1.

Abordări, principii și tendințe în analiza sistemelor

Analiza sistemelor, ca disciplină premergătoare a ADSE, a apărut în contextul fundamentării
conceptului de sistem și a metodei abordării sistemice, odată cu rezultatele prezentate de Ludwig
van Bertalanffy, fondatorul teoriei generale a sistemelor (TGS). TGS și-a propus și a reușit să facă
din conceptul de sistem paradigma centrală a științei și din metoda sistemică – o modalitate
esențială de abordare științifică.10

Sistemul poate fi definit ca o reuniune de elemente aflate în interacțiune, care acționează în vederea
realizării unui obiectiv comun, prin utilizarea unui ansamblu de resurse materiale, energetice,
financiare, informaționale, umane. În această viziune diferite entități economice, firme, bănci,
afaceri, organisme financiare sau non-financiare etc. pot fi considerate sisteme și, în mod firesc,
pot fi abordate pe baza metodelor și tehnicilor fundamentate de TGS.
Conceptul de sistem are un caracter relativ, el putând fi descompus într-un număr mai mic sau mai
mare de elemente, subsisteme, care sunt în faptsisteme în accepțiunea dată de TGS. Astfel, de
exemplu, o întreprindere poate fi privită ca un sistem economic ale cărui secții reprezintă
subsisteme, iar, la rândul lor, atelierele sau chiar punctele de lucru sunt subsisteme ale secțiiilor.
Dar și întreprinderea, în ansamblul ei poate fi privită ca un subsistem în raport cu macrosistemul
industriei căreia îi aparține, sau cu sistemul economiei naționale. Descompunerea sistemului în
subsisteme și relevarea legăturilor/conexiunilor între acestea trebuie să aibă la bază o analiză
spațio-temporală.

Structurarea pe nivele ierarhice permite evidențierea funcționării fiecărui subsistem în parte, a

intercorelării cu celelalte subsisteme și pe această bază a fundamentării unor măsuri de ordin
organizațional și decizional, care să conducă printr-o procedură de sinteză, la funcționarea mai
bună a întregului sistem. Abordarea sistemică îmbină cele două etape, analiza și sinteza, relevând
nu doar starea de fapt a sistemului, diagnosticat printr-o astfel de procedură, dar și căile de
îmbunătățire a structurii și funcționalității acestuia.

O categorie importantă de sisteme, care fac obiectul studiului ADSE o constituie sistemele
cibernetice, capabile de a se regla/autoregla prin intermediul unor factori de natură umană,
înglobați într-un bloc numit subsistem de decizie.

Cunoașterea și diagnosticarea unui sistem economic, pe baza metodologiilor de analiză de sistem

au în vedere studiul acestuia, respectiv a intrărilor și ieșirilor sale, precum și a modalităților
concrete în care input-urile sunt transformate în output-uri (funcționalitatea sistemului).

Intrările și ieșirile unui sistem, analizate ca raporturi cauzale între sisteme și/sau subsisteme,
alcătuiesc conexiunile structural-funcționale ale elementelor sistemului analizat.

Studierea acestor conexiuni, element esențial al analizei și diagnozei, prezintă o mare importanță
în identificarea comportamentului intern și extern al sistemului economic.
Abordarea sistemică este posibilă prin apelarea la reprezentarea izomorfă a sistemului real, care ia
forma unui model, conceptual, grafic, matematic sau, într-o accepțiune modernă, actuală, a unui
model bazat pe agenți.

Agenții și sistemele multiagent reprezintă o alternativă de analiză, diagnoză, modelare și

implementare a sistemelor complexe, prin conceperea și utilizarea tehnologiei informaționale.11

ADSE aplicată sistemelor multiagent este posibilă în condițiile în care agenții, entitățile fizice,
reale sau virtuale, se caracterizează prin faptul că:

acționează într-un mediu specificat;

comunică între ei;
urmează anumite tendințe și urmăresc optimizarea unei funcții de performanță;
dispun de resurse;
percep mediul extern și își reprezintă intern acest mediu;
satisfac obiective bine precizate, ținând cont de resurse, cunoștințe, percepții, stimuli.

Definiția exhaustivă a sistemelor de tip multiagent permite abordarea problematicii analizei de

sistem într-un cadru mai larg, apelând la rezultatele modelării bazate pe agenți, aceasta
reprezentând o direcție de investigat în viitor pentru ADSE.

ADSE va putea beneficia ca un important instrument de lucru de o serie de aplicații ale modelelor
bazate pe agenți în economie, care vizează probleme legate de:

fluxurile de bunuri, mărfuri, transport, canale de distribuție;

piețele, privite ca sisteme (piața acțiunilor, piața valutară, piața bunurilor și serviciilor etc.);
organizațiile reale sau virtuale;
procesele de difuzie a inovațiilor;
dinamica adaptivă a sistemelor în raport cu mediul lor.

Modelarea bazată pe agenți (MBA), ca perspectivă în tratarea problematicii ADSE, oferă câteva
avantaje de necontestat, pe care le prezentăm succint în continuare:12
MBA surprinde fenomene emergente, în care întregul, sistemul, reprezintă mai mult decât
suma părților componente, tocmai datorită interacțiunilor dintre părți. Analiza și diagnoza
unui astfel de sistem nu se poate limita la o simplă însumare/compunere a rezultatelor
obținute la nivelul subsistemelor.
MBA constituie o descriere naturală a unui sistem compus din entități cu comportamente
diferite, care nu pot fi definite simplu, prin măsuri/metrici de tip ritmuri și rate. Ele sunt
complexe și sunt dificil de modelat pe bază de ecuații.
MBA – permite o tratare flexibilă, prin adăugarea iterativă a noi agenți, respectiv prin
creșterea gradului de complexitate a sistemului. De asemena, MBA, permite dezagregarea,
respectiv trecerea de la agenți agregați până la subgrupuri, eventual formate dintr-un singur
agent, proceduri benefice pentru analiză și diagnoză.
Întreg demersul ADSE este realizabil prin parcurgerea mai multor etape/pași, care au în vedere,
într-un sens mai larg, realizarea și implementarea proiectului unui nou sistem:

identificarea și definirea problemei sistemului existent;

cunoașterea caracteristicilor sistemului dat și a conexiunilor sale cu mediul;
studiul de analiză-diagnoză și formularea punctelor favorabile/nefavorabile, a
oportunităților/amenințărilor;
elaborarea noului proiect de sistem pe baza unor studii de predicție a evoluției sistemului
și a mediului său;
testarea, validarea și implementarea noului sistem;
operarea și întreținerea curentă a sistemului elaborat.
2. Principiile analizei complexe a sistemelor
Experiența teoretică și practică acumulată în ultimele decenii pe domeniul analizei sistemelor au
condus la formularea unor principii generale, ale analizei complexe a sistemelor (ACS), prezentate
în lucrarea „Logica Decizională și Conducerea Sistemelor”, Ed. Academiei ( Gh. Boldur -Lățescu).
ACS fiind o disciplină integratoare renunță la abordările unilaterale, specifice unor
discipline specializate, utilizând un ansamblu de proceduri și metodologii cu caracter
sistemic. În mod firesc această viziune impune o schimbare de optică privind specializarea
analiștilor implicați și valorifică efectele benefice ale deciziei de grup.
ACS este direcționată către problemele cheie, relevante, ale sistemelor.
Activitățile implicate de ACS sunt în mod necesar activități cu caracter permanent sau
cvasipermanent, datorită ritmului alert al schimbărilor care caracterizează dinamica
evoluției sistemelor economice.
Inițierea și coordonarea ACS se realizează eficient din interiorul sistemului. Dacă este
vorba de o echipă externă de analiști, aceasta
trebuie să aibă o bună comunicare cu utilizatorii finali ai analizei și diagnozei sistemului.
Soluțiile adoptate în urma ACS trebuie implementate în mod flexibil în proiectul noului
sistem, ținându-se cont de opiniile utilizatorilor și de reacțiile mediului sistemului.
Relevarea și valorificarea relațiilor interumane privitoare la comportament, motivații
individuale și colective, selecția profesională, programe de instruire și reconversie
profesională, relații dintre membrii grupului.
Îmbinarea echilibrată a abordărilor formalizate și neformalizate cu intuiția și experiența
factorilor de decizie.
Relevarea aspectelor multidimensionale ale problemelor abordate în ACS, precum și a
factorilor de risc și de incertitudine, care caracterizează mediul sistemului economic
analizat.
3. Metode si tehnici utilizate in ADSE
În ADSE se utilizaeză o gamă largă de metode și tehnici, specifice unor discipline consacrate, sau
integrate din necesități practice de abordare.
 Metoda abordării sistemice, fundamentată în TGS, care are în vedere îmbinarea logică a
etapei de analiză cu cea de sinteză (proiectare) a sistemelor.
Metoda analizei diagnostic – permite caracterizarea și evaluarea cât mai precisă a stării
sistemului. Ea vizează domeniile esențiale ale sistemelor reale, putând fi orientată către
diagnosticul tehnic/tehnologic, diagnostic comercial, diagnostic juridic, diagnosticul
resurselor umane, diagnostic economico-financiar, diagnostic contabil etc..
Metoda evaluării performanțelor și riscurilor sistemelor economice, face apel la o serie de
indicatori cheie care pot fi în final încorporați unor instrumente de tip „tablou de bord”,
absolut necesare în buna pilotare a afacerilor.
În afara acestora mai pot fi menționate și alte metode utilizate în ACS:
Metoda modelării - are în vedere utilizarea tehnicilor algoritmice și/sau euristice necesare
reprezentării izomorfe ale realității, apelând la proceduri conceptuale, reprezentări grafice,
modelare pe bază de ecuații sau pe bază agenți.
Metoda simulării – este destinată generării unor experimente similare celor care se produc
în sistemele reale. Cu ajutorul acestora, analistul poate studia mai multe variante de proiect
de sistem, evitând riscurile experimentării pe sistemul real.
Metode de predicție – au în vedere estimarea evoluției posibile/probabile a sistemului și a
mediului în care își desfășoară activitatea. 13
Metode de analiză și proiectare decizională, permit investigarea sistemelor economice atât
sub aspect descriptiv (arborescențe decizionale, fluxuri informaționale generate de nodurile
decizionale și nodurile eveniment), cât și sub aspect normativ (reguli de decizie, criterii de
evaluare a alternativelor, proceduri decizionale individuale și/sau de grup).
Metode informatice de analiză și proiectare a unor sisteme suport pentru decizii, a
sistemelor expert și a altor instrumente folosite în inteligența afacerilor.
Metode de eșantionare informațională, interviuri, chestionare, paneluri de experți ș.a. în
scopul investigării sistemului existent (în faza de analiză și diagnoză).
Metode de analiza datelor folosind tehnici statistice, econometrice și de data mining.
Metode psihosociologice de investigare a relațiilor interumane, de selecție și promovare
profesională, tehnici de evaluare și instruire etc.
4. Concepte sistemice și metoda abordării sistemice în ADSE,
exemplificări
CONCEPTUL DE SISTEM

În ADSE conceptul cheie este acela de sistem, caracterizat printr-un număr relativ mare de
elemente, aflate în relații de conexiune reciprocă, și care interacționează, inclusiv cu mediul din
care face parte, în vederea realizării unui anumit scop/obiectiv.

Sistemul, privit ca o entitate fizică, este alcătuit dintr-o mulțime de elemente cuplate funcțional,
iar legăturile cu exteriorul sunt realizate prin intermediul mărimilor de tip cauzal, numite
factori/variabile de intrare, și acelor de tip efect, numite variabile de ieșire.
ELEMENTELE SISTEMULUI

Elementele care compun un sistem sunt entități reale sau abstracte, numite și subsisteme, având
aceleași caracteristici definitorii ca și sistemul de referință.

În etapa de analiză este necesară descompunerea unui sistem până la acel nivel la care acest
procedeu nu mai poate fi aplicat, sau nu mai este relevant și nici util scopului analizei. Elementele
la care se oprește descompunerea în faza de analiză sunt denumite în TGS “cutii negre” (black
boxes). Unei astfel de entități elementare i se poate aplica o metodă de cercetare, numită metoda
cutiei negre, care constă în investigarea sistemului, pornind de la informațiile referitoare la intrările
și respectiv ieșirile acestuia.

Descompunerea sistemului poate fi realizată pe baza unui criteriu care vizează scopul analizei
(goal analysis), sau a unui criteriu referitor la comportamentul sistemului (behavior analysis).
CONEXIUNEA SISTEMELOR

Conexiunile sistemelor permit evidențierea tipului de interconectare (liniară, neliniară, ierarhică,

deterministă, nedeterministă), a intervalului în care se realizează conexiunile, a modului de
coordonare și subordonare a subsistemelor, a tipului de legături și a gradului de flexibilitate. Astfel,
vom putea identifica conexiuni discrete sau continue, logice sau fizice. Pentru sistemele economice
reale conexiunile pot fi reglementate de regulamente de funcționare internă sau de legislația în
vigoare.

Cunoașterea conexiunilor permite, de asemenea, explicarea efectelor de sinergie, prin care

rezultanta globală a activității sistemului este superioară efectelor însumate ale subsistemelor
componente.

În cadrul unui sistem pot să existe atât conexiuni cu caracter intern între subsisteme, care săı
reliefeze aspecte tehnologice, informaional-decizionale, financiar-contabile etc., cât i conexiuni cu
caracter extern care se manifestı între subsisteme i mediul sistemului.
Un exemplu îl constituie legăturile interne dintre subsistemul de desfacere cu cel de producție,
precum și legăturile externe ale subsistemului de desfacere cu beneficiarii sistemului. Pentru un
sistem productiv conexiunile între subsisteme trebuie analizate în funcie de:
modul de interconectare a compartimentelor/subsistemelor;
perioadele în care au loc schimburile de informaii între subsisteme;
gradul de subordonare și modul de coordonare a subsistemelor;
existena unor decizii flexibile în conducerea și funcționarea sistemului.

Conexiunea sistemului cu mediul său este reliefatı de mulțimea elementelor care alcătuiesc
vectorul de intrare (input-uri) și vectorul de ieșire (output-uri). Complexitatea conexiunilor la nivel
de sistem este datı de complexitatea rezultatului compunerii conexiunilor interne, existente între
elementele sistemului și între subsistemele acestuia, cu conexiunile externe existente între
subsisteme și mediu și respectiv, între sistem și mediul acestuia. Conexiunile externe, eseniale
pentru desfăurarea normalăı a activităilor unei firme, sunt materializate în special prin fluxurile de
resurse materiale achiziționate de la furnizori, prin fluxurile de produse și servicii livrate
beneficiarilor, precum și prin fluxurile informaționale recepționate din mediu sau transmise în
mediu (piață, instituții guvernamentale, competitori).

ADSE va releva tipologia conexiunilor existente, care din punctul de vedere al factorului timp, pot
fi:

conexiuni de generare, au un caracter temporar, când două sau mai multe subsisteme
interacționează în vederea realizării unui obiectiv comun;
conexiuni funcționale, sunt de tip informațional, apar atunci când există o legătură între
subsistemele care îndeplinesc funcții proprii, dar care condiționează realizarea funcției
întregului sistem;
conexiuni de transformare, au în vedere transferarea/trecerea sistemului dintr-o stare dată
precizată, într-o stare anume, eventual cea finală sau terminală, corespunzătoare unui
orizont dat de timp;
conexiuni decizionale/de conducere, au un caracter mai complex, fiind o combinație a
conexiunilor de dezvoltare și a celor funcționale, cu caracter stabil, importante în ceea ce
privește diagnoza structurii informaționale și decizionale a sistemului analizat.

Diagnoza conexiunilor sistemului este necesară pentru precizarea tipului de structură a sistemului,
care poate fi ierarhică, neierarhică, sau mixtă.
OBIECTIVELE SISTEMULUI

Sistemele complexe sunt în general caracterizate de o mulțime de obiective, fapt care impune
soluționarea unor probleme practice, cum ar fi:
structurarea lor pe nivele ierarhice;
agregarea și descompunerea/dezagregarea obiectivelor;
relevarea modalităților complete prin care se ajunge la îndeplinirea obiectivelor;
identificarea factorilor perturbatori, care pot afecta obiectivele sistemului;
ierarhizarea obiectivelor pe baza unui set de criterii;
stabilirea măsurilor sau a metricilor de performanță;
evaluarea consecințelor asociate obiectivelor și eventuala reformulare a acestora.
FRONTIERA SI STRUCTURA SISTEMULUI

Frontiera unui sistem este dată de mulțimea de elemente al căror comportament e determinat nu
numai de cel al elementelor sistemului, ci și de elementele vecine sistemului. Frontiera reprezintă
un concept relativ, fiind definită în funcție de obiectivele analizei de sistem și având, de asemenea,
un caracter subiectiv, deoarece reflectă punctul de vedere al analistului.
Se evidențiază astfel sisteme puternic cuplate, dar și altele slab cuplate, în funcție de conexiunile
dintre elementele din sistem și cele de pe frontieră.

Totalitatea elementelor sistemului împreună cu relațiile dintre ele formează structura sistemului.
Structura reprezintă un invariant al sistemului, care are tendința de a se conserva (proprietatea fiind
numită inerție structurală).
COMPORTAMENT SI FUNCTIONALITATE
Comportamentul unui sistem poate fi definit ca răspunsul sistemului analizat la conexiunile
interne/externe ale sistemelor cu care este interconectat. Totalitatea proceselor de transformare din
interiorul sistemului reprezintă comportamentul intern, iar modul concret de manifestare al
sistemului în conexiunile stabilite cu elementele aflate în afara frontierei sale, reprezintă
comportamentul extern.

Funcționalitatea este definită de totalitatea funcțiilor sistemului, respectiv de totalitatea

modalităților prin care sistemul își îndeplinește scopul propus. Astfel, în cazul sistemului bancar,
pe baza ADSE se pot evidenția mai multe funcții ale băncii centrale: emiterea, punerea în circulație
și retragerea din circulație a numerarului, autorizarea funcționării băncilor comerciale,
coordonarea politicilor monetare și valutare, supravegherea, reglementarea și operarea sistemului
de plăți ș.a.
STAREA SISTEMULUI

Evaluarea sistemului pe baza ADSE are în vedere stabilirea unui set de mărimi care îl reprezintă
și care constituie starea sau variabila de stare a sistemului, aceasta fiind în general o mărime
vectorială.

Stările țintă sunt în cazul sistemelor economice acele stări tangibile, care se preconizează a fi
atinse.

5. Tipologia arhitecturii sistemelor economice-exemplificări

1. Sisteme cu bucla primara:

Sistemele respective sunt caracterizate de relații/tranzacții simple, elementare cu mediul lor.

Sistemele care funcționează în acest mod au în general un program prestabilit, mai dificil de
adaptat la schimbările din mediu, de aici și vulnerabilitatea lor organizațională și o mare inerție în
comportament.
2. Sisteme cibernetice:

Caracteristica acestor sisteme este faptul că ele au capacitatea de a evalua mediul, pe baza analizei
– diagnostic și de a alege o variantă decizională dintr-o mulțime de astfel de variante, abordate
multicriterial și ținând seama de tipul de mediu existent, determinist sau nedeterminist.
Un sistem cu buclă secundară funcționează pe baza legăturii de tip feed-back, acțiunea sistemului
putând fi comparată cu o ieșire dorită/scop/țintă. Dacă există abateri între cele două mărimi, blocul
de reglare, înglobat într-o astfel de arhitectură, va adopta o decizie de reglare, orientată asupra
intrărilor sau chiar asupra unor activități specifice sistemului.

Funcția de reglare se poate realiza și printr-o conexiune de tip feed-forward, care implică existența
unui bloc/subsistem de monitorizare a intrărilor în sistem, cu rol predictiv, în ceea ce privește
funcționarea viitoare a sistemului.

Avantajul unui sistem cu o astfel de arhitectură constă în realizarea unei reglări anticipative, care
asigură condițiile creșterii performanței sistemului și ale diminuării riscurilor.

Analizei și diagnozei îi revine rolul de a identifica polaritatea pozitivă sau negativă a buclelor feed-
back. Buclele feed-back negative, tind să deplaseze mărimea unei variabile de stare către o țintă
dorită, generând acțiuni în direcția opusă diferenței dintre valoarea preconizată și cea reală, efectiv
realizată. Buclele feed-back pozitive acționează întotdeauna în direcția amplificării modificării
unei variabile de stare a sistemului, schimbarea având loc în aceeași direcție ca și schimbarea
produsă inițial.

O abordare modernă a modelării și simulării sistemelor economice este cea bazată pe agenți. Acest
domeniu a înregistrat rezultate spectaculoase în ultimii ani, materializate în elaborarea unor
limbaje de modelare și simulare în domeniul sistemelor multiagent, așa cum sunt: SWARM,
REPAST, JAS, SPADES, NETLOGO – cu toate versiunile sale.
3. Sistemele cu invatare

Blocul nou introdus, al politicilor cu valoare paradigmatică, permite acumularea creativă a

informațiilor, deci, implicit procesul de învățare (autoînvățare).

Rolul ADSE îl constituie relevarea arhitecturii de sistem existente, pe baza unui amplu demers de
analiză și diagnoză. Rezultatele ADSE vor sta la baza proiectării și implementării noului sistem.

6. Metode și tehnici de investigare preliminară a sistemelor

Cercetarea, sau investigarea sistemului economic, reprezintă faza de debut a ADSE, care permite
„fotografierea” situației sau a stării existente, identificarea activităților, a evenimentelor și a
proceselor relevante scopului urmărit. Astfel, vom putea determina, pe baza unei analize critice,
cum funcționează sistemul actual, ce trebuie îmbunătățit, unde și în ce mod.

Se determină astfel natura problemei, se evaluează oportunitatea demarării acțiunii de elaborare a

proiectului unui sistem, se identifică obiectivele și caracteristicile sistemului, funcțiile sale și
conexiunile interne și externe, cu mediul.

În acest sens, pot fi parcurse trei subetape, care vizează investigarea preliminară, studiul de
fezabilitate și investigarea detaliată.1
Obiectivele investigării preliminare sunt:

definirea problemei și a oportunităților;

stabilirea granițelor procesului de analiză și diagnoză;
analiza sistemului și a interfeței sale cu mediul.

Investigarea detaliată vizează colectarea datelor necesare completării unor diagrame de structură,
utilizate atât în analiză și diagnoză, cât și în faza ulterioară de proiectare a unui sistem nou.
Subetapa se finalizează printr-un raport de investigare, în fapt acesta furnizând într-o formă
condensată, precisă, concluziile preliminare ale pașilor parcurși în ADSE.

7. Studiul de fezabilitate în ADSE

Studiul de fezabilitate (SF) își propune maximizarea nivelului cunoașterii (know-how-ul) prin
estimarea anticipativă a eficacității resurselor atrase și utilizate, precum și minimizarea riscurilor
pe care sistemul și le asumă prin adoptarea unui proiect.

SF este o abordare de tip “bottom-up”, orientată pe soluțiile existente, bazată pe construcție, în

contrast cu abordarea “top-down”, orientată pe obiective, bazată pe analiză, așa cum se procedează
în cadrul investigației preliminare.

Estimarea costurilor atașate unei soluții depinde de cât de bine, rapid și eficient sunt asamblate și
testate aceste elemente. În investigația preliminară structura funcțională este definită de sus în jos,
începând cu obiectivul sistemului.3

SF este orientat spre indicarea gradului de fezabilitate al unui număr cât mai mare de variante de
proiect, comparate între ele pe baza unor criterii de fezabilitate. Acest tip de studiu oferă o imagine
clară asupra stării reale, a potențialului economic, a poziției pe care o deține agentul economic,
sistemul economic, sau afacerea respectivă pe piață.
1.1.9 Componentele studiului de fezabilitate
Echipa care realizează SF trebuie să aibă abilități necesare fundamentării indicatorilor de măsurare
a performanțelor sistemului, a eficienței și a riscurilor acestuia, să poată estima efectele directe și
indirecte ale implementării unui nou sistem, să poată construi predicții pentru performanțe și
riscuri, să elaboreze și să comunice concluziile acestui studiu.

La elaborarea SF este recomandat să participe specialiști în domeniu, experți și consultanți externi,

dar și din cadrul sistemului analizat. Prezentarea a cel puțin două soluții, una pesimistă și una
optimistă din punctul de vedere al posibilităților de realizare, permite studierea senzitivității
acestor soluții/variante în raport cu parametrii implicați (prețuri, costul resurselor, gradul de
incertitudine al mediului etc.).

Echipa care realizează SF trebuie să aibă în vedere obiectivele sistemului, cerințele

utilizatorului/beneficiarului, limitele/restricțiile sistemului, pentru minimizarea riscurilor legate de
alocarea incorectă a unor resurse importante. Se pot utiliza comparații având ca referință studii de
ADSE referitoare la sisteme analoge celui studiat.

Rezultatul SF, credibilitatea și utilitatea lui sunt strâns legate de rezultatele procesului de analiză
și diagnoză a sistemului. Studiul poate folosi ca date de intrare și rezultatele unor studii pre-
fezabilitate. Raportul SF o dată avizat marchează momentul de start al etapei de elaborare a noului
proiect de sistem.

Un element important al SF îl constituie estimarea costurilor și beneficiilor implicate de fiecare

variantă în parte. Vom considera cost tangibil acel cost care poate fi identificat ca fiind real sau
justificat, mărimea sa putând fi estimată, dar nu neapărat demonstrată în mod argumentat.

În sensul precizat, majoritatea beneficiilor unui sistem proiectat sunt intangibile, ele referindu-se
la posibilitatea creșterii productivității personalului angajat, la creșterea comenzilor de bunuri și
servicii, sau la atragerea unor noi clienți către sistemul analizat, prin îmbunătățirea calității
produselor și serviciilor prestate. O parte insemnată a beneficiilor devin tangibile pe baza
propagării unor efecte generate de creșterea cheltuielilor de dezvoltare a sistemului.4

Estimarea costurilor directe trebuie făcută cât mai precis, ele referindu-se la cheltuielile de
proiectare, dezvoltare și operare/funcționare a componentelor sistemului analizat. Aceeași
observație vizează și costurile indirecte, asociate subsistemelor conexe în raport cu cele
investigate.

Costul de dezvoltare a unui sistem este nerecursiv, el se poate produce doar o dată de-a lungul
ciclului de viață al sistemului și include cheltuielile de analiză diagnoză și proiectare, cele de
angajare a personalului, de investiții imobiliare, achiziționarea de utilaje, instalații tehnice, IT etc.
Menținerea, întreținerea și funcționarea curentă a sistemului vor antrena costuri continue,
recursive, cum sunt cele referitoare la întreținerea utilajelor, plata salariilor, întreținerea resurselor
IT, prestări de servicii etc.
Principalele categorii de costuri incluse într-un SF sunt:

costuri cu personalul;
costuri cu echipamentele (achiziție sau închiriere, reparare, revizie etc.);
costuri cu materialele consumabile;
costuri diverse legate de secretariat, administrație, mobilier, căldură, lumină etc. (care pot
fi asociate unora din categoriile anterior precizate).
De asemenea, poate fi estimat și un cost de oportunitate, care este dat de cea mai bună alternativă,
care nu a fost luată în considerare.

8. VAN și RIR în analiza fezabilității sistemelor economice

Valoarea Actualizată Netă (VAN) este un indicator al valorii adăugate a unui proiect de investiții
în cadrul unei entități private sau publice. Luând în considerare un proiect de investiții și calculând
valoarea indicatorului putem ajunge la una din următoarele situații:

VAN < 0 - indică faptul că proiectul de investiții propus aduce valoare

adaugată entității și el poate fi realizat;
VAN > 0 - indică faptul că proiectul de investiții propus scade valoarea
entității și el nu ar trebui realizat;
VAN = 0 - indică faptul că proiectul de investiții propus nici nu adduce valoare adaugată
entității, nici nu scade valoarea acesteia, și el putând fi realizat sau nu.
Formula generală de calcul a Valorii Actualizate Nete o reprezintă însumarea fluxurilor de numerar
actualizate:
𝐹𝑁𝑖
𝑉𝐴𝑁 = ∑
(1 + 𝑟)𝑖
n = ultima perioadă considerată în analiză
i = perioada în care se face actualizarea
FN = fluxul de numerar net al perioadei i
r = rata de actualizare utilizată;
În calcularea indicatorului VAN trebuie avute în vedere o serie de posibilități care determină
următoarele tipuri de Valori Actualizate Nete:
În raport cu valoarea investiției (I) utilizate în calcul:
VAN(C) – Valoarea Actualizată Netă calculată la Costul investițional. În acest caz este
cuantificată performanța financiară a investiției independent de sursa de finanțare a
investiției, fiind luată în calcul întreaga valoare a investiției
VAN(K) – Valoarea Actualizată Netă calculată la Capitalul investit. Se cuantifică
rentabilitatea capitalului investit, luându-se in calcul numai valoarea investiției finanțată
din capitalul investit de entitatea care realizează proiectul

Este evident faptul că VAN(K) ≥ VAN(C) , ceea ce rezultă din faptul ca valoarea capitalului
investit este mai mică sau egală cu valoarea totală a investiției.
În raport cu tipul fluxurilor de numerar nete utilizate în calcul:

VANF – Valoarea Actualizată Netă Financiară. În acest caz se iau în calcul numai fluxurile
financiare generate de proiectul de investiții propus, rezultatul fiind un indicator al
performanței financiare a proiectului. Acest indicator este utilizat de către entitățile private
pentru evaluarea proiectelor de investiții.
 VANE – Valoarea Actualizată Netă Economică. Reprezintă un indicator ce apreciază În
calculul indicatorului se utilizează fluxuri “economice”, care suprind beneficii si costuri ce
includ pe lângă componenta financiară și componenta socială.

În momentul de față nu există reglementări naționale românești cu privire la tipul externalităților

care trebuie luate în calcul pentru diverse tipuri de proiecte de investiții.

Indicatorii economici de performanță se determină în mod similar cu cei financiari, diferența fiind
data de faptul că acești indicatori reflectă performanța proiectului la nivelul societății.
Avantajele utilizării indicatorului VAN

este singurul indicator care are o valoare calculabilă în situații practice, valoarea care este
relevantă și corectă din punct de vedere metodologic;
poate fi utilizat în analiza unei investiții, fiind extrem de eficient în condițiile utilizării unor
ipoteze de lucru și proiecții financiare corecte;
Dezavantajele utilizării indicatorului VAN

valoarea indicatorului nu spune nimic legat de distribuția beneficiilor și costurilor aferente

investiției;
determinarea elementelor de calcul utilizate nu este întotdeauna facilă.
În concluzie, calcularea și utilizarea indicatorului Valoarea Actualizată Netă este extrem de
importantă în evaluarea unui proiect de investiții propus, sau în ordonarea pe baza acestui criteriu
de fezabilitate financiară a proiectelor posibile ale noului sistem, de realizat de o entitate publică
sau privată, permițând decidentului să ia o decizie fundamentată.

Rata Internă de Rentabilitate (RIR) a unui proiect de investiții este acea rată de actualizare care
face ca Valoarea Actualizată Netă să fie egală cu zero. În esență este acea rată de rentabilitate
pentru care fluxurile de numerar nete actualizate pozitive acoperă valoarea fluxurilor de numerar
nete actualizate negative (exemplu: costurile investiționale).

La nivelul semnificației sale economice, indicatorul RIR este complementar indicatorului VAN,
permițând unui decident evaluarea unei investiții în baza valorii sale:

RIR > r - indică faptul că proiectul de investiții propus aduce valoare adaugată entității și
el poate fi realizat;
RIR < r - indică faptul că proiectul de investiții propus scade valoarea entității și el nu ar
trebui realizat;
RIR = r - indică faptul că proiectul de investiții propus nici nu adduce valoare adaugată
entității, nici nu scade valoarea acesteia, și el poate fi realizat sau nu.
Calcularea indicatorului presupune rezolvarea următoarei ecuații, cu necunoscuta r, rezultate din
relația de calcul:
𝐹𝑁𝑖
𝑉𝐴𝑁 = 0 ⟹ ∑ =0
(1 + 𝑟)𝑖
i= perioada în care se face actualizarea
n = ultima perioadă considerată în analiză
r = rata de actualizare utilizată (necunoscuta ecuatiei)
FNi = fluxul de numerar net al perioadei i

Este evident faptul ca rezolvarea ecuației nu este simplă, însă exista o serie de metode de
aproximare a valorii Ratei Interne de Rentabilitate, prezentate în literatura de specialitate:

Metoda secantei (soluție numerică)

Încadrarea RIR într-un interval dat

Trebuie precizat faptul că, pornind de la tipurile de Valoare Actualizată Netă prezentate anterior,
se obțin tipuri diferite pentru indicatorul RIR:

RIRF(C) – Rata Internă de Rentabilitate Financiară calculată la Costul

investiției;
RIRF(K) – Rata Internă de Rentabilitate Financiară calculată la Capitalul
investit;
RIRE(C) – Rata Internă de Rentabilitate Economică calculată la Costul
investiției;
RIRE(K) – Rata Internă de Rentabilitate Economică calculată la Capitalul investit.
Avantajele utilizării indicatorului RIR
este un indicator complementar indicatorului VAN, care exprimă sintetic performanța
financiară sau economică a unei investiții;
poate fi utilizat în analiza unei investiții, fiind extrem de eficient în condițiile utilizării unor
ipoteze de lucru și proiecții financiare corecte;
Dezavantajele utilizării indicatorului RIR

poate genera rezultate aberante în funcție de evoluția fluxurilor de numerar, putând apărea
rezultate multiple, care nu au însă nici o semnificație economică reală;
tinde să favorizeze proiectele de scară redusă.

În ciuda dezavantajelor prezentate, precum și a diverselor alternative ale acestui indicator

prezentate în literatura de specialitate, această variantă de calcul reprezintă modalitatea cea mai
frecvent utilizată în practică.
 9. Metodologii ameliorative de tip informațional-decizional în ADSE
Etapa 1: Studii Preliminare – vizează elaborarea unei diagnoze informațional-decizionale,
materializată într-un studiu de oportunitate, care reflectă starea actuală a sistemului. Pas 0: -
Rezolvarea unor probleme organizatorice: stabilirea componenței grupei de analiști de sistem,
precizarea responsabilităților, a programului de acțiune și a obiectivelor AS:

Pas 1: - Cunoașterea generală a sistemului economic prin relevarea unor indicatori

economico-financiari, contabili, indicatori ai forței de muncă, ai activităților de producție,
desfacere, marketing etc.. Se explicitează și relațiile dintre echipa de analiști și personalul
cu atribuții și responsabilități din sistem.
Pas 2: Analiza structurii organizatorice: se elaborează organigrama sistemului analizat,
inclusă apoi într-un document de sinteză, împreună cu caracteristicile generale ale
sistemului.
Pas 3: Definirea subsistemelor componente, a aplicațiilor sau a grupelor de activități
aparținând fiecărui subsistem. Se utilizează tehnicile de analiză structural-funcțională. La
nivelul fiecărui subsistem se determină grupele de activități sau de aplicații care identifică
unitatea operațională. Astfel, de exemplu, la nivelul unei intreprinderi dintr-o industrie vor
fi structurate următoarele subsisteme: conducere, planificare, programarea operativă a
producției, aprovizionare, repartizarea și gestionarea materiilor prime, materialelor și
semifabricatelor, revizii-reparații, controlul calității, cercetare-dezvoltare, studiul pieței
etc.. Detalierea subsistemelor va conduce la delimitarea principalelor lor aplicații. De
exemplu, subsistemul investiției va avea ca aplicații: programarea și coordonarea
investițiilor, elaborarea documentației tehnico-economice, controlul financiar ș.a..
Detalierea analizei este dependentă de dimensiunea sistemului studiat, de complexitatea
activităților, de obiectivele analizei, de mijloacele disponibile, de timpul rezervat și de
gradul de relevanță al subsistemelor evidențiate.
Pas 4: Selectarea aplicațiilor pentru analiza și proiectarea noului sistem. Datorită unor
restricții obiective legate de resursele angajate în acest demers, din mulțimea aplicațiilor se
aleg 20-30% din cele identificate, restul fiind incluse într-un portofoliu al viitoarelor
aplicații care vor face obiectul AS.
Pas 5: Estimarea și eșalonarea acțiunilor analizei de sistem în termenii restricțiilor de cost,
durată și alte resurse (metodele folosite, dezvoltate în cursul de Cercetări Operaționale,
sunt de tip ADC, PERT-TIME, PERT-RES ș.a.)
Pas 6: Elaborarea studiului de oportunitate al analizei de sistem. Este vorba de diagnoza
informațional-decizională pe baza datelor obținute în pașii anteriori. Documentul obținut
în urma studiului preliminar este avizat de către beneficiarul/utilizatorul sistemului.

Etapa 2: Studii operaționale – urmează cunoașterea în detaliu a caracteristicilor informațional-

decizionale al fiecărei aplicații selectate pentru a fi analizate în prima etapă.
Subetapa 2.1. Relevarea informațional-decizională a situației existente.
 Pas 1: Adoptarea unor măsuri organizatorice (extinderea colectivului de analiști prin
includerea unor factori de decizie din compartimentele analizate, asigurarea condițiilor
logistice necesare demersului întreprins etc.).
Pas 2: Redetalierea sistemului în aplicații, activități sau grupe de activități, în mod cât mai
echilibrat.
Pas 3: Releveul/schița de ansamblu- vizează stabilirea provizorie a fluxului de informații
și a nodurilor decizionale ale aplicațiilor. Analistul construiește pentru fiecare activitate
câte o organigramă a grupei de activități, practic o grilă cu dublă intrare pentru descrierea
fluxului de informații (executant-activitate). Se utilizează o simbolistică adecvată făcându-
se distincția între fluxurile de informații și cele de materiale, financiare, de resurse umane
etc., blocurile de decizie, succesiunea operațiilor, relațiile de precedență, operațiile care
manipulează date etc..
Pas 4: Releveul informațional-decizional detaliat. Fiecare activitate din organigramă este
reevaluată și supusă unei analize detaliate, obținându-se un nou document analitic, numit
fișa activități (codul activității, momentele de desfășurare, numărul de operații pe unitatea
de timp, scopul). Sunt explicitate procesele de decizie sub aspect logic, precum și procesele
informaționale.
Pas 5: Corelarea/conectarea releveelor aplicațiilor.

Subetapa 2.2. Definitivarea obiectivelor sistemului. Sunt formulate concluziile referitoare la

subsistemele și aplicațiile analizate și se redefinesc obiectivele sistemului analizat. Etapa se
finalizează printr-un raport care conține un rezumat al concluziilor studiilor operaționale, supus
aprobării conducerii și a specialiștilor din sistem.

Etapa 3: Proiectarea noului sistem - în funcție de gradul de rezoluție al soluției alese, avem două
subetape:

Subetapa 3.1: Elaborarea soluției de ansamblu – pornind de la releveul sistemului existent. Se

analizează fiecare aplicație în parte, în ansamblu dar și pe elemente – activități componente, pe
baza unor criterii de raționalitate referitoare la:

Compatibilizarea obiectivelor fiecărei aplicații cu obiectivul sistemului global, pentru

înlăturarea anumitor neconcordanțe sau incompatibilități.
Eliminarea informațiilor care nu aduc elemente funcționale noi în raport cu stările
cunoscute sau cu cele previzionate.
Asigurarea feed-back-ului informațional ( de control) temporal.
Asigurarea înregistrării unice a informației în baza de date, pentru utilizări multiple.
Verificarea calității informației (claritate, pertinență, oportunitate, disponibilitate).
Eliminarea activităților redundante.
Alocarea corectă a activităților pe compartimente funcționale și responsabili ai activităților,
luând în considerare aspectele de psihosociologie a muncii, ergonomie ș.a.
 Încadrarea desfășurării activităților în marjă de timp, ținând seama de programarea lor în
graful ADC și de consumul de resurse (necesar-disponibil).
Verificarea corectitudinii regulilor decizionale implementate, inclusiv a metodelor de
modelare și asistare interactivă a deciziilor.
Reevaluarea și verificarea indicatorilor de eficiență, profitabilitate și risc.

Soluția de ansamblu este prezentată într-un studiu tehnico-economic, în fapt, un proiect al noului
sistem, care va trebui validat de beneficiar.

Subetapa 3.2. Elaborarea soluției de detaliu – reprezintă faza propriu-zisă de proiectare și constă
într-o abordare analitică a subetapei 3.1.. Proiectul astfel elaborat va conține calcule de eficiență,
surse de date, programe de calculator, exemple de control, instrucțiuni/manuale de utilizare. După
avizarea lui, urmează implementarea și trecerea la funcționarea în regim normal. Grupa de analiști
poate asigura asistență și service de specialitate până la asimilarea integrală a proiectului, dar și
post-implementare.

APLICATII Metodologia cadru de tip MA a fost utilizată într-un număr mare de sisteme
economice la nivel de întreprindere, pentru aplicații de tip programarea operativă a producției,
gestiunea stocurilor, conducerea lucrărilor de revizii și reparații, aprovizionare-producție-
desfacere etc.

10. Metodologii constructive de tip informațional-decizional în ADSE

MC au fost inițiate de A. Delville și dezvoltate ulterior de alți cercetători, iar prezentarea pe care
o facem în continuare urmărește contribuția profesorului Gh. Boldur-Lățescu, în lucrarea citată
anterior-Analiza sistemelor complexe. Structura pe etape și pași a MC :

Etapa 1: Analiza informațională a sistemului - are mai multe posibile motivații: lansarea în
fabricație a unui nou produs, înființarea unei noi firme, modificarea unei tehnologii de producție,
existența unei perioade îndelungate scursă de la ultima analiză a sistemului în funcțiune ș.a..

Pas 1: Delimitarea domeniului cercetat, operațiune mai mult sau mai puțin extinsă în aria
sistemului.
Pas 2: Stabilirea obiectivelor analizei realizată în mai multe iterații, de la o definire generală
și până la una particulară, concretă; (exemplu:” Problema reorganizării gestiunii
stocurilor”->> „ Proiectarea unui sistem automat de gestiune a stocurilor sezoniere la
compania X”).
Pas 3: Determinarea proceselor de bază ale organizației/sistemului (de exemplu: stocare,
producție, desfacere etc. – folosind tehnici de tip interviu și reprezentări în grafuri ADC a
activităților care le compun).
Pas 4: Estimarea funcției de producere/desfășurare a proceselor de bază precum și a
caracteristicilor tehnologice ale lor.
Pas 5: Analiza proceselor de bază identificate.
Etapa 2: Construierea “cascadei” informaționale. A Delville a prezentat plastic corelația dintre
procesele de bază și cele informațional-decizionale, prin analogie cu un sistem hidraulic în
cascadă, în care bazinelor de acumulare le corespund procesele administrative, căderilor de apă –
transmiterea de informații, iar turbinelor puse în mișcare de căderile de apă – procesele de bază.
Proiectarea rețelei informaționale este identificată ca fiind construirea cascadei informaționale,
fapt analizat din aval în amonte, adică de la procesele de bază, furnizarea de cerințe informaționale
și până la procesele administrative, care produc respectivele informații. Limitele în aval sunt date
de procesele de bază, iar cele în amonte sunt determinate de resursele disponibile, inclusiv de
resursele de timp.

Procesele administrative cuprind în concepția lui Delville deducții, informații, reguli de inferență
și decizii. Metodologia în forma “aval-amonte” nu detaliază procesele decizionale.

Pentru fiecare proces de bază se construiește câte o fișă de analiză, cuprinzând date referitoare la
subsistemul care execută procesul analizat, cerințele informaționale, procesele de
bază/administrative, care produc informațiile anterior identificate.

Întreaga rețea e parcursă din aval și amonte rezultând în final rețeaua informațională și procesele
decizionale atașate acesteia. Soluțiile sunt obținute în mod constructiv, pe baza unor criterii de
eficiență și raționalitate.

Etapa 3: Rezolvarea aspectelor organizatorice și de tehnică de calcul, prin inventarierea soluțiilor

de dotare, stabilirea criteriilor de selecție, eliminarea unor soluții neavantajoase, determinarea
soluției optime din punct de vedere hard și soft.
Raportul final este documentul care încheie activitatea de analiză și proiectare a noului sistem.

Etapele următoare ale AS vizează experimentarea necesară verificării valabilității și eficacității

proiectului, realizată “in vitro”, sau prin folosirea simulării și a teoriei jocurilor de întreprindere.

Etapa finală o constituie exploatarea în regim normal, grupa de analiști putând oferi asistență de
specialitate, în funcție de opțiunile beneficiarului noului sistem.

11. Abordarea decizională a problematicii ADSE

Existenţa unei probleme privind starea actuală sau anticipată a unui sistem constituie condiţia
necesară a unui demers de tip analiză şi diagnoză de sistem (ADS). Beneficiarul ADS nu este
decidentul individual ci decidentul de grup/colectiv, fapt care face necesară o abordare complexă
a problemei, prin luarea în considerare a subsistemelor de tip managerial, organizational,
informațional etc.

Procesul investigat, pe baza metodologiei de tip ADS, trebuie să aibă în vedere într-o abordare
decizională următoarele elemente:
Obiectivele: ce doreşte să realizeze decidentul.O problemă dificilă o constituie pentru
analist modul în care el măsoară/cuantifică realizarea acestui obiectiv/scop.
 Alternativele: reprezintă mijloacele prin care este posibil să se atingă obiectivele. Ele pot
fi politici, strategii, proiecte, acţiuni ş.a.
Consecinţele: numite şi efecte, atribute sau plăţi reprezintă rezultatele alegerii unei
alternative, într-o abordare uni-sau multicriterială.
Criteriile: sunt puncte de vedere, reguli sau standarde pe baza cărora sunt ordonate
variantele/alternativele prin intermediul consecinţelor.

Clarificarea punctelor de vedere asupra unui obiect, proces sau problemă este posibilă pe baza
modelului acestuia, privit ca o construcţie logică, prin reţinerea caracteristicilor esenţiale. Modelul
reprezintă o imagine simplificată a realităţii, de esenţă fizică sau conceptuală, care permite
investigarea sistemului real fără a-i afecta în vreun fel existenţa.

Modelele în formă explicită se folosesc în ADS pentru predicţia contextului / mediului în care vor
fi implementate alternativele, precum şi pentru predicţia consecinţelor asociate acestora.

Analistul trebuie să aibă în vedere alegerea celei mai adecvate metode de cuantificare a
scopului/obiectivului investigării sale. Pe această bază operaţională este posibilă ordonarea
alternativelor prin compararea multicriterială a acestora, ţinând seama de intercondiţionările
posibile, cu efecte pozitive sau negative dintre variante/alternative, dar- şi în funcţie de
interdependenţele cauzale şi logice dintre anumite criterii.

O altă misiune importantă a analistului de sistem este legată de verificarea fezabilităţii

alternativelor avute în vedere în ADS.

Modelele de predicţie a consecinţelor diferă de la caz la caz pentru că ele sunt destinate estimării
unor relaţii cauzale diferite.

Procesul de modelare în ADS este unul recursiv, reiterarea principalelor momente şi rafinarea
elementelor modelului conducând la creşterea credibilităţii şi utilităţii acestuia.

Majoritatea problemelor care fac obiectul de investigare al ADS au în vedere evaluarea eficienţei
alternativelor definite pe o mulţime proiectată de obiective. Analiza oferă posibilitatea identificării
celei mai bune acţiuni/decizii pe baza precizării răspunsurilor la trei întrebări-cheie şi anume:

care sunt obiectivele;

care sunt alternativele realizabile pentru atingerea acestor obiective;
cum trebuie ordonate alternativele.

Răspunsurile la aceste întrebări implică o extindere a investigaţiei analistului. El trebuie să

cunoască nu numai obiectivele dar şi restricţiile care îi limitează decidentului aria de acţiune.
Estimarea consecinţelor trebuie precedată de identificarea contextului problemei, definit de
mulţimea evenimentelor sau stărilor naturii viitoare, care sunt evident afectate de un grad mai mic
sau mai mare de incertitudine.
Determinarea consecinţelor şi estimarea lor în probabilitate este făcută de către analist prin luarea
în considerare a tuturor perechilor ordonate de tip (alternativă-stare a naturii). Probabilităţile de
realizare a stărilor naturii pot fi total necunoscute, starea sistemului fiind caracterizată de
incertitudine, sau pot fi cunoscute/estimate subiectiv, corespunzător stării de risc.

Diminuarea incertitudinii poate fi realizată pe baza unor metode şi tehnici specifice analizei şi
diagnozei sistemelor (diagnostic al resurselor umane, diagnostic financiar-contabil, diagnostic al
producţiei etc.) sau pe baza unor studii experimentale care au la bază tehnicile de analiză
bayessiană pentru revizuirea probabilităţilor subiective (apriorice).

O misiune importantă îi revine analistului în ceea ce priveşte investigarea sistemului de valori ale
decidentului. Utilizarea unor metode interactive de tip dialog între decident şi analist îi permit
acestuia din urmă să identifice comportamentul sau atitudinea decidentului faţă de risc, prin
relevarea preferinţei la risc a decidentului pus în faţa unor alegeri riscante, numite loterii şi a
echivalenţilor cerţi ai acestora.

În fine, studiul modalităţilor concrete, formalizate sau neformalizate prin care are loc concertarea
opţiunilor individuale ale factorilor de decizie într-o regulă decizională acceptată la nivelul
grupului de decidenţi constituie o modalitate practică de finalizare a studiului de analiză şi
diagnoză a sistemului.

Toate etapele investigaţiei presupun utilizarea unor metode şi tehnici modeme dc analiză şi
diagnoză fundamentate pe un instrumentar informatic performant, a cărui utilitate constă în
elaborarea unui sistem-suport decizional (SSD) necesar eficientizării activităţii manageriale.

12. Metodologii conceptuale/simbolice aplicate în ADSE

Prin întreaga sa structură modelul conceptual şi implicit metodologiile de analiză de sistem care
apelează la ele sunt orientate către analiza şi proiectarea unor sisteme bazate pe cunoştinţe (sisteme
expert, sisteme suport pentru decizii).
Modelele conceptuale sunt utile în analizele de sistem pentru:

formularea viziunii asupra sistemului studiat prin ilustrarea conceptuală;

definirea structurii şi logicii sistemului;
premize de proiectare a noului sistem.

Un model conceptual reprezintă în esență un limbaj cu ajutorul căruia sunt descrise sistemele reale,
indiferent de gradul lor de complexitate. Limbajul modelelor conceptuale foloseşte o serie de
concepte fundamentate de teoria generală a sistemelor, sau derivate din aceasta.
Principalele elemente ale modelului conceptual/simbolic:

a) Procesul de transformare este reprezentat printr-o mulțime de activități (acţiuni) necesare

tranformării unor intrări în ieșiri. De exemplu, un sistem industrial poate fi modelat ca un
 proces de transformare a unei cereri manifestate pe o piaţă, într-un set de produse capabile
să satisfacă aceste nevoi.
b) Gradul de conectivitate reprezintă dependenţa logică dintre aceste activităţi. De exemplu,
fluxul tehnologic este o expresie a gradului de conectivitate şi el se construieşte plecând de
la premisele teoretice ale procesului studiat şi de la cunoştinţele unor experţi.
c) Obiectivul sistemului modelat este legat de transformările din sistem pentru a obţine ieşirea
dorită şi constituie raţiunea de a exista a sistemului. În cazul unui sistem de producție
obţinerea unor produse în sortimentele şi cantităţile cerute, livrate la o anumită dată,
reprezintă obiective ale sistemului modelat.
d) Nivelul de rezoluţie al modelului, care reflectă gradul de detaliere al lui, depinde de
obiectivele urmărite, de resursele materiale, umane şi financiare disponibile, de perioada
de timp avută la dispoziţie.
e) Performanţa reflectă gradul de îndeplinire a obiectivelor sistemului studiat şi serveşte,
totodată, mecanismului de control pentru verificarea implicaţiilor deciziilor luate. În
funcţie de performanţele obţinute se poate trece la o reevaluare a modelului dacă acestea
nu sunt satisfăcătoare.
f) Graniţele sistemului delimitează cadrul în care se iau acţiunile de decizie-control şi ele pot
fi mai restrânse sau mai largi. O activitate se spune că se află în limitele sistemului, dacă
răspunde mecanismului decizional propriu sistemului.
g) Viziunea observatorului “w” asupra sistemului studiat, reprezintă o percepţie proprie
factorului uman ce observă sistemul. Această viziune e inclusă în aşa numita "definiţie
rădăcină" a sistemului, care reflectă obiectivele sistemului, înglobând în ea şi viziunea
analistului. Un acelaşi sistem poate fi descris în mod diferit de diverşi observatori - analişti,
fiecare având "w"-ul său propriu şi specific.

Modelele conceptuale constituie o construcţie intelectuală (logică) asociată unei mulţimi de

interacţiuni specifice sistemelor de activitate umană, care oferă un mijloc de analiză a oricărei
probleme, indiferent de contextul organizaţional.
Un exemplu de model conceptual îl constituie cel referitor la un sistem de control.

Controlul are drept obiectiv compararea performanţelor realizate cu cele planificate şi se exercită
asupra costurilor, încasărilor, profiturilor și investițiilor.
La proiectarea unui sistem de control managerial se au în vedere următoarele aspecte:

ce activităţi minime sunt necesare în modelare pentru ca sistemul de control să-şi atingă
scopul;
care sunt activităţile cu rol decizional;
care sunt elementele din mediul sistemului ce trebuie luate în considerare la măsurarea
performanţelor;
ce sistem informaţonal şi ce fluxuri informaţionale sunt necesare pentru a executa aceste
activităţi
 metodologii:

RAND = Această metodologie se bazează pe definirea sistemului ca o colecţie de

entităţi între care există conexiuni în scopul realizării unor obiective compatibile.
Jenkins = În cadrul acestei metodologii obiectul supus analizei este un sistem existent,
funcțional în realitate.
Checkland = Această metodologie reprezintă o modalitate modernă de analiză a
sistemelor care, spre deosebire de celelalte metodologii inginereşti, bazate pe modele
de optimizare, este orientată către modele/procese cu învăţare şi se recomandă în cazul
problemelor slab structurate, pentru care nu se poate aplica optimizarea, sau în cazul
problemelor nestructurate, în care se manifestă multiple variaţii structural-funcţionale
ale parametrilor de stare.
13. Analiza-diagnostic (SWOT) a sistemelor din economie
Analiza-diagnostic (A.D.) derivă din metodele de stabilire a unui diagnostic medical şi urmăreşte
descrierea structurii şi funcţionalităţii unui sistem economic, caracterizarea cât mai exactă a stării
sale informaţional-decizionale.AD are ca obiectiv evidenţierea aspectelor pozitive (puncte forte)
și a celor de disfuncţionalitate (puncte slabe), în vederea formulării unor strategii globale și a unor
modalități de intervenţie, pentru îmbunătăţirea performanţelor sale, luând în considerare influenţa
factorilor perturbatori/amenințări , dar și a celor favorizanți/oportunități din mediul în care îşi
desfăşoară activitatea.

Analiza-diagnostic se realizează într-o perioadă relativ scurtă şi nu caută soluţii de detaliu, ci

soluţii cu caracter global, sub forma unor recomandări de soluții-cadru, precum şi a unui program
de acţiune ce va include viitoarele analize detaliate.

Din acest punct de vedere analiza-diagnostic se aseamănă cu studiile preliminare generale sau de
oportunitate ale metodologiilor moderne, folosite pentru realizarea analizei de sistem.

Datorită caracterului de investigare complexă a cunoştinţelor multiple pe plan teoretic şi

metodologic aplicativ pe care le presupune, analiza-diagnostic trebuie efectuată de specialişti
policalificați, de cele mai multe ori din afara sistemului.

Analiza şi diagnosticul trebuie individualizate şi adaptate în mod riguros la cerinţele,

particularităţile, posibilităţile şi necesităţile sistemului analizat, fiind evitate soluţiile predefinite.

Analiza-diagnostic reprezintă un punct de plecare şi în acelaşi timp etapa de bază în fundamentarea

unor decizii strategice economico-sociale.
Succesul unei strategii poate fi asigurat prin respectarea următoarelor condiţii:

adaptarea strategiei la mediul concurenţial căruia îi aparţine organizaţia, prin

valorificarea oportunităţilor care se întrevăd şi prin minimizarea impactului pericolelor
majore;
 formularea strategiei astfel încât să faciliteze atât exploatarea oportunităţilor sesizate,
cât şi competenţele deosebite pe care le posedă organizaţia;
respectarea strategiei alese.

Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunităţilor şi a ameninţărilor este cunoscută în

literatura de specialitate anglo-saxonă sub numele de analiza diagnostic sau analiza SWOT
(Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats).

Punctele forte reprezintă resursele, aptitudinile şi alte avantaje pe care organizaţia le posedă, iar
concurenţii săi nu le au, în activitatea de acoperire a nevoilor unei pieţe reale sau potenţiale.
Punctele forte pot să existe în domeniul resurselor (materiale, financiare, umane), al conducerii
activității, al succesului de piață, al imaginii firmei, al relaţiilor furnizori-cumpărători etc.

Punctele slabe reprezintă limitări sau deficienţe în ceea ce privesc resursele, aptitudinile şi
competenţele şi aduc prejudicii serioase performanţelor organizaţiei.

Oportunităţile reprezintă situaţiile favorabile existente în mediul în care firma îşi desfăşoară
activitatea.

Ameninţările sunt reprezentate de situaţiile nefavorabile apărute în mediul ambiant al firmei

(pătrunderea pe piaţă a unui nou concurent, dezvoltarea prea lentă a pieţei, creşterea puterii
clienţilor sau furnizorilor, schimbările tehnologice, modificarea regulamentelor etc.) şi constituie
principalele impedimente în atingerea unei situaţii favorabile dorite.

Factorii interni şi de mediu pot fi percepuţi în mod diferit de diferite firme, iar ceea ce este perceput
ca fiind oportunitate sau punct forte de managementul unei firme, poate să reprezinte o ameninţare
sau un punct slab pentru o altă firmă.

De asemenea, într-o perspectivă mai îndepărtată, anumite oportunităţi sau puncte forte, se pot
transforma în ameninţări sau în puncte slabe. De aceea, intuiţia şi experienţa managerilor sunt
deosebit de importante în efectuarea analizei, iar pe de altă parte diagnoza trebuie îmbinată cu
prognoza.
Analiza-diagnostic a unei organizaţii vizează atât constatarea reuşitelor, a avantajelor şi a
oportunităţilor care trebuie extinse şi valorificate, cât şi a dificultăţilor şi a punctelor vulnerabile a
căror acţiune trebuie diminuată sau eliminată, prin elaborarea de politici şi luarea unor măsuri
corespunzătoare. Analiza-diagnostic poate avea nivele de detaliere şi obiective diferite şi se poate
referi la perioade de timp scurte, medii sau lungi.

După sfera de cuprindere pe care o abordează, analiza-diagnostic poate fi generală atunci când se
are în vedere sistemul sau unitatea economico-socială în ansamblu, şi parţială sau specializată, în
cazul în care sunt analizate doar anumite probleme sau subsisteme ale organizaţiei.

14. Abordări statistice în ADSE

Primele abordări cantitative ale problemei predicției stării de faliment ca rezultat al unei diagnoze
economico-financiare, au fost marcate de utilizarea unor modele statistice de tip analiză univariată,
modele pe bază de indexuri de risc, analiză discriminantă etc., aplicate datelor empirice financiar-
contabile.

Ratele financiare privind profitabilitatea, lichiditatea și solvența au permis clasificarea firmelor

analizate în raport cu pericolul de faliment.

Un model mult citat în literatura de specialitate aparține lui Altman (1968), care folosește analiza
de discriminant și prin intermediul unei funcții liniare propune caracterizarea performanțelor
financiare ale unei firme în raport cu cinci variabile financiare: capital circulant/total active;
câștiguri reținute/total active; câștiguri înainte de plata dobânzilor și impozitare/total active;
valoarea de piață a capitalului/datoria totală și vânzări/total active.6
Alte abordări statistice au fost orientate către:

regresia logistică
analiza multidiscriminantă, în cazul unor rate financiare distribuite normal sisteme de
avertizare timpurie, pe baza analizei logit a băncilor mari
modele logit de tip mixt pentru studiul predictiv al falimentului firmelor
Caracteristicile modelelor statistice:

au la bază datele privind ratele financiare;

apelează la calcularea unui scor de faliment, în cazul analizei multivariate;
exprimă probabilitatea unei firme de a ajunge în stare de faliment, sau dimpotrivă, de a
avea succes – modele cu probabilitate liniară;
detectează trecerea unei distribuții dintr-o stare în alta prin determinarea unui scor al
performanței.

Eșecul, ca simptom al diagnozei unei firme, este exprimat și prin alte concepte, cu caracter mai
larg ca: insolvența, rata de împrumut, reconstrucția capitalului, concedieri semnificative,
posibilități de negociere a unor credite bancare ș.a.

Conceptual falimentul nu se identifică cu eșecul unei firme, sau al unei afaceri, eșecul având o
nuanță mai largă. În plus, falimentul poate constitui chiar și o cale strategică aleasă de firmă, el
nesurvenind neapărat pe cale normală, deci fără a exista un set de simptome care să prevestească
această stare. Falimentul mai poate avea o determinare de tip hazard, un eveniment neașteptat,
dezastru sau calamități.

Diagnosticul cu verdictul faliment poate să reprezinte doar unul din punctele care reprezintă finele
unei traiectorii sau strategii. Alte astfel de puncte terminus mai pot fi reprezentate de procese de
tip absorbție, dizolvare, lichidare, fuziune.
Între momentul apariției simptomelor de faliment și momentul când acest eșec se produce efectiv,
apare un „lag” important, dar el nu este evidențiat în modelele statistice menționate.

Alte dificultăți cu care se confruntă aceste modele se referă la: orizontul diferit de timp pe care se
obțin datele despre firme, alegerea eșantionului care în general este nealeatoare, lipsa unor date
(goluri în date) pentru firmele mici sau cele ca nu și-au depus declarațiile financiare, alegerea
criteriului de optimizare al fiecărui model statistic în parte, considerarea mărimilor privind ratele
financiare ca variabile independente, nealegerea celor mai reprezentative variabile din punctul de
vedere al valorii de predicție, creșterea artificială a numărului acestor variabile, autocorelarea lor
etc..
Acestor impedimente generale, listate aici, li se mai pot asocia și altele cum ar fi:
considerarea distribuției ratelor financiare ca fiind normală;
utilizarea unor coeficienți ficși, statici, ca și a perioadei de timp, de asemenea fixă, dar
glisantă de la firmă la firmă;
interpretări eronate ale rezultatelor;
manipularea datelor de către firme sau manageri.

Rezultatul analizei și diagnozei activității unei firme poate varia continuu, într-un interval definit
ca limită inferioară de eșec, iar ca limită superioară de performanță.

Performanța de tip financiar este definită în literatura de specialitate ca diferența dintre valoarea
sperată de manageri de a fi obținută din activitatea firmei și valoarea adevărată creată de firmă.

Cuantificarea performanței face apel la o gamă largă de indicatori financiari, așa cum sunt:
creșterea vânzărilor, creșterea profitului, îmbunătățiri în productivitate, costuri de producție,
rentabilitatea activelor, rentabilitatea investițiilor etc.

În afară de această latură a performanței financiare, trebuie relevată și performanța non-financiară.

Indicatorii utilizați în acest sens sunt: satisfacția consumatorilor, reputația firmei, satisfacția
angajaților, calitatea produselor comercializate, stabilirea unor relații de lungă durată cu furnizorii
etc.

Opus stării de performanță a sistemului economic se poate evidenția eșecul acesteia. Cauzele
eșecului sunt multiple, ele se pot referi la structura economică a firmei, lipsa de experiență a
managerilor, intensitatea competitivității mediului extern firmei, neadaptarea output-ului firmei la
cererea pieței etc.
Ca simptome ale stării de eșec putem enumera: scăderea vânzărilor, fluxuri de bani reduse, venituri
nete descrescătoare, creșterea îndatorării firmei, diminuarea poziției pe piață, reducerea solvenței
firmei, creșterea costurilor de operare etc.
O etapizare a eșecului financiar evidențiat de diagnoză cuprinde patru perioade:
perioada de incubație;
 lipsa numerarului;
insolvența financiară;
insolvanța totală.

Prima perioadă, cea de incubație poate fi datorată unor cauze ca: schimbări în cererea pieței,
creșteri mari ale costurilor, tehnologii de fabricație învechite/depășite, management defectuos,
lipsa unor credite bancare, extinderea firmei fără a dispune de capital de lucru suficient etc.

Lipsa numerarului, deși este o chestiune importantă pentru managementul firmei, nu constituie
decât una din cauzele problemelor de natură financiară ale firmei.

Când firma nu e capabilă să strângă fondurile necesare, ca urmare a relațiilor sale cu clienții pot
apărea probleme de insolvență financiară, sau comercială, fapte surmontabile prin găsirea unor
infuzii de bani și corectarea dificultăților de natură financiară.

Cazul extrem îl constituie insolvența totală, marcată de un management defectuos, urmând ulterior
un șir de pași legali ai declarării falimentului.
Motivația falimentului este foarte complexă, ea referindu-se la:

creșterea ratelor dobânzilor;

intensificarea competiției în care este angrenată firma, internă și externă;
apartenența firmei la o industrie cu probleme financiare etc..
Stările negative ale firmelor, care întâmpină probleme financiare, angajează costuri, de genul:

costuri legate de falimentul iminent la firmei;

costuri care îi afectează pe acționarii firmei;
alte costuri generate de părțile implicate.

Costurile asociate stării de faliment al firmei sunt legate de taxele necesare atât acoperirii unor
servicii prestate de profesioniștii din afara firmei (avocați, contabili, evaluatori, lichidatori etc,
individuali sau aparținând unor firme specializate), cât și costurile atașate resurselor interne
implicate ale firmei, suprautilizate în acea perioadă.12

Costurile reale sunt suportate de acționari și de alte persoane/deținători de obligațiuni, bancheri,

creditori, titulari de contract și deținători de creanțe, denumiți stakeholderi (persoane interesate)).
În aceste costuri se includ cele necesare consilierii juridice de specialitate, plata unor echipe
speciale de contabili, evaluatori, consilieri care vor proceda la o evaluare în paralel cu cea a
comisiei creditorilor pentru o comparație ulterioară.
Pierderile înregistrate de o firmă în starea de faliment se pot constitui drept câștiguri sau
oportunități pentru alte firme de pe piață. Este vorba de pierderi în ceea ce privește cota de piață,
pierderea unor proiecte pe termen lung din nevoia de a obține cât mai rapid bani lichizi. Costurile
directe vor include cheltuieli pentru plata unor avocați, contabili, experți constatatori, specialiști
pe doemniul crizelor ș.a.
Costurile indirecte cuprind costurile de oportunitate, dificil de observat și de măsurat.

De obicei firmele puternic îndatorate sunt mai expuse pierderii unor clienți, care întrevăd un posibil
faliment al acestora. La aceste costuri indirecte se mai pot adăuga cele ale costurilor ridicate de
împrumut, practicate de băncile cu care au contracte. Alte cheltuieli, mai greu de anticipat, sunt
cele pricinuite de pierderea unor funcționari/angajați de valoare, din posturi cheie, sau pierderi de
oportunitate generate de schimbări în conducerea și managementul firmei.

15. Metode ale inteligenței artificiale utilizate în analiza, diagnoza

și predicția firmelor
Din clasa metodelor IA putem aminti arborii decizionali, teoria sistemelor fuzzy, raționamentele
bazate pe cazuri (CBR-case based reasoning), algoritmi genetici (GA), SVM (support vector
machine), DEA (data envelopment analysis), teoria seturilor brute de date (RST-rough sets theory),
rețele neuronale (NN), rețele de tip neuronale cu propagare înapoi (BPNN-back propagation neural
network), rețele neuronale artificiale (ANN-artificial neural networks), rețele neuronale
probabiliste (PNN-probabilistic neural network), hărți autoorganizatoare (SON-self organizing
map), rețele neuronale în cascadă (CASCOR-cascade correlation neural networks).

Teoria mulțimilor fuzzy (Zadeh, 1965) și logica fuzzy oferă o bază matematică orientată spre
rezolvarea problemelor de control și predicție care apelează și la opiniile experților. Rezultatele
obținute în 1995 de Siegel, Korvin și Omer sunt remarcabile prin implementarea interfețelor de tip
fuzzy în diagnoza și predicția la nivel de firmă, îmbinând abordările cantitative și cele calitative
într-un mediu al deciziilor dominate de subiectivitate.1516

La rândul lor, rețelele neuronale și-au găsit importante aplicații în predicția falimentelor firmelor,
dar și în alte direcții cum sunt evaluarea riscului, ratingul de creditare, clasificare stării financiare
a firmei ș.a..
Algoritmii genetici (GA) utilizați în predicția falimentului se bazează pe teoria selecției și a
evoluției naturale utilizând ideea de supraviețuire a celui mai bine adaptat. Algoritmii sunt inspirați
de procesele clasice din biologie (moștenire, mutație, selecție naturală).

În definirea problemei se apelează la conceptul de codare genetică, iar funcția de evaluare poartă
numele de funcție fitness. În 1998, Varetto a propus un algoritm genetic pentru predicția
falmentului, ale cărui performanțe au fost comparate cu analiza discriminantă liniară (LDA).

Tehnica raționamentelor bazate pe cazuri (CBR-case based reasoning), utilizând procese de

învățare prin exemple ce folosesc distanța euclidiană și metoda mersului la cel mai apropiat vecin,
pe cazul unor seturi de date, a condus la rezultate bune în predicția falimentelor.
O altă metodă utilizată în diagnoza falimentului financiar este teoria seturilor brute de date (RST-
rough sets theory), care conduce la clasificări ale activităților.
Tehnica SVM (support vector machine) folosește teoria învățării statistice în operațiile de
clasificare și în regresie. Este utilizată în evaluarea de credite, predicția seriilor de timp, detectarea
fraudelor în domeniul asigurărilor etc..

Teoria sistemelor gri (Deng Ju-Long,1982) a fost recent aplicată în analiza, modelarea, predicția,
controlul, luarea deciziilor în variate domenii (tehnică, economie, științe sociale etc.). Rezultatele
sunt remarcabile în condițiile utilizării unui volum mic de date, dar a unui număr mare de variabile.
Teoria sistemelor gri (GST) a permis depășirea inconvenientelor întâmpinate de folosirea teoriei
probabilităților și a metodelor statistice în studiul fenomenelor cu incertitudine cognitivă.19
Sistemele gri sunt definite ca acele sisteme care conțin informație incertă prezentată cu ajutorul
numerelor și variabilelor gri.

16. Analiza și diagnoza firmelor abordate ca sisteme adaptive

multiagent
Firma, privită ca sistem multiagent, se caracterizează printr-o multitudine de conexiuni și
intercondiționări dintre agenți, precum și între sistem și mediul său.

Pe baza unor procese de învățare și adaptare la mediul în care activează, aflat într-o schimbare
dinamică, firma privită ca un sistem adaptiv complex dezvoltă acele strategii care pot să-i confere
permanență, dar, într-o situație diametral opusă, pot să o ducă la eșec, faliment, dispariție.

Comportamentul adaptiv al firmei va rezulta din aplicarea unor principii date în continuare:
Inovația-trebuie să caracterizeze activitatea firmei, în crearea de noi produse, bunuri și
servicii care să satisfacă cerințele clienților și asftel să facă față mediului competitiv în care
se află;
Dezvoltarea unei capacități adaptive în derularea deciziilor strategice și tactice;
Valorificarea avantajelor tehnologiei și IT-ului în menținerea unei structuri adaptive;
Adoptarea unei arhitecturi care să-i permită tranziția către o stare viitoare mai bună, mai
performantă;
Recunoașterea valorii interne, a capabilității firmei, fapt necesar optimizării sau cel puțin
adaptării funcționării sistemului la mediul său;
Recunoașterea valorii externe, pentru a putea valorifica la maxim oportunitățile provenite
din mediu, prin relații de colaborare, cooperare, schimb de informații etc.;
Realizarea unei modularizări cât mai bune, descompunerea în componente a firmei, pentru
a asigura o funcționare cât mai flexibilă și o eventuală recompunere, recombinare, înlocuire
sau up-datare;
Firma trebuie să fie flexibilă, în sensul că fiecare componentă nivel sau strat să se adapteze
cât mai ușor schimbărilor care apar din mediul extern.
Cerința de robustețe, în fața diferitelor amenințări interne sau provenite din mediu, inclusiv
cazuri extreme de hazard.
 Integrarea este importantă pentru funcționarea unui sistem adaptiv multiagent, iar ea poate
fi privită ca:
 integrare pe verticală, care se realizează prin conectarea/cuplarea aplicațiilor, în scopul
creșterii performanțelor unei firme sau a unei afaceri;
 integrarea orizontală, în sensul intensificării proceselor dintre diferite linii de afaceri,
între diferitele funcții ale sistemului (dezvoltare, marketing, vânzări), duce la
minimizarea spațiului necesar stocării informațiilor și creșterea vitezei proceselor;
 integrarea rețelei cu partenerii, funizorii și clienții.
Virtualizarea, are o importanță operațională, la nivelul aplicațiilor și infrastructurii;
Standardizarea, are efecte asupra instalării și utilizării suportului IT;
Reactivitatea și proactivitatea firmei sunt legate de capacitatea firmei de identificare a
posibilelor schimbări ce pot avea loc pe piață și a modului rapid de a reacționa față de
acestea;
Existența mecanismelor feed-back cu clienții, furnizorii, competitorii, angajații și cu
firmele care le gestionează elementele externalizate.
Îmbunătățirea inter-relațiilor de lucru ale angajaților firmei, crearea unui cadru de lucru
adecvat nevoilor și aspirațiilor angajaților, atât sub aspect ergonomic, cât și informațional.

Adaptarea firmei, privită ca sistem multiagent, are loc prin realizarea unor cerințe, care pot fi
descrise sintetic astfel:

Existența unor rapoarte de muncă între agenți sigure, bazate pe competență;

Utilizarea resurselor firmei cu eficiență;
Managementul cunoștințelor la nivel de agenți, grupuri de agenți, organizații;
Regenerarea periodică a firmei sub aspectul inovării capacităților de producție și a
oportunităților;
Îmbănătățirea relațiilor/conexiunilor din sistem și mediul acestuia.

Diagnoza unui sistem va urmări identificarea „stării de sănătate” a acestuia, măsurată printr-un set
de indicatori de natură financiară, dar și non-financiară, aceștia din urmă având o determinare
semnificativă asupra celor financiari.

Finalitatea diagnozei se consideră atinsă atunci cînd pe baza simptomelor identificate pot fi
formulate și determinate cauzele care le-au provocat.
Prezentăm într-o formă sintetică indicatorii economico-financiari relevanți în acest sens pentru
ADSE:

Indicatorii de lichiditate – arată capacitatea sistemului de a onora obligațiile financiare pe

termen scurt (datele privesc activele circulante și datoriile cu scadență de sub un an, iar
sursa de date este bilanțul contabil).
Indicatorii de risc-datorii (grad de îndatorare, grad de acoperire a dobânzilor, rata de
îndatorare globală, rata solvabilității generale).
 Indicatorii de activitate, relevă eficiența cu care firmele își folosesc activele (rotația
stocurilor, durata de rotație a stocurilor, rotația creditelor-furnizor etc.).
Indicatori de profitabilitate, arată eficiența cu care firmele își utilizează resursele pentru a
obține profit (rentabilitatea capitalului angajat, marja profitului operațional, marja brută din
vânzări, rentabilitatea financiară etc.).
Indicatorii politicii de dividend ( randamentul dividendelor, rata de alocare a dividendelor).
Alți indicatori: rata autonomiei financiare, rata de finanțare a stocurilor, rata capitalului
propriu față de activele imobilizate.

În practică se mai utilizează și indicatorii contabilității manageriale: cheltuieli de exploatare,

cheltuieli cu salariile raportate la rezultatele obținute, calitatea proceselor și produselor,
randamentul vânzărilor, recompensarea salariaților ș.a.

Abordările actuale fac apel la analogia între organismul uman, format din mai multe aparate și
sisteme, având funcții specifce, care cooperează între ele, și firma, privită ca un CAS, alcătuit din
componente puternic interconectate.20

Identificarea timpurie a simptomelor de eșec ale firmei oferă posibilitatea managerilor de a lua
toate măsurile ca acționând asupra surselor generatoare să poată “vindeca” firma, să preîntâmpine
apariția “sindromului” de faliment.

Sindromul de faliment reprezintă un complex de simptome care caracterizează o anumită situație

a firmei (comportament imprevizibil, pierderea controlului asupra sistemului, sau a unor
componente ale sale), care, lăsată să evolueze poate conduce în mod ireversibil la instalarea
falimentului.

Tratarea tipurilor de sindroame de faliment poate fi sugestiv făcută prin considerarea firmei ca un
CAS. Întreprinderile, în această viziune, sunt alcătuite dintr-o mulțime de agenți, care
interacționează, în sens colaborativ, pentru realizarea unui obiectiv comun. Din acest punct de
vedere firma este un sistem adaptiv multiagent, care etalează mai multe proprietăți caracteristice:

Emergența – este proprietatea care determină apariția unei noi ordini, a unei noi structuri
ireversibile, relații și forme de organizare. Procesele de învățare organizațională și socială
sunt proprietăți emergente, prin care firmele se adaptează și evoluează.
Co-evoluția – sistemul, firma, acționează, se adaptează, evoluează și se dezvoltă într-o
deplină conexiune cu mediul său, care trece prin aceeași clasă de procese.
Suboptimalitatea – este o țintă a firmei privită ca sistem adaptiv complex, în mediul său,
care urmărește un grad ridicat al eficienței sale și nu neapărat optimul.
Conectivitate și interdependență – se referă la faptul că toate dimensiunile firmei, privită
ca un CAS interacționează și se influențează reciproc. Relațiile dintre agenți, generatoare
ale proceselor de feed-back devin mai importante decât agenții înșisi.
Simplitatea regulilor este o condiție a bunei funcționări a firmei.
 Procesele feedback sunt, de asemenea, condiții esențiale ale proceselor adaptive și de
selecție într-o firmă. Procesele feed-back pozitive sau negative determină schimbări în
firmă, fie de echilibru sau stabilitate a acesteia.
Auto-organizarea conduce spontan la o nouă ordine, ca răspuns la semnalele primite din
mediu.
Funcționarea departe de echilibru este o caracteristică a CAS în care firmele sunt nevoite,
în procesul decizional, să experimenteze și să exploreze spațiul posibilităților lor, pentru a
identifica noi modele de relații și structuri care să le asigure viabilitatea.
Explorarea spațiului posibilităților este necesară pentru supraviețuire, dar și pentru creștere.
Căutarea strategiei optimale nu este posibilă datorită relativității conceptuale a optimului
într-un mediu imprevizibil, aflat în schimbare.

Toate aceste proprietăți, relevate prin ADSE, specifice firmei ca sistem adaptiv complex,
acționează împreună, creând o nouă ordine și o nouă coerență, atât de necesare supraviețuirii firmei
și/sau obținerii unor performanțe remarcabile.

17. Performanța sistemelor –obiect de studiu al ADSEconcepte,

metode și instrumente de cuantificare
Informaţiile utilizate în ADSE trebuie să fie cât mai exacte şi relevante, cuprinzătoare, complete
şi prezentate într-un mod obiectiv, furnizate în mod periodic sub o formă care să permită luarea de
decizii rapide şi corecte într-un timp cât mai scurt.

Informaţiile necesare ADSE pot fi atât cantitative (monetare și non monetare), cât şi non-
cantitative (calitative). Informaţiile cantitative sunt exprimate în cifre şi ele sunt partea principală
pe care se concentrează contabilitatea.
Informaţiile utilizate în ADSE pot fi clasificate în patru categorii:

Informaţii operaţionale constituie cea mai mare cantitate de informaţie contabilă. O

cantitate considerabilă de informaţii operaţionale este cerută pentru desfăşurarea
activităţilor de zi cu zi. Companiile trebuie să cunoască exact sumele datorate terţilor,
termenul de plată al acestor sume, disponibilul de la bănci etc.
Informaţii financiar-contabile sunt destinate atât managerilor cât şi entităţilor externe
organizaţiei, incluzând aici acţionari (administratorilor în cazul organizaţiilor non-profit),
bănci, agenţii guvernamentale, consilieri de investiţii şi publicul larg.
Informaţii contabil-manageriale (de gestiune) special pregătite pentru a ajuta managerilor
în fundamentarea deciziilor, sunt denumite informaţii de gestiune. Aceste informaţii sunt
folosite în cadrul celor trei funcţiuni ale gestiunii: planificare, implementare şi control
Informaţii fiscale sunt cele referitoare la taxele şi impozitele datorate, conducând la
înregistrarea lor în cadrul contabilităţii taxelor şi impozitelor (tax accounting - în
contabilitatea anglo-saxonă).
Performanţa reprezintă actul de a performa într-un anumit domeniu, provenind din termenul englez
„to perform”- a desfăşura o activitate sau o afacere.

În domeniul economic, noţiunea de “performanţă” se întâlneşte sub mai multe definiţii şi

prezentări. În diversitatea de definiţii se disting trei mari orientări3:

definiţia performanţei în funcţie de nivelul de realizare a obiectivelor sale strategice;

definiţia performanţei în funcţie de crearea valorii;
definiţia performantei în funcţie de productivitatea şi eficacitatea întreprinderii.

Performanţa depinde foarte mult de obiectivul sau de scopul propus, ea fiind multidimensională,
deoarece scopurile întreprinderii sunt multiple4. Astfel, putem considera întreprindere
performantă, aceea întreprindere care îşi atinge obiectivele propuse.

În multe analize-diagnostic construite în jurul obiectului principal de activitate, se face conexiunea

cu elementele de performanţa a întreprinderii. Performanţa a devenit astfel principalul obiectiv și
mod de lucru pentru analişti.
Performanţa este sinonimă cu competitivitatea, întreprinderea competitivă (performantă) fiind o
întreprindere eficientă (capabilă de a ameliora raportul dintre rezultatele obţinute şi mijloacele
alocate - productivă) şi eficace (capabilă să satisfacă aşteptările tuturor partenerilor), în acelaşi
timp.

Considerăm oportună relevarea unei clasificări a performanţelor în funcţie de câteva criterii utile
în dezvoltarea ulterioară.

a) Un prim criteriu de clasificare porneşte de la aria de formare şi desfăşurare a performanţelor, în

funcţie de care întâlnim:

performanţe la nivel macroeconomic = vizează performanţele fenomenelor la nivelul

economiei naţionale sau al economiei mondiale, operând cu mărimi globale sau agregate.
performanţe la nivel mezoeconomic = vizează valori ridicate la nivelul sectorului sau
ramurii de activitate
performanţe la nivel microeconomic = În această categorie sunt încorporaţi indicatori
formaţi sub impactul volumului, al combinării şi utilizării factorilor de producţie în
contextul randamentului.

b) În funcţie de amploarea sau complexitatea gradului de desfăşurarea a activităţii putem face

următoarea clasificare:

performanţă globală = a firmei reprezintă rezultanta tuturor performanțelor economice,

sociale şi ecologice.
performanţă divizională /regională sau pe centre de responsabilităţi
c) Din punct de vedere al conţinutului (modului de abordare) performanţelor:
 performanţe economice
performanţe financiare
performanţe economico-financiare
performanţe economico-sociale
performanţe ecologice
d) Din punct de vedere al gradului de cuantificare, întâlnim:

performanţe cantitative
performanţe calitative

e) Din punct de vedere a structurii organizaţionale a unei întreprinderi, putem face următoarea
clasificare:

performanţele manageriale (echivalentul performanţelor globale)

performanţele resursei umane
performanţe IT
18. Metode de măsurare şi evaluare a performanţelor
firmei/întreprinderii
Satisfacerea cerinţelor şi nevoilor clientului/pieței este esenţială pentru orice întreprindere care se
doreşte a fi performantă. Astfel, la nivelul conducerii executive se implementează modele de
gestiune orientate spre client, de tipul sistemelor CRM (Customer Relationship Management),
Benchmarking-ului, tabloului de bord etc., se face analiza și diagnoza activităţii economice a
întreprinderii pe baza indicatorilor de performanţă şi se dezvoltă concluzii şi măsuri, politici și
strategii pentru activitatea viitoare.

În continuare prezentăm câteva metode folosite în ADSE pentru măsurarea şi evaluare

performanţei economico-financiare: Tabloul de bord/Dashboard, Benchmarking-ul, Piramida
performanţei şi Balanced scorecard-ul.
DASHBORD
Noţiunea de tablou de bord / „ tableau de bord” a apărut în Franţa în perioada interbelică. Acesta
este un instrument de pilotaj al întreprinderii deoarece permite managerilor să dispună în timp real
de o viziune sintetică asupra principalilor indicatori privind întreprinderea şi mediul de afaceri, în
vederea luării deciziilor aflate în cadrul competenţei lor.

Un tablou de bord este o modalitate de a selecţiona, aranja şi prezenta indicatorii, astfel încât, dintr-
o privire să se identifice o sinteză a activităţii desfăşurate.
Tabloul de bord, din punct de vedere structural, trebuie să corespundă următoarelor exigenţe:

consistenţă: tabloul de bord trebuie să conţină informaţii relevante, sintetice şi exacte

referitoare la domeniile analizate;
 rigurozitate: prin concentrarea informaţiilor din tabloul de bord pe redarea fidelă a
fenomenelor şi proceselor economice şi transmiterea lor în timp real;
agregare: respectiv inserarea unor informaţii cu grad diferit de prelucrare în funcţie de
nivelul ierarhic pe care se află managerul- beneficiar al tabloului de bord;
accesibilitate: o configurare a informaţiilor care să permită înţelegerea lor facilă și o
utilizare rapidă şi complexă;
echilibrare: presupune alcătuirea unei structuri a informaţiilor care să reflecte
corespunzător proporţia diferitelor fenomene şi procese reflectate;
expresivitate: presupune o prezentare cât mai sugestivă a informaţiilor, utilizând grafice,
șabloane soft, tabele;
flexibilitate: se referă la posibilitatea ajustării structurii informaţiilor în corelaţie cu
schimbările intervenite;
economicitate: eforturile de întocmire a tabloului de bord să fie justificate de efectele
utilizării acestuia.

Ca instrument de pilotaj al acţiunilor managerilor, tabloul de bord prezintă următoarele

caracteristici:

este destinat fiecărui responsabil operaţional;

conţine un număr relativ redus de indicatori (10 până la 25 indicatori maxim);
informaţiile nu sunt numai de natura financiară, fiind prezentaţi şi indicatori non-financiari,
calitativi;
se obţine rapid, existând posibilitatea identificării originii informaţiei;
este uşor de înţeles şi simplu de interpretat, indicatorii fiind prezentaţi într-o manieră
vizibilă, cu ajutorul graficelor, tabelelor, în valori absolute şi rate.
Procedura elaborării tabloului de bord poate fi detaliată pe etape, astfel:

determinarea obiectivelor
stabilirea unui plan de acţiune pentru realizarea obiectivului.
identificare indicatorilor pertinenţi
întocmirea tabloului de bord.
BENCHMARKING

Benchmarking-ul, termen folosit în vocabularul de specialitate al practicii ADSE , este un

instrument al analizei care depăşeşte cadrul studiilor sectoriale, realizând comparaţii directe între
procesele funcţionale sau operaţionale ale unor firme diferite, cu scopul de a identifica sursele de
avantaj concurenţial. În practica economică, benchmarking-ul porneşte de la ideea de bază că este
performant cel care e mai bun decât concurentul său.

Benchmarking-ul este o metodă sistematică prin care orice organizaţie se poate autocontrola şi
apăra împotriva concurenţei.
 Metoda a fost dezvoltată de firma americană Rank Xerox, acum aproximativ 15 ani, care analiza
sistematic produsele firmei Canon pentru a înţelege superioritatea acestora în domeniul
copiatoarelor.
Tipuri:

intern
functional
general
competitive.

Unul din punctele sensibile în aplicarea metodei de benchmarking îl constituie culegerea datelor
necesare realizării comparaţiei în varianta în care se optează pentru benchmarking-ul funcţional
sau competitiv. Sursele de date şi informaţii cu privire la valoarea indicatorilor de performanţă
sunt: publicaţii de specialitate (cotidiane sau periodice), firme de consultanţă economică şi
financiară, furnizorii şi, respectiv, clienţii, asociaţii patronale de ramură etc.
PIRAMIDA PERFORMANTEI

Piramida performanţei (Performance Pyramid – PP) a fost dezvoltată în anii ‘90 de către profesorii
McNair, Lynch şi Cross. Ideea de bază este aceea a combinării principiilor orientate către client
cu datele financiare şi non-financiare. Piramida performanţei reprezintă o abordare care ia în
considerare organizaţia ca având patru nivele interdependente, şi anume: managementul la nivelul
corporaţiei, diviziile de business, procesele aparţinând unei divizii de business părinte (cum ar fi
cele orientate spre satisfacţia clientului sau cota de piaţă) şi obiectivele operaţionale care susţin un
anumit proces dat.

Dezvoltarea unei piramide a performanţei la nivelul unei companii începe cu determinarea unei
viziuni corporative de ansamblu, care este apoi transmisă la nivelul unităţilor individuale de
afaceri. La cel de-al doilea nivel, în scopul de a identifica obiectivele-cheie, pulsul pieţei şi
măsurile financiare, sunt rezultate măsurile cheie de satisfacţie a clientului, flexibilitatea şi
productivitatea. Acestea sunt, la rândul lor, convertite în măsuri operaţionale specifice, care stau
la baza piramidei: calitate, livrarea, timpii de procesare şi timpii morţi. Astfel, companiile de
succes concurează pe cele trei fronturi de bază ale afacerilor: satisfacţia clientului, flexibilitatea şi
productivitatea.
BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard este o metodă de măsurare şi evaluare a performanţelor unei companii, o
versiune anglo-saxonă a tabloului de bord, utilizată azi pe scara largă în ADSE.

Metoda Balanced Scorecard sau Scorecarding-ul a fost prezentată de către Kaplan şi Norton în
anul 1992, în cadrul articolului “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance22”
(BSC a apărut iniţial ca urmare a unui proiect de cercetare sponsorizat de compania KPMG).
Metoda a fost dezvoltată pentru a uşura munca managerilor prin explicitarea misiunii organizaţiei
din care fac parte, a scopului şi a strategiei într-un set cuprinzător de măsuri de performanţă, care
au ca scop obţinerea succesului pe piaţa competitivă. Balanced scorecard este o abordare care
incorporează atât indicatori sau măsuri financiare tradiţionale, cât şi indicatori sau măsuri non-
financiare.

În esenţă, BSC este în primul rând un mecanism pentru implementarea strategiei şi pentru
exprimarea viziunii întreprinderii. BSC defineşte cei mai importanţi factori de succes, iar măsurile
sunt create într-un asemenea mod încât să susţine finalizarea obiectivului întreprinderii şi măsurare
performanţei în ariile vitale, din punctul de vedere al strategiilor.
În cadrul conceptului de BSC sunt incluse şi dezvoltate patru perspective de bază:

Perspectiva financiară – Care sunt aşteptările acţionarilor din punct de vedere al

performanţei financiare a întreprinderii? (satisfacerea cerinţelor investitorilor)
Perspectiva client – Pentru a atinge obiectivele financiare, cum vom creea valoare pentru
clienţii noştri? (satisfacerea cerinţelor clienţilor)
Perspectiva proceselor interne de afaceri – În ce procese trebuie să excelăm pentru a realiza
satisfacerea cerinţelor clienţilor şi investitorilor? (calitatea proceselor interne)
Perspectiva de dezvoltare şi de inovare – Cum angrenăm toate resursele intangibile- resurse
umane, sisteme şi cultură organizaţională- pentru a îmbunătăţi procesele critice ale
succesului organizaţiei? (capacitatea de dezvoltare şi inovare)
19. Indicatori cheie de risc ai sistemelor economice în ADSE
Un obiectiv notabil al ADSE îl constituie identificarea riscurilor care își pun amprenta pe
funcționarea sistemelor din economie. Acest demers se află în strinsă dependență cu performanța
sistemului, care poate să fie amenințată și dusă într-o stare de vulnerabilitate.

Identificarea riscurilor, în special printr-o procedură de tip anticipativ, reprezintă , astfel, o

importantă țintă a ADSE, indiferent de nivelul de agregare al sistemului investigat.

Problematica analizei, diagnozei și a cuantificării timpurii a riscurilor, este abordată pe baza unui
sistem de indicatori, numiți generic indicatori cheie, datorită importanței lor cruciale pentru
conducerea optimală a sistemelor din economie. Riscurile, care afecteaza performanțele sistemelor
din economie, sunt de tipuri diferite și pot proveni din diferite surse. Odată cu trecerea timpului,
riscurile au devenit din ce în ce mai diversificate și cu consecințe sporite.

Riscul poate fi identificat și chiar prevenit utilizând mai multe instrumente, cei mai des folosiți
fiind indicatorii de risc, sau metricele de risc. Aceștia pot fi considerați indicatori cheie de risc, iar
în literatura de specialitate sunt denumiți KRI (key risk indicators ), sau indicatori de avertizare
timpurie EWI ( early warning indicators ).

KRI sunt dezvoltați și utilizați în ADSE ca o parte a programului de management al riscului în

cadrul unui sistem economico-financiar, bancar sau nonbancar.
Măsurarea riscului în avans reprezintă o procedură esențială a ADSE, pentru a evalua impactul
unei activități purtătoare de risc. Corelația dintre impactul riscului și probabilitatea de apariție a
acestuia este reprezentată în graficul următor.

Un indicator de risc oferă o direcție de urmat, dar și informații despre o situație de risc care poate
sau nu să existe și este utilizat ca un semnal de alarmă pentru acțiuni ulterioare. Un astfel de
indicator măsoară “riscul bunăstării unei întreprinderi”, iar atunci când este în mod eficient
proiectat și utilizat are un rol de predicție și se poate comporta ca un sistem de avertizare timpurie
a posibilelor schimbări în profilul de risc al întreprinderii.

Indicatorii cheie de risc reprezintă o categorie vastă de măsuri utilizate pentru a monitoriza
acțiunile și pentru a controla mediul sistemului analizat. Indicatorii cheie de risc sunt instrumente
esențiale ale managementului riscului, care afecteaza profund performanțele sistemului analizat.
Indicatorii de risc pot fi clasificați în trei categorii:

Indicatori de conducere, capabili de a predicționa din timp problemele , care să poată

elimina sau reduce pierderile.
Indicatori curenți, oferă o imagine a expunerii curente la risc.
Indicatori de detectare, identifică și furnizează informații folositoare cu privire la cazurile
care au determinat pierderi în trecut

Pentru definirea unui set de indicatori de risc, orice întreprindere trebuie să respecte 6 pași/etape
reprezentate în figura de mai jos.

Identificare categoriilor de risc ce trebuie monitorizate

Identificarea cauzelor ce duc la aparitia riscurilor
Transformarea cauzelor in metrici
Definirea metricilor ca KRI
Colectarea si analiza datelor
Monitorizare si intreprindere de actiuni de atenuare a riscului si a efectelor

În cazul corporațiilor, pentru a implementa un set de KRI astfel încât să îmbunătățim consistența,
relevanța și transparența, este nevoie de o standardizare, la toate nivelele unei întreprinderi.

Primul pas spre standardizare ar trebui să fie utilizarea unui limbaj comun în ceea ce privește riscul,
activitatea de business și liniile de produse și de afaceri.
KRI vs KPI

Indicatorii de performanță se focalizează îndeosebi pe performanța istorică a întreprinderii sau pe

operațiunile cheie ale acesteaia, fiind importanți pentru succesul managementului.

Indicatorii cheie de risc oferă managementului și consiliului de administrație al întreprinderii un

cuantificator în timp real, care prezintă informații despre riscurile în curs de dezvoltare.
Astfel, daca KPI sunt relevanți pentru partea de analiză din cadrul ADSE, KRI vizeaza partea de
diagnoză a ADSE, necesară proceselor predictive ale sistemului economic investigat.

20. Metrici ale riscului utilizate în ADSE

Metricile reprezintă în analiza și diagnoza sistemelor economice un instrument de măsură.14 Ele
pot fi clasificate în trei categorii:15
1. Metrici pentru obiective strategice
2. Metrici pentru riscuri
3. Metrici pentru control
O metrică este considerată un indicator de risc atunci când poate fi utilizată pentru a măsura:

Cuantumul expunerii la un anumit risc, sau la un set de riscuri

Eficiența controalelor ce au fost implementate pentru a reduce expunerea la risc
Cât de bine se gestionează expunerea la risc

Conform lui Yacov Y. Haimes, metricele riscului „oferă un mijloc de a traduce conceptul abstract
de „risc” într-o cantitate măsurabilă, care poate fi analizată”.17
Harold Kerzner identifică 6 categorii de metrici:18

Metrici cantitative
Metrici practice /pentru îmbunătățirea eficienței
Metrici de direcție
Metrici de acțiune
Metrici financiare
Metrici de succes (satisfacția clienților)
Prin metrice se poate identifica abaterea sau probabilitatea de abatere de la valoarea țintă pentru
un obiectiv strategic al întreprinderii.

Este foarte importantă alegerea numărului de metrici. Dacă o întreprindere utilizează mult prea
multe metrici, gestionarea acestora va afecta timpul alocat altor sarcini, se vor furniza prea multe
informații acționarilor, aceștia ajungând să nu mai distingă informațiile critice și se vor oferi
informații cu valoare limitată. La polul opus, dacă se implementează prea puține metrici procesul
de luare a deciziilor va fi îngreunat, deoarece nu vor exista informații critice.
Pentru fiecare metrică trebuie stabilită unitatea de măsură. Atunci când determinăm un sistem de
măsurare pentru metrice trebuie să respectăm anumite reguli. Acestea ar fi următoarele:
simplitatea, intuitivitatea, granularitatea scalei, utilizarea conceptelor matematice simple,
utilizarea aceluiași sistem monetar general acceptat (ex. Euro, $)
Utilizarea metricilor oferă beneficii multiple întreprinderii, printre care amintim: identificarea
timpurie a trendurilor și a problemelor, reprezintă o sursă de informații critice pentru control, oferă
informații despre probabilitatea de a obține target-urile, dacă se observă o îmbunătățire sau din
contră o înrăutățire a situației, ajută la luarea unor decizii pe bază de informații, ajută la evaluarea
performanței, conduce spre un management proactiv, îmbunătățește viitoarele estimări și
performanțe, evaluează succesul și/sau eșecul, îmbunătățește satisfacția clientului.