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DE SUCCÈS POUR
RÉUSSIR SON
PROJET BI
www.solution.bi.com
INTRODUCTION
EN PRESQUE 60 ANS D’EXISTENCE,
LA BUSINESS INTELLIGENCE A PROFONDÉMENT
MODIFIÉ LES USAGES DES ENTREPRISES ET
LEURS CHIFFRES D’AFFAIRES.
À propos de l’auteur 02
Qu’est-ce que la business intelligence ? 04
Conclusion 16
Le saviez-vous ?
Les projets BI sont aussi des accélérateurs de carrière !
Avec une très forte visibilité, puisqu’ils concernent directement le top management et plusieurs départements
à la fois, cumulé à un vrai esprit de challenge puisqu’ils sont porteurs de changement, les projets BI peuvent
devenir des accélérateurs de carrière pour ceux qui sont prêts à les mener.
En effet, ils engagent le porteur du projet à exercer une réflexion de fond stratégique sur l’entreprise, de
même qu’à développer un esprit d’équipe et une grande flexibilité. Recul, capacité à innover, agilité… Un
projet BI valorisera de belles compétences. Enfin, il faut se rappeler qu’un tableau de bord de haute qualité
suscitera l’engouement et sera un outil largement partagé au sein du comité de direction.
7 CLÉS DE SUCCÈS
POUR RÉUSSIR
SON PROJET B.I
RÉUSSIR SA PHASE
PRÉPARATOIRE, C’EST SE
POSER LES BONNES QUESTIONS :
Le bon réflexe
NOMMER UN PROGRAM MANAGER EXTERNE
Cette astuce est propre aux projets BI impliquant plusieurs départements et à
grande échelle. Imaginons que l’outil final doive être utilisé par un département
A, et un département B : le chef de projet ne pourra émaner que d’un seul de ces
départements. Dans cette configuration, le département A d’où émane le chef de
projet sera très motivé, quand le département B n’embarquera pas autant sur le
projet. Avec un degré d’implication moindre, le département B sera le premier lésé
car il prendra moins bien l’outil en main in fine. Enfin, le département B sera le
premier à demander des modifications sur le tard, après la livraison.
Neutre, extérieur à votre culture d’entreprise, avec une vision plus ample, le
program manager jouera un rôle de médiateur entre ces différents départements.
Il assurera l’alignement entre le stratégique, le décisionnel et l’opérationnel pour
empêcher ces équipes de travailler “en silo”. Il permettra ainsi de fédérer tous les
utilisateurs autour du projet en leur rappelant ses grands enjeux.
Les consultants BI obéissent au credo : ne croire que ce que l’on voit. Ils ne considèrent jamais
comme 100% acquis les éléments fournis par l’entreprise au moment de l’état des lieux. Et pour
cause : les données fausses ou les mauvais KPI conduisent immanquablement à des erreurs
décisionnelles.
Le consultant doit donc être force de conviction lors de son état de lieu : il en va de l’intérêt
de l’entreprise de lui faire confiance. Il faut se rappeler que ce consultant n’a pas qu’une
casquette « technique » : son métier est avant tout le conseil, l’accompagnement, et une fine
compréhension des métiers, qui lui permet de questionner tous les éléments de départ avec
discernement.
Ainsi, la BI est avant tout une épreuve de vérité qui confronte les équipes avec la transparence
des chiffres. Adopter une posture humble face à l’état des lieux est nécessaire pour de futures
prises de décisions en parfaite connaissance de cause.
C’est l’avantage de la BI : aligner l’entreprise autour d’un ensemble cohérent d’indicateurs, et ce
grâce à la présentation d’informations fiables. C’est sur cette fiabilité que reposera la solidité
des prises de décision, la confiance des décideurs dans leurs outils, et au final le succès de la
stratégie de l’entreprise.
QUAND LE CONSTAT DU
Cas pratique
CONSULTANT BI DÉVOILE UN DÉFAUT STRUCTUREL
Les opérations de promotion sont des actions à fort impact pour les entreprises, qui y
consacrent à raison beaucoup de temps et d’énergie. Pourtant, l’état des lieux récent d’un
consultant BI sur les phases préliminaires d’un projet a pointé du doigt une situation que
le client ne voulait pas voir : un décalage entre ce qui était appliqué et les règles du groupe.
Ce décalage dans les pratiques rendait impossible le calcul du retour sur investissement d’une
campagne de promotion nationale, et a nécessité du consultant qu’il appuie son conseil face
au déni du client devant une épreuve de vérité désagréable.
L’entreprise avait lancé par erreur deux campagnes de promotion à deux échelles chez le
même distributeur : une campagne nationale de promotion sur un produit, et une campagne
en région PACA différente sur le même produit. À l’origine de cet état de fait, un manque de
communication et d’alignement de promotions entre la direction Commerciale et la direction
Marketing.
J’ai eu récemment cette expérience auprès d’un client où il existait un manque de coordination entre ses
équipes. Ce manque n’émanait pas de leur propre chef mais bien de la nature de leur fonctionnement. En
constatant des problèmes récurrent dûs à des données corrompues, le consultant BI a procédé à un état
de l’art du système et des habitudes des équipes clients. Son constat : les deux départements, Finances et
Marketing, rentraient bien leurs données régulièrement et avec exactitude, cependant ils n’utilisaient pas le
même référentiel temps. Les raisons de cet écart étaient intrinsèques à leur métier. La Finance raisonnait en
jour calendaire, du 1 au 31, et entrait ses données dans le système aux moments de clôture. Le Marketing,
quant à lui, était plus dépendant des données tierces (celles du marché) et raisonnait plutôt par “périodes”
en fonction des projets, par exemple du 5 au 5.
Bilan : les deux départements avaient bien raison quant à leurs chiffres...mais ne rentraient pas de fait
les mêmes données dans le système ! Un écart de référentiel à l’origine des données corrompues, qui ne
pouvait se résoudre que par une gouvernance en termes de coordination et de bonnes pratiques.
Une des erreurs récurrentes d’un projet BI consiste à privilégier l’outil avant l’humain. Or, l’outil est
un moyen et non une fin : c’est bien l’humain qui en sera l’utilisateur final.
La performance de l’outil, sa modernité ou sa richesse de fonctionnalités seront des facteurs obsolètes
si les équipes ne parviennent pas à se l’approprier. Vous ne conseillerez pas un smartphone utra-
performant à quelqu’un n’ayant jamais utilisé un téléphone ? Il en ira de même pour une solution BI.
Il convient donc de s’assurer en premier lieu que la solution coïncide avec les besoins et les usages
métiers des équipes visées.
Pour cela, le meilleur moyen est de créer des cas d’utilisation, en se posant les bonnes questions :
QUELLES SONT LES PRATIQUES DES UTILISATEURS AU QUOTIDIEN ? LES OUTILS INFORMATIQUES QU’ILS
UTILISENT LE PLUS? À quelle fréquence auront-ils besoin d’utiliser la solution : QUOTIDIENNE, MENSUELLE,
ANNUELLE ? Quelles sont leurs préférence en termes de datavizualisation : GRAPHIQUE, COURBES,
HISTOGRAMMES ? ONT-ILS UNE BONNE CONNAISSANCE ET COMPRÉHENSION DES DONNÉES ? SONT-ILS
CAPABLES D’EN DISCERNER LES ANOMALIES ?
Le mot de l’expert
« LES OUTILS NE DOIVENT JAMAIS
ÊTRE UNE CONTRAINTE »
« Pour faire des choses agiles…il faut un outil agile ! L’inadéquation entre les fonctionnalités d’un outil
et les besoins des directions métiers, c’est l’échec assuré. Aucune valeur ne sera dégagée si il existe une
appréhension trop grande à utiliser la solution, ou une incompréhension de certaines fonctionnalités.
L’entreprise aura alors dépensé beaucoup de temps et d’effort pour un très bel objet dont personne ne
se sert.
C’est au consultant BI d’estimer avec justesse la maturité des équipes vis à vis des outils informatiques,
ainsi que leurs besoins réels. Au final, la vraie plus-value d’un outil sera sa simplicité : son ergonomie
générale, son confort d’utilisation et la facilité de lecture de ses rendus. Enfin, il est bon à savoir que des
solutions mobiles se développent et sont d’une grande facilité d’utilisation. Elles permettront de consulter
les indicateurs directement sur son smartphone ou sa tablette, pour coller toujours au plus près des
besoins de l’utilisateur. »
Le périmètre d’intervention ainsi que le planning ont été clairement définis : le projet est paré au
lancement. Pourtant, l’expérience prouve que la demande de l’entreprise changera, ou dépassera
certainement le périmètre de départ…et c’est normal ! Un projet BI est profondément évolutif,
et se calibre en fonction des besoins du terrain. C’est pourquoi voir “plus grand” pour son projet
est important.
Tout d’abord, un projet bien pensé exigera des livraisons rapides et régulières (un « lotissement »,
découpage en lots du projet, ou “sprint” pour les adeptes de la méthode agile) qui permettront aux
consultants BI d’engager quotidiennement l’entreprise, et d’éviter « l’effet tunnel », trop souvent
à l’origine d’échecs lors de la livraison finale. En face à face constant avec les équipes client, le
consultant BI adaptera la solution au fur et à mesure. Les équipes pourront pointer de nouveaux
besoins en cours de route, ou au contraire, choisir de délaisser certaines fonctionnalités.
Il faut aussi anticiper les possibilités d’évolutions du périmètre d’intervention : que des lots
soient redécoupés, s’achèvent plus rapidement que prévu ou nécessitent plus de temps.
En un mot : la flexibilité est clé. Avoir de l’ambition pour son projet, c’est le percevoir dans toutes
son ampleur, ne pas avoir peur des changements possibles et garder l’esprit ouvert.
Le bon réflexe
CONSERVER 30% DU BUDGET DE DÉPART
Une gestion de projet classique aura tendance à conserver 15% de budget en prévision des
coûts additionnels. Dans le cadre d’un projet BI, il est conseillé d’aller jusqu’à 30%. Cela fait
partie de l’ambition projet : garder en tête que des changements seront certainement à venir.
Beaucoup d’entreprises dépensent l’intégralité de leur budget consacré à la Business Intelligence
sur les coûts de licence et quelques jours de formation aux utilisateurs, quand la réalité est bien
différente. La situation la plus courante : la première séance de formation après la livraison, au
moment de la découverte de la solution. Sans surprises, c’est véritablement à cette étape finale
que des mains se lèveront parmi les équipes, pour demander des changements ou rajouter des
fonctionnalités. Or, ces changements ont un coût ! Les 30% prévisionnels vous assureront une
marge confortable pour garantir la réussite de votre solution et sa bonne prise en main.
#06 CIBLER ET
COMMUNIQUER
LARGE
#06
Enfin, il est essentiel que tous les membres du projet parlent la même
langue. Entre départements, on ne parle pas toujours le même jargon,
et pourtant réussir son projet BI nécessite d’instaurer un dialogue fort,
surtout entre métiers et informaticiens. Cette hétérogénéité du langage
est un facteur d’échec ou de résistance au projet. Elle amènera des
réactions du type « je n’y comprends rien », ou l’impression qu’on ne crée
pas une solution à destination des équipes mais un outil compliqué.
La solution : s’entendre sur un lexique commun dès le départ qui réduira
les erreurs de communication.
Cas pratique
QUAND LA COMMUNICATION DEVIENT
LE BRAS DROIT D’UN PROJET BI
Au démarrage de son projet BI, un de nos clients (une grande R&D
internationale) n’a pas hésité à s’appuyer sur un intranet dédié pour
faire monter les collaborateurs à bord. Cet intranet a permis d’alimenter
en bonnes infos les utilisateurs des 3 départements différents via un
seul outil : news et actu, description des objectifs du projet, planning,
personnes à contacter... La page d’accueil comportait même un petit
outil de décompte des jours jusqu’au lancement qui tenait les équipes
en haleine. Les collaborateurs étaient informés chaque semaine des
avancements du projets, et pouvaient le présenter facilement à d’autres
collègues en leur partageant le lien. Ce blog interne autorisait également
l’ajout de commentaires afin de faire remonter toutes les remarques
qui ont contribué à l’élaboration des bonnes pratiques tout au long du
projet.
Le premier défi pour l’entreprise est de parvenir à dépasser les différents profils d’agilité sur
une solution. En effet, plusieurs strates de l’entreprise devront s’approprier l’outil, et certaines
seront plus à l’aise que d’autres. Il faut alors s’appuyer sur le management pour initier des plans
de formation continue et des ateliers d’initiation. Il est aussi possible de proposer un guide ou un
mode d’emploi de la solution à envoyer lors d’un emailing général, ou à intégrer à l’intranet dédié
au projet si il en a un. On considérera que le projet est véritablement clos quand les équipes seront
autonomes sur l’outil.
Le mot de l’expert
LA BI, C’EST UN PEU “ADOPTE UN OUTIL”
“La particularité d’un outil BI, en opposition à l’ERP par exemple, est que l’outil n’est pas obligatoire.
Les utilisateurs peuvent décider de ne pas l’utiliser, ou pire, de ne l’utiliser que pour extraire les
données, et continuer à se servir de leurs outils habituels comme Excel.
Ils ne retiennent aussi souvent que 30% des fonctionnalités présentées lors des formations, et
ne découvrent parfois jamais les fonctionnalités plus avancées. Il faut donc mettre en oeuvre des
moyens pour qu’ils adoptent l’outil.
Un bon réflexe : repérer l’utilisateur le plus à l’aise sur la solution. Cette personne se distinguera en
général par son implication sur le projet, son envie de le pousser toujours plus loin, son aisance au
moment des sessions de formations. Transformez ce salarié en promoteur du projet ! Il deviendra
ainsi animateur de la communauté, et se chargera de faciliter l’adoption du projet par les autres.
Dans le meilleur des cas, votre projet dispose d’un intranet ; le promoteur du projet pourra alors
y poster des ‘tips & tricks’, des astuces sur les fonctionnalités, des vidéos d’utilisation de l’outil...et
même y faire découvrir une fonctionnalité avancée par semaine en postant des captures d’écran
de sa propre utilisation.”
PARÉS AU LANCEMENT !
+33 6 30 31 58 32
+33 1 85 08 86 00
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