BCP - Banco de Crédito del Perú, líder financiero en Perú desde 1889

BANCO DE CREDITO DEL PERU - BCP
BANCO DE CREDITO DEL PERU
I. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL NEGOCIO
Antecedentes históricos
El Banco de Crédito del Perú (BCP), es un banco nacional de propiedad

privada, que se encuentra desde hace 117 años, comprometido activamente
con el desarrollo del país, promoviendo la bancarización y el fomento de la
educación, el arte, la cultura y el apoyo social a los sectores más pobres. El
BCP comenzó llamándose Banco Italiano e inició sus actividades en 1889,
fundado por comerciantes italianos y empresarios peruanos. En 1941, tomó su
actual nombre Banco de Crédito del Perú. www.fundibeq.org (2006)
El BCP es el banco más grande del país y forma parte del conglomerado
financiero local Credicorp. El BCP ofrece una gran gama de productos y
servicios bancarios para personas, pymes y empresas, como también para
entidades gubernamentales, microfinancieras y organismos internacionales. La
empresa opera a través de cuatro divisiones, incluyendo banca mayorista,
banca minorista y gestión de activos. Su división de banca mayorista abarca las
operaciones de banca de negocios, corporativa e institucional. Sus servicios y
productos incluyen leasing, financiamiento corporativo, comercio exterior y
servicios para empresas. El banco también entrega una serie de servicios de
banca minorista tales como créditos hipotecarios, tarjetas de crédito, productos
de ahorro, y productos para pymes incluyendo crédito rotativo, crédito fijo,
leasing y financiamiento de activos fijos. Sus soluciones de gestión de activos
abarcan desde fideicomisos, servicios de custodia, administración de portafolio
de inversiones hasta corretaje de valores. El banco cuenta con una filial en
Bolivia y sucursales en Miami, Florida (EEUU) y Panamá.
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Estructura y perfil de la organización

El BCP cuenta con 8,361 Colaboradores distribuidos a nivel nacional, de los
cuales el 69% está en Lima y el 31% en provincias. Administramos
modalidades de contrato diferenciadas en función a las características de los
puestos, objetivos y estrategias de la. El BCP ha definido una estrategia
mediante la cual cada jefatura es responsable de la gestión de sus recursos
humanos. En este sentido contamos con una serie de políticas, normas,
procedimientos y herramientas tecnológicas que facilitan la toma de decisiones.
Dentro de esta gestión se incluyen temas como vacaciones, fijación y
seguimiento de metas, gestión del tiempo, administración salarial, entre otros.
La estructura del BCP, está diseñada para ser flexible con relación a la
dinámica del mercado y los requisitos de los clientes y a la vez poder cumplir
con las metas y garantizar su posición de líder. Así identifica en su estructura
unidades que cumplen funciones de línea o de ejecución y las de soporte o
apoyo, ordenadas por su ámbito de autoridad y jerarquía en Directorio,
Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencia Central, División, Área,
Servicio, Departamento y Sección (ver figura P1.3). Los lineamientos
estratégicos del Banco, la estructura y funciones de la Dirección y de las
Unidades, el Organigrama, así como los criterios para la gestión gerencial de la
organización, se describen en el Manual de Organización y Funciones el cual
es revisado por el Directorio del Banco por lo menos una vez al año.
www.fundibeq.org (2006)
II. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Entendemos el éxito como el resultado del adecuado balance entre la gestión

de las personas y del negocio. Así, convencidos de que un enfoque más
intensivo en las personas nos convertirá en una mejor empresa y mejores
empleadores, hemos diseñado estrategias para mejorar los niveles de
satisfacción, motivación y compromiso de nuestros colaboradores,
permitiéndoles alcanzar el éxito profesional dentro de nuestra organización. En
este contexto, intervenciones en los diferentes frentes tales como
compensaciones, beneficios, balance vida trabajo, oportunidades de carrera y
clima laboral, entre otros, se traducirán en soluciones oportunas y eficientes
que redundarán, finalmente, en el éxito de nuestros clientes”.
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(Gerente de la División de Gestión y Desarrollo Humano)
Cultura y comunicación interna: Superamos la meta corporativa de clima

laboral propuesta para el 2011 en cinco puntos porcentuales, y nos
encontramos cinco puntos porcentuales por encima de la norma SSC (Spanish
Speaking Countries) utilizada por Hay Group.
En el 2011 se decidió que la encuesta de clima laboral se realizará anualmente.
Gestión del bienestar: En nuestro Centro de Innovación Tecnológica de

Chorrillos, hemos llevado a cabo nuevas iniciativas que apuntan a mejorar la
calidad de vida de nuestros colaboradores, tales como un nuevo código de
vestimenta (Smart Casual), horario flexible de ingreso y salida, y un gimnasio
que se encuentra abierto permanentemente.
La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y

eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la
cultura de la misma.
Con relación a la visión y la misión del BCP, bases de su estrategia, se ha

diseñado se ha adecuando una estructura adecuada a las necesidades y
expectativas de los clientes y el mercado, que le permita cumplir con los
objetivos y con la promesa de brindar a los clientes una experiencia bancaria
simple y eficiente.
El BCP establece las bases de su organización en la definición de estructura

organizacional, en base a ella se elaboran las políticas y estrategias
adecuadas para su cumplimiento y para llevarlas adelante se organiza la
estructura del banco.
Claro que a la estructura organizacional del BCP, se le realizan los cambios

necesarios para adecuarla permanente a las expectativas de sus clientes y
del mercado.
Prueba de esto es la creación en el 2004 de la banca pequeña empresa para

cubrir las necesidades de los pequeños empresarios, creándose productos
como la tarjeta solución negocios y créditos de negocios, lo que requirió
obviamente capacitación a los colaboradores. Según establece
www.fundibeq.org (2006)
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III. GESTIÓN Y DESARROLLO HUMANO
Esta tiene como misión ser un socio estratégico de la organización al brindar

servicios y asesoría integral en la gestión de los recursos humanos, dentro de
un clima que satisfaga las expectativas de realización profesional y personal de
los colaboradores. Su visión es ser reconocidos como un centro de desarrollo y
aplicación de las mejores prácticas en la gestión del capital humano, que
contribuya a contar con personal altamente capacitado y motivado.
Según el Reporte anual BCP (2011)”Entendemos el éxito como el resultado del
adecuado balance entre la gestión de las personas y del negocio. Así,
convencidos de que un enfoque más intensivo en las personas nos convertirá
en una mejor empresa y mejores empleadores, hemos diseñado estrategias
para mejorar los niveles de satisfacción, motivación y compromiso de nuestros
colaboradores, permitiéndoles alcanzar el éxito profesional dentro de nuestra
organización. En este contexto, intervenciones en los diferentes frentes tales
como compensaciones, beneficios, balance vida trabajo, oportunidades de
carrera y clima laboral, entre otros, se traducirán en soluciones oportunas y
eficientes que redundarán, finalmente, en el éxito de nuestros clientes”.
El BCP cuenta con un 52% de colaboradores mujeres, por otro lado es un
banco conformado en su mayoría por jóvenes, con una edad promedio menor a
los 30 años. El porcentaje de empleados que tienen un contrato permanente es
38%.
El BCP fomenta la creación de asociaciones, clubes y espacios de integración.

Cuenta con una Asociación de Empleados, Club de Damas Dopolavoro, el Club
Créditos, entre otros, por otro lado también promueve diferentes actividades
deportivas y campeonatos. Existen diversos eventos conmemorativos,
Vacaciones Útiles, Día de la Mujer, Día de la Madre, Aniversario BCP, Día
Internacional del Niño, Almuerzo de Camaradería y Navidad de la Familia BCP.
MOTIVACIÓN Y RECONOCIMIENTO
El Banco fomenta la práctica de conductas alineadas a nuestra Cultura, a
través de sistemas formales e informales. Dentro de los sistemas formales,
cabe mencionar el Programa de Reconocimientos, a través del cual se
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reconoce a aquellos colaboradores cuyas conductas reflejan los valores y

principios del BCP.
El objetivo de este programa es motivar e incentivar a todos los colaboradores
en la reiteración de conductas positivas y acentuar su identificación y
contribución con el logro de los objetivos estratégicos. Cuenta con cuatro
partes: Sugerencias, Desempeño Destacado, Actitud Ejemplar y Qualitas.
Sugerencias Desempeño Actitud Ejemplar Qualitas

Destacado
Promueve la Promueve el Reconoce y refuerza las Reconocimiento a
iniciativa y cumplimiento actitudes sobresalientes colaboradores que
reconoce la de los orientadas al servicio del sobresalen
capacidad de objetivos cliente externo e interno. por su permanente
aportar ideas corporativos Estas actitudes deben actitud
innovadoras de demostrar la identificación de servicio,
orientadas a rentabilidad con los valores dedicación,
la y eficiencia corporativos y con los responsabilidad y
rentabilidad, operativa. principios de nuestra disposición
eficiencia y nueva a superar las
calidad de identidad expectativas del
servicio. cliente interno y
externo.
Según la memoria anual 2011 del BCP, establece que: “Entendemos el éxito
como el resultado del adecuado balance entre la gestión de las personas y del
negocio. Así, convencidos de que un enfoque más intensivo en las personas
nos convertirá en una mejor empresa y mejores empleadores, hemos diseñado
estrategias para mejorar los niveles de satisfacción, motivación y compromiso
de nuestros colaboradores, permitiéndoles alcanzar el éxito profesional dentro
de nuestra organización. En este contexto, intervenciones en los diferentes
frentes tales como compensaciones, beneficios, balance vida trabajo,
oportunidades de carrera y clima laboral, entre otros, se traducirán en
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soluciones oportunas y eficientes que redundarán, finalmente, en el éxito de

nuestros clientes”.
IV. CULTURA ORGANIZACIONAL DEL BCP

La Cultura Organizacional del BCP, se caracteriza por orientarse hacia un estilo
directivo horizontal y participativo, que se centra al desarrollo de personas y
que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa, una
comunicación multidireccional caracterizada por la cordialidad y calidez, un
estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento, una
calidad de servicio basada en la percepción del cliente externo e interno,
buscando el equilibrio entre la orientación al cliente y la orientación al negocio y
una Banca relacional y personalizada basada en la claridad, transparencia y
simplicidad en precios y servicios. Los principales elementos de su cultura se
muestran en la figura P1.2 www.fundibeq.org (2006)
Figura P1.2: misión, visión y valores

misión: servir al cliente
visión: ser un banco simple, transnacional, rentable y con personal altamente capacitado y
motivado
Valores corporativos
El cliente Nos debemos a nuestros clientes
La ética Somos una institución con integridad, con gente honesta y responsable.
Nuestra gente Contamos con los mejores profesionales, incentivamos su desarrollo y
potencial emprendedor.
La innovación Innovación continuamente para responder a los requerimientos del
mercado
Promesa BCP: brindar a nuestros clientes una experiencia bancaria simple y eficiente.
Principios: dedicación, accesibilidad y flexibilidad
Posicionamiento
El BCP ofrece una experiencia bancaria de mucha eficiencia y esta se traduce

en soluciones simples y adecuadas para nuestros clientes.
Facilitamos sus actividades financieras y comerciales gracias a un servicio

rápido, accesible y con respuestas claras, haciendo que su vida sea más fácil.
Ofrecemos una experiencia bancaria simple y eficiente.
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V. GESTION FINANCIERA DEL BCP
En el 2011 el BCP destaca sus operaciones de fondeo estructural ya que se dio

la segunda emisión de bonos corporativos "benchmark size" llevada a cabo en
el mercado internacional por US$ 700 millones (benchmark mayor a US$ 500
millones) en marzo; operaciones de fondeo con contrapartes exclusivamente
asiáticas (préstamos sindicados y bilaterales) por US$ 300 millones; y
emisiones de bonos en el mercado local por aproximadamente US$ 200
millones.
Además en septiembre del mismo año, se realizo la emisión más grande de
bonos subordinados por US$ 350 millones, junto a la primera operación de
liability management en la que se canjeó bonos subordinados emitidos el año
2006 por nuevos bonos, llevando el monto total emitido de bonos subordinados
en el 2011 a US$ 476 millones.
Por lo tanto ambas operaciones le permitió al BCP estar completamente
adecuado a los nuevos requerimientos de capital establecidos por los
reguladores locales, en línea con Basilea III, los cuales entrarán en vigencia en
julio del 2012.
A partir del 2011, el proceso de gestión del capital incluye la planificación y

monitoreo de los niveles de capitalización del conglomerado financiero
conformado por los negocios bancarios, de seguros y pensiones del grupo
redicorp. Una gesión prudente y proactiva del capital a nivel Credicorp permite
asegurar que los planes de crecimiento del grupo se realicen asegurando la
adecuada capitalización de los negocios ya existentes. Según la memoria
anual 2011 del BCP.1
Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente:
El BCP tiene definido sus procesos de creación de valor claves y los de

soportes estos últimos son los que tienen un alto impacto en el correcto
desempeño de los primeros en el desarrollo de modelo de gestión del BCP y
que garantizan la continuidad operativa y estabilidad patrimonial del banco.
1
BCP Memoria anual (2011) Visión de Éxito.
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Los procesos tienen asignadas responsables encargados de definir y cumplir

con los requisitos de desempeñó indicadores y metas que permiten obtener los
resultados comerciales esperados.
La gestión del BCP está orientada a incrementar el ROE y la utilidad neta de la

organización para lograrlo se aplican diversas metodologías modelos y
herramientas financieras que permiten realizar un seguimiento de los diferentes
factores que afectan los resultados el banco define y asegura la disponibilidad
de recursos financieros para el cumplimiento de sus estrategias y políticas a
través de priorización y asignación de recursos necesarios para la ejecución de
las mismas que se realiza en el PPE .
Los estados financieros del BCP son elaborados al final del ejercicio anual
pasando por un procesos de análisis que permite contar con información
financiera oportuna para reflejar la situación económico financiero y el resultado
de si}u gestión
Conscientes de que la sostenibilidad financiera del banco depende

estrictamente de la adecuada gestión de riesgos se cuenta con herramientas y
procesos para administrar los riesgos crediticio país de mercado y operacional,
según www.fundibeq.org (2006)
Según la memoria anual 2011 del BCP se establece que: “A pesar del difícil
contexto internacional, en los últimos tres años, el BCP ha incrementado su
capital en US$ 1,500 millones y captado fondos de mediano y largo plazo por
más de US$ 3,000 millones. A través de la diversificación de las fuentes de
financiamiento, de la utilización de estructuras de fondeo más complejas y de
una creciente base de inversionistas, el BCP busca tener una gestión prudente
y proactiva del capital y de la deuda estructural que permita acompañar a
nuestros clientes en sus planes de crecimiento.”
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VI. GESTIÓN DE RIESGO
El BCP enfrenta riesgos externos relacionados principalmente a la coyuntura

económica del país y riesgos internos relacionados a la incertidumbre inherente
a las operaciones que realiza, las cuales pueden afectar el resultado esperado
de la Entidad. En el caso del primer tipo de riesgos, que incluye factores como
riesgo país, macroeconómico, cambiario y devaluatorio, el BCP busca prever la
probabilidad de ocurrencia de los mismos. En cambio, para el segundo tipo de
riesgos, el adecuado entendimiento de los mismos permite establecer un perfil
de riesgo, asociar una rentabilidad mínima por cada tipo de operación y asignar
capital por tipo de negocio. Dado que la sostenibilidad del Banco depende
primordialmente de la adecuada gestión de los riesgos internos, el Banco ha
tipificado y desarrollado herramientas y procesos para administrar los riesgos
de mercado, crediticio, liquidez y operacional.
Las políticas de administración de riesgos se basan en las siguientes

consideraciones principales:
· Difusión e impulso a todo nivel de una solida cultura de administración de
riesgos.
· Eficacia de la administración de riesgos, que depende fundamentalmente (i)
de un adecuado seguimiento por parte de la alta dirección de la institución; (ii)
del desarrollo, difusión y correcta aplicación de manuales de políticas,
procedimientos y herramientas analíticas relevantes; y (iii) de la toma de
decisiones informadas con respecto a los riesgos asumidos y sus implicancias.
Por otro lado el BCP sigue en marcha con el Proyecto Kuélap, que
primordialmente busca mantener la gestión de riesgos en línea con las mejores
prácticas internacionales, por lo tanto esto le permite la adopción de una
dinámica de gestión que siempre optimice el retorno ajustado por riesgo.
Además el BCP cuenta con un área de Riesgos de Tesorería, con el
objetivo de asegurar el crecimiento sano de los negocios que gestiona la
Tesorería. Dentro de las funciones de esta área, destaca la medición de
la rentabilidad ajustada al riesgo de las mesas de negociación con la
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finalidad de incluirla en la medición de desempeño y en el pago de

incentivos.2
Gestión de Riesgo Crediticio

El Directorio del BCP es el encargado de aprobar los objetivos, lineamientos y
políticas para la administración de riesgos; los limites globales y específicos de
exposición a los distintos tipos de riesgo y los mecanismos para la realización
de acciones correctivas, por otro lado este puede encomendar al Comité de
Riesgos todas las facultades antes mencionadas, por lo tanto este Comité se
va a encargar de vigilar que la realización de las operaciones se ajuste a los
objetivos, políticas y procedimientos para la administración de riesgos, así
como a los límites globales y específicos de exposición al riesgo que hayan
sido previamente aprobados, este Comité de Riesgos se reúne mensualmente.
Los procesos y herramientas utilizadas por el Banco de Crédito del Perú para la
aprobación de créditos, evalúan los riesgos asociados a la poca disposición o
imposibilidad de las contrapartes para cumplir sus obligaciones contractuales
de manera independiente de las áreas de negocio. Este enfoque está
compuesto por cuatro etapas: evaluación, seguimiento y control y
recuperación.
El Banco cuenta con un sistema de ratings dentro del proceso de gestión
crediticia de los clientes de Banca Mayorista. El sistema está basado en la
estimación de probabilidades de incumplimiento por cliente y cuenta con un
mayor número de bandas de rating (once vs. ocho del sistema anterior).
En el caso de créditos a personas naturales y pymes, las evaluaciones se
realizan al patrimonio del cliente, historial financiero, situación laboral, entre
otros aspectos relevantes de la capacidad de endeudamiento del cliente.
Se utiliza scoring para la admisión y evaluación de los créditos, asignando una
determinada probabilidad de que la operación resulte en pérdidas para el
Banco. Esta metodología se construyo sobre la base de información histórica
de las operaciones del Banco y es sometida a revisiones y actualizaciones
periódicas. Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012)
2
BCP Memoria anual (2011) Visión de Éxito.
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Prevención del Lavado de Activos y Financiamiento del terrorismo

El BCP tiene un Área de Prevención de Lavado de Activos, esta cuenta con
políticas elaboradas sobre la base de la normatividad emitida al respecto por la
SBS, así como por sus prácticas corporativas para la detección de
transacciones inusuales o sospechosas que pudiesen estar relacionadas al
lavado de activos, establecidas en el Manual de Prevención del Lavado de
Activos.
El BCP cuenta con procedimientos de control específicos, entre los que figuran
las políticas institucionales: “conozca a su cliente”, “conozca su mercado”,
conozca a su empleado” y “conozca a su banco corresponsal”, controles
internos para la detección de operaciones inusuales y sospechosas, sistemas
de información, capacitación de personal y reportes de operaciones
sospechosas, entre otros.
El seguimiento a las transacciones inusuales se realiza principalmente a través

de: i) aplicativo SAS-AML (software anti lavado) que genera alertas
automáticas sobre la base de parámetros predefinidos, ii) modelos de minería
de datos para la detección de comportamientos transaccionales relacionados al
lavado de activos, iii) reportes recibidos de todas las oficinas del BCP, iv)
noticias periodísticas. Estas alertas son analizadas por el Área Cumplimiento a
fin de identificar operaciones inusuales o sospechosas que pudiesen estar
relacionadas al lavado de activos, a fin de comunicarlas a la Unidad de
Inteligencia Financiera – UIF.
El BCP realiza cursos de capacitación al personal sobre prevención de lavado

de activos, por otro lado si se trata con personas públicas o políticas se realiza
un monitoreo de las cuentas de dichos clientes. Equilibrium Clasificadora de
Riesgo S.A. (2012)
Gestión de Riesgo de Mercado y Liquidez

El Banco separa la exposición al riesgo de mercado en dos grupos: aquellos
que surgen de la fluctuación en el valor de los portafolios de negociación,
debido a movimientos en los indicadores del mercado o precios y aquellos que
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surgen de cambios en la posición estructural de lo portafolios que no son de

negociación, debido a movimientos en las tasas de interés, precios y tipos de
cambio.
Los riesgos de los portafolios de negociación son monitoreados a través de
técnicas de simulación histórica del Valor en Riesgo (VaR), mientras que los
portafolios que no son de negociación son monitoreados usando la técnica de
Asset Liability Management (ALM).
Por su parte, para minimizar el riesgo de liquidez, la Gerencia establece límites

sobre el monto mínimo de fondos disponibles para cubrir los posibles retiros en
efectivo y sobre el nivel mínimo de facilidades de préstamos interbancarios y
otros tipos de préstamos con los que se debe contar para cubrir niveles de
retiro inesperados.
El procedimiento de calzar y controlar los descalces de los vencimientos y de

las tasas de interés de los activos y pasivos son fundamentales para la
gerencia. Adicionalmente cuenta con un plan de contingencia de liquidez con el
fin de afrontar un escenario de estrés generado por un retiro importante de
fondos. Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012)
Gestión de Riesgo Operacional

Dentro del marco de la Resolución SBS No006-2002 para la administración de
riesgo operativo, el Banco ha asumido el reto de establecer estrategias,
objetivos, políticas y metodologías con la finalidad de identificar, cuantificar y
hacer seguimiento a los posibles riesgos de operación y por ende reducir la
posibilidad de ocurrencia de pérdidas potenciales inesperadas resultantes de
sistemas inadecuados, fallas administrativas, controles defectuosos, fraude,
error humano, legales o eventos externos.
El Servicio de Riesgo Operativo pertenece al Área de Administración de
Riesgos, el cual realiza la administración del riesgo operativo basado en tres
pilares principales: i) la adecuada compresión del riesgo presente, ii) el riesgo
operacional potencial en los nuevos productos y servicios y iii) la administración
del riesgo operativo en la calidad y oportunidad de los servicios brindados por
terceros.
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La compresión y documentación de los riesgos se realiza con cada área a fin

de identificar aquellos procesos dentro del banco y categorizarlos según
impacto y probabilidad de ocurrencia, asignándoles una nomenclatura interna
que permite realizar una estimación cualitativa de riesgo. Una de las principales
actividades de este servicio es el esfuerzo por generar la cultura del riesgo
operativo en las demás áreas del Banco.
A través de Credicorp, el BCP se encuentra listado en la Bolsa de Valores de
Nueva York (NYSE), por lo cual a través de la División de Auditoria del Banco
está trabajando para adecuarse a los lineamientos de la Ley Sarbanes – Oxley,
que establece nuevas normas para la contabilidad corporativa, las cuales
buscan incrementar la confianza en los reportes financieros. Equilibrium
Clasificadora de Riesgo S.A. (2012)
Morosidad en el BCP
Según el informe de gerencia del segundo trimestre del 2012 del BCP “se
registró un ratio de morosidad de 1.79%, superior al 1.70% registrado al cierre
del 1T12, y también por encima del 1.53% del 2T11.” Esto engloba al tema de
la calidad de cartera que el banco puede ofrecer a sus clientes por otro lado
también incluye los prestamos, sin duda actualmente en Agosto del 2012 el
índice de morosidad bancaria en el Perú subió unos 0.03 a comparación del
mes anterior , estableciéndose en 1.75%, debemos entender que no es un
síntoma de alarme, pues a diferencia del nivel de América latina que se
establece en un 2.5% de morosidad, no estamos graves, pero también no
olvidemos que la principal causa de crisis es por morosidad, por lo tanto
definimos que cuando las cosas se ponen difíciles en el Perú la morosidad
tiende a subir. El BCP creemos que obtara por evitar la selección adversa para
tener mejor calidad de clientes con respecto a la morosidad, por el otro lado los
clientes deben de tener conciencia de que endeudarse es bueno pero siempre
que se tenga responsabilidad en la hora de pago.
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VII. POLITICA MONETARIA
El punto de partida de la forma de desarrollarse la política monetaria es saber

cómo está la tasa de referencia, actualmente 4.25% y enfocarse en cómo está
la inflación.
Según el BCP indica que cada vez hay menor necesidad de flexibilizar la
política monetaria en este presente año, es por eso que la proyección de los
indicadores macroeconómicos está mejorando en el ámbito externo se reduce
la probabilidad de presentarse riesgos, es por eso que el BCP aplica una
política monetaria expansiva preventiva de manera agresiva.
Además la pagina principal del BCP establece: “De esta manera, en el resto del
año, esperamos una reducción en la tasa de interés de referencia del BCR de
hasta 50 puntos básicos, aunque la necesidad de implementarla parece ser
cada vez menor”, lo cual nos lleva a la conclusión que aumentara la producción
del país, generando más empleo. Desde el punto de vista de la administración
llegamos a la conclusión de que estas variables pueden modificarse, pero el
BCR regula todo estos monitoreos, y por el momento el mismo indica que no
ejercerá cambio alguno por el momento.
VIII. ESTRATEGIAS DEL BCP
Ventajas competitivas del BCP

Dentro de las principales habilidades y recursos que diferencian al BCP de sus
potenciales competidores encontramos que el BCP:
 Es una entidad financiera que es reconocida a nivel nacional e
internacional.
 La sola marca BCP ya indica que es una entidad prestigiosa, de gran
éxito y completamente confiable para todos los consumidores.
 La innovación de sus servicios es constante, además lanza nuevos
proyectos para así poder incrementar su participación en el mercado y
sus colocaciones.
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 Tiene una gran cobertura, es decir su número de oficinas, cajeros y

agentes corresponsales están distribuidos estratégicamente a nivel
nacional para poder sobresalir frente a la competencia.
 El BCP también cuenta con una gran cartera de clientes muy leales,
gracias a la gran trayectoria a través del tiempo de este banco.
 Cuenta con una gran variedad de servicios, además el BCP ofrece un
buen trato a sus clientes, brindando un servicio de gran eficiencia y
calidad, logrando de esta manera llegar a un amplio número de clientes
por medio de las recomendaciones que estos hacen.
 El personal con el que cuenta el BCP es altamente calificado, motivado y
se siente realmente identificado con la empresa.
Después de mencionar las ventajas competitivas del BCP podemos concluir

que esta entidad financiera obtiene valor y utilidades a través de su
diferenciación frente a sus competidores potenciales, por lo tanto esto le
permite mantener una relación redituable con sus clientes y contar con la
lealtad de estos, por otro lado esta empresa está siempre dispuesta a innovar
sus productos y servicios, además que con su larga trayectoria fortaleció su
prestigio y la preferencia de sus clientes deslumbrándolos con su calidad
superior.
Ventaja comparativa del BCP
Dentro de las ventajas que el BCP puede usar a futuro y con las cuales puede
reforzar a sus ventajas competitivas encontramos:
 La implementación de nuevos y diferentes sistemas de capacitación y
motivación para su personal, ya que estos tienen contacto directo con
los clientes.
 La accesibilidad para cada vez poder tener más acceso y cobertura en el
mercado, ya sea por medio de nuevas adquisiciones o con la apertura
de nuevas sucursales y oficinas.
 La creación de nuevos servicios y para podre brindar un buen servicio y
facilidad de manejo para sus clientes leales.
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Competencias centrales
 El BCP es el banco más grande del país y forma parte del conglomerado
financiero local Credicorp, es por ello que este consta d una muy buena
reputación a nivel nacional.
 El contar con un personal altamente calificado le permite al BCP
diferenciarse de la competencia.
 Gran facilidad para la adquisición de nuevas empresas, ya que esto le
permite llegar a más clientes y rellenar los nichos de mercado para así
poder diferenciarse de la competencia.
 ESTRATEGIAS A 5 AÑOS DEL BCP
Dentro de las acciones que el BCP está planificando recientemente para

alcanzar sus objetivos tenemos:
 Impulsar un enfoque transaccional. Al brindar un servicio de nivel crecerán
las posibilidades transaccionales para facilitar el manejo financiero, tanto a
empresas como a individuos, generando así una gran gama de
operaciones por servicios financieros, y así posicionarse en el mercado
como franquicia financiera con un ingreso sostenible y de menor riesgo.
 El BCP podría modificar sus procesos como es el caso del tiempo de
espera de las transacciones de los clientes por otro lado también
encontramos los diferentes problemas que se presentan en el sistema,
para lo cual se debe tener un control constante, ya que esto implica
perdidas económicas para el banco.
 Buscar canales innovadores y más eficientes que demanden bajos costos y
que en los próximos años dupliquen los puntos de venta en red
garantizando grandes ganancias, pero eso sí sin hacer de lado los canales
tradicionales como (las Oficinas y los Cajeros Automáticos).
 Desarrollar constantemente productos innovadores y accesibles que
ayuden a lograr el crecimiento y la penetración del banco en el mercado y
que no sólo cumplan con las necesidades y expectativas de sus clientes,
sino también de sus clientes potenciales.
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 Una capacitación constante y con ahincó para el personal de contacto con

el cliente, además que se les oriente a dar soluciones, sugerencias y a que
tomen la iniciativa ya que el personal es pieza clave para el crecimiento a
futuro de la empresa.
 Invertir en la ampliación de la red del banco ya sea con soporte humano y
técnico, también el refuerzo de los sistemas para minimizar los riesgos ante
el crecimiento de volúmenes de operaciones que se espera alcanzar y la
simplificación de los procesos, la inversión reducirá la rentabilidad a corto
plazo (costos), pero a largo o mediano plazo esta incrementara.
 El cambio es el primer paso para poder alcanzar las metas propuestas, es
por ello que creemos que el BCP optara por el cambio en dos partes: por
un lado las que están dirigidas a los nuevos procedimientos y por otro lado
las nuevas relaciones con los clientes. Por lo cual repercutiremos al igual
que otros bancos a su gestión el apostar siempre por la innovación:
PROCESO RESULTADOS INNOVACION

INNOVACION CERRADO ABIERTO
CERRADO INNOVACION INNOVACION
CERRADA PUBLICA
ABIERTO INNOVACION INNOVACION DE
ABIERTA PRIVADA CODIGO ABIERTO
La innovación abierta se ha convertido en uno de los temas más candente en

la gestión de la innovación. Según el cuadro la innovación abierta es un
concepto rico, que puede ser implementado de muchas maneras diferentes. La
dependencia del contexto de la innovación abierta es uno de los temas menos
comprendidos, los cuales se necesita más investigación tanto en el entorno
interno como en el externo los afectan el rendimiento.
Según la web ELSEVIER (2012), establece:” El proceso de innovación abierta
se refiere tanto a la transición hacia la innovación abierta, y las diversas
prácticas de innovación abierta”, lo cual quiere decir que a medida que estén
mas relacionados y concentrados mas variables cuantitativas tendremos, los
cuales nos permitirán determinar e identificar su proceso eficiente.
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Es por eso que entendemos que las tendencias del BCP a seguir en los
próximos años es a invertir en una inversión abierta, según la web ELSEVIER
(2012), menciona: “El trabajo muestra que el paradigma de la innovación
abierta se lleva a cabo a lo largo de un proceso de tres fases que comprende
las etapas de descongelamiento, el movimiento y la institucionalización. Por
otra parte, se observa que los cambios a través del cual se ha aplicado la
innovación abierta implica cuatro dimensiones principales, es decir, redes,
estructuras organizativas, procesos de evaluación y los sistemas de gestión del
conocimiento.”
DIMENSIONES DE LA INNOVACION ABIERTA
Adentro hacia afuera (inside out)
Afuera en (outside in)
Redes Un- cognelación
Estructuras organizacionales Movimiento
Evaluación del proceso Institucionalización
Herramientas para el caso de Proceso de adopción de

gestión para la innovación la innovación abierta
abierta
Enfocándonos en la gestión de recursos humanos para la mejor satisfacción

del cliente, las estrategias a seguir son:
 Enfocarnos en los clientes más frecuentes, otorgándoles mas recursos,

una mejor calidad.
 Otorgar valores hacia toda la cartera de clientes del banco, dichos
valores serán reconocidos..
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 Comunicarse eficazmente con sus clientes superando sus expectativas

Realizar periódicamente encuestas a los clientes a utilizar mejor esta
valiosa fuente de información para la generación continua mejora
PROPUESTA DE LIDERAZGO
Coaching Gerencial
Autores como Goleman (2000, 2002), Belasco (2001) y Hersey y Chevalier

(2001) y otros, plantean el coaching como un estilo de liderazgo que facilita el
aprendizaje humano y organizacional. Belasco (200, p. xiii) se atreve a decir
que “el coaching está destinado a ser el método de liderazgo del Siglo XXI”.
Como se indica en el planteamiento de Goleman (2000), el coaching gerencial
es un estilo de liderazgo que permite desarrollar la gente a futuro, según metas
y competencias y que se deben utilizar para ayudar al Recurso Humano a
mejorar su desempeño y a desarrollar fortalezas a largo plazo. Las
organizaciones inteligentes de hoy están orientadas al desarrollo de la gente
porque comprenden que son las personas las que logran la visión, la misión y
las metas organizacionales quienes, guiados por valores, son las que definen el
comportamiento de los indicadores de procesos y resultados en las empresas.
En la práctica general del coaching hay tres aspectos que son definitivamente
fundamentales para que se de el cambio, ellos son la relación, el pragmatismo
y el aprendizaje mutuo (Action Group, Education and Consulting). Al coach le
interesa establecer una conexión con su cliente (individuo o equipo), que
ambas partes aprendan durante la relación de coaching, y que ese aprendizaje
se traduzca en resultados específicos, ya que se basa en una continua
retroalimentación tomando como vehículo el trabajo.
Esto facilita el enfocarse en competencias específicas y metas, facilitando que
el cliente piense de una forma diferente ante situaciones retadoras.
Este estilo de liderazgo que promueve la interacción entre el gerente y sus
colaboradores mejora el desempeño, partiendo del principio de que cada
persona y cada equipo tienen recursos propios para lograr sus metas y que
debe existir una intencionalidad en los esfuerzos para lograr tales metas. Para
ello, el proceso de coaching puede incluir evaluaciones estructuradas,
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retroalimentación de 360 grados, entrevista conductual, proceso de “indagación

dinámica” (Goleman, 2002, p.271).
A nivel de los procesos de coaching, la autora ha encontrado que la mayoría de
los gerentes que solicitaron sus servicios de coaching, tenían diversas
situaciones que deseaban resolver. Dificultades para balancear trabajo
y familia, problemas personales, familiares o de pareja ocasionaban una
pérdida de enfoque del gerente, afectando su capacidad para el desempeño
del liderazgo requerido. Asimismo, las excesivas responsabilidades gerenciales
y el estrés generado por el enfoque a resultados afectaban las relaciones
familiares y de pareja. Mediante el coaching, el coachee entraba en un proceso
de reflexión y visualización de una mejor forma de balancear el trabajo y la vida
personal y resolver sus situaciones, evitando así la ingerencia negativa de una
parte sobre la otra.
Para que el gerente como coach pueda hacer frente a su responsabilidad de
acompañamiento de sus colaboradores y equipos en forma efectiva, debe tener
fuertes competencias en varias áreas del quehacer del coaching. Se ha
encontrado en la literatura muchos enfoques en relación a las competencias
que debe tener un coach gerencial (Gacutier y Vervisch, 2001; Dotlich y Cairo,
2002; Miendaner, 2000; Zeus y Skiffington, 2002; JK Smart, 2004; Fournies,
2000; Cook 2000; Nigro, 2003). Entre ellas están el conocimiento de la
empresa; comprender el problema desde el punto de vista de quien solicita el
coaching; facilidad para apoyar la definición de objetivos del coachee y evaluar
el alcance de metas, conocer sus fortalezas y áreas de mejora, situación actual
según su punto de vista; trabajar con el coachee en la identificación de posibles
soluciones; dar seguimiento y acompañamiento al coachee y celebrar el
alcance de las metas.
Sin embargo, en lo que muchos teóricos han coincidido es en que el gerente
como coach debe ser una persona realmente comprometida tanto con las
personas, los equipos y la organización, de tal manera que oriente sus
esfuerzos hacia un quehacer integral que facilite el aprendizaje de todas las
partes.3
3
Ivonne Scott L (2007 )El Coaching Gerencial : Una Propuesta para Fortalecer el Liderazgo en
las Organizaciones
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PROPUESTA FINANCIERA
 Crear espacios en sus oficinas especialmente para personas del

extranjero que quieran hacer negocios. Como es el caso que tenemos
con China, con los Bancos de Desarrollo de China y el Banco de
China. Caso a realizarse nos dará muchos beneficios como por
ejemplo: la demanda por créditos para hacer negocios con China
aumentará de manera significativa cuando entre en vigencia el TLC
bilateral y tendremos la oportunidad de atraer la inversión china
que está a la búsqueda de lo que tenemos en nuestro país y, a la
vez, ayudaremos a nuestros exportadores a que accedan al
mercado chino, sobre todo a las pequeñas y medianas empresas
(pyme).
 Capturar esta expansión que tiene el país en la economía e incrementar
la penetración del sistema financiero en la actividad económica del país,
esto nos acercara al crecimiento sostenido al que todos aspiramos para
los próximos años.
 Continuar invirtiendo en sofisticar y ampliar la red bancaria más grande
del país, con énfasis en la instalación de más Agentes BCP y cajeros
automáticos, y el número de Agencias.
 Continuar robusteciendo la infraestructura tecnológica necesaria para
atender una red de canales que continuará creciendo.
 Construir herramientas tecnológicas que ayuden a lograr una mayor
efectividad comercial al incrementar la eficiencia de nuestros
colaboradores y dotar a la organización de elementos cada vez más
sofisticados de gestión del riesgo.
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PROPUESTA DE MARKETING
MODELO DE MAX E MARKETING PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD

EN INTERNET DE LA BANCA COMERCIAL.
Etapa I: Análisis Empresarial
La Banca Comercial debe realizar un análisis de la situación de la banca
comercial a través de Internet para lograr determinar cuáles son las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas del sector financiero de los Bancos
Comerciales del Perú.
Etapa II: Bases Del Max E Marketing
Establecimientos de objetivos y metas
En la elaboración del Modelo de Max e Marketing es necesario el
establecimiento de objetivos y metas, estas se deben enfocar al fortalecimiento
de los servicios que presta la Banca Comercial del Perú.
a) La facturación
Es una operación compleja que consiste en una operación que requiere de la
remisión de la factura al cliente y el posteriormente pago de la misma.
La remisión de la factura electrónica a través de la red, evita incurrir en costos
de implantar un proceso pues este incrementa el costo del producto, y este
incremento en el precio se transfiere al usuario. El uso del nuevo servicio
permitirá reducir los costos del servicio financiero prestado y facilita el pago del
mismo. La factura se puede presentar directamente al usuario mediante un
mensaje electrónico, o a través de la página de Internet de la Institución
Bancaria.
b) La Tarjeta Inteligente
Son tarjetas multifunciones a las cuales se les incorpora un microprocesador,
abarcan información del titular de distinta tipología. Contiene una banda
magnética con información que determina su valor. Dentro de estas cabe
destacar el “monedero electrónico”, cuya misión es sustituir el uso de monedas
y billetes de baja denominación. Por ejemplo una tarjeta de llamadas, la cual es
portadora de una información, cuyo valor se reduce a medida que se consume,
y en algunos casos goza de la capacidad de ser recargada.
c) El e-cash
Es dinero electrónico, este es un software que adquiere el usuario. El
procedimiento para adquirir el dinero electrónico comienza con la instalación de
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un software en el computador del usuario, que es el encargado de solicitar su

demanda al banco.
Este mensaje enviado al banco contiene una orden de solicitud de dinero y
autoriza al banco a pagarse debitando de la cuenta de sus clientes. El Banco
en vista del requerimiento lo aprueba y procede a emitir el dinero electrónico,
que finalmente hace llegar al usuario del sistema.
d) Video Kiosco
Es un modelo de banco a distancia que consiste en la utilización de un sistema
interactivo, que permite al usuario ver y comunicarse con un gestor del banco a
través de una Web Cam, video y monitor. Este sistema permite la ejecución de
transacciones on-line. Adémas tiene un futuro prometedor debido a sus
capacidades para atraer un alto número de usuarios, y de sus inferiores costos
de operación en comparación a los de las oficinas tradicionales.
e) Banco en casa
Consiste en un modelo de banco a distancia que está ligado al desarrollo de las
redes de televisión por cable y a la capacidad de interactividad entre el usuario
y la Institución Bancaria a través del cable.
ETAPA III: RECURSOS PARA DESARROLLAR EL MAX E MARKETING
Para poner en práctica el Modelo de Max e Marketing es indispensable contar
con los siguientes recursos:
Recurso Humano Especializado en el Área
Para la ejecución del Modelo de Max e Marketing en la Banca Comercial, es
necesario contar con personal especializado en el área de mercadeo que tenga
conocimientos de carácter tecnológico así como también personal de
informática, que preste servicios con profesionalismo, que conozcan el giro de
los servicios que presta la institución, que sean capaces de resolver problemas
e inquietudes manifestados por los usuarios, que muestren seguridad en los
servicios que están ofreciendo y que pueden dar soluciones con prontitud y
responsabilidad, pero lo más importante que satisfagan las necesidades del
usuario.
Recursos Financieros
La Banca Comercial, para la ejecución del Modelo de Max e Marketing, deberá
de contar con los recursos financieros necesarios, para dicha ejecución ya que
esta sería una inversión y no un gasto. Considerando que con los resultados
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obtenidos se recuperan los recursos invertidos, así mismo, al momento de la

puesta en marcha de dicho modelo, tendrán que contar con el personal idóneo,
tecnología avanzada y recursos necesarios para que los resultados sean los
más esperados.
Recursos Tecnológicos
Para poner en práctica el Modelo de Max e Marketing, las Instituciones
Bancarias deberán de poseer tecnología de avanzada; que les permita
alcanzar el nivel competitivo necesario para poder aumentar su participación en
el mercado.
Considerando que el equipo tecnológico con el que cuentan las Instituciones
Bancarias puede ser utilizado para el desarrollo de las estrategias del Modelo
de
Max e Marketing.
Dentro de los recursos tecnológicos que necesitan las Instituciones Bancarias
se pueden mencionar:
• Intercambio electrónico de Datos (EDI – Electonic Data Interchange )
• Correo electrónico (E-mail o Electronic Mail)
• Transferencia Electrónica de Fondos (EFT – Electronic Funds Transfer )
• Aplicaciones de Internet (Web, News)
• Aplicaciones de Voz, Buzones
• Servidores; Transferencia de Archivos, Diseño y Fabricación por
Computadora,
Multimedia.
Son equipo informativo de último orden, a medida que se invierta en estos
recursos será más fácil para la banca llegar a la excelencia y servir con mejor
eficiencia así como también mejorar la competitividad.
ETAPA IV: ESTRATEGIAS DE MAX E MARKETING
Estrategia de Marketing en Red
Las estrategias de Max e Marketing son las que buscan crear una ventaja
competitiva; dentro del Modelo se desarrollan, tenemos:
Estrategias de Utilización de Banner
La Banca Comercial puede utilizar un anuncio animado por módulos que se
inserta en la página Web y que permite ser pinchado para acezar a otra página.
Esta estrategia es muy útil para tener una presencia en páginas emblemáticas
o que tiene un flujo mayor de visitantes; el objetivo principal de esta es que el
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usuario pinche el Banner y accese a la página completa de la Institución

Bancaria.
PROPUESTA DE RIESGOS
GESTIÓN DE RIESGOS OPERACIONALES: PROPUESTA DE

HERRAMIENTAS COMBINADAS
Para diseñar un sistema integral de gestión de riesgos operacionales, es
conveniente, dada la especificidad de esta categoría de incertidumbres, seguir
un proceso que comience con la realización de entrevistas a las personas
implicadas en los sistemas y procesos de control, a fin de concretar los
objetivos de la gestión de riesgos y determinar los factores más relevantes a
considerar.
El paso siguiente será el desarrollo de una base de datos que dé una respuesta
adecuada a las necesidades de información. El intento inicial será trabajar a
partir de datos internos, difíciles de recopilar en caso de pérdidas poco
frecuentes. En ese caso, será preciso acudir a datos externos, tanto de
carácter público como obtenidos por la participación en consorcios de datos
(ORX, Basel Consortium for Operacional Risk, GOLD, MORE Exchange,
OpRisk Analytics`Op Risk Global Data, OpVantage). Esa base de datos
permitirá evaluar los eventos de riesgo operacional más significativos, y será el
punto de partida para otros análisis: distribuciones estadísticas, relaciones
causales, seguimiento de indicadores de riesgo, etc.
Una base de datos interna debe incluir información acerca de la cantidad de
pérdida, dónde se ha informado sobre ella, descripción del evento, tipo de
evento, unidad de negocio a que corresponde, fecha de la pérdida y momento
en que se tuvo constancia de ella, fecha del final del evento, acciones de
gestión emprendidas, recuperación (seguros y otros mecanismos) y ajustes de
estimación de pérdidas (Akkizidis y Bouchereau, 2005). Diariamente debe
capturar los eventos operacionales, clasificados según su causa y con un nivel
de desglose suficiente pero no excesivo, en términos de frecuencia y cuantía. A
partir de esta información, será posible realizar comparaciones temporales
(dentro de una unidad de negocio) y entre unidades distintas (oficinas, líneas
de negocio, etc.).
En algunos casos, el registro de estas pérdidas será relativamente sencillo, al
tratarse de datos contables. Desafortunadamente, la mayoría de riesgos
operacionales corresponden a eventos sin reflejo contable. Por todo ello, es
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necesario realizar un notable esfuerzo informático hacia el diseño de un

soporte que homogeneice la toma de datos en una entidad financiera, tanto
desde los servicios centrales como para la red de sucursales. Una vez
captados los datos, es conveniente diseñar indicadores de riesgo, definidos a
partir de la información anterior, a fin de reflejar la exposición a riesgos de la
entidad.
La combinación de todos ellos revelará el perfil de riesgos de la empresa, al
nivel de desglose deseado, centrando la atención sobre aquellas actividades
que requieran mayor vigilancia. El paso siguiente será diseñar un cuadro de
mando integral. La propuesta inicial de Kaplan y Norton (1992, 1996) incluye
cuatro perspectivas para su consideración, tratando de obtener una ventaja
competitiva. A esas perspectivas tradicionales (financiera, clientes, procesos
internos, y aprendizaje y crecimiento) puede achacárseles la no inclusión de
indicadores de riesgos. Además, como no son restrictivas, es posible diseñar
otras dimensiones más acordes al riesgo operacional, establecidas, por
ejemplo, en función de sus causas, tal y como considera Basilea II.
PROPUESTA DE RECURSOS HUMANOS
EL MENTORING
El mentoring es una herramienta eficaz para retener al personal mejor
cualificado y desarrollar aquel que tiene un gran potencial. Pero hay que saber
utilizarlo de forma correcta y provechosa. La autora analiza qué es y para qué
sirve, para finalizar haciendo unas recomendaciones sobre cómo implantarlo,
desarrollarlo y optimizar su uso en una organización
DESARROLLA UN PROGRAMA DE MENTORING

Un proceso de estas características está dividido en cuatro fases distintas, el
siguiente gráfico las muestra:
INICIO. ORIENTACIÓN, CONSTRUCCIÓN DE LA BASE
La preparación y un buen comienzo en la relación entre mentor y tutelado,
dentro de un proceso de mentoring, es vital. Es la fase más importante, en ésta
el mentor tiene un papel mayor ya que el peso de la relación en su inicio
dependerá bastante de él. El objetivo de esta fase es consolidar la relación.
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Durante los primeros meses, mentor y tutelado deben conocerse mutuamente y

construir una relación de confianza. En este momento, tanto tutelado como
mentor se conocen, exploran los vínculos que hay entre ambos, estudian y
procesan el propósito del mentoring, desarrollan las expectativas de uno
respecto al otro, establecen los objetivos a alcanzar y planifican las sesiones.
La interacción que se dé en esta fase pondrá los cimientos para una relación
fuerte y beneficiosa.
Los mentores obtienen satisfacción al ver que los jóvenes con alto potencial
(tutelados) están continuamente buscando su consejo.
Mientras que los tutelados obtienen una sensación de importancia a partir de la
atención que el mentor les proporciona.
Los mentores son personas entusiasmadas en transmitir su legado de valores y
perspectivas a los tutelados, y éstos desarrollan fuertes sentimientos de
admiración hacía ellos.
DESARROLLO O PERÍODO DEL MEDIO
En esta fase se desarrollan la estabilidad y satisfacción mutua. En este punto,
los individuos son menos idealistas acerca de la relación, se perciben, el uno al
otro, de forma más realista, y hacen progresos hacía los objetivos a alcanzar.
Una vez consolidada la relación, fijados los objetivos a alcanzar y diseñado el
plan de acción, el tutelado debe tomar las riendas de la relación y ser proactivo.
Es decir, debe llevar él la relación con el objetivo de aprender todo lo que
pueda de su mentor y alcanzar los objetivos propuestos en la fase anterior.
Dentro de la fase del desarrollo, las revisiones regulares capacitan al tutelado
para que aprenda y le dan la oportunidad de medir su progreso y cambiar la
dirección, calendario y expectativas no previstas, es decir, le permite
flexibilidad.
SEPARACIÓN. DISOLUCIÓN DE LA RELACIÓN
Una vez el tutelado ha conseguido los objetivos que se había establecido, llega
la finalización del programa de mentoring. Ambos, mentor y tutelado, han
trabajado duro, invirtiendo tiempo, esfuerzo y energía. Ahora llega la fase en la
cual el tutelado debe hablar con el mentor para fijar nuevos objetivos (dentro de
un programa formal de mentoring no se puede), o bien identificar a alguien más
con diferentes habilidades y atributos para ayudarle en la próxima fase de su
viaje del aprendizaje.
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En este punto, la relación formal finaliza porque el tutelado ha cubierto sus

necesidades con la guía y dirección que el mentor le ha proporcionado y, por
consiguiente, la relación ya no cubre las necesidades de ambos. Es importante
en esta fase que el mentor propicie una relación menos formal para discutir
junto con el tutelado cómo desean ellos continuar esta relación
REDEFINICIÓN DE LA RELACIÓN
La relación entre mentor y tutelado entra en una nueva fase, ambas partes
consideran al otro como un igual. Continúan teniendo interacción, aunque
ahora de manera más informal. La nueva relación es una fuerte amistad en la
cual las dos personas se ven una a la otra como semejantes.
El mentor y el tutelado deciden si después del programa de mentoring desean
finalizar su relación formal para pasar a un mentoring informal o bien continuar
como dos amigos. La relación ha ido madurando con el tiempo, el mentor y el
tutelado se convierten en amigos, o compañeros para muchos años, e incluso a
veces para toda la vida. Cada relación es distinta al involucrar a dos personas
con diferente background, estilos, miedos, intereses y edades.
Una vez una persona ha mantenido una relación de mentoring no puede
esperar que la próxima sea igual que la anterior. Cada tutelado aprende
diferentes cosas de cada mentor y cada tutelado recibirá diferentes
enseñanzas en función de sus necesidades
BENEFICIOS
La organización se beneficia porque el personal que la forma se siente más
positivo, participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la
motivación del personal aumentan y, consecuentemente, hay una mayor
atracción y retención del personal. Por tanto, el coste de formación y desarrollo
puede reducirse porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo.
Si el resultado del proceso es satisfactorio puede ser extendido a más
personas de la organización.
Por regla general, el reclutamiento es a menudo más fácil, ya que un proceso
de estas características muestra el compromiso que tiene la organización con
las personas que la integran. Los beneficios más comunes y generales para la
organización son:
• Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y tutelados.
• Favorecer el clima organizacional.4
4
MARÍA ROSA SOLER ANGLÉS (2005)
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IX. SERVICIOS A FUTURO DEL BCP
Para el BCP innovar significa hacer cambios significativos para mejorar sus
productos, servicios, sus procesos de organización, para así generar mayor
valor agregado para la empresa. El BCP no se basa solo en la experiencia de
unidades de investigación en desarrollo, sino de que esta debe ser gestionada
de modo que forme parte de la cultura organizacional y del trabajo en equipo.
Dentro de los servicios que el BCP puede brindar al futuro, encontramos:
 El BCP podría inventar un nuevo sistema tecnológico que sea capaz de

agilizar y adaptarse a los nuevos requerimientos de operatividad de los
clientes al hacer sus transacciones.
 Podría ampliar sus actividades que corresponden a la gestión de sus
activos.
 Por otro lado podría emprender un proceso de reingeniería en los procesos
de operación para incrementar la eficiencia, el número de transacciones
por cliente y de esta manera reducir los costos.
 Revisar e iniciar los cambios correspondientes con respecto a su sistema
de distribución con el objetivo de dar rapidez y eficacia a sus canales y dar
soluciones automatizadas a sus sistemas transaccionales.
 Tratar de emplear un nuevo manejo de riesgos propio y sofisticado.
 El prestar servicios diferentes a los tradicionales, y de esta forma centrarse
más en los clientes potenciales y reales por medio de la implantación de
una nueva forma de racimos de servicio como veremos a continuacion:
Proceso de creación de valor y apropiación de valor en los grupos de servicios:
Creación de valor Apropiación de valor
Efectos
colaterales Servicio de
selección de Ventaja
Agrupación de
empresa de competitiva
decisiones de Página | 29
mecanismo de sostenible
entrada o
salida aislamiento
Efectos de red
EFECTOS COLATERALES (AGLOMERACION DE ECONOMIAS)
Concentraciones Economías de Mayor eficiencia,

geográficas de especializaciones, productividad, y
compañías e economías de actividades
instituciones de servicio localización y difusión innovadoras.
interconectadas de conocimientos
EFECTOS DE LAS REDES (ECONOMIAS DE RED)
Dinámica orientada a
servicios de gestión de
relaciones Implementaciones
de nuevos
servicios y la
Creación de redes innovación del
estratégicas entre Utilización de los recursos y modelo para crear
las empresas de capacidades de redes y ofrecer un
servicios. dinámicas para co-crear mayor valor al
servicios orientados al cliente.
cliente.
Esta nueva forma de racimos de servicio es diferente a los grupos tradicionales

de trabajo en los que la atención se centra principalmente en los costos, la
producción y distribución de canales.
Extendemos la investigación en innovación de servicios, redes de alianzas y

agrupaciones industriales para analizar la estrategia y el proceso de creación
de valor y apropiación en grupos de servicio. Mayor valor percibido del cliente
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es creado y entregado por una red de empresas dedicadas a la dinámica de

aglomerado de redes de valor y la innovación de servicios. El marco teórico
propuesto y el mecanismo de innovación proporcionan nuevas perspectivas
para las empresas ubicadas en las aglomeraciones de servicios para obtener y
mantener ventajas competitivas. También ofrece una nueva perspectiva para
los responsables políticos para avanzar en la competitividad regional y global.
La innovación es a menudo descrito en términos de cambios en lo que una

empresa ofrece al mundo (producto / servicio innovación) y las formas que crea
y ofrece las ofrendas (innovación de proceso). Podría decirse que esta
definición es insuficiente, ya que no tiene en cuenta otras dos áreas donde la
innovación es posible-posición en el mercado y modelos de negocio. Posición
de mercado se refiere a la situación en la que se introduce un producto
establecido / servicio producido por un proceso establecido para un nuevo
contexto; aquí el desafío gestión de la innovación tiene que ver con temas
como el comportamiento de adopción y transferencia de tecnología. La
innovación del modelo de negocio se refiere a la situación en la que un
replanteamiento de la actual producto / servicio, proceso y resultados del
mercado contexto en ver los nuevos desafíos y oportunidades y soltar others.
Each de ellos plantea desafíos para las formas en las que la innovación se
organiza y gestiona -lo que la capacidad de gestión de la innovación plazo. El
artículo explora algunos de estos retos y también examina las cuestiones
adicionales planteadas por la innovación discontinua, más allá de las
condiciones de estado estable de "hacer lo que hacemos, sino mejor" para un
nuevo conjunto de condiciones en las que "hacer cosas diferentes de diferentes
maneras" se convierte en la norma.
Los investigadores sugieren fuertemente que el banco debe:
 Asignar más recursos para mejorar la calidad del servicio ofrecido a los
grupos de clientes más frecuentes.
 Según Quinn & Humble, (1993), el puente de las actuales brechas de
educación física para satisfacer completamente y retener a los clientes
en la era de las que son vitales para el éxito del negocio
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 Desarrollar las estrategias adecuadas para complacer a los diferentes

grupos de clientes en función de lo que valoran y esperan, en otras
palabras, esta es la manera de aumentar los servicios y diferenciar el
banco de sus competidores.
 Comunicarse eficazmente con sus clientes para allanar el camino para la
gestión y superando sus expectativas, según Groth & Dye, (1999).
 Realizar periódicamente encuestas a los clientes a utilizar mejor esta
valiosa fuente de información para la generación continua mejora SQ Lin
& Jones, (1997), como lo exige la naturaleza de los servicios financieros
Rose & Watkins, (1997).
La cultura nacional juega un papel importante en la forma en juzgar los clientes

de los servicios prestados o los esfuerzos de la compañía para satisfacer las
necesidades y deseos de los clientes según establece Zeithaml y Bitner,
(2003);. Laroche et al, (2004). Nuevos estudios deben hacerse para descubrir
cómo la cultura es tan poderosa, ¿qué tipo de elementos culturales han
magnificado el impacto en la forma en que los clientes perciben SQ en Vietnam
y cómo utilizar estos factores para desarrollar las mejores estrategias
adecuadas para reducir al mínimo la brecha PE y maximizar La capacidad del
Banco en la satisfacción de sus clientes.
Los clientes normalmente pensamos que el precio es un indicador de la

calidad. Por ejemplo, se puede pensar que cuanto más se paga, mejor será el
servicio, según argumenta Kangis y Passa, (1997). Así, el factor precio y sus
influencias sobre CE también debe ser tomado en consideración.
X. PROCESO ESTRATEGICO DEL BCP.
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 ANALISIS FODA DEL BCP
FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

Controlables No Controlables
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
 Cuenta con profesionales altamente  Creación de nuevas alternativas

capacitados. referente a los canales de atención.
 Brindan soluciones prácticas y rápidas a  Realizar investigaciones para poder
las necesidades de los clientes. crear productos que brinden una
mejor comodidad al cliente.
DEBILIDADES AMENAZAS
 Debido a la gran participación de
 Nueva llegada de Bancos
mercado, la Calidad de servicio, se ve
Mundiales
afectada, por congestiones en los
procesos.  Atentados contra sus redes
privadas de información.
 Riesgo devaluatorio asociado al nivel de
dolarización de la cartera
 ANALISIS FODA COMBINADO DEL BCP
 ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER DEL BCP
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En la actualidad el sistema financiero se encuentra diversificado, ya que para

satisfacer las necesidades de los consumidores existen varias opciones como
lo son las Instituciones bancarias, las financieras y demás empresas e
instituciones de derecho público o privado autorizadas por la SBS.
COMPETIDORES POTENCIALES
Toda la banca internacional como:
Scotiabank Perú.
PODER DE PODER DE
NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES LOS CLIENTES
RIVALIDAD DEL
Clientes minoristas SECTOR Clientes minoristas:
BBVA Banco Financiera crear
Continental, Edpyme Nueva visión S.A.
Clientes mayoristas Banco de Comercio
Scotiabank Perú Caja Incasur
e Interbank
Clientes mayoristas:
Empresas e
Instituciones
BBVA Continental
Interbank
PRODUCTOS / SERVICIOS
SUSTITUTOS
Banco del Comercio
Citibank
Banco Interamericano
HSBC
Banco Ripley, Banco Flabella
Caja municipal de Arequipa
Banco Agropecuario
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RIVALIDAD DEL SECTOR
Los principales bancos en el sistema bancario son: BCP, Scotiabank Perú

BBVA Banco Continental, e Interbank entre los cuales el banco de crédito tiene
la mayor participación de mercado con un 33%, Según la memoria anual 2010
del BCP. Estos bancos se dirigen a los mismos tipos de clientes y ofrecen
servicios parecidos, es por ello que son competidores directos del BCP.
Por lo tanto la rivalidad del BCP es Medianamente Alta, ya que esta se da
duramente por la competencia de tasas de interés y nuevos productos y a
pesar de que el número de competidores directos no es grande.
COMPETIDORES POTENCIALES
En el 2006 era difícil tener una alta rentabilidad patrimonial pero el 2009 los
bancos obtuvieron una ROE superior a 23%, encabezados por Banco
Continental que obtuvo 37.71% y seguido por Interbank, Mi Banco, Banco
Falabella, Banco Ripley, Banco de Crédito y Scotiabank, es por ello que el
crecimiento de la actividad bancaria peruana y su rentabilidad hacen más
atractivo el mercado peruano para los inversionistas y por ende que haya más
instituciones financieras internacionales interesadas en este mercado.
Una de las barreras que presenta el sistema financiero peruano es la gran
inversión que se tiene que hacer en capital ya sea para infraestructura e
imagen, etc. Por lo tanto los nuevos bancos al invertir tienen que dirigirse a
nichos de mercado porque sería difícil luchar con los bancos grandes del Perú.
La fusión es otra forma de ingresar al mercado peruano, así lo hizo Scotiabank
cuando se fusiono con EL BANCO DE DESARROLLO según estableció
Francisco Cerda (2009), por otro lado las adquisiciones de empresas bancarias
también ayudan a obtener una mayor cartera de productos y poder así llegar a
más clientes.
Por lo tanto podemos concluir que la estabilidad económica y alta rentabilidad
de los grandes bancos hacen que la amenaza de los competidores potenciales
sea media. Por otro lado la fuerte inversión que se necesita hace difícil el
acceso a competir en sector.
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PODER DE NEGOCIACION DE LOS CLIENTES

Las personas naturales, pequeñas empresas, grandes empresas y las
instituciones, son los tipos de clientes que recurren a bancos.
Pero si los clasificamos en Clientes minoristas (personas Naturales y
Pequeños Empresarios, dan poca ganancia) y Clientes mayoristas (Empresas
e Instituciones, dan mucha ganancia), encontraremos que estos diferentes
grupos tienen características e intereses distintos, por lo tanto el banco les
ofrece productos y servicios según sus necesidades.
Dentro de sus principales competidores de clientes minoristas, encontramos a
Edpyme Nueva Visión y Financiera Crear, Banco de Comercio, Caja Incasur
y sus competidores de clientes mayoristas, encontramos a BBVA Continental e
Interbank.
COMPETIDORES SUSTITUTOS
Encontramos aquellas entidades financieras que ofrecen productos y servicios

al igual que el BCP por ejemplo tarjetas de crédito, cuentas de CTS, para
ahorrar o seguro, solo que estas abarcan necesidades más específicas o de
presupuesto ajustado. Entre las entidades del sistema no Bancario,
encontramos:
 Empresas Financieras: Banco Ripley, Banco Falabella

 Cajas Municipales: Caja Arequipa
 Cajas Rurales de Ahorro y Crédito: Caja Rural CAJASUR,
 Entidades de Desarrollo de la Pequeña y Microempresa (EDPYME):
Edpyme Nueva Visión S.A.
 Empresas de Arrendamiento Financiero: Banco Agropecuario.
 Banco Agropecuario (AGROBANCO):
Por lo tanto podemos concluir que la amenaza de entrada de estas entidades

financieras es latente, sin embargo no presenta una amenaza importante para
los Bancos, ya que los clientes que actualmente valoran la solidez y seguridad
de los Bancos Grandes.
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PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan
en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir la calidad de
los productos o servicios. Este no es el caso del BCP ya que por ser una
entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores porque este
adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel, computadoras,
afiches o personal de limpieza.
Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por lo que
su poder es poco o nada.
El BCP es un cliente importante para sus proveedores, es por esta razón que
está fuertemente ligado al sector industrial y los proveedores le dan los
productos o servicios a precios razonables.
Los proveedores ofrecen al banco productos importantes para su
funcionamiento pero no por esta razón aumente el poder del proveedor ya que
el BCP adquiere una porción importante de su producción.
El BCP adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir fácilmente,
es decir, no habrá muchos costos al cambiar de proveedor, pero también tiene
servicios que adquiere que no son tan fáciles de adquirirlos con otros
proveedores como maquinaria o software, estos productos o servicios están tan
diferenciados que ellos si pueden ejercen un cierto poder para el BCP.
Otro aspecto importante es que es muy difícil que los proveedores del BCP
hagan una integración hacia adelante ya que se necesita de mucho capital y
especialización para hacerlo.
Después del análisis de las cinco fuerzas de Porter, podemos concluir que el
sistema bancario ha logrado mantener su estabilidad a pesar de la crisis
financiera internacional y de los efectos que ésta ha tenido sobre la economía.
La Banca Múltiple representa un rubro del Sistema Financiero Atractivo, sin
embargo por ser un negocio que opera directamente con el presupuesto de los
ciudadanos del país, es bastante delicado mantenerse en el mercado , puesto
que la rentabilidad e cada Banco significa también la estabilidad económica y
buenas inversiones de la gente. Es un negocio que implica mucha
transparencia y un manejo preciso y eficiente de las operaciones, pero
sobretodo de responsabilidad y compromiso con el cliente. Por ello es que los
Página | 37
Reguladores del sector están siempre vigilando y supervisando cada actividad,

propuestas y decisiones del negocio.
 ANALISIS PESTEC DELBCP
a) Análisis político, gubernamental y legal:
Presenta un programa de prevención del lavado de activos y del

financiamiento del terrorismo, en donde el banco establece: “Este sistema
incluye las políticas institucionales: "conozca a su cliente", "conozca su
mercado", "conozca a su empleado" y "conozca a su banco corresponsal"; las
mismas que son de cumplimiento obligatorio de todos los colaboradores de la
organización.” Lo cual nos parece muy preciso y necesario pero por otro lado
también contribuye a la protección del cliente.
El BCP hasta la actualidad mantiene un perfil autónomo y autentico en el

sentido de
b) Análisis económico-financiero
Según este, hasta el 30 de junio del presente año, la utilidad neta del BCO
alcanzo los 746.2 millones de soles, la cual es un cifra que fue superada a
comparación de la que fue registrada en el mismo periodo del 2011, esto se
debió a los mayores intereses captados y comisiones de crédito.
Por otro lado el BCP se presenta como el líder en el sistema financiero

peruano, lo cual es señal de tener un mejor posicionamiento en el mercado a
diferencia de sus competidores.
Sin duda el BCP presenta una cartera de calidad y con una alta protección, es
por eso que creemos que su sistema de información es segura de tal forma que
proyecta confianza. Esto se da a partir de que el BCP al otorgar un crédito a
una persona natural, ellos primero analizan el historial del solicitante, utilizan el
“scoring” donde por el cual se estima una probabilidad de la operación.
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c) Análisis social.
El BCP menciona: “damos crédito a tu opinión y fomentamos actividades de

mejora constante que puedas percibir y valorar, gracias al gran trabajo en
equipo que hacen nuestros colaboradores, esforzándose día a día para seguir
manteniendo tu preferencia.”, lo cual es señal de dar confianza a sus clientes
con valores ya establecidos en toda su jerarquía, para crear relacione
redituales con los cliente.
EL banco menciona: “ mejorar nuestros servicios, establecimos la Red Nacional

de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas del país
con el computador central de Lima; asimismo, creamos la Cuenta Corriente y
Libreta de Ahorro Nacional, e instalamos una extensa red de cajeros
automáticos” , lo cual significa darle más oportunidades a más personas de
formar parte de la tecnología y a la seguridad de su dinero, el cual al captar el
mayor interés del público su liquidez del banco aumentara.
Además el objeto social del BCP es favorecer el desarrollo de las actividades

comerciales y productivas del país, con las diferentes modalidades de créditos.
d) Análisis tecnológico
El banco establece de una manera precisa en los diversos servicios que ofrece,
proporcionando no solo nuevas tendencias de financiamiento si no que a cada
paso que da, le corresponde la medida de seguridad de confianza. Por
consiguiente utiliza la innovación en cada producto y/o servicio que brinda, se
identifica también porque constantemente aumenta su línea de producto,
mejorándolo o rellenándolo, evitando copiar los mismos servicios ya
establecidos.
e) Análisis ambiental:
El banco menciona:” crear una conciencia empresarial sobre la importancia del

cuidado del medioambiente bajo la aplicación del concepto "Producción más
Limpia”, lo cual nos parece una medida de refuerzo y control en sus procesos
donde garantiza un medioambiente mejor.
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f) Análisis cultural:
El banco está comprometido con la responsabilidad social y por ende está

dirigido hacia la cultura, en donde por medio de compromisos con las
universidades brindan ciertas charlas informativas, convenios de cooperación,
etc. De esta manera no solo asegura crecer su institución si no también hacer
crecer a su entorno, enfocándose en la propagación de conocimientos.
Además el BCP se estuvo enfocando los últimos 10 años en programas

educativos para dar mejor educación escolar.
Por lo tanto podemos concluir que el sector financiero en el Perú tiene

mucho potencial de desarrollo en cuanto a la bancarización en provincias
y el sector PYME, por lo que deben hacerse esfuerzos por entender su
comportamiento debido a que el manejo de este es casi imposible al igual
que el sector financiero a nivel mundial. Deben explotarse los formatos
más simples y reducidos, ya que son preferidos por los
microempresarios, así como atención y asesoría personalizada.
 ANALISIS MEFE DEL BCP
Matriz de Evaluación de Factor Externo MEFE
FAC. EXTERNO CLAVE VARIABLE PONDERACION CLASIFICACION RESULTADO

POND.
1.-Situacion Amenaza 0.10 1 0.10
económica negativa
del país
2.-Asesoria Oportunida 0.10 3 0.30
especializada de d
la SBS y otras
entidades.
3.-Aparicion de nuevos Amenaza 0.10 1 0.10
competidores en el
mercado.
Página | 40
4.-Falta de publicidad. Amenaza 0.05 2 0.10
5.-Lider en el Oportunida 0.15 4 0.60

mercado. d
6.-Falta de cobertura. Amenaza 0.10 2 0.20
7.-Buena atención al Oportunida 0.10 4 0.40

cliente. d
8.-Pirateos de Amenaza 0.05 2 0.10
proyectos, producto,
otros.
9.-Atentados contra su Amenaza 0.05 2 0.10
red privadas de
información
10.-Creciemento de Oportunida 0.05 2
las colocaciones d 0.10
11.-Trabajar en Oportunida 0.05 2
producir nuevos d 0.10
productos para los
clientes.
12.-Fomentar un buen Oportunida 0.05 2
clima laboral. d 0.10
13.-Foementar el uso Oportunida 0.05 2
de la banca d 0.10
electrónica
TOTAL 1.0
2.40
 Una amenaza importante (1)

 Una amenaza menor (2)
 Una oportunidad menor (3)
 Una oportunidad importante (4)
Página | 41
El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.40 nos da una idea
del factor externo y es favorable ya que es mayor a 2.50 lo cual quiere decir
que las amenazas se están haciendo a un lado para concentrarse en la
oportunidades que tenemos y explotarlas los más posible para que empresa
financiera se encuentre en un buen lugar en el mercado.
Matriz de Evaluación de Factor Interno MEFI
FACTRES VARIABLE PONDERACIO CLASIFICACION RESULTADOS

INTERNOS N POND.
CLAVE
1.-Flata de Debilidad 0.05 1 0.05
comunicació
n.
2.-Fuga de Debilidad 0.10 1 0.10
responsabilid
ad.
3.-Division de Debilidad 0.15 2 0.30
trabajo.
4.-Personal Debilidad 0.05 1 0.05

no motivado.
5.-Personal Fortaleza 0.10 4 0.40
con
experiencia.
6.- Fortaleza 0.10 3 0.30
Oportunidad
de
crecimiento.
7.-Liderazgo Fortaleza 0.05 4 0.20
situacional
8.-Confianza Fortaleza 0.10 4 0.40
en el
personal
9.- Años de Fortaleza 0.10 4 0.40
experiencia
10.-Pioneros Fortaleza 0.10 4 0.40
en el
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lanzamiento
de productos
y servicios
11.-Gran Debilidad 0.10 1 0.1
competitivida 0
d
TOTAL 1.0 2.70
 Una debilidad importante (1)

 Una debilidad menor (2)
 Una fortaleza menor (3)
 Una fortaleza importante (4)
El resultado de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.70 nos da una idea
del factor interno y es favorable ya que es mayor a 2.50 lo cual quiere decir que
las fortalezas se están creciendo pero lentamente y las debilidades están
aumentado. Lo mejor será explotar esas fortalezas y erradicar las debilidades
los más rápido posible para que empresa financiera se encuentre en un buen
lugar en el mercado.
Página | 43
 ANALISIS BALANCE SCORECARD DEL BCP
Perspectiva Colocaciones Crecimiento de la Control de gastos

financiera netas rentabilidad
Perspectiva Sistemas de Identificación de Desarrollo de un

cliente mejora problemas en la flujograma interno
demora. de atención al
cliente
Perspectiva Crecimiento del Gestión del Gestión del
interna portafolio capital proceso
Monitoreo de Expansión de
Banca mayorista niveles de riesgos
capitalización operativos
Banca minorista Identificar Indice de
escenarios eficiencia
Perspectiva Gestión del Cultura interna Motivación y

recursos talento reconocimiento
humanos Involucramiento Programas de
del personal de reconocimiento.
forma activa
Comunicación Motivar para la
multidireccional identificación y
contribución del
personal.
Página | 44
XI. CONCLUSIONES
 La rivalidad en el sector bancario peruano es muy elevada ya que al ser

un mercado de competencia perfecta, en donde el cliente es quien
cuenta con el poder de negociación. Actualmente, el BCP está buscando
maneras diferenciarse de los otros para sobrevivir y seguir siendo líder
en el mercado peruano. Su ventaja radica en la calidad del servicio y la
confianza que brinda a clientes, en donde la atención es personalizada.
 El BCP cuenta con las herramientas necesarias para enfrentar a los
nuevos competidores ya que como su popularidad, al ser un mercado
peruano puede influenciar en la decisión de los peruanos, estos debe
estar acompañado de ofrecer productos y servicios a precio razonables.
Es importante mencionar que se debe utilizar tasas de
interés adecuadas y competitivas para mantener la cuota de mercado.
Es importante mencionar que el cliente valora mucho la seguridad de las
operaciones.
 BCP debe concentrarse sobre ciertos puntos para mantener su
posicionamiento: incrementar la seguridad en los clientes, gracias a la
transparencia en las normas o informes que brindan. Mantener el
servicio personalizado, innovar en la cercanía al cliente, siempre
visitarlos para que el cliente perciba que el sectorista es su amigo.
 Actualmente, el Perú representar un entorno favorable para el BCP
puede seguir penetrando y desarrollar la marca a nivel nacional. El BCP
cuenta con la mayor cuota en relación al pago de haberes a nivel
nacional, superando el 50% del mercado. Pero con la nueva norma, en
donde el trabajador puede decidir donde desea recibir su sueldo,
constituye una amenaza ya que debe establecer una estrategia para
mantener a los clientes que tiene reciben su sueldo en el banco y
además debe prepararse para atacar a los otros banco.
 La principal ventaja competitiva del BCP radica en la solidez financiera,
se puede constatar en la posición como el líder en el sector financiero
nacional y está orientado a la excelencia de servicio al cliente y el
desarrollo de su equipo de trabajo.
Página | 45
 Debemos entender que la morosidad es una dificultad a largo plazo, y

para poder monitorearlo es necesario a través de indicadores determinar
las causas de esta morosidad, PBI, teniendo tal información el BCP
puede regular y mejorar la calidad de sus carteras, así mismo en cada
tipo de crédito solicitado.
 El banco debe considerar mejorar su operatividad , analizando sus
capacidad de endeudamiento, a través de estimaciones ( nivel de
actividad, crecimiento económico, diversificación regional)
 En los últimos 5 años la política monetaria ha sido expansiva,
manteniendo además la inflación dentro del rango permitido
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ANEXOS
Página | 47
Beneficios del BCP para sus colaboradores

Financieros Médicos Varios
Plan Médico Familiar alternativo: Plan Telefonía
Red 1 de S/.29.00. celular
RPM
Cambios importantes Inclusión de la cadena de farmacias Soat
Inkafarma dentro del Seguro Médico
Familiar a nivel nacional
Mejora en el flujo de Mejoramiento de las coberturas Seguro de
atención de las solicitudes basicas del Seguro de Vida Ley autos
de crédito
Flexibilización de las Muerte natural: De 16 a 20 sueldos Campaña
pautas crediticias que fue Tecnológic
coordinada entre las áreas a
de Marketing, Riesgos Computado
Banca Personal, y Gestión ras
y Desarrollo Humano
Muerte accidental: De 32 a 40 sueldos Gold’s Gym
y Sport Life
Mejora en la atención de Invalidez total y permanente por Conversión
consultas crediticias por accidente: De 32 a 40 sueldos de
medio de la Línea de vehículos a
Consulta Gremio 94 sistema
dual:
gasolina/GL
P
Tarjeta de Crédito Curso de Primeros Auxilios (Formación Orus
de la brigada de primeros auxilios)
Up grade de tarjetas de Oncomedic (Seguro oncológico) con El
crédito una prima mensual de US$3.62 por Comercio
persona
Balance Transfer (compra Programa preventivo para los afiliados Útiles
de deuda a tasa 0%), (Examen clínico, Ginecológico, de escolares
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revolvente hasta 36 meses orina, Colesterol, Triglicéridos,

para pagar Glucosa, Antígeno Prostático, de
Efectivo preferente: en Radiografía de Tórax, Oftalmológico y Vacaciones
ambas monedas, Odontológico) y no afiliados (Examen útiles
revolvente hasta 36 meses clínico, de Radiografía de Tórax,
para pagar Oftalmológico en Lima y
Reducción de la tasa de Odontológico en Lima) Sitel -
consumo para las tarjetas Telefonía
de crédito de personal con
contrato
Crédito Hipotecario Evaluación de riesgos ocupacionales
en Servicio de Procesos de
Administración Financiera (SPAF) y
Servicio de Procesos de Información
Reducción del ingreso (SPIN), que busque el bienestar
bruto familiar mínimo de ergonómico de los colaboradores
US$ 1,000 a US$ 400 para
poder acceder al crédito
hipotecario
Reducción de tasas para Implementación del sistema de gestión
los créditos hipotecarios de seguridad alimentaria para los
en soles comedores para mejorar el proceso
alimentario y la calidad de
Migración de créditos los alimentos aplicando el acuerdo de
hipotecarios de dólares a niveles mínimos de servicio
soles establecido
Crédito Efectivo
Crédito de libre
disponibilidad a tasa
preferencial (soles y
dólares)
Crédito Vehicular
Tasa preferencial según
campaña
Página | 49
XII. REFERENCIAS
 www.fundibeq.org (2006) BANCO DE CREDITO DEL PERU (BCP) 15

de abril, pág. 2
 Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. (2012) BANCO DE CREDITO
DEL PERU – BCP , 24 DE SEPTIEMBRE, PAG 8
 Gestión y Desarrollo Humano (2006). 3 RELACIONES DE CONFIANZA
BCP, Pág. 60
 http://www.viabcp.com/connect/Nuestrobanco/memoria_gob_corp/Gob_c
orp2006/3parte1.pdf
 reporte anual BCP (2011) Visión de éxito, pág. 64 Gerente de la División
de Gestión y Desarrollo Humano
 Business News Américas (2009) Banco de Crédito del Perú S.A.
 Francisco Cerda (2009) Fusión Scotiabank y el Banco del Desarrollo:
ejemplo de una mala gestión del "espíritu" 11/03/2009 a las 12:59
 Informe trimestral BCP (2012) BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ
PAGINA DEL BCP (WWW.BCP.COM)
 INFORME DE GERENCIA –SEGUNDO TRIMESTRE DEL 2012
(http://www.viabcp.com/Connect/Nuestrobanco/pdf2006/informe_trimestr
al/2011/2T12BCP.pdf)
 El diario internacional (2007) Los ricos del Perú - Domingo 5 de agosto
http://www.emeraldinsight.com/journals.htm?articleid=842845&show=ht
ml/
 Cristina Gutiérrez López y José Miguel Fernández Fernández (2007)

MÉTODOS PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS OPERACIONALES EN
ENTIDADES FINANCIERAS: UN ENFOQUE COMBINADO
http://www.asepuc.org/banco/mEtodos_para_la_gestiOn_de_riesgos_op
eracionales.pdf
 Technovation-volumen 32, números 7-8, julio –agosto del 2012,

pag.430-439
http://www.freepatentsonline.com/article/Journal-International-Business-
Research/204310664.html
Página | 50
 MARÍA ROSA SOLER ANGLÉS (2005) EL MENTORING COMO

HERRAMIENTA DE MOTIVACIÓN Y RETENCIÓN DEL TALENTO
 Elsevier (2012) Technovation - The International Journal of
Technological Innovation, Entrepreneurship and Technology
Management 12 de noviembre.
 Ivonne Scott L (2007 )El Coaching Gerencial : Una Propuesta para
Fortalecer el Liderazgo en las Organizaciones
 http://www.andina.com.pe/Espanol/Noticia.aspx?Id=P9XIbR2hjRo=
 www.bvl.com.pe
 www.viabcp.com.pe
 http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/g
allery/methodology/learn/reports/Premio2006-BCP.pdf
Página | 51

BCP - Banco de Crédito del Perú, líder financiero en Perú desde 1889

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BANCO DE CREDITO DEL PERU - BCP

BANCO DE CREDITO DEL PERU

I. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL NEGOCIO

El Banco de Crédito del Perú (BCP), es un banco nacional de propiedad

Estructura y perfil de la organización

II. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Entendemos el éxito como el resultado del adecuado balance entre la gestión

(Gerente de la División de Gestión y Desarrollo Humano)

Cultura y comunicación interna: Superamos la meta corporativa de clima

En el 2011 se decidió que la encuesta de clima laboral se realizará anualmente.

Gestión del bienestar: En nuestro Centro de Innovación Tecnológica de

La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y

Con relación a la visión y la misión del BCP, bases de su estrategia, se ha

El BCP establece las bases de su organización en la definición de estructura

Claro que a la estructura organizacional del BCP, se le realizan los cambios

Prueba de esto es la creación en el 2004 de la banca pequeña empresa para

III. GESTIÓN Y DESARROLLO HUMANO

Esta tiene como misión ser un socio estratégico de la organización al brindar

El BCP fomenta la creación de asociaciones, clubes y espacios de integración.

reconoce a aquellos colaboradores cuyas conductas reflejan los valores y

Sugerencias Desempeño Actitud Ejemplar Qualitas

soluciones oportunas y eficientes que redundarán, finalmente, en el éxito de

IV. CULTURA ORGANIZACIONAL DEL BCP

Figura P1.2: misión, visión y valores

El BCP ofrece una experiencia bancaria de mucha eficiencia y esta se traduce

Facilitamos sus actividades financieras y comerciales gracias a un servicio

V. GESTION FINANCIERA DEL BCP

En el 2011 el BCP destaca sus operaciones de fondeo estructural ya que se dio

A partir del 2011, el proceso de gestión del capital incluye la planificación y

Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente:

El BCP tiene definido sus procesos de creación de valor claves y los de

Los procesos tienen asignadas responsables encargados de definir y cumplir

La gestión del BCP está orientada a incrementar el ROE y la utilidad neta de la

Conscientes de que la sostenibilidad financiera del banco depende

VI. GESTIÓN DE RIESGO

El BCP enfrenta riesgos externos relacionados principalmente a la coyuntura

Las políticas de administración de riesgos se basan en las siguientes

finalidad de incluirla en la medición de desempeño y en el pago de

Gestión de Riesgo Crediticio

Prevención del Lavado de Activos y Financiamiento del terrorismo

El seguimiento a las transacciones inusuales se realiza principalmente a través

El BCP realiza cursos de capacitación al personal sobre prevención de lavado

Gestión de Riesgo de Mercado y Liquidez

surgen de cambios en la posición estructural de lo portafolios que no son de

Por su parte, para minimizar el riesgo de liquidez, la Gerencia establece límites

El procedimiento de calzar y controlar los descalces de los vencimientos y de

Gestión de Riesgo Operacional

La compresión y documentación de los riesgos se realiza con cada área a fin

VII. POLITICA MONETARIA

El punto de partida de la forma de desarrollarse la política monetaria es saber

VIII. ESTRATEGIAS DEL BCP

Ventajas competitivas del BCP

 Tiene una gran cobertura, es decir su número de oficinas, cajeros y

Después de mencionar las ventajas competitivas del BCP podemos concluir

Ventaja comparativa del BCP

 ESTRATEGIAS A 5 AÑOS DEL BCP

Dentro de las acciones que el BCP está planificando recientemente para

 Una capacitación constante y con ahincó para el personal de contacto con

PROCESO RESULTADOS INNOVACION

La innovación abierta se ha convertido en uno de los temas más candente en

DIMENSIONES DE LA INNOVACION ABIERTA

Adentro hacia afuera (inside out)