JUAN CAMUS S.

GESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA

PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE1

JUAN CAMUS S.

INTRODUCCIÓN

L a minería es una de las actividades industriales más antiguas y sus

productos continúan siendo esenciales en la civilización moderna.
Paradójicamente y contrariando una percepción generalizada, es posible
afirmar que la minería no es una actividad lucrativa – al menos en los
agregados.
Esta aseveración no sólo se refiere a los años recientes, que han
sido de los peores en términos de precio para los diferentes metales,
sino que también se puede remontar a un pasado más lejano. En efecto,
Adam Smith (1776:606), hace ya más de dos siglos, escribía en su
magistral obra La Riqueza de las Naciones:
“Sin embargo, de todos aquellos proyectos inciertos y costosos,
que llevan a la quiebra a la mayor parte de las personas que se embarcan
en ellos, no hay quizás uno más perfectamente ruin que la búsqueda
de… minas. Esta es quizás la más desventajosa lotería en el mundo….
Los proyectos mineros, en vez de reemplazar el capital empleado en
ellos,... comúnmente absorben tanto el capital como las utilidades.”

1
Este artículo es un extracto de la disertación doctoral del autor, The Man-
agement of Mineral Resources, concluida durante su estadía en el
Departamento de Ingeniería de Minas de Queen’s University en Canadá. Se
agradecen los comentarios acerca de la tesis emitidos por Kenneth Lane,
Michael West, Carlos M. Díaz, y John Wilson.
 210 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

Figura 1. Índice global de precios de acciones mineras y general

1200

1000
World Index
932

800

600

400 Steel

Non-Ferrous Metals 220

200
153
100
Gold Mines 59
0
Dec-79

Dec-82

Dec-85

Dec-88

Dec-91

Dec-94

Dec-97

Dec-00
A pesar de los inmensos avances técnicos logrados desde entonces,
la rentabilidad del negocio minero sigue siendo magra si se compara
con la que obtienen otros sectores industriales y comerciales. Esto se
ilustra en la gráfica de la Figura 1, la cual muestra el rendimiento
financiero de tres importantes sectores mineros y los compara con un
índice agregado más global. La información fuente de esta gráfica ha
sido tomada de las estadísticas de Morgan Stanley Capital International,
MSCI, una filial informativa del banco de inversiones Morgan Stanley.
Esta se refiere al precio de cierre mensual de las acciones de las empresas
que componen los diferentes índices, para el período de 21 años
comprendidos entre diciembre de 1979 y diciembre del 2000. Los datos
son producidos en forma consistente en todos los países, que comprenden
23 mercados desarrollados, 28 mercados emergentes y cerca de 6000
compañías en total.2

2
El precio de las acciones en los diferentes índices, ha sido debidamente
ajustado por decisiones corporativas tales como pago de dividendos, emisión
de nuevas acciones, enajenación de activos, etc. Como el precio de las
acciones está expresado en dólares estadounidenses constantes, las series
pueden ser usadas para medir la ganancia nominal de US$ 100 invertidos en
cada uno de esos portafolios el 31 de diciembre de 1979.
JUAN CAMUS S. 211

Entre los varios factores que pudieran explicar la baja rentabilidad

del negocio minero, uno pareciera ser crucial. Este se refiere a la poca
atención que los profesionales de la minería le han puesto a los principios
económicos que gobiernan la explotación de recursos minerales y a la
implicancia que estos tienen en la gestión minera. Como una manera de
remediar este problema y realzar el tema a un nivel más estratégico se
sugiere instaurar una nueva función gerencial en el negocio minero: la
gestión estratégica de los recursos minerales.

I. UN MODELO DE NEGOCIO PARA LA MINERÍA

La gestión de recursos minerales puede ser concebida como un método
tendiente a hacer más rentable el negocio minero. Ella combina
convenientemente el conocimiento adquirido en las disciplinas de
gestión (management) y minería. La disciplina de gestión es
conceptualizada como una herramienta para hacer que el conocimiento
existente logre ser productivo; la minería consiste en el negocio de
separar la parte valiosa de un yacimiento minero de la manera más eficaz
y eficiente posible.
Un modelo que captura la esencia de la gestión de recursos
minerales toma elementos de las distintas escuelas de administración –
desde la aproximación clásica de Fayol hasta las más recientes teorías
de administración. Este asume que la tecnología, el mercado, las
características del recurso mineral y el marco legal son factores dados
que conforman el entorno o medio ambiente del negocio. El rendimiento
del negocio, que es la variable dependiente, queda determinado por las
acciones resultantes de dos variables claves que están bajo el control de
la firma; estas son la estrategia de negocio y el diseño organizacional.
Este modelo es mostrado en la Figura 2.
La estrategia de negocio define los objetivos organizacionales y
cómo la firma minera intenta reaccionar frente a cambios en su entorno
de negocio. El diseño organizacional, por otra parte, corresponde a cómo
la firma minera se estructura; cómo las personas son compensadas; qué
herramientas son requeridas para ejecutar la estrategia, medir sus
resultados y controlar el negocio; y finalmente cómo las personas son
contratadas, entrenadas y desarrolladas. Nuestra tesis es que ambas
variables tienen que estar perfectamente alineadas para que la firma sea
capaz de lograr sus objetivos. De hecho, el desalineamiento de ambas
variables se postula como una de las principales causas de las prácticas
disfuncionales que se observan en muchas operaciones mineras.
212 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

Figura 2. Modelo de negocio para la minería

Entorno o Medio Ambiente del Negocio

Tecnología Mercados Recurso Minero Marco Legal

Estrategia de Negocio

Diseño Organizacional

Acciones Tácticas

Rentabilidad del Negocio

II. LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

El análisis de la estrategia de negocio se centra primeramente en el
objetivo de la empresa minera. El objetivo definido luego se acopla con
la peculiar característica de agotabilidad de los recursos minerales. Esto
da luz a los principios económicos únicos en que se funda la economía
minera, los que son finalmente relacionados con las variables técnicas
incluidas en la estrategia minera.

1. Objetivos organizacionales
La organización minera tiene sentido y nace cuando la firma que posee
los derechos de propiedad sobre un cierto depósito mineral, decide su
explotación. Esta decisión, implícitamente sugiere que el dueño obtiene
un mayor beneficio al explotar el recurso que al venderlo o mantenerlo
in situ para un uso futuro. El excedente es lo que los economistas
denominan valor residual o simplemente beneficio económico. Para
operar en un mercado competitivo, entonces, el objetivo prioritario debe
ser pecuniario, pues de otra forma la organización minera no tiene
JUAN CAMUS S. 213

sentido o bien pone en peligro su propia existencia – siendo objeto de

una compra hostil, por ejemplo.
El objetivo declarado, entonces, es maximizar el valor económico
del recurso mineral. Como se verá, en minería esto sólo ocurre cuando
se maximiza simultáneamente el valor económico periódico que resulta
de la explotación, junto al valor de largo plazo del recurso in situ.

2. Economía minera
Los recursos minerales son usualmente denominados recursos no
renovables de vida finita; i.e., para un depósito específico hay una
cantidad limitada del recurso en el subsuelo, el cual una vez removido
no puede ser reemplazado. Por lo anterior, el desarrollo de la estrategia
óptima de extracción del recurso se transforma en un problema de
asignación dinámica. Esta estrategia de explotación se refiere a la manera
y rapidez con que se explota el recurso; vale decir, cómo se extrae el
depósito, a qué tasa de extracción, y finalmente cuándo éste se agota.
El tiempo es importante en el análisis ya que una unidad de recurso
extraído hoy significa que se dispone de menos para mañana. Esto, a su
vez, implica que cada período es diferente pues el tamaño del recurso
remanente cambia a medida que se consume el depósito. Esto se ilustra
en la Figura 3, la cual idealiza un cuerpo mineralizado.
Sea C el flujo de caja proveniente de explotar la fracción r del
recurso R. Para una estructura de costo dada –que en este caso queda
especificada por el tamaño de las instalaciones y tecnología
seleccionada– este flujo de caja depende de la estrategia adoptada.3
Sin embargo, esta estrategia afecta el flujo de caja C y también el valor
presente V y el tiempo t, que es el tiempo requerido para explotar la
fracción r. Esto, a su vez, afecta el tiempo en que la fracción siguiente
puede comenzar a ser explotada. Debido a esta dependencia, el flujo de
caja C no puede ser optimizado sin tomar en cuenta el resto del depósito.

3
En general, la estrategia se relaciona con aquellas variables técnicas que de
una u otra forma afectan la vida de la mina y, en consecuencia, la economía
del negocio. Estas son el ritmo de explotación, el método minero, la ruta de
proceso, la secuencia minera, y las variables de corte que progresivamente
separan la parte valiosa del depósito.
214 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

Figura 3 . Recurso mineral y valor presente

p p p

r C: Flujo de caja

Valor
presente V
R

La solución a este problema dinámico demanda un análisis

económico especial, tema que es el objetivo de la disciplina conocida
como economía minera. Pioneros en este campo son Gray (1914) y
Hotelling (1931). De hecho el principio de optimalidad se conoce como
la regla del r por ciento de Hotelling, que dice que el recurso debe ser
consumido de manera tal que la tasa de crecimiento del valor del
recurso extraído debe ser igual a la tasa de descuento r (k en este
texto). Haciendo honor a esta regla, Lane (1997) postula que la
estrategia de explotación óptima de una operación basada en un recurso
finito puede ser determinada, en cualquier instante del tiempo, al
maximizar la expresión (1) con respecto a las variables incluidas en
la estrategia de explotación ϖ.

(1)

En esta expresión, v es el beneficio económico o valor económico

agregado creado al explotar la fracción r. Este depende del flujo de caja
C menos un costo fijo adicional o costo temporal, F·t, que nace producto
de la operación. Este peculiar costo se relaciona con la tasa de descuento
k, el valor presente V, y variaciones en el valor presente producto del
paso del tiempo.4 Como el valor presente V es también una variable de
decisión, una manera práctica de maximizar tanto v como V, es a través
de un proceso recursivo en donde se use un valor arbitrario de V que
sirva como valor inicial. El siguiente ejemplo ilustra como esto opera
en el depósito hipotético de la Figura 3.

4
F = k·V - ∆V/∆T en donde el primer término corresponde a la ganancia de
capital que se deja por estar operando y el segundo al cambio en el valor
presente debido al paso del tiempo. Debido a las fluctuaciones del mercado,
el valor de un yacimiento in-situ puede cambiar dependiendo del instante de
tiempo en que se haga la evaluación. Ver Lane (1997) para una completa
discusión del tema.
JUAN CAMUS S. 215

El ejemplo asume que la estructura de costo de la Figura 4

corresponde a ciertas instalaciones para explotar el yacimiento de la
Figura 3, el cual se supone es un yacimiento de carbón. El eje horizontal
(estrategia) representa la tasa de extracción en millones de toneladas de
carbón al año (Mt/y) y el eje vertical, el valor unitario en dólares por
tonelada de carbón ($/t). El precio de largo plazo para este tipo de carbón
se estima en $10 /t. El costo medio mínimo de $5 /t se encuentra cuando
la tasa de extracción es de 10 Mt/y; del mismo modo, el costo marginal
(costo de la última tonelada) iguala al precio cuando la tasa es de 15
Mt/y; el costo medio en ese punto es de $6 /t de carbón.

Figura 4. Estructura de costo para una

operación minera de carbón
$/t

Costo marginal

10 Precio

Costo medio
6
5

10 15
Tasa de extracción (Mt/y)

A la tasa de 10 Mt/y, el margen es de $5 /t y el beneficio anual es

de $50 millones, en cambio cuando la tasa es de 15 Mt/y, el margen se
reduce a $4 /t, aunque el beneficio anual se eleva a $60 millones. Para
un flujo perpetuo, esta última opción maximiza el valor total del depósito
para cualquier tasa de descuento. Sin embargo, si el tamaño del depósito
se reconoce fijo –por ejemplo 90 millones de toneladas de carbón–
entonces la vida del depósito y el valor total para una tasa de descuento
nula es de 9 años y $450 millones para la tasa de extracción de 10 Mt/y,
y 6 años y $360 millones para la tasa de 15 de extracción de Mt/y.
Para una tasa de descuento positiva, la tasa óptima de extracción
se situará en algún punto entre esos dos valores extremos. Este efecto
se puede apreciar en el Cuadro 1, la cual despliega el valor presente del
216 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

depósito para incrementos discretos en la tasa de extracción y tasa de

descuento. Por simplicidad, el costo marginal de la Figura 4 se ha
asumido lineal, con pendiente unitaria en el rango de interés (10 a 15
Mt/y). Lo anterior implica que el costo medio se incrementa
gradualmente, resultando en un margen decreciente, tal como se muestra
en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Valor presente, tasa de extracción y tasa de descuentoa

Tasa Margen Flujo de caja Vida mina V al 20% V al 10% V a 0%

(Mt/y) ($/t) (M$/y) (Años) (M$) (M$) (M$)

10 5,00 50,0 9,00 201,5 288,0 450,0
11 4,91 54,0 8,18 209,2 292,4 441,7
12 4,75 57,0 7,50 212,4 291,1 427,5
13 4,54 59,0 6,92 211,5 284,9 408,3
14 4,29 60,0 6,43 207,1 274,9 385,8
15 4,00 60,0 6,00 199,5 261,3 360,0

Para una tasa de descuento de 20 % anual, la tasa óptima de

extracción es de 12 Mt/y. Sin embargo, si esta tasa pudiera variar a
través del tiempo (en vez de ser fija para toda la vida de la mina),
entonces, para cualquier tasa de descuento positiva, sería posible
encontrar una estrategia de explotación que incremente aún más el valor
presente. El desarrollo de este razonamiento requiere de trabajar con la
expresión (1).
Como los precios y costos se consideran estables en el ejemplo, el
término ∆V/∆T se hace nulo en la expresión (1). Esto significa que el
costo de oportunidad solo se relaciona con la pérdida financiera por recibir
los intereses si es que el valor presente V hubiese sido invertido al costo
alternativo de capital k durante el tiempo t. Esto es:
(1a)
Para efectos del ejercicio, se puede asumir que la tasa de descuento
pertinente es de 20 %. Para esa tasa, el valor presente óptimo es de
$212,4 millones, según se puede apreciar en el cuadro 1. Este valor
corresponde a una tasa de extracción fija de 12 Mt/y para toda la vida
de la mina. Si se asume que la primera fracción que se extrae del depósito
corresponde a 15 millones de toneladas, el Cuadro 2 muestra el valor
agregado para cada una de las tasas discretas de extracción. En una
JUAN CAMUS S. 217

primera iteración, este valor se calcula restando al flujo de caja el costo

de oportunidad, el que a su vez se estima a partir del valor presente V,
tiempo t que toma consumir la fracción aludida y tasa de descuento k.
El máximo valor agregado se alcanza a la tasa de 13 Mt/y y por lo
tanto a este ritmo es aconsejable definir la producción para el primer
año de operación. El flujo de caja para el primer año es de $59 millones
(13 millones de toneladas a un margen de $4.54 por tonelada) y las
reservas a fines de ese año se reducen de 90 a 77 millones de toneladas.
Ahora la segunda fracción del depósito puede ser extraída y para efectos
prácticos ésta se define nuevamente en 15 millones de toneladas. Como
el flujo de caja C del año 1 se imputa a fines de ese año y el valor
presente V está expresado en moneda de comienzos de ese año, el valor
presente remanente W (nuevo valor presente al comienzo del año 2)
puede ser calculado usando la expresión (2):
(2)

Cuadro 2. Tasa óptima para el primer incremento

Tasa Margen Tiempo (t) Flujo de caja (C) Valor agregado (v)

(Mt/y) ($/t) (Años) (M$) (M$)

10 5,00 1,50 75,00 11,28
11 4,91 1,36 73,65 15,88
12 4,75 1,25 71,25 18,15
13 4,54 1,15 68,10 19,25
14 4,29 1,07 64,35 18,90
15 4,00 1,00 60,00 17,52

Reemplazando valores, W se estima en $195,88 millones. Este valor

puede ser usado para elegir la tasa óptima para la segunda fracción, la
cual resulta ser idéntica a la tasa del año 1. Un procedimiento similar se
utiliza para determinar la tasa de extracción de las sucesivas fracciones
hasta agotar el depósito. El Cuadro 3 resume la estrategia de largo plazo,
para toda la vida del depósito, obtenida luego de dos iteraciones.
A medida que el depósito se consume, la tasa de extracción decrece
hasta que alcanza aquella que calza con el mínimo costo medio. El valor
presente resultante es de $214.2 millones, cifra levemente mayor a la
218 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

semilla inicial de $ 212.4 millones y casi idéntica a aquella usada al

comienzo de la última (segunda) iteración. Si la diferencia entre ambos
valores fuera significativa, habría que seguir iterando hasta que las cifras
convergieran. La tasa de crecimiento del valor agregado resultante se
ajusta de buena medida a la tasa de descuento, haciendo honor a la regla
del r-por ciento de Hotelling.5

Cuadro 3. Estrategia de largo plazo

Año Reservas Tasa Flujo caja Valor agregado V Remanente

(Mt) (Mt/y) (M$) (M$) (M$)
1 90 13 59 16,16 214,20
2 77 13 59 19,39 198,04
3 64 13 59 23,27 178,65
4 51 12 57 25,92 155,38
5 39 12 57 31,11 129,45
6 27 11 54 34,33 98,34
7 16 11 54 41,20 64,01
*
8 5 10 25 22,72 22,72
* 6 meses Σ 214,20

El efecto de un cambio en las condiciones de mercado es ilustrado

a través de un incremento repentino en el precio del carbón – de $10 a
$12 por tonelada. Si este cambio se juzga transitorio, con el precio
recuperándose a su nivel previsto al cabo de un año, entonces el ingreso
extra en el primer año para la estrategia de consumo actual es de $26
millones ($2 por cada una de las 13 millones de toneladas que se
producen en ese año). Con este cambio, el valor presente del plan minero
del Cuadro 4 se incrementa en $21,67 millones, de $214,2 a $235,87
millones.
Este cambio, sin embargo, no debiera ser neutral en la elección de
una estrategia de explotación, pues un mayor precio y un nuevo valor
presente conllevan a un nuevo equilibrio económico. En consecuencia,

5
Como por simplicidad el ejercicio asume tasas de extracción enteras, sin
decimales, la regla del r-por ciento de Hotelling no puede ser exactamente lograda
en los años en que la tasa cambia a una tasa menor (años 3 al 4 y 5 al 6).
 JUAN CAMUS S. 219

el valor agregado de la primera fracción del depósito (los mismos 15

millones de toneladas) puede ser recalculado para cada tasa de
extracción. Es importante reiterar que el tiempo en que dicha fracción
es consumida es diferente para cada tasa de extracción y también lo es
el flujo de caja y costo de oportunidad, que en este caso incluye el
término ∆V/∆T, pues el cambio de precio hace que el depósito in situ
tenga valores distintos a comienzos del año 1 y a finales de ese mismo
año.
Por ejemplo, si la tasa es de 10 Mt/y, el tiempo que dura la fracción
de 15 millones de toneladas es de 1,5 años. Esto significa que los
primeros 10 millones de toneladas aportan un flujo de caja neto de $70
millones y los remanentes 5 millones, sólo $25 millones (ya que en ese
medio año el precio y margen de la tonelada de carbón es de $10 y $5,
respectivamente). Esto da un flujo de caja total de $95 millones y un
valor agregado de -$8.32, al restar el costo de oportunidad de $103.32
millones (1.5·68.88). El Cuadro 4 muestra el valor agregado para cada
una de las tasas de extracción.
Las fracciones siguientes pueden ser optimizadas de una manera
similar. El Cuadro 5 muestra el plan minero de largo plazo para el caso
en que el precio se incrementa en 20 % en el primer año y luego, a fin
de año, retoma su valor previsto de largo plazo.

Cuadro 4. Tasa óptima para la 1ra fracción ante

un incremento de precio

Tasa Margen ($/t) Tiempo (t) Flujo de caja (C) Valor agregado (v)
(Mt/y) p= 10 $/t p= 12 $/t (years) (M$) (M$)

10 5,00 7,00 1,50 95,00 -8,32

11 4,91 6,91 1,36 95,65 1,97
12 4,75 6,75 1,25 95,25 9,15
13 4,54 6,54 1,15 94,10 14,89
14 4,29 6,29 1,07 92,35 18,65
15 4,00 6,00 1,00 90,00 21,12
16 3,25 5,69 0,94 85,35 20,60
220 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

Cuadro 5. Estrategia óptima de explotación

ante un aumento del precio

Año Reservas Tasa Flujo de caja (C) Valor agregado (v) V Remanente

(Mt) (Mt/y) (M$) (M$) (M$)

1 90 15 90 42,48 6 237,61
2 77 13 59 19,97 195,13
3 64 13 59 23,97 175,14
4 51 12 57 26,77 151,15
5 39 12 57 32,12 124,38
6 27 11 54 35,55 92,26
7 16 11 54 42,66 56,70
*
8 3 10 15 14,10 13,51
* 4 meses Σ 237,61

La nueva tasa de extracción para el primer año es ahora 15 Mt/y.

Esto indica que frente a un alza temporal en el precio, la tasa de
extracción debe incrementarse levemente para maximizar el valor
agregado. Este resultado es consistente con las fuerzas de mercado, en
el sentido de que un incremento en el precio no es más que una señal de
la escasez del producto en cuestión. El valor presente de esta nueva
estrategia es de $237,61 millones, $1,74 millones adicionales a la
alternativa de no subir deliberadamente la producción en el año 1
(estrategia del Cuadro 3 valorada con el nuevo precio en el año 1).
En resumen, la economía minera especifica la manera en que un
recurso mineral debe ser consumido para maximizar tanto el valor
periódico v como el valor económico de largo plazo V. La métrica para
medir el verdadero valor creado a medida que se explota el depósito,
considera el flujo de caja generado por la explotación y un costo de
oportunidad. Estos principios de optimalidad son generales y pueden
ser aplicados a cualquier negocio basado en un activo de vida finita. Si
ellos van a ser empleados en minería, entonces es necesario entender
las singularidades que tienen los recursos minerales y como ellas deben
ser manejadas en este proceso de optimización.
6
El valor total agregado de $42,48 puede ser dividido en dos: $23,41
($237,61 – $214,2) que corresponde al puro efecto de incremento en el
precio y el remanente de $19,07, que es el valor agregado en ausencia de
ese incremento.
JUAN CAMUS S. 221

3. La estrategia minera

Desde el punto de vista de la gestión de recursos minerales, las

características relevantes de los yacimientos mineros son la variabilidad
y distribución de los minerales de interés dentro de los confines del
depósito. Así, el negocio minero puede ser conceptualizado como el
negocio de gestionar dos tareas fundamentales, que están intrínsicamente
relacionadas: la manera en que un yacimiento minero es explotado y la
forma en que se lleva a cabo la progresiva separación de su contenido
valioso durante el proceso productivo.
La función de planificación minera tiene que ver con todo este
proceso, de modo que para abordar estas tareas se propone fraccionar
esta función en dos: planificación minera estratégica y planificación
minera táctica u operativa. La primera tiene que ver con el análisis
requerido para definir las variables que en buena medida determinan el
valor del recurso mineral, en cambio la segunda está relacionada con la
concepción de las actividades operativas requeridas para lograr dicho
valor. Ambos tipos de planificación avanzan sincroniza–damente; así,
mientras una define la estrategia minera la otra sigue y transforma esta
estrategia en planes de producción específicos, que una vez realizados
crean la retroalimentación para mantener el plan estratégico al día.
Una primera tarea, que es continua y muy importante dentro de la
planificación minera estratégica, tiene que ver con el reconocimiento
geológico. Las otras actividades relevantes son la determinación y
monitoreo de cinco variables, a saber: el método de explotación, la ruta
de proceso, el tamaño de la operación, la secuencia minera, y finalmente
las variables de corte que progresivamente separan el contenido valioso
del depósito, hasta la obtención del producto final, ley de corte en la
mina, por ejemplo. Estas variables están todas relacionadas en el sentido
de que ninguna de ellas puede ser determinada individualmente. Más
aún, todas ellas tienen que ser determinadas, tomando en cuenta el costo
de oportunidad antes discutido. La Figura 5 muestra un modelo
esquemático que vincula estas variables de la planificación minera
estratégica.
222 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

Figura 5. Planificación minera estratégica

Mercado

Mo delo Modelo
Geológico Ambient al

Mét odo Método de

Minero Proceso
Mod elo Modelo
G eotécn ico Met alú rgico
Escala de Secuencia
Operación Minera

Cortes de
Selección

Plan Minero

Como la gestión de estas variables ocurre en un ambiente

cambiante, la planificación minera estratégica es, por definición, un
proceso continuo. Este debe estar activo durante todo el ciclo de vida
del negocio minero, aunque con especial énfasis durante la etapa de
desarrollo, que es donde se definen muchas de estas variables. El
resultado de esta actividad es un plan minero para toda la vida del
depósito, el cual indica el origen y destino de los materiales extraídos
de la mina. Este plan de largo plazo es crítico en la etapa de factibilidad,
pues él determina los recursos requeridos a través de la vida de la mina
y, en definitiva, el valor del negocio minero.
Con posterioridad, en la etapa de producción, las variables dentro
del alcance de la planificación minera estratégica debieran revisarse
periódicamente de acuerdo a su flexibilidad operacional. Las variables
de corte (selectividad), por ejemplo, deben estar sincronizadas casi en
línea con el mineral expuesto en la mina y con el mercado. Las otras
variables –que en un grado decreciente de flexibilidad operacional son
a menudo la secuencia minera, el método minero, el tipo de proceso y
finalmente el tamaño de la operación– deben ser monitoreadas y
ajustadas de acuerdo con las fluctuaciones de mercado y el progresivo
conocimiento del depósito.
JUAN CAMUS S. 223

III. EL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Hasta ahora, la gestión de recursos mineros se ha centrado en la estrategia

de negocio. Esta tarea, que constituye el corazón del negocio minero,
se puede tornar dificultosa, incluso en ciertos casos distorsionar, si es
que el tema organizacional no es abordado adecuadamente. Este trabajo
se refiere a la manera en que las personas son organizadas para crear la
estrategia de negocios desde un inicio y luego monitorearla y mejorarla
continuamente a través de la vida de la mina.
La proposición básica a este respecto es que el diseño organiza–
cional es clave para el logro de los objetivos organizacionales. Este debe
apoyar y ser armónico con la estrategia de negocio en al menos cuatro
aspectos: la estructura organizacional, el sistema de incentivos, los
sistemas técnicos y de control, y finalmente, la selección, entrenamiento
y desarrollo del personal.

1. Estructura organizacional

La organización minera tradicional se conoce como una organización

híbrida. Esto es, conformada por áreas funcionales de línea para ejecutar
las actividades técnicas propias de la minería, a las cuales se acopla un
staff divisional que ejecuta las funciones que están fuera de la línea,
como finanzas y recursos humanos. En esta forma de organización, la
planificación minera es usualmente ejecutada a través de una unidad de
planificación o ingeniería, dispuesta bajo el mando de la mina, la cual
interactúa informalmente con las otras unidades, tal como se muestra
en la Figura 6.

Figura 6. Planificación minera en la organización minera tradicional

Staff divisional

Áreas funcionales
 224 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

Figura 7. Estructura organizacional en minería

Staff divisional

Comité de gestión minera

Áreas funcionales

Una tarea específica de esta nueva unidad es desarrollar el plan

minero estratégico y vigilar que la operación se mueva de acuerdo a
este plan. Esta tarea debe ser hecha respetando los objetivos corporativos
y en armonía con el estado de la operación. Para asegurar el accionar de
este grupo, se plantea instituir un comité que esté liderado por el
ejecutivo máximo e integrado por los jefes de las unidades de línea,
junto al staff relevante.
La forma de organización propuesta supera la falla intrínseca de
la organización funcional pura, que es su inhabilidad de manejar
eficientemente los complejos problemas de coordinación, evaluación y
formulación de políticas. Más aún, esta nueva forma también mitiga los
problemas de la forma divisional, que son su incapacidad de integrar
aspectos técnicos que no son generales, si no más bien específicos a la
minería. De hecho, la forma organizacional propuesta hace uso de las
ventajas de ambas formas de organización, pues emplea un agrupamiento
funcional para las actividades técnicas que requieren de especialización
y un agrupamiento divisional para manejar la interacción entre las
unidades.

2. Sistema de incentivos
El sistema de incentivos tiene que validar la estrategia de negocio y ser
consistente con la estructura antes definida. En efecto, la estrategia de
negocio indica lo que la organización supuestamente quiere lograr, el
conocimiento requerido para ese fin y la métrica para medir la
consecución de esos objetivos. La estructura de la organización, por
JUAN CAMUS S. 225

otra parte, especifica cómo la empresa divide el trabajo y asigna los

derechos de decisión.7 Todos estos aspectos deben estar en armonía con
el esquema de compensación para que la organización sea exitosa en el
logro de sus objetivos.
Los esquemas de pago, por lo tanto, deben ser diseñados pensan-
do en apoyar el comportamiento organizacional deseado. En la práctica
esto significa un sistema de pago basado en resultados, donde la princi-
pal preocupación no es solamente cuánto pagar, sino también cómo
pagar. Esto constituye un cambio fundamental respecto de los tradicio-
nales sistemas de pago, que son esencialmente fijos y basados en la
premisa de que los intereses de los empleados están completamente ali-
neados con los objetivos de la empresa.
La proposición de vincular los niveles de compensación con re-
sultados de la empresa está basada en la teoría de agentes de Jensen y
Meckling (1976), la cual, entre otras cosas, estipula que los empleados
en organizaciones de negocio con fines de lucro no van a actuar para
maximizar los retornos de largo plazo, a no ser que se implementen es-
tructuras de gobierno e incentivos económicos adecuados. La idea es hacer
que los gerentes se comporten como dueños; es decir, con un sentido de
urgencia para el corto plazo, aunque también con un sentido de visión
para el largo plazo. Como se ha discutido anteriormente, esta visión inte-
gral del negocio es esencial para concebir la estrategia minera.
Convertir a gerentes para que actúen como dueños, sin embargo,
no es una cosa trivial. Ello implica el diseño de esquemas de incentivo
que balanceen cuatro objetivos simples aunque antagónicos:
• Alineamiento: dar a la administración el incentivo para pensar y
actuar como dueños, de modo que puedan elegir estrategias de
desarrollo e inversión que agreguen valor.
• Apalancamiento: dar a la administración el incentivo para estar
atentos al largo plazo, tomar riesgos e implementar decisiones
difíciles, como cerrar temporal o definitivamente una mina y/o
despedir gente para crear valor.
• Retención: dar a los gerentes una compensación total que permita
retenerlos en la firma, particularmente en tiempos de resultados
pobres debido a ciclos malos.

7
Por derechos de decisión se entiende la prerrogativa de decidir y tomar acciones.
Esto no sólo incluye el completo y absoluto control sobre una decisión, sino
que además un rango de posibilidades para influenciar esa decisión.
226 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

• Costo de los accionistas: limitar el nivel de compensación de la

administración a rangos dentro del mercado, de modo de cuidar el
patrimonio de los accionistas.
En una firma minera, los esquemas de incentivos pueden estar
basados en el otorgamiento de acciones de la empresa o en alguna
variante de entrega de opciones de acciones.
Si esto no es posible, los incentivos se pueden vincular con la
creación de valor económico. En este caso, para mitigar acciones
cortoplacistas que pudieran dañar el valor de largo plazo de la compañía,
la proposición es crear una cuenta corriente. Esta consiste en una especie
de cuenta individual de ahorro, manejada por la empresa, en la que se
deposita una fracción no retirada de los bonos de las personas. La idea
es que el saldo de esta cuenta pueda crecer (o decrecer) en concordancia
con el valor creado (o destruido) por la empresa y retirado de acuerdo a
un programa pre-establecido. Por ejemplo, se puede acordar que sólo
un tercio de los bonos anuales se retira y el resto ingresa a la cuenta
corriente, para ser retirado en un plazo de 5 años. El propósito es atenuar
vaivenes en los bonos y diferir el impacto de mejoras de corto plazo
hasta que se haya determinado que los bonos están asociados a mejoras
más permanentes.
Es importante enfatizar que el mensaje no es que sólo el dinero
activa la creatividad de los individuos en la organización. Más bien, es
el sentido de propiedad de la empresa a la cual ellos brindan su atención
lo que hace la diferencia. Esta es probablemente la idea que Andrew
Carnegie (1903) quiso expresar cuando escribió:
“Yo nunca he visto una flota pesquera zarpar sin sentir un placer,
pensando que ella está basada en una forma que probablemente
prevalece en la generalidad de los casos. Ningún hombre en los botes
recibe un salario fijo. Cada uno consigue su parte de los beneficios.
Eso para mi parece ideal. Sería muy interesante poder comparar los
resultados de una flota así manejada y operada con una en que los
hombres recibieran salarios fijos; pero dudo que esa flota exista. De
mi experiencia, yo diría que una cuadrilla de empleados versus una
cuadrilla de asociados no estarían en la misma carrera.”8
8
Esta reflexión está incluida en el párrafo introductorio de un discurso que
Andrew Carnegie –el magnate del acero en EEUU a comienzos del Siglo
XX– pronunció frente al British Iron and Steel Institute en Londres, y que
luego fuera impreso como “The Secret of Business is the Management of
Men” en World´s Work.
JUAN CAMUS S. 227

3. Sistemas técnicos y de control

El término “sistema” no sólo se refiere a los mecanismos para monitorear

y controlar las actividades que toda firma debe tener para ser efectiva.
Este también incluye a las herramientas especiales que se requieren para
hacer posible la gestión de los recursos minerales. Estas tienen por
objetivo facilitar la generación, implementación y monitoreo de la
estrategia minera.
El primer grupo de sistemas corresponde a los sistemas técnicos
que permiten capturar, editar y trabajar con la información geológica,
que es crucial para llevar a cabo la planificación minera. Aun cuando
las aplicaciones comerciales disponibles en la actualidad no intentan
resolver todos los variados problemas que usualmente aparecen en las
operaciones mineras más complejas, ellos pueden asistir en el desarrollo
de estrategias mineras.
El otro grupo está relacionado con la información financiera del
negocio y las cuentas individuales antes mencionadas. Casi la totalidad
de las decisiones incluidas en la planificación minera estratégica
considera un costo de oportunidad. Este, a menudo se estima a partir
de los flujos de caja futuros y el costo de capital. Ambas estimaciones
debieran estar siempre en la retina del planificador, durante toda la vida
de la mina. Como estos conceptos se alejan de los principios contables
normalmente aceptados, se requiere hacer algunos ajustes a estas
prácticas comunes. En efecto, los reportes financieros tradicionales son
la manera formal de representar lo que la firma hizo en el pasado, en
cambio la gestión de recursos minerales está más preocupada de lo que
la firma hará en el futuro.

4. Selección, entrenamiento y desarrollo de las personas

La adecuada selección y entrenamiento de las personas para ejecutar la

gestión de recursos minerales es crítica en el diseño de la organización
minera. El sistema de incentivos es importante no sólo porque influencia
el comportamiento de la gente que pertenece a la organización, sino
también porque condiciona el tipo de gente que permanece y es atraída
por ella. Lo mismo se puede decir de las otras variables del modelo de
negocio. Así, una buena estrategia de negocio, una correcta estructura
organizacional y un adecuado sistema para monitorear y controlar las
actividades de la organización deben estar todos perfectamente alineados
para impulsar la iniciativa y creatividad de la gente.
228 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

Aunque la necesidad por entrenamiento y desarrollo de las personas

aparece como clara, muchas compañías mineras subestiman este hecho
y fallan al instaurar en la organización, sistemas y prácticas apropiadas
para soportar las mayores demandas de entrenamiento. Las compañías
mineras, por lo tanto, tienen que estar concientes de que las necesidades
de entrenamiento tienen que extenderse más allá de la fase inicial y que
las personas requieren desarrollar sus habilidades en forma permanente.
Un aspecto clave para la gestión de recursos minerales es la
disponibilidad de gente calificada. Esto, ya que la perspectiva acerca
del negocio minero en la forma como se presenta aquí, no es tan común
como debiera ser. Esta afirmación no sólo se refiere al mundo
empresarial, sino que también al ámbito educativo y gubernamental.
En efecto, la industria minera en general pone mucha atención a los
aspectos técnicos, dando menos importancia a los aspectos de gestión
global del negocio. Esto significa que para capturar completamente los
beneficios de la gestión de recursos minerales, la industria minera va a
tener primero que producir los profesionales idóneos. Como esto va a
tomar su tiempo, en el intertanto, las compañías mineras debieran tomar
su mejor gente y capacitarlas en estos temas según sus falencias
particulares.
A este respecto, es aconsejable que los profesionales no especialistas
adquieran un conocimiento general de los aspectos técnicos del negocio
minero. Por el contrario, los profesionales que trabajan en áreas técnicas
debieran profundizar sus habilidades en economía, finanzas y gestión
de negocios. Esto, pues el entendimiento del negocio minero como se
presenta aquí es mucho más sencillo cuando se ha desarrollado un
conocimiento económico y de negocios mucho más profundo.
En todo caso, este proceso educativo debiera comenzar al más alto
nivel en la organización, pues el primer paso para implementar la función
de gestión de recursos minerales y en muchos aspectos el más crucial,
es desarrollar un compromiso con estas ideas por parte de la plana
ejecutiva superior. Esto incluye un cabal y completo entendimiento de
la teoría y la práctica que hay detrás del tema.

IV. EJEMPLO DE APLICACIÓN

El siguiente ejercicio ilustra como los conceptos anteriores fueron
empleados por la Corporación Nacional del Cobre de Chile, Codelco,
para hacer frente a los deprimidos precios del cobre que se estaban dando
hacia fines del año 2001. La información del caso corresponde a datos
JUAN CAMUS S. 229

de la mina Chuquicamata, aunque levemente alterados para preservar

su confidencialidad.
El caso busca mostrar el manejo táctico de las variables de corte
en el complejo mina-concentradora de Chuquicamata frente a vaivenes
en el precio del cobre. Esto, pues el plan de producción de largo plazo o
Caso Base del año 2002 había sido elaborado usando un precio parejo
de largo plazo para la libra de cobre de US¢ 98 /lb. y las proyecciones
más realistas indicaban precios sustancialmente menores para los
primeros años del plan. El objetivo específico, entonces, es saber cómo
debieran ajustarse las variables de corte de la operación, si el precio del
cobre para el año 2002 se estimara en US¢ 70 /lb., retomando su nivel
de largo plazo a partir del año 2003.
En el tipo de operación en cuestión, en donde la mina que se explota
a cielo abierto está acoplada con una planta concentradora, las variables
de corte son básicamente dos. La primera es la ley de corte de la mina,
gx, que separa el material que se envía a los acopios o botaderos (lastre)
y el material que va a ser procesado (mena o mineral). La segunda es el
tamaño de la molienda, P80, medida que finalmente determina tanto la
recuperación metalúrgica como lo que constituye concentrado de cobre
(producto con valor) y relave (desecho). Ambas variables se muestran
esquemáticamente en la Figura 8.

Figura 8. Variables de corte en complejo de Chuquicamata

Concentrado

Mena r2

r1
P80
r
gx
Relave

Lastre

W
230 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

Para una fracción r dada en la Figura 8, que puede ser el material

contemplado extraer en un año, la ley de corte gx define el tiempo en
que se posterga el valor presente remanente W. Una ley de corte muy
alta reduce ese tiempo y envía mineral de mejor calidad a la planta. Sin
embargo, eso tiene el inconveniente de que una fracción importante se
clasifica como lastre lo que requiere de un mayor ritmo de extracción
en la mina para poder alimentar la planta concentradora.
Una vez definida la ley de corte en la mina, el grado de molienda
también define el tiempo en que se posterga el valor presente remanente.
Una molienda muy fina atrasa la realización de ese valor, aunque
recupera una mayor fracción del cobre contenido en el mineral. El
inconveniente es que al moler muy fino, se deja de procesar tonelaje y
se pierde la oportunidad de colocar más producto en el mercado.
Ambas variables deben ser optimizadas simultáneamente para
determinar la rapidez con que se debe consumir el depósito para
determinadas condiciones de borde. El proceso es similar al utilizado
en el ejemplo de la mina de carbón, aunque en este caso es un poco más
complejo, pues hay más variables de decisión.
El plan minero contemplado en el Caso Base del año 2002 había
sido elaborado de similar forma al ejemplo antes aludido, aunque en
este caso el precio constante para todo el horizonte de planificación
hacía que el segundo término del costo de oportunidad no fuera relevante
en la determinación de las variables de corte. Este plan minero se muestra
en el Cuadro 6.
Cuadro 6. Plan minero del Caso Base

Ley de corte Recuperación Mineral al concentrador Ritmo mina

Año % Cu % kt/d % Cu kt Cu kt/d
2002 0,60 83 179 1,03 557 595
2003 0,65 84 174 1,05 558 700
2004-06 0,58 83 181 1,02 1666 726
2007-11 0,53 85 169 0,89 2333 704
2012-17 0,53 90 149 0,97 2835 496

Como se puede apreciar en el Cuadro 6, la ley de corte y el ritmo

de tratamiento en la planta son, en general, decrecientes en el tiempo.
Esto se debe a que el costo de oportunidad va disminuyendo a medida
que se consume el depósito y estas variables se van ajustando en
 JUAN CAMUS S. 231

consecuencia. Por el mismo efecto, la recuperación en la planta va

aumentando progresivamente, tendiendo a recuperar la mayor cantidad
de cobre a medida que el yacimiento se agota.
Para incorporar al análisis el efecto precio y en general para
optimizar un plan minero, se requiere de tres tipos de datos. El primero
es la curva tonelaje-ley del material que se extrae de la mina – relaciones
tonelaje-ley media-ley de corte. Esto siempre se toma de un plan minero
preliminar, que para estos efectos puede ser el plan minero del Caso
Base. Cada año del plan puede ser tabulado en términos de tonelaje-ley
media para diferentes leyes de corte de modo que sea el proceso de
optimización (maximización del valor agregado) el que determine si un
período de 12 meses debe ser extraído en más o menos meses (bajando
o subiendo la ley de corte, respectivamente).
Otro dato lo constituye la relación entre el grado de molienda y las
toneladas tratadas por la planta concentradora, que a su vez define la
recuperación metalúrgica lograda. Para este caso, la relación se muestra
en la Figura 9.

Figura 9. Recuperación versus ritmo de tratamiento

93,0
Recuperación Cu (%)

91,0
89,0
87,0
85,0
83,0
81,0
79,0
77,0
75,0
140 145 150 155 160 165 170 175 180 185 190

Ritmo de tratamiento concentradora (kt/d)

 232 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

Finalmente, los datos económicos o condiciones de borde

constituyen el último elemento faltante para el análisis. Para el caso en
estudio, estos son los siguientes:

Costo variable mina: 0,60 US$/t de material

Costo variable de proceso: 1,58 US$/t de ore
Costos fijos anuales: 242 MUS$/año
Tasa de descuento anual: 10 %
Precio del cobre:
• Caso base: 0,98 US$/lb Cu
• Caso retador: 0,70 US$/lb Cu (año 2002)
0,98 US$/lb Cu (año 2003 en adelante)
Con los datos anteriores, cada año del plan minero del Caso Base
es optimizado en términos de las variables de corte. A esta optimización
se incorpora la restricción de capacidad máxima de la mina y así para
cada par ordenado factible de ley de corte-recuperación metalúrgica, se
calcula el valor agregado y se elige el mayor valor. Por el cambio de
precio, en el primer año se debe tomar en cuenta las dos componentes
del costo de oportunidad. El plan minero resultante, Plan Retador, se
muestra en el Cuadro 7.

Cuadro 7. Plan minero optimizado (Plan Retador)

Ley de corte Recupera ción Mineral a pla nta Ritmo mina

Año %Cu % kt/d %Cu kt Cu kt/d
2002 0.51 91 144 0.97 463 418
2003 0.68 85 169 1.08 565 700
2004-06 0.58 83 180 1.02 1660 721
2007-2011 0.55 85 168 0.90 2367 716
2011-2017 0.48 88 155 0.94 2968 494

Del Cuadro 7 es posible apreciar que frente a una baja temporal

del precio del cobre para el primer año del plan, las variables de corte
encuentran un reequilibrio y el efecto final es una menor producción de
cobre para ese primer año. Esta equivale a 94 000 t de cobre (las 557
000 t de cobre del Caso Base se reducen a 463 000 t de cobre en el Plan
Retador). Al procesar mineral de menor ley también se ve reducido el
tonelaje diario a extraer de la mina, el que baja de 595 000 a 418 000 t/
d. La menor producción de cobre también es ayudada por una menor
tasa de tratamiento en la concentradora (ésta baja de 179 000 a 144 000
JUAN CAMUS S. 233

t/d), que es producto de moler más fino el mineral tratado, aunque

recuperando un poco más.
Los valores del plan minero del Caso Base se retoman a partir del
año 2003 en el plan minero del Caso Retador, pues de ahí en adelante
ambos escenarios son similares. Cabe hacer presente que en Caso
Retador hay un poco más de mineral de mejor ley en el segundo año.
Esto, pues la baja de ley de corte en el año previo hace que se preserve
parte del mineral de mejor ley ubicado en el fondo del rajo, el cual es
vendido a un mejor precio al año siguiente.
La nueva estrategia para consumirse los recursos minerales
incrementa el valor presente del negocio en US$ 13 millones, aunque
los excedentes del año 2002 se ven reducidos debido a una menor
producción de cobre. Esta ganancia neta se obtiene pues la merma en la
producción de cobre del año 2002, se recupera gradualmente en los años
venideros, vendiéndose a un mejor precio.
Este cálculo de mayor valor presente no incorpora el efecto precio
que el recorte de producción induce en los agentes que participan en el
mercado del cobre. Un análisis ex-post indicaría que la baja deliberada
de la producción de Codelco, junto a la de otros productores, pareciera
haber ayudado al mercado a reestablecer su equilibrio y mejorar el precio.

V. CONCLUSIÓN

El concepto de gestión aquí presentado, ha sido concebido para hacer

de la minería un negocio más desafiante y rentable. El modelo aparece
apropiado para este propósito, pues él puede servir para revelar el valor
intrínseco del negocio minero, el cual no puede ser apreciado bajo los
paradigmas actuales. El ejemplo de aplicación es sólo una muestra de
lo que se puede lograr haciendo las cosas diferentes.
Quizás lo sustantivo que se desprende de este artículo es la correcta
definición de beneficio en minería. Como se demuestra, beneficio o
valor económico agregado no es el valor atribuible a un recurso mineral
in situ, al cual el dueño puede acceder incluso sin hacer minería. Más
bien, es el valor que los mineros le adicionan al valor del recurso in
situ, usando su ingenio e inteligencia. Para ser exitoso en este desafío,
los líderes del sector deberían advertir que este peculiar negocio minero
requiere de una función gerencial adicional: la gestión estratégica de
los recursos minerales. El mercado ciertamente premiará a las compañías
mineras que no sólo hagan un trabajo diligente sino que, por sobretodo,
hagan una minería inteligente.
234 G ESTIÓN ESTRATEGICA ÓPTIMA PARA UNA MINERÍA INTELIGENTE

REFERENCIAS

CAMUS, JUAN P. (2002) Management of Mineral Resources: Creating

Value in the Mining Business, Society for Mining, Metallurgy, and
Exploration, Inc., SME, Littleton, Colorado, EEUU.
CARNEGIE, ANDREW (1903) The Secret of Business is the Management
of Men, World’s Work, Londres, Junio 1903
GRAY, LEWIS C. (1914) Rent under the assumption of exhaustibility,
Quarterly Journal of Economics, Mayo 1914, pp. 471-472
HOTELLING, HAROLD (1931) The economics of exhaustible resources,
Journal of Political Economy. 39(2), pp. 137-165
JENSEN, M.C., Y W.H. MECKLING (1976) Theory of the firm: managerial
behaviour, agency cost and ownership structure, Journal of Financial
Economics. 3, pp. 305-360
LANE, KENNETH F. (1997) The economic definition of ore, Mining Journal
Books, Londres, Inglaterra, 160 p.
SMITH, ADAM (1776) The wealth of nations, (1776; ed. Edwin Cannan,
1904). Reimpreso por: Random House, Inc., Nueva York: Modern
Library Edition, 1994