TOC.

Teoría de las restricciones: Definición y principios básicos

La Teoría de las Restricciones o TOC (por sus siglas en inglés Theory of Constraints) o Teoría de
las Limitaciones, se basa en que todo sistema productivo siempre tiene, al menos, un cuello
de botella, o un eslabón en la cadena más débil, y su determinación es crucial para actuar
sobre él, ya que este cuello de botella es el que marcará el ritmo productivo de la cadena.

Una mejora en cualquier otro eslabón de la cadena no producirá mejora en el conjunto, ya que
el cuello de botella es el que nos marca el límite de la producción. Es por este motivo por el
que la teoría de las restricciones se basa en detectar el cuello de botella y actuar sobre él.

Cualquier mejora sobre el cuello de botella, se traducirá en una mejora del ritmo global.

Cualquier incremento de productividad de este punto es un incremento en el mismo valor

en la producción total de la línea o planta.

El padre del TOC es el físico Eliyahu Goldratt, que sentó las bases en su libro La Meta
(1979)

En el libro se tratan principalmente dos temas:

 La capacidad finita de producción y el cuello de botella.

 Las limitaciones de la contabilidad de costes tradicional.

TOC propone un sencillo sistema de Proceso de Mejora Continua que consiste en los Five
Focusing Steps ( 5FS ) que mostramos a continuación.

 Determinación de las limitaciones del sistema o cuellos de botella del proceso

productivo. Si el proceso de producción tiene definidas claramente varias
secciones, cada sección tendrá un cuello de botella.
 Decidir qué hacer con las limitaciones. Hay varias posibilidades según la
inversión necesaria. La más económica puede ser actuar para tener el puesto a la
máxima producción. Hacerle un mantenimiento preventivo adecuado y gestionar
los tiempos de producción pueden ser opciones de tratamiento.
  Subordinar todo el resto de decisiones a esta limitación.
 Elevar la restricción: Otra posible solución es ampliar el puesto de trabajo
(comprar maquinaria, crear un segundo puesto de trabajo,…) para generar más
producción.
 Una vez actuado, analizar si el puesto sigue siendo limitación, si deja de serlo es
porque otro puesto ha asumido ser el cuello de botella, con lo que habría que
volver al punto primero con este puesto.

 Throughput (Rendimiento) = Ingresos – Gastos absolutamente variables.

 Beneficio Neto = Throughput – Gastos de operación
 Retorno de inversión ROI = Utilidad neta / inversión

Con estas variables simplifica la toma de decisiones desde el punto de vista contable:

 Aumenta el Thoughput (rendimiento)?

 Reduce gastos de operación?
 Aumenta el ROI?

Podemos enunciar los axiomas o principios sobre los que trabaja el TOC o la Teoría de
las Limitaciones:

 Lo realmente importante es el flujo de producción sea equilibrado, hay que

focalizar más en el flujo que en las capacidades productivas individuales de los
puestos de trabajo.
 La producción de un puesto NO-cuello de botella debe estar supeditada a la del
cuello de botella de su línea. Una sobreproducción de un NO-cuello de botella
genera stocks innecesarios, pasivo paralizado y más problemas que soluciones.
 Cada minuto perdido por un cuello de botella es un minuto perdido en toda
la fabrica.
 Un minuto ganado a un proceso que no suponga una limitación no sirve para nada,
es un espejismo, no va a repercutir en un aumento de la producción ya que otro
puesto limita la capacidad.
 Basado en los puntos anteriores se pude decir que el cuello de botella limita la
facturación de la empresa y rigen el inventario.
 En TOC cobra especial importancia los conceptos lote de proceso y lote de
transferencia.
o El lote de proceso es lo que produce un centro de trabajo entre dos
preparaciones seguidas, suele ser de tamaño amplio, para evitar las paradas
de setup de máquinas que son grandes.
o El lote de transferencia es la cantidad que se transporta de un puesto a otro
de trabajo.
o En los sistemas productivos clásicos, ambos lotes suelen tener el mismo
tamaño, y esto hace que se aumente el tiempo total de fabricación y el
stock en curso.
o Hay que tender a tamaños de transferencia lo más pequeño posibles, de
esta manera se reduce el lead time. Los tamaños de los lotes de proceso
deben ser variables a lo largo de la cadena y en el tiempo, dependiendo de
la casuística concreta de un momento dado.
 El equipo de mantenimiento debe tener como prioridad absoluta los puestos que
son restricciones.