SISTEMA DE COSTOS

Los Sistemas de Costos son conjuntos de métodos, normas y procedimientos, que rigen la planificación, determinación y
análisis del costo, así como el proceso de registro de los gastos de una o varias actividades productivas en una empresa,
de forma interrelacionada con los subsistemas que garantizan el control de la producción y de los recursos materiales,
laborales y financieros.

Elementos del costo:

Los elementos que entran dentro del costo de fabricación de un artículo son los materiales directos, la mano de obra
directa, y los costos indirectos de fabricación.

Los costos de materiales directos

Son los que pueden ser identificados en cada unidad de producto. En algunos casos, los costos de materiales directos son
los que pueden ser atribuidos a un departamento o proceso específico.

Los costos de mano de obra directa

Se refiere a los salarios pagados a los trabajadores por la labor realizada en una unidad de producto determinado o en
algunos casos efectuados en un departamento específico.

Los gastos indirectos de fabricación

Son los gastos no directos que no pueden ser atribuidos a unidades de producto específicas o en algunos casos a
departamentos o procesos específicos.

Sistema de Costeo por Órdenes de Trabajo

El costeo por órdenes de trabajo es un método de acumulación y distribución de costos utilizados por las entidades que
manufacturan productos de acuerdo con especificaciones del cliente. Las operaciones comienzan con la emisión de una
orden de producción en la cual, los materiales directos y la mano de obra directa se acumulan para cada orden de trabajo.
Los costos indirectos de fabricación, se acumulan por departamentos y luego se los distribuye a las órdenes de trabajo. En
esencia todos los costos de fabricación se asignan a los productos fabricados.

La hoja de costos por órdenes de trabajo es una forma de resumen en la cual se anota el número del trabajo y otras
especificaciones e informaciones descriptivas, tal como aparecen en la orden de producción.

Características del cálculo del costo en un Sistema de Costeo por Órdenes de Trabajo

Los materiales directos y la mano de obra directa se acumulan para cada orden de trabajo. Los costos indirectos de
fabricación se acumulan por departamentos y luego se distribuyen a las órdenes de trabajo, todos los costos de
fabricación se asignan a los productos fabricados.

Los materiales directos se cargan a las órdenes de trabajo específicas, los materiales indirectos se cargan a los centros de
costo indirecto de fabricación por departamento y se asignan a las órdenes de trabajo específicas a su terminación por
medio de una tasa de aplicación de costos indirectos de fabricación.

Los costos de mano de obra se acumulan a través de la boleta de tiempo, éste es distribuido a las órdenes de trabajos
específicas que están en proceso en base a las boletas de tiempo que indican el número de horas trabajadas en cada
orden de trabajo.

Sistema de Costeo por Proceso

El costeo por procesos es un sistema de acumulación de costos de producción por departamento o centro de costo. Un
departamento es una división funcional principal en una fábrica donde se ejecutan procesos de manufacturas. Cuando
dos o más procesos se ejecutan en un departamento, puede ser conveniente dividir la unidad departamental en centros
de costos. Cada proceso se conforma como un centro de costo, los costos se acumulan por centros de costos en vez de
por departamentos. Los departamentos o los centros de costos son responsables por los costos incurridos dentro de su
área y sus supervisores deben reportar a la gerencia por los costos incurridos preparando periódicamente un informe del
costo de producción.

Un sistema de costos por procesos determinan como serán asignados los costos de manufactura incurridos durante cada
período. La asignación de costo en un departamento es sólo un paso intermedio; el objetivo es determinar el costo
unitario total para poder determinar el ingreso. Durante un cierto período algunas unidades serán empezadas, pero no
todas serán terminadas al final de él.

El costeo por procesos se ocupa del flujo de las unidades a través de varias operaciones o departamentos, sumándose
más costos adicionales en la medida en que avanzan. Los costos unitarios de cada departamento se basan en la relación
entre los costos incurridos en un período de tiempo y las unidades terminadas en el mismo período.

Objetivos del Costeo por Procesos

El objetivo de un sistema de costo por proceso es determinar qué parte de los materiales directos, de mano de obra
directa y costos indirectos de fabricación se aplica a las unidades terminadas y transferidas y qué parte se aplica a las
unidades aún en proceso. Cada departamento prepara un informe del costo de producción que ilustra las asignaciones.

Características de un Sistema de Costos por Procesos

Los costos se acumulan y se registran por departamentos o centros de costos.

Cada departamento tiene su propia cuenta de inventario de trabajo en proceso en el libro mayor. Esta cuenta se carga
con los costos del proceso incurridos en el departamento y se acredita con los costos de unidades terminadas transferidas
a otro departamento o artículos terminados.

Las unidades equivalentes se usan para determinar el inventario de trabajo en proceso en términos de las unidades
terminadas al fin de un período.

Los costos unitarios se determinan por departamentos en cada período.

Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se transfieren al siguiente departamento o al inventario de
artículos terminados. En el momento que las unidades dejan el último departamento del proceso, los costos totales del
período han sido acumulados y pueden usarse para determinar el costo unitario de los artículos terminados.

Los costos total y unitario de cada departamento son agregados periódicamente, analizados y calculados a través del uso
de informes de producción.

Métodos en la asignación de los costos por proceso

Método Precio Promedio Ponderado

Bajo este método los costos del inventario inicial se agregan a los costos del período y el total se divide por la producción
equivalente para obtener los costos promedios unitarios. Los costos asociados con las unidades aún en proceso pierden
su identidad por la fusión, además el inventario inicial se considera como si fuera del período corriente.

Método FIFO (Primero en entrar, primero en salir)

En este método las unidades del inventario inicial se tratan de distinta forma que las unidades del período la corriente. Se
supone que las unidades del inventario inicial son terminadas antes que las unidades comenzadas en este período,
además se separan los costos de las unidades iniciadas y terminadas en este período de las unidades en proceso del
inventario inicial.
Sistema de costos, herramienta estratégica y operativa muy valiosa

Por tradición, el objetivo de los costos se centraba casi de manera exclusiva en el cálculo del costo unitario de los
productos/servicios, para valuar financieramente el costo de ventas y los inventarios finales. Desde esta perspectiva, el
costeo en empresas de servicio era poco relevante, ya que los inventarios finales en este tipo de industria, prácticamente,
son inexistentes. Sin embargo, el gran reto en materia de costos era cómo distribuir de forma más justa los gastos indirectos
entre los diferentes servicios, y cómo costear y administrar los procesos de la organización

Hoy en día, los sistemas de costos se han modernizado convirtiéndose en una herramienta estratégica y operativa muy
valiosa en la toma de decisiones, los reportes de costos generados internamente, permiten cuantificar el proceso
administrativo en sus diversas etapas (planeación, organización, dirección y control) utilizando mecanismos formales para
reunir, organizar y comunicar información acerca de las actividades que realiza la organización.

A continuación, cada una de estas etapas que cuenta con reportes elaborados para fines específicos:

Planeación. Esta etapa es una de las más tradicionales, incluye elaborar presupuestos que traduzcan los planes en
términos monetarios, teniendo como objetivo fundamental asignar de forma óptima los recursos y comunicar a las
diferentes áreas de la organización las metas del negocio y los mecanismos de medición del desempeño.

Organización. Consiste en definir los centros de responsabilidad en la organización, así como los factores que son
controlados y no controlados por cada uno de ellos. En esta etapa resulta crítico elaborar un reporte de la estructura
de costos para establecer su comportamiento, es decir, cuáles son variables, fijos o discrecionales.

El riesgo operativo dependerá de la estructura de costos con la que se cuente, ya que entre más costos estén definidos
como fijos, mayor volumen se requerirá para alcanzar el punto de equilibrio de la empresa.

Dirección. Se encarga de generar reportes de productividad, tomando en cuenta los insumos utilizados (entradas), así
como su correspondiente resultado (salidas); para ello, tiene la posibilidad de utilizar el costeo y la administración
basada en actividades, que permite obtener información de cuánto cuestan las actividades que se realizan, así como de
la calidad y el tiempo con que se ejecutan.

Control. Consiste en comparar los resultados reales con los planeados, para obtener las variaciones o desviaciones, con
respecto al plan. En este análisis se busca entender porqué no se cumplieron los planes y se establecen medidas
correctivas y preventivas para que tales situaciones no vuelvan a presentarse. El uso de esta herramienta permite la
administración bajo el principio de excepción, ya que solo se analizarán los aspectos que se desviaron de manera
importante, con respecto al plan establecido.

Con esta nueva perspectiva es que los costos en las empresas de servicio han adquirido mayor relevancia en lo que se
refiere a su aplicación en las etapas de organización y dirección; por ello, se describen a continuación con mayor
detalle.

Etapa de organización
Aquí se busca definir y optimizar la estructura o base de costos de la organización, ya que la mayoría de los costos,
aproximadamente 70%, estarán definidos desde la concepción misma del negocio, su tamaño, escala y diseño de
procesos, tanto productivos como administrativos.

Los costos son el resultado de una serie de acciones que decide llevar a cabo la organización, si se quieren controlar los
costos, deberán controlarse las causas de estos, por lo que resulta de vital importancia conocer a profundidad cómo se
comportan ante diversas decisiones que se toman en la organización, ya sea de carácter estratégico u operativo.

Desde una perspectiva tradicional, donde el objetivo fundamental de los costos es el conocimiento del costo de un
producto o servicio, la variable considerada como de mayor impacto en el comportamiento del costo es el volumen de
producción y desde este enfoque los costos pueden ser: variables, fijos, mixtos y escalonados.
Desde una perspectiva actual, el interés de las organizaciones va más allá del conocimiento del costo de un
producto/servicio, se requiere conocer el costo de cualquier concepto que consuma recursos, hoy en día llamado “objeto
de costo”. Este puede ser actividad, proceso, departamento, cliente o proyecto.
De acuerdo con Peter Drucker: las preguntas pueden solamente ser contestadas a través del análisis de las actividades
que son requeridas para llegar a los objetivos. Si el objetivo es reducir los costos operativos, la manera más efectiva para
lograrlo, será a través del recorte [modificación] de las actividades que involucran al costo.

Por otro lado, Michael Porter dice que: las actividades son los átomos de las ventajas competitivas. Para identificar los
elementos principales de las mismas, es necesario elaborar una taxonomía de la cadena de valor de la organización con el
objeto de identificar las actividades (células) que integran los procesos (sistemas) y que, a su vez, integran a la
organización (cuerpo).

Uno de los principales problemas en las organizaciones, así como una gran limitación del proceso de planeación y
presupuestación tradicional, es la adecuada asignación de recursos para generar valor. Quizá, el principal reto en este
proceso es identificar la mezcla de recursos idóneos que se necesitan para cada proceso, así como las actividades de la
cadena de valor.

Una buena herramienta para elaborar una buena planeación de la operación y una adecuada asignación de recursos, es el
Análisis de Actividades. Este permite identificar las características de la inversión necesaria en recursos humanos,
tecnología e infraestructura para las actividades estratégicas que deberán generar ventajas competitivas.

Por medio del análisis de atributos se pueden clasificar y establecer reportes que permitan identificar y tomar decisiones
etiquetando a las actividades, dependiendo de si representan una ventaja competitiva, una oportunidad para bajar
costos, para invertir, un riesgo o una redundancia y no son esenciales.

En la metodología de mapeo de la estrategia para la elaboración de un Balance dScorecard, el Análisis de Actividades

provee información valiosa en términos de su desempeño en tiempo, calidad, capacidad y costo, siendo las cuatro
dimensiones típicas de análisis: valor, usuario, procesos e innovación:

Dimensión de valor. Provee información más precisa acerca del origen de la rentabilidad y creación de valor,
permitiendo generar reportes de valor agregado para los diversos usuarios.

Dimensión de usuarios. No todos los clientes son iguales, ya que consumen diferentes mezclas de productos y
servicios, el Análisis de Actividades provee información acerca del valor del cliente en el tiempo, así como de los
recursos dedicados a cada segmento.

Dimensión de procesos. El Análisis de Actividades integrando de una manera adecuada la técnica de Administración de
Costos Basada en Actividades (ABC/M), permite tener una visibilidad completa de todas las actividades que integran a
la cadena de valor en métricas de costo, tiempo, calidad y capacidad.

Dimensión de innovación. Se requiere de un buen proceso de administración de proyectos para innovar en la empresa,
para ello cada iniciativa debe contener:

Proyecto con la inversión y beneficios a generar.

Plan detallado de los recursos que se necesitarán.

Plan de trabajo a nivel actividad con los requerimientos y responsables para cada etapa de la iniciativa de innovación.

Etapa de dirección
Esta implica la medición de los procesos y actividades para la mejora continua, situación que se ha resuelto utilizando
bases de prorrateo, identificadas plenamente con el consumo que de estas hacen los objetos de costo. El Costeo Basado
en Actividades (ABC) fue desarrollado con el objeto de proporcionar una forma más adecuada de asignar los costos de los
recursos indirectos y de soporte a las actividades, procesos, productos, servicios y clientes. Uno de los objetivos más
importantes del ABC es medir y costear todos los recursos usados por las actividades que se llevan a cabo en la operación
para la entrega de productos y servicios a los clientes.

El primer paso para implantar el costeo ABC es definir los macro y micro procesos que componen a la organización;
después, identificar los recursos que consume cada uno de estos. Esta información se obtiene mediante la observación
directa y la información financiera de la empresa.

Asimismo, debe elaborarse un diccionario (ver tabla 1) que contenga las actividades que se realizan dentro de cada
proceso; posteriormente, se deben vincular los recursos con las actividades, no es necesario realizar un estudio extensivo
de tiempos y movimientos, ya que como dice Kaplan: es mejor ser aproximadamente correcto en lugar de precisamente
equivocado. La información puede obtenerse entrevistando a ciertos empleados clave, y de las actividades que ellos
desempeñan estimar el porcentaje de tiempo que le dedican a cada una.

Durante la segunda etapa se asigna el costo de las actividades a los objetos de costo. Esta asignación se realiza
seleccionando los causales de actividad que mejor expliquen el consumo que hacen los objetos de costo de las mismas.

A continuación se ilustra un caso de la distribución de los gastos indirectos de un hospital, utilizando múltiples centros de
actividades y causales para asignarlos a los procesos y a los consumidores finales: los pacientes. (Ver tabla 2)
Conclusión
La evolución de los sistemas de costos ha permitido que estos se conviertan en una herramienta de análisis y competencia para las
organizaciones. Las empresas de servicio, dado que fundamentalmente se administran horizontalmente (por procesos), han
encontrado en las nuevas técnicas de costeo (ABC/ABM) poderosos mecanismos para alinear su perspectiva estratégica, operativa y
financiera, utilizando medidas de desempeño balanceadas que les permiten generan valor a sus accionistas y terceros interesados.