTAL COMO PRINCIPIO DE GESTIÓN.

Se menciona con frecuencia que el concepto de Calidad Total tiene sus orígenes en Japón. Esto es
efectivo, pero la historia es un poco más compleja. Las ideas fundamentales fueron transmitidas en
Japón por académicos e ingenieros norteamericanos que participaban en los programas de ayuda a
la reconstrucción industrial después de la Segunda Guerra Mundial. Uno de esos investigadores fue
Edward Deming y su nombre está ligado al concepto de Calidad Total como principio gerencial. Sin
embargo, es importante mencionar que Deming es también una de las personas que hicieron
contribuciones al tema de control estadístico de calidad, pieza fundamental en todo esfuerzo de este
tipo. Las contribuciones de Deming estaban basadas, a su vez, en las de Walter Shewhart, quien
había desarrollado ya los fundamentos del Control Estadístico de Procesos. Los conceptos
asociados a Calidad Total tuvieron gran arraigo en algunos fabricantes japoneses y estos los
aplicaron exitosamente para lograr producir productos de calidad y con costos controlados, lo cual
fue muy importante para la incursión inicial de algunas de estas empresas en los Estados Unidos a
partir de la segunda mitad de la década de 1970. Esto llevó a una gran revisión de los temas
productivos en los Estados Unidos, especialmente durante los años 80, período que ha sido llamada
por algunos como la “década de la calidad”. El tema se ha establecido de manera sólida hoy en día
en la gestión de casi cualquier organización y, más que considerársele hoy una “ventaja
competitiva” es una condición necesaria para mantenerse competitivo.

La Calidad Total es también un principio de gestión en el sentido que la Calidad debe ser el tema
central de toda la organización. Sobre la base del principio operacional que describimos en la
sección anterior, el principio de gestión es que cada persona que forma parte de la organización
debe ser responsable del aseguramiento de la calidad en su parte del sistema productivo. De esa
forma se garantiza que todos los eslabones de la cadena de transformaciones estén “asegurados”.

5.1 Componentes de la Administración de la CALIDAD:

Si la calidad es también un principio de gestión, entonces deben existir algunos elementos mínimos
que garanticen su puesta en práctica. Estos son:

PLANEACION DE LA CALIDAD: Los esfuerzos de calidad deben ser adecuadamente

planificados a distintos niveles: largo, mediano y corto plazo. En efecto, el nivel de calidad que
queremos entregar en nuestros productos es una decisión estratégica de diseño. Por otro lado, el
nivel de calidad se debe mantener al interior del sistema productivo y esto también requiere
diversos niveles de planificación. Por ejemplo, si uno de los elementos críticos para la calidad de
ciertos procesos es el buen estado de algunos equipos, el mantenimiento preventivo de estos debe
ser adecuadamente planificado dentro de las actividades de la empresa.

CONTROL DE LA CALIDAD: El nivel de calidad de mi sistema productivo debe ser un

parámetro medible. Esta es la única forma de apoyar decisiones adecuadamente informadas.
Además, esto permite saber cómo se compara nuestro nivel de calidad con otras organizaciones, por
ejemplo, a través de algún esfuerzo de Benchmarking.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Cuando se ha definido y alcanzado cierto nivel de

calidad, este debe mantenerse e incluso mejorarse. El principio de “Mejoramiento Continuo” es
precisamente el que hace posible este aseguramiento.

Discutimos a continuación brevemente los dos últimos puntos.

6. CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD

El control de calidad se aplica desde los inicios de la producción industrial y ciertamente es anterior
a su introducción dentro del contexto gerencial de Calidad Total. Sin embargo, es uno de los
elementos centrales de la metodología: El control de calidad es precisamente lo que nos permite
saber el estado del sistema, al menos en lo que respecta a los atributos de calidad del producto y los
procesos. Revisaremos brevemente algunos de los principios de las dos metodologías más
empleadas para el control de calidad de productos y procesos.
6.1 Muestreo de Aceptación.
Uno de los métodos más antiguos y más empleados para el control de calidad es el conocido como
muestreo de aceptación. Como su nombre lo indica, se basa en el obtener conclusiones sobre la
calidad de un producto basándose en una muestra. Es el método preferido cuando se debe aplicar
inspección a lotes.
Como ejemplo, supongamos que acabamos de recibir un embarque de 13.500 ladrillos para una
construcción, los cuales vienen en un gran camión. Debemos verificar que estos cumplan las
especificaciones que se pidieron. ¿Qué podemos hacer? Una alternativa, por supuesto totalmente
impráctica, es inspeccionar cada uno de los ladrillos para verificar si se cumplen las
especificaciones. La otra alternativa es sacar una “muestra” de entre los 13.500 ladrillos. Si hemos
definido que estamos dispuestos a aceptar, por ejemplo, a lo más un 1% de unidades defectuosas,
entonces deberemos concluir, a partir de la muestra, si acaso se cumple esa condición. En términos
específicos, sean:

N : número de unidades en el lote a inspeccionar.

AQ: porcentaje máximo aceptable de unidades defectuosas en el lote.
M : tamaño de la muestra.
P : porcentaje de unidades defectuosas tolerables como máximo en la muestra.

La inspección funciona, entonces, del siguiente modo: se obtiene la muestra y se inspecciona. Sea F
el número de unidades defectuosas en la muestra. Si
P
F<M× ,
100
entonces, se acepta el lote. En caso contrario, se rechaza.
Existen parámetros que deben ser adecuadamente calculados: M, el tamaño de la muestra, P, el
porcentaje de piezas defectuosas aceptable en la muestra. A primera vista, podría pensarse que P
debe ser igual a AQ, la calidad aceptable del lote. Sin embargo, el lector debe recordar que estamos
tomando una decisión sobre la base de la muestra, la cual sólo con cierta probabilidad es una
representación adecuada del lote. Esto significa que la aceptabilidad de la muestra debe ser más
exigente que la del lote. La teoría estadística y matemática sobre la cual se sustenta este método
permite determinar el número M y la fracción P de modo que el proceso de control sea correcto con
una probabilidad o confiabilidad determinada por el controlador (dado que es un muestreo de una
cantidad de piezas, y hay una probabilidad de falla, el modelo que se utiliza es el de la distribución
binomial). Por ejemplo, si nos imponemos una confiabilidad de un 95%, entonces tal vez tengamos
que usar una muestra de tamaño 600 y el porcentaje P sea de un 0,5%. Esto significa que si al
inspeccionar la muestra descubrimos más de 3 (= 600 × 0,5%) unidades defectuosas, tendremos que
rechazar el lote.
¿Podemos equivocarnos? Desde luego que sí. La teoría estadística distingue dos tipos de errores:
aceptar un lote que en realidad no era aceptable, es decir tenía un porcentaje de defectos mayor a
AQ; y rechazar un lote que sí era aceptable. ¿Qué es más grave? Depende realmente del tipo de
producto. Si se tratara de muestras de un banco de sangre de un hospital, que están siendo
analizadas por contaminación, ciertamente el costo de aceptar un lote defectuoso es mucho más
alto.

Sin embargo, existen otras formas de introducir errores en el procedimiento. La teoría establece que
la muestra debe ser “representativa” del lote completo. ¿Cómo se logra esto? Nuevamente en teoría,
esto se logra con un muestreo “aleatorio”. En nuestro ejemplo del camión con ladrillos, esto
significa que cada uno de los 13.500 ladrillos debe entrar a una “lotería” para elegir la muestra de
600, y cada uno de los 13.500 debe tener igual probabilidad de ser elegido. El lector observará de
inmediato las dificultades de esto. ¿Vamos a elegir un ladrillo que se encuentra en las capas
inferiores del cargamento en el camión? Lo más probable es que la muestra sea elegida de las capas
superficiales lo cual puede ya haber introducido un “sesgo” o error.

Pese a estos problemas, un muestreo de aceptación correctamente aplicado es un procedimiento

robusto, particularmente en casos en los cuales sólo pueden inspeccionarse muestras de un lote que
está disponible todo a la vez. Si tuviéramos ocasión de inspeccionar las piezas a medida que se
producen, usaríamos el método de Control Estadístico de Procesos que describimos a continuación.

6.2 Control Estadístico de Procesos.

Supongamos ahora que nos encontramos en la fábrica de ladrillos. Uno de los atributos que nos
interesa es la compactación de la mezcla con la cual son fabricados, lo que se traduce en una cierta
“densidad”. Si estamos seguros del tamaño de los ladrillos, podemos aplicar una prueba a cada
ladrillo que sale de la máquina: podemos pesarlos, por ejemplo. Soluciones tecnológicas apropiadas
permiten hoy día realizar esta operación de forma muy rápida, de modo que es posible
efectivamente pesar todos los ladrillos. ¿Qué podemos hacer con esta información?

Lo que podemos hacer es construir una gráfica que muestra, a través del tiempo, el valor de la
variable que estamos midiendo. Podríamos saber, a partir de información técnica adecuada, que el
valor promedio de peso de cada ladrillo debe ser de 3,5 kg. Además, la máquina tiene una
variabilidad natural de alrededor de 50 gr. Nuevamente la teoría estadística nos dice lo que debemos
hacer. Se puede argumentar que con una muy alta probabilidad, los valores medidos de la variable
se encontrarán en un rango de seis veces la variabilidad natural del proceso, centrado en torno al
valor medio. Esos límites se llaman límite inferior de control y límite superior de control. La figura
3 muestra un ejemplo de gráfica de control con el peso de los ladrillos a medidas que se fabrican:
Peso

Limite superior

Valor medio

Límite inferior

unidades
Figura 3. Gráfica de control de un proceso.

Figura 4 a) Proceso dentro de Figura 4 b) Valores fuera de

la variabilidad normal límite. Se debe investigar.

Figura 4 c) Proceso dentro de Figura 4 d) Proceso dentro de

límites pero con tendencia a límite pero con evidente
la desviación. Investigar sesgo. Investigar.

Figura 4. Algunos casos de procesos observados. Nótese que el que un proceso esté dentro de
los límites no significa necesariamente que todo esté bien.

La pregunta ahora es ¿qué uso le doy a esta información recopilada? Pues bien, la idea es observar
las desviaciones y comportamiento del proceso. De hecho, el proceso puede estar dentro de los
límites, pero la tendencia de variación puede ser tal que indique un posible problema. Las gráficas
de la figura 4 muestran algunos casos y las acciones que se tomarían.
Es precisamente en esa observación permanente del proceso que está la gran ventaja de este
método. La observación continua permite identificar de inmediato un problema de calidad y tomar
las acciones correctivas que corresponde. En el caso 4c) de la figura, puede ocurrir que se haya
producido una pérdida de calibración de la máquina, y parte de la producción comenzará a salir
fallada. El observar la gráfica permanentemente permite anticipar el evento y tomar acciones.
Compárese esto con el método alternativo que consiste en esperar que toda la producción esté
terminada y aplicar entonces un muestreo de aceptación.

6.3 Control Continuo y Muestreo.

Regresemos al ejemplo de los ladrillos y supongamos que otra característica importante es la
resistencia a fracturas. Esta puede medirse mediante un experimento destructivo en el cual un
ladrillo es comprimido hasta que se rompe. Evidentemente, no podemos usar este método con todas
las unidades producidas. Lo que sí podemos hacer, sin embargo, es elegir una unidad cada cierto
tiempo y someterla a la prueba. La teoría estadística se puede usar para determinar la frecuencia
adecuada de muestreo y la “potencia estadística” de nuestras conclusiones. De la misma forma se
construirá una gráfica de control y se podrán obtener conclusiones similares a las ya comentadas.

7. ASEGURAMIENTO Y MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Los esfuerzos de calidad pueden transformarse en una pérdida de tiempo si no se hace un esfuerzo
para su aseguramiento y mejora. ¿A qué nos referimos con aseguramiento? En nuestro ejemplo, si
hemos decidido que el proceso de fabricación de ladrillos debe ser tal que el peso de estos esté
dentro de los límites aceptables, como lo muestra la figura 3, ¿cuál debe ser la acción adecuada al
detectarse una desviación en el comportamiento natural del proceso? Los principios de Calidad
Total establecen que la acción debe iniciarse con la detección de las causas raíces del problema,
para posteriormente proceder a la solución de este. Esta acción forma parte del proceso general de
Mejoramiento Continuo, que se ilustra esquemáticamente en la figura 5.

La figura muestra un ciclo que, según los principios, se debe repetir continuamente. Es decir, la
acción permanente de cada una de las personas de la empresa debe ser la búsqueda continua de
problemas, la identificación de sus causas raíces, y la puesta en práctica de un proyecto inmediato
destinado a la corrección del problema. De este modo la organización progresa en un ciclo
constante de mejoramiento. Esto es lo que en Japón se llamó Kaizen, y que fue desarrollado en
Toyota Motor Corporation durante los años del surgimiento de los nuevos paradigmas de
producción.

Identificar
problemas

Aprendizaje

Buscar
causas Resolver
básicas problemas

Figura 5. El círculo del Kaizen o Mejoramiento Continuo

La detección de los problemas se ve fuertemente apoyada por métodos como el Control Estadístico
de Procesos. Además, es fundamental en esta etapa el aporte que con su experiencia puede entregar
el personal operativo directo. Nos referiremos a la importancia de las personas en el contexto de
Calidad Total en las siguientes secciones.

La búsqueda de las causas raíces es el siguiente elemento fundamental. En esto es importante

resaltar el concepto de causa raíz. Supongamos que el proceso de fabricación de los ladrillos se
desvía. La operación es detenida y se verifica que uno de los elementos internos de la máquina se ha
descalibrado. El personal de mantenimiento es llamado de inmediato para corregir el problema y el
proceso se reinicia. Sin embargo, a los pocos días vuelve a ocurrir lo mismo. Nuevamente se corrige
la calibración y el ciclo se repite. Algo malo hay en esto al no buscar las causas raíces. El equipo de
investigación debería preguntarse por qué se ha descalibrado la máquina. En un caso real similar a
este, la causa raíz fue rastreada hasta las vibraciones producidas por el paso de un ferrocarril
cercano. La solución fue colocar aislamiento de vibraciones en el montaje de la máquina al suelo.
Si no se identifica la causa raíz del problema, este aún no ha sido resuelto. Taichi Onno, el célebre
ingeniero de Toyota instauró una máxima conocida como los “cinco por qué”: si no hemos
preguntado por qué al menos cinco veces aún no hemos llegado a la raíz del problema. Esta frase da
una indicación de la complejidad de los problemas: la solución puede encontrarse muy escondida y
no estar a la vista en forma inmediata, pero debe ser encontrada.
La puesta en práctica de un proyecto inmediato de solución es indispensable en el esfuerzo de
aseguramiento de calidad. Si bien la palabra proyecto sugiere un esfuerzo de largo aliento, aquí la
estamos usando en un sentido flexible: puede ser desde una solución que apenas requiera 30
minutos de tiempo de los operarios directos, hasta un esfuerzo mayor de ingeniería.

Un elemento igualmente fundamental en la metodología es lo que está indicado en el centro de la

figura: aprendizaje. El principio dice que la forma en que se resuelven los problemas debe ser
visible a todos a los que pudiera interesarles. La organización completa aprende de la forma en que
resuelve sus problemas. Haciendo una analogía con las discusiones sobre el Benchmarking,
podríamos decir que las buenas soluciones a problemas se deben transformar en ejemplos de
“mejores prácticas” al interior de la empresa.

8. CALIDAD TOTAL, MEJORAMIENTO CONTINUO Y LAS PERSONAS.

¿Quiénes son los más indicados para llevar adelante los esfuerzos de aseguramiento de calidad? La
empresa es un sistema completo y el principio de calidad total establece que cada elemento es
responsable de la calidad. Bajo este principio, el papel que le compete al personal operativo directo
es fundamental. En efecto, son los operarios de las máquinas los que deberán llevar en primera línea
el control del proceso, aunque existan medios tecnológicos que permitan llevar el monitoreo desde
otra parte.

Sin embargo, para que esto ocurra, las personas deben contar con un sentido de responsabilidad
muy fuerte y al mismo tiempo deben sentir suficiente confianza por parte de sus supervisores y
mandos directos. Existen innumerables casos en el mundo donde esto puede verse a un nivel de
excelencia. Es conocida en algunos círculos la historia de la cadena de detención implementada en
algunas de las plantas de Toyota. Si algún operario detecta un problema de cierta magnitud, está
autorizado a detener la producción de parte de la línea. Aquí vemos el principio en funcionamiento:
no debe permitirse que una componente de mala calidad llegue al cliente (en este caso, los puestos
de trabajo de más adelante). Otro ejemplo notable es el de Harley Davidson y su salvación de la
bancarrota. El destacado fabricante de motocicletas norteamericano estuvo cerca de la quiebra
debido a la fiera competencia de los fabricantes japoneses. Sin embargo, parte de la culpa era de
misma empresa: sus productos no eran de la calidad adecuada para los nuevos mercados de
motocicletas de gran tamaño. Entre las varias soluciones que el fabricante puso en práctica se
incluía un programa fuerte de Calidad Total. Esto contó con el total respaldo de los sindicatos de la
empresa. Además, los operarios comenzaron a tener una participación mucho más activa en las
decisiones de producción de la empresa, incluso en el diseño. Esto es lo que se conoce a veces como
“empoderamiento” (“Empowerment”, en inglés.) Los empleados debieron transformarse desde
personas anónimas que formaban parte de un sistema de producción en masa, a dueños de sus
procesos y controladores de calidad en la fuente. El entender adecuadamente las variabilidades hizo
necesario un entrenamiento en diversas metodologías, incluyendo estadística. Además, en todos
estos esfuerzos la participación simultánea de los ejecutivos fue fundamental. ¿Qué muestra esto?
El compromiso de todos con el tema de calidad. Aunque suene difícil, es posible.

Los elementos fundamentales de la organización productiva que son condición necesaria para el
éxito de un programa de Calidad Total y Mejoramiento Continuo son, entonces: capacitación de alta
calidad para el personal, y un clima de confianza y responsabilidad que se ve potenciado por buenas
relaciones laborales. Una empresa donde el conflicto es parte de la agenda diaria no podrá tener
éxito en este tema. Igualmente fundamental es una adecuada capacitación de todas las personas.
Esto garantiza el entendimiento de los principios y cuáles serán los beneficios que se obtendrán.
Igualmente prepara a las personas para las tareas de mayor responsabilidad que tendrán que
enfrentar en el nuevo esquema de mejora continua.

9. MÁS ALLA DE LOS LÍMITES ACEPTABLES: CALIDAD ROBUSTA.

Otro concepto que ha tenido una difusión amplia en algunos sectores industriales es el de calidad
robusta. El concepto, desarrollado inicialmente entre otros por I. Taguchi, ha sido difundido a veces
como “cero defectos”. Esto último, por supuesto, es imposible en la práctica, pero el punto central
es que unos pocos defectos pueden ya representan costos importantes.

La noción básica se basa en la observación de que si uno establece tolerancias de fabricación para
una cierta característica (como lo ilustramos al definir nuestras gráficas de control de calidad),
probablemente el resultado final se ubicará en el “borde de la tolerancia”. Ejemplificando, es lo que
ocurre a algunas personas cuando se les dice que pueden llegar a una invitación a cenar entre 8:00 y
8:30. La mayor parte de los invitados llegará a las 8:30 o después. El concepto fundamental
desarrollado por Taguchi es el de “función de pérdida”. Esta dice cuánto cuesta desviarse del valor
óptimo de diseño del proceso. En nuestro ejemplo, si uno desea que los invitados lleguen a las 8:15,
ese será el valor con menor costo, pero habrá un costo más alto por llegar a las 8:00 o a las 8:30. La
figura 6 muestra esquemáticamente el concepto de función de pérdida.
 costo

Variable
estudiada
Límite valor límite
Inferior deseado superior

Figura 6. Representación de la función de pérdida.

Estas funciones pueden usarse para decidir cuál es el nivel apropiado de exigencia de calidad que se
desea para los procesos o productos.

Una pregunta fundamental que salta de inmediato con este esquema es ¿qué significa el costo
indicado en la función de pérdida? El principio de la metodología obliga a que esa determinación
sea correcta. Es decir, el costo de la desviación debe ser el “costo para el sistema”. Por ejemplo, si
estamos fabricando ciertos ejes cuyo diámetro debe estar en un cierto valor, la desviación del valor
óptimo puede tener consecuencias en los procesos subsiguientes: por ejemplo, si es más ancho, aún
estando dentro de la tolerancia, tal vez requiera algún esfuerzo extra de algún operario para entrar
en alguna perforación. Esto tiene costos de trabajo extra. Por otro lado, si es más angosto tal vez
quede muy, pero muy ligeramente suelto y aún así esto afecte, debido a vibraciones, la durabilidad
del producto.

10. CALIDAD EN EL AMBITO DE LOS SERVICIOS.

Si bien varios de los ejemplos que hemos mencionado hasta ahora son en el ámbito manufacturero,
el tema de calidad, y especialmente Calidad Total, ha adquirido gran relevancia en el sector
servicios. Una de las razones está en el factor de contacto con el cliente que poseen las acciones de
servicio. La producción de un bien manufacturado puede estar sujeta a algunos problemas de
calidad interna. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de reparar los problemas antes de que el
producto llegue al cliente (aunque con mayores costos). En algunos servicios, sin embargo, la
holgura de corrección de fallas es mucho menor o no existe. Si recibo una mala atención de parte de
un empleado en una tienda, ya la recibí y la mala imagen está generada. Si el peluquero confunde
las tinturas a aplicar a un cliente, el daño es prácticamente irreversible. Es así como la máxima de
“hacerlo bien a la primera” adquiere mayor relevancia en este ámbito.

Por otro lado, existen desafíos adicionales que hacen necesario desarrollar nuevos conceptos.
Algunos aspectos de calidad de un bien manufacturado son objetivamente medibles. En el caso de
un servicio, las percepciones de los clientes son en algunos casos subjetivas. ¿Es este un restaurant
de calidad? Esto puede medirse por la calidad de la comida (que, salvo falla culinaria catastrófica,
está sujeta a gustos individuales), la decoración, la sonrisa de los garzones, la música. Estos
atributos son a veces difíciles de medir, pero se han desarrollado técnicas para obtener algo de
información respecto a “la voz del cliente”.

Los principios operacionales en muchas organizaciones de servicios apuntan, más que a cumplir
con ciertas especificaciones de diseño estrictas (como sería el caso manufacturero), a cerrar la
brecha que existe entre las expectativas de los clientes y la entrega de servicio por parte de la
organización. Sin embargo, sí hay algunos aspectos más objetivos como son, por ejemplo, tiempo
de espera en colas, demora total en ciertos trámites, etc. Incluso una larga espera en cola puede ser
revertida y transformada en una “espera de calidad”. Los parques temáticos de Disney, por ejemplo,
están en la cúspide en el manejo de este tipo de acciones.

Todos los otros principios de calidad, fundamentalmente el Mejoramiento Continuo, son igualmente
relevantes en servicios. Las personas juegan un rol fundamental en este respecto, particularmente
aquellas que tienen contacto directo con los clientes.

11. ¿CÓMO HAGO SABER MI PREOCUPACION POR LA CALIDAD?

Un bien o servicio de buena o mala calidad termina siendo detectado muchas veces por los
consumidores. Sin embargo en muchos casos es necesario hacer algo más que simplemente esperar
a que los demás se den cuenta. Existen diversas formas de ser “certificado” como un productor de
calidad. Nos referiremos brevemente a algunas de estas.
11.1 Obtener un premio o reconocimiento.
Efectivamente, en todo el mundo existen iniciativas que premian a los productores de calidad. Una
de las iniciativas más famosas es el Premio Malcom Bladrige, otorgado en los Estados Unidos en un
concurso abierto. También es famoso el premio Deming, otorgado en Japón. En Chile existe el
Premio Nacional a la Calidad. Son destacables también algunas iniciativas de premios en sectores
específicos, como por ejemplo la gestión pública. En Chile existe el premio Nacional a la Calidad a
los Servicios Públicos.

El impacto del reconocimiento es muy importante para las personas que forma parte de nuestra
organización productiva. Iniciativas de este tipo son aplicadas muchas veces en forma interna por
las empresas de categoría mundial, por ejemplo, para reconocer aportes individuales de los
empleados a la mejora de calidad.

11.2 Adoptar una norma de calidad y certificarse.

El tema de la certificación de calidad ha estado en boga desde hace varios años. Las normas de
calidad ISO9000 existen desde los años 70 y han sido adoptadas como sinónimo de buena calidad.
En realidad lo que la norma establece son una serie de acciones que en su conjunto, si se ejecutan,
dan como resultado un sistema productivo preocupado de la calidad. Las normas fueron revisadas y
las versiones actuales, ISO9000:2008 incorporan como pieza fundamental el Mejoramiento
Continuo y, por lo tanto, apunta hacia una real focalización corporativa en la calidad. Las normas
pueden ser usadas ampliamente por empresas de diversos sectores: manufactura, servicios,
software, etc., y se aplican a distintas etapas del ciclo de un producto: diseño, producción, ventas,
etc. Una actualización de la norma está en estudio y pronta a ser publicada.

La certificación del cumplimiento de la norma es realizada por auditores adecuadamente

registrados. En Chile el administrador local de la norma es el Instituto Nacional de Normalización,
que es la entidad asociada a ISO, International Standars Organization. Los certificadores estudian la
empresa y si cumple adecuadamente entregan una acreditación por un cierto tiempo, después del
cual debe repetirse la acreditación.

¿Qué importancia tiene la certificación si yo pienso que el producto”habla por si solo”? En muchos
casos la certificación está siendo exigida, en diversos sectores industriales, a los proveedores. Un
ejemplo es la gran minería. Del mismo modo, en las complejidades del comercio internacional, las
normas de calidad pueden transformarse en barreras de entrada a algunos mercados. El exportador
certificado tendrá mayores facilidades para llegar a sus clientes en ultramar.

12. REFERENCIAS ADICIONALES.

Los siguientes son algunas referencias adicionales. Algunos de los libros mencionados, ya clásicos,
son particularmente destacados por su tratamiento completo del tema de calidad o porque ilustran
algunos de los principios fundamentales del tema, o representan casos destacados de aplicación. El
lector que necesite mayores referencias puede consultar alguno de los muchos sitios en Internet
dedicados al tema, particularmente el de Clemson University en http://deming.eng.clemson.edu .

J. Juran y F. Gryna, “Manual de Control de Calidad”, McGraw-Hill, 1993.

Este es un excelente libro, muy largo, contiene muchos conceptos y métodos sobre control de
calidad y calidad total. Es una excelente referencia, aunque tal vez no muy apropiado como
introducción.

K. Ishikawa, “Qué es el Control Total de la Calidad”, Ed. Norma, 1988. Este es un buen libro
general sobre el team escrito por uno de los “fundadores” de la calidad total. Es interesante leer sus
apreciaciones personales sobre el tema. Está disponible para ver en http://books.google.com

K. Ishikawa, “Introducción al Control de Calidad”, Ed. Díaz Santos, 1994. Este es un libro más
metodológico escrito por el autor de la referencia anterior.

J. Deming, “Calidad, Productividad y Competitividad”, Ed. Díaz Santos, 1989. Escrito por otro de
los fundadores del tema, es un clásico que expone su visión sobre la gestión de calidad y sus
principios. Está disponible para ver en http://books.google.com

P. Reid, “Bien Hecho en América: lecciones de Harley Davidson ante la competencia

internacional”, McGraw-Hill, 1990. Este libro es muy interesante al describir la historia de Harley
Davidson citada en el texto, y cómo usando técnicas de Calidad Total, entre otras, logro revertir su
situación.

G. Tagushi, D. Clausing, “Robust Quality”, Harvard Business Review, Enero-Febrero 1990.

Este artículo introduce en el ambiente de gestión el concepto de Calidad Robusta.