ADMINISTRACIÓN Final 2.0

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
Y DE SISTEMAS
EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN

EMPRESARIAL
CURSO:
 Administración y Organización (GP123-V)
GRUPO:
 N° 7
INTEGRANTES:
 Castro De la Cruz, Cristhian

 Gente Ylla, Daniel
 Márquez Sandoval, Elizabeth
 Ocaña Rodríguez, Claudia
 Surco Quispe, Fiorella
FECHA:
13/09/2017
CICLO:
2017-II
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ADMINISTRACION Y ORGANIZACION
ÍNDICE
INTRODUCIÓN
1. OBJETIVOS
1.1. Objetivo principal
1.2. Objetivos específicos
2. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
3. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
3.1. MODELO DE GESTIÓN POR FUNCIONES

3.2. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESO
3.3. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS
3.4. MODELO DE LAS 5 S
3.5. MODELO DE MALCOM BALDRIGE
3.6. MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
3.7. MODELO DE LA INNOVACIÓN
3.8. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFÍA
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1. OBJETIVOS
1.1. OBJETIVO PRINCIPAL

 Conocer la evolución de los Modelos de Gestión empresarial a lo largo de la
historia.
1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Presentar cada modelo empresarial, surgido hasta la fecha, con referencias
sobre el autor o autores; contexto histórico y social; etapas del modelo;
restricciones, ventajas, desventajas, beneficios, etc.
 Conocer algunas empresas que aplican dichos modelos y la influencia que
estos tuvieron en dichas organizaciones.
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2. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL
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A lo largo de la evolución de los modelos de gestión empresarial, podemos

encontrar a grandes representantes cuyos aportes fueron fundamentales. Entre
los representantes del modelo funcional tenemos a Taylor y Fayol.
Frederick Winslow Taylor, ingeniero

norteamericano que ideó la
organización científica del trabajo,
nacido en la ciudad de Germantown
(Pennsylvania) en 1856 y muerto en
Filadelfia en 1915. Procedente de una
familia acomodada, abandonó sus
estudios universitarios de Derecho por
un problema en la vista y a partir de
1875 se dedicó a trabajar como obrero en una de las empresas industriales
siderúrgicas de Filadelfia.
Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a

dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los
obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación
práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los
trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo.
Este análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que
se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o
por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo (por
pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que debía
actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo. La tradición
quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando el control del
trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y poniendo fin al
forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los estándares de
productividad.
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Su aporte fue “La organización científica del trabajo” o “taylorismo” que se

expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los
empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su control
sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y podían
emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en tareas
manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.
Henry Fayol nació en Estambul en el

año 1841. Ingeniero y teórico de la
administración de empresas. Nacido en
el seno de una familia burguesa, Henry
Fayol se graduó como ingeniero civil de
minas en el año 1860 y desempeñó el
cargo de ingeniero en las minas de un
importante grupo minero y metalúrgico,
la Sociedad Anónima Commentry
Fourchambault.
Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del
pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial
y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por
Frederick Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, cuya
influencia se dejaría sentir en la segunda etapa de la Revolución Industrial, Fayol
desarrolló todo un modelo administrativo de gran rigor para su época sirviéndose
de una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas. En otra obra suya, La incapacidad industrial del
estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la
intervención del Estado en la vida económica.
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la

división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de
los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para Fayol, la
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función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social: mientras que
las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la función
administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa.
Murió en Paris en el año de 1925.
Uno de los más grandes representantes del modelo de gestión por proceso fue
Edward Deming.
William Edwards Deming nació en el año de

1900. Estadístico estadounidense, profesor
universitario, autor de textos, consultor y difusor
del concepto de calidad total. Su nombre está
asociado al desarrollo y crecimiento
de Japón después de la Segunda Guerra
Mundial. Nació en Sioux City, Iowa, en una familia
muy pobre.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control

estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los
administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del
mismo mayor será la calidad del producto resultante.
Solo efectuando esta distinción es posible alcanzar la calidad.
Hoy, el ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "circulo Deming"
en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este
último quien lo inventó.
En el modelo de gestión por resultados, el máximo representante fue Peter

Drucker.
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Peter Ferdinand Drucker, era austriaco por su

nacimiento en Viena el 19 de Noviembre de
1909, y de nacionalidad norteamericana por
adopción. Sus ancestros fueron impresores en
Holanda; en alemán Drucker significa Impresor,
y de ahí deriva su apellido.
Drucker falleció en 2005 a los 95 años de edad.

Pasó 65 de ellos formulando teorías sobre
administración, con la frente cansada, como un
incansable trabajador del conocimiento. Dejó
huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es
considerado ampliamente como el padre del management como disciplina y sigue
siendo objeto de estudio en las más prestigiosas escuelas de negocios.
Continuando con este conjunto de grandes personajes, en Japón, la empresa

Toyota desarrollaba un modelo de gestión conocido como modelo de las 5 s.
Entre las personas que desarrollaron este modelo esta Taiichi Ohno.
Taiichi Ohno Nació en Manchuria en 1912. Se

graduó en 1932 en el departamento de tecnología
mecánica del Instituto Técnico de Nagoya y a
instancias de su padre, entro a trabajar en la planta
textil de hilados y tejidos Toyoda hasta su disolución
en 1942, fecha en la cual fue trasladado a Toyota
Motors como jefe de taller de máquinas. En 1975,
Taiichi Ohno ocupó el puesto de vice-presidente de
Toyota, falleció en 1990.
Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios

fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la
producción.
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En 1987, en EEUU se creó el modelo Baldrige por el Presidente Reagan. El

premio recibió el nombre de Malcom Baldrige en memoria del que fuese Secretario
de Comercio de EEUU hasta 1987, fallecido en accidente y principal impulsor de la
creación del Instituto Nacional de Normas y Tecnología (INNT). Principalmente se
ocupaba del reconocimiento de los logros en la mejora de calidad, organización de
directrices para la organización, autoevaluación y compartir sus experiencias. El
premio fue creado en virtud de su excelencia directiva y su contribución a la
mejora a largo plazo en la eficacia y la eficiencia del gobierno.
Malcom Baldrige nació en Omaha, Nebraska

y es graduado de la Universidad de Yale con
grado de bachiller en 1944. Baldrige trabajó
durante su juventud como capataz en un
rancho y ganó varios premios en el circuito
profesional de rodeo.. Malcom Baldrige murió
el 25 de Julio de 1987 en un accidente de
rodeo en California. Su servicio como
Secretario de Comercio fue uno de los más
largos en la historia. Él es posiblemente el
Secretario de Comercio más colorido y uno de
los más apreciados. Le sobreviven su esposa
Margaret y sus dos hijos.
Baldrige inició su carrera en la industria de manufacturas en 1947 en una
compañía Fundidora de acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de esa
compañía en 1960. Durante la II Guerra Mundial, Baldrige sirvió en combate en el
Pacífico como capitán en la División 27 de Infantería.
Malcolm Baldrige fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente
Ronald Reagan el 11 de Diciembre de 1980 y ratificado por el Senado de los
Estados Unidos el 22 de Enero de 1981.
Durante su administración como Secretario de Comercio, Baldrige jugó un papel
importante en el desarrollo e implementación de políticas de comercio. Tomó la
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iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China

y la India. Baldrige tuvo las primeras conversaciones a nivel de Gabinete con la
Unión Soviética en siete años que prepararon el terreno para incrementar el
acceso de Firmas Norteamericanas al mercado Soviético.
Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el
Gabinete que buscara las prácticas injustas en el comercio y recomendaba las
formas de terminar con esas prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes
Antimonopolios.
En el modelo de gestión por competencias, un representante fue David
McClelland.
McClelland nació el 20 de mayo de 1917 en Mt.

Vernon, Nueva York. Él recibió su grado B.A. en
1938 de la Universidad Wesleyan y su M.A. en
1939 de la Universidad de Missouri. Fue recibido
de Doctor en Filosofía en psicología
experimental de Universidad Yale en 1941.
Enfocado en la psicología del comportamiento y

patrones conductuales.
Dedicó su trabajo a investigar la motivación del

ser humano.
Desarrolló el sistema de anotar para la Prueba de percepción Temática que fue

usada en la investigación de motivación de logro.
Más conocido por su investigación sobre la motivación de logro, sus intereses de

investigación recorriendo de la personalidad al conocimiento.
Fue Profesor de Investigación Distinguido de Psicología hasta su muerte en marzo

de 1998 a la edad de 80 años.
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Antes de su muerte, condujo la investigación sobre influencias fisiológicas sobre la

motivación de logro. McClelland recibió numerosos premios por su investigación,
incluyendo el Premio de Asociación americano Psicológico para la Contribución
Científica Distinguida en 1987.
Finalmente, uno de los representantes del modelo de gestión del conocimiento fue
Arthur E. Andersen.
Arthur E. Andersen nació en Estados Unidos

en 1885 hijo de padre noruego y madre
danesa. Huérfano desde muy joven (de madre
a los 11 años y de padre con 16) y con siete
hermanos, de cuatro de los cua les tuvo que
ocuparse, compaginó el trabajo con los
estudios nocturnos. Llegó a obtener un MBA
por la Universidad de Northwestern, de la que
ya era profesor, habiendo logrado,
previamente, el título de CPA (Certified Public
Accountant) siendo el CPA más joven de Illinois. Tenía sólo 23 años. No es de
extrañar por tanto que cuando crea en 1913 la empresa, teniendo 29 años. La
compañía tuvo un éxito espectacular en Estados Unidos durante la década de los
veinte, fundamentado en los valores que hemos ido desgranando hasta aquí. El
prestigio de Arthur y de la empresa que ya era enorme en esos años, se vio
acrecentado, aún más, durante los años de la gran depresión. A ello contribuyeron
el encargo que se le hizo por parte de los bancos acreedores para la clarificación y
control de la quiebra de un importante holding financiero así como la aportación
que hizo la firma para modificar, radicalmente, los principios de contabilidad que
hasta entonces se venían aplicando, particularmente en el sector de utilities, y que
se habían mostrado como escasamente rigurosos. A la muerte de Arthur, que tuvo
lugar en 1947, los socios eligieron como sucesor a un joven socio de 39 años:
Leonard Spacek. En ese momento, la empresa ya estaba organizada en tres
prácticas: auditoría, asesoría fiscal y sistemas.
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3. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

3.1. MODELO DE GESTIÓN POR FUNCIONES
La Gestión por Funciones se basa en el funcionamiento de la empresa de

forma vertical, seccionando a la empresa en departamentos. Este tipo de
gestión, facilita la administración de la autorización, ya que permite
especificar qué usuarios de la aplicación podrán obtener acceso a los
recursos; así mismo, permite tratar los grupos de usuarios como si fueran
unidad mediante la asignación de usuarios a funciones.
3.1.1. Objetivos
 Designar personal para que se encargue de cada una de las funciones

para las que esté designado.
 Coordinar los recursos más óptimos para cada una de las funciones.
 Disminuir los riesgos de que exista alguna falla en un proceso anterior,
al realizarlo por funciones cada persona realiza el trabajo para el que
fue designado de la mejor forma.
3.1.2. Organigrama
La Gestión por Funciones hace uso de los organigramas verticales, los

cuales son la representación gráfica típica del conjunto de las funciones
departamentales. Este asigna responsabilidades definidas a los
individuos y estructura el control.
En el organigrama encontramos cada puesto subordinado a otro y

representado por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas
que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad.
Esto es una condición necesaria para realizar las tareas eficientemente;

es el principio de la división del trabajo, tanto del manual como del
profesional.
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3.1.3. Ventajas y desventajas
 Ventajas
La departamentalización funcional es más indicada para

circunstancias estables y de poco cambio que requieran un
desempeño continuo de tareas rutinarias, también refleja unos de los
más altos niveles de auto orientación de una organización, de
introversión administrativa
 Desventajas
Existen desventajas las cuales dificultan la adaptabilidad y flexibilidad

a cambios externos, pues el enfoque cerrado de la
departamentalización funcional no percibe ni visualiza lo que sucede
fuera de la organización.
3.1.4. Elementos esenciales
Este modelo tiene 4 elementos principales
a) Planificación
Está a cargo del proceso a definir las meta, establecer una
estrategia para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y
coordinar actividades
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b) Organización
Es el proceso encargado de determinar qué tarea es necesaria
realizar, quién las lleva a cabo, cómo habrá que agruparse las
tareas, en qué nivel se tomarán las decisiones, etc.
c) Dirección
Incluye motivar a los subordinados, dirigir a otras personas,
seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver
conflictos.
d) Control
Proceso de vigilar actividades para asegurarse de que se realicen
de conformidad con lo planeado y para corregir cualquier desviación
significativa.
3.1.5. Aplicación
Un caso práctico de este tipo de administración es “Starbucks Coffee

Company”, la cual es la principal marca minorista y tostadora de cafés
de especialidad en el mundo con más de 16000 tiendas en más de 50
países en América del Norte, Europa, Medio Oriente, América Latina y
Cuenca del Pacífico.
Esta compañía tiene muy clara su perspectiva respecto a calidad y se

enfoca en hacer las cosas bien a la primera y tener un buen trato con
el cliente, mediante el ofrecimiento de un café y lugar de calidad.
Starbucks encaja en este tipo de Modelo de Gestión no solo por ser

grande y exitosa, sino porque además de tener un grupo de Directivos
y especialistas detrás de cada una de sus estrategias, también tiene el
apoyo individual de cada uno de sus empleados.
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Asimismo, esta compañía cuenta con estructuras simples, pero con un

diseño de organización específico ya que su formulación estratégica
es una extensión de la personalidad y objetivos de la Dirección
General. También su estructura le permite tener una definición de
cada uno de los deberes principales de cada uno de los que integran
la organización, lo que les permite alcanzar cada una de las metas
trazadas.
Por otro lado, la organización y control han retribuido a la empresa al

éxito organizacional de Starbucks ya que han invertido en los
empelados a fin de lograr que ellos se mantengan contento y lo
reflejan en su trabajo generando lealtad a la empresa.
3.2. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESO

Durante muchos años, el diseño estructural de las empresas, no había
evolucionado con relación a los requerimientos del enfoque organizacional.
Se define ahora un nuevo concepto de estructura organizativa que considera
que toda organización se puede concebir como una red de procesos
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interrelacionados o interconectados, a la cual se puede aplicar un modelo de

gestión denominado Gestión basada en los Procesos (GbP).
Bajo este enfoque, la estructura organizativa vertical clásica, eficiente a nivel
de Funciones, se orienta hacia estructuras de tipo horizontal, tal cual lo
define Ostroff (2000) quien sostiene que no hay contraposición entre
modelos, y que cada empresa debe buscar su equilibrio en función de sus
propias necesidades y posibilidades.
Así el modelo de Gestión basada en los Procesos, se orienta a desarrollar la
misión de la organización, mediante la satisfacción de las expectativas de
sus stakeholders -clientes, proveedores, accionistas, empleados, sociedad,.-
y a qué hace la empresa para satisfacerlos, en lugar de centrarse en
aspectos estructurales como cuál es su cadena de mandos y la función de
cada departamento.
3.2.1. Los procesos
La palabra Proceso proviene del latín processus que significa: avance,

progreso.
Un proceso es un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas,
que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o
servicios obtenidos de otros proveedores) y actividades específicas que
implican agregar valor, para obtener ciertos resultados (outputs).
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3.2.2. Propiedades de la Organización por Procesos
 Dominio del Proceso sobre la Estructura

Se puede afirmar que: la estructura sigue al proceso y el proceso sigue
a la estrategia.
 Transversalidad de la organización y gestión por procesos
La gestión de procesos tiene como finalidad la configuración de un
conjunto o sistema de procesos parciales y actividades que los
conforman, para orientarlos a un objetivo final que posibilite la creación
de valor para el cliente o receptor.
 Predominio de la Información en la Organización por Procesos
La organización es comprendida como actividad configuradora, a partir
de las informaciones referentes a las distintas actividades, tal como
ocurre con la Logística donde el flujo de información decide sobre la
configuración del flujo material.
 Orientación a la generación de valor en la misma actividad organizativa
de procesos
La organización por procesos se orienta al valor producido en un
producto o servicio y a que dicha orientación sea el criterio fundamental
para la configuración de los procesos.
3.2.3. Etapas
Se tratará entonces, de definir una metodología para la aplicación de la

gestión basada en procesos, la que comprenderá las siguientes fases o
etapas:
a) Etapa 1 -Información, formación y participación

 Se deberá dar participación a las personas y se debe informar al
personal
 Deben analizarse qué factores están influenciando el accionar de la
organización, identificando resultados y efectos en la gestión diaria, y
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diferenciando los resultados que son producto de factores externos, de

los que son producto de factores internos.
 Para este análisis, se pueden aplicar técnicas como la tormenta de ideas,
realizada por cada área funcional y a nivel de toda la organización.
b) Etapa 2 - Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada

uno
 Para identificar los procesos, se elaborá una lista de todos los procesos y
actividades que se desarrollan en la organización
 Posteriormente, cada grupo de trabajo definirá el mapa de procesos que
le corresponde, resaltando los procesos más importantes
 se inicia el análisis hacia adentro de los procesos, permitiendo detallar
los problemas de cada uno e identificando si los factores que se deben
mejorar tienen una relación causal sobre los efectos o resultados de la
gestión que se aplica.
 Se deberá definir la primera y última actividad de cada proceso y quiénes
son sus proveedores y sus clientes externos o internos.
c) Etapa 3 - Selección de los procesos clave

Una vez establecido el listado de todos los procesos, deben diferenciarse
los procesos relevantes y los procesos clave.
 Proceso relevante: secuencia de actividades orientadas a generar valor
agregado sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los objetivos, las estrategias de una organización y los
requerimientos del cliente.
 Procesos clave: procesos que forman parte de los procesos relevantes y
que inciden de manera significativa en los objetivos estratégicos, siendo
críticos para el éxito del negocio.

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d) Etapa 4 - Nombrar al responsable del proceso

 Se debe nombrar un responsable o propietario, para cada uno de ellos
(el dueño del proceso).
 A partir de ese momento el responsable del proceso contará con
autonomía de actuación y con la responsabilidad de dar respuesta a los
objetivos estratégicos. Por esta razón es de suma importancia que
cuenten con atribuciones adecuadas que deben ser puestas de
manifiesto públicamente.
e) Etapa 5 - Revisión y análisis de los procesos y detección de los problemas

 En esta instancia hay que analizar cada proceso, partiendo de los más
importantes, de acuerdo a lo definido en el punto 3.
 Elegido el proceso, hay que verificar de qué manera éste da respuesta a
los objetivos estratégicos, y si no es así, habrá que abordar el diseño o
rediseño del proceso.
f) Etapa 6 - Corrección de los problemas

 A partir de los resultados de la etapa anterior, se considerarán las
posibilidades reales de solución a los problemas de forma viable para la
organización, a corto plazo, analizándose las posibles acciones a seguir
para solucionar los que mayor efecto tienen sobre el desempeño del
proceso, considerando su factibilidad de aplicación y el impacto integral
sobre todo el sistema.
 A partir de ahora comienza la parte dinámica donde se tratará de pasar
del proceso real, al que debería ser el ideal, y deberá nuevamente
capacitarse a las personas.
 El responsable del proceso impulsará la implementación, controlando su
cumplimiento y evaluando la efectividad de las labores realizadas a
través del seguimiento de los resultados obtenidos.
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g) Etapa 7 - Establecimiento de indicadores

 La utilización de indicadores es fundamental para poder interpretar lo que
está ocurriendo, y tomar medidas cuando las variables se salen de los
límites establecidos o márgenes de tolerancia que permitan asegurar lo
que hacemos, a nuestros clientes. Cuando se esté fuera de límites, el
cliente no estará satisfecho, quedando en evidencia que no se controla lo
que se hace.
 Luego deberá evaluarse el conjunto de variables o indicadores definidos
para el proceso, mediante la comparación con el nivel deseado que
ofrece el estándar, identificando en términos cuantitativos las brechas
entre el nivel real de los indicadores y su tendencia deseada, lo que
permite comprobar el desempeño en todas las dimensiones del proceso.
3.2.4. Beneficios de la Gestión por Procesos
El rendimiento aumenta porque no se malgastan recursos ni tiempo en

esfuerzos inútiles.
Aporta beneficios mediante la alineación para alcanzar un objetivo común

orientado al cliente, brindando un marco para el rediseño del trabajo
(reingeniería).
3.2.5. Modelo tradicional y modelo por procesos
Los sistemas de gestión tradicionales, generalmente no priorizan a los

procesos y fueron diseñados y aplicados para estructuras organizadas por
funciones, pero a medida que este esquema orientado a la gestión de
procesos empieza a arraigarse, todos los sistemas de la organización se
reenfocan para dar soporte a los procesos. Los empleados trabajan en
equipos, no en departamentos, su remuneración está vinculada a los
resultados, no a las actividades que realizan ni a su antigüedad en la
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empresa, los gerentes en lugar de supervisar, brindan asistencia a sus

subordinados, los sistemas informáticos se integran para dar apoyo a los
procesos en todas sus etapas, no a departamentos específicos y la cultura
de la organización alienta tanto la responsabilidad individual como la
colectiva.
Además de contribuir a un mejor rendimiento, la gestión basada en

procesos aporta un marco para integrar iniciativas de mejoras, con una
orientación mucho más estratégica.
3.2.6. Aplicación
 RENIEC
Este lineamiento está orientada dentro de la Política Nacional de

Modernización de la Gestión Pública, la cual establece que la gestión
pública moderna es una gestión orientada a resultados entendiendo por
ésta a una gestión en la que los funcionarios públicos se preocupan por
entender las necesidades de los ciudadanos y organizan tanto los procesos
operativos o misionales como los de apoyo o soporte con el fin de
transformar los insumos en bienes y servicios que arrojen como resultado la
mayor satisfacción de los ciudadanos, garantizando sus derechos y al
menor costo posible.
Resulta por lo tanto, lógico que el Sistema de Trabajo del RENIEC esté
diseñado a partir de su mapa de procesos considerando como variable
fundamental los requerimientos clave del cliente-ciudadano; cuyo
funcionamiento involucra a las personas, proveedores, asociados y grupos
de interés que se interrelacionan con los procesos, productos/servicios y los
canales de distribución.
EL RENIEC ha definido varios documentos que suman directamente a la

gestión por procesos: dos directivas, y dos guías
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El RENIEC a partir de los requisitos del cliente/ciudadano determina los

requerimientos de sus productos/servicios, alineados a sus objetivos
estratégicos y competencias esenciales; para lo cual ha definido su Mapa
de Procesos, el cual en el tiempo ha sido fortalecido frente a las nuevas
estrategias y/o enfoques que permiten el logro de los objetivos; éste
contempla los procesos estratégicos, clave, soporte y sus interrelaciones
existentes, permitiendo visibilidad y mejor conocimiento de la Organización,
estandarización de la forma de trabajar, hacer operativas las estrategias y
fomentar un modelo de trabajo colaborativo, integrando distintas áreas y
ofreciendo una visión transversal centrado en el ciudadano.
3.3. MODELO DE GESTIÓN POR RESULTADOS
Es un enfoque de gestión que busca incrementar la eficacia y el impacto de

las políticas del sector público a través de una mayor responsabilidad de los
funcionarios por los resultados de su gestión.
Se caracteriza por la adecuación flexible de los recursos, sistemas de gestión

y estructura de responsabilidades, a un conjunto de resultados estratégicos
precisos, definidos y dados a conocer con antelación, posibles de cumplir en
un periodo establecido de tiempo.
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El modelo pone el acento en las acciones estratégicas a desarrollar para

lograr resultados previamente comprometidos, en función de los cuales se
determinarán los productos y recursos necesarios.
Mediante la implantación de esta forma de gestión, se tiende a dotar a la

Administración Pública y privada de un conjunto de metodologías y técnicas,
Para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos estratégicos y los
Planes de cada uno de los organismos o entidades de los sectores
productivos.
Integra la necesidad de la empresa de alcanzar Sus objetivos de lucro y

crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo.
Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.
3.3.1. Objetivos
 Establecer paulatinamente criterios de asignación de recursos

presupuestarios basados en el logro efectivo de resultados.
 Transparentar y mejorar la correspondencia entre los recursos
invertidos y los resultados alcanzados.
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3.3.2. Elementos esenciales
a) Planeamiento Estratégico:
Es el proceso sistemático construido sobre el análisis continuo de

la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual
genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr
los objetivos estratégicos establecidos.
b) Presupuesto por Resultados:
Es una estrategia de gestión pública que vincula la asignación de

recursos a productos y resultados medibles a favor de la población,
que requiere de la existencia de una definición de los resultados a
alcanzar. Esta herramienta se implementa por medio de Programas
Presupuestarios, Incentivos e indicadores de desempeño.
c) Gestión Financiera:
Es el conjunto de elementos administrativos de las organizaciones

públicas que hacen posible la captación de recursos y su aplicación
en la concreción de objetivos y las metas del Sector Público. Está
conformada por los principios, las normas, los organismos, los
recursos, los sistemas y los procedimientos que intervienen en las
operaciones de programación, gestión y control necesarias tanto
para la captación como para el gasto de recursos.
d) Gestión de Programas y Proyectos:
Es el medio a través del cual el Estado produce los bienes y

servicios que permiten alcanzar los objetivos establecidos en el plan
de gobierno. Así, el objetivo de mejorar la calidad de vida de los
niños se logra mediante la entrega de servicios de salud, la
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provisión de una educación adecuada y el acceso a mecanismos

jurídicos que protejan sus derechos cuando sean vulnerados. Sin
atención hospitalaria, servicios educativos, administración de
justicia o seguridad ciudadana, la sociedad no podría funcionar.
e) Monitoreo y Evaluación:
El monitoreo es la función continua que utiliza la recopilación

sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para
proporcionar a los administradores y a las principales partes
interesadas de una intervención para el desarrollo de indicadores
sobre el avance y el logro de los objetivos, así como la utilización de
fondos asignados.
3.3.3. Estructura del modelo de gestión por resultados
 La definición de resultados esperados realistas, basados en los

análisis apropiados.
 La identificación clara de los beneficiarios de programas y la
elaboración de programas que responden a sus necesidades.
 El seguimiento del progreso, a partir de los indicadores apropiados,
en función de los resultados y recursos usados.
 La identificación y la gestión de los riesgos, teniendo en cuenta los
resultados esperados y los recursos necesarios.
 El aumento de los conocimientos por medio de las lecciones
aprendidas y la integración de ellos en las decisiones.
3.3.4. Beneficios de la gestión por resultados:
 Ayuda a los procesos de planeación al hacer que los gerentes

establezcan metas y plazos.
 Mejora la comunicación entre gerentes y subordinados.
25
 Hace que los individuos conozcan mejor las metas de la

organización.
 Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse en logros
específicos.
3.3.5. Terminología usada en el modelo de gestión por resultados
a) Resultado:
Es un cambio cuantitativo o cualitativo que ocurre en un proyecto
por una relación de causa-efecto.
b) Resultados a nivel de productos (o parciales:

Son los resultados inmediatos, visibles y concretos que se
obtienen durante la ejecución del proyecto y que contribuyen,
como consecuencia lógica de las actividades del proyecto, al logro
del resultado final.
c) Resultados a nivel de efecto o final:

Es el resultado que se obtiene al momento en que finaliza el
proyecto. Equivale al propósito del proyecto, y por su misma
definición, no puede haber más de un resultado a este nivel.
d) Resultados a nivel de impacto (o de largo plazo):

Son los resultados que se obtienen un tiempo después de la
finalización del proyecto.
e) Riesgo:
Es la probabilidad de una condición crítica que puede impedir el
logro de los resultados previstos Es la acción de medir y controlar
la marcha del proyecto, de hacer un seguimiento de las
26
actividades claves del mismo mediante la aplicación de los

siguientes instrumentos previamente definidos.
f) Indicadores:
Son una manera de medir los resultados logrados, son los
instrumentos que describen, en términos cuantitativos o
cualitativos, el cambio logrado o que se quiere lograr en el tiempo.
Pueden ser medidas, índices de rendimiento (aumentos,
disminuciones), comparaciones entre cifras o condiciones, hechos,
opiniones, etc. Deben ser fruto de un acuerdo mutuo al inicio del
proyecto; deben ser mensurables, participativos, sencillos y
accesibles y pertinentes. Pueden ser cuantitativos (número de,
frecuencia de, % de, tasa de, diferencia con, etc.) o cualitativos
(capacidad de, calidad de, nivel de, presencia de, percepción de,
etc.).
3.3.6. Aplicación: experiencia en el Perú
La reforma del Estado de nuestro país sigue el modelo de Gestión por

Resultados. Tiene sus antecedentes en gobierno de Fujimori, no
obstante, inicia oficialmente en el año 2001 con la Ley Marco de
Modernización del Estado y avanza progresivamente hasta nuestros
días.
Uno de los hitos más importantes de este proceso es la emisión del

Decreto Supremo que aprueba la Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública al 2021 (PNMGP). En este documento se busca
dar orden al proceso de reforma, se reafirma la orientación de la
misma y se determinan los componentes del modelo a implementar.
27
3.4. MODELO DE LAS 5 S
El modelo de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en
japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión
japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años
1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más
ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5s se refieren a las siguientes palabras en japonés.
 SEIRI: ORGANIZAR
 SEITON: ORDENAR
 SEISO: LIMPIAR
 SEIKETSU: ESTANDARIZAR
 SHITSUKE: DISCIPLINA
28
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por
su sencillez y efectividad. Su aplicación mejora los niveles de:
 Calidad.
 Eliminación de Tiempos Muertos.
 Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero

para que nuestra empresa sea un auténtico modelo de organización,
limpieza, seguridad e higiene.
Los primeros en asumir este compromiso son los Gerentes y los Jefes y la
aplicación de esta es el ejemplo más claro de resultados acorto plazo.
3.4.1. Beneficios de las 5s:
 La implantación de las 5S se basa en el trabajo en equipo.

 Los trabajadores se comprometen.
 Se valoran sus aportaciones y conocimiento.
 La mejora continua se hace una mejora de todos.
3.4.2. Etapas de las 5s:
Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área

de trabajo de acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas,
pero que requieren esfuerzo y perseverancia para mantenerlas.
a) SEIRI: separar innecesarios:
Significa separar las cosas necesarias y las que no la son

manteniendo las cosas necesarias en un lugar conveniente y en un
lugar adecuado.
29
 Ventajas:
 Reducción de necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y
seguros.
 Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
 Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas.
 Provoca un mayor sentido de la clasificación y la economía, menor

cansancio físico y mayor facilidad de operación.
Otra buena práctica sería, colocar en un lugar determinado todo aquello que va
ser descartado.
El último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos

residuos de muy diversa naturales: papel, plásticos, metales, etc. Otro
compromiso es el compromiso con el medio ambiente ya que nadie desea vivir en
una zona contaminada.
30
b) SEITON: situar necesarios:
Ordenar es guardar las cosas necesarias de acuerdo a la facilidad

para su acceso, teniendo en cuenta la frecuencia de uso, el tipo y el
peso del objeto. Cuando se tiene ordenadas las cosas,
necesariamente el ambiente es más agradable para el trabajo y
consecuentemente más productivo.
31
 Ventajas:
 Menor necesidad de controles de stock y producción.
 Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del
trabajo en el plazo previsto.
 Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta.
 Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también de los
daños a los materiales o productos almacenados.
 Aumenta el retorno de capital.
 Aumenta la productividad de las máquinas y personas.
 Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y
mental, y mejor ambiente.
Gracias a esta etapa se obtendrán los siguientes beneficios:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha considerado

como necesario.
 Disponer de sitios debidamente identificados para ubicar elementos que se
emplean con poca frecuencia.
 Utilizar la identificación visual, de tal manera que le permita a las personas
ajenas al área realizar una correcta disposición.
32
 Identificar el grado de utilidad de cada elemento, para realizar una

disposición que disminuya los movimientos innecesarios:
c) SEISO: suprimir suciedad:
Limpiar es eliminar la suciedad, inspeccionando para descubrir y

atacar las fuentes del problema. Es fundamental e importante que la
limpieza sea hecha por el propio usuario del ambiente o por el
operador de la máquina o equipo.
 Ventajas:
 Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando
hacer cosas dos veces
 Facilita la venta del producto.
 Evita pérdidas y daños materiales y productos.
 Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
 Metodología para la limpieza del lugar de trabajo y equipos:

 Dividir el área en zonas y asignar la responsabilidad por cada
zona.
 Dividir que es lo que se va a limpiar, en que orden y luego hacerlo.
 Definir las reglas a observar para hacer que las cosas se vean
como las desea.
33
d) SEIKETSU: señalar anomalías:
Mantener el aseo y conservar la higiene teniendo el cuidado para que

las etapas de ORGANIZAR, ORDENAR Y LIMPIAR no retrocedan.
Esto es ejecutado por medio de la estandarización de hábitos, normas
y procedimientos. El CONTROL VISUAL es la acción clave del
Seiketsu que es reconocer visualmente y rápidamente si algo está
bien o está mal.
 VENTAJAS:
 Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores.
 Evita daños de salud del trabajador y del consumidor.
 Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
 Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el
trabajo.
 Ejemplos de Control Visual:

 Alertas de peligro.
 Marcas del lugar de ubicación de piezas.
 Designaciones de equipos.
 Luces de alarma.
34
 Letreros de precaución.
 Tablero de localización de materiales y/o productos.
 Factores a tener en cuentas en el diseño de controles visuales:

 Fáciles de ver a distancia.
 cualquiera pueda decir si está bien o mal.
 todos los usen fácil y conveniente.
 Todos puedan seguirlos y hacer las correcciones necesarias.
 El lugar de trabajo sea más luminoso y ordenado.
35
e) SHITSUKE: seguir mejorando:
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo

con las normas establecidas, comprobando el seguimiento del
sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el
ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se
aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
 Principios básicos para mantener la disciplina:
 Las personas tienden a caer en la rutina, olvidar por qué están

haciendo lo que están haciendo y hacer solo movimientos. Por esto
se necesitan reglas, trabajo en equipo y mantener a todos
pensando.
 Disciplina es hacer practicar a las personas las normas y
procedimientos hasta que lo correcto lo hagan de manera natural.
 Ordene las cosas de manera que todos se sientan responsables de
lo que hacen.
 Implemente actividades de 5Ss de 3 minutos, 5 minutos o de 10
minutos todos los días, identificando las actividades a realizar en
ese tiempo.
3.4.3. Aplicación: experiencia en SEDAPAL
Sedapal fue una de las primeras empresas en el Perú que

implemento las 5S, mediante un modelo de Gestión empresarial
basado en el concepto del Ciclo “Deming” o PDCA (Planificar, Hacer,
Comparar y Ajustar), incorporándose a las “5S” a través del Seiketsu,
que indica las tareas de evaluación y retroalimentación del proceso,
paso indispensable para la mejora continua de nuestro entorno.11
Dentro de su modelo de Gestión empresarial y los 10 enfoques
estratégicos, esta empresa incluyó estas disciplinas básicas a su
36
sistema de gestión. Este trabajo le valió el Premio Iberoamericano de

Calidad del año 2000.
37
3.5. MODELO DE MALCOM BALDRIGE
3.5.1 Antecedentes
El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige surgió sobre la

mitad de los ochenta. Es una respuesta del gobierno de los Estados Unidos
a los avances de las organizaciones japonesas. En ese momento
amenazaban con dominar el mercado americano. El Modelo fue
denominado de esta forma en honor al ex secretario de comercio Malcolm
Baldrige.
El Modelo Baldrige se aprobó mediante la ley promulgada por el congreso

de Estados Unidos. La ley fue nombrada Malcolm Baldrige national
Improvement Act of 1987. La ley declara el interés nacional en cuanto a la
mejora de la competitividad de las organizaciones y crea un marco de
referencia para que mejoren.
3.5.2 Concepto
El modelo Malcolm Baldrige es un proceso mediante el cual una

organización autoevalúa su gestión, con relación a un modelo de referencia,
para identificar sus fortalezas y oportunidades de mejoramiento. A partir de
estas distinciones aplica planes de mejora que permiten aumentar los
niveles de calidad de sus prácticas, en búsqueda de la excelencia.
Este modelo es una buena herramienta para la evaluación, mejora y

planificación de la gestión de la calidad total en la empresa dándole una
importancia al enfoque del cliente y a la satisfacción de estos.
El modelo busca promover en la empresa una preocupación por la calidad,

el entendimiento de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la
gestión y el intercambio de información sobre las estrategias empresariales
con éxito.
38
3.5.3 Etapas del Modelo
Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del
sistema de gestión de la organización. La base del sistema está formada
por las siete categorías y los valores del modelo .Para alcanzar el éxito, es
necesaria una visión de conjunto de toda la organización, representada por
la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque más profundo de
las principales áreas que vienen identificadas en las categorías del mismo.
a) Liderazgo
El concepto de Liderazgo está referido a la medida en que la Alta

Dirección establece y comunica al personal las estrategias y
direccionamiento empresarial y busca oportunidades. Además evalúa el
gobierno de la organización y la manera en que se abordan las
responsabilidades éticas, legales y referidas a la comunidad.
Subcriterios:
 Liderazgo de alta dirección

 Buen gobierno y alta responsabilidad social
39
b) Planificación Estratégica
Se establece sobre la forma cómo la compañía desarrolla sus estrategias

críticas y los planes de acción que apoyan dichas estrategias, así como
la implementación de dichos planes y el control de su desarrollo y
resultados. En lo que refiere al proceso de desarrollo de las estrategias,
se evalúa si incluye a los clientes, sus expectativas, el entorno
competitivo, las capacidades en recurso humano, las capacidades de
infraestructura, tecnología, investigación y desarrollo y las capacidades
de los proveedores.
Subcriterios:
 Desarrollo de las estrategias

 Despliegue de las estrategias
c) Consumidores y Mercado
En este criterio se examina en qué medida la empresa identifica y evalúa

los requerimientos, expectativas y preferencias del mercado y los
clientes, así como la forma en que construye o refuerza sus relaciones
con éstos y revisa su grado de satisfacción. Además se considera el
conocimiento del mercado, es decir, la forma como la empresa determina
requerimientos de largo plazo, expectativas y preferencias de los clientes
actuales o potenciales, tomando en cuenta la forma como la compañía
usa la información para comprender y anticipar las necesidades y
desarrolla oportunidades de negocio.
Subcriterios:
 Conocimiento del cliente y el mercado

 Relación con el cliente y su satisfacción
40
d) Medidas, análisis y gestión del conocimiento
Examina la manera en que la organización selecciona, recoleta, analiza,

gestiona y mejora los activos de datos, información y conocimiento.
También evalúa la manera en que la organización evalúa el desempeño.
Subcriterios:
 Medición, análisis y evaluación del desempeño organizacional

 Gestión de la información y el conocimiento.
e) Recursos Humanos
Este criterio se basa en tres grandes áreas: los sistemas de trabajo

(comunicación, cooperación, conocimiento, responsabilidad flexibilidad y
el reconocimiento a los trabajadores), educación entrenamiento y
desarrollo del persona y bienestar y satisfacción de este.
Subcriterios:
 Sistema de Trabajo
 Aprendizaje y motivación de personas
 Bienestar y satisfacción de personas
f) Gestión de Procesos
Examina los aspectos clave de la gestión de procesos de la organización,

incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para
la creación de valor; y los procesos de soportes claves. Este criterio
comprende todos los procesos clave y unidades de trabajo.
Subcriterios:
 Procesos de creación de valor

 Procesos de soporte y planeamiento operativo
41
g) Resultados
Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo del premio Malcolm
Baldrige. Se basa en los siguientes resultados: la satisfacción del cliente,
el posicionamiento en el mercado, el bienestar y desarrollo del personal,
los proveedores y asociado y el rendimiento operativo específico de la
empresa.
Subcriterios:
 Resultados de procesos y servicios.

 Resultados de orientación al cliente.
 Resultados financieros y de mercado.
 Resultados de orientación a las personas.
 Resultados de la eficacia organizacional.
 Resultados de liderazgo y responsabilidad social.
3.5.4 Ventajas
 Proporcionar permanentemente mayor valor a los clientes y grupos

de interés, contribuyendo a la sostenibilidad de la organización.
 La mejora de la eficacia y de las capacidades de toda la
organización.
 Aprendizaje, tanto organizacional como personal.
 Mejora las relaciones de los colaboradores
 Logra una alta fidelización
 Compromiso de los colaboradores
 Incrementa la satisfacción del cliente
42
3.6 MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
3.6.1 Antecedentes
El término competencia fue acuñado por Mc Clelland, David en "Testing for

Competence rather than for Intelligence “American Psicologyst, 1973.
El mundo actual es competitivo y se caracteriza por el vertiginoso progreso
de las nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones. Sin
embargo, los activos más valiosos de las empresas ya no son los activos
tangibles (maquinaria, edificios, instalaciones y depósitos bancarios), sino
los intangibles (marcas, patentes, franquicias, software, programas de
investigación, ideas, experiencia).
Estos activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades,

valores y actitudes de las personas que forman parte de su núcleo estable.
3.6.2 ¿Qué se entiende por competencia?
De entre las distintas definiciones que existen del concepto de

competencias destacamos el siguiente:
Conocimientos, habilidades y actitudes que favorecen el correcto

desempeño del trabajo y que la Organización pretende desarrollar y/o
reconocer entre sus empleados de cara a la consecución de los objetivos
empresariales
Se trata pues de un elemento que nos permita integrar en un mismo

concepto, el:
 SABER: El conocimiento es elemento básico e indispensable para

poder desarrollar una actividad de manera exitosa.
43
 PODER: Por mucho que una persona posea todo el conocimiento

vinculados a una materia concreta, necesita tener una serie de
habilidades clave para desempeñar con éxito su trabajo. Sirva como
ejemplo el de un aficionado al fútbol, por muchos conocimientos que
tenga de dicho deporte, no podrá jugar en un equipo de élite si no
tiene ciertas habilidades como la velocidad en regate, control del
balón, potencia en los remates a puerta
 QUERER: Incluso si se poseen las habilidades y los conocimientos,
si no tienen la actitud favorable, difícilmente podrá alcanzar los
objetivos establecidos. Siguiendo, con el ejemplo del fútbol, de todos
es conocido el nombre de alguna famosa estrella que por “problemas
de actitud” ha quedado apartado del mundo de la competición.
En este sentido, resulta muy importante destacar el papel relevante

que juegan los comportamientos en la configuración de las
competencias ya que a través de estos se hacen “visibles” las
competencias en las personas y permiten establecer distintos niveles
de desempeño.
44
3.6.3 Elementos de una competencia
Para explicar con mayor facilidad y claridad que las competencias son
comportamientos que demuestran la combinación y aplicación de
conocimientos, habilidades, actitudes, rasgos de personalidad y motivación
que diferencian a la gente con Desempeño Superior utilizaremos a
continuación, la metáfora del glacial o del Iceberg para ilustrar la dinámica
interna de los componentes de una competencia”.
El Modelo de Competencias provee descripción en términos de

comportamientos, de los conocimientos, las habilidades y las actitudes
necesarias para un desempeño de alto valor. La observación y medición de
estos patrones de comportamiento nos permiten actuar sobre su desarrollo,
convirtiéndolos en factores críticos para el éxito individual y la performance
corporativa: en un puesto o función, en una organización en particular o
bien durante la ejecución de una estrategia determinada.
45
En resumen: es una descripción concreta y práctica de un desempeño

efectivo en el trabajo, no una lista de características.
3.6.4 Modelo
Un modelo de gestión integral de RRHH que, a través de las competencias,

busca la mejor adaptación entre la organización y las personas, de cara a la
consecución de los objetivos empresariales”
El enfoque más extendido sobre el modelo, es aquel que considera dos

perspectivas diferentes que convergen en la elaboración de un mismo
inventario de competencias:
 Los puestos (u otros niveles organizativos como funciones,

procesos): Definición y nivelación de las competencias requeridas
para cada uno de los puestos.
 Las personas: Detección y nivelación de las competencias de las
personas.
A partir de este momento se puede llevar a cabo los análisis de adecuación

de las personas de la organización a los puestos de la misma. Este enfoque
es el que va a permitir a su vez desarrollar toda la gestión de personas (se-
lección, formación) en torno al Modelo definido.
3.6.5 Objetivos
El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es implantar

un nuevo estilo de dirección en la organización para administrar los
recursos humanos integralmente, de manera más efectiva, tales como:
 La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos

humanos.
 La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignación de los recursos humanos.
46
 La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las líneas

estratégicas de la organización.
 La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos humanos.
 La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la
organización en un entorno cambiante.
 La toma de decisiones do forma objetiva y con criterios homogéneos.
3.6.6 Etapas del modelo
Análisis y
descripción
de puestos
Selección
Compensacines basada en
competencias
Modelo de
Gestión por
Planes de
sucesión
Competencia Evaluación del
desempeño
basada en basado en
competencias competencias
Planes de Capacitación y
carrera desarrollo
basada en basado en
ompetencias competencias
a) Análisis y descripción de puestos
El primer proceso que debe encarar una empresa que desee implementar
un modelo de competencias es la descripción de puestos por competencias.
Es la piedra fundamental ya que a partir de allí es posible implementar
todos los demás procesos de recursos humanos.
47
La larga lista de características personales que suele incluirse en los

perfiles de puesto tradicionales debe ser sustituida por el perfil de
competencias requeridas para el puesto.
b) Selección basada en competencias
La selección es el proceso por el cual se elige, de un grupo de candidatos,

aquellos que demuestren poseer las capacidades más ajustadas a los
requerimientos del cargo, la organización, el jefe y el grupo.
Cuanto mejor es el ajuste entre los requerimientos del cargo y las

competencias de la persona, más alto será el desempeño en el cargo y la
satisfacción en el trabajo.
A partir del perfil del puesto por competencias, en el proceso de selección
se buscará detectar en los candidatos la presencia de las competencias
críticas (actuales o potenciales) para el éxito del mismo en el puesto.
Los sistemas de selección basados en competencias, por lo tanto, ponen el

acento en la identificación de unas pocas (de tres a cinco) competencias
fundamentales que cumplan con las siguientes condiciones:
 Competencias que los solicitantes han desarrollado y demostrado ya en

su vida laboral.
 Competencias con las que es posible predecir las perspectivas de éxito
a largo plazo del candidato y que sean difíciles de desarrollar mediante
formación en la empresa o experiencia en el trabajo (ej. motivación por
los logros).
 Competencias que se puedan evaluar de un modo fiable empleando una
breve y bien centrada entrevista de incidentes
48
c) Evaluación del Desempeño basado en Competencias
Spencer define la gestión del desempeño como el ciclo en el cual los

supervisores trabajan en forma conjunta con el personal a su cargo para:
 Definir responsabilidades y expectativas, y establecer las metas y

objetivos para un determinado período.
 Brindar retroalimentación y apoyo al desempeño durante el período a
ser evaluado.
 Evaluar formalmente el desempeño al final del período.
Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias

además de evaluar en función de los estándares de actuación en el trabajo
y de los resultados más tradicionales, agregan las conductas de trabajo
necesarias para realizar tareas específicas del puesto de trabajo.
Los datos sobre la conducta en el trabajo se utilizan normalmente para

tomar decisiones referentes a desarrollo de capacidades. A través de esta
herramienta las organizaciones buscan reforzar las conductas de manera
de estimular la incorporación de las competencias requeridas. Facilita la
retroalimentación y el coaching de la persona, identificando las
competencias que deberá alcanzar para un exitoso desempeño en su
puesto de trabajo.
d) Capacitación y Desarrollo basados en Competencias
Capacitación y desarrollo es el proceso mediante el cual se le brinda a la

persona los elementos para adquirir las competencias requeridas en un
cargo, que le permitan desempeñarse exitosamente.
49
Lucía y Lepsinger, argumentan que utilizar un modelo de competencias

como base de un sistema de capacitación y desarrollo, ayudará a la
organización a evitar que se adopte una perspectiva de corto plazo o se
sigan las modas en esa materia. Estos autores señalan cuatro beneficios
principales de un sistema de capacitación basado en competencias:
 Permite focalizarse en los comportamientos y destrezas relevantes.

 Asegura la alineación de la capacitación y el desarrollo hacia los
objetivos organizacionales.
 Permite realizar un uso más efectivo de la capacitación y el
desarrollo.
 Brinda un marco de referencia para los gerentes y directores
(“coaches”).
e) Planes de carrera basados en competencias
Para Antonio Carretta, la planificación de carrera basada en competencias,

se puede describir como el mapa de carreteras que conecta los distintos
cargos que se pueden encadenar durante el ciclo de vida profesional de las
personas en una determinada organización.
La elaboración de un plan de carrera basado en competencias implica:
 diseñar un mapa de carreteras dentro de la organización que conecte
los distintos cargos dentro de la organización indicando las
precedencia entre las familias de cargos.
 En cada caso, identificar las competencias diferenciadoras respecto
a los cargos precedentes.
 Definir las recomendaciones (capacitación o selección), para cada
competencia del plan de carrera.
50
f) Planes de sucesión basados en competencias
La planificación de la sucesión en base a competencias, se centra en la

identificación de los candidatos más idóneos para los cargos claves de una
organización. Podríamos decir que con los planes de carrera, constituyen
las dos caras de una misma moneda. Mientras que los planes de carrera,
tratan de identificar los puestos que por sus requerimientos de
competencias mejor se adecuen a las competencias de una persona
determinada, los planes de sucesión, a partir de un puesto vacante, buscan
identificar a la persona cuyas competencias se inserten mejor con el perfil
de competencias del puesto a cubrir.
Los planes de sucesión efectivos no solo identifican los individuos que

están preparados para ser promovidos, sino que también permiten crear
una guía para desarrollar otros candidatos con alto potencial.
g) Compensaciones
Se considera el módulo de más difícil implementación. Compensar por

competencias implica que la empresa deberá implementar sistemas de
remuneración variable donde se consideren para el cálculo, entre otros, las
competencias de los colaboradores con relación al puesto y a su
desempeño. Es necesario evaluar el desempeño por competencias.
Muchas veces, los sistemas de compensaciones basados únicamente en

los resultados suelen desmotivar a los empleados de rendimiento superior
cuando ellos tienen muy poco control sobre los resultados esperados. De
allí que se recomienda que una parte de la compensación se base en las
conductas en el trabajo.
51
3.6.7 Ventajas
 Identifica y describe todas las habilidades necesarias para que el trabajo

se desarrolle
 Establece las bases para que los grupos de trabajo y/o los individuos
pueden evaluar y mejorar las habilidades con las que cuentan
actualmente.
 Establece un escenario para elaborar planes formales de desarrollo de
habilidades
 Permite que los planes de capacitación sean mejorados
 Provee de información necesaria para que al reclutar y seleccionar
personal, este cuente con las habilidades esperadas por el jefe y grupo
de trabajo.
3.7. MODELO DE LA INNOVACIÓN
La innovación es la aplicación comercial de una idea y la gestión de la

innovación aborda el proceso de organizar y dirigir los recursos de la
organización (humanos, materiales, económicos) con la finalidad de
aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan
desarrollar nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya
existentes, y transferir ese conocimiento a todas las áreas de actividad de la
organización.
3.7.1. Objetivos de la gestión de la innovación

a) Satisfacción de los clientes debido a la mejora de nuestros
productos, servicios, etc.
b) Satisfacción de los accionistas por el buen funcionamiento de la
empresa con relación a los resultados económicos, la supervivencia
52
de la empresa, la innovación de nuevos productos, los servicios y los

procesos que se traduzcan en una mejor competitividad.
c) Satisfacción de los empleados por la mejora en sus lugares de
trabajo, su formación, su polivalencia, etc.
d) Facturación de nuevos productos y servicios.
3.7.2. Elementos de la gestión por innovación

a) Vigilar: Exploración continua del entorno (interno y externo) para
identificar y procesar las señales o indicios de una innovación
potencial (necesidades, oportunidades que surgen de la
investigación, cambios legislativos, comportamientos de
competidores).
b) Focalizar: desarrollo de una respuesta estratégica que ofrece las
mayores posibilidades de obtener una ventaja competitiva.
c) Capacitarse: elegida una opción, disponer del conocimiento y dedicar
los recursos necesarios para ponerla en práctica.
d) Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas
fases de desarrollo hasta su lanzamiento.
e) Aprender: reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar las
experiencias de éxito y fracaso (captar el conocimiento derivado de la
experiencia).
53
3.7.3. Fases de la Gestión de la Innovación
a) Dimensión estratégica
El primer paso es poner en marcha el plan estratégico de la

organización, principal ejercicio de definición y planificación de lo
que se pretende conseguir. Se trata de abordar los objetivos y
alcance de la estrategia de innovación tras el autodiagnóstico de la
situación.
b) Identificación de ideas para desarrollar
Son muchas las técnicas y prácticas para identificar y generar

nuevas oportunidades de innovación, entre éstas destacan las
técnicas de creatividad, diseño y desarrollo de producto basadas en
las capacidades creativas de las personas y los sistemas de
detección de oportunidades y amenazas del entorno derivados de
sistemáticas de vigilancia tecnológica, benchmarking e inteligencia
competitiva.
c) Desarrollo de los proyectos
Se trata de la puesta en marcha de iniciativas innovadoras. La

gestión de proyectos tecnológicos y de innovación presenta
características muy particulares, derivadas sobre todo de la falta de
definición de algunos aspectos del desarrollo, grado de
incertidumbre y riesgo en relación con los objetivos y resultados,
etc. Por ello es muy útil en la práctica de la innovación desarrollar
sistemáticas para la planificación y control de la ejecución de
proyectos de innovación atendiendo a las necesidades específicas
de cada iniciativa y primando la coordinación con otros proyectos de
la organización. Además, un aspecto decisivo es conocer las
54
posibilidades de financiación ofrecidas por las Administraciones

para promover actuaciones innovadoras.
d) Explotación de los resultados
Innovar es generar ventajas competitivas que nos diferencien en el

mercado y, a través de la gestión de la innovación, un paso clave es
conseguir disponer de estas ventajas el máximo tiempo posible.
Para ello tenemos los diferentes mecanismos de protección de los
resultados de investigación, que nos permiten garantizar la
obtención de la mayor cantidad posible de beneficios resultado de
la innovación y también la puesta en marcha de estrategias de
negocio para explorar y rentabilizar esos resultados.
La base de este proceso de gestión de la innovación reside en la

adopción de sistemas de generación, conservación y gestión del
conocimiento en la organización. Identificar cómo y cuándo se
genera conocimiento útil para el negocio y las sistemáticas
existentes para integrarlo en las prácticas de la organización.
55
3.7.4. Aplicaciones de la gestión por innovación
a) CAFÉ ALTOMAYO:
La empresa Altomayo forma parte del consorcio Perhusa, de la

familia Perales y Huancaruna, que se dedica a la producción y
exportación del café. Perhusa es el principal exportador de café
peruano. El café es cultivado en los valles altoandinos o zonas de
selva alta del país y con Perhusa, trabajan de manera directa e
indirecta 40.000 familias.
Entre los participantes que producen café en el mercado local se
puede mencionar a Nestlé, el grupo Romero, y el grupo Gloria.
Nestlé tiene las marcas Nescafé y Kirma, el grupo Romero la marca
Cafetal, y el grupo Gloria la marca Mónaco. Nestlé tenía el 90% de
participación en el mercado de café instantáneo.
En mayo de 2002, la empresa Altomayo lanzó al mercado el café
instantáneo Altomayo con el objetivo de obtener el 12% de
participación en el primer año. De esta manera, la empresa
desarrolló una estrategia de integración vertical hacia delante,
considerando que el consorcio Perhusa ya tenía más de cuarenta
años en la producción de café.El café instantáneo Altomayo tiene
un envase atractivo. No solo tenía la presentación de lata de 200 gr.
y 50 gr. sino que también tenía presentaciones en envases de vidrio
de 200 gr. y 50 gr. El precio se estableció en 10% menos de la
competencia. Para la distribución, Altomayo hizo una alianza con
Unilever. En cuanto a la promoción se hicieron degustaciones y en
los comerciales de televisión se presentó el mundo Altomayo en
donde se destacaba la naturaleza. El lema de Altomayo era: “el
sabor natural del café”.
Con estas acciones, la empresa Altomayo entró al mercado de café
instantáneo y pudo crear una importante posición en dicho
56
mercado. Café Altomayo tuvo una participación de 12% al cuarto

mes de su lanzamiento y en marzo de 2003 su participación llegó a
23% en el mercado de café instantáneo.
b) KOLA REAL:
A inicios de la década de los 80, la familia Añaños se dedicaba a la

actividad agrícola en la provincia de Ayacucho, al interior del Perú.
Por la amenaza terrorista que asoló dicha ciudad en el mencionado
decenio, la familia tuvo que dejar el campo y mudarse en 1982. En
1988, la familia creó Industrias Añaños, empresa dedicada a la
elaboración y distribución de bebidas gaseosas. Los Añaños
lanzaron al mercado la bebida gaseosa Kola Real la cual buscó
posicionarse en el mercado como la “bebida del precio justo”. El
producto tuvo la aceptación inmediata del mercado. El modelo de
negocio se basó en ofrecer productos de calidad a precios inferiores
a los de la competencia. Se orientaron principalmente al mercado
de los niveles socioeconómicos C, D, y E. Además, no contaban
con una flota de transporte propia sino contrataban a terceras
personas para la distribución de sus productos. Asimismo, la
empresa no pagaba regalías dado que contaba con marcas propias,
y eran austeros en los gastos y no invertían importantes sumas en
publicidad. Kola Real se orientó a satisfacer la necesidad de
bebidas gaseosas de segmentos de bajos ingresos y amplió su
mercado. A través del tiempo, crearon plantas diversas ciudades
del Perú como: Huancayo (1991), Andahuaylas (1992), Bagua
(1993), Sullana (1994), Lima (1997) y Trujillo (1998).
La internacionalización de la empresa se inició en el año 1999. La
empresa tiene plantas en Venezuela (1999), Ecuador (2001),
México (2003), Costa Rica (2004), Guatemala (2005) y Tailandia
(2006).La compañía también diversificó sus productos y
57
actualmente su oferta se da en las categorías de bebidas gaseosas

(Kola Real, Big Cola, Oro, First), Bebidas energizantes (Sporade),
Agua (Cielo, Free Light), Jugos (Pulp, Cifrut) y Cerveza (Franca,
Caral).La familia Añaños Jeri, que inició su empresa dedicada a la
producción y comercialización de bebidas, con 15 trabajadores en
1988, ha logrado que se convierta en una empresa multinacional.
Cuenta con 17 plantas a nivel nacional y en diversos países, que
tienen un nivel de producción de 3.000 MM de litros al año y cuenta
con 8500 empleados.
c) MEGAPLAZA:
En Perú, los centros comerciales se crearon a fines de la década

del 70. En esa época se construyeron los centros comerciales
“Camino Real” y “Plaza San Miguel”. En las décadas de los 80 y 90
continuó el desarrollo del sector y se fueron creando en distritos de
fácil acceso a zonas residenciales. En 1997 se creó el Jockey Plaza
en el distrito de Surco (clase media alta), que presentaba grandes
dimensiones y una amplia área de estacionamientos. Sin embargo,
a través del tiempo se apreció el requerimiento de estos servicios
en zonas distintas, como Lima Norte, donde la mayoría de la
población pertenecía a los NSE C y D.
En la zona norte de Lima, que incluye los distritos de Carabayllo,
Comas, Independencia, Los Olivos, Puente de Piedra y San Martín
de Porras, se había producido un importante cambio demográfico
en las últimas décadas. Tenía una población estimada de 1,7
millones de personas, lo que representaba el 25% de la población
de Lima, y la mayoría de sus pobladores pertenecían a los NSE
C, y D. Administradora Panamericana desarrolló e implementó el
proyecto Mega Plaza en Lima Norte.
58
La empresa identificó la oportunidad de entrar a un nuevo mercado,

donde se presentaba la necesidad insatisfecha de los pobladores
por contar con un Centro Comercial cercano. No había un
desarrollo comercial de competidores como el que se pensaba
realizar con el MegaPlaza. El centro comercial Mega Plaza se creó
en 1992 en el distrito de Independencia, en Lima Norte. Tiene un
área de 96.000 metros cuadrados y una amplia playa de
estacionamiento. El MegaPlaza consideró en su diseño el perfil del
mercado al que se dirige, por lo que la construcción se asemeja a
una plaza de provincia del interior del Perú, en donde la gente
busca reunirse. Cuenta con más de 140 tiendas, sien-do las tiendas
“ancla” Tottus y Ripley Max. Además, tiene un amplio gimnasio
(Gold ́s Gym), un cine con nueve salas (Cinemark), un área de
juegos (Coney Park), un amplio food court con varios restaurantes:
Pizza Hut, Pardo ś Chicken y KFC, entre otros. El Mega Plaza se ha
constituido como un modelo de centro comercial y atiende los
requerimientos de su mercado de Lima Norte. Durante su primer
año de actividades logró en promedio 1.200.000 visitas mensuales,
siendo el 83% de los visitantes los residentes Lima Norte. Al final
del primer año se tuvieron ventas superiores en 33% a lo
proyectado, llegando a US$91 millones.
4. Ventajas y desventajas competitivas de un modelo de innovación

a) Ventajas
 Promovemos la creación de ideas: Un modelo de innovación hace

que los trabajadores sean conscientes de que existen
mecanismos para entregar sus ideas y marcar la diferencia.
 Identificamos ideas de negocio viables: Si bien una adecuada
gestión de la innovación aumenta el flujo de ideas, no todas son
viables. Quizás muchas son buenas, pero la empresa no está
59
preparada para llevarlas a cabo. Nuestra tarea es establecer

criterios para determinar qué ideas son viables.
 Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas.
 Agilidad, agilizar el nivel innovación: Cuando algo es prioridad
debe ser hecho en poco tiempo. La gestión de la innovación en la
empresa debe ser de índole estratégico, cosa que permita tener
todos los recursos (tiempo, personas, dinero, conocimiento, etc)
para que el resultado de nuestra innovación sea un hecho en el
tiempo planeado.
 Mayores ahorros: Si mejoramos la forma de hacer las cosas, lo
menos que vamos a conseguir es más tiempo y el tiempo es
dinero.
 Mejores ideas aumentan las ganancias: Ese es el objetivo y a eso
debería apuntar el modelo. En un mundo cada vez más
competitivo, las compañías deben desarrollar nuevos productos o
servicios que les permitan mantener a flote.
b) Desventajas
La gestión de la innovación tiene como desventajas que no siempre

se asegura la aceptación del producto o del proceso nuevo, tanto de
parte de los trabajadores como de los consumidores; asimismo los
resultados no son inmediatos. La fase degeneración de la idea
innovadora requiere de tiempo e inversión y los costos financieros
resultan elevados. El entorno cambiante es tan dinámico que el
tiempo de vida del producto nuevo es de corto plazo y se requiere
nuevamente la innovación del mismo, lo cual implica mayor inversión,
más aún si los mercados que se manejan son grandes como en el
caso delas computadoras y periféricos, equipos de telefonía, etc. en
ese sentido sólo las grandes empresas y las empresas que se
60
recreen permanentemente serán capaces de sobrevivir frente a la

intensa competencia global.
3.8. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La Gestión del Conocimiento, irrumpe en la posmodernidad como una

disciplina que busca promover el desarrollo del capital intelectual y el capital
social. Se ha desarrollado a partir de la economía. Las empresas buscan
optimizar sus organizaciones para mejorar su capacidad. Desde este
enfoque se le asume como la gestión de los activos intangibles que generan
valor para las organizaciones productivas
La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de
una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de
conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el
aprendizaje organizacional su principal herramienta. En este sentido la
Gestión del Conocimiento es entendida como un concepto dinámico o de
flujo.
61
3.8.1. Capital intelectual
El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos

años tanto al mundo académico como empresarial para definir el
conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la
información se entienden como el principal activo de las empresas
del tercer milenio
Según Brooking (1997), el capital intelectual no es nada nuevo, sino

que ha estado presente desde el momento en que el primer
vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se
le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de
las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas
técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología
de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado
nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía
global.
Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que

ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el
punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La
propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y,
por consiguiente, constituyen un activo. Es decir “con el término
capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos
inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.
Edvinsson (1996) presenta el Concepto de Capital Intelectual

mediante la utilización de la siguiente metáfora: “Una corporación es
como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y una parte
que está oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por las frutas,
el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando
frutos, será necesario que las raíces estén sanas y nutridas. Esto es
62
válido para las empresas: si sólo nos concentramos en los frutos (los
resultados financieros) e ignoramos los valores escondidos, la
compañía no subsistirá en el largo plazo”.
Steward (1997) define el Capital Intelectual como material intelectual,

conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que
puede utilizarse para crear valor. Es fuerza cerebral colectiva. Es
difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente. Pero quien lo
encuentra y lo explota, triunfa. El mismo autor afirma que en la nueva
era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se
han convertido en las materias primas fundamentales de la economía
y sus productos más importantes.
3.8.2. Características del modelo de gestión del conocimiento:
 Se relaciona con las personas, la inteligencia y los conocimientos.

Conceptos humanos.
 Intenta formalizar y sistematizar los procesos de identificación,
administración y control del capital intelectual.
 Presenta una perspectiva táctica y operacional.
 Es más detallada.
 Se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas
con el conocimiento, como su creación, captura, transformación y
uso.
 Su función es planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar
todas las actividades relacionadas con el conocimiento y los
programas que se requieren para la gestión efectiva del capital.
 Se realiza con el objetivo de adquirir o aumentar el inventario de
recursos intangibles que crean valor en una organización y por
tanto, es una parte del concepto más global de gestión de los
intangibles -los recursos intangibles de una organización crecen
63
generalmente debido a los flujos de información o de conocimiento

y los recursos tangibles crecen por flujos de dinero.
 Busca mejorar la potencialidad de la creación de valores en la
organización, mediante el uso más eficiente del conocimiento
intelectual.
3.8.3. Modelos de gestión del conocimiento
Existen varios modelos de gestión de conocimiento entre los cuales

de detallan los siguientes:
3.8.4. Ventajas y desventajas
a) Ventajas
 Optimiza el flujo de información en la empresa, evitando duplicidad
de tareas, islas de información, entre otras.
64
 La ventaja competitiva, no proviene de la cantidad de conocimiento

que una empresa pueda reunir, sino del uso que se le dé.
 Al compartir el conocimiento, la organización sabe exactamente lo
que su cliente necesita, el tiempo de respuesta y la calidad del
producto será superior.
 La identificación y almacenamiento de la información útil y relevante
estará disponible en el momento oportuno.
 Tiene mayor eficacia organizativa, evitando que el conocimiento se
escape de la organización.
 Incrementan los beneficios, al transformar a la organización en una
fuente de aprendizaje, que fomenta la innovación y la creatividad de
los empleados, que se sienten motivados a compartir experiencias y
conocimientos.
b) Desventajas
 El compromiso de los empleados poseedores del factor de

producción y el conocimiento, ya que deben estar dispuestos y
aprender a compartirlo.
 Lograr que el conocimiento sea utilizable y obtener conocimiento de
los clientes, esto puede realizarse a través de encuestas, pero los
clientes no siempre están dispuestos a revelar su información.
 Los cambios culturales ya que son muy difíciles y llevan mucho
tiempo, debido a esto se debe desarrollar en una cultura
organizacional que fomente el aprendizaje continuo, y el compartir
del conocimiento.
 Saber que capturar, no toda la información que circula dentro de la
organización es valiosa, por lo cual se deberá encontrar al personal
con la habilidad y capacidad para poder seleccionar sólo aquello
relevante, y aprovechar así el conocimiento.
65
 Facilitar el acceso al conocimiento, hoy en día la mayoría de las

empresas cuentan con redes de informática que permiten el acceso
al conocimiento, Pero no basta con eso, la organización deberá
conceder el tiempo y espacio necesarios para que los empleados
puedan actualizar sus conocimientos.
3.8.5. Aplicaciones del modelo de gestión del conocimiento

a) Apple
Apple es una empresa disruptiva también en cuanto a su enfoque

de la gestión del conocimiento, más centrada en entender su
negocio para favorecer la creatividad y la innovación (la
verdadera misión de Apple) que en establecer procesos y
metodologías sistemáticas.
En su modelo, la filosofía de Steve Jobs aparece por doquier: huir

de las normas, dejar fluir la creatividad, hacer las cosas con pasión,
simplicidad, sentido común, buscar la diferencia, trabajar con
personas excelentes.
Hay cuatro preguntas que resumen bastante bien los objetivos de la

gestión del conocimiento en esta organización:
 ¿Qué es lo que mejor sabe hacer cada persona?

 ¿Con qué personas lo hacen mejor?
 ¿Qué pueden hacer mejor mañana?
 ¿Qué pueden usar del exterior para cumplir sus objetivos?
Es, como vemos, un modelo centrado en las personas, en

aprovechar sus capacidades, en fomentar la colaboración entre los
diferentes equipos, en potenciar su evolución profesional. hace,
también, una concesión al entorno reconociendo la necesidad
66
establecer una fuerte conexión con el mundo real y, especialmente,

con los clientes.
El objetivo de la gestión del conocimiento en apple es, en definitiva,

crear un clima (una cultura) que permita que el conocimiento se
socialice y comparta en aras de fomentar la innovación en todos los
niveles.
b) Xerox
si hay una empresa mítica en cuanto a gestión del conocimiento,

ésta es, sin duda, Xerox. a principios de los 90, John Seely Brown,
director del Parc (el centro de investigación de Xerox en palo
alto), creó un grupo de especialistas (con antropólogos entre ellos)
para intentar mejorar el servicio de reparaciones de impresora que
ofrecía a sus clientes. el grupo descubrió que los técnicos lograban
una gran efectividad gracias a la información que compartían
mientras conversaban junto a la máquina de café.
este hecho anecdótico ha pasado a la historia como el impulsor del

desarrollo de la gestión del conocimiento en Xerox. cierto o no, ya
en 2001 esta empresa tenía implantado un sistema (eureka!) capaz
de acreditar y compensar a los empleados (reconocidos ya por
aquel entonces como "knowledge workers") que compartieran su
conocimiento, un modelo ahora bastante de moda al estar ligado
con la gamificación.
el esfuerzo se centró en desarrollar una plataforma en donde los

técnicos pudieran registrar los problemas detectados y las
soluciones aplicadas (se enorgullecen de disponer de más de
50.000 de estas soluciones documentadas) así como en desarrollar
67
sistemas expertos para la resolución de problemas capaces de

sacar partido a la ingente cantidad de información disponible. la
consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los
primeros dos años que se ha mantenido en el tiempo (en 2010 se
estimaba en torno al 5-10%, cerca de 10 millones de dólares).
por cierto, la capacidad para evaluar el retorno de la inversión de

la gestión del conocimiento, consecuencia de un correcta
integración con los servicios financieros, es otro de los aspectos
diferenciales de esta compañía
las comunidades de práctica han sido siempre otro de los puntos

fuertes de Xerox junto con los mecanismos para asegurar la
motivación de los empleados. este aspecto es crítico en una
organización que reconoce la interacción entre las personas como
la principal fuente de conocimiento y otorga a la máquina de café
poderes casi divinos. para conseguirla han implantado sistemas de
retribución económica y de reconocimiento y se ha puesto
especial atención en el compromiso de los responsables, siempre
reacios a que sus equipos dediquen demasiado tiempo en tareas
alejadas de su trabajo diario.
Les dejó aquí algunos de los objetivos que Xerox persigue con su
modelo:
 hacer que el conocimiento de los empleados emerja para poder

codificarlo
 localizar los medios más adecuados para decodificar el
conocimiento que es compartido por toda la organización
 permitir un acceso sencillo y rápido al conocimiento
68
 motivar a los empleados para que consideren al conocimiento como

una ventaja exclusiva para su desarrollo personal, lo compartan y
promuevan la creación de nuevas soluciones y estrategias para
mejorar el negocio
un último apunte, eureka hace ya tiempo que se ha subido a la

nube apoyada en los Xerox Cloud Services, un producto comercial
de Xerox desarrollado por Cisco.
CONCLUSIONES
 Se vio la necesidad de crear modelos de gestión empresarial a lo largo de

la historia con el fin de poder mejorar la productividad, competitividad y
calidad en los productos y servicios.
 Los modelos aplicados en la actualidad pueden ser mejorados dependiendo
de la necesidad que tenga la empresa al competir.
 Todas las gestiones de modelo establecen condiciones necesarias para
tener confianza en las competencias de los profesionales.
 El modelo funcional, si bien te puede ayudar en la delegación de cargos en
la empresa con el fin de tener una mejor organización, puede tener
problemas cuando los problemas sean externos.
 Gracias a la globalización, los métodos de gestión empresarial pueden ser
usados en diferentes partes del mundo. Por ejemplo: Las “5 S” creada por
Toyota en Japón se usan en muchos países, incluido Perú.
 Con los modelos estudiados se establece la relación entre las funciones del
puesto del trabajo con las competencias personales y técnicas; así, como
también las condiciones del trabajo.
69
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dinámica del éxito en las organizaciones”. Thomson.. México. 2004
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 FREMONT E. KAST y JAMES ROSENZ, Administración en las
organizaciones
 GARCIA DEL JUNCO, JULIO y otros: “Gestión de empresas. Enfoques y
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 GONZÁLEZ DOMINGUEZ, FCO. J.; GANAZA VARGAS, J. D.: Principios y
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 HERRERO, J.: Administración, gestión y comercialización en la pequeña
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 RODRIGO ILLERA, C.: Administración y Funciones de Empresa. Ed. Sanz
y Torres, Madrid, 2008.
70

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EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN

 Administración y Organización (GP123-V)

 Castro De la Cruz, Cristhian

2. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

3. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

3.1. MODELO DE GESTIÓN POR FUNCIONES

1.1. OBJETIVO PRINCIPAL

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

2. EVOLUCIÓN DE LOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

A lo largo de la evolución de los modelos de gestión empresarial, podemos

Frederick Winslow Taylor, ingeniero

Su formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a

Su aporte fue “La organización científica del trabajo” o “taylorismo” que se

Henry Fayol nació en Estambul en el

El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la

Murió en Paris en el año de 1925.

William Edwards Deming nació en el año de

La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control

En el modelo de gestión por resultados, el máximo representante fue Peter

Peter Ferdinand Drucker, era austriaco por su

Drucker falleció en 2005 a los 95 años de edad.

Continuando con este conjunto de grandes personajes, en Japón, la empresa

Taiichi Ohno Nació en Manchuria en 1912. Se

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios

En 1987, en EEUU se creó el modelo Baldrige por el Presidente Reagan. El

Malcom Baldrige nació en Omaha, Nebraska

iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China

McClelland nació el 20 de mayo de 1917 en Mt.

Enfocado en la psicología del comportamiento y

Dedicó su trabajo a investigar la motivación del

Desarrolló el sistema de anotar para la Prueba de percepción Temática que fue

Más conocido por su investigación sobre la motivación de logro, sus intereses de

Fue Profesor de Investigación Distinguido de Psicología hasta su muerte en marzo

Antes de su muerte, condujo la investigación sobre influencias fisiológicas sobre la

Arthur E. Andersen nació en Estados Unidos

3. MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

La Gestión por Funciones se basa en el funcionamiento de la empresa de

 Designar personal para que se encargue de cada una de las funciones

La Gestión por Funciones hace uso de los organigramas verticales, los

En el organigrama encontramos cada puesto subordinado a otro y

Esto es una condición necesaria para realizar las tareas eficientemente;

3.1.3. Ventajas y desventajas

La departamentalización funcional es más indicada para

Existen desventajas las cuales dificultan la adaptabilidad y flexibilidad

3.1.4. Elementos esenciales

Este modelo tiene 4 elementos principales

Un caso práctico de este tipo de administración es “Starbucks Coffee

Esta compañía tiene muy clara su perspectiva respecto a calidad y se

Starbucks encaja en este tipo de Modelo de Gestión no solo por ser

Asimismo, esta compañía cuenta con estructuras simples, pero con un

Por otro lado, la organización y control han retribuido a la empresa al

3.2. MODELO DE GESTIÓN POR PROCESO

interrelacionados o interconectados, a la cual se puede aplicar un modelo de

3.2.1. Los procesos

La palabra Proceso proviene del latín processus que significa: avance,

3.2.2. Propiedades de la Organización por Procesos

 Dominio del Proceso sobre la Estructura

Se tratará entonces, de definir una metodología para la aplicación de la

a) Etapa 1 -Información, formación y participación

diferenciando los resultados que son producto de factores externos, de

b) Etapa 2 - Identificación de los procesos y definición de las fronteras de cada