CARRERA PROFESIONAL: ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

NOMBRES Y APELLIDOS: GLADIS LEON BORDA

NOMBRE DEL DOCENTE: LIC. ALCIRA ROMERO RIOS

CURSO: ADMINISTRACION DE PERSONAL

SEMESTRE: IV

CODIGO: 2012153311

CIUDAD: CUSCO

AÑO: 2016
 PREGUNTAS:
Orden Pregunta
Presentación de trabajo: Todo trabajo: Deberá presentarse en formato
1.-
Excel o pdf, en caso del desarrollo de la situación problemática, deberán
incluir los formatos solicitados e indicados en el curso y las ayudas.
Incluir: carátula, índice y desarrollo. Tomar en cuenta la Presentación
adecuada del trabajo(redacción, ortografía, formato): (La consideración
del criterio vale 2 puntos)

2.- Investigación bibliográfica: (3 Puntos)

Realice flujograma del proceso de selección de personal de una

empresa de su localidad. Tome como referencia las ayudas planteadas
en el curso.

RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAL

En general se habla que las funciones de administración de recursos humanos

incluyen: realizar análisis de puestos, planificar las necesidades de recursos
humanos, reclutar y seleccionar personal, orientar y capacitar a los nuevos
empleados, administrar los sueldos y salarios, capacitar al personal, supervisar el
desempeño del personal, evaluar dicho desempeño, brindar incentivos y
prestaciones, establecer sistemas de seguridad e higiene en el trabajo y el manejo
de las relaciones laborales.
 CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y
CREDITO CUSCO
FLUJOGRAMA DE RECLUMIENTO DE PERSONAL
INICIO

RECIBE OFICIO DE
REQUIRIMIENTO
JEFE DE AREA GERENCIA DE RR ASISTENTE DE
HH RR HH

ENVIA OFICIO DE RECIBE OFICIO DE PUBLILICA EL

REQUERIMIENTO REQUIRIMIENTO Y REQUIRIMINETO
DE PERSONAL ANALIZA EL PIDIENDO CV
ESPECIFICANDO PERFIL DOCUMENTADO
LAS LABORES

RECIBE CV
DOCUMENTADO

CITA DE
ENTREVISTAS A
LOS
CLASIFICADOS
INDICANDO LA
EVALUACION
TECNICA DE
CLASIFICADOS

INFORMA LISTA DE
INFORMA RECEPCIONA GANADORES Y
RESULTADOS DE OFICIO DE NOTIFICA A LOS
EVALUACION RESULTADOS Y GANADORES LA
DA A CONOCER FECHA PARA OCUPAR
MEDIANTE OFICIO LA PLAZA
LISTA DE
 FIN

RECIBE OFICIO DE
CASO PRÁCTICO (15 puntos) REQUIRIMIENTO

Concluida la reunión en la sede de SAP en Alemania, Max Hunter podía

sentirse satisfecho. Por fin, dos años después, su visión de una red innovadora
para apoyar a clientes, consultores y socios se había hecho realidad. Pero
también sabía que ahora llegaba lomás difícil.

Después de todo, la nueva unidad representaba un área de competencias

diferente al negocio principal de la empresa, el desarrollo y la ingeniería de
software. SAP, siglas en inglés de Aplicaciones de Sistemas y Productos de
procesamiento de datos, se convirtió en 2010 en líder mundial en soluciones
de software para empresas, con una facturación anual superior a los 10.000
millones de dólares y unos 92.000 clientes en 120 países. Hasta llegar ahí, la
evolución de la compañía desde sus inicios en 1968 había sido enorme. Hacia
el año 2000, SAP advirtió que las necesidades de sus clientes habían
cambiado. Ya no estaban tan interesados en la tecnología per se cómo en
añadir valora su negocio.

Los consultores de la empresa vieron que ya no bastaba con explicar las

especificaciones de sus pro-ductos de software, sino que debían ofrecer
soluciones integrales para los procesos de negocio de sus clientes. Algunos
directivos no tenían muy claro que SAP debiera entraren el negocio de la
consultoría de estrategia. Pero otros alegaron que en realidad ya lo estaban
haciendo. Así que en 2001 la empresa contrató a varios ex empleados de
McKinsey para ofrecer consultoría altamente especializada en Estados Unidos,
aunque esta iniciativa quedó en nada al cabo de un año.

Un punto de inflexión En 2007 SAP lo intenta de nuevo, pero planteándose un

cambio organizativo más profundo, por el que el equipo directivo terminó
abrazando la "transformación del negocio" como pilar fundamental. De este
modo nació una nueva unidad con la que SAP aspiraba a ocupar un espacio
nuevo, situado entre la consultoría estratégica tradicional comoE DE la de
McKinsey, y la integración de soluciones y sistemas, que representaban firmas
AREA
como Accenture. No tardaron en aparecer obstáculos. El primero fue
convencer a los clientes de las bondades de un servicio desconocido. Por
ejemplo, un directivo lo describió con estas palabras: "Es como si el panadero
te dijera que ha empezado a vender salchichas". Y, más importante, SAP se
dio cuenta de que no disponía del personal adecuado para el nuevo servicio:
los nuevos empleados que contrató no entendían la empresa y los antiguos
desconocían cómo casar negocio y tecnologías de la información. Para llenar
este vacío, SAP creó la Academia de Transformación del Negocio, una red
interdisciplinar de formación e intercambio de conocimiento en la que
participaban expertos de todo el mundo, vinculados mediante una plataforma
que integraba la experiencia de clientes, ejecutivos e instituciones académicas.
La academia redactaría casos de proyectos de transformación anteriores,
compilaría un manual de mejores prácticas y diseñaría programas educativos
sobre el tema, como el máster en Dirección de la transformación del negocio
global.

El gran reto Como director de esta nueva academia, Max Huntertenía grandes
esperanzas de que la red cubriera las necesidades de SAP, desde la
transformación de las competencias del personal interno hasta el
aprovechamiento de la experiencia de socios externos y clientes. La reunión de
febrero de 2010 que daba el pistoletazo de salida a la academia congregó a
ejecutivos de SAP, instituciones académicas y clientes clave como Daimler,
Shell y Repsol. Como se puso de manifiesto, SAP se enfrentaba a nuevos e
importantes retos.
Preguntas para desarrollar:

1. ¿Le darían a Max Hunter todas las partes implicadas en el proyecto el

respaldo necesario para que la red fuera un éxito?.
2. ¿Se puede externalizar una transformación de esta magnitud a una unidad
de negocio para no tener que cambiar toda la empresa de golpe?
3. ¿Cómo podría SAP modificar el equilibrio de poder frente a unos
competidores que no se iban a quedar de brazos cruzados?
4. ¿Qué incentivos se debían diseñar para convencerlos -sobre todo al equipo
directivo, que quería resultados con unos recursos limitados?
5. ¿Cómo conseguir una propuesta beneficiosa para todas las partes
involucradas, clientes, universidades y miembros de la propia empresa?

RESPONDIENDO:
1. ¿Le darían a Max Hunter todas las partes implicadas
en el proyecto el respaldo necesario para que la red
fuera un éxito?

SI, puesto que Max Hunter es una persona capaz de lograr resultados con la
persistencia que posee, además de no poseer miedo al fracaso y más bien al
contrario considera que de un fracaso se puede aprender mucho y no volver a
cometer los mismos errores, por eso fue grande su satisfacción, tras pasar los 2
años. El libro de “Zonas erróneas”, presenta: <<…que el fracaso de las personas
se debe al temor que tienen a lo desconocido…>> y por otro lado el libro “El
manuscrito encontrado en Accra” da a conocer el siguiente párrafo acerca del
éxito: <<…la gente que solo busca el éxito casi nunca lo encuentra porque no es
un fin en sí mismo, sino una consecuencia…>>.

La capacidad de liderazgo de Max Hunter también cuenta mucho en su logro ya

que según el libro “El manuscrito encontrado en Accra”, presenta una frase muy
apreciativa: <<…No te dejaste paralizar por las derrotas que salpican la vida de
todos aquellos que arriesgan algo…>>, claro que no solo depende de una persona
el logro del éxito sino también de un conjunto de factores como son la información
adecuada que se maneja, de los recursos materiales que se posee y lo más
importante de las personas con las que se cuenta para tal proyecto.

Si fuese el caso darle todas las partes implicadas en el proyecto a Max Hunter, si
lo haría por todo lo argumentado anteriormente y porque sé que lograría influir y
contagiar a las demás personas a su cargo, de forma positiva y lograr buenos
resultados.

2. ¿Se puede externalizar una transformación de esta

magnitud a una unidad de negocio para no tener
que cambiar toda la empresa de golpe?

Si se puede realizar esta externalización, si lo que se quiere es disminuir costos y

no asustar a los miembros de la organización, es una buena medida.
Considero que a futuro se realice una reingeniería puede ser costosa pero es
mejor cambiar todo de base porque no es fácil ni sencillo efectuar otro tipo de
perspectiva sobre la base de otra diferente perspectiva.
El cambio es difícil de aceptar y mucho menos cuando algo se realiza años y
años, pero pese a eso el cambio es muy recomendable en situaciones así, como
el libro “Yo me he llevado tu queso” que dice: <<…si no logramos adaptarnos
estamos condenados a la extinción…>>, “EXTINCIÓN” prácticamente una
empresa puede desaparecer del mercado.

3. ¿Cómo podría SAP modificar el equilibrio de poder,

frente a unos competidores que no se iban a quedar
de brazos cruzados?
Es verdad que en toda realidad los competidores no se quedaran de brazos
cruzados, pues bien se sabe que el mercado es un lugar de “competencia”, por
eso SAP debe considerar estrategias y verse atractivos a la vista de las
necesidades de los clientes, es así que para determinar estrategias de negocio se
debe realizar preguntas como las que se presenta en el libro “Estrategias a nivel
de negocios” de Julio Sol, que son: << ¿Cuáles son los objetivos del segmento?
¿Cuáles son las oportunidades y amenazas externas? ¿Cuáles son las propias
fuerzas y debilidades? >>, la respuesta a estas interrogantes son una forma de
conocer que se desea obtener y en qué estado se encuentra la empresa para
enfrentarse a la competencia.

Y para ser atractivos a los clientes se debe obtener información a través de

preguntas y respuestas de lo que el cliente espera del servicio de la empresa,
porque solo conociendo los verdaderos requerimientos de los clientes es como se
logra fidelizarlos.

4. ¿Qué incentivos se debían diseñar para convencerlos

-sobre todo al equipo directivo, que quería
resultados con unos recursos limitados?
 Los incentivos que se les puede otorgar son diversos, pero no todos
aceptan fácilmente los incentivos puesto que algunos pueden aceptar el
incentivo económico, otros el incentivo emocional que vendría a ser el
reconocimiento de una labor bien realizada, otros pueden preferir tener más
días libres, y otros podrían querer asensos, etc.
  Desde otra perspectiva más grupal seria que los logros de la empresa les
sea mencionado como el logro de cada uno de los miembros de la
empresa, mejorando así su calidad de vida, dándoles una retribución
adecuada a medida que va creciendo o avanzando la empresa.

 Se debe hacer conocer al equipo directivo que los resultados son acorde a
los recursos que se utilizan, claro que también se puede lograr los
resultados si se hace un uso eficiente de los recursos limitados que se
posee, puesto que para eso existe la administración de excelencia: “lograr
los objetivos, haciendo uso sostenible de los recursos”.

5. ¿Cómo conseguir una propuesta beneficiosa para

todas las partes involucradas, clientes, universidades
y miembros de la propia empresa?

 MEJORANDO EL SERCIO PARA EL CLIENTE.

 PROVEER INFORMACION CONFIABLE ACCESIBLE Y REAL

HACIENDOLES MAS CONOCIDAS A LAS UNIVERSIDADES, ES DECIR
HACIENDOLES CIERTA PUBLICIDAD.

 A MEDIDA QUE LA EMPRESA MEJORA PUES CON ELLA MEJORAN

TODOS LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA.