Rapport Matthieu EHRHART PDF

Projet de Fin d’Etudes :
Réalisation de l’Ordonnancement, du Pilotage et de la

Coordination du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne
Matthieu EHRHART, élève-ingénieur de 5ème année
INSA Strasbourg - Spécialité GENIE CIVIL

Projet de Fin d’Etudes : Réalisation de l’OPC du chantier du nouvel Hôpital de Carcassonne 2012
Résumé
Je réalise mon PFE à Carcassonne au sein de l’entreprise François FONDEVILLE sur le chantier du nouvel
Hôpital. L’entreprise est une entreprise de Gros Œuvre réalisant également des opérations en conception-
réalisation-maintenance. Présente sur le chantier en tant que mandataire, FONDEVILLE a en charge la réalisation
du lot gros œuvre ainsi que la supervision de tous les lots du chantier exception faite des lots CVC, plomberie et
électricité.
En plus de ce rôle d’entreprise générale, la société a en charge la mission d’Ordonnancement, de Pilotage

et de Coordination des études et des travaux. C’est précisément sur ces derniers points que porte mon travail. En
effet, il consiste à mettre en place les outils nécessaires au bon fonctionnement du chantier. Ces outils
comprennent l’anticipation des interventions des corps d’état, le suivi de chantier, et l’analyse des problèmes
rencontrés.
Mon rapport s’articule en quatre points successifs. Un descriptif complet de l’entreprise, de sa politique, de
son organigramme et de ses filiales le débute. S'ensuit une présentation du projet, comprenant une situation
générale, les plans architecte, ainsi que le fonctionnement entre elles des différentes entités présentes sur le
chantier. La troisième partie du rapport présente la manière dont s’articule et s’organise l’OPC sur le chantier, le
travail que j’ai effectué et les outils que j’ai mis en place. Enfin, le rapport se termine par mon retour sur
expérience ainsi que la conclusion de ces vingt semaines passées en entreprise.
Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 2

Remerciements
Avant de commencer mon rapport de Projet de Fin d’Etudes, je tiens à adresser de sincères remerciements :
- à M. Raymond FONDEVILLE, Président de l’entreprise, pour m’avoir permis d’effectuer mon

stage dans sa société ;
- à M. Didier CORBEL, Directeur délégué et diplômé ENSAIS 1983 pour son accueil ;
- à M. Georges CHAMMAS, Directeur de Projets, pour son accueil au sein de son équipe,
pour sa disponibilité, son écoute, sa compréhension et son professionnalisme ;
- à M. Sébastien BORTOT, Directeur de Travaux du Second Œuvre, pour ses conseils, pour
m’avoir fait partager son expérience et pour m’avoir accordé sa confiance ;
- à M. Michel PUPIN, de l’entreprise OTCE, pour m’avoir fait partager son expérience, pour
ses conseils et sa disponibilité ;
- à M. Jacques GABILLARD, Directeur de Travaux Gros Œuvre pour ses conseils ;
- à l’ensemble des conducteurs de travaux de la société FONDEVILLE présents sur le

chantier : Axelle LOTZ, Benjamin LACROIX, Nicolas HULLO, Cyril MAYNADIER, Patrick
MARTINEZ pour leur accueil, leur patience et leurs conseils ;
- à l’ensemble des personnes que je n’ai pas encore citées et notamment Christophe PARC,
Guillaume, Pierre-Yves, Céline, Corinne, Javier et Juan avec qui j’ai pris beaucoup de plaisir
à travailler ;
- à M. Claude SCHAEFFER, pour son encadrement tout au long de mon Projet ;
- à l’ensemble de l’équipe éducative et administrative de l’INSA Strasbourg pour les

enseignements dispensés pendant ces trois dernières années et pour leur disponibilité.

Sommaire
Résumé.............................................................................................................................................................................. 2
Remerciements ................................................................................................................................................................. 3
Sommaire .......................................................................................................................................................................... 4
Problématique - Objectifs ................................................................................................................................................. 6
1. Présentation de l’entreprise ..................................................................................................................................... 7
1.1 Historique.......................................................................................................................................................... 7
1.2 Organisation .................................................................................................................................................. 8
1.3 Politique ............................................................................................................................................................ 8
1.3.1 Développement......................................................................................................................................... 8
1.3.2 Investissements......................................................................................................................................... 9
1.3.3 Une entreprise familiale............................................................................................................................ 9
1.3.4 Sécurité ..................................................................................................................................................... 9
1.4 Organigramme ................................................................................................................................................ 10
1.5 Filiales.............................................................................................................................................................. 11
2. Présentation du chantier ........................................................................................................................................ 12
2.1 Présentation .................................................................................................................................................... 13
2.1.1 Le MCO .................................................................................................................................................... 13
2.1.2 La galerie et le raccordement avec le pôle logistique............................................................................. 16
2.1.3 L’internat: ................................................................................................................................................ 16
2.2 Entreprises intervenantes ............................................................................................................................... 17
2.3 Plans architectes ............................................................................................................................................. 18
2.4 Organigramme ................................................................................................................................................ 19
2.5 Situation du chantier à mon arrivée ............................................................................................................... 20
3. OPC .......................................................................................................................................................................... 21
3.1 Organisation à mon arrivée ............................................................................................................................ 21
3.2 Travail effectué ............................................................................................................................................... 22
3.2.1 Programmer, prévoir............................................................................................................................... 22
3.2.2 Suivre....................................................................................................................................................... 25
3.2.3 Analyser................................................................................................................................................... 30
3.2.4 Retour sur expérience ............................................................................................................................. 31
3.2.5 Missions complémentaires ..................................................................................................................... 32
Conclusion ....................................................................................................................................................................... 34

Tableau des illustrations ................................................................................................................................................. 35

Annexes ........................................................................................................................................................................... 36
Bibliographie ................................................................................................................................................................... 37

Problématique - Objectifs
Mon Projet de Fin d’Etudes concerne l’Ordonnancement, le Pilotage et la Coordination du chantier de

l’Hôpital de Carcassonne. Cet hôpital de plus de 53 000 m² comprend plus de 460 chambres et doit être réalisé en
deux ans et demi. La construction d’un tel ouvrage avec un délai aussi court représente un défi technologique et
nécessite une organisation bien rodée. C’est justement sur ce dernier point que porte mon intervention.
Mon travail intervient alors que le gros œuvre n’est pas fini mais que le début du second œuvre doit
commencer. Il consiste à mettre en place les outils nécessaires au bon fonctionnement du chantier. Ces outils
comprennent l’anticipation des interventions des corps d’état, le suivi de chantier, et l’analyse des problèmes
rencontrés. En plus de la mise en place de ces outils, mon objectif est de découvrir, d’apprendre et de voir un
maximum de procédés de mise en œuvre afin d’acquérir de l’expérience et de préparer au mieux le lancement de
ma vie professionnelle à proprement parler.
L’ensemble de mon travail, échelonné sur cinq mois, est supervisé par un Directeur de Travaux (Sébastien
BORTOT), le Chef de Projet (Georges CHAMMAS) ainsi qu’une personne d’une société extérieure en charge de l’OPC
du chantier (Michel PUPIN).

1. Présentation de l’entreprise
1.1 Historique
1910 : Création de l’entreprise
Création de l’entreprise à Ria dans les Pyrénées Orientales par Raymond FONDEVILLE. Principalement axée
sur les travaux publics, l’activité se développe rapidement et la société construit de nombreuses routes et de
nombreux Ouvrages d’Art à travers tout le département. Au début du vingtième siècle, elle est à la pointe de la
technologie et construit le premier pont en béton armé des Pyrénées Orientales. Elle construit également des
usines hydroélectriques ainsi que le barrage de Bouillouses. De plus, elle procède à l’aménagement de la ligne de
chemin de fer entre Perpignan et Olette. Enfin, elle assure le déneigement des routes et des voies ferrées de tout
le département.
1950 : Reprise de l’entreprise par François FONDEVILLE
Fils du fondateur, François FONDEVILLE reprend l’entreprise et la transforme en une PME moderne et
organisée, intervenant sur toute la région et capable de réaliser des travaux techniquement avancés. Il diversifie
l’activité et la construction de bâtiments devient une part importante du chiffre d’affaires de l’entreprise. La
construction du four solaire d’Odeillo, ouvrage en béton précontraint tridimensionnel permet à l’entreprise
d’exposer son savoir-faire. L’entreprise construit également ses premiers bâtiments industriels et développe une
activité de préfabrication. La construction d’Ouvrage d’Art continue, FONDEVILLE réalise la plupart des ponts
importants du département et participe à la construction du barrage de Vinca.
1986 : Création de la société anonyme
En 1986, François FONDEVILLE disparait et ses enfants reprennent la société, l’entreprise FRANCOIS
FONDEVILLE voit le jour. L’activité est étendue à toute la région du Languedoc-Roussillon. L’entreprise réalise de
nombreux bâtiments dans tous les domaines. De plus, elle est présente sur tous les grands chantiers de la région.
2000 : L’agence de Montpellier
Afin de répondre à la demande croissante de la région de Montpellier en termes de construction,

l’entreprise ouvre une deuxième agence. De cette manière, elle s’installe de manière durable dans la région
montpelliéraine. En parallèle, l’entreprise développe son savoir-faire au niveau de la restructuration et la
rénovation. Elle ouvre également une activité d’ingénierie et de montage d’affaires. Enfin, elle lance deux
nouvelles filiales, AGIR Promotion et CASTING Immobilier afin de pouvoir offrir un service complet allant de la
conception à la gestion de biens immobiliers. Les années deux-mille correspondent ainsi à une véritable stratégie
de diversification et d’ouverture.

Aujourd’hui: Une entreprise centenaire tournée vers l'avenir
A travers le rachat de la société PY spécialisée dans la restauration de monuments, l’ouverture d’un pôle
santé, et le développement de ses services juridiques et fiscaux, l’entreprise poursuit sa croissance et sa
diversification. Ce développement lui a permis d’être lauréat du concours de conception réalisation de l’hôpital de
Carcassonne et du concours de conception réalisation maintenance du centre hospitalier de Villeneuve-Sur-Lot.
Cette politique axée vers l’offre, permet aujourd’hui à la société de répondre à n’importe quel appel d’offres de
manière compétitive tout en restant une entreprise familiale et accessible.
1.2 Organisation
L’effectif global de l’entreprise est d’environ 450 personnes. L’organisation de l’entreprise s’articule autour
de ses deux agences :
- Celle historique de Perpignan qui accueille en plus du secteur travaux, la Direction Générale, les
Directions financière, juridique et comptable ainsi que les ressources humaines ;
- Celle de Montpellier créée en 2000, qui abrite uniquement un secteur travaux et comprend un peu plus
de 150 personnes.
En plus de ces deux agences, les chantiers des hôpitaux de Carcassonne et de Villeneuve-sur-Lot sont
considérés comme relativement indépendants puisque ce sont des chantiers éloignés du siège, longs dans la
durée et gérés par le même responsable.
Enfin, la société possède une antenne dans la région Marseillaise, antenne lui permettant de gérer des
chantiers dans tout l’Est du bassin méditerranéen.
1.3 Politique
1.3.1 Développement
Après un développement important entre 2000 et 2008, l’entreprise a réussi à stabiliser son effectif et son
chiffre d’affaire durant les dernières années et ce, malgré la crise économique. Cette période de stabilisation est une
satisfaction car elle est la preuve que l’entreprise a réussi « à digérer » sa croissance.
108
108 109
109 110
110
440
420
80
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70
70 410
390
2006
2006 2007
2007 2008
2008 2009
2009 2010
2010 2007 2008 2009 2010
Figure 2: Chiffre d'affaires en M€ Figure 1: Effectif de la société

1.3.2 Investissements
Cette volonté de stabilisation dans le long terme n’implique pas pour autant un gel des investissements. En
effet, dans le cadre du renouvellement du parc matériel, de l’achat de grues et du développement de ses agences,
FONDEVILLE a investi près de 10 millions d’euros sur les cinq dernières années. Ces investissements indispensables
dans le but de rester compétitif permettent aujourd’hui à l’entreprise de posséder quinze grues, plus de 5000 m² de
coffrage et plus de 8000 m² d’étaiement. Ce parc matériel est complété par une forte volonté d’indépendance de
l’entreprise. Cette volonté s’est traduite par la mise en place au dépôt de plusieurs ateliers (menuiserie, plomberie,
électricité etc). Ces ateliers sont principalement dédiés aux chantiers en cours et permettent d’éviter de passer
systématiquement par des entreprises sous-traitantes.
1.3.3 Une entreprise familiale
La politique sociale de FONDEVILLE est basée sur l’égalité des chances, le dialogue et l’écoute. Cette
véritable culture de l’aspect social permet une fidélisation des compagnons. Cette fidélisation est à mon sens une
bonne chose. En effet, les gens se côtoyant depuis longtemps, connaissent les habitudes de chacun et ainsi, chacun
sait ce que son voisin fait et comment. Cette politique favorise également l’évolution dans la société puisque les
dirigeants sont à l’écoute de leurs collaborateurs et de leurs demandes.
Sur le chantier sur lequel je travaille, plusieurs compagnons possèdent un contrat d’insertion. L’équipe est
composée de personnes venant des quatre coins de l’Europe (!). Ce brassage social constitue à mon sens une des
forces de l’entreprise.
Au sein de l’entreprise, la formation est omniprésente. En plus des formations continues, l’entreprise
emploie plusieurs personnes en alternance et des stagiaires sont présents sur presque tous les chantiers. Cette
véritable stratégie de formation est là aussi un avantage pour l’entreprise et pour les personnes formées puisque
chacun est gagnant : l’entreprise, car elle peut directement « conditionner » tel qu’elle le souhaite les gens formés,
et les jeunes car ils peuvent approfondir leurs connaissances et ainsi parachever leur formation.
1.3.4 Sécurité
Malgré tous les dispositifs mis en œuvre pour la sécurité des chantiers, l’embauche d’un ingénieur pour
s’occuper uniquement de la sécurité, les quart d’heure sécurité, les réunions d’information, le retour sur
expérience, les flashs info et le rappel régulier des règles de sécurité élémentaires, FONDEVILLE a comme toutes les
entreprises de bâtiment toujours et encore des accidents du travail à déclarer. Pendant mon PFE, un accident mortel
est intervenu sur un des autres chantiers. Cet accident a marqué plusieurs jours d’interruption de toutes les tâches
réalisées en hauteur et une sécurisation complète du chantier par tous les ouvriers pendant deux jours. Il a
beaucoup marqué l’équipe FONDEVILLE et nous rappelle à tous à quel point les métiers du bâtiment peuvent être
dangereux.

1.4 Organigramme
Direction
Président : Raymond FONDEVILLE
Directeur général : Marie-Françoise FONDEVILLE
Directeur financier : Hélène FONDEVILLE
Directeur délégué : Didier CORBEL
Responsable pôle patrimoine et contrats complexes : Catherine FONDEVILLE
Agence de PERPIGNAN Agence de MONTPELLIER

Directeur : Didier CORBEL Directeur : Sébastien THERMY
Directeur d’exploitation : Marc LARRUY Directeur d’exploitation : Michel BEILLES
Responsable bureau d’études : Thierry CAMOS Responsable bureau d’études : Michel GONZALEZ
Autres services Opération Conception-réalisation, Partenariat Public privé

Directeur d’opération : Didier CORBEL
Responsable service juridique : Claire CLERMONT-FONDEVILLE
Directeur grands projets : Eric DE MONFUMAT
Responsable sécurité et développement durable : OLIVIER CAPLANNE
Directeur projet Carcassonne et Villeneuve-sur-Lot : Georges CHAMMAS
Responsable matériel : Omar KRALED
Directeur pôle santé, responsable commercial : Matthieu BLANC

1.5 Filiales
AGIR
Créée en 1990 par FONDEVILLE, AGIR PROMOTION est chargée de la promotion
immobilière. Présente dans tout l’Hérault, elle réalise la promotion de logements, de bureaux
ainsi que de résidences de tourismes.
CASTING
Créée en marge de la société AGIR, CASTING IMMOBILIER est chargée de la gestion
locative et des transactions immobilières. A travers ces deux dernières entreprises,
FONDEVILLE offre donc un service complet allant de la conception des ouvrages jusqu’à leur
gestion en passant bien entendu par leur réalisation.
ARRELIA
Créée en 2008, dans le cadre du développement du pôle santé de la société, ARRELIA
a pour but de créer et gérer les habitats et les services dédiés aux personnes âgées. A travers
la construction de "la Résidence Séniors du Mas des Arcades" à Perpignan, elle a créé un
nouveau type de résidence : une résidence où chacun dispose de son appartement privé et a
accès à des services à la carte tels que la présence d’une aide et la restauration à domicile
ainsi que l’accès à des activités diverses.
PY
Créée au début du vingtième siècle et racheté début 2010, l’entreprise PY est une
entreprise spécialisée dans la restauration de monuments historiques. Elle est notamment
intervenue sur le Palais des Rois de Majorque ainsi que sur la cathédrale de Saint Jean-Baptiste
à Perpignan. Cette acquisition a permis à FONDEVILLE de se placer également sur le marché de
la restauration de monuments historiques.

2. Présentation du chantier
Maître d’Ouvrage :
Centre Hospitalier de Carcassonne
Assistant technique Maître d’Ouvrage :
ICADE Promotion
Maître d’Œuvre de conception et d’exécution :
AIA Architectes Ingénieurs Associés
Entreprise conception-réalisation (mandataire) :
François FONDEVILLE
Entreprises cotraitantes : INEO
AXIMA
Budget : 144 millions d’euros

2.1 Présentation
S’inscrivant dans le plan hôpital 2012, la construction d’un nouvel hôpital à Carcassonne a été actée par le
ministre de la santé le 14 mars 2007. Après une première sélection dans les propositions, cinq groupements se sont
affrontés dans un concours de conception-réalisation. Le lauréat, le groupement représenté par l’entreprise
FONDEVILLE, a été désigné en décembre 2009. Le projet notamment retenu pour son concept d’hôpital évolutif et
modulaire, comprend la construction de l’Hôpital à proprement parler : le MCO (Médecine et Chirurgie Obstétricale),
la construction d’une galerie et d’un centre logistique reliant le MCO au pôle logistique déjà existant ainsi que la
construction d’un internat.
2.1.1 Le MCO
Principales caractéristiques :
- 53 000m² de bâtiments sur 5 étages (3 étages + Rez-De-Chaussée + Rez-De-Jardin) ;

- 465 chambres d’environ 25m² avec douche, arrivée directe des fluides médicaux dans les têtes de lits et
bras multimédias ;
- un centre d’hémodialyse d’une trentaine de places;
- un plateau technique de pointe : 6 blocs opératoires, IRM, scanner, gamma caméra et accélérateurs de
particules.
Figure 3: Image de synthèse de l'entrée du MCO

Panneaux de présentation :
L’emprise au sol du projet est de près de 15 ha. Au Nord se situe le parking visiteurs, au Sud se trouve le parking
du personnel, l’accès des urgences ainsi que l’hélistation. Les espaces Est et Ouest correspondent aux réserves
foncières ainsi qu’aux accès aux malades couchés, aux patients ambulatoires et aux accès dédiés à la logistique. Le
pôle logistique se situe au Sud-Est, l’internat à la limite entre la fin des parkings et le début de la réserve foncière à
l’Est.
Figure 4: Plan de masse
Le bâtiment se voulant HQE, l’habillage des

façades a été pensé pour optimiser les matériaux utilisés
en fonction des zones d’ensoleillement. Dans ce cadre, les
façades Est et Ouest sont habillées en bardage métallique,
les façades Sud sont réalisées en enduit ; enfin, celles du
Figure 5: Rendu visuel de la façade Nord
Nord, ont un habillage constitué de panneaux à âme

bakélite et de bandeaux en tôles d‘acier pré-laquées.
Toute l’isolation des étages 1 à 3 est faite par l’extérieur.
Seule l’isolation du rez-de-chaussée est faite par
l’intérieur afin de garder le béton matricé visible.
Figure 6: Rendu visuel des façades Est et Ouest

Au nord se trouve un avancement sur deux

étages, cet avancement constitue l’accueil et l’entrée
principale du bâtiment.
Figure 7: Image de synthèse du hall d'accueil du bâtiment
Les chambres de l’Hôpital accueillent un ou deux lits selon

la surface au sol. La salle de bain est directement rattachée à
la chambre. Elle arrive préfabriquée et montée sur le chantier.
Figure 8: Plan des chambres types

Plans des services :
Le niveau 3 comprend l’administration de l’Hôpital (bleu

clair), le pôle vasculaire (bleu foncé) et le pôle cancérologie
(rouge).
Le niveau 2 comprend l’administration (bleu clair), le pôle

chirurgie (violet) et le pôle médecine.
Le niveau 1 comprend le pôle mère-enfant (rose), le plateau

technique (jaune) et le pôle chirurgie (violet clair).
Le rez-de-chaussée comprend l’hémodialyse (bleu), les

urgences (rouge), la radiologie (jaune), les consultations et
toute la partie hôpital de jour (au-dessus de la radiologie).
Enfin la zone en gris correspond au pôle de formation.
Le sous-sol correspond aux archives, aux locaux techniques, à

la cafétéria, et aux zones dédiées à la logistique.
Figure 9: Axonométrie du bâtiment

L’espace intérieur du bâtiment a été aménagé de sorte à séparer les flux de circulation entre les urgences,
les patients de jour, les hospitalisations de longue durée et le personnel. Dans ce cadre, une liaison directe entre
l’hélistation, les blocs opératoires et le service des urgences a été créée afin de faciliter l’accès aux soins vitaux.
La deuxième caractéristique mise en avant, concerne la modularité et la flexibilité des locaux. Avec les
réserves foncières disponibles, une expansion des locaux doit pouvoir se faire facilement. Dans ce but, les locaux ont
été pensés de manière à pouvoir agrandir des services au sein des locaux existants et d’aménager les autres dans
d’autres bâtiments construits sur les réserves foncières. Ce deuxième critère permet de respecter les critères de
développement durable et l’idée d’Hôpital tourné vers le futur.
2.1.2 La galerie et le raccordement avec le pôle logistique

- création de la galerie, ouvrage souterrain de près de 200 ml reliant le MCO au centre logistique,
- création du centre logistique faisant la transition entre la sortie de la galerie souterraine et le pôle
logistique existant, (réfectoire et sanitaires, quais de déchargement),
- acheminement de toute la logistique (médicaments, repas, lingerie …) et de tous les réseaux de
l’hôpital (eau froide, eau chaude, fluides médicaux, électricité …) depuis le bâtiment existant à travers
la galerie.
Plans :
Centre logistique
à créer
Accès galerie
Accès pôle
et MCO
logistique existant
Figure 10: Plan du bâtiment logistique à construire
2.1.3 L’internat:
- 400 m² de bâtiment sur 2 niveaux,
- 10 chambres pour les internes, un réfectoire, une cuisine commune, une loge pour le gardien.

Plans :
Figure 11: Rez-de-chaussée Figure 12: 1er étage
2.2 Entreprises intervenantes

Lot Entreprise Description rapide des travaux
Terrassements et Groupement CAZAL – Réalisation des travaux préliminaires, des terrassements et plateformes, des dévoiements
travaux préparatoires LAVOYE AUDE TP de réseaux, des travaux d’assainissement et des clôtures
Groupement CAZAL – Réalisation des voiries et des aménagements extérieurs, du mobilier urbain, des réseaux
VRD – Mobiliers urbains
LAVOYE AUDE TP d’eau et d’assainissement
Fondations spéciales BELLEMAS Réalisation des pieux nécessaires à la construction du bâtiment
Gros Œuvre MCO F FONDEVILLE Réalisation du gros œuvre du bâtiment MCO (y compris percement de dalles, finitions ….)
Gros Œuvre Réalisation du gros œuvre de l’internat, de la galerie et le raccordement au pôle

ESCOURROU
galerie/internat logistique
Réalisation de l’étanchéité des toitures terrasses, des étanchéités intérieures des locaux
Etanchéité SOPREMA
techniques, de l’étanchéité de la galerie et des patios, mise en place des lignes de vie, des
points d’ancrages, des bandes de solins, des couvertines et des lanterneaux
Bardage façade Mise en place des habillages de façades et de l’isolation s’y rapportant sur les façades
JEAN ROSSI EST/OUEST/NORD, réalisation du bardage nervure métallique, couverture des plafonds
EST/OUEST/NORD
extérieurs
Isolation extérieure
ITH Mise en place de l’isolation extérieure avec finition type enduit sur la façade SUD
façade SUD
Menuiseries et Mise en place des châssis extérieurs, réalisation du mur rideau, pose des blocs portes
GARRIGUES extérieurs, pose des brise-soleils, des volets roulants intérieurs et de leurs coffres, des
fermetures extérieures
coiffes
Métallerie, charpente Réalisation des travaux comprenant des pièces principales métalliques (échelles, blocs
CARRE SA et DIB
métallique portes, passerelles, garde-corps, habillages, portes de recoupement CF et portes
PRODUCTION
sectionnelles, pare-vues, glissières, ossatures métalliques …)

Lot Entreprise Description rapide des travaux

Réalisation et pose de l’ensemble des portes automatiques des SAS et des portes
Portes automatiques ASO
automatiques intérieures
ROUX FRERES et Réalisation des blocs portes intérieurs, des placards, des trappes de visites, des
Menuiseries bois
ESCOBOIS banquettes, des châssis vitrés intérieurs, et des cloisons mobiles
Cloisons sèches- plafond ETP Réalisation de toute la plâtrerie au rez-de-chaussée, R+2 et R+4
plâtre
Cloisons sèches- plafond Réalisation de toute la plâtrerie au rez-de-jardin, R+1, R+3 et bâtiments annexes
MASSOUTIER
plâtre (logistique et internat)
Gaines de désenfumage EXTHA Réalisation de toutes les gaines de désenfumage sur l’ensemble du bâtiment
Réalisation des parois de doublage isothermes, des cloisons de distribution, des plafonds,
Cloisons isothermes DAGARD
des blocs portes et des châssis vitrés
Plafonds suspendus GEVAERT Réalisation de tous les plafonds suspendus du bâtiment (plâtre et métal)
Revêtement de sols GROUPE VINET, SOLS Réalisation de tous les sols souples du bâtiment y compris ragréage, escaliers,
souples FRANCE traitements des JD, des plinthes et seuils de portes
Réalisation des sols coulés (planchers chauffants) et des résines y compris traitements
Revêtements sols coulés CONCEPT RESINE
des JD, des plinthes et seuils de portes
Peintures – ABADIE / GAYRAL Réalisation des revêtements des façades, des sols, murs, plafonds, et cloisons intérieures,
Revêtements muraux ROUDIE des peintures sur revêtements bois et métallique
Réalisation de toutes les paillasses et des meubles sous paillasses (soins, services,
Paillasses TIQUET
laboratoires, nourrissons …)
Fourniture et mise en place des monte-malades, des monte-personnes et des monte-
Appareils élévateurs KONE
charge
CVC, Plomberie- Réalisation de la plomberie, des sanitaires, de la climatisation, de la ventilation et du

AXIMA SEITHA
sanitaire chauffage de tous les bâtiments
Réalisation de la distribution de l’oxygène, de la production et la distribution à usage

Fluides médicaux AIR LIQUIDE SANTE médical et/ou laboratoire d’air médicalisé, de protoxyde d’azote, de CO2, de vide
médical et de tous les équipements de raccordement et de sécurité liés à ces réseaux
Cabines sanitaires BAUDET Réalisation et pose de cabines préfabriquées des salles de bain du MCO et de l’internat
Courant fort - courant Réalisation de toutes les installations électriques des bâtiments y compris raccordement
INEO
faible sur secteur
Fourniture et poses des réseaux de transport léger pour l’acheminement de médicaments
Transport léger COPA MPA
dans les différents services
Fourniture et pose de l’ensemble du matériel nécessaire au transport lourd : tortues, rails

Transport lourd DS AUTOMATION
et capteurs de guidage, synchronisation avec les élévateurs, logiciel de gestion
Réalisation de tous les espaces verts y compris arrosage, fourniture des végétaux et
Espaces verts Choix non arrêté
entretien pendant 2 ans
2.3 Plans architectes

Voir annexe 2

2.4 Organigramme
MANDATAIRE - Directeur de Projet – FONDEVILLE (FF)

Georges CHAMMAS
GROS ŒUVRE - FF
ELECTRICITE - INEO
Directeur travaux: Jacques GABILLARD
Conducteur de travaux : Nicolas HULLO, Cyril Chef de Projet: Alain DUFFORT
MAYNADIER, Patrick MARTINEZ Adjoint chef de projet : Frédéric SIVADE
Chef de chantier : Jean-Pierre CEREMSZYNSKI Conducteur de travaux : Guy CORREA
SECOND ŒUVRE - FF GENIE CLIMATIQUE ET SANITAIRE - AXIMA
Directeur travaux: Sébastien BORTOT Chef de Projet: Mathieu GUILLAUMAT

Conducteur de travaux : Axelle LOTZ, Benjamin LACROIX Conducteur de travaux CVC: Patrick COSTA
Conducteur de travaux Plomberie Sanitaire: Frédéric JACQ
Autre personnel - FF
MAITRISE D’OEUVRE - AIA
Assistante Administrative: Céline LANJARD
Relais synthèse : Christophe PARC Responsable direction de travaux: Benoit BOUAN
QSE: Olivier CAPLANE Assistant de travaux: Samuel DELAUNAY
HQE: Pierre-Yves PIQUEMAL

2.5 Situation du chantier à mon arrivée
Le gros œuvre du chantier a commencé à l’été 2011. A mon arrivée, le gros-œuvre avait été effectué à 40%. Les
pieux, le dallage et tout le niveau Rez-de-Jardin (RJ) étaient terminés. Les murs du Rez-de-chaussée (RH) étaient
effectués à environ 60% sauf les murs matricés traités eux à 40%. La dalle haute du RH était réalisée à 60%
également. Les niveaux 1, 2 et 3 n’avaient pas débuté. Les travaux du second œuvre n’avaient pas débuté.
L’éclairage de chantier était posé dans les parties réalisées.
G1
EFS
Radiologie
Dialyse
Futur accueil
Hôpital de jour
Figure 13: Photo prise depuis le sommet de la grue 3
G3
Radiologie
Dialyse
Patio 5
Figure 14: Photo prise depuis le sommet de la grue 1

3. OPC
Depuis la mise en place de la loi MOP en 1985, une nouvelle mission est apparue, l’OPC. Cette mission
consiste à organiser de manière méthodique et à diriger les interactions et les interfaces entre les sous-traitants
dans le but de garantir les délais d’exécution et le bon fonctionnement d’un chantier. Sur un projet d’une ampleur
telle que la réalisation d’un Hôpital, il est primordial de gérer convenablement tous ces points dans l’optique d’éviter
les pertes de temps et par conséquent d’argent. C’est dans ce cadre d’organisation et de gestion qu’intervient mon
Projet de Fin d’Etudes.
3.1 Organisation à mon arrivée
FONDEVILLE
LOGIK OTCE
Figure 15: Entreprises intervenantes pour l'OPC
Sur ce projet, la mission d’OPC est réalisée par deux entreprises indépendantes mandatées par FONDEVILLE :
la société LOGIK et la société OTCE.
La société LOGIK a pour charge toute la partie planning général et phasage de l’opération. Tout ce travail
préparatoire a déjà été réalisé et sert de base aux travaux des deux autres sociétés intervenant dans la mission OPC.
Voir annexe 3
La société OTCE réalise quant à elle le suivi hebdomadaire du projet à travers l’animation des réunions OPC
et la diffusion de leurs comptes rendus. Sont présents à ces réunions, l’ensemble des sous-traitants afin de mettre
en avant les problèmes rencontrés, et afin de discuter des interactions entre corps d’état, et de manière générale, de
l’avancement général du chantier. Les prestations d’OTCE ne prennent ni en compte le suivi technique ni le suivi
financier de l’opération. Toutes les questions et tous les problèmes relatifs au financier sont pris en charge
directement par les conducteurs de travaux de FONDEVILLE et ne sont pas abordés en réunion OPC. Les points
techniques concernant plusieurs sous-traitants sont abordés en réunion OPC mais sont arrêtés par les conducteurs
de travaux de FONDEILLE. Les points techniques concernant uniquement un seul sous-traitant sont traités en direct
par les conducteurs de travaux sans passer par l’OPC. En plus des réunions citées précédemment, OTCE veille à la
bonne avancée des études et des diffusions de plans.
La société FONDEVILLE intervient dans l’OPC également puisqu’elle est mandataire du projet. Par
conséquent, c’est elle qui a mis en place et dirige les deux autres entreprises par l’intermédiaire du chef de projet.
Mon intervention se situe à cheval entre les entreprises. En plus d’assister les deux sociétés d’OPC, j’assure
la communication entre OTCE et les conducteurs de travaux de FONDEVILLE.

3.2 Travail effectué

Comme exposé précédemment, mon travail intervient alors que 40% du gros œuvre est réalisé et que le
second œuvre doit commencer sous six semaines. Après les premières semaines de découverte du chantier, des
intervenants et du mode de fonctionnement de chacune des entités, j’ai pu constater la complexité de l’organisation
nécessaire à la bonne tenue d’un projet de cette ampleur. Cette complexité résulte d’une part du fait de la taille du
projet et par conséquent du nombre d’intervenants, d’autre part du fait de l’organisation, des impératifs et des
objectifs différents des uns et des autres.
Dans le but d’optimiser l’organisation entre les trois entreprises

concernées par l’OPC, j’ai dégagé trois axes principaux sur lesquels baser mon
travail, à savoir :
Prévoir - mettre en place des outils nécessaires à la

programmation et l’anticipation des interventions ;
- mettre en place des outils nécessaires au suivi de

Suivre
chantier ;
- trouver une solution pour faire remonter

Analyser
rapidement les problèmes rencontrés sur le terrain.
Retour sur Pour chacun de ces trois axes, j’ai défini des objectifs puis j’ai cherché des
expérience moyens de les atteindre. A terme, ces trois axes permettront un retour sur
expérience. Ce dernier point est traité à la suite des axes de développement.
Figure 16: Axes de développement de
mon travail
3.2.1 Programmer, prévoir
L’anticipation des problèmes est la clé pour respecter un planning aussi

serré que celui que nous avons. Afin de pouvoir anticiper tous les problèmes qui
peuvent survenir, il est primordial d’être curieux, et de constamment aller à la
recherche des informations. Des techniques d’intervention au nombre de
personnes présentes sur le chantier par entreprise, en passant par les temps
Prévoir
d’approvisionnement, l’OPC doit centraliser toutes les informations. Cette
recherche d’information passe bien entendu par la lecture de documents
techniques et la consultation de plans mais aussi (et surtout) par la rencontre de
Suivre
tous les intervenants du chantier afin de comprendre leur mode de
fonctionnement, leurs besoins et leurs difficultés. Une fois cette première
démarche (que l’on peut qualifier de taylorisme) effectuée, il est important de
Analyser
prendre en compte les informations obtenues et de les redistribuer aux
Retour sur
personnes en ayant besoin et seulement à celles-ci afin d’éviter la
surinformation. Dans le cadre de cette distribution d’information, j’ai choisi de expérience
différencier le long terme et le court terme. En effet, je pense que les moyens à
mettre en œuvre sont différents.
Figure 17: 1er axe, "prévoir"

Pour le long terme, l’outil déjà en place est le planning

de la société LOGIK. Celui-ci est complet et constitue une Prévoir
bonne base de travail. Toutefois, il a été réalisé à l’automne
dernier, aussi ne tient-il pas compte de l’avancement du
chantier d’où les modifications de planning à effectuer.
Long terme Court terme
Pour le court terme, j’ai considéré que l’outil n’était

pas présent pour le moment aussi, je l’ai créé.
Modification planning Plans d'intervention
Modifications du planning existant par anticipation

Figure 18: Analyse effectuée
En considérant l’avancement général du chantier, les avances de certains, les retards des autres, les
impératifs d’approvisionnement, etc., je me suis rapidement rendu compte que l’analyse du planning existant, la
compréhension de celui-ci et enfin son recalage est impératif. Il est effectué une fois par mois par la société LOGIK à
la demande de FONDEVILLE et d’OTCE. Cette partie de mon travail consiste donc à transmettre à LOGIK les
changements de planning à effectuer avant le début des travaux. Ce cas de figure est arrivé plusieurs fois.
Tout d’abord avec la société ROUX. Ce recadrage consistait à modifier des dates de livraison des menuiseries
afin de pouvoir commencer plutôt certaines zones du chantier et d’en laisser d’autres en attente. Ce changement de
stratégie a été mis en place afin de favoriser les zones où le hors d’eau était le mieux réalisé et a permis de gagner
un mois sur le planning général.
Le deuxième recadrage important est arrivé avec la société GARRIGUES pour la pose de menuiseries
extérieures. J’ai tout d’abord réalisé sur plusieurs semaines des relevés journaliers des menuiseries extérieures
posées. A partir de là, j’ai effectué des ratios de pose en prenant en compte les temps d’approvisionnement et de
manutention. Je me suis alors rendu compte que le planning fourni par la société GARRIGUES était irréaliste. J’ai
donc mis à jour leur planning en tenant compte du temps de pose réel mais aussi des impératifs du chantier. J’ai
donc redéfini un phasage de pose que j’ai soumis à l’ensemble des protagonistes pour validation. Ce phasage, si il est
respecté, devrait permettre de mettre hors d’air plus rapidement la première zone du 1ier étage et ainsi de
commencer les travaux de second œuvre dans des conditions stipulées par les DTU.
Le troisième recadrage concerne la société SOPREMA. En considérant l’avance prise par le gros œuvre sur la
réalisation des étages du MCO, j’ai constaté que la charge de travail n’était pas linéaire et qu’une grande surface
allait devoir être étanchée très rapidement. Suite à cette constatation, j’ai recalé le planning d’intervention de la
société en fonction des nouvelles dates données par le gros œuvre. C’est suite à ce planning que SOPREMA a décidé
de sous-traiter une partie de sa charge de travail.
L’ensemble de ces recadrages concerne des opérations ayant lieu cet été, par conséquent il n’est pas certain
que tout se passe aussi bien qu’espéré. Toutefois, aussi anodins que peuvent paraitre ces recadrages, ils devraient
permettre d’éviter de se retrouver devant des problèmes non prévus sur le terrain et de devoir gérer des sujets dans
l’urgence, ce qui n’est jamais une bonne chose.
Voir annexe 4

Plans d’intervention semaine par semaine
Comme expliqué
précédemment, je
réalise chaque semaine
un planning précis
d’intervention. Ce
planning est un planning
graphique permettant
de se rendre compte des
travaux qui sont
effectués dans les deux
semaines à venir. Il est
basé sur le planning de
LOGIK mais tient compte
de l’avancement réel et
non pas théorique du
chantier. Il prend donc
en compte les avances
et les retards de chacun
des intervenants et
permet principalement
d’identifier les possibles
interférences entre
sous-traitants. Seul sont
représentés les étages
où le second œuvre a
commencé ou va
commencer.
Ces plans
d’interventions sont mis
en pièce jointe des
comptes rendus des
réunions d’OPC et sont
utilisés par la majorité
des sous-traitants.
Voir annexe 5
Figure 19: Planning de la semaine 17

3.2.2 Suivre
Actuellement, les conducteurs de travaux sont encore absorbés à plein

temps par les études, et la société OTCE n’est pas présente tous les jours sur le
chantier. A terme, les deux entités seront amenées à suivre le chantier. J’ai donc Prévoir
choisi de séparer le suivi en deux parties distinctes : le suivi quotidien et le suivi
hebdomadaire. Pour le moment, l’OPC est en charge des deux suivis. A terme, le
suivi quotidien sera principalement dédié aux conducteurs de travaux, le suivi Suivre
hebdomadaire à OTCE.
La tenue d’un journal de bord, et la prise de photos de l’avancée des Analyser

travaux constitue les tâches quotidiennes. Le pointage du planning et la mise en
Retour sur
place d’un bilan de fin de semaine composent les actions hebdomadaires.
expérience
Figure 20: 2ème axe, "suivre"
Suivre
Suivi
Suivi quotidien
hebdomadaire
Bilan de fin Pointage du Avancement par

Journal de bord Dossier photos
de semaine planning Cors d'Etat
Figure 21: Suivre

Suivi quotidien : le journal de bord
Le journal de bord permet de garder une trace

écrite de tous les faits et de tous les problèmes rencontrés
au quotidien. Une page recto-verso est dédiée à chaque
jour travaillé.
Le recto est composé de six parties différentes: la

météo du jour, les réunions, les faits marquants, les
urgences, un point qualité, un point
sécurité/environnement. Ces parties permettent d’avoir
un aperçu général du chantier.
Figure 22: Journal de bord recto
Le verso est constitué de la liste des

entreprises présentes sur le chantier. Ce listing
permet de décrire les tâches effectuées
quotidiennement et de pointer le nombre de
personnes présentes chaque jour sur le chantier et
ce, pour chacune des entreprises présentes. Cet
outil pourra également servir « d’arbitre » en cas
de litige entre les intervenants présents sur le
chantier. Pour l’instant cet outil ne sert qu'au tiers
de ses capacités car peu d’entreprises sont
présentes.
Voir annexe 6
Figure 23: Journal de bord verso

Suivi quotidien : le dossier photos
Figure 24: Capture d'écran classement de photos par date
Le dossier photo permet d’illustrer les faits relatés dans le

journal de bord. Les photos sont classées par date puis par zones
du chantier. Afin de pouvoir situer correctement les endroits
photographiés, une légende claire est indispensable. Ces photos
pourront également servir en cas de litige puisqu’elles sont
datées.
Figure 25: Capture d'écran sous classement de photos
Suivi hebdomadaire : Pointage de l’avancement du planning de LOGIK
Le pointage de ce planning permet de se rendre compte de l’avancée générale des travaux par rapport à un
repère fixe. Il est effectué à la fin de chaque semaine. Ce pointage très régulier permet de signaler très rapidement
tout éventuel retard. De cette manière on évite de les accumuler. L’inconvénient de ce contrôle hebdomadaire est
qu’il est difficile d’évaluer l’avancée de certains travaux dans un intervalle si court. Aussi, certaines tâches peuvent
avoir une semaine de retard à la semaine n et avoir une semaine d’avance à la semaine n+1 si l’entreprise concernée
se focalise sur cette tâche. Par exemple pour le gros œuvre, certaines semaines sont majoritairement dédiées à la

réalisation des murs et poteaux, car la majorité du matériel d’étaiement est bloqué pour cause de temps de séchage.
La tâche « plancher » avance donc moins vite et prend donc un peu de retard. La semaine suivante, l’étaiement
étant disponible, il se produit l’effet inverse. Le plancher avance très vite et les autres tâches un peu moins.
Le pointage du planning n’est pas diffusé toutes les semaines aux sous-traitants afin d’éviter que certains
cherchent à expliquer leur retard du fait du retard d’un autre corps d’état mais surtout car la diffusion d’un tel
planning toutes les semaines est ingérable. Ce pointage est donc principalement un document de travail pour l’OPC
et pour FONDEVILLE et sert de base à l’émission d’éventuelle(s) remarque(s) à transmettre à la direction du chantier.
Voir annexe 7
Suivi hebdomadaire :
Bilan de fin de semaine
Le bilan de fin de
semaine est un complément
visuel au pointage de l’avance
du planning de la société LOGIK.
Tout comme le pointage du
planning, il sert de base à
l’analyse de fin de semaine.
C’est également un document
de travail de l’OPC. Il est de plus
diffusé aux conducteurs de
travaux FONDEVILLE. Cette
diffusion est pour le moment
utile car les conducteurs de
travaux de l’entreprise sont
encore occupés à plein temps
par les études et n’ont que très
peu le temps d’aller sur le
terrain faire le point sur
l’avancée des travaux. Une fois
la partie étude terminée, ce
document deviendra peut-être
superflu.
Voir annexe 8
Figure 26: Bilan réalisé à chaque fin de semaine

Suivi hebdomadaire : Avancement par corps d’état
L’avancement par
corps d’état rentre dans le
cadre des situations de
travaux de fins de mois
Celles-ci sont établies par les
sous-traitants, validées une
première fois par le
mandataire du
projet (FONDEVILLE) puis
soumises à la validation du
Maitre d’Ouvrage. En effet,
les paiements des sous-
traitants sont réalisés
directement par l’hôpital.
L’avancement ci-
contre est diffusé à la
Maîtrise d’Œuvre et au
Maître d’Ouvrage et permet
la validation des situations
transmises par les sous-
traitants. Il permet de plus de
donner un aperçu plus large
de l’avancée des travaux par
corps d’état et non par zones
comme sur le planning de
LOGIK.
Ce document est
réalisé à partir du planning de
LOGIK ainsi que de la
politique que veut mettre en
place FONDEVILLE.
Figure 27: Avancement par corps d'état
Voir annexe 9

3.2.3 Analyser
L’analyse permet de faire le point de

manière fréquente sur l’avancée du projet et
Analyser constitue le point de base nécessaire au retour Prévoir
sur expérience. Elle s’appuie sur l’ensemble des
documents décrits dans les parties précédentes.
Cette partie constitue la partie la plus Suivre
Analyse de l'avancement
intéressante mais également la partie la plus
frustrante de mon travail. La partie la plus
intéressante car elle permet de donner des Analyser
Figure 29: Analyser solutions aux problèmes soulevés et nécessite
Retour sur
par conséquent de la réflexion, du bon sens et de
expérience
l’ingéniosité. La partie la plus frustrante car les solutions proposées ne peuvent
pas toujours être mises en place faute de moyens. Figure 28: 3ème axe, "analyser"
Analyse de l’avancement
L’analyse de l’avancement se fait en

deux temps. Dans un premier temps, je fais le
point sur l’avancement de chaque entreprise.
Je relève l’avancée des travaux ainsi que les
problèmes rencontrés. J’effectue cette
analyse pour tous les étages où l’entreprise a
commencé ou aurait dû commencer ses
travaux. Dans un deuxième temps, je conclus
en donnant des pistes pour régler les
problèmes rencontrés, en donnant des
solutions pour conserver l’avance ou au
contraire pour rattraper le retard accumulé.
En plus de donner des solutions, cette
analyse permet de faire le point sur les
problèmes rencontrés pendant la semaine et
d’avoir ainsi une traçabilité écrite. Ce
document est diffusé au directeur de travaux
second œuvre afin qu’il puisse avoir une vue
d’ensemble du chantier.
Voir annexe 10
Figure 30: Capture d’écran du document

3.2.4 Retour sur expérience
Le retour sur expérience se fait d’habitude en fin de projet. Toutefois, en

vue du début imminent de la construction de l’Hôpital de Villeneuve sur Lot et en
considérant la durée de la construction de l’Hôpital de Carcassonne, je pense
qu’il est important de commencer dès maintenant cette remontée Prévoir
d’information.
Le document que j’ai créé propose d’effectuer ce retour sous forme d’un Suivre
tableau récapitulatif. Je l’ai pensé de manière à mettre en avant un problème, à
identifier les causes et les conséquences et enfin de proposer une solution
d’amélioration. Analyser
Je pense qu’il est important de signaler ce qui n’a pas bien fonctionné Retour sur
mais aussi ce qui au contraire a marché correctement et qu’il est possible de expérience
remettre en place en vue du bon déroulement des projets futurs.
Figure 31: Retour sur expérience
Figure 32: Capture d'écran du document mis en place

3.2.5 Missions complémentaires
Installation de chantier lors du second œuvre
Sur un chantier de cette ampleur, toutes les tâches mêmes les plus insignifiantes peuvent prendre une
proportion exceptionnelle. C’est notamment le cas des approvisionnements des étages. En effet, pour chaque étage,
se sont plusieurs milliers de palettes de matériel qui doivent être montées. Dans le but d’assurer la sécurité de tous
les compagnons présents sur le chantier, j’ai étudié plusieurs solutions techniquement possibles et j’ai réalisé un
dossier complet d’étude afin de déterminer quelle solution est la plus intéressante.
Voir annexe 12
Gestion de la mise hors d’eau du bâtiment
Dans un premier temps, le planning

prévoyait de commencer le second œuvre sur
les locaux de plain-pied. Ainsi, les travaux de
2
second œuvre devaient débuter par l’EFS (1)
et la dialyse (2) à l’Ouest avant de continuer
par les locaux à l’Est c’est-à-dire la zone
consultation de jour et la zone de la radiologie
(3). Enfin, il était prévu de revenir sur la partie
centrale du bâtiment avec la zone urgence (4)
et de continuer les niveaux d’Ouest en Est.
1 4 5 6 3
Figure 33: Phasage de chantier initial
2 Dans le but de pouvoir avancer de

manière linéaire et d’avoir la continuité des
réseaux et surtout des travaux, il a été décidé
de commencer par la zone Ouest (1 et 2) puis
de continuer l’avancée du chantier d’Ouest en
Est (3,4,5) et de laisser la zone d’hôpital de
jour (6) soit en zone tampon si une des autres
zones posent problème, soit pour la fin.
1 3 4 5 6
Figure 34: Phasage de chantier modifié

Ce changement de stratégie a impliqué la mise en place d’une étanchéité provisoire sur la dalle basse du R+1.
Afin d’assurer sa pérennité, cette étanchéité provisoire a été mise en place après que les tours d’étaiement
nécessaires au coulage du plancher haut du N1 soient retirées.
Plusieurs cas à traiter ont été identifiés : les joints de dilatation, les trémies, les escaliers et les cages d’ascenseur
et enfin les carottages.
Après réflexion, il a été acté que :
- Les joints de dilatation seront tous traités avec une plaque métallique recouverte d’une résine étanche.
De plus une remontée d’une dizaine de centimètres sera mise à chaque extrémité. Les trémies seront
également toutes traitées. Concernant les cages d’escaliers, seules celles ramenant beaucoup d’eau
ont été traitées pour des raisons évidentes de coûts ;
- Afin de limiter le nombre de carottages à traiter, seules les eaux pluviales ont été carottées avant la
mise en place de l’étanchéité provisoire, tous les autres carottages seront réalisés plus tard. Cette
décision implique que l’ensemble des carottages à réaliser par la suite devront l’être avec soin. En
effet, les cloisons et tous les réseaux au niveau inférieur seront déjà mis en place aussi faudra-t-il veiller
à ne pas les endommager avec la laitance ou à cause de la chute d’une carotte. Toutefois, cette
décision est la plus sage car elle limite les risques de dégâts des eaux et le nombre de carottages à
étancher.

Conclusion
Fort de mes dernières expériences obtenues lors de mes précédents stages, je m’étais fixé pour objectif en
septembre dernier de continuer ma découverte du monde du BTP par un projet important et techniquement
difficile. Un projet d’envergure dans le but de comprendre toute l’articulation entre les différents intervenants, un
projet technique afin de découvrir de nouvelles choses et de continuer mon apprentissage. De plus, je souhaitais
rester proche du terrain car c’est une place qui me correspond parfaitement. Le choix d’effectuer mon Projet de Fin
d’Etudes en tant qu’OPC est alors devenu naturel. C’est dans ce cadre que j’ai postulé et finalement été retenu au
sein de l’entreprise François FONDEVILLE pour effectuer l’Ordonnancement, le Pilotage et la Coordination de la
construction du nouvel Hôpital de Carcassonne.
Projet d’ampleur conséquente, la construction de l’Hôpital a commencé l’été dernier et doit s’achever fin
2013. Mon travail s’inscrit dans la mise en place de l’organisation nécessaire au bon fonctionnement du projet et
notamment du second œuvre. Ce travail s’est articulé autour des trois axes : prévoir, suivre et analyser. Pour chacun
de ces axes, j’ai mis en place un ensemble d’outils graphiques et de fichier afin de répondre au mieux aux différents
objectifs fixés. Enfin, j’ai mis en place un document permettant de mettre en avant les points faibles et les points
forts des entreprises, de l’organisation et de la gestion du chantier. La création de l’ensemble de ces documents m’a
permis de découvrir à quel point il est compliqué de mettre en place un système juste, fiable et reproductible, tout
en étant facile à gérer et n’occasionnant pas de doublons. Ce système pourra être repris pour d’autres chantiers de
taille similaire. En revanche, il devra sûrement être simplifié pour les projets plus modestes car un système aussi
lourd n’est pas forcément nécessaire dans ces cas de figure.
Ces quelques mois en entreprise m’ont également permis de me rendre compte de l’importance des
relations, de la communication et des échanges. En effet, c’est souvent à cause d’un manque de communication que
les problèmes surviennent. Par conséquent il est primordial que chacun sache ce que les autres font, quand,
comment et pourquoi ils le font. Cette tâche d’échange est à mon sens une des principales missions de l’OPC (mais
aussi de manière générale de l’ensemble de l’encadrement) puisque le fait d’avoir la ou les bonnes informations est
essentiel avant les prises de décisions nécessaires au bon avancement d’un projet.
D’un point de vue plus personnel, mon Projet de Fin d’Etudes a été très enrichissant et m’a permis de
découvrir beaucoup de règlements, d’avis techniques et de manières de procéder. En plus de tout cet aspect
technique, j’ai eu l’occasion de rencontrer bon nombre de personnes avec qui j’ai pris beaucoup de plaisir à
travailler, et avec qui j’espère avoir l’occasion de collaborer à nouveau dans le futur. Enfin, ce dernier projet
clôturant ma scolarité m’a conforté dans mon souhait de commencer ma carrière en tant que conducteur de
travaux. En effet, les aspects terrain, rencontres et échanges sont pour moi des aspects sans lesquels je n’envisage
pas mon futur métier.

Tableau des illustrations

Figure 1: Effectif de la société ........................................................................................................................................... 8
Figure 2: Chiffre d'affaires en M€ ..................................................................................................................................... 8
Figure 3: Image de synthèse de l'entrée du MCO........................................................................................................... 13
Figure 4: Plan de masse .................................................................................................................................................. 14
Figure 5: Rendu visuel de la façade Nord ....................................................................................................................... 14
Figure 6: Rendu visuel des façades Est et Ouest ............................................................................................................. 14
Figure 7: Image de synthèse du hall d'accueil du bâtiment............................................................................................ 15
Figure 8: Plan des chambres types.................................................................................................................................. 15
Figure 9: Axonométrie du bâtiment................................................................................................................................ 15
Figure 10: Plan du bâtiment logistique à construire ....................................................................................................... 16
Figure 11: Rez-de-chaussée ............................................................................................................................................ 17
Figure 12: 1er étage ........................................................................................................................................................ 17
Figure 13: Photo prise depuis le sommet de la grue 3 ................................................................................................... 20
Figure 14: Photo prise depuis le sommet de la grue 1 ................................................................................................... 20
Figure 15: Entreprises intervenantes pour l'OPC ............................................................................................................ 21
Figure 16: Axes de développement de mon travail ........................................................................................................ 22
Figure 17: 1er axe, "prévoir" ........................................................................................................................................... 22
Figure 18: Analyse effectuée........................................................................................................................................... 23
Figure 19: Planning de la semaine 17 ............................................................................................................................. 24
Figure 20: 2ème axe, "suivre" ......................................................................................................................................... 25
Figure 21: Suivre ............................................................................................................................................................. 25
Figure 22: Journal de bord recto ..................................................................................................................................... 26
Figure 23: Journal de bord verso .................................................................................................................................... 26
Figure 24: Capture d'écran classement de photos par date ........................................................................................... 27
Figure 25: Capture d'écran sous classement de photos ................................................................................................. 27
Figure 26: Bilan réalisé à chaque fin de semaine ............................................................................................................ 28
Figure 27: Avancement par corps d'état ......................................................................................................................... 29
Figure 28: 3ème axe, "analyser" ..................................................................................................................................... 30
Figure 29: Analyser.......................................................................................................................................................... 30
Figure 30: Capture d’écran du document ....................................................................................................................... 30
Figure 31: Retour sur expérience .................................................................................................................................... 31
Figure 32: Capture d'écran du document mis en place .................................................................................................. 31
Figure 33: Phasage de chantier initial ............................................................................................................................. 32
Figure 34: Phasage de chantier modifié.......................................................................................................................... 32

Annexes
Annexe 1 : Suivi hebdomadaire de l’avancée de mes travaux
Annexe 2 : Plans architecte de l’Hôpital
Annexe 3 : Planning Tous Corps d’Etat (TCE) au 01/01/2012
Annexe 4 : Modification du planning existant par anticipation
Annexe 5 : Plan d’intervention semaine par semaine
Annexe 6 : Journal de bord
Annexe 7 : Pointage de l’avancement du planning de LOGIK
Annexe 8 : Bilan de fin de semaine
Annexe 9 : Avancement par corps d’état
Annexe 10 : Analyse de l’avancement
Annexe 11 : Retour sur expérience
Annexe 12 : Installation de chantier lors du Second Œuvre

Bibliographie
Site internet de la société F.FONDEVILLE www.fondeville.com

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Projet de Fin d’Etudes :

Réalisation de l’Ordonnancement, du Pilotage et de la

Matthieu EHRHART, élève-ingénieur de 5ème année

INSA Strasbourg - Spécialité GENIE CIVIL

En plus de ce rôle d’entreprise générale, la société a en charge la mission d’Ordonnancement, de Pilotage

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 2

- à M. Raymond FONDEVILLE, Président de l’entreprise, pour m’avoir permis d’effectuer mon

- à M. Jacques GABILLARD, Directeur de Travaux Gros Œuvre pour ses conseils ;

- à l’ensemble des conducteurs de travaux de la société FONDEVILLE présents sur le

- à M. Claude SCHAEFFER, pour son encadrement tout au long de mon Projet ;

- à l’ensemble de l’équipe éducative et administrative de l’INSA Strasbourg pour les

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 3

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 4

Tableau des illustrations ................................................................................................................................................. 35

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 5

Mon Projet de Fin d’Etudes concerne l’Ordonnancement, le Pilotage et la Coordination du chantier de

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 6

1950 : Reprise de l’entreprise par François FONDEVILLE

1986 : Création de la société anonyme

2000 : L’agence de Montpellier

Afin de répondre à la demande croissante de la région de Montpellier en termes de construction,

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 7

Aujourd’hui: Une entreprise centenaire tournée vers l'avenir

Figure 2: Chiffre d'affaires en M€ Figure 1: Effectif de la société

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 8

1.3.3 Une entreprise familiale

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 9

Agence de PERPIGNAN Agence de MONTPELLIER

Autres services Opération Conception-réalisation, Partenariat Public privé

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 10

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 11

Centre Hospitalier de Carcassonne

Assistant technique Maître d’Ouvrage :

Maître d’Œuvre de conception et d’exécution :

AIA Architectes Ingénieurs Associés

Entreprise conception-réalisation (mandataire) :

Entreprises cotraitantes : INEO

Budget : 144 millions d’euros

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 12

- 53 000m² de bâtiments sur 5 étages (3 étages + Rez-De-Chaussée + Rez-De-Jardin) ;

Figure 3: Image de synthèse de l'entrée du MCO

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 13

Figure 4: Plan de masse

Le bâtiment se voulant HQE, l’habillage des

Figure 5: Rendu visuel de la façade Nord

Nord, ont un habillage constitué de panneaux à âme

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 14

Au nord se trouve un avancement sur deux

Figure 7: Image de synthèse du hall d'accueil du bâtiment

Les chambres de l’Hôpital accueillent un ou deux lits selon

Figure 8: Plan des chambres types

Le niveau 3 comprend l’administration de l’Hôpital (bleu

Le niveau 2 comprend l’administration (bleu clair), le pôle

Le niveau 1 comprend le pôle mère-enfant (rose), le plateau

Le rez-de-chaussée comprend l’hémodialyse (bleu), les

Le sous-sol correspond aux archives, aux locaux techniques, à

Figure 9: Axonométrie du bâtiment

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 15

2.1.2 La galerie et le raccordement avec le pôle logistique

Figure 10: Plan du bâtiment logistique à construire

Matthieu Ehrhart - Elève ingénieur de 5ème année – INSA Strasbourg 16

Figure 11: Rez-de-chaussée Figure 12: 1er étage