Planeamiento de Sistemas de Información

Ingeniería de Sistemas

SEM
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE NEGOCIOS
3

Diagnóstico Externo:
El medio de una organización es la fuente de sus oportunidades y amenazas. El grupo estratégico debe
identificar “nichos” que se ajustan bien a los productos, servicios y capacidades que ofrece. Igualmente debe
identificar elementos que son nocivos e incluso destructivos para la organización.
Por lo tanto este análisis sirve como una especie de timonel que dirige hacia áreas favorables evitando
trampas. Es una tarea continua y permanente del grupo estratégico, especialmente en un entorno que está
cambiando en forma constante y turbulenta.
Los cambios de gusto del consumidor, de las condiciones políticas, de la estructura de mercado, las condiciones
meteorológicas, así como las tecnologías tienen efectos en todas las organizaciones. Los fracasos de muchas
empresas indican la urgencia de mantener un permanente examen sobre los factores externos que afectan o
condicionan el éxito de una empresa. Los factores económicos, políticos, competitivos, geográficos, ecológicos,
sociales, legales y tecnológicos pueden tener un significativo impacto positivo o negativo en una organización.
Tales factores incluyen tanto oportunidades como amenazas y tienen que ser considerados en el proceso de
planeación y gestión empresarial.
Los métodos presentados sirven para ayudar al grupo estratégico a identificar en el medio a los factores que
contribuyen a la incertidumbre que circunda a la organización. Se presentan cuatro métodos de análisis.
- Examen del medio: auditoria externa
- El POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio)
- Análisis Competitivo del Sector.
- La Matriz de Evaluación de los factores externos
a) Examen del medio: auditoria externa
Se refiere a los factores que están fuera de la organización, incluye las fuerzas, eventos y tendencias con las
cuales la organización interactúa. Es necesario monitorear asuntos clave, previamente definidos, e identificar
las fuerzas del medio, evaluarlas y hacerles un seguimiento con el fin que la dirección estratégica de la
organización pueda tomar un curso de acción efectivo con ayuda de las TI/SI.
Puede dividirse en siete áreas clave
- Factores tecnológicos: los desarrollos tecnológicos no sólo son los más rápidos, sino los de mayor
enlace para ampliar o restringir las oportunidades de la empresa determinada, dichos desarrollos
incluyen los descubrimientos científicos, el impacto de los productos relacionados con ellos, las menos
dramáticas mejoras en equipos y procesos, el avance de la automatización, el procesamiento de datos,
etc.
- Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo de dinero, bienes y
servicios, tanto a nivel nacional como internacional.
- Factores ecológicos: Con el aumento de la sensibilidad de la sociedad hacia el impacto sobre el medio
ambiente físico que provoca la actividad empresarial, se vuelve esencial ya menudo un requisito legal,
considera la expansión planificada incluso la operación continua, bajo parámetros variables.
- Factores sociales: el desarrollo social incluye una serie de factores como la exigencia de igualdad de
oportunidades, la pobreza, el reconocimiento por parte de las mujeres, el declive de la moral, la
seguridad ciudadana, el aumento de la población mundial, la educación para el trabajo, actos
subversivos, etc.
- Factores políticos: las fuerzas políticas importantes para las empresas son similares en su extensión y
complejidad, las relaciones entre la empresa privada y el Gobierno, la legislación nacional, el impacto
de la planificación gubernamental sobre la planificación corporativa, la globalización de las economías,
la privatización de las empresas, la asignación del poder, el sistema de gobierno, etc.

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- Factores industriales: A pesar que la mayoría de los empresarios cree conocer al detalle las
características y proyecciones de su sector, y de las oportunidades y riesgos que se encuentran en él,
no siempre son interpretados debidamente por un exceso de familiaridad y a una aceptación sin
elementos críticos, de la relativa posición establecida por sus competidores.
- Factores geográficos: los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, plantas, animales y
recursos naturales.
Una vez situados y entendidos estos factores, es posible identificar y evaluar posibles cambios en el medio
para, posteriormente, desarrollar una estrategia que permita reaccionar con anticipación a dichos cambios.
Así, se pueden aprovechar las oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas que genera el entorno.
La identificación de los factores se logra con el análisis y evaluación que hace el comité estratégico sobre
los factores externos que puedan afectar o favorecer el desempeño de la organización. Con la información
producida en este análisis se procede a elaborar el POAM.
a) El POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el medio)
Es una metodología que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una
empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, el grupo estratégico determinara si un cambio dado
constituye una amenaza o una oportunidad.
La elaboración del POAM lo hace el grupo estratégico con la ayuda del grupo base mediante una lluvia de ideas.
Puede usarse el formato mostrado en el ejemplo, para identificar y registrar las oportunidades y amenazas, y
su impacto en la organización. Tal identificación es relevante para posteriormente generar ideas encaminadas
a aprovechar las oportunidades y a defenderse de las amenazas con la ayuda de las TI/SI

La Matriz POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio) para los Factores Externos en Chinchay
Perú

Calificación
Valoración (Grado)
Factores Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Tecnológicos
- Acceso a innovaciones
tecnológicas X X
- Intercambio de tecnologías X X
- Automatización de procesos X X

Económicos
- Disponibilidad de crédito X X
- Poder adquisitivo del salario X X
- Apertura económica y fenómeno
de globalización X X
- Patrones de cambio en el
consumo X X
Ecológicos
- Protección de recursos naturales
y medio ambiente X X

Sociales
- Calidad de vida de los
proveedores y sus familias X X
- Los fenómenos migratorios hacia
la ciudad X X
- Madurez para emprender
soluciones a los problemas de
desempleo y pobreza X X

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Políticos
- Legislación y apoyo para las
PYMES X X
- Reconocimiento del sector de
exportación X X
- Legislación y reformas de
tratados internacionales X X
- Credibilidad en instituciones del
Estado X X
Industriales
- Cadenas de distribución
establecidas con trascendencia X X

Geográficos
- Condiciones ecológicas para
producción de bienes X X

b) Análisis Competitivo del Sector.

Se centra en los rivales o competidores de la organización como factores fundamentales para el análisis
externo que debe realizar la organización. La empresa debe elaborar estrategias competitivas que le ayuden a
competir efectivamente con sus rivales y así asegurar una posición financiera favorable en el mercado. Porter
indica que una estrategia competitiva requiere identificar a los competidores más importantes; para luego:
- Analizar la interacción con los proveedores
- Analizar la interacción con los clientes
- Analizar la interacción con la competencia
- Analizar la interacción con los productos sustitutos
- Analizar la interacción con los nuevos entrantes
La empresa consigue ventajas competitivas si controla la tensión ejercida sobre ella por estas cinco fuerzas
La empresa está en “lucha” contra las fuerzas competitivas

La Matriz POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio) para las Fuerzas Competitivas de Porter
en Chinchay Perú

Calificación
Valoración (Grado)
Fuerza Competitiva Oportunidades Amenazas IMPACTO
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Competencia
- El crecimiento del mercado X X
- Establecimiento de costos fijos y
barreras de entrada X X
- Productos diferenciados X X
- Desarrollo de benchmarking X X
Productos/servicios sustitutos
- Sensibilidad del cliente para
evaluar y comparar X X
- Existencia de lealtad de los
clientes X X
- Saturación de mercados de
bienes X X

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Nuevos competidores
- Surgimiento de nuevos
competidores X X
- Canales de distribución
disponibles X X
- Diferenciación y lealtad a la
marca. X X

Proveedores
- Disponibilidad de proveedores
potenciales X X
- Respaldo financiero y
tecnológico de los proveedores X X
- Capacidad de implementar la
comunicación con los clientes X X
- Proveedores dispuestos a formar
vínculos empresariales X X
Clientes
- Capacidad de compra de los
clientes X X
- Bajos costos de comunicación
con los proveedores X X
- Sensibilidad de los clientes a los
precios X X
- Fuentes alternativas de
proveedores como nosotros X X
- Exigencia de calidad y servicio X X

a) La Matriz de Evaluación de los factores externos

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva. La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la
auditoria externa. Abarcar un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero se anota las oportunidades y
después las amenazas. Ser lo más específico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas
en la medida de lo posible.
2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El peso indica la
importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las
oportunidades suelen tener pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener
pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar
comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo
y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito con el objeto de
indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde:

4 = una respuesta superior,

3 = una respuesta superior a la media,

2 = una respuesta media y

1 = una respuesta mala.

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Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones
se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.

4. Multiplicar el paso de cada factor por su calificación para obtener una calificación ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la
organización.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la matriz EFE, el total

ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El
valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) en Chinchay Perú

FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PESO CALIFICACION PESO

PONDERADO

OPORTUNIDADES
- Acceso a innovaciones tecnológicas 0.06 3 0.18
- Automatización de procesos 0.04 2 0.08
- Apertura económica y fenómeno de
globalización 0.09 4 0.36
- Madurez para emprender soluciones a los
problemas de desempleo y pobreza 0.03 4 0.12
- Reconocimiento del sector de exportación 0.05 3 0.15
- El crecimiento del mercado 0.04 3 0.12
- Desarrollo de benchmarking 0.05 1 0.05
- Proveedores dispuestos a formar vínculos
empresariales 0.03 3 0.09
0.05 2 0.10
- Capacidad de compra de los clientes

AMENAZAS
- Patrones de cambio en el consumo 0.07 3 0.21
- Calidad de vida de los proveedores y sus
familias 0.06 2 0.12
- Legislación y reformas de tratados
internacionales 0.05 2 0.10
- Establecimiento de costos fijos y barreras
de entrada 0.08 2 0.16
- Saturación de mercados de bienes 0.04 2 0.08
- Surgimiento de nuevos competidores 0.07 2 0.14
- Respaldo financiero y tecnológico de los
proveedores 0.04 1 0.04
- Sensibilidad de los clientes a los precios 0.05 2 0.10
- Fuentes alternativas de proveedores como
0.06 4 0.24
nosotros
0.04 2 0.08
- Exigencia de calidad y servicio

Total 1.00 2.52

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NOTA: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la
empresa responden a cada factor, donde 4= la respuesta es superior, 3= la respuesta
está por arriba de la media, 2= la respuesta es la media y 1= la respuesta es mala.

Observación: El total ponderado de 2.52 está por arriba de la media, que es 2.5, significando esto que se trata
de un negocio medianamente organizado.

Factores Críticos de Éxito Externo en Chinchay Perú

Oportunidades Amenazas
- Patrones de cambio en el consumo
- Acceso a innovaciones tecnológicas
- Calidad de vida de los proveedores y sus
- Apertura económica y fenómeno de
familias
globalización
- Legislación y reformas de tratados
- Madurez para emprender soluciones a los
internacionales
problemas de desempleo y pobreza
- Establecimiento de costos fijos y barreras de
- Reconocimiento del sector de exportación
entrada
- El crecimiento del mercado
- Surgimiento de nuevos competidores
- Proveedores dispuestos a formar vínculos
- Sensibilidad de los clientes a los precios
empresariales
- Fuentes alternativas de proveedores como
- Capacidad de compra de los clientes
nosotros

El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas ha de conducir al ANALISIS FODA,

el cual permitirá a la organización definir estrategias específicas para aprovechar sus fortalezas,
revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y preparase para aprovechar las
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.

Los Factores Críticos de Éxito (FCE).

“El sistema de información de la empresa tiene que ser discriminatorio y selectivo. Ha de orientarse hacia los
“factores críticos”. En la mayoría de los sectores existen, normalmente, de tres a seis factores claves del éxito; es
importante que estas actividades claves se efectúen excepcionalmente bien, para que la empresa consiga el
éxito”.

Entre los ejemplos de FCE en algunos sectores Rockart señala los siguientes:

• En el sector del automóvil: el diseño, la organización de distribuidores así como un estricto control de los
costos de fabricación.
• En el sector de la alimentación: el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución comercial y una
publicidad efectiva.
• En el ramo de seguros de vida: la formación y preparación del personal directivo de las sucursales, el
control efectivo del personal de oficinas y las innovaciones en la creación de nuevos tipos de productos.
• En los supermercados: gama de productos, existencias en almacén, promoción de ventas, y precios
atractivos.

Con este enfoque, todas las empresas que compitan en una actividad determinada, deberán atender su
desempeño en esos FCE, si quieren mejorar su posicionamiento en los mercados donde actúan. No obstante, en
investigación realizada por otro grupo, que presenta Rockart, tres empresas de un mismo tipo de negocio,

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identificaron FCE diferentes, en lo cual influyeron: sus respectivas posiciones competitivas en el mercado y sus
recursos internos, entre otros factores.
Otro enfoque que plantea Rockart sobre la utilización de los FCE es partir de las metas que se propone la
empresa e identificar los “factores críticos” para alcanzar el éxito en las mismas. Algunos FCE pueden ser
válidos, simultáneamente, para varias metas; otros, específicos para alguna de ellas. Analizando los FCE como
instrumentos para un sistema de control de gestión, plantea que este último también “tiene que estar concebido a
la medida de cada empresa en concreto”. Por tanto, deben considerarse las necesidades específicas que pueden
tener diferentes dirigentes en una organización, llegando a la conclusión de que “los FCE pueden diferir de una
empresa a otra, así como de directivo a directivo”.

Centrando su interés en la información para dirigir Rockart plantea que, un buen sistema de control de gestión,
debe responder a las siguientes exigencias:

• Estar “cortado a la medida” del sector en el que actúa la organización.

• Corresponderse con sus estrategias.
• Ser capaz de identificar los FCE que han de recibir cuidadosa y continua atención por sus dirigentes.
• Resaltar los resultados obtenidos en las variables clave.

Consecuente con esto, el método que propone el equipo del MIT, plantea utilizar cuatro fuentes para identificar
FCE: una, la estructura del sector concreto en el que se mueve la empresa; dos, la estrategia competitiva,
posición del sector y situación geográfica de la empresa (nicho donde actúa); tres, factores del entorno
(problemas energéticos y medioambientales) y; cuatro, factores temporales (pérdida de dirigentes, stocks
excesivos o escasos).

Rockart concluye planteando lo siguiente:

“..el método de los FCE no intenta abordar el problema de las necesidades de información para una planificación
estratégica, que son casi imposibles de planificarse de antemano. El método se centra, mas bien, sobre las
necesidades de información para el control de gestión, allí donde los datos necesarios para vigilar y mejorar las
áreas de negocio, ya existentes, se pueden definir con más facilidad…”.

Es curiosa esta afirmación porque, precisamente, uno de los usos más generalizados del método de los FCE, en
la práctica gerencial, es precisamente en los procesos de planeación estratégica. En unos casos, para identificar
los FCE de un sector de negocios (industria, como le llama Porter); en otros, para determinar las actividades
principales en las que una empresa debe centrar su atención, es decir, un enfoque parecido al de las Areas de
Resultados Clave (ARC) que propuso Peter Drucker.

Tener claro cuáles son los FCE en el negocio (industria) en el que se mueve le permite a la empresa, entre otras
cosas, las siguientes ventajas:

• Identificar las actividades en las que debe centrar su atención para mantener o elevar su posicionamiento
competitivo.
• Analizar qué hacen y cómo los competidores más exitosos en cada uno de esos FCE (benchmarking
competitivo).
• Determinar qué puede copiar o hacer mejor que los competidores, para mejorar su posicionamiento.

El “tránsito” de un concepto concebido para un propósito, a su utilización con otro destino, es frecuente en la
teoría y la práctica del “management”. Sucede también, por ejemplo, con el “Cuadro de Mando Integral”
(Tablero de Comando) que, inicialmente, Kaplan y Norton, sus creadores, propusieron como un instrumento
de Control de Gestión y, en años posteriores, ellos mismos lo concibieron como un instrumento para la
formulación, y gestión de la estrategia, lo que fundamentan en lo siguiente.

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El Cuadro de Mando Integral permite la necesidad de que el sistema de control de gestión sea capaz de traducir
la estrategia y la misión de la empresa en un conjunto amplio de medidas de su actuación y desempeño que
permita, no sólo saber lo que está pasando, sino también de gestionar su estrategia.

Al igual que Rockart, Kaplan y Norton proponen una herramienta que integra el análisis de factores del entorno,
con el trabajo interno de la empresa. La diferencia con el primero es que el “transito”, de instrumento de control a
herramienta de planeación y gestión, la hicieron los mismos creadores mientras que, en el caso de los FCE, su
utilización como herramienta de planeación, la formularon posteriormente otros especialistas

Factores críticos de éxito para una estrategia e-Business

• Un norte claro. Crear una idea de hacia dónde se quiere llegar con las soluciones e- Business. Esta
idea se centra más en la mejora de los procesos centrales que en la adquisición de las tecnologías más
populares del momento. Los ejecutivos están comprometidos con esta y son sus mejores defensores
dentro de la empresa.
• El proyecto es de toda la organización. Las personas alrededor de la empresa se ven implicadas en la
transformación. No se trata de un proyecto aislado de ti. Los expertos y técnicos de la empresa
colaboran para cambiar fundamentalmente el modo de hacer las cosas.
• Hay que unir visión de negocios y visión tecnológica. Se requieren expertos y estas empresas
reconocen que la transformación de los procesos centrales de la compañía necesita más que un
webmaster. Se requieren las cualidades de expertos, especialistas en bases de datos, gente que
conozca los sistemas vigentes, gestores de proyectos y veteranos en el proceso de la empresa. Cuando
sus recursos internos no disponen de la experiencia necesaria, dichas empresas se asocian con
expertos de fuera de la empresa.

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

El estudio de las cinco fuerzas competitivas (Porter, 1980) es un medio de identificar el grado de atractivo de un
sector, permitiendo también el análisis de las oportunidades y amenazas a las que debe hacer frente una
empresa en virtud de su situación en un determinado sector competitivo. Según este esquema se asume que la
empresa debe conocer las características principales del entorno que la rodea como elemento determinante de
su estrategia y de su capacidad para sobrevivir y obtener beneficios, es decir, por muy eficiente que sea una
empresa en su funcionamiento habitual, si el entorno es altamente competitivo y poco atractivo no pueden
esperarse resultados positivos. El análisis a realizar es de tipo sistemático e incluye la evaluación de cinco
fuerzas competitivas a partir de una serie de variables que contribuirán a identificar como oportunidad o amenaza
la naturaleza de los eventos externos que pueden afectar a la empresa. Sin embargo, Carrión (2007) critica
fuertemente el modelo de las 5 fuerzas de Porter, resaltando que el modelo impide la generación de una relación
gana-gana con todos los actores organizacionales. Para Carrión, las nuevas tecnologías aplicadas en la gestión
de la cadena de suministros implican la colaboración de las empresas con el objetivo de crear valor para el
cliente final y por supuesto, implican el intercambio de información en tiempo real, lo que a la postre resulta en
que todos ganen. Por lo tanto, el enfoque de Carrión invita a generar un ambiente de negocios sano, buscando
que todos los actores sean tenidos en cuenta dentro del ejercicio empresarial, entendiendo que a partir de la
cooperación y colaboración se puede llegar a una competencia sana.

A continuación se enumeran las fuerzas competitivas y, a título de ejemplo, se incluyen algunas variables
asociadas a cada una. También se muestra en la siguiente figura la representación habitual de las cinco fuerzas
competitivas del sector.

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Las 5 fuerzas competitivas

1. Entrada de nuevos competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos
sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.

Posibilidad de que nuevas empresas comiencen a realizar sus actividades en el mismo sector, haciendo que
aumente la competencia y reduciendo por tanto el atractivo de éste. Variables relacionadas:

- Disposiciones legales sobre la entrada al sector.

- Acceso a las fuentes de financiación.

- Acceso a las fuentes de materias primas.

- Patentes y otros elementos legales de protección.

2. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando
los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Capacidad de los proveedores para presionar a su favor haciendo que se vuelvan más difíciles las condiciones
de trabajo en el sector y reduciendo por tanto su atractivo. Variables relacionadas:

- Nivel de concentración de los proveedores.

- Costos de cambio de suministrador.

- Posibilidades de absorción por parte de las empresas suministradoras.

- Importancia del volumen de mercado.

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3. Poder de negociación de los clientes. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están
muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de
bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor
organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La
situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse
hacia atrás.

Capacidad de presión por parte de los compradores de productos o servicios que pueden lograr transacciones
muy ventajosas para ellos en detrimento de las empresas del sector, lo que provoca que éste sea menos
atractivo. Variables relacionadas:

- Nivel de concentración de los clientes.

- Posibilidades de absorción por parte de las empresas clientes.

- Costos de cambio para el cliente.

- Diferenciación del producto o servicio ofertado.

4. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen

productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y
de la industria.

Posibilidad de que surjan en el mercado productos o servicios alternativos que los clientes valoran de forma
similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados, lo que
provoca también una reducción del grado de atractivo del sector. Variables relacionadas:

- Disponibilidad de productos o servicios similares.

- Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado.

- Nivel de diferenciación del producto o servicio.

5. Rivalidad entre los competidores actuales. Nivel de competencia entre las empresas actualmente
existentes en un determinado sector de actividad. Cuanto más grande sea la rivalidad menores son los márgenes
comerciales y, por tanto, menor también el atractivo del sector. Variables relacionadas:

- Nivel de concentración del sector.

- Índice de crecimiento del sector.

- Nivel de diferenciación del producto o servicio.

- Facilidad de salida del sector.

El análisis de las cinco fuerzas competitivas del sector no sólo ofrece la posibilidad de sistematizar la
identificación de oportunidades y amenazas procedentes del entorno específico de la empresa, sino que sirve
también para identificar el grado de atractivo del sector. La importancia de conocer el grado de atractivo se deriva
de que si un sector es poco atractivo puede resultar prácticamente imposible alcanzar posiciones de liderazgo
porque la propia dinámica del sector hace que la posibilidad de obtención de beneficios sea reducida o bien que

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éstos se puedan mantener sólo por poco tiempo. Por el contrario, si un sector es muy atractivo puede suponer
oportunidades que la empresa debe saber explotar, intentando evitar posiciones cómodas según las cuales la
propia rentabilidad del sector produce el que la empresa no se preocupe en exceso por mejorar sus actividades.

Para identificar el grado de atractivo total puede realizarse un análisis facilitado por medio de una plantilla como
la que se muestra de ejemplo. En ella, para cada una de las cinco fuerzas competitivas del sector se identifican
una serie de variables cuyo estudio permitirá deducir si pueden constituir oportunidades que es preciso
aprovechar o, por el contrario, se trata de amenazas que es necesario evitar. Cada variable es puntuada en una
escala de 1 a 5 en lo que constituye su perfil de atractivo.

Un valor de 1 representa que la variable constituye o puede constituir una amenaza para la empresa, mientras
que el valor 5, por el contrario, indica una oportunidad.

El valor 3 representa una posición neutra por parte de la variable considerada. Una vez realizado el estudio del
perfil se procede a asignar una importancia a cada variable según se estime la influencia que puede tener para el
sector y, por lo tanto, para la empresa.

Esta ponderación se realizará asignando a cada variable un valor situado entre 1 y 100, pero tomando en
consideración que la suma de las ponderaciones de cada una de las variables debe ser exactamente 100.

El paso final consiste en multiplicar, para cada variable, los valores de los perfiles de atractivo y la importancia,
obteniéndose el atractivo ponderado de cada variable. La suma de los atractivos ponderados de cada una de las
variables define el atractivo total de cada fuerza competitiva, que puede tener un valor situado en el intervalo
100-500.

Una fuerza competitiva con un atractivo total de 100 representa que es una fuente importante de amenazas para
la empresa, mientras que, en el extremo opuesto si el valor de atractivo total fuera de 500 indica la existencia de
fuertes oportunidades.

GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Perfil de Atractivo
Variables Importancia Atractivo ponderado
1 2 3 4 5

Nivel de concentración del sector. x 25% 75

Índice de crecimiento del sector. x 25% 75

Nivel de diferenciación del producto o servicio. 20% 80

x

Facilidad de salida del sector. x 30% 150

Total: 100% 380

Plantilla. Análisis de cada una de las fuerzas competitivas del sector.

Finalmente se procede a obtener el grado de atractivo total del sector competitivo en el que se encuentra la
empresa. Haciendo uso de una plantilla de ejemplo se puede recoger, para cada una de las fuerzas competitivas,
los atractivos obtenidos en el análisis anterior. Como cada fuerza competitiva tendrá diferente peso en el sector
resulta conveniente asignar una importancia que indique su influencia sobre el resto de las restantes fuerzas
competitivas. Para ello se ponderará cada dimensión con un valor entre 1 y 100, de tal forma que la suma de
todos los pesos sea exactamente 100. La etapa final consistirá en obtener el atractivo competitivo ponderado

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para cada fuerza competitiva como resultado de multiplicar el atractivo por la importancia asociada, sumándose
posteriormente todos los valores así calculados para obtener el grado de atractivo del sector. Esta variable tendrá
un valor que se encontrará en el rango 10.000-50.000. Lógicamente, los valores cercanos 50.000 serán los más
interesantes para la empresa porque indican un elevado atractivo del sector y la posibilidad de aprovechar
numerosas oportunidades que pueden traducirse en mayores beneficios.

GRADO DE ATRACTIVO DEL SECTOR

Atractivo Asociado a Importancia Asociada a Atractivo Competitivo

Dimensiones del Sector
cada Dimensión cada Dimensión Ponderado

Rivalidad existente entre los

380 30% 11.400
competidores.

Amenaza de entrantes
250 15% 3.750
potenciales.

Poder de negociación de los

425 15% 6.375
suministradores.

Desarrollo de productos o
300 20% 6.000
servicios substitutivos.

Poder de negociación de los

285 20% 5.700
clientes.

Total: 100% 33.225

Plantilla. Análisis global del sector.

ANÁLISIS DOFA

SWOT en ingles (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

DOFA es un acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Como método complementario

del Perfil de Capacidad Interna (PCI), el Perfil de Areas Funcionales (PAF), de la Matriz EFI. Del Perfil de
Amenazas y Oportunidades en el Medio (POAM) y de la Matriz EFE; ayuda a determinar si la organización está
capacitada para desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus competidores
esté la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. El análisis DOFA, así como otras técnicas de
formulación de estrategias integran una etapa intermedia (mixta) entre el diagnóstico estratégico y el
direccionamiento estratégico.
El análisis DOFA está diseñado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias
de el medio (oportunidades y amenazas) y las capacidades internas (fortalezas y debilidades) de la empresa.
Dicho análisis permitirá a la organización formular estrategias específicas para aprovechar sus fortalezas,
prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de las
amenazas.
Proceso para generar estrategias específicas
1. Selección de los Factores Críticos de Éxito
Si no tiene seleccionado los Factores Críticos del Éxito (FCE), debe seleccionarlos ahora. Hay que escoger sólo
aquellos que sean fundamentales para el éxito o fracaso de la organización, es decir, aquellos que tienen un
impacto y valoración medio o alto. Esta información se obtiene del PCI, del PAF y del POAM.
2. Ponderación de los Factores Críticos de Éxito
Los Factores Críticos del Éxito (FCE) que se incluyen en el FODA ponderado son aquellos de más alto impacto y
valoración. Considerar aproximadamente de 8 a 12 fortalezas, de 8 a 12 debilidades, de 8 a 12 oportunidades y
de 8 a 12 amenazas como Factores Críticos del Éxito.

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3. Realización DOFA

Consiste en relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, preguntándose cómo convertir una
amenaza en oportunidad, cómo aprovechar una fortaleza, cómo anticipar el efecto de una amenaza y prevenir
el efecto de una debilidad.
En ocasiones, la estrategia se define como la “adecuación” que hace la organización entre sus recursos y
capacidades internas… y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos.

Matriz para realizar el análisis DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Enumerar las de mayor Enumerar las de mayor
impacto →FCE impacto →FCE
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

Enumerar las de
Estrategias Ofensivas Estrategias Defensivas
mayor impacto →FCE

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA

Enumerar las de Estrategias de

Estrategias Adaptativas
mayor impacto →FCE Supervivencia

Direccionamiento Estratégico

VISION
Es la expresión amplia y suficiente de dónde la empresa espera estar dentro de 2 a 3 años. No se expresa en
términos numéricos, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos. Requiere de líderes para su definición
y cabal realización.
Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que
una empresa quiere y espera ser en el futuro.
Señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la
organización en el futuro.

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MISION
Es la formulación clara y explicita de los propósitos de la organización, los actores y logros que espera
alcanzar; que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de esos propósitos.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Son los resultados globales que la organización espera alcanzar en la operacionalización de su misión y visión.
Son informes generales sobre las direcciones en las cuales intenta ir una compañía, sin establecer destinos
específicos ha ser alcanzados en instantes de tiempo particulares.
Los objetivos estratégicos deben abarcar consideraciones relacionadas a:
- La rentabilidad y utilidades
- Ventas en dinero
- Tecnología/innovación
- Resultados para la gerencia general
- Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de educación y entrenamiento, etc.

METAS
Es conveniente analizar las metas organizacionales y tomar nota de ellas. Si todos entienden las metas
claramente, es probable que la empresa las alcance. Una de las formas más comunes de la insensatez humana
es perder de vista las metas.
Cuando se identifican metas de alto nivel jerárquico, deben descomponerse en metas de nivel inferior que se
fijan a departamentos de nivel inferior. Por lo tanto las metas están asociadas con las unidades
organizacionales de una empresa.

Principios para escribir las metas

Existen diferentes principios para una buena redacción y formulación de las metas. Aunque una meta en
particular no necesariamente cumplirá con todos estos criterios, debe verificarse contra cada uno de ellos. Sólo
cuando se haya tomado una decisión consciente de que un criterio específico no se aplica deberá pasarse por
alto al validar una meta en particular.
1. Una meta debe empezar con un verbo de acción o de logro (en infinitivo)
2. Debe especificar un solo resultado medible por lograr
3. Debe especificar una fecha de término o un tiempo de terminación
4. Debe ser lo más específica y cuantitativa posible (y, por lo tanto, medible y verificable).
5. Debe especificar sólo el qué y cuándo; no debe aventurarse en el porqué y en el cómo
6. Debe apoyar de manera directa o ser compatible con el plan estratégico y los planes de alto nivel de la
empresa
7. Debe ser realista y alcanzable, pero aún así debe representar un reto importante.

ELABORAR EL PLAN OPERATIVO Y COMUNICAR AL PERSONAL

En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidad responsable de los proyectos estratégicos, deberá
desarrollar el Plan de Acción o Plan Operativo para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de
tiempo previamente definido. Para ello:

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
Comprende los aspectos administrativos, técnico operativos, que se seguirá para lograr los objetivos.
Se selecciona una plataforma tecnológica para determinar lo que se llamará arquitectura tecnológica, que
recoge la infraestructura más adecuada para dar soporte en el contexto de la organización al modelo de
información y de Sistemas de Información propuesto.

MONITOREO, EVALUACIÓN Y CONTROL ESTRATÉGICO

En esta etapa se consideran los índices de gestión, el nivel de desempeño organizacional, logros del proceso y
las acciones correctivas.

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