INGENIERÍA EN DESARROLLO EN INNOVACIÓN

EMPRESARIAL

RESUMEN Y SISTEMA DE GESTIÓN DE COMPRAS

PROFESOR: JUAN CARLOS HERNÁNDEZ ORTEGA

ALUMNO: JOSUHE SÁNCHEZ GÓMEZ

GESTIÓN DE COMPRAS

7º CUATRIMESTRE GRUPO “A”

Tehuacán, Puebla a 8 de noviembre del 2017

RESUMEN DEL CAPÍTULO 2: ESTRATEGIA DE SUMINISTRO, DEL LIBRO:
ADMINISTRACIÓN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTOS

Niveles de planeación estratégica

Una organización debe enfocar la planeación estratégica en tres niveles:

1. Corporativo.
2. Unidad de negocio
3. Función.
Varios estudios han reforzado la noción de que la vinculación de la estrategia del
suministro con la estrategia corporativa es esencial.
Una contribución efectiva incluye más elementos que sólo una respuesta a una
directiva proveniente de la alta administración. También implica insumos para el
proceso de planeación estratégica de tal modo que los objetivos y las estrategias
organizacionales incluyan las oportunidades y los problemas del suministro.
Uno de los obstáculos más significativos para el desarrollo de una estrategia
efectiva de suministro se encuentra en las dificultades inherentes a la conversión
de los objetivos organizacionales en metas de suministro.
La mayoría de los objetivos organizacionales se pueden resumir bajo cuatro
categorías: supervivencia, crecimiento, finanzas y medio ambiente.
La supervivencia es la necesidad básica de cualquier organización.
El crecimiento puede referirse al tamaño de la organización en términos del
número de empleados o activos o de unidades operativas, o de países en los
cuales opera la entidad, o en la participación de mercado.
Los objetivos financieros aluden a la magnitud total del presupuesto, al superávit
o las utilidades, a las ventas totales, al rendimiento sobre la inversión, al
rendimiento sobre los activos, al precio por acción, a las utilidades por acción o
a los incrementos de cada uno de estos rubros o de cualquier combinación de
ellos.
Los objetivos ambientales incluyen no sólo preocupaciones tradicionales como
aire, agua y tierra limpios sino también a propósitos como la contribución y el
ajuste a los valores e ideales de los empleados y clientes de la organización, y a
las leyes y aspiraciones de los países en los cuales opera la empresa.
Principales desafíos para establecer objetivos y estrategias de suministro

El primer desafío importante al que se enfrenta el administrador del suministro

es la interpretación correcta de los objetivos corporativos y de los propios del
suministro.
El segundo desafío es la elección del plan o estrategia de acción apropiada para
el logro de los objetivos deseados.
El tercer desafío o se refiere a la identificación y la retroalimentación de los
aspectos del suministro de modo que se integren dentro de los objetivos y
estrategias de la organización.
Desarrollar una estrategia de suministro requiere que el administrador de
abastecimiento opere de conformidad con los objetivos y las estrategias claves
de la organización y que sea capaz de reconocer y de aprovechar las
oportunidades. Estos desafíos demandan capacidades administrativas y
estratégicas del orden más alto, y las dificultades para satisfacerlos no deben
minimizarse.

Planeación estratégica en la administración del suministro

Actualmente, las empresas se enfrentan al desafío de tener que prosperar en

mercados mundiales altamente competitivos. El suministro debe mirar hacia el
futuro.
Una estrategia de suministro es un plan de acción para abastecerse, diseñado
para permitir el logro de metas y objetivos seleccionados. Si se desarrolla de
manera adecuada, la estrategia vinculará a la empresa con el medio ambiente
como parte del proceso de planeación a largo plazo. Una estrategia general de
suministro está formada por varias subestrategias que se pueden agrupar en
seis categorías mayores:
1. Estrategias para asegurar el suministro. Se diseñan para asegurar que se
satisfagan las necesidades futuras del suministro con hincapié en la calidad y la
cantidad.
2. Estrategias para reducir costos. Se diseñan para reducir el costo de entrega
de lo que se adquiere o el costo total de adquisición y del uso, esto es, el costo
del ciclo de vida.
3. Estrategias para apoyar la cadena de suministro. Se diseñan para maximizar
la probabilidad de que los conocimientos y las capacidades de los miembros de
la cadena de suministro estén disponibles para la organización compradora.
4. Estrategias para prever los cambios ambientales. Se diseñan para anticipar y
reconocer los cambios en el medio ambiente total, utilizándolos para lograr una
ventaja a largo plazo para la organización compradora.
5. Estrategias para lograr ventajas competitivas. Se diseñan para explotar las
oportunidades de mercado y las capacidades organizacionales para dar una
ventaja competitiva considerable a la empresa compradora.
6. Estrategias para administrar el riesgo.

Administración del riesgo

En los instrumentos financieros, se supone que una tasa de rendimiento más

alta compensa al inversionista o prestamista por un nivel más alto de exposición
al riesgo. En la cadena de suministro los riesgos se pueden clasificar en tres
categorías principales los cuales afectan la supervivencia, la competitividad y la
rentabilidad de la organización y pueden ocurrir de manera simultánea.

Riesgo operativo: interrupciones y demoras del suministro

Eventos catastróficos como sismos, ciclones, huracanes, guerras, inundaciones

o incendios pueden incapacitar completamente a un proveedor vital. Se
distinguen los factores que están más allá del control del comprador o del
proveedor y aquellos que afectan directamente la capacidad del proveedor para
seleccionar sus propios proveedores y/o ejercer la administración interna y su
distribución, lo que le impide prevenir una potencial interrupción física del
suministro. En situaciones en las que existen relaciones continuas de suministro,
la comunicación con los proveedores clave es esencial.
Las interrupciones aumentan los costos, y cuando es necesario hacer
sustituciones de última hora, es probable que éstas sean costosas. La mano de
obra y los equipos inactivos, el incumplimiento de las promesas de entrega a los
clientes y el desorden en general son factores que implican costos adicionales.
Riesgo financiero: cambios de precio

Las variaciones en los valores de las divisas y la amenaza de escasez o de

interrupciones del suministro también afectan a los precios, del mismo modo que
las decisiones arbitrarias de fijación de precios por parte de los proveedores. Los
cambios fiscales, en las cuotas de peaje, en honorarios, en derechos y en
aranceles también afectan al costo de la propiedad.

Riesgo de reputación

El riesgo de la reputación puede incluso ser más serio que el operativo o que el
del precio, dado que la pérdida del buen nombre suele ser catastrófica para una
compañía; además, los aspectos tanto legales como éticos del suministro
pueden afectar a la reputación de una compañía. Las decisiones de
comunicación interna y externa y el comportamiento del personal del área de
suministro pueden tener efectos negativos y positivos.

Administración de los riesgos del suministro

La administración de los riesgos de suministro requiere:

1) La identificación y la clasificación de los riesgos.
2) La evaluación del efecto.
3) Una estrategia para enfrentarlos.
La tecnología tiene el potencial de interrumpir el suministro como resultado de
fallas en los sistemas o como consecuencia de que los equipos, productos o
servicios actuales caigan en obsolescencia, o como consecuencia de que se
produzca un cambio espectacular en las realidades actuales de costo/precio.
Los cambios en la legislación ambiental pueden contrarrestar de manera notable
la capacidad de un proveedor para que haga una entrega al precio esperado o
para que simplemente la haga.
La evaluación del efecto requiere de la capacidad para evaluar las
consecuencias de la interrupción del suministro y/o la exposición a los vaivenes
precio/costo. La administración de riesgos que implica el suministro debe
empezar en el nivel del abastecimiento, pero puede ascender hasta el nivel
corporativo general.

El contexto corporativo

El surgimiento de un grupo corporativo especializado en este tipo de actividad

encabezado por un gerente o director de riesgos le permite a las compañías
como un todo evaluar su exposición total al peligro y buscar las mejores formas
de administrarlos a todos.
Una perspectiva corporativa podría mostrar que las ventajas y desventajas de un
precio más alto en otra parte y el riesgo de falta de suministro favorecen la opción
aparentemente más riesgosa. Las fusiones y las adquisiciones, así como el
abastecimiento interno y el externo representan fenómenos llenos de
oportunidades y peligros en los cuales el insumo proveniente del área de
suministro es vital para resolver de manera efectiva el riesgo corporativo.

Componentes estratégicos

El número de oportunidades estratégicas específicas que podrían considerarse

cuando se formula una estrategia general de suministro está limitado sólo por la
imaginación del administrador del área. Cualquier estrategia que se elija debe
incluir una determinación de: qué, calidad, cuánto, quién, cuándo, qué precio,
dónde, cómo y por qué.

¿Qué?

Es probable que la cuestión en verdad fundamental a la que se enfrente una

organización bajo la categoría del “qué” es el tema relacionado con las
decisiones de fabricar o comprar, esto es, abastecimiento interna o
externamente. Es presumible que la existencia de poderosas capacidades de
adquisición favorezca una estrategia de compra.
 ¿Calidad?

Una parte de la pregunta del “qué” se re ere a la calidad de los artículos y/o de
los servicios que se vayan a adquirir.

¿Cuánto?

El proveedor mantiene un inventario de productos terminados porque puede

estar proporcionando un mismo artículo a diversos clientes. El inventario de
seguridad que se necesita para atender a un grupo de clientes puede ser muy
inferior al total combinado de los inventarios de seguridad cuando varios clientes
deben manejar sus propios registros de manera separada.

¿Quién?

Las decisiones clave son si la función de suministro se debe centralizar o no,

cuál debería ser la calidad del personal y el grado en el que la alta administración
y otras funciones deben participar en el proceso total de adquisición.

¿Cuándo?

La cuestión de cuándo se debe comprar se vincula de manera estrecha con la

cuestión de cuánto. El aspecto clave de la estrategia se encuentra en la cuestión
de las compras a plazo y de la política de inventarios.

¿Qué precio?

Las ventajas y desventajas clave pueden darse si la organización pretende pagar

un precio elevado a cambio de un servicio excepcional y de otros compromisos
por parte del proveedor, una meta de un precio estándar en línea con el resto del
mercado, o un precio bajo con el propósito de proporcionar una ventaja en
costos.
 ¿Dónde?

Las ventajas y desventajas obvias incluyen el suministro local, regional, nacional

o internacional; las compras a partir de proveedores grandes versus pequeños;
el suministro único versus el suministro múltiple, una baja o alta rotación de
proveedores, así como la certificación del proveedor y su propiedad.

¿Cómo?

Existen varias opciones del “cómo comprar” incluyendo los sistemas y

procedimientos de integración de la administración de la cadena de suministro;
la elección de la tecnología; las aplicaciones del comercio electrónico; el uso de
varios tipos de equipos; y el empleo de las negociaciones, subastas, ofertas
competitivas, órdenes en blanco y sistemas de órdenes abiertas; la contratación
de sistemas, compras en grupo, contratos a largo plazo, la ética de las
adquisiciones, compras agresivas o pasivas, el uso de investigaciones de
compra y del análisis del valor, programas de aseguramiento de la calidad, y la
reducción de la base del suministro.

¿Por qué?

La causa común de la existencia de una estrategia de suministro es conseguir

que los objetivos del abastecimiento sean congruentes con las metas y
estrategias generales de la organización, tanto a nivel operativo como
estratégico.
 SISTEMA DE GESTIÓN DE COMPRAS PARA UNA CARPINTERÍA

Objetivos

General

Brindar una guía a los involucrados en la compra de suministros, herramientas,

maquinaria y otros, para que realicen la adquisición de manera eficaz y eficiente
y en armonía con los objetivos de la empresa.

Específicos

➢ Establecer normas y políticas, de acuerdo con las condiciones y

necesidades de la empresa.
➢ Desarrollar y administrar la compra.
➢ Establecer proveedores bien evaluados.

Políticas del Sistema

1. No tener solamente un proveedor, esto ayuda a disminuir los costos.

2. Antes de realizar la compra hay que cerciorarse de: calidad, cantidad y
garantía.
3. Al realizar un trato con el proveedor, hay que asegurarse de la seriedad
del mismo.
4. Planificar la compra, para que ésta se lleva acabo de una manera eficiente
y eficaz.
5. Revisar la cantidad de productos que hay en existencia.
6. Revisar todos los trámites correspondientes a los controles internos.
7. El producto que se compre debe de ir de acuerdo a las políticas que posee
la empresa.
8. Al tener el producto se debe cerciorar que la cantidad sea la correcta y
que los productos vengan en buen estado.
9. Revisar que la factura, indique lo que se está recibiendo.
 10. Los bienes a comprar deberán estar incluidos en el presupuesto anual de
la institución.

Estrategias del Sistema

1. Organizar el servicio de compra con el fin de ejercer su función de forma

más eficaz.
2. Definir y desarrollar técnicas de compra.
3. Establecer un sistema de control sobre las actividades del servicio de
compras que permita contrastar los logros de los objetivos establecidos.
4. Realizar una investigación de mercados para buscar los proveedores que
vayan de acuerdo con las políticas.
5. Conocer cuáles son las necesidades de compra, determinar condiciones
para satisfacer las necesidades y seleccionar el surtido que satisfaga esas
necesidades.

Sistema

A. Análisis.
B. Planteamiento de Objetivos y Políticas.
C. Selección de Proveedores.
D. Evaluación de Proveedores.
E. Planes Estratégicos.
F. Evaluación.
G. Retroalimentación.
H. Seguimiento.
 A

B C D E F

H G