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ISCAE 2004-2005

Mémoire sous le Thème:


La nouvelle conception du tableau de
bord:
Le Tableau de Bord de la
Performance

Préparé par: Encadré par:


El Anzaoui Ibtissam M. Ben Tabet
ISCAE 2005

Je ne saurais introduire ce mémoire sans remercier Mme Tazi, DRH, d’avoir


accepté de m’accorder ce stage au sein de la société Pantco. Qu’elle trouve ici
l’expression de ma reconnaissance et de mes respects les plus dévoués.

Mes remerciements vont également à Mr Miry, chef de département financier, à


qui j’exprime mon profond respect pour son savoir- faire et sa largeur d’esprit.
Ce fut également un énorme plaisir de le voir diriger mon stage.

J’aimerais également exprimer ma profonde gratitude à Mr Diop, contrôleur de


gestion, pour avoir veillé à ce que mon stage puisse passer dans les meilleures
conditions. Il a suscité mon admiration par sa volonté et sa permanente
disponibilité.

Mes vifs remerciements vont A Mr Ben Tabet, mon encadrant, pour son intérêt
constant et soutenu ainsi que pour son excellent encadrement qu’il m’a procuré.

Enfin, je suis reconnaissante envers toutes les personnes qui ont contribuées de
près ou de loin (famille, amis…) à l’élaboration de ce travail pour leur aide et
leur soutien.

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Remerciements…………………………………………………………... 1
Sommaire ……………………………………………………………….. 2
Chapitre introductif :
I/ Le secteur de textile et de la confection au Maroc ………………........ 6
II/ Fiche signalétique ………………………………………………………… 10
III/ Organigramme de la société ……………………………………………. 12
IV/ Processus de production …………………………………………........... 13
V/ Présentation du département financier ………………………………… 14

Partie I : Les nouvelles conceptions du Contrôle de Gestion et des


tableaux de Bord :

Chapitre I: Le contrôle de gestion ……………………………………. 18


I/ Caractéristiques du contrôle de gestion ………………………………….. 18
A. Définition du contrôle de gestion………………………………………….. 18
B. Finalités du contrôle de gestion …………………………………………... 19
1) Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation ………………….. 19
2) Le contrôle de gestion doit fournir des informations ………………………… 21
3) Le contrôle de gestion est un système de surveillance ………………………. 22
C. Evolution du contrôle de gestion …………………………………………. 24

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II/ Contrôle de gestion : Nouvelle conception………………………………. 25


A. Améliorations ponctuelles du contrôle de gestion ……………………… 25
1) Le Budget Base Zéro ……………………………………………………………... 25
2) Le Surplus de Productivité Globale ……………………………………………. 27
3) Le contrôle de gestion et l’informatique …………………………………........ 28
4) L’analyse de la valeur ……………………………………………………........... 33
B. Les limites du contrôle de gestion actuel ………………………………… 35

Chapitre II : Les tableaux de bord de la performance :


I/ Les limites du tableau de bord classique …………………………………. 37
A. La perte de précision ……………………………………………………….. 39
B. La mesure en temps différé ………………………………………………… 40
C. L’incomplétude de la mesure ……………………………………………… 40
D. La recherche d’une présentation standardisée et universelle de
l’information…………………………………………………………………….. 40

II/ Les nouveaux tableaux de bord ………..……………………………. 41


A. Les caractéristiques communes des tableaux de bord …………………. 42
1) Niveaux du tableau de bord ……………………………………………………………… 42
2) Comparaison avec les autres outils de gestion ………………………………………... 43
3) Les principes de conception et de fonctionnement ………………………................... 43
a) Une cohérence avec l’organigramme ………………………………………….. 47
b) Un contenu synoptique et agrégé ………………………………………………. 48
c) La rapidité d’élaboration et de transmission …………………………………. 48
d) Les rôles du tableau de bord ……………………………………………………. 49
4) Les instruments du tableau de bord …………………………………………………….. 47
a) Ecarts …………………………………………………………………….............. 47
b) Ratios ……………………………………………………………………………… 48
c) Graphiques ……………………………………………………………………….. 48
d) Clignotants ……………………………………………………………………….. 48

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B. Le tableau de bord à l’ère de l’information …………………………… 49


1) De l’entreprise produit à l’entreprise client …………………………….................. 49
2) La prise de décisions dans l’urgence et l’incertain ………………………………… 51
3) La mesure des formes de performance ………………………………………………. 54

C. La structure du tableau de bord de la performance…………………. 56

D. Finalités du tableau de bord de la performance …………………… 58

Partie II : La mise en place des tableaux de bord de performance


de la société :

Chapitre I : La conception des tableaux de bord …………………. 61


I/ La stratégie de la société …………………………………………………. 61
II/ Les facteurs clés de succès ………………………………………………. 63
III/ Les indicateurs du tableau de bord de la performance :
A. Les critères de Choix de l’indicateur ………………………....... 64
B. La collecte de l’information ……………………………………… 65
C. Les relations cause à effet ………………………………………... 70
D. Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques ….. 71

Chapitre II : La construction des tableaux de bord de la


performance de la société :
I/ Axe « Financier » ………………………………………………………… 74

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II/ Axe « Commercial » ……………………………………………………… 84


III/ Axe « Production » ………………………………………………........... 89
IV/ Axe « Personnel » ………………………………………………………... 93
V/ Réussir les tableaux de bord …………………………………………….. 97

Conclusion……………………………………………………………... 102
Annexes………………………………………………………………... 104
Lexique………………………………………………………………… 113
Bibliographie………………………………………………………….. 114

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Chapitre introductif :

I/ Le secteur de textile et de la confection au Maroc :

Le secteur du textile est en crise. Cette crise n'est pas limitée au Maroc puisque
la France, principale partenaire de notre pays dans ce domaine, connaît elle aussi
une crise aiguë. Ce qui ne va pas sans avoir des incidences sur le secteur au
Maroc.

À elle seule, la France se réserve la moitié des importations de l'Union


européenne en provenance du Maroc, contre 20% pour l'Allemagne et 10% pour
le Royaume uni. Suivent les pays du Benelux avec 9%.

Un phénomène fréquent dénote de l'anarchie qui règne dans le secteur de la


confection et du textile : La marchandise commandée de l'étranger à des sociétés
de confection locales finit, d'une manière ou d'une autre, par atterrir dans des
endroits où elle est vendue à des prix dix fois moins que sa valeur réelle.

Ainsi, le secteur de la confection, au Maroc, connaît une crise sans précédent.


Une crise qui est due beaucoup plus à des phénomènes structurels que
conjoncturels. Une régression due d'abord à la faible progression des
exportations marocaines vers le marché européen. Ces dernières n'ont en effet
progressé que de 1,2% par rapport à 1995, alors que la moyenne est de 6,8%.

De leur côté, les importations européennes n'ont progressé que de 7% soit 41,8
milliards d’euros et une compression de 1% en volume. Selon les professionnels
du secteur, l'activité textile a été influencée par une conjoncture internationale et
nationale peu favorable.

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D'abord, le manque de visibilité sur le plan externe couplé d'un problème de


crédibilité et d'image de la "source Maroc". Ensuite, sur le plan interne, le
secteur a été confronté à un environnement meurtri par les répercussions de
l'opération d'assainissement et la hausse des coûts des facteurs de production qui
représentent 40% des prix de revient.

Les problèmes de transport, de douane et d'administration continuent pour leur


part à handicaper le secteur. Les régimes économiques en douane, autrefois mis
en place pour protéger la production locale, sont devenus désormais obsolètes.
Autrefois considérée comme une exception, l'exportation est devenue la règle.
Ce qui a rendu les mesures douanières complètement dépassées.

Les filateurs qui constituent la principale source d'approvisionnement des


confectionneurs, se plaignent, de leur côté, de l'exonération de la taxe sur
l'exportation qui reste limitée aux exportateurs qu'ils livrent de manière
indirecte.

La restructuration des principales sociétés de confection qui est devenue


nécessaire, pour assurer la mise à niveau du secteur, impose que des efforts
soient accomplis au niveau des deux côtés: État et entreprises de textile et de
confection.

Les performances du secteur sont dues à une main d'oeuvre qualifiée, dont le
savoir faire est désormais reconnu au niveau international et aussi, à la sous-
traitance. Deux atouts qui demeurent la principale force de frappe du secteur au
Maroc. Le marché intérieur aurait connu sa meilleure année, et ce, en dépit de
quelques contraintes: problèmes des impayés, craintes liées à la généralisation
de la facturation, etc.

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L'industrie marocaine du textile et de l'habillement connaît un développement en


dents de scie. Très sensibles à la conjoncture internationale, les conséquences de
la guerre du Golfe sur le secteur sont toujours gravées dans les mémoires, le
secteur est en train de perdre du terrain face à ses concurrents immédiats: Pays
d'Europe centrale, Tunisie, Égypte et Turquie. Car au moment où le mouvement
des délocalisations des principales industries textiles européennes bat son plein,
le secteur marocain n'en récolte que des miettes.

Quant à l'annulation des quotas textiles le 1er janvier 2005, cet événement a
provoqué une vive inquiétude au Maroc où une concurrence sévère venue d'Asie
menace un secteur essentiel pour l'industrie et l'emploi dans le royaume.

Les autorités s'efforcent de rassurer une profession angoissée face au


démantèlement de l'accord Multifibres de 1974, qui élimine notamment les
derniers quotas imposés aux produits chinois et indiens et se traduira
inéluctablement par un déferlement de textiles très bon marché - déjà présents
jusque dans les souks marocains.

Ces arrivages massifs défient une industrie nationale qui compte 1.687
entreprises et emploie plus de 200.000 personnes pour un chiffre d'affaires de 35
milliards de dirhams (3,15 milliards d'euros environ), selon les données du
ministère de l'Industrie.

L'effet classique de concurrence sera aggravé par la perspective de fermeture


pure et simple au Maroc d'unités de confection étrangères qui réorientent leurs
délocalisations notamment vers la Chine, pour bénéficier des coûts de
production qui y sont très inférieurs.

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Plusieurs grandes marques comme Kindy, Nike et Puma ont pris la décision de
quitter le Maroc pour la Chine, plongeant la profession dans les moments les
plus difficiles de son histoire. La fin des quotas aura des effets désastreux. En
effet, de 20000 à 50000 des emplois sont menacés dans le secteur.

"C'est malheureux de le dire, mais un certain nombre d'entreprises marocaines


devront penser dès maintenant à faire autre chose", a estimé Roger Mouchet, un
consultant en textile. "Pour le même coût, on a un seul article en France, 9 au
Maroc et 29 en Chine, les donneurs d'ordre iront là où ils obtiendront les coûts
les plus bas", a-t-il ajouté.

Le ministre marocain de l’Industrie, du Commerce et de la mise à niveau de


l’économie, souligne l'importance d'une stratégie de produits "à forte valeur
ajoutée" et l'idée de passer "de la sous-traitance à la co-traitance" - "où le
fabriquant est appelé à prendre en charge le produit complet".

"Ce qu'on risque de perdre sur le marché européen peut être compensé sur le
marché américain", a ajouté M. Mezouar, soulignant les aides apportées par le
gouvernement à l'industrie textile et les espoirs qu'il fonde, pour ce secteur, dans
l'accord de libre-échange conclu en 2004 avec les Etats-Unis.
Pour Badr Kanouni, directeur général de Settavex, fabricant espagnol de tissus
installé à Settat, le secteur doit en effet se recycler mais les pouvoirs publics
marocains doivent continuer à assainir l’environnement du textile :
administration, fiscalité, douanes et incitations à l’investissement.

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II/ Fiche signalétique :

Pantco est une entreprise de confection créée en 1986 et spécialisée dans la


fabrication de pantalons pour homme.
Avec un effectif de 650 personnes encadrée par une Direction de production
compétente et un parc de machines des plus modernes assurant une production
journalière voisinant 6000 pièces, PANTCO est incontestablement aujourd’hui,
la plus importante entreprise marocaine de confection de pantalons de ville et de
loisirs pour homme.

Dénomination Sociale PANTCO

Siège social Zone industrielle de Sidi Maarouf


Casablanca –Maroc

Téléphone +212 (0) 22 33 51 76 /78

Fax +212 (0) 22 33 54 02

Email Pantco@pantco.com

N° identifiant fiscal 02200079

N° patente 3.29.10.215

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N° Registre de commerce 46513 (Casablanca)

Capital 11.000.000 Dhs

Répartition du capital -50% : groupe SOPAR


-50% : Cortefiel (Espagne)

Date de création Mars 1986

Activité Confection de pantalons pour homme

Effectif 650 Personnes

Capacité de production 6000 pièces par jour

Modèles fabriqués Pantalon de ville (4000 pièces /jour)


Pantalon de loisir (2000 pièces/jour)

Marchés Espagne, France, Angleterre, Hollande,


USA, Canada et Maroc

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III/ Organigramme de la société :

Organigramme

Direction
Qualité Direction Direction
Générale Commerciale

Secrétaire
Direction

Direction Direction de Direction


Financière et Production Administrative
Contrôle de
Gestion Attachés
Direction de Service Transit
Service Production Import/Export
Comptable
Bureau Etudes
Relations avec
Planification les
Contrôle de et Lancement Administrations

Bureau Maintenance
LECTRA Industrielle
Service Personnel
Échantillonna
Secrétariat
Lignes de
Service des Services
Fabrication
Service des Ventes
Atelier
Informatique
Mécanique

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IV/ Processus de production :

Magasin Matières Section Section Section


premières « Coupe » « Pressing » « Contrôle final »

* Matelassage
* Coupe
* Compostage
* Triage

Magasin Matières premières :

Le magasinier est chargé de la réception et entreposage des matières premières


(tissu, fournitures…) de chaque client. A chaque arrivage, les matières
premières et accessoires sont comptés et saisis par informatique pour un suivi du
stock par client. Ainsi à tout moment, le client peut être informé de la situation
exacte de son stock.

Grâce aux équipements modernes dont dispose ce service, il est possible de


recevoir par modem ou Internet tous les dossiers techniques des clients et
réaliser les tâches relevant de ce service, à savoir :
*mise au point des patronages (contrôle, rectification et gradation) ;
*préparation et impression des tracés avec un souci permanent d’optimisation
dans l’utilisation du tissu.

Coupe :
La section de coupe, qui est le point de départ du processus de fabrication du
pantalon, dispose de tous les moyens matériels ( tables de coupe, chariot
matelasseur automatique, presses de thermocollage de qualité etc.) et moyens
humains nécessaires à la réalisation de tous les travaux relevant de cette section.

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La société dispose de 4 chaînes de fabrication équipées de machines à coudre


des plus récentes et des plus modernes (automates de pinces, de surfilage et de
poches).
Grâce à tous ses équipements et à l’organisation du suivi de qualité en chaîne
s’appuyant sur le logiciel de qualité (VETIQUAL) la société assure une
production journalière d’environ 6000 pièces conforme aux exigences de qualité
et de délai de chacun des clients.

Repassage

Cette section de repassage est dotée de matériel de repassage haut de gamme


(Brisay, Veit etc.) permettant d’achever avec une qualité encore plus grande, le
cycle de fabrication du pantalon.

Pour répondre aux besoins multiples des différents clients, la société peut
assurer tout mode de conditionnement et de stockage du pantalon.
La société assure toutes les opérations de transit tant à l’import qu’à l’export, et
ce dans tous les bureaux de douanes portuaires et aéroportuaires du Maroc.

V/ Présentation du département financier :


Le département financier est chargé des missions suivantes :

•Veiller au respect des principes et conventions comptables édictés par le


Code Général de Normalisation Comptable (CGNC),
•Veiller au respect de la législation afin d’être en conformité avec les règles
comptables, fiscales et juridiques,
•Participer au développement des procédures comptables afin d’assurer une
efficacité dans l’exécution des tâches et d’atteindre la fiabilité et la
pertinence souhaitées,

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•Veiller à l’application des procédures administratives internes afin de


sécuriser la Direction Générale quant à l’application de ses instructions et à la
protection du patrimoine de la société et à la fiabilité des données
communiquées et exploitées comme outils d’aide à la décision,
•Détecter, en temps réel, les anomalies afin de constituer un garde-fou contre
tout abus ou mauvaise utilisation des biens et crédits de l’entreprise,
•Tenir les livres comptables obligatoires,
•Veiller à l’établissement du bilan, du compte de produits et de charges, des
états de solde de gestion, de l’état des informations complémentaires et du
tableau de financement,
•Veiller à l’établissement des déclarations fiscales et sociales demandées,
•Préparer les éléments nécessaires aux auditeurs ainsi qu’à tout autre
intervenant nécessitant des données comptables,
•Proposer toute amélioration des procédures comptables,
•Superviser et approuver toute opération de rapprochement,
•Approuver toutes les opérations de régularisation et la réclamation de pièces
d’apurement,
•Approuver et superviser les enregistrements comptables et les analyses de
comptes,
•Mettre à jour le plan comptable et approuver toute ouverture d’un nouveau
compte comptable,
•S’assurer de la bonne tenue du classement de documents comptables et des
archives.

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Après avoir présenté la société, on présentera dans la partie suivante les


différentes techniques du contrôle de gestion notamment les caractéristiques
principales du nouveau tableau de bord. Par la suite, on traitera le cas de la
société Pantco.

En fait, utilisés depuis longtemps, les tableaux de bord permettaient de


« constater » après coup la pertinence des choix réalisés. Le contexte était stable
et les variations de faibles amplitudes, il était toujours temps de réorienter la
stratégie et d’affiner les plans.

Malheureusement, bien que le contexte ait fortement changé, l’utilisation


du tableau de bord comme outil de « Constat » perdure de nos jours. En effet, la
plupart des tableaux de bord utilisés aujourd’hui se limitent à afficher une
comparaison entre le prévu et le réalisé et ne permettent pas de réagir lorsqu’il
était encore temps de corriger.

Dans notre monde d’incertitude et de changement permanent, il n’est plus


possible de se reposer sur ce principe dépassé. Il faut passer d’une logique de
planification à priori et de constat à posteriori à une logique dynamique et
réactive « Mesure/ Action/ Réaction ». En effet, avec l’entreprise réactive, le
tableau de bord n’est plus un outil de contrôle mais un instrument d’aide au
pilotage pour les responsables.

Pour répondre à cet objectif, il fallait passer d’une vision comptable à une
vision généraliste de la performance. Cette nouvelle approche contribue à
délaisser quelque peu les indicateurs financiers pour s’intéresser plus aux
clients, processus et à la dynamique de croissance de l’entreprise. Le nouveau
tableau de bord est un système de pilotage de la performance, dérivé de la vision

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et de la stratégie initiales de l’entreprise et reflétant les aspects les plus


importants de son activité. La nouvelle conception du tableau de bord repose
donc sur la planification stratégique et l’exécution de cette dernière en fédérant
les actions de tous les services concernés de l’organisation autour d’une
compréhension commune de ses objectifs et facilitant l’évaluation et la mise à
jour de la stratégie.

Ainsi, le tableau de bord de la performance se présente comme un support


qui permet de clarifier les objectifs stratégiques et de les traduire en valeurs
cibles concrètes. Cet outil donne une vision pondérée des performances par
rapport aux prévisions en équilibrant objectifs à court terme et objectifs à long
terme, et résultats escomptés et indicateurs de performance.

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Partie I : Les nouvelles conceptions du Contrôle de Gestion et des tableaux


de bord :
Chapitre I: Le contrôle de gestion :
I/ Caractéristiques du contrôle de gestion :
A. Définition du contrôle de gestion

1) La définition du PCG

« Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et divers


responsables des données chiffrées périodiques caractérisant la marche de
l’entreprise. Leur comparaison avec des données passées ou prévues peut, le cas
échéant, inciter les dirigeants à déclencher des mesures correctives
appropriées ».

Cette définition décrit le contrôle de gestion comme un processus de régulation


mécanique. Elle sous-entend qu’une comparaison systématique à un standard
idéal devrait permettre d’obtenir un équilibre satisfaisant. Cependant, la
détermination de ce standard n’est pas évoquée dans cette définition.

L’orientation de l’organisation est fixée par la stratégie. La maîtrise de la gestion


suppose une définition claire des objectifs stratégiques et des moyens à mettre
en œuvre pour les atteindre. La déclinaison de ces objectifs stratégiques en
termes quantifiables et en périodes de temps définit les actions à réaliser à
moyen et court terme.

De plus, une organisation est constituée d’êtres humains poursuivant des


objectifs propres qui sont généralement différents de ceux de l’organisation. Le
contrôle de gestion doit s’efforcer de mettre en place des dispositions qui

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conduisent à une convergence des intérêts individuels avec l’objectif de


l’organisation.

2) Définition de R.N. ANTHJONY :

«Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manière
efficace et efficiente. »

Cette définition semble plus pertinente :


*elle présente le contrôle de gestion comme une fonction d’accompagnement du
déploiement de la stratégie ;
*elle offre une vision managériale en soulignant l’implication des dirigeants en
matière de contrôle de gestion.

B. Finalités du contrôle de gestion :


1) Le contrôle de gestion doit orchestrer la décentralisation :

La décentralisation peut être souhaitée a priori pour motiver les acteurs. En


outre, elle devient nécessaire lorsque l’organisation s’avère trop complexe par sa
taille, par ses activités ou par son environnement. Le contrôle de gestion doit
répondre aux besoins de coordination des organisations décentralisées.

La décentralisation offre un certain nombre d’avantages :


*elle décharge la direction générale des problèmes de gestion courante au profit
de la réflexion stratégique ;
*elle rapproche les décideurs des clients ce qui permet une meilleure adéquation
de l’offre de l’entreprise à la demande du marché ;

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*elle améliore la rapidité de réaction de l’organisation en réduisant le circuit


décisionnel ;
*elle accroît la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande
autonomie de décision ;
*elle contribue également à l’amélioration de la qualification des gestionnaires
en élargissant le champ de leurs compétences.

La décentralisation présente cependant un certain nombre d’inconvénients :


*elle peut conduire à des prises de décision locales non optimales au niveau
général ;
*elle augmente la consommation des ressources à cause de la redondance de
certaines activités ;
*elle augmente le besoin de coordination.

La décentralisation repose sur une délégation de l’autorité qu’il convient


d’organiser pratiquement :
*en fixant des objectifs clairs à atteindre par les opérationnels ;
*en informant la direction générale de l’efficacité du processus ;
*en définissant le niveau de délégation, c’est-à-dire la nature et les limites des
décisions que peut prendre un responsable pour atteindre les objectifs qui lui
sont assignés.

En tant que mode de coordination, le contrôle de gestion doit veiller à la


cohérence interne des objectifs au regard de la stratégie poursuivie et organiser
le système d’information qui permettra de déterminer si les objectifs ont été
atteints.

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2) Le contrôle de gestion doit fournir des informations :


Dans une organisation décentralisée, l’information doit circuler dans le sens
vertical comme dans le sens horizontal. La fonction du contrôle de gestion est de
concevoir, de formaliser et de traiter ces flux d’informations.

Informations descendantes :
La direction générale doit diffuser aux niveaux inférieurs des informations sur
l’environnement économique ainsi que les options stratégiques retenues. Le
contrôle de gestion a pour fonction :
*de formuler ces informations de manière qu’elles soient claires et comprises de
tous ;
*de décliner et d’expliquer les objectifs stratégiques à tous les niveaux
hiérarchiques.

Informations ascendantes :
Le contrôle de gestion organise la remontée du flux d’informations
indispensables à la réflexion stratégique.

La sélection de ces informations doit être suffisamment large et ne pas être


limitée à des informations strictement financières telles que le niveau de coûts
des différents produits et leur rentabilité.

La connaissance des coûts est, dans certains cas, nécessaire et très utilisée par de
nombreux outils de diagnostic stratégique tels que la célèbre matrice du Boston
Consulting Group. Cependant, la pression de la concurrence et les exigences de
la clientèle imposent l’étude d’autres facteurs de compétitivité tels que la qualité
des produits ou des services offerts.

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Le contrôle de gestion sélectionne et traite les informations qui vont servir de


base à l’évaluation des performances des unités décentralisées et/ou des
responsables.

Il doit en permanence veiller à ce que le système d’indicateurs de performance


retenu évalue correctement l’ensemble des actions sous la responsabilité de
chacune des entités.

informations transversales :
Le contrôle de gestion produit des informations transversales pour répondre au
besoin de coordination des unités décentralisées. A l’occasion, par exemple,
d’une prise de commande, une unité spécialisée dans la commercialisation des
produits de l’entreprise doit s’assurer que l’unité de production est capable de
fabriquer les quantités dans les délais exigés.

Par ailleurs ces flux d’informations contribuent à améliorer la qualité du service


rendu à la clientèle. L’analyse d’une politique de qualité ne doit pas être
envisagée au niveau d’une entité mais au niveau du processus. En effet,
l’optimisation des performances d’une entité peut nuire aux performances des
autres entités impliquées dans le même processus.

3) Le contrôle de gestion est un système de surveillance :

Un système de surveillance doit accompagner toute démarche de


décentralisation afin de vérifier l’utilisation de la délégation d’autorité.

Le contrôle de gestion évalue les performances des entités décentralisées en


analysant les causes des écarts entres les objectifs et les résultats. Cette dernière
mission est quelquefois incompatible avec la recherche de la motivation et

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risque de conduire les acteurs à adopter des comportements contraires aux buts
de l’organisation.

Le contrôle de gestion doit identifier la responsabilité réelle d’un centre lorsque


celui-ci n’a pas atteint ses objectifs. Ce dernier doit se justifier auprès de la
hiérarchie qui, le cas échéant, sanctionnera son comportement par des mesures
telles que la diminution des primes, le renvoi des responsables, la fermeture du
centre.

C. Evolution du contrôle de gestion :


Le tableau suivant essaie de résumer cette évolution :

(Voir le tableau synthétique).

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II/ Contrôle de gestion : Nouvelle conception


A. Améliorations ponctuelles du contrôle de gestion :
1) Le Budget Base Zéro :

Le BBZ est une procédure budgétaire qui restructure l’entreprise sans tenir
compte du passé, en retenant que les modules vraiment utiles.
La construction des budgets se fait à partir de zéro, c'est-à-dire sans référence au
montant réellement dépensé à la période précédente mais en fonction du besoin
présent.

Ce modèle doit permettre une planification plus simple des budgets donc une
meilleure prise de décision et une réduction des coûts par une répartition des
ressources plus adéquate.

Pyhrr définit ainsi sa procédure :


« Plutôt que de procéder à des replâtrages incessants du budget existant, il s’agit
de reconsidérer totalement les activités et les priorités, et de reconstruire un
ensemble d’allocations de ressources neuf et meilleur pour l’année budgétaire
qui commence », et il la définit comme :
« Un procédé de planification et de budgétisation qui exige de la part de chaque
dirigeant d’un centre de décision qu’il justifie dans le détail et de son origine
(d’où l’intitulé de base zéro) tous les postes du budget dont il a la responsabilité
et qu’il donne la preuve de la nécessité d’effectuer cette dépense ».

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Le principe du BBZ repose sur trois étapes :

Budgets
Définition au traditionnels établis Propositions
sein de Hiérarchisation
par les unités de budgétaires pour
l’entreprise des des
décision pour un des variantes de
unités de propositions
niveau normal type alternatif ou
décision budgétaires
d’activité et budgets complémentaire
flexibles pour divers
niveaux d’activité.

1ère étape : Décomposition 2ème étape : Budgétisation 3ème étape : Classement

La décomposition :
L’entreprise est découpée en activité et pour chacune d’entre elles sont
déterminées les missions principales et les missions secondaires.

La budgétisation :
Chaque responsable d’activité budgète les moyens nécessaires pour ses
missions. Un ensemble budgétaire est constitué pour chaque activité
comprenant :
-des budgets mutuellement exclusifs correspondant à plusieurs options et
dont on retient ensuite la plus adéquate ;
-de budgets complémentaires à l’intérieur de chaque option pour développer
des différentes hypothèses d’activité.

Le classement :
Chaque responsable doit justifier ses missions par leur hiérarchisation et leur
évaluation en termes de coûts/ avantages, pour que les ressources financières et
humaines nécessaires lui soient allouées.

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2) Le Surplus de Productivité Globale :

La méthode du surplus de productivité globale place l’entreprise dans ces


relations avec tous les partenaires économiques extérieurs en amont et en aval
ainsi qu’avec les acteurs internes à son organisation.

Elle permet donc d’analyser les rapports de force et de négociation qu’ils


s’instaurent et qui évoluent entre l’entreprise et ses clients, ses fournisseurs, ses
salariés, ses banquiers, ses actionnaires.

Elle cherche à répondre à deux questions majeures :


-comment a été obtenu le surplus de productivité (s’il y en a un) ?
-qui a bénéficié de ce surplus ?

La méthode peut également souligner l’évolution des objectifs de l’entreprise


sur plusieurs périodes et la répartition des moyens mis en œuvre.
Le surplus de la productivité globale (SPG) analyse les performances de
l’entreprise dans une approche globale de sa rentabilité.
Le SPG mesure la variation de la productivité globale, c'est-à-dire le gain ou la
perte qui existe dans la combinaison des moyens de production et calcule la
contribution de chaque moyen de production à la variation de cette productivité.

Il faut remarquer que le surplus est donc une variation d’une année sur autre et
non une mesure absolue. De plus, la méthode du surplus met en évidence tous
les partenaires, les bénéficiaires comme les perdants.

Il est à noter que certaines variables exogènes biaisent la mesure des facteurs de
production, en particulier l’inflation et la qualité.

27
ISCAE 2005

*L’inflation : la méthode donne toute sa validité dans un contexte de stabilité


des prix. Il ne faudrait pas que l’inflation perturbe l’influence de l’augmentation
des prix.
Or les données de la comptabilité générale sont enregistrées au coût historique.
Il faut donc utiliser des méthodes de réévaluation pour neutraliser l’effet de
l’inflation le cas échéant.

*La notion de qualité : cette analyse reste quantitative. Elle n’intègre pas de
critères qualitatifs que la comptabilité analytique ne contient pas. Il est donc
difficile de comparer des produits qui diffèrent sur ces aspects.

3) Le contrôle de gestion et l’informatique :

Les techniques de contrôle de gestion utilisent de plus en plus largement


l’informatique. De manière générale pour les domaines de la gestion,
l’informatique peut permettre de traiter plus rapidement une plus grande masse
d’information et de faire plus d’analyse.

Le contrôle de gestion est aidé, amélioré mais aussi évolue et est contraint par la
GPAO, les logiciels comptables et d’aide à la décision, les nouvelles
technologies de transmission des informations.

La GPAO : la gestion de production assistée par ordinateur :


La GPAO est un système informatique comprenant un ensemble de logiciels qui
intègre les informations d’un processus de fabrication d’une entreprise pour le
piloter à l’optimum automatiquement ou semi-automatiquement.

Les logiciels de GPAO cherchent à répondre à la question : « quelles sont les


quantités et les dates d’approvisionnement et de fabrication des différents

28
ISCAE 2005

produits et sous-produits en fonction des contraintes de production définies par


le plan de production, qui permettront d’atteindre les objectifs ?

Plusieurs caractéristiques des systèmes de GPAO permettent d’en comprendre le


fonctionnement :
*la GPAO nécessite une base de données importante : le système doit contenir
toutes les informations sur les produits, les nomenclatures, les composants, les
moyens de fabrication et d’approvisionnement, les délais et les stocks
disponibles pour chaque pièce ;

*la GPAO traite ces données pour programmer les quantités et les dates de
fabrication dans une vision globale de l’entreprise tenant compte de la politique
industrielle et du plan de production.

Ainsi le système informatique devient particulièrement complexe dans une


entreprise diversifiée.

Le schéma suivant illustre cette complexité :

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ISCAE 2005

Politique
industrielle
Commandes fermes
et optionnelles Prévision de
consommation

Macro - Macro-
nomenclatures gammes

Approvisionnements Simulation
Critiques Plan directeur de
production
Macro -
ressources

Commandes
fermes
Calcul des besoins Gammes
bruts simplifiées
Nomenclatures

Stocks en
cours

Ressources
Calcul des besoins nets

Approvisionnements Plan de charge


nécessaires

Gammes Moyens de
fabrication
Ordre
d’achat
Ordonnancement

Fournisseurs
Lancement

Matières Simulation
premières

Système physique de production


Produits
finis
Produits 30
semi finis
ISCAE 2005

La GPAO apporte des avantages au contrôle de gestion en introduisant certaines


contraintes.
*La cohérence des données :
Le système détecte rapidement des impossibilités entre informations ou des
données incompatibles avec le plan de production et d’approvisionnement établi.

*La rapidité et la fiabilité des calculs des coûts :


Les calculs partiels comme les plans et les budgets peuvent être exécutés
plusieurs fois dans la période très rapidement permettant ainsi de prendre des
décisions pour réagir rapidement face à des perturbations imprévues.
Plusieurs simulations de situations variées de production peuvent être faites
avant de lancer un programme de fabrication ou d’opter pour un choix
commercial.

*La souplesse du système :


Des données peuvent être modifiées, ajoutées ou retranchées pour tenir compte
des évolutions du système de production, tout en conservant l’architecture
générale du processus de production.

Mais il faut noter que la mise en place d’une GPAO entraîne souvent des
modifications des systèmes d’information de gestion existant dont la structure et
les procédures ne correspondent pas à celles du logiciel.

De plus, la GPAO nécessite un plan directeur de production clairement défini ce


qui suppose des arbitrages de la fonction de direction ou de la direction et donc
parfois des rigidités.

31
ISCAE 2005

Les logiciels de comptabilité et d’aide à la décision :


Modéliser une situation permet de mieux gérer la complexité en analysant les
interdépendances de plusieurs variables.

Une fois le modèle élaboré, il faut entrer les données de départ. Mais les
prévisions sur ces données ne sont pas certaines, des facteurs les perturbent. Il
est alors intéressant de faire tourner le modèle avec des états de la nature
différents.

La simulation ne donne pas la solution optimale mais propose des solutions


satisfaisantes au sens de H.Simon. Grâce à l’informatique de nombreux logiciels
de simulation sont apparus pour aider aux prises de décisions stratégiques et
opérationnelles en gestion.

La transmission des informations :


Les nouvelles technologies liées à l’électronique ont fortement modifié la
circulation des informations et la communication.
Au-delà de la grande capacité de transmission et de la vitesse de diffusion
c’est la gestion du temps et de l’espace qui est bousculée :
*l’espace économique est mondial et pourtant il semble se rétrécir tant il est
facile de dialoguer avec des interlocuteurs lointains (visioconférence), d’obtenir
des informations de sources internationales (réseau Internet) ;

*la gestion se fait de plus en plus en temps réel car le délai s’amenuise entre
émission et réception grâce à des connections télématiques (EDI échange de
données informatisées); par exemple, le juste à temps ne pourrait s’effectuer
avec des fournisseurs extérieurs sans l’EDI ;

32
ISCAE 2005

*à l’intérieur d’une organisation, les relations sont aussi modifiées avec la


possibilité de transmettre des informations à travers les ordinateurs individuels
(collecticiel, workflow), de dialoguer, de laisser des messages électroniques.

Ainsi, toutes ces potentialités technologiques sur la transmission des


informations dans le temps et l’espace influencent les procédures de
communication, de coordination, de suivi et de contrôle mises en place avec le
contrôle de gestion.

Grâce à cette rapidité et cette proximité, le contrôle de gestion peut évoluer vers
un outil de conseil pendant l’activité et non plus seulement un outil de mesure
et de sanction après l’action.

4) L’analyse de la valeur :

Dans cet environnement économique et technologique contraignant pour


l’entreprise et dans le cadre de la nouvelle problématique de la production, il
faut bien coordonner et contrôler l’organisation et chercher en permanence à
l’améliorer, aussi bien dans ses procédures que dans ses coûts, pour que les
produits soient en adéquation avec la demande. L’analyse de la valeur est alors
une méthode utile dans ce sens.

La valeur est une grandeur qui croît lorsque la satisfaction de la fonction pour
laquelle le produit a été conçu augmente ou que le coût du produit diminue.

Satisfaction de la fonction
Valeur=
Coût

33
ISCAE 2005

L’analyse de la valeur est une méthode qui analyse un produit et cherche à


l’améliorer en vue d’en augmenter son utilité et d’en diminuer son coût.
L’amélioration recherchée se traduit par une fonction Utilité précise ; par
exemple, il faut déterminer un certain niveau de performances nécessaire et
suffisant avec un coût minimal. Ainsi l’analyse de la valeur essaie de répondre à
la question : « Quelles sont les fonctions du produit qui permettront l’adéquation
des besoins des clients à l’optimisation du coût des moyens ? »

L’AFNOR propose la définition suivante :


« L’analyse de la valeur est une méthode de compétitivité organisée et créative
visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de
conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire.

L’analyse de la valeur remplit plusieurs fonctions :


*c’est un outil d’amélioration : le but est de mieux satisfaire le client en
proposant des fonctions plus adéquates aux besoins.
*c’est un outil d’économie : l’analyse cherche à réduire le coût total du produit,
*c’est un outil d’innovation : l’analyse du produit et la recherche d’amélioration
apporte souvent des progrès sur d’autres points non prévus au départ.
*c’est un outil qui nécessite un état d’esprit d’ouverture et une communication
libre sans blocage.
*c’est un outil qui permet un décloisonnement interne de l’organisation. Les
clivages hiérarchiques et professionnels sont gommés par l’analyse de la valeur
qui requiert une communication entre tous les niveaux verticaux et horizontaux
de la structure.

Le principe de la démarche de l’analyse est :

34
ISCAE 2005

*de recenser de manière exhaustive toutes les fonctions remplies par un produit ;
*d’en mesurer le coût ;
*puis de déterminer quelles sont les fonctions essentielles à conserver et/ ou à
améliorer ;
*quelles sont celles nouvelles à créer pour mieux répondre aux besoins du client,
*quelles sont celles qui peuvent être supprimées;
*tout en identifiant le coût minimum auquel ces fonctions peuvent être assurées
en le superflu ;
*tout en conservant la qualité et la sécurité du produit.

B. Les limites du contrôle de gestion actuel :


Plusieurs évolutions des besoins en information et du contexte productif
réduisent la portée actuelle du contrôle de gestion. Le contrôle de gestion a des
critères d’évaluation et des objectifs pertinents et cohérents avec la logique
d’organisation taylorienne de la production.

Si la logique de la production évolue, les critères de gestion pour la contrôler ne


sont plus adéquats. Deux éléments essentiels se trouvent remis en cause :
*la stabilité de la fabrication dans le temps et dans l’espace : la diversification,
l’adaptabilité des produits, la dimension qualitative rendent plus complexes et
plus incertains les processus de fabrication ;
*l’approche prévisionnelle : avec les flux tendus et tirer par l’aval, la gestion ne
peut se faire à priori.

De ce fait :
*le modèle comptable fondé sur la logique classique flux- stock ne représente
plus la réalité du stock- zéro ;

35
ISCAE 2005

*le modèle comptable de coûts établis à priori n’est plus cohérent avec
l’imprévisibilité des flux tirés par l’aval ;
*l’établissement des budgets valables pour une structure hiérarchisée ne
correspond plus aux structures souples avec délégation importante des tâches de
conception ;
*les notions de centre d’analyse et d’unité d’œuvre compatibles avec une
organisation des ateliers par machine et technologie et une main d’œuvre
spécialisée ne s’appliquent plus au regroupement modulaire par produit et à la
polyvalence des opérateurs.

La compétitivité de l’entreprise suppose une multiplicité d’objectifs divergents


et une gestion à multiples dimensions. La performance si recherchée doit
combiner l’efficacité et l’efficience.

La gestion de la performance doit s’appliquer à optimiser quatre variables : la


complexité, la qualité, la stabilité du processus technique et économique et la
flexibilité.

Ces objectifs sont si présents dans le fonctionnement de l’entreprise qu’ils


deviennent des activités qui concernent l’ensemble de l’entreprise et non pas un
produit en particulier.

La gestion des coûts des produits tels qu’ils sont définis par la comptabilité est
alors très insuffisante. La gestion de la performance va bien au-delà de ces coûts
de produits, puisque ce sont des activités complexes et interdépendantes qu’il
faut mesurer.

Comme le résume P. LORINO, le contrôle de gestion passe :

36
ISCAE 2005

- d’une approche centrée sur les ressources et les responsabilités ;


-à une approche fondée sur les processus et les compétences.
Autrement dit, Le contrôle de gestion doit passer de l’optique comptable :
-garantir une conformité comptable et fiscale,
-vérifier les écarts entre les budgets et les réalisations,
à l’optique gestion : contrôle de La gestion :
-une démarche globale et transversale,
-une simulation des évolutions,
-une aide à la stratégie et à l’opérationnel,
-un Tableau de bord en temps réel de la performance.

Chapitre II : Les tableaux de bord de la performance :


I/ Les limites du tableau de bord classique :
Connaître les réalisations de l’entreprise reste une des préoccupations
principales du contrôle de gestion. Avec ou sans gestion budgétaire, le pilotage
et le contrôle du système « entreprise » reposent sur des informations récentes
de toute nature relatives aux performances de l’entreprise.

Or les systèmes d’information comptables ne répondent pas forcément aux


exigences du contrôle de gestion. La comptabilité générale produit de
nombreuses informations sur les réalisations mais les règles comptables
présentent des insuffisances qui réduisent la portée des informations :
-aucun critère d’importance n’est pris en compte,
-la durée du traitement de l’information (au mieux j+30, et souvent plus) interdit
des réactions rapides,
-la présentation des documents ne permet pas une localisation des
responsabilités et des performances de chacun,

37
ISCAE 2005

-l’information traitée reste essentiellement monétaire et relative aux flux


externes.
La comptabilité analytique permet de juger des performances et d’identifier les
responsabilités puisqu’elle traite des flux internes mais elle présente le même
défaut de lenteur dans la présentation des résultats du fait de sa forte
imprégnation comptable. C’est pourquoi le contrôle de gestion éprouve le besoin
d’un outil qui réponde à ses besoins spécifiques, à savoir :
-avoir une connaissance sur les informations essentielles au pilotage,
-obtenir ces données le plus rapidement possible, et en permanence. Cet outil
s’appelle le tableau de bord.

Un tel système d’information n’est efficace et donc utile que si sa conception


répond à certaines règles précises tant pour son fonctionnement que pour son
contenu. La présentation des informations, si elle peut revêtir des formes
variées, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de pertinence.
Dans ce cas, l’ensemble des tableaux de bord de l’entreprise incite au dialogue
et à la motivation des responsables. Son rôle dépasse alors la stricte fonction de
contrôle qu’il était sensé remplir.

La conception classique des systèmes de tableaux de bord est partie du postulat


suivant, le décideur est par définition :
-omniscient : il est à même de comprendre et d’intégrer toutes les
informations,
-omnipotent : il peut prendre tout type de décision,
-rationnel : son raisonnement est modélisable mathématiquement.

Pour un tel décideur conforme au modèle de l’homo economicus, il suffit d’être


pleinement informé pour toujours prendre la bonne décision.

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ISCAE 2005

Dans les structures classiques, le décideur est exclusivement préoccupé par la


réduction des coûts. Il existe une raison historique à cette vision exclusive du
progrès. Lorsque nous vivions dans un environnement stable, avec une
croissance continue, la réduction des coûts constituait la meilleure stratégie pour
augmenter les bénéfices. En effet, lorsque les produits ont des cycles de vie
relativement longs, l’entreprise peut tabler sur des économies d’échelle et les
courbes d’expérience. Elle visait une rentabilité accrue par une recherche
exclusive d’amélioration de la productivité.

Aujourd’hui, le rythme de renouvellement des produits s’est accéléré.


Dorénavant, se focaliser exclusivement sur l’objectif de réduction des coûts perd
de sa pertinence.
La conception classique des tableaux de bord présente quatre défauts majeurs :

A. La perte de précision :
Dans l’entreprise classique à structure pyramidale, les centres de décision sont
placés dans la partie haute. Avant d’atteindre le centre de décision, l’information
de terrain (coûts de production, rapports d’activité, prévision de ventes) subit
une série d’agrégations successives effectuée par chaque niveau de la pyramide.
Le décideur dispose donc d’une information globale présentant par exemple,
l’activité d’une division sous forme de ratio. Bien entendu, qui dit information
globale dit perte du détail. Mais ce n’est pas là le principal défaut de
l’information agrégée.

Il est plus important de noter qu’à force de globalisation, l’information est


dénaturée et ne porte pas toujours un sens significatif suffisamment riche pour
susciter une prise de décision dépassant le simple constat. Dans l’antre sens, en

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ISCAE 2005

redescendant la pyramide, les décisions stratégiques risquent d’être déformées


ou mal interprétées.

B. La mesure en temps différé :


Les tableaux de bord sont traditionnellement connectés aux systèmes
comptables de l’entreprise et aux contrôles d’activités de type reporting. La
publication des résultats s’effectue, périodiquement, à échéance fixe et le
décideur se retrouve en décalage avec le rythme d’évolution naturelle du
système. Les événements sporadiques ou réguliers surviennent à une fréquence,
sans lien particulier avec les échéances prédéterminées de publication de
l’entreprise.

C. L’incomplétude de la mesure :
Bâti à partir des systèmes comptables et financiers, le système de tableau de
bord ne peut produire qu’une vision partielle de la réalité de l’entreprise. De
nombreuses informations essentielles pour le pilotage ne sont pas traitées par les
systèmes comptables et financiers.

La vision apportée par ses systèmes de tableaux de bord peut aussi se révéler
déformante en ne présentant pas avec complétude les valeurs ajoutées des
activités de l’entreprise. L’entreprise dispose d’atouts qui ne peuvent pas être
identifié par la comptabilité ou par l’analyse financière.

D. La recherche d’une présentation standardisée et universelle de


l’information :
Chaque décideur a ses propres préoccupations, ses propres objectifs. Ceux-ci ne
sont pas universels. Chaque décideur a sa manière personnelle d’aborder le
pilotage. En fonction de son vécu, de son expérience et de sa sensibilité, il

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ISCAE 2005

portera son attention sur telle ou telle information. L’information pertinente


universelle n’existe pas. Partir d’une présentation standard de l’information,
telle qu’elle est pratiquée le plus généralement, ne conduit pas à une perception
universelle. Chaque information sera perçue de manière différente par chaque
décideur. Pour être efficace, le tableau de bord devra être adapté aux objectifs
poursuivis, à la personnalité et aux attentes du ou des décideurs concernés.

II/ Les nouveaux tableaux de bord:


La rencontre de la nécessité impérieuse de bâtir un potentiel concurrentiel à long
terme et de l’obligation de perpétuer le modèle de comptabilisation au coût
historique et de présentation de l’information financière a donné naissance à une
nouvelle démarche : le tableau de bord de la performance. Ce système conserve
les indicateurs financiers classiques, qui expriment la performance passée. Mais
ils ne sont pas adaptés pour guider et évaluer la démarche que doivent suivre les
entreprises modernes, celles de l’ère de l’information, pour créer une valeur
future en investissant dans les clients, les fournisseurs, les salariés, les
processus, la technologie et l’innovation. Ils sont donc complétés par des
indicateurs sur les déterminants de la performance future. Les objectifs et les
mesures de ce système sont établis en fonction du projet de l’entreprise et de sa
stratégie. Ils permettent d’apprécier la performance dans quatre domaines : les
résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes,
l’apprentissage organisationnel. Ces quatre axes constituent l’ossature du TBP.

41
ISCAE 2005

A. Les caractéristiques communes des tableaux de bord :

1) Niveaux du tableau de bord :


• Tableau de bord stratégique :
Le tableau de bord stratégique regroupe les données essentielles au contrôle de
la mise en œuvre de la stratégie. Son horizon est à relativement long terme. Il est
utilisé par la direction générale.
Un tableau de bord stratégique peut comprendre des indicateurs tels que la part
de marché (absolue et relative), les coûts et prix (absolus et rapportés à ceux des
concurrents), le surplus de productivité, les investissements (absolus et rapportés
à ceux des concurrents) en recherche et développement, en potentiel de
production, en commercialisation, en formation, les matrices stratégiques
relatives aux produits, la vie moyenne des produits, le temps moyen avant baisse
des prix et avant différenciation.

• Tableaux de bord de gestion :


Les tableaux de bord de gestion communiquent les données indispensables au
contrôle à court terme de la marche de l’entreprise. Ils sont établis dans des
délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants
d’exercer rapidement des actions correctives et même d’anticiper l’événement. Il
y a un (ou plusieurs) TBG pour chaque centre de responsabilité. La pluralité des
TBG au niveau d’un centre est liée à leur périodicité. On distingue :
-un tableau de bord journalier avec les informations qu’il est urgent de connaître
quotidiennement ;
-un tableau de bord hebdomadaire établi le lundi (ou la mardi au plus tard) ;
-un tableau de bord mensuel établi dans un délai de 4 à 8 jours après la fin du
mois.

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ISCAE 2005

2) Comparaison avec les autres outils de gestion :


Nature des données :
Les données sont de nature diverse dans les tableaux de bord (monétaires,
physiques, qualitatives) alors qu’elles sont exclusivement monétaires dans les
autres outils (contrôle budgétaire et comptabilité analytique).

Recherche de la réactivité :
Les tableaux de bord sont conçus pour permettre une action rapide. Ceci
implique :
*des délais de parution réduits. (7 jours pour un tableau de bord mensuel alors
que l’on tolère 30 jours pour le contrôle budgétaire).
*Une consultation rapide : Le tableau de bord doit être consulté d’un seul coup
d’œil. Seule l’information strictement nécessaire figure donc au tableau de bord.
Les méthodes de présentation utilisées (graphiques, couleurs) aident à la rapidité
de la consultation.
*La proximité entre l’information et l’action : les indicateurs physiques sont
plus près de l’action car on agit directement sur des variables physiques et non
sur des résultats financiers. Les indicateurs physiques anticipent les futurs
résultats financiers tout en indiquant où agir.

3) Les principes de conception et de fonctionnement :


C’est la définition même du tableau de bord qui impose ces principes de
conception :
-une cohérence avec l’organigramme,
-un contenu synoptique et agrégé,
-une rapidité d’élaboration et de transmission.

43
ISCAE 2005

a) Une cohérence avec l’organigramme :


Un des reproches formulés à l’encontre des systèmes d’information comptables
traditionnels est la non localisation des responsabilités. Le découpage des
tableaux de bord doit donc respecter le découpage des responsabilités et des
lignes hiérarchiques.

Pour l’ensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer


sur celle de la structure d’autorité. Cette dernière s’apparente à une pyramide où
chaque responsable appartient de fait à deux équipes :
*il reçoit une délégation de pouvoir du niveau hiérarchique supérieur et doit,
périodiquement, rendre compte ;
*il délègue au niveau inférieur une partie de son pouvoir.
Cette structure oblige chaque niveau de responsabilité à trois types de
communication :
*une communication descendante quand un niveau donne une délégation de
pouvoir assortie d’objectifs négociés au niveau inférieur ;
*une communication transversale entre les responsabilités de même niveau
hiérarchique ;
*une communication montante quand un niveau rend compte de la réalisation
des objectifs reçus.

Le réseau des tableaux de bord est donc une mécanique « gigogne » aux
caractéristiques suivantes :
*chaque responsable a son tableau de bord,
*chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des résultats qui doit figurer
dans le tableau de bord du niveau hiérarchique supérieur,
*chaque tableau de bord d’un même niveau hiérarchique doit avoir la même
structure pour permettre l’agrégation des données,

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ISCAE 2005

*l’empilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne


hiérarchique.
Pour chaque responsable, les informations retenues concernent spécifiquement
sa gestion car il en est le premier destinataire. Il doit y trouver les éléments dont
il a besoin pour éclairer ses décisions mais uniquement ceux dont il a la maîtrise
en accord avec la délégation qu’il a reçue.

b) Un contenu synoptique et agrégé :


Il s’agit de sélectionner parmi toutes les informations possibles celles qui sont
essentielles pour la gestion du responsable concerné. Le choix consiste à
déterminer les indicateurs pertinents par rapport au champ d’action et à la nature
de la délégation du destinataire du tableau de bord.

Cette recherche doit, par ailleurs permettre l’addition d’informations cohérentes


entre elles afin d’obtenir des indicateurs agrégés de plus en plus synthétiques.

Pour autant, la recherche d’indicateurs performants ne doit pas conduire à la


publication tardive du tableau.

c) La rapidité d’élaboration et de transmission :


En ce domaine, la rapidité doit l’emporter sur la précision : il est souvent
préférable d’avoir des éléments réels estimés plutôt que des données réelles
précises mais trop tardives.
Le rôle principal du tableau de bord reste d’alerter le responsable sur sa gestion.
Il doit mettre en œuvre des actions correctives rapides et efficaces.
La précision des résultats est de toute façon obtenue dans les rapports d’activité
à périodicité mensuelle de la comptabilité analytique.

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ISCAE 2005

d) Les rôles du tableau de bord :


Le tableau de bord est, dans sa conception même, un instrument de contrôle et
de comparaison. Mais le système d’information qu’il constitue en fait aussi, un
outil de dialogue et de communication ainsi qu’une aide à la décision.

Le tableau de bord, instrument de contrôle et de comparaison :


Le tableau de bord permet de contrôler en permanence les réalisations par
rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la marche budgétaire.
Il attire l’attention sur les points clés de la gestion et sur leur dérive éventuelle
par rapport aux normes de fonctionnement prévues.

Il doit permettre de diagnostiquer les points fiables et de faire apparaître ce qui


est anormal et qui a une répercussion sur le résultat de l’entreprise.

La qualité de cette fonction de comparaison et de diagnostic dépend évidemment


de la pertinence des indicateurs retenus.

Le tableau de borde, outil de dialogue et de comparaison :


Le tableau de bord, dès sa parution doit permettre un dialogue entre les
différents niveaux hiérarchiques. Pour l’efficacité d’une telle communication, il
est important que l’emboîtement de type ‘gigogne’ soit respecté. Il doit
permettre au subordonné de commenter les résultats de son action, les faiblesses
et les points forts.

Il permet des demandes de moyens supplémentaires ou des directives plus


précises.

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ISCAE 2005

Le supérieur hiérarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en


privilégiant la recherche d’un optimum global plutôt que des optimisations
partielles.

Enfin, en attirant l’attention de tous sur les mêmes paramètres, il joue un rôle
intégrateur, en donnant à un niveau hiérarchique donné, un langage commun.

Le tableau de bord, aide à la décision :


Le tableau de bord donne des informations sur les points clés de la gestion et sur
ses dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action.
La connaissance des points faibles doit être obligatoirement complétée par une
analyse des causes de ces phénomènes et par la mise en œuvre d’actions
correctives suivies et menées à leur terme. Ce n’est que sous ces conditions que
le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la décision et prendre sa
véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire.

4) Les instruments du tableau de bord :


Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables concernés, leur
niveau hiérarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord
des points communs existent dans les instruments utilisés.
Les instruments les plus fréquents sont les écarts, les ratios, les graphiques et les
clignotants.

a) Ecarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts. Il s’agit
alors de repérer celui (ou ceux) qui représente un intérêt pour le destinataire du
tableau de bord. Ainsi, un directeur commercial ne sera pas intéressé par un
écart de rendement d’un atelier alors qu’il désire des informations sur des écarts
sur les ventes (par famille de produits).

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ISCAE 2005

En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations


indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles
sur lesquelles le responsable peut intervenir.

b) Ratios :
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de
l’entreprise. En règle générale, un ratio respecte les principes suivants :
-un ratio seul n’a pas de signification : c’est son évolution dans le temps et dans
l’espace qui est significative ;
-il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe
d’une amélioration de la situation.

c) Graphiques :
Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence les
changements de rythme ou de tendance.

d) Clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables
d’action. Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des
actions correctives.
Toute la difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition,
puisqu’il faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations
disponibles.

Tous ces instruments ne es révèleront performants que dans la mesure où ils sont
une aide à la décision, notion essentiellement contingente puisqu’elle dépend
des entreprises, des secteurs d’activité, des niveaux hiérarchiques, des
délégations données.

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ISCAE 2005

B. Le tableau de bord à l’ère de l’information :

Les entreprises de l’ère informationnelle doivent investir dans des actifs


intellectuels et savoir les gérer. La spécialisation fonctionnelle doit s’inscrire
dans des processus opérationnels centrés sur la satisfaction des clients. La
production de masse et l’offre de produits et de services standard doivent être
remplacés par des produits et des services novateurs, de grande qualité,
fabriqués ou fournis dans le cadre de processus flexibles et réactifs, adaptés à
des clientèles ciblées. L’innovation et l’amélioration des produits, des services et
des processus seront générées par la réorientation des compétences et
l’apprentissage organisationnel, par des systèmes d’information performants et
par l’harmonisation des procédures au sein de l’entreprise.

1) De l’entreprise produit à l’entreprise client :


Cette dernière décennie, marquée par les déréglementations et les dérégulations,
a fortement secoué les entreprises peu adaptées à la rapidité du changement et à
l’incertitude constante.

Aujourd’hui, les entreprises n’ont plus le choix. Les clients ont pris les
commandes, et la technologie permet de développer de nouveaux modèles
économiques rééquilibrant la répartition des pouvoirs lors de l’échange
commercial. Il ne suffit plus de se contenter d’études de marché et de segmenter
la clientèle, puis de pousser des produits susceptibles de satisfaire les besoins
supposés des clients.

Il faut être capable de répondre sans aucun temps mort aux attentes spécifiques
du client qui, avec le développement de l’Internet, devient un e- acteur et
intervient directement sur le système d’information de l’entreprise et ses

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ISCAE 2005

processus. Pour prendre l’avantage concurrentiel, il faut réviser en profondeur


les structures de l’entreprise et cesser de se focaliser sur la rentabilité des
produits et être ainsi à l’écoute des marchés.

L’extension du marché modifie profondément la stratégie des entreprises en


balayant notamment toutes les rentes de situation et de monopole. Quelle que
soit son activité, l’entreprise est tenue de considérer les différentes formes de
concurrence susceptibles de la mettre en difficulté.

Par ailleurs, l’ouverture des marchés offre de nouvelles opportunités. Avec une
potentialité de clientèle plus étendue, l’entreprise va bénéficier de nouveaux
débouchés pour ses produits. De plus, dans le cadre de développement de
nouveaux produits, elle pourra cibler des créneaux spécifiques qui étaient trop
limités par le marché national. Ajoutant que cette ouverture augmente aussi les
possibilités d’alliances avec des partenaires complémentaires, nécessaires au
développement.

Pour être réactive et orientée client, de plus en plus d’entreprises de tous les
domaines changent en profondeur leurs processus, adaptent leur culture et
réforme leur système de mesure de la performance. Elle s’appuie sur un système
de mesure adapté pour cultiver à tous les niveaux la création de valeurs pour le
client.

Pour une prise de décision juste et rapide, les acteurs de l’entreprise doivent être
informés. Etre informé signifie de pouvoir disposer rapidement et aisément de
tous les éléments concernant un problème présent qui, par définition, est
imprévu et surtout imprévisible.

50
ISCAE 2005

La question de la stratégie alimente de nombreux débats. On suppose


généralement les tenants d’une approche stratégique théorique structurée et
planifiée aux adeptes des stratégies émergentes, détectées sur le terrain.

Si l’écoute du terrain pour réagir et pour agir et peut être faire émerger une
nouvelle stratégie est le fondement de l’entreprise réactive, il n’est pas possible
de progresser sans formuler au préalable une orientation précise et argumentée.
Il est important de donner un sens à la vision et de canaliser les actions. Mais,
plutôt que de formaliser et de décomposer la stratégie en micro étapes rigides et
procédurières, comme le propose l’approche classique, l’entreprise réactive
préfère partager la vision globale et ses valeurs avec l’ensemble des acteurs de
terrain disposant de la latitude de décision indispensable pour le progrès
commun.

2) La prise de décisions dans l’urgence et l’incertain :

Dimension temporelle de la décision :


Les informations ont une durée de validité limitée et la décision ne peut être
prise que dans une dimension de temps fini. La décision en temps réel est la
mise en concordance de ces deux fenêtres. Le système doit présenter au décideur
l’information durant sa période de validité et au moment où la prise de décision
est possible.

51
ISCAE 2005

Information valide

Délibération

Décision possible

Temps
t1 t2 t3 t4

Prise de Prise de
conscience décision

En règle générale, il vaut mieux être rapide avec une marge d’erreur que lent et
rechercher le maximum de garanties pour ne pas se tromper. Mais, la prise de
décision avec une marge d’erreur comporte un risque. Ce risque est dépendant
du droit à l’erreur accordé dans l’entreprise. En effet, un décideur sera prêt à
prendre des risques si, et seulement si, l’entreprise a bien défini sa marge de
manœuvre et ne lui reprochera pas des prises de décision erronées.
Une prise de décision répartie :
L’organisation pyramidale, centralisatrice et monolithique était adaptée à un
contexte peu changeant et à une production standardisée. Pourtant les imprévus
existaient. Même en environnement stable, il n’est pas possible de tout prévoir.
En cas de perturbations, l’équilibre du système reposait sur les hommes capables
d’absorber les soubresauts de l’environnement en faisant jouer leurs relations
personnelles et les réseaux internes. Aujourd’hui, l’entreprise est confrontée de
plein fouet avec la complexité de l’environnement et seuls les acteurs sur le
terrain sont en mesure d’en maîtriser le contexte. Il ne suffit plus de planifier et
nous ne pouvons pas nous référer au système de prévision.

52
ISCAE 2005

Décider sur le terrain, c’est choisir seul ses objectifs tactiques. Au siège, il est
impossible de sentir une situation, de détecter l’opportunité d’un marché.
Comment prendre les décisions nécessaires à la vie et au développement d’une
filiale à l’étranger si on n’est pas sur place ? Comment comprendre la culture, le
tissu social et l’environnement au travers de rapports d’études et de comptes
rendus ?

L’univers social est environné de non-dits et d’impressions non formalisables.


Seul un acteur de terrain est capable de ressentir en totalité la situation. Il ne
pourra pas faire partager ce sentiment à un supérieur situé dans un autre univers,
loin des préoccupations de terrain et convaincu des stéréotypes classiques.

La mesure et les nouveaux objectifs :


De nombreuses entreprises considèrent la mesure comme une fin en soi. Lorsque
l’on utilise un système de tableaux de bord, c’est pour mesurer la progression.
On ne vise pas exclusivement un constat à posteriori selon des critères trop
généralistes et trop standards. Il faut au préalable choisir une direction : un
objectif. Ensuite, on mesure l’avancement vis à vis de cet objectif.

Un tableau de bord adapté pour chaque décideur :


Pour jouer pleinement son rôle d’assistant du décideur en situation, le tableau de
bord fournit une mesure personnalisée et adaptée. Cette mesure permet de se
faire une opinion sur une situation donnée par rapport à une référence établie.
L’échange permanent avec les partenaires aide grandement le décideur à se
forger une opinion. En retour, en communiquant ses propres synthèses, il
contribue à la vision globale. Le tableau de bord est un instrument de partage de
l’information décisionnelle pour un accès à la connaissance globale.

53
ISCAE 2005

La mesure est définie comme étant l’action de déterminer la valeur de certaines


grandeurs par comparaison avec une grandeur constante de même espèce pries
comme terme de référence.
En effet, ce qui ne se mesure pas ne peut pas se gérer. Le système de mesure
d’une entreprise influe fortement sur le comportement de ceux qui participent à
sa vie, à l’intérieur comme à l’extérieur.

Dans le cadre de mesure personnalisée, on ne se référera pas à des standards


prédéterminés. L’autocontrôle de la performance introduit la notion de
référentiel adapté et choisi. Le décideur définit ainsi sa propre échelle de valeur
pour juger de se performance.
Les nouveaux outils de mesure (tableaux de bord de la performance) n’auront un
réel impact que si les acteurs en place s’en saisissent et les transformant en
instruments de dialogue, de motivation et de communication objectifs.

3) La mesure des formes de performance :


Il serait inutile de construire le système de pilotage et de tableaux de bord de
l’entreprise réactive si on ne s’attachait pas à réformer au préalable la notion de
performance.

La définition de la performance la plus couramment utilisée la présente comme


la recherche de la maximisation du rapport résultats/ moyens, selon un objectif
fixé.

En règle générale, on a tendance à réduire la notion de la performance


à : « toujours plus pour moins cher ». Durant plusieurs années, la voie du succès
passait par la quête des économies d’échelle et à la mise en application des
courbes d’expérience.

54
ISCAE 2005

Si, dans notre esprit, la performance s’exprime exclusivement en terme de


rationalisation des moyens et d’amélioration de la productivité, nous serons fort
mal à propos pour satisfaire le client et fournir rapidement des produits et des
services sur mesure. Il faut revaloriser la notion d’objectif fixé et considérer la
définition dans sa totalité.

La performance s’exprime selon une orientation choisie. S’agit-il de réduire les


délais et d’accélérer la mise à la disposition du client des produits commandés ?
Ou encore d’améliorer la qualité des services apportés en complément ? Chaque
entreprise, chaque service, chaque unité autonome définira ses propres objectifs
selon la stratégie choisie.

Dorénavant, le manager doit penser à la satisfaction de ses partenaires sans


omettre de soigner l’image de l’entreprise auprès de l’opinion publique. Une
force de pression de plus en plus présente avec la globalisation de l’information.
Clients
Actionnaire Partenaire

Processus
interne

Public
Personnel

Démarche d’amélioration permanente.

55
ISCAE 2005

C. La structure du tableau de bord de la performance :

Le TBP a été conçu en 1992 par un universitaire et un consultant américains :


Kaplan et Norton. Ceux-ci ont voulu réagir contre la pratique américaine
d’évaluer les performances des entreprises sur la base d’indicateurs
exclusivement financiers qui privilégient le court terme aux dépens de la
stratégie à long terme.

L'objet du TBP n'est pas de se substituer au système de mesure quotidien en


vigueur dans l'entreprise, mais plutôt de formuler des indicateurs de manière à
attirer l'attention des managers et des salariés sur les facteurs censés générer des
avancées importantes dans la performance. Tout en gardant un œil, grâce aux
indicateurs financiers, sur la performance à court terme, un tel tableau doit ainsi
mettre en évidence les déterminants de l'amélioration de la performance
concurrentielle à long terme par la définition d'indicateurs stratégiques.

Kaplan et Norton supposent qu’une stratégie a été définie et qu’elle s’impose à


tous les niveaux de l’entreprise. Ils font l’hypothèse qu’il existe un modèle
général de la performance, incluant à la fois des facteurs de performance et des
relations de causalité.

Ce modèle décline les objectifs stratégiques dans quatre domaines :


*satisfaction des actionnaires : comment la société est perçue par les
actionnaires ? *satisfaction des clients : comment la société est perçue par
les clients ?
*qualité des processus internes : quels sont les processus internes clés de
la réussite ?

56
ISCAE 2005

*capacité d’innovation et d’apprentissage : comment organiser la capacité


de la société à progresser ?

Dans chacun de ces domaines, les objectifs sont associés à des indicateurs qui
mesurent la performance. Chaque entreprise choisit ses indicateurs pertinents en
fonction de sa stratégie propre. On distingue deux catégories d’indicateurs :
*les indicateurs rétrospectifs, essentiellement financiers, qui constatent les
résultats à posteriori ;
*les indicateurs prospectifs, généralement opérationnels, qui annoncent la
performance en devenir.

On présume que de bonnes performances opérationnelles induiront de bonnes


performances financières. Réciproquement, les performances financières
vérifient que les gains réalisés au niveau opérationnel ont été employés à bon
escient.

En règle générale, le TBP permet d’évaluer les performances de l’entreprise,


considérée comme un tout. Ce sont les niveaux supérieurs qui définissent les
indicateurs. Ceux-ci sont ensuite déclinés mécaniquement aux niveaux inférieurs
selon une démarche « top down ». Le tableau traduit ainsi la stratégie des
dirigeants en objectifs concrets pour les exécutants.

Les indicateurs transposés aux niveaux inférieurs sont des sous-ensembles des
indicateurs des niveaux supérieurs. Ils montrent la contribution des niveaux
inférieurs à la performance de l’entreprise. La relation entre les indicateurs
inférieurs et supérieurs devrait être telle que les exécutants aient des critères
individuels d’action et de décision qui contribuent à la réalisation des objectifs
communs.

57
ISCAE 2005

Si les objectifs financiers ne sont pas atteints, le tableau permet d’identifier celui
des quatre domaines où se situe la défaillance.

D. Finalités du tableau de bord de la performance :


Le Tableau de Bord de la Performance est utile pour planifier, contrôler et
maintenir l’implication. Il oblige les entreprises à regarder devant elles et non
derrière.

1) un outil de planification :
Le TBP traduit à l’attention du dirigeant les objectifs de l’entreprise en un
ensemble cohérent de mesure de la performance. Les indicateurs identifiés
poussent les responsables à améliorer les procédés pour la réussite de
l’entreprise. Il faut donc pour cela planifier les activités. On l’a déjà dit, les
indicateurs financiers à court terme ne sont pas les plus pertinents pour mesurer
la performance, des objectifs stratégiques. Or, le TBP peut servir de point de
mire pour la définition des priorités.

Chaque unité d’un groupe personnalise le sien en fonction de sa mission, de sa


stratégie, de sa culture. C’est outil à pour caractéristique : la transparence.
Le TBP permet donc de mettre l’accent sur les processus, de motiver le
personnel, d’intégrer du retour d’informations clients… c’est un outil de
planification du long terme et non de contrôle.

2) un outil favorisant une impulsion et une implication des cadres dirigeants qui
ont la vision la plus complète de l’entreprise et de ses priorités :

Le TBP place la stratégie et la vision au centre et non le contrôle. Il définit des


objectifs et veille à ce que tous les comportements soient adaptés à ces

58
ISCAE 2005

objectifs. Les indicateurs sont conçus pour amener les individus à la vision
globale.

3) un outil qui favorise la corrélation entre les 4 axes :


Parce qu’il croise les 4 axes définis plus haut, le TBP permet aux Directions
Générales d’appréhender beaucoup de corrélations.

Un discours souvent entendu chez les dirigeants : « Améliorons ce qui doit l’être
dans les opérations, les chiffres financiers suivront ! ». Les auteurs soulignent
que le lien entre performance des opérations et succès financiers reste ténu. Des
améliorations de la qualité par une amélioration des délais de livraison peuvent
n’avoir aucun effet sur le chiffre d’affaires pour peu que cette amélioration n’ait
jamais correspondu à un besoin spécifique exprimé par le client ! Si une
amélioration de la performance n’a aucun effet sur le bas du bilan, c’est donc la
stratégie qu’il faut revoir. Relier de manière explicite opérations et finance est
complexe. Il faut modéliser, faire des simulations. Le dispositif aide à cette
corrélation.

4) un outil qui permet d’orchestrer le changement au travers d’un système de


management :
C’est d’autant plus nécessaire quand les salariés sont issus de fusions et quand
les cultures, les « manières de s’exprimer » sont différentes.

Le TBP, en effet, permet d’identifier certains aspects qui demandent une


attention particulière. Il permet par exemple de conduire un changement avec
une plus grande orientation marché de toute une organisation. Il permet de
mieux appréhender ce dont l’entreprise a besoin et de mieux faire partager les
objectifs. Il devient plus qu’un système de mesure mais un vrai système de
management qui stimule la performance et l’innovation. Il permet d’accorder la

59
ISCAE 2005

stratégie avec ce que doivent faire chacun des salariés. Il permet de gagner en
efficacité à tous les niveaux de l’entreprise. Il permet aux cadres opérationnels
d’anticiper les ruptures possibles et de ne pas rechercher que les améliorations.
Il permet de stimuler un mode de pensée qui s’attache à trouver comment faire
les choses différemment et non pas seulement comment les faire mieux. Il
permet de mettre en avant la production et donc permet aux managers de mieux
comprendre leur secteur, leur stratégie, à quantifier la réussite grâce à des
indicateurs de production et non plus que financiers.

Il oblige les managers à répondre à ces 4 questions : Comment devenir le


fournisseur privilégié par nos clients ? Comment nous tourner plus vers
l’extérieur ? Quel est l’avantage concurrentiel de mon unité ? Quel est son point
faible ?

5) un outil à coupler avec les retours d’expériences :


Les entreprises sont dans des univers changeants. Les stratégies peuvent devenir
à un moment obsolètes. En recueillant les retours d’expériences de ses
collaborateurs, l’entreprise teste les hypothèses sur lesquelles se fonde sa
stratégie et opère des ajustements nécessaires. Les retours d’expériences
permettent de tester, de modifier, de valider les hypothèses qui sous-tendent la
stratégie.

60
ISCAE 2005

Partie II : La mise en place des tableaux de bord de performance de la


société :

Chapitre I : La conception des tableaux de bord :


I/ La stratégie de la société :

Théoriquement, la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise se traduit par


l’élaboration d’un plan détaillé. Ce plan décrit les actions à lancer en fonction
des moyens et contraintes pour atteindre la finalité fixée en un temps donné. Ce
plan va cadrer la cascade de décisions à prendre pour mener à bien la stratégie
définie.

En pratique, la réalité est un peu différente. De nombreuses perturbations vont


gêner l’application d’une planification trop stricte. Les entreprises gagnantes
exploitent plutôt l’écoute du terrain pour choisir les opportunités, même si les
conséquences ne correspondent pas au plan fixé à l’origine.
En définissant un plan stratégique détaillé trop rigoureux, l’entreprise court
deux risques :
*soit elle bloque l’initiative et ne pourra saisir les opportunités,
*soit, si elle s’accorde un peu de souplesse, le détail du plan ne pourra être suivi
et perd toute sa finalité.

Plutôt que détailler avec précision la stratégie à appliquer, les entreprises qui
réussissent expriment et font partager leurs enjeux tout en laissant une plus
grande latitude d’actions aux acteurs de terrain. En favorisant les décisions de
terrain en situation plutôt que la planification, l’entreprise ne déroge pas pour
autant aux critères d’une stratégie construite. « La stratégie vise à l’obtention

61
ISCAE 2005

d’une position rentable et durable au milieu des forces qui définissent le cadre
concurrentiel du secteur » M. Porter

Quelquefois, les stratégies gagnantes ne sont pas élaborées dans les hautes
sphères mais détectées par les acteurs de terrain. On parle alors de stratégies
émergentes. Il est important de ne pas être trop rigoureux dans les détails de
l’élaboration de la stratégie et notamment de la planification pour ne pas fermer
les portes aux stratégies émergentes. La stratégie formulée au préalable est
indispensable pour fixer une direction, orienter l’action et initier le mouvement.
L’entreprise sera suffisamment réactive et restera à l’écoute de tous les signaux
susceptibles de venir infléchir cette stratégie, voire d’en construire une nouvelle.

Concernant la stratégie de la société Pantco, elle s’efforce de satisfaire au besoin


d’une analyse coordonnée des possibilités de la firme et des occasions offertes
par l’environnement, qu’il s’agisse de l’évolution des techniques et des modes
de consommation ou de comportement des concurrents. En effet, les évolutions
de la demande, de la technologie et de la concurrence induisent une nouvelle
problématique de la production. Face à ces nouvelles contraintes et opportunités
économiques et technologiques de l’environnement mondial, l’entreprise Pantco
cherche à satisfaire ses clients pour conserver et accroître sa part de marché
(Flexibilité) et en même temps recherche la minimisation de ses coûts
(Productivité).

La société est prête à relever tous les défis même les plus démesurés. De ce fait,
l’expansion de Pantco passe par le développement vers de nouveaux marchés et
vers une activité internationale. Ainsi, la société réalise 93% de son chiffre
d’affaires en dehors des frontières.

62
ISCAE 2005

II/ Les facteurs clés de succès :

Le succès ne peut exister sans sanction positive du marché et la réussite est


subjective et dépend des «représentations internes de la réussite dans
l’entreprise». Dès lors, la satisfaction de la clientèle est une des dimensions de la
réussite organisationnelle.

Le succès, la réussite sont généralement mesurés à partir du concept de


compétitivité. Afin d’être compétitive, l’entreprise doit maîtriser ses Facteurs
Clés de Succès (FCS) ou de réussite, c’est-à-dire ses atouts, son savoir-faire,
afin de préserver ses positions et ses avantages par rapport à la concurrence.

Les facteurs clés de succès (FCS) sont alors, les conditions essentielles
permettant d’atteindre les objectifs et de résister aux actions d’un environnement
hostile (pouvoir de négociation des clients, fournisseurs et prescripteurs,
concurrence existante, menaces d’entrée de nouveaux concurrents, etc.).

Les FCS prennent la forme :


-de compétences distinctives non partagées par les concurrents et non imitables
qui confèrent à l’entreprise un avantage concurrentiel ;
-soit de performance minimales à réaliser dont l’insuffisance compromettrait la
position de l’entreprise face à ses concurrents et pourrait conduire à son
élimination.
La détection des FCS d’un centre de responsabilité passe par deux étapes :
-1ère étape : Etablissement de la liste complète des facteurs conditionnant le
succès du centre ;
-2ème étape : Elimination des facteurs les moins importants et regroupement des
facteurs restants.

63
ISCAE 2005

III/ Les indicateurs du tableau de bord de la performance :


A. Les critères de Choix de l’indicateur :
• Un indicateur est nécessairement associé à un objectif précis : Il n'est
vraiment pas nécessaire et c'est un euphémisme, de disposer d'indicateurs
sans relation directe avec les orientations locales et personnelles.
L'indicateur doit être en relation étroite avec les directions sélectionnées
pour canaliser aux mieux les actions.

• Un indicateur entraîne toujours une décision : Il ne peut exister sur un


tableau de bord, d'indicateurs importants peut-être au niveau de
l'entreprise, mais inopérants au niveau local. Si le décideur ou l'équipe ne
dispose pas des moyens d'action ou ne se sent pas préoccupé par
l'indicateur, il ne vaut mieux pas le placer sur le tableau de bord. Il ne fait
qu'encombrer ce dernier.

• Un indicateur n'est jamais muet : Ainsi, un indicateur ne laisse pas


indifférent. Mais il peut aussi indiquer que tout est sous contrôle et que le
succès est au bout du chemin. Aucune action complémentaire ne sera
prise, la décision prise sera de ne rien changer.

• La précision de l'indicateur est toute relative : La rapidité est


essentielle au succès. Il n'est quelquefois pas possible d'attendre des
résultats complets et exhaustifs pour décider en connaissance de causes. Il
faut alors prendre un minimum de risques en se contentant d'un résultat
partiel. Mais l'intuition nous informe que ce risque sera mineur...
Le tableau de bord doit rester un réducteur de risques.

64
ISCAE 2005

• Pour que le tableau de bord remplisse bien ce rôle de réducteur de risques,


il est important que le décideur ou le groupe de décideurs ait foi dans les
indicateurs présentés. Car c'est surtout en exploitant son intuition que l'on
prend les meilleures décisions. Les indicateurs seront choisis par les
utilisateurs.

B. La collecte de l’information :
Les dirigeants ont besoin de connaître les perspectives de croissance sur des
marchés nouveaux, les investissements technologiques, la réalité économique
de l’entreprise …. Les dirigeants ont besoin d’identifier des indicateurs
nécessaires pour mesurer leur stratégie exprimée en service client, en
innovation, en qualité, en compétences. Ces indicateurs, tels que les données
qualité, la satisfaction client, l’innovation, les parts de marché… , reflètent les
perspectives de croissance car ils sont tournés vers le futur et non le passé.

Pour atteindre cet objectif il convient de suivre la méthode suivante : partir de la


vision stratégique, puis dire la stratégie, puis déterminer autour des 4 axes
principaux les indicateurs correspondant aux préoccupations des dirigeants.

- « Quel regard les actionnaires portent-ils sur la société? » constitue une


information essentielle à collecter et à gérer par une direction générale. Ce type
d’informations est à intégrer dans un axe financier. Les indicateurs de
performance pertinents sont par exemple : le rendement du capital engagé, le
cash flow, la rentabilité du projet, la fiabilité des prévisions, les commandes en
cours…
La mesure de la performance financière consiste à indiquer si la stratégie de
l’entreprise mise en place apporte « du plus » au bas du bilan.

65
ISCAE 2005

- « Comment les clients considèrent-ils la société? » est une information utile à


la direction générale. Elle constitue l’axe client. Les indicateurs de mesure de
performance peuvent être : l’indice de satisfaction, le classement par les clients,
la part de marché … .
Les besoins des clients se classent en quatre catégories : le temps, la qualité
(niveau des défauts perçus par le client et bonne programmation des
livraisons), la performance (création de valeur pour le client), le délai (de
production : temps que l’entreprise met à répondre à une commande). Il faut
donc avoir des données chiffrées en terme de temps, qualité, performance et
délai.

Pour certaines données l’information disponible l’est en interne. Pour d’autres il


faut solliciter l’externe : le client lui-même (questionnaire).

- « En quoi la société est la meilleure ? » est une information essentielle à


l’entreprise. Elle constitue l’axe processus internes dont les indicateurs de
performance peuvent être : le nombre d’heures passées avec certains clients,
le taux de succès dans les appels d’offres, les retouches, la sécurité, les
incidents…

Une bonne performance à l’égard des clients découle des processus des
décisions et des actions dans toute l’entreprise. Il s’agit donc d’évaluer les
processus qui ont le plus d’impacts sur les clients. Il faut que l’entreprise évalue
ses compétences clés et ses technologies qui lui permettent de pérenniser sa
prédominance. Ces indicateurs permettent à l’entreprise de connaître ses points
d’excellence, de maintenir ses points forts.

- « la société continue-t-elle à s’améliorer et à générer de la valeur? ». Cette


information essentielle pour la Direction Générale est à intégrer dans l’axe
innovation et apprentissage. Les indicateurs de performance sont : la part de

66
ISCAE 2005

nouveaux produits dans le chiffre d’affaire, le taux d’amélioration,


l’attitude du personnel, le nombre de suggestions issues des employés, le
chiffre d’affaire par employés pour rendre compte de l’implication de chacun
et des programmes de formation…

Les voies de succès changent sans cesse. Il faut donc constamment améliorer les
produits et les procédés existants. L’entreprise doit être capable de porter sur le
marché de nouveaux modèles de pantalons, de créer plus de valeur pour le
client, d’accroître l’efficacité des opérations pour pénétrer des nouveaux
marchés, augmenter ses marges et revenus… Ces indicateurs doivent collecter
des informations de cette nature.

Ces 4 axes ont pour mérite de limiter les données recueillies. Ils permettent de
prendre en compte toutes les mesures opérationnelles ce qui permet de s’assurer
que les améliorations seront réalisées de tous côtés.

Il faut s’assurer que les informations constitutives des indicateurs existent. Le


fascicule suivant regroupe les informations collectées par centre de
responsabilité :

67
Centre de Objectifs stratégiques Facteurs clés de Indicateurs
responsabilité
ISCAE succès 2005

*Atteindre une valeur -Coût Résultat net


ajoutée économique *
positive ; - Stabilité financière ; Capitaux propres
(Risque) * ETE
*Améliorer la rentabilité ;
- Risque Clientèle ; *LE
*Financier *Améliorer les prévisions Résultat économique
de performance ; -Retour sur capital *
investi ; KP+ D
*Atteindre une croissance Ressources stables
de x%pour les années à -Utilisation des actifs *
venir ; existants. Immobilisations nettes

*Réduire les coûts. -Liquidité. Coût de production


*
Quantités produites

-Chiffre d’affaires par Nbre de livraisons dans les délais


*Créer des partenariats à segment *
forte valeur ajoutée ; Nbre total de livraisons
-Parts de marché
*Améliorer la qualité pour Nbre d’intentions de réachat
approcher un taux de -Satisfaction de la *
satisfaction à 100%. clientèle Nbre de clients
*Commercial
*Mieux connaître les -Rentabilité Consommations
marchés de l’entreprise *
-Coût des actions Nbre de pièces usinées
*Développer des solutions correctives CA nouveaux clients
à valeur ajoutée. *
-Valeur du client CA global

CA par client
*
Quantités fabriquées par client

* Avoirs accordés aux clients

*CA Export

*CA local

Minutes pdtes par unité


*
-Volume de la Minutes payées par unité
production ;
*Production Offrir un produit qui Rebuts
attirera et fidélisera les -Qualité *
clients des segments de Quantités produites
marché ciblés. -Rendement
* Taux de retour 68
-Gaspillage
* Taux de gaspillage
ISCAE 2005

C. Les relations « cause à effet » :

Une stratégie est un ensemble d’hypothèses sur des causes et leurs effets. Le
TBP doit mettre en évidence les relations entre les objectifs stratégiques dans les
différents domaines suivis, pour que ces objectifs soient validés et qu’ils servent
à guider les actions. Les relations de cause à effet doivent être visibles sur les
quatre axes de ce système.

Dans le cas de la société Pantco, le retour sur le capital engagé constitue un


indicateur de la performance financière. Les déterminants de cet indicateur
seront le maintien et l’augmentation du volume d’affaires avec les clients
existants, expression de leur fidélité.

Celle-ci est donc incorporée au TBP (sur l’axe «Commercial ») en raison de


l’incidence notable qu’elle peut avoir sur le rendement du capital engagé. Mais
comment fidéliser la clientèle ? L’analyse des préférences des clients peut
révéler que la ponctualité des livraisons revêt une grande importance. En ce cas,
l’amélioration de ce facteur devrait renforcer leur fidélité et, par conséquent,
contribuer à améliorer les résultats financiers. La fidélité des clients et la
ponctualité des livraisons sont donc intégrés à l’axe « Commercial » du TBP.
L’enchaînement des relations de cause à effet se poursuit par l’identification des
processus qui entrent en jeu dans la ponctualité des livraisons. Pour garantir
celle-ci, l’entreprise est amenée à réduire la durée des cycles de production et à

69
ISCAE 2005

améliorer la qualité des processus internes, deux facteurs qui peuvent apparaître
sur l’axe « Production ». Comment améliorer la qualité et réduire la durée des
cycles ? Par la formation et le développement des compétences des opérateurs,
un objectif qui figure sur l’axe « Personnel ».

On voit clairement comme chaîne de relations de cause à effet peut constituer le


fil conducteur entre les quatre axes du TBP. Un TBP doit être le miroir de la
stratégie de l’entreprise. Il doit identifier et clarifier les hypothèses qui sous-
tendent les relations de cause à effet entre la mesure des résultats et les
déterminants de la performance. Chaque indicateur retenu doit constituer un
élément de relations de cause à effet qui communique la stratégie de l’ensemble
de l’entreprise.

Financier Retour sur capital engagé

Fidélité
Commercial
Ponctualité des
livraisons

Production Durée des Qualité des


cycles produits

Compétences des
Personnel salariés

70
ISCAE 2005

D. Communiquer les objectifs et les indicateurs stratégiques :

On communique les objectifs et les indicateurs stratégiques du tableau de bord


dans l’entreprise par plusieurs méthodes : journal interne, panneaux
d’information, voire par un circuit de courrier électronique interne. Tous les
salariés sont ainsi informés des objectifs qui doivent impérativement être atteints
pour assurer la réussite de la stratégie.

Il est possible de décomposer les indicateurs stratégiques du TBP d’une unité en


paramètres spécifiques au niveau opérationnel. Par exemple, l’objectif de
ponctualité des délais de livraison peut être traduit en objectifs plus concrets :
réduction des temps de réglage de telle ou telle machine, accélération du
transfert d’une chaîne à une autre. De cette façon, les efforts d’amélioration
locaux sont cohérents avec les facteurs qui déterminent la performance
d’ensemble. Lorsque les salariés connaissent les objectifs et les indicateurs clés,
ils peuvent définir à leur niveau des objectifs allant dans le sens de la stratégie
globale de leur unité.

Le TBP est aussi un outil permettant à une unité de communiquer sa stratégie à


la direction et au conseil d’administration, et la leur faire accepter. Au terme du
processus de communication et d’articulation des objectifs et des indicateurs,
tous les acteurs doivent avoir compris le but à long terme visé par les unités
ainsi que la stratégie à suivre pour l’atteindre.

Des mesures auront été prises localement, qui contribueront à réaliser les
objectifs définis par les unités. Et tous les efforts, toutes les initiatives, iront dans
le sens des changements requis.

71
ISCAE 2005

Pour atteindre les objectifs financiers aussi ambitieux, les managers doivent
déterminer les valeurs à atteindre pour les indicateurs clés des clients, des
processus internes et des processus d’apprentissage organisationnel. Ces valeurs
cibles peuvent être définies à partir de plusieurs sources. Dans l’idéal, le but à
atteindre devrait être de répondre aux attentes des clients ou de les dépasser.
Le TBP permet aussi à l’entreprise d’intégrer la planification stratégique et la
procédure budgétaire annuelle. Lorsque des objectifs à trois ou cinq ans sont
définis pour les indicateurs stratégiques, les managers fixent également des
jalons permettant de suivre l’évolution de chaque indicateur durant le prochain
exercice fiscal ou au cours des douze mois de la première année du plan. Ces
indicateurs intermédiaires constituent des points de repère pour évaluer les
progrès à court terme dans le cadre de la trajectoire stratégique à long terme de
l’unité.

Le processus de planification stratégique et définition des objectifs permet à


l’entreprise :
*de quantifier les résultats visés à long terme ;
*d’identifier les mécanismes permettant de les atteindre et de mettre en place les
ressources nécessaires ;
*de fixer des jalons à court terme pour suivre l’évolution des indicateurs
financiers et non financiers du TBP.

Chapitre II : La construction des tableaux de bord de la performance de la


société :

Le système d'information de gestion de l'entreprise traite un très grand nombre


de données dont seules quelques-unes sont pertinentes pour les responsables aux
différents niveaux de la structure hiérarchique. Celles qui les informent sur

72
ISCAE 2005

l'évolution des activités qu'ils dirigent, qui contribuent à accroître leur


connaissance sur l'entreprise et son environnement, qui constituent une aide à la
prise de décision, doivent ainsi être recherchées et mises à leur disposition.

Les indicateurs prédéfinis seront regroupés dans des tableaux ayant un caractère
prospectif cherchant à appréhender non seulement les performances passées
mais également les facteurs clés de la performance future.

Le tableau de bord prospectif revêt une approche multidimensionnelle de la


performance globale. Il doit permettre de veiller à l'équilibre entre les ambitions
des objectifs à long terme et le caractère plus immédiat des activités au niveau
opérationnel.

I/ Axe « Financier » :

Les indicateurs financiers permettent de déterminer si les intentions et la mise en


œuvre de la stratégie contribuent à améliorer le résultat financier. En général, les
objectifs financiers portent sur la rentabilité mesurée par exemple par le bénéfice
d’exploitation, le retour sur capitaux engagés ou par la valeur ajoutée
économique. Ils peuvent également viser une croissance rapide du chiffre
d’affaires ou la génération de liquidités.

Trois objectifs financiers spécifiques guident la stratégie de la société :


a)Réduction des coûts et amélioration de la productivité :
La société associe la croissance et diversification de son chiffre d’affaire à
l’amélioration de la productivité, la réduction des coûts unitaires, la

73
ISCAE 2005

diversification des circuits de ventes et la réduction des frais d’exploitation (les


frais commerciaux, généraux et administratifs).

L’analyse des charges de la société est la première étape de toute étude ; elle est
fondamentale car une entreprise qui ne réussit pas à vendre à ses clients ses
produits ou services à un prix supérieur au prix de revient est condamnée à
disparaître.

On étudie la constitution des charges à partir des éléments suivants :


*Les consommations de matières premières et consommations externes : elles
doivent être regroupées selon les principaux postes (matières, transport, …) et
analysées en termes de quantité et de prix.
*Les charges de personnel : elles permettent d’évaluer la productivité du
personnel et le contrôle des coûts de l’entreprise.
*Les dotations aux amortissements : elles renvoient à la politique
d’investissement.

74
ISCAE 2005

Structure des charges d'exploitation

0% 5%

30%

56%
1%8%

* Achats consommés de matières et fournitures


* Autres charges externes
* Impôts et taxes
* Charges de personnel
* Autres charges d'exploitation
* Dotations d'exploitation

*Analyse des coûts :

Janvier Février Mars

*Coût de production

*Coût de revient

*Consommations matières
premières
*Charges du personnel

*Pertes de change

*Charges non courantes

Suivi du coût de production

400
300 75
200
100
ISCAE 2005

Réduire les coûts et améliorer la productivité supposent un effort de réduction


des coûts directs et indirects et le partage des ressources communes à plusieurs
chaînes.

b) stratégie de l’utilisation de l’actif et investissement :


Les objectifs concernant la meilleure utilisation de l’actif peuvent porter sur
l’amélioration des procédures d’investissement, à la fois pour accroître la
productivité des projets d’investissement et pour accélérer le processus
d’engagement des capitaux afin de réduire le temps de retour de ces
investissements. En fait, le but est de réduire le cycle de trésorerie pour les
investissements en capital physique et intellectuel.
*Analyse de l’équilibre financier :
Pour cette analyse le document central est le bilan :
Actif
Brut Amortissements Net
et provisions
Immobilisations en non valeurs (A)
* Frais préliminaires
* Charges à repartir sur plusieurs exercices
* Primes de remboursement des obligations
Immobilisations incorporelles (B)
* Immobilisation en recherche et
développement
* Brevets, marques, droits et valeurs similaires
* Fonds commercial

76
ISCAE 2005

* Autres immobilisations incorporelles


Immobilisations corporelles (C)
* Terrains
Emplois * Constructions
stables
* Installations techniques, matériel et outillage
* Matériel transport
* Mobilier, matériel de bureau et
aménagements
divers
* Autres immobilisations corporelles
* Immobilisations corporelles en cours
Immobilisations financières (D)
* Prêts immobilisés
* Autres créances financières
* Titres de participation
* Autres titres immobilisés
Ecarts de conversion- Actif (E)
* Diminution des créances immobilisées
* Augmentation des dettes financières
TOTAL I (A+B+C+D+E)
Stocks (F)
* Marchandises
* Matières et fournitures, consommables
* Produits en cours
* produits intermédiaires et produits résiduels
* Produits finis
Créances de l’actif circulant (G)
* Fournis. débiteurs, avances et acomptes
* Clients et comptes rattachés
* Personnel
* Etat
* Comptes d'associés
* Autres débiteurs
* Comptes de régularisation -Actif
Titres et valeurs de placement (H)
Ecarts de conversion -Actif (I)
. (Eléments circulants)
TOTAL II ( F+G+H+I )
Trésorerie -Actif
* Chèques et valeurs à encaisser
* Banques, TG et CCP
* Caisse, Régie d'avances et accréditifs
TOTAL III
TOTAL GENERAL I+II+III

77
ISCAE 2005

Passif
Capitaux propres
* Capital social ou personnel (1)
* Moins : actionnaires, capital souscrit non
appelé
capital appelé
dont versé.......
* Prime d'émission, de fusion, d'apport
* Ecarts de réévaluation
* Réserve légale
* Autres réserves
* Report à nouveau (2)
* Résultat nets en instance d'affectation
(2) Ressources
* Résultat net de l'exercice (2) stables
Total des capitaux propres (A)
Capitaux propres assimilés (B)
* Subvention d'investissement
* Provisions réglementées
Dettes de financement (C)
* Emprunts obligataires
* Autres dettes de financement
Provisions durables pour risques et
charges (D)
* Provisions pour risques
* Provisions pour charges
Ecarts de conversion -Passif (E)
* Augmentation des créances
immobilisées
* Diminution des dettes de financement

Total I(A+B+C+D+E)
Dettes du passif circulant (F)
* Fournisseurs et comptes rattachés
* Clients créditeurs, avances et acomptes
* Personnel
* Organisme sociaux
* Etat
* Comptes d'associés
* Autres créanciers
* Comptes de régularisation- Passif
Autres provisions pour risques et
charges (G)
Ecarts de conversion- passif (Eléments
circulants) (H)
Total II (F+G+H)

78
ISCAE 2005

Trésorerie -Passif
* Crédits d'escompte
* Crédits de trésorerie
* Banques de régularisation

Total III

TOTAL GENERAL I+II+III

L’équilibre financier peut être appréhendé par le ratio de couverture des


capitaux investis :

Ressources durables
R=
Capitaux investis

Il est à noter que les capitaux investis comprennent les emplois stables et le
besoin en fonds de roulement d’exploitation. (BFRE = ACE –PCE)

En ce qui concerne l’utilisation de l’actif, les managers s’efforcent à réduire le


besoin en fonds de roulement nécessaire pour financer un certain volume et un
certain éventail d’activités. Ils cherchent aussi à utiliser davantage l’actif
immobilisé, en appuyant leurs nouvelles activités sur des ressources dont la
capacité n’est pas encore pleinement exploitée,en utilisant de manière plus
efficiente les ressources rares et en se défaisant des actifs dont le retour est
insuffisant par rapport à la valeur marchande.

*Analyse de la liquidité :
L’excédent de trésorerie d’exploitation (ETE) représente la trésorerie gagnée ou
perdue par l’entreprise du seul fait de ses opérations d’exploitation.

79
ISCAE 2005

Si l’ETE est négatif, cela signifie que l’exploitation consomme de la trésorerie


au lieu d’en dégager : les encaissements sont inférieurs aux décaissements. Il
s’agit alors d’une situation grave qui traduit une rentabilité insuffisante. Il est
donc nécessaire de contrôler régulièrement l’évolution de l’ETE.

Plus l’ETE est important, plus la rentabilité de l’exploitation et le potentiel


d’autofinancement sont grands.

Mois Janvier Février Mars

(1) CAHT

(2)Charges de personnel

(3)Achats consommés de matières et


fournitures
(4) Autres charges externes

(5) Impôts et taxes

(6) Charges de personnel

(7) Dotations d’exploitation

(8) Variation créances d’exploitation

80
ISCAE 2005

(9) Variation dettes d’exploitation

ESO=(1) –(2)-(3)-(4)-(5)-(6)-(7)

∆ encours commerciaux= (8)-(9)

ETE

L’élaboration d’un tel tableau permet de suivre de très près l’évolution de


l’ETE, qui est l’élément déterminant de la liquidité. Toute dérive est
immédiatement décelée et des décisions correctives peuvent être prises en temps
réel.

Les flux provenant de l’exploitation dépendent du taux de croissance de


l’activité, de l’importance et des caractéristiques du besoin en fonds de
roulement, et de l’importance et des caractéristiques des marges d’exploitation.
Ils doivent couvrir les investissements et la distribution de dividendes. Dans le
cas contraire, l’entreprise devra s’endetter pour assumer les conséquences d’une
politique passée.

*Analyse de la rentabilité :
La société se fixe comme objectif général la maximisation du BPA, ce qui
revient à maximiser la rentabilité financière.

Evolution de la rentabilité financière

2004

2003 RF
2002 Objectif

2001

0% 20% 40% 60%

81
ISCAE 2005

Pour suivre dans le temps l’évolution de l’efficacité économique de l’entreprise,


il importe d’étudier l’évolution du ratio suivant :

Résultat d’exploitation
RE =
Capital économique

c) La gestion du risque :
*L’analyse du risque d’exploitation :
Une bonne gestion financière doit tenir compte du risque au tant que du
rendement. Les objectifs liés à la croissance, à la rentabilité et aux flux de
trésorerie mettent l’accent sur le rendement de l’investissement. Mais il est
important que les unités évaluent les retours attendus en fonction de la gestion et
du contrôle du risque.

En effet, le CAHT de l’entreprise ne peut être totalement maîtrisé. Il est lié à


l’évolution de l’environnement et à la qualité de la gestion. Il est donc sujet à
des variations aléatoires qui se répercutent mécaniquement sur le résultat
d’exploitation, la rentabilité économique, la rentabilité financière….

Le risque d’exploitation peut être évalué par le levier d’exploitation qui exprime
la sensibilité du résultat d’exploitation aux variations du CAHT. Plus ce levier
est élevé plus le risque est grand. En effet, un levier élevé signifie qu’une
variation du CAHT, exprimée en valeur relative, induit une variation beaucoup
plus forte du résultat d’exploitation.

CAHT
LE =
CAHT - SR

82
ISCAE 2005

Janvier Février Mars

CAHT
SR

LE

II/ Axe « Commercial » :

Les indicateurs commerciaux permettent de connaître la position qu’occupe la


société, tant sur le marché que vis à vis des concurrents. Il s’agit des critères
purement mécaniques et concurrentiels.

En fait, l’entreprise qui n’est pas à l’écoute des besoins du marché peut être mise
en difficulté par des concurrents offrant des produits ou des services mieux
adaptés. Ainsi, les indicateurs commerciaux doivent permettre à l’entreprise
d’établir des mesures clés de la performance concernant les clients –
satisfaction, acquisition et rentabilité – parfaitement adaptés aux segments visés.
Le schéma suivant représente les indicateurs clés de l’axe Commercial de la
société Pantco.

83
ISCAE 2005

Part de
marché

Acquisition de Rentabilité Conservation


nouveaux par segment des clients
clients

Satisfaction
des clients

*Conservation et acquisition de nouveaux clients :


La meilleure façon de maintenir ou d’accroître la part de marché sur les
segments ciblés est de conserver la clientèle existante. Pour mesurer la fidélité
de la clientèle de la société on peut utiliser le taux de croissance du chiffre
d’affaires réalisé avec les clients existants.

En général, pour accroître le volume d’activité, l’entreprise doit élargir sa base


de clientèle sur certains segments. L’acquisition de nouveaux clients peut être
mesurée par le nombre de clients gagnés ou par le total du chiffre d’affaires
réalisé avec de nouveaux clients sur ces segments.

Analyse des ventes par client

200

150

100 Qantité Fabriquée


Quantité vendue
50

0
C1 C2 C3 C4 C5 C6
84
ISCAE 2005

Janvier Février Mars Avril

CA local

CA export

CA nouveaux
clients

CA clients
existants
CA réalisé/ CA
Budget

Structure du CA

19% C1
35% C2
6% C3
2% C4
C5
16%
C6
22%

*Satisfaction des clients :

85
ISCAE 2005

Pour conserver ses clients et en acquérir de nouveaux, l’entreprise doit être


capable de répondre à leurs besoins. Des indicateurs spécifiques permettent de
mesurer la performance dans ce domaine.
Pour susciter la satisfaction :
*les produits de la société doivent correspondre aux clients et à leurs
besoins,
* le modèle doit répondre aux envies des clients et à leur style de vie,
*l’expérience du client dans la société doit favoriser sa fidélité.

L’entreprise ne peut pas attendre de tous ses clients ciblés qu’ils prennent
l’initiative de leur donner des informations sur sa performance. D’où l’intérêt de
procéder à des sondages auprès des clients. (Voir annexe)
La société a intérêt de suivre l’évolution des ces indicateurs stratégiques :
- Taux de satisfaction
- Part de marché
- Temps de réponse aux demandes
- Taux de retour des marchandises.

taux de satisfaction (segment i)

80%
60%
taux de
40%
satisfaction
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7

*Rentabilité par segment :


Un taux de satisfaction élevé et une part de marché importante n’étant que des
moyens d’accroître les bénéfices, l’entreprise a intérêt de mesurer non seulement
le chiffre d’affaires qu’elle réalise avec ses clients mais aussi la rentabilité de

86
ISCAE 2005

cette activité en particulier sur les segments ciblés. L’entreprise doit veiller à ce
que ses clients soient non seulement satisfaits mais aussi rentables.

L’indicateur de rentabilité peut montrer que certaines catégories de clients ne


sont pas rentables, notamment les nouveaux, l’effort financier consenti pour les
conquérir n’étant pas encore compensé par les marges sur les produits vendus.
Dans ce cas, la rentabilité sur la durée du cycle de vie devient le critère
dominant pour conserver ou décourager les clients. Certains nouveaux clients,
même s’ils ne sont pas rentables dans l’immédiat, restent intéressants en raison
de leur potentiel de croissance.

En ce qui concerne la qualité perçue des prestations, les délais font souvent
partie des indicateurs clés de mesure de la performance. En effet, nombreux sont
les clients qui attachent une grande importance aux délais de la société mesurés
par le laps de temps entre la date de commande et la date de livraison du produit.
La fiabilité des délais, mesurée par la ponctualité de la livraison est également
appréciée.
*Client C1

Janvier Février Mars


Quantité Vendue

CA réalisé

Marge commerciale

Taux de marge commerciale

Le taux de marge permet de contrôler l’évolution de la performance de


l’entreprise dans le temps et par rapport aux entreprises du même secteur.

87
ISCAE 2005

Suivi des avoirs accordés aux clients pour problème de qualité

Janvier Février Mars Avril

BAKER STREET

COROM

Client local

CORTEFIEL

Total des avoirs


accordés

Une fois les indicateurs commerciaux établis, les managers ont une idée précise
de l’identité des segments de marché qui constituent leur cible, et disposent d’un
ensemble de mesures pour chacun.

III/ Axe « Production » :


L’entreprise doit identifier les paramètres de coût, de qualité, et de délais qui
permettront d’offrir des produits plus attractifs à ses clients ciblés.

La société doit mesurer en permanence la durée du cycle de production et fixer


aux opérateurs des objectifs de réduction. L’efficacité du cycle de production
(ECP) fait partie des indicateurs utilisés pour mettre en place la production des
flux tendus. Elle se définit par le ratio :

88
ISCAE 2005

Temps de transformation

Temps de production

Avec : *Temps de production = Temps de transformation + Temps d’inspection


+Temps de transfert + Temps de stockage,
*Temps de transformation représente le temps pendant lequel le produit
est travaillé.
Il est à noter que ces deux paramètres sont mesurés grâce au système
informatique « Optiprod ».

Ce ratio exprime que tout temps consacré à d’autres activités que la


transformation (inspection, reprise des produits défectueux, attente, etc.) est du
temps perdu qui n’apporte aucune valeur ajoutée.

Suivi des unités produites

Unités produites

Mois 2004 2003 Variation

Janvier

Février

89
ISCAE 2005

Mars

Avril

Mai

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

Ce tableau donne une idée sur le niveau de production par rapport à l’année
précédente et permet de prendre des mesures nécessaires pour redresser le
niveau de production.

Suivi de la productivité par chaîne de production

Qté Min Min produite/ Min Ecart Productivité


produite produite unité payée/unité

Janvier

Février

Mars

Avril

90
ISCAE 2005

Mai

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

Evolution de la productivité
(Chaîne1)

1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
r

in

e
il

re
ie

ou
vr

br
Ju

ob
vr

em

ct

Productivité
éc
O

Objectif

Evolution du taux de Retour Piquage (Pressing)

Chaîne1 Chaîne2 Chaîne3 Chaîne4 TOTAL

Février

Mars

Avril

Mai

91
ISCAE 2005

Juin

Juillet

Août

Septembre

Octobre

Novembre

Décembre

Suivi du coût de retouche

2003 2004
Coût Retouche Piquage

Total temps Retouche en minutes

Coût minute

Coût Retouche pressing

Total temps Retouche en minutes

Coût minute

Coût total de retouche

IV/ Axe « Personnel » :


Les objectifs établis sur les axes « financier », « Commercial », et
« Production » identifient les domaines dans lesquels l’entreprise doit excelle
pour améliorer sa performance. Les objectifs de l’axe « Personnel » sont les
moyens, les facteurs qui permettent d’atteindre ceux des trois autres axes.

Il est important de ne pas investir uniquement dans les équipements et la


recherche et développement. Ces investissements sont certes indispensables,

92
ISCAE 2005

mais ils ne sont pas une fin en soi. L’entreprise doit aussi investir dans ses
infrastructures –Ressources Humaines- pour pouvoir atteindre ses objectifs de
croissance financière à long terme.

La mesure de la productivité des salariés permet d’évaluer les résultats menés


pour développer leurs compétences et les motiver. Le résultat global doit être
rapporté au nombre de salariés nécessaires pour l’atteindre. Les résultats
peuvent être mesurés par la part du chiffre d’affaires générée par salarié.

*Satisfaction des salariés :


L’objectif de satisfaction des salariés témoigne de l’importance qu’accordent
aujourd’hui la plupart des entreprises au moral du personnel et à la valorisation
des individus par l’activité professionnelle. Ces attributs sont une condition sine
qua non de l’amélioration de la productivité, de la réactivité et de la qualité des
prestations.

En général, l’entreprise peut mesurer la satisfaction des employés par une


enquête annuelle, ou par un sondage mensuel auprès d’un échantillon
représentatif de salariés.

Les paramètres retenus de l’enquête de satisfaction comprennent notamment :


- La participation aux décisions
- L’accès à l’information permettant d’effectuer un travail de qualité
- Des encouragements actifs à la créativité et à l’initiative.
Ainsi, un indice de satisfaction peut être mis dans le TBP pour permettre aux
dirigeants de la société de déterminer le degré de satisfaction par département.

93
ISCAE 2005

*La fidélité des employés :


Cet indicateur vise à mesurer la capacité de l’entreprise à fidéliser les salariés.
Le développement du potentiel et du savoir-faire des salariés est un
investissement à long terme que tout départ est une perte de capital intellectuel.
Les employés anciens dans l’entreprise, fidèles, sont dépositaires des valeurs de
celle-ci, en connaissant tous les rouages et perçoivent souvent les besoins
inexprimés des clients. Le taux de rotation du personnel est l’indicateur qui
peut être retenu pour mesurer la fidélité des employés.

2005 Personnel Personnel Administration Temporaires Total STC Total


direct Indirect sans
STC

Janvier

Février

Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Août
Septembre
Octobre
Novembre

Décembre
*Motivation et responsabilisation des salariés :
Les salariés quelles que soient leurs qualifications et les informations dont ils
disposent, ne peuvent apporter une contribution positive à la réalisation des
objectifs de l’entreprise s’ils ne sont pas motivés.
Les effets de la motivation et de la responsabilisation des salariés peuvent être
mesurés de plusieurs manières. Le nombre de suggestions par salarié est un

94
ISCAE 2005

indicateur simple qui traduit la contribution des salariés à l’amélioration de la


performance de l’entreprise.
Suivi des heures supplémentaires

Heures Supplementaires en valeur


Heures
Supplementaires
200000

150000

100000

50000

Mesure de la sécurité

Objectif 2005

Nombre d’accidents avec


arrêt de travail

Taux de gravité

Ratio du comportement
Anti sécurité

*La productivité des salariés :


La mesure de la productivité des salariés permet d’évaluer les résultats des
actions menées pour développer leurs compétences et les motiver, promouvoir
l’innovation, améliorer les processus internes et satisfaire les clients. Le résultat
global doit être rapporté au nombre de salariés nécessaires pour l’atteindre.

95
ISCAE 2005

La mesure des résultats la plus simple est la part du chiffre d’affaires générée
par chaque salarié. A mesure que les salariés et l’entreprise améliorent leur
performance en termes de volume d’activité et de valeur ajoutée aux produits,
cette part doit augmenter.

Nombre de Pièces Fabriquées


Par Jour et Par Ouvrier

16
14
12
10
8
6
4
2
0
Janvier Avril Juillet Octobre

V/ Réussir les tableaux de bord :

Le tableau de bord de la performance est un effort réussi de réconciliation entre


la stratégie et le contrôle de gestion. Les indicateurs financiers sont en effet
essentiellement la traduction des décisions passées et permettent plutôt la
réaction que la proaction. Afin de retrouver une capacité à anticiper sur les

96
ISCAE 2005

évolutions de leur activité, les décideurs et les opérationnels aux différents


niveaux de l’entreprise doivent disposer d’indicateurs permettant de détecter les
problèmes en amont et portant sur les capacités d’apprentissage de
l’organisation, les processus internes et les clients. La dimension financière n’est
perçue dans le modèle que comme le résultat des actions menées aux autres
niveaux.

Outre cette capacité à articuler stratégie et prise de décision au quotidien, à tous


les niveaux, la réussite des tableaux de bord de la performance réside très
certainement dans l’exhaustivité de la démarche de mise en œuvre qui
l’accompagne. Davantage qu’un outil de contrôle, c’est un vrai programme de
changement qui est proposé à l’entreprise. C’est sans doute la force de la
démarche, mais aussi le point sur lequel il reste beaucoup à apprendre des
premières expériences.

Les tableaux de bord de la performance permettent une réelle évolution des


notions de contrôle et de pilotage. L’enjeu clé est l’alignement stratégique,
même au sein du groupe SOPAR où la diversité géographique et en termes de
métier est importante. Il s’agit donc de donner du sens, de rendre plus vivant le
discours stratégique : chacun doit identifier clairement sa contribution à la
stratégie de l’entreprise. Au-delà de cette problématique générale, l’outil est
adaptable et son déploiement peut être plus ou moins profond. Un dirigeant
d’entreprise qui souhaite déployer les tableaux de bord prospectifs devra avant
tout effectuer des choix. Ces choix dans la mise en œuvre peuvent se résumer
par les quatre arbitrages suivants.

• Déploiement individuel ou approche globale :

97
ISCAE 2005

Le premier arbitrage porte sur le degré de déploiement de l’outil. L’application


peut rester à un niveau global. On peut imaginer au contraire de décliner l’outil à
un niveau très fin : le TBP de l’entreprise est traduit pour chacune des unités
d’affaires, chacun des projets et, à l’extrême, pour chaque employé qui se voit
ainsi donner ses objectifs et les critères de mesure correspondants.

Un outil global permet un alignement des choix effectués par les divisions dans
le cadre d’un groupe diversifié. Couplé à un schéma d’intéressement collectif, il
permet à chaque employé de suivre la progression collective. Les indicateurs
peuvent être relayés dans les grandes entités par des actions clés. En revanche,
pour obtenir une réelle appropriation des stratégies et une motivation au
quotidien de chaque individu autour des objectifs stratégiques, un déploiement
jusqu’à l’échelon du manager, voir de chaque employé, semble nécessaire.
• Dimensions adaptées ou génériques :
Rappelons que les quatre dimensions des tableaux de bord prospectifs sont :
l’apprentissage, les processus internes, les clients et les finances. Il est
certainement possible de défendre une utilisation orthodoxe de ces quatre
dimensions, mais elles sont bien souvent réinterprétées et adaptées par les
entreprises dans la phase de mise en œuvre. Il semble nécessaire d’être capable
d’effectuer ces adaptations afin de permettre une meilleure adéquation entre la
stratégie spécifique d’une entreprise et son schéma de démultiplication des
objectifs.

Lors de ces modifications, il faut toutefois garder à l’esprit l’enchaînement


logique entre les dimensions retenues : les résultats financiers découlent de la
satisfaction des clients qui dépend de la qualité des processus, qui résulte elle-
même des capacités d’apprentissage individuel. Les dimensions de base et les

98
ISCAE 2005

indicateurs qui les traduisent peuvent également être différenciés au sein de


l’entreprise pour tenir compte des spécificités de chaque division ou unité.

• Contrôle ou information :
Lorsqu’ils sont mis en place par la direction financière, les tableaux de bord de
la performance sont souvent utilisés comme des outils de contrôle. Ils peuvent
aussi compléter la mise en place de systèmes fondés sur la création de valeur.
Cet impact peut être collectif, dans le cas de tableaux de bord globaux, et servir
par exemple à la détermination de l’intéressement sur la base d’indicateurs
collectifs de performance. Ils peuvent également porter sur des objectifs
individuels et avoir un impact important sur la part variable de la rémunération.

Quel que soit le choix fait quant à ce troisième arbitrage, il semble nécessaire,
pour assurer la réussite à long terme des TBP sur la mise en œuvre des objectifs
stratégiques, d’établir une connexion entre les tableaux, la rémunération et
l’évolution de carrière. Ce lien peut se faire de manière mécanique et
mathématique avec l’évolution des indicateurs, ou de manière plus souple à
travers les entretiens annuels ou la valorisation du succès d’actions prioritaires.

• Outil simple ou développements informatiques :


Que le tableau de bord soit global ou local, il peut s’agir soit d’un outil
complexe et nécessitant une collecte importante d’information en temps réel,
soit d’un simple support parier ou fichier de tableur. Pour guider les dirigeants
dans le choix de leur outil, la DSI de la société peut permettre de prendre en
compte dès les premières réflexions les outils existants, de faire une première
évaluation des développements nécessaires ou de proposer le recours à des
logiciels du marché.

99
ISCAE 2005

Le passage de données brutes à un ensemble d’indicateurs synthétiques suppose


une couche logicielle de transformation de l'information qui puisse intégrer des
informations issues de systèmes disparates et parfois « manuels ». Cette
articulation, même facilitée par les outils actuels, nécessite un dialogue entre
utilisateurs et informaticiens sensibilisés au TBP, pour lui assurer une souplesse
permettant son adaptation ultérieure. Dans cette perspective, une approche en
plusieurs phases est envisageable : dans un premier temps, un outil simple à base
de tableur permet à moindres frais de se roder à l’approche, et rend plus faciles
les inévitables modifications de tel ou tel indicateur.

De plus, certaines données nécessaires aux indicateurs, notamment dans le


secteur de l’apprentissage et des ressources humaines, peuvent ne pas être
facilement disponibles (suivi des indicateurs tels que le délai mis à pourvoir un
poste, le pourcentage de postes pourvus en interne ou en externe, le nombre
d’entretiens d’évaluation réalisés dans les délais : ce sont des données rarement
codifiées dans les systèmes d’information). De même, l’utilisation que l’on veut
faire des indicateurs peut amener à repenser la façon dont l’information est
structurée : arborescence produit, ou la décomposition du chiffre d’affaires par
modèle, par territoire commercial, par âge des produits, sont autant de sujets
qu’il faut aborder avant de se lancer dans l’utilisation de solutions informatiques
telles que :
• Executive Information System :
L’EIS est un outil informatique qui, interfacé avec un data warehouse ou un
ERP (Enterprise Resource Planning) ou des serveurs d’informations externes,
permet de naviguer dans une base de données, de sélectionner l’information et
de l’extraire en la présentant sous une forme qui répond aux besoins d’une
utilisation particulière. Grâce à une structure en hypercube, l’EIS propose
plusieurs axes d’analyse pour détailler l’information selon ses différentes

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ISCAE 2005

dimensions (principe des bases de données de type OLAP (On Line Analytical
Processing). Un indicateur de “marge”, par exemple, pourra être consulté et
récupéré, par produit, par zone géographique, par client, ou visualisé en terme
d’évolution sur plusieurs périodes.

Un EIS offre donc de nombreuses solutions pour la mise en oeuvre des tableaux
de bord dans l’entreprise. Cet atout peut néanmoins se transformer en handicap
lorsque le contenu et les fonctionnalités des outils n’ont pas été, au préalable,
clairement définis et que la présence d’un EIS conduit les utilisateurs à se
surcharger en informations. Dans ce cas, les tableaux de bord perdent
rapidement de leur pertinence en devenant eux-mêmes des banques de données
sans grande utilité pour le pilotage et la prise de décision.

• Les progiciels de gestion intégrés (Enterprise Resource Planning) :


Une autre forme d’informatisation des tableaux de bord consiste à s’appuyer sur
les systèmes d’information intégrés et à développer les outils au sein d’un ERP
(Enterprise Resource Planning) de type Sap ou Oracle par exemple.

Les tableaux de bord sont alors directement connectés à la base de données


centrale du système qui stocke l’ensemble des informations opérationnelles
provenant des différents modules de l’ERP. Ils peuvent être édités en fonction
des besoins de chaque utilisateur (mais là encore, il convient de veiller à la
surcharge d’information et de définir des autorisations d’accès à la base de
données).

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ISCAE 2005

L’objectif associé à la mise en œuvre du tableau de bord de la


performance est ambitieux : il s’agit d’assurer une mobilisation générale autour
des objectifs stratégiques. Si le tableau de bord de la performance présente
l’immense avantage de proposer une approche structurée et structurante de
l’enchaînement depuis la vision stratégique jusqu’à la définition des plans
d’actions, il faut bien reconnaître que la démarche impose un cadre rigide et
rigoureux de conception de la stratégie et de déploiement dans l’entreprise.

Selon ce concept, la stratégie est élaborée par les sphères dirigeantes, puis
déclinée sous la forme d’un plan rigoureux et précis. Globalement le pilotage de
la performance n’est stratégique que si l’on veille à la cohérence des projets et
des processus par rapport à la stratégie définie. Il s’agit de collecter, gérer,
distribuer et analyser les informations clés de l’entreprise à travers toute sa
chaîne de valeur pour permettre un pilotage intégré de la performance.

Le succès de cet outil dépend, bien entendu, de la valeur que lui attribuent
ses destinataires à la direction de la société ou du groupe. Il est essentiel que les
promoteurs de la démarche recueillent les commentaires de ces derniers afin
d’apporter les modifications requises, parfois d’ordre secondaire, mais sans
lesquelles l’appropriation est à risque. Toutefois, la recherche de la perfection ne
doit pas conduire à des modifications trop fréquentes du tableau de bord. Après
une première période de tâtonnement, le système doit atteindre un stade de

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ISCAE 2005

stabilité. Le rythme de révision doit rester en phase avec la vitesse d’évolution


du système. Sinon, il ne remplira pas son rôle.

On peut relever trois causes principales entraînant la modification du tableau


de bord :
1. Les indicateurs son inadaptés ;
2. Les objectifs ont changé ;
3. Les décideurs ont évolué et souhaitent de nouveaux indicateurs pour une
action plus précise et plus efficace. En effet, au rythme de l’apprentissage
et du perfectionnement dans la maîtrise du tableau de bord, les décideurs
souhaiteront améliorer la perception offerte et modifieront les indicateurs.

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ISCAE 2005

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ISCAE 2005

Annexe 1 :

Résultats financiers

Valeurs-cibles
Indicateurs

Initiatives
Objectifs
« Que faut-il
apporter aux
actionnaires? »

Processus internes
Valeurs-cibles

Clients

Valeurs-cibles
Indicateurs

Initiatives

Indicateurs
Objectifs

Initiatives
Vision

Objectifs
« Quels sont les
et processus
« Que faut-il essentiels
apporter aux stratégie à la satisfaction
clients? » des actionnaires
et des clients? »

Apprentissage
Valeurs-cibles
Indicateurs

organisationnel
Initiatives
Objectifs

« Comment piloter
le changement et
l’amélioration? »

Source : « Le tableau de bord prospectif », R.S. Kaplan et D.P. Norton, Éditions d’Organisations, 1998

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Annexe2 :

Annexe3 :
Evaluation de la satisfaction des clients

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Clients Satisfaction
Critères moyenne
A B C D E F G

1. Respect des délais

2. Minimum de révision
des procédures

3. Honnêteté et rigueur

4. Flexibilité

5. Réactivité
contractuelle

6. Souci de qualité

7. Rapport qualité/prix

8. Qualité des pantalons


produits

9. Qualité du personnel

10. Volonté d’innover et


de réduire les coûts

Indice de satisfaction

Annexe 4 :

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Date :
CONTROLE QUALITE
DIRECTION PRODUCTION

Sté : Modèle : Ordre :


Article :
O Bonne Qualité % PCE :

A Qualité Acceptable % Accord

- % Oui Non
Mauvaise Qualité
Position 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Braguette Sous pont extérieure et intérieure -
1 Point puce
2 Montage fermeture éclair – Pose crochet

3 Mesure demi tout de ceinture


Montage ceinture extérieure et intérieure
4 - Bride passant
5 Symétrie passant – Pose boutons

6 Poches devant extérieur et intérieur

7 Taille doublure poches devant

8 Poches dos extérieur et intérieur

9 Taille doublure poches dos

10 Couture fond – Fond de propreté


Netteté couture – surfilage, cran, coté et
11 entrejambe
12 Pose – Ourlet

13 Epluchage finition

14 Repassage jambe

15 Repassage bassin

16 Repassage plis

17 Mesure entrejambe

18 Extensibilité ceinture

19 Résultat lavage

20
Impression Générale :
Points Défectueux :
Remarque :
Signature

Annexe 5 :

108
ISCAE 2005

Composition du personnel

Personnel Direct Personnel Indirect Administration

Coupe Direction Production Direction

Lectra System SCE Commerciale Contrôle de gestion

Echantillon Bureau de lancement Secrétariat

Confection Chefs et Assistantes Transit

Pressing Infirmerie Service Personnel

Control Final M.M.P Comptabilité

MPF M. P.D.R Informatique

Annexes M. PF

Atelier mécanique

Annexe6 :

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Annexe7 :

110
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Inventaire Physique (Section Coupe)

OF Paquet Client Modèle Quantités Observation

Annexe8 :

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BFRE : Besoin en fond de Roulement d’Exploitation

DPO : Direction Par Objectif

ECP : Efficacité du Cycle de Production

EDI : Echanges des Données Informatisées

ERP : Enterprise Resources Planning

ESO : Excédent sur Opération

ETE : Excédent de Trésorerie d’Exploitation

EVA : Economic Value Added

F : Façon

FCS : Facteurs clés de succès

FR : Fond de Roulement

GPAO : Gestion de la Production Assistée par Ordinateur

LE : Levier d’Exploitation

LTV : Life Time Value

MMP : Magasin des matières premières

MPDR : Magasin des pièces de rechange

MPF : Magasin des produits finis

OF : Ordre de Fabrication

ROE : Return on equity

ROA : Return on Asset

TBP : Tableau de Bord Prospectif

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*Ouvrages :

• Le tableau de bord prospectif : Pilotage stratégique


ROBERT S. KAPLAN et DAVID P. NORTON
Edition « nouveaux horizons »

• Comment utiliser le tableau de bord prospectif


ROBERT S. KAPLAN et DAVID P. NORTON
Edition « nouveaux horizons »

• Les nouveaux tableaux de bord des managers


Alain Fernandez
3ème édition d’organisation

• Le tableau de bord commercial et financier


J. F Delenda
Editions Hommes et Techniques paris 1981

• DECF « Contrôle de gestion »


Georges Langlois et Carole Bonnier

*Sites Internet :

• www.i.cosoft.com

• www.nodesway.com

• www.piloter.org

• www.cyberlibris.com

• www.l’expansion.com

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