Tacos para Todos Memons para Tis

Aehgb<hshg{bha{dg<b}sg
<shzsrjxdtjmxjm
Tkxzerjkzr
Ztkkd
Ztjxjxg
Ztjxejxyh
Administración efectiva de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES
Ztkykxy
Página
Resumen Ejecutivo 3
1 Introducción 5
2 Necesidad de una visión integral de los proyectos 7
3 Necesidad de una planeación y control de la ejecución 13

integrales
4 Conclusiones 38
Referencias 39
Agradecimientos 41
Curriculum Vitae 42
Especialidad: Ingeniería Civil 2

RESUMEN EJECUTIVO
Este trabajo se enfoca a la administración de los proyectos de construcción en el contexto

de las PyMES de construcción, debido a que éstas constituyen una gran fuerza
constructora en México, pero que por su tamaño y recursos, no invierten en investigación
y desarrollo de sus procesos técnico – administrativos. Está basado en las experiencias
del autor como constructor y como académico de la ingeniería de construcción en los
últimos veinticinco años.
El tema está relacionado con la necesidad de mejorar la administración de los proyectos

de construcción a través de una visión y una gestión más integrales. En la experiencia
del autor, a muchos de los actores principales de la industria de la construcción les falta
concebir a los proyectos de una manera más integral en diversos aspectos. La falta de
esta concepción es muy probable que sea la causa de muchos de los tropiezos que a
diario se enfrentan los inversionistas, usuarios, contratistas, subcontratistas, etc., y la
sociedad en general; ésta es en última instancia la usufructuaria de los proyectos de
construcción, que son sinónimo de bienestar, modernidad y desarrollo, pero que muchas
veces no se ajustan a los estrictos parámetros que les son demandados en relación con
su costo, tiempo de ejecución, calidad de obra y sustentabilidad.
Muchas pueden ser las causas de esta falta de visión integral de los proyectos y muchas
también pueden ser las propuestas para mejorar su gestión, pero el tema puede ser
demasiado extenso y complejo. En particular, este trabajo aborda solamente dos
aspectos. El primero está relacionado con la falta de una visión sistémica por parte de
los diversos actores que se integran a los proyectos en sus distintas etapas y algunos de
los elementos en los que pudieran concentrar sus esfuerzos para mejorar esta visión, y
como consecuencia, contar con información de más calidad para tomar mejores
decisiones en el momento de administrar la parte que les corresponda. No cabe duda
que la misma esencia de los proyectos de construcción, tan fragmentados,
multielementales y con alto grado de incertidumbre, es la razón principal de este
problema.
El segundo aspecto que se aborda es la falta de planeación y control integrales en la

etapa específica de ejecución de los proyectos (la construcción). Esta parte se sustenta
en diversos estudios que el autor ha dirigido con la participación de estudiantes del
posgrado en construcción en que ha desarrollado su experiencia académica;
especialmente se apoya en un extenso trabajo reciente del que se obtuvieron varias
tesis de maestría.
Con relación a este segundo aspecto, primeramente se expone la elaboración de

diagnósticos para identificar problemas, necesidades y requerimientos de las PyMES y
saber de esta manera el estado actual de la práctica en la administración de la
construcción de proyectos; lo que en su inicio fueron inquietudes académicas y
discusiones entre colegas, se volvió luego información con cierto grado de precisión. Los
resultados llevaron a considerar que las PyMES tienen que implementar varias
modificaciones y ajustes a su práctica actual, para lograr que las fases de planeación y
control, entre otras, sean más completas e integrales. Aún más, se dedujo que no
cuentan, por lo general, con un sistema específico de cómputo para manejar la gran
cantidad de información que se genera durante los procesos de administración,
indispensable para una buena toma de decisiones.

Seguidamente, con base en el diagnóstico, se propone desarrollar un modelo conceptual

que enmarque integralmente las funciones de planeación y control de la ejecución de
proyectos y que pudiera adaptarse a las diferentes PYMES que lo adoptaran. Este modelo
se presenta con bastante detalle.
Finalmente se expone el desarrollo de algunas herramientas computacionales con base

en el modelo conceptual, para que contando con un sistema de información adecuado,
se pueda apoyar la eficiencia y eficacia de las PYMES constructoras, y maximizar el
impacto de las propuestas en la práctica.
Palabras clave: construcción, administración de proyectos, planeación de la ejecución,

control de costos, administración de recursos, sistemas de información en la
construcción.

1. INTRODUCCIÓN
Los proyectos de construcción son indispensables para el desarrollo moderno,

equilibrado y sustentable de cualquier país; estos proyectos generan infraestructura
física que cada vez es más compleja y costosa.
Es generalmente aceptado que las etapas del ciclo de vida de un proyecto son:
Planeación, Diseño, Ejecución, Operación y Desmantelamiento (o reuso final). Todas las
etapas deben administrarse adecuadamente, lo que principalmente significa que
constantemente se debe recabar o generar información valiosa, y en consecuencia tomar
decisiones y dar soluciones efectivas a los problemas que se presenten a lo largo de este
ciclo de vida.
Este trabajo se refiere especialmente a la tercera etapa, es decir a la ejecución, sin dejar
de considerarla contextualmente, pues sería un grave error analizarla sin considerar las
etapas previas que la sustentan y las etapas posteriores que son altamente impactadas
por las tres primeras etapas. Precisamente la falta de una visión integral de los proyectos
suele ser un problema importante en su administración. En la primera parte nos
ocuparemos de la necesidad de esta visión integral de los proyectos de construcción.
La ejecución de los proyectos de construcción, aún los pequeños y medianos, involucra

gran número de operaciones, para transformar muchos y variados recursos mediante el
trabajo conjunto de varias organizaciones; de aquí que los proyectos de construcción
sean complejos de administrar. Esto se agrava debido a que poseen características que
los hacen muy especiales tales como su naturaleza única y alto grado de incertidumbre;
su multi elementalidad (constituidos por una gran cantidad de elementos); su extrema
fragmentación (gran cantidad de personas y organizaciones que intervienen); una
adjudicación altamente competitiva; y los retos siempre crecientes a que se enfrenta la
industria de la construcción como el aumento constante de normas y restricciones, la
aparición de nuevos avances en materiales y equipo, presupuestos con muy poco
margen de utilidad, exigencias por reducir las duraciones, costos inestables en el tiempo,
escasez de mano de obra calificada, etc. Son estas características sin duda las que hacen
difícil tener una visión integral y una gestión sistémica de los proyectos de construcción,
aunque no la única causa como se infiere más adelante.
La administración de la ejecución inicia con la planeación, la cual es diferente de la etapa

de Planeación referida anteriormente en el ciclo de vida del proyecto. En esta sub etapa
se debe determinar qué operaciones se requieren, cómo se deben ejecutar y qué
acciones deben tomarse; posteriormente, con esta información se define quién es el
responsable de la ejecución de cada una de ellas. Con esto es posible prever potenciales
dificultades y anticipar los riesgos que estarán presentes durante la ejecución (Serpell y
Alarcón, 2003).
Todos los recursos que una empresa invierta en planear la ejecución de la construcción
se justifican ampliamente debido a que conducen a un análisis profundo del proyecto, lo
que pondrá las bases para poder realizar un control efectivo del mismo. El plan de
ejecución, seguido de un eficaz control, permite detectar en forma temprana
desviaciones en la ejecución, analizar los hechos y planear las medidas alternativas que
permitan encausar las metas en la ejecución del proyecto, cerrando de esta forma el
ciclo de la administración (Solís et al., 2009).

Hoy en día, no obstante lo anterior, muchos administradores de proyectos aún son

reacios a invertir esos recursos, por lo que muchas construcciones se realizan con una
deficiente planeación de la ejecución, que en la mayoría de los casos llevan a resultados
insatisfactorios, tanto para la empresa constructora como para el inversionista. Se ha
reportado que en Estados Unidos el 47% de los proyectos exceden el costo esperado y
el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992).
En este trabajo se analizan dos problemas que se considera esencial superar para el
éxito de los proyectos de construcción y se sugiere y expone algunas propuestas de
solución que propicien la mejora continua en la administración de los proyectos; lo
anterior con un enfoque orientado principalmente hacia las pequeñas y medianas
empresas, conocidas internacionalmente como PYMES.
Es importante considerar la estructura y la organización de la industria de la construcción

en México. De acuerdo con la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, 93%
de las firmas están clasificadas como pequeñas o medianas (CMIC, 2004) o PYMES. En
los Estados Unidos de Norteamérica estas firmas constituyen el 90% de las empresas,
que van desde los pequeños empresarios autoempleados hasta firmas que tienen entre
15-20 empleados (Loría y Vanegas, 2005). Las PYMES constituyen pues una gran fuerza
constructora en México y, sin embargo, por su tamaño y recursos, no invierten en
investigación y desarrollo que propicie la mejora continua de de sus procesos técnico –
administrativos.
En el posgrado en construcción de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma

de Yucatán (FIUADY) se han realizado en los últimos quince años variados esfuerzos
para generar conocimiento en la región sureste de México con la intención de apoyar el
desarrollo de la PYMES de construcción. El autor se ha involucrado en este proceso desde
sus inicios.
Este trabajo es resultado del interés y de la experiencia personal del autor en proyectos
de construcción, así como de diversos estudios que ha dirigido como tesis en opción al
grado de la Maestría en Ingeniería de la Construcción que se imparte en la FIUADY.
Varios de estos estudios llevados a cabo en la región referida comparten dos aspectos
notables: a) la realización de encuestas administradas a empresas constructoras
enfocadas a conocer el estado actual de la práctica de la administración de proyectos en
diferentes aspectos, así como sus necesidades y requerimientos al respecto; y b) la
propuesta de modelos de sistemas para apoyar en la resolución de los problemas
identificados.

2. NECESIDAD DE UNA VISIÓN INTEGRAL DE LOS PROYECTOS
Un proyecto de construcción es una empresa única para un único propósito esencial,

definido principalmente por su alcance, calidad, duración y metas de costo. Sus objetivos
de costo y calidad son medidos a través del uso eficiente de recursos limitados; esto
hace necesario que en su inicio se incluya un buen análisis acerca de la esencia del
proyecto.
En la experiencia del autor, a los actores que participan en los proyectos, quienes se
integran a los mismos en diferentes etapas, según su especialidad o según son
requeridos, les falta una visión integral, lo que tiene un impacto en su desarrollo. La
esencia de la administración es la toma de decisiones, las cuales deben estar basadas
en información de calidad. La visión integral sobre el fenómeno es necesaria para contar
con información de calidad y en consecuencia, tomar las mejores decisiones en ese
contexto de uso eficiente de recursos limitados, ya sea que se esté planificando,
diseñando, programando, trazando o construyendo el proyecto.
Ante la pregunta de ¿porqué falta esa visión integral?, la respuesta más probable es que
por lo general se adolece de una adecuada capacitación en la administración de
proyectos. Los profesionales que generalmente administran los proyectos son ingenieros
civiles, arquitectos o ingenieros de otras disciplinas, según el tipo de obra, quienes
generalmente no tienen una sólida formación teórica en el área, lo cual se puede afirmar
después de haber realizado un análisis de los planes de estudios de los diversos
programas educativos que se ofrecen en México. Su capacitación la adquieren a través
de su participación en proyectos reales, es decir a partir de una formación práctica, que
puede darse de una manera deficiente.
Se asegura que el juicio profesional y la autoridad de los ingenieros provienen de una

formación tanto teórica como práctica, ambas son indispensables; para la formación
práctica se requiere de equipos de trabajo encabezados por ingenieros maduros, en
donde cada integrante tiene una encomienda específica, pero donde todos los retos,
avances y resultados del proyecto se discuten colectivamente, y donde los aprendices
tienen, sin riesgos excesivos, vivencias personales en todos y cada uno de los procesos
intelectuales de los proyectos (Reséndiz, 2008). ¿Se da esta situación formativa en los
proyectos? ¿Son suficientes los conocimientos teóricos sobre administración de
proyectos adquiridos escolarmente? ¿Es adecuada la manera como se integran los
futuros administradores a los proyectos de la vida real?
Otro sería el caso a través de una adecuada educación de posgrado en el área, en la

cual se incluyan varios cursos relacionados con la administración de proyectos. Sin
embargo, el impacto para mejorar la administración de los proyectos tal vez no sea
mucho debido a que los profesionales que toman un posgrado son proporcionalmente
muy pocos.
Son varios los aspectos en los que se pudieran concentrar los esfuerzos para que un
buen administrador obtenga una visión integral y sistémica que lo lleve a tomar las
mejores decisiones en los proyectos en los que participe o que tenga a su cargo.
2.1 Reconocimiento del ciclo de vida de los proyectos
En primer lugar se necesita reconocer que la vida de los proyectos es más que la sola
etapa de construcción, y al hacer esto debe quedar claro quiénes son los diferentes
actores y responsables principales de las diferentes etapas y cómo las decisiones de

unos afectan sustancialmente el trabajo de los siguientes. En la Figura 1 se muestra un
esquema simple del ciclo de vida de los proyectos, con las principales etapas y sub
etapas, señalando quiénes son los responsables principales. Se da a entender que la
responsabilidad en varias sub etapas es compartida, es decir, hay un traslape de
responsabilidades entre los principales actores: ¿qué sucede si no hay una buena
comunicación? En todo caso, como se mencionó, lo decidido en las primeras sub etapas
afectará significativamente a las siguientes; las sub etapas no son de ninguna manera
independientes, y esto es algo a lo que normalmente no se le da suficiente importancia
y es por lo tanto origen de muchos conflictos.
2.2 Reconocimiento del trabajo en equipo con objetivos comunes
Muchos son los participantes y “stakeholders” de los proyectos de construcción como se

esquematiza en la Figura 2. Se les puede mencionar en conjunto “el equipo del
proyecto”, pero ¿lo saben?, ¿saben que trabajan como equipo para lograr un objetivo
común? Algunos esfuerzos se han realizado en otras latitudes para lograr una mejor
comunicación y consensuar intereses.
En México cuando menos tenemos que trabajar con tres de esos actores, a quienes
podemos considerar los fundamentales: el dueño, el diseñador y el constructor, cada
uno de los cuales debe contar con sólidos equipos de trabajo multidisciplinario para dar
las mejores soluciones; y es a través de adecuadas relaciones de trabajo y comunicación
eficiente entre estos equipos que se constituirá el “equipo del proyecto”, lo cual permitirá
alcanzar los objetivos del proyecto.
Es necesario también saber establecer estos objetivos del proyecto, pues los objetivos
de cada uno de los actores pueden estar en conflicto entre sí; por lo tanto deben
aprender a construir acuerdos, proponiendo para ello tres fases: formación,
comunicación e integración (ver Figura 3).
En la etapa de formación, las sub organizaciones del cliente tendrán que llegar a un
consenso para definir los “objetivos del dueño”. En la etapa de comunicación, la
organización de diseño primero y la de construcción después, tendrán que lograr
consensos inicialmente entre sus sub organizaciones y después entre ambas
organizaciones, para lograr las respuestas óptimas a los “objetivos del dueño”. En la
etapa de integración se consensan estas posibles respuestas óptimas con los “objetivos
del dueño”, con la participación de éste último. Con esto se logra definir los “objetivos
del proyecto”.
Un proceso como el descrito arriba es algo que no se ha hecho mucho en el pasado y es

quizá la causa del fracaso de muchos proyectos, o por lo menos la razón de no llegar de
manera óptima a los objetivos. Se puede llamar a ese proceso la “integración de
objetivos” y lo que se está realmente haciendo es alinear los objetivos del dueño con los
objetivos del proyecto. También con esto se busca crear un lenguaje común alrededor
del proyecto, con la que se salve el escollo que se crea con la multidisciplinariedad de
profesionales, cuya intervención se hace indispensable en los proyectos modernos y
complejos. Se busca desmitificar las asociaciones que se tienen hacia los diferentes
profesionales que intervienen, y ponerse cada uno en el lugar de los otros para pensar
en qué es lo que quieren del proyecto o cuál es la que consideran la manera óptima de
alcanzar los objetivos.

Necesidades de
Valoración
Estudios
Preliminares
PLANEACIÓN
Alcance del (Dueño)
Proyecto
Diseño
Conceptual
Esquematizado
Desarrollo
del Diseño
DISEÑO
Proyecto Ej. (Ings. y Arqs.)
Documentos
Contractuales
Selección del
Contratista
Planeación de la
Ejecución
CONSTRUCCIÓN
Ejecución (Contratistas)
Puesta en
marcha
Operación y
Mantenimiento
OPERACIÓN
(Dueño / Usuarios)
Administración
Fig. 1. Esquema del/ Ciclo de Vida de los Proyectos

Rehabilitación
Reposición
Unidades Organizacionales
Internas y Externas
Unidades funcionales
Internas y Externas Individuos
• Instituciones Financieras
Unidades Funcionales • Compañías Aseguradoras
• Entidades Normativas
Individuos • La Comunidad
Equipo del • El Público en General
• Otros
Dueño
Equipo del
Usuario/ Entidades
Operador Externas
EQUIPO DEL
PROYECTO
Equipo de Equipo de
Diseño Vendedores/
Proveedores
Equipo del
Constructor
Individuos Eslabones Principales en la
Cadena Total de Suministros
Unidades Funcionales
Unidades Organizacionales Individuos
Internas y Externas
Unidades funcionales
Internas y Externas
Fig. 2. El Equipo del Proyecto.

2.3 Comprensión del proyecto
Un importante aspecto es que llevar a cabo un cuidadoso análisis para conocer bien el
proyecto en el momento que un especialista se integre para dar una solución o prestar
un servicio en alguna de sus etapas. Los que intervienen en un proyecto no podrán
realizar un buen trabajo si no lo han comprendido: hay que conocer bien lo que se quiere
administrar; esto implica un esfuerzo metódico. El análisis debe incluir:
a) Caracterización por el origen del proyecto (problema o necesidad que

solucionan), por su tipología (vivienda, energía, comunicaciones, agua, etc.) y
clasificación (nuevo, ampliación, mejoramiento, rehabilitación, restauración,
etc.), todo lo cual implica diferentes enfoques y soluciones para abordarlo.
b) Conocimiento del cliente que implica: i) definición (quién es el cliente, lo cual

puede no resultar tan obvio en corporativos complejos, cuyas diferentes partes
podrían querer cosas diferentes del proyecto), ii) objetivos del proyecto (qué
quiere el cliente y el usuario) y iii) alcance del proyecto (qué es el proyecto en
sí). El alcance debe incluir con detalles aspectos tales como funciones, formas,
materiales, costos, tiempos, seguridad, restricciones, etc.
c) El contexto físico donde se llevará a cabo la obra que considera ubicación

geográfica, accesos, características del terreno, clima, etc.
d) El contexto no físico o entorno donde se construirá el proyecto, como:

infraestructura de servicios públicos, infraestructura comunitaria (social, política,
cultural, etc.), disponibilidad de recursos, normativa legal y regulaciones, etc.
2.4 Reconocimiento de la necesidad de retroalimentar experiencias
Tres importantes conceptos han surgido a nivel mundial con relación a la necesidad de
mejorar la comunicación y transmisión de experiencias y buenas prácticas del usuario
de los resultados de una etapa del ciclo de vida hacia los(s) actores precedente(s) en el
ciclo de vida (ver Figura 4), con el objetivo de mejorar el logro de los objetivos. Éstos
son: “mantenibilidad” (facilidad, factibilidad de mantenimiento), “operabilidad”
(facilidad, eficacia en la operación) y “constructabilidad” (facilidad, factibilidad de
construcción). Esto significa que el que diseña debe conocer las opiniones y experiencias
del que construye, y también del que opera y mantiene, para mejorar su diseño; el que
construye debe recibir retroalimentación del que opera y mantiene una infraestructura
dada, para evitar errores constructivos y malas prácticas; y así sucesivamente.
Lo que ya no debería suceder es que a los que diseñan no les interese cómo se
construyen las obras, o los que diseñan o construyen pierdan todo contacto con la obra
construida y no tengan la oportunidad de conocer y analizar cuáles fueron las
consecuencias de sus decisiones durante la porción más larga del ciclo de vida de los
proyectos: la operación y el mantenimiento.
Por el contrario, si a los proyectos se les visualiza integralmente y se aplican estos tres
conceptos, seguramente los diseñadores y constructores mejorarán sus decisiones en el
futuro, pues tendrán mejor información.

FASE DE FORMACIÓN OBJETIVOS

INSTITUCIONALES DEL
DUEÑO
OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS DE LA
SUBORGANIZACION DEL SUBORGANIZACIÓN DEL
DUEÑO DUEÑO
ACUERDO
OBJETIVOS DEL DUEÑO PARA

EL PROYECTO
OBJETIVOS OBJETIVOS
INSTITUCIONALES DEL INSTITUCIONALES DEL
DISEÑADOR CONTRATISTA
OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS DE LA OBJETIVOS DE LA
SUBORGANIZACION DEL SUBORGANIZACIÓN DEL SUBORGANIZACION DEL SUBORGANIZACIÓN DEL
DISEÑADOR DISEÑADOR CONTRATISTA CONTRATISTA
ACUERDO ACUERDO
OBJETIVOS DEL DISEÑADOR OBJETIVOS DEL CONTRATISTA

DEL PROYECTO DEL PROYECTO
ACUERDO
FASE DE COMUNICACIÓN
OBJETIVOS DEL PROYECTO

FASE DE INTEGRACIÓN
Figura 3. El proceso de establecer los objetivos del proyecto
Etapas del Ciclo de

Productos Vida Retroalimentación
Planeación
Objetivos, Alcances
Alternativas
“Factibilidad”
Diseño
Planos y
Especificaciones
“Constructabilidad”
Construcción
Obra Construida
“Operabilidad”
Operación
Infraestructura
“Mantenibilidad”
Operable
Mantenimiento
Figura 4. Entrega de productos y comunicación de experiencias

entre los actores del proyecto.

2.5 Reconocimiento de la dimensión técnica y administrativa de los

proyectos
También resulta útil reconocer que, durante el ciclo de vida, se ejecutan dos procesos
en paralelo, uno llamado dimensión técnica que ve al proyecto como el desarrollo de la
parte física, con productos tangibles en cada una de las diferentes etapas, y el otro
denominado dimensión administrativa, más complejo, que concibe al proyecto como una
serie de procesos con elementos intangibles.
Entender esto puede llevar a mejorar el desempeño en el desarrollo de los proyectos,

pues por un lado se podría contribuir a mejorar la dimensión técnica para alcanzar los
objetivos de calidad y por otro a mejorar la dimensión administrativa para alcanzar los
objetivos de productividad, medida en términos de tiempo y costo. Si se hace más
eficiente el alcance de ambos tipos de objetivos, con el enfoque de mejora continua
hacia afuera (cliente) y hacia adentro (organización), entonces se mejoran las
capacidades comparativas de la empresa y su posición en el entorno, y por tanto, su
competitividad.
2.6 Búsqueda de mejores soluciones
En general, para tener una visión integral de los proyectos y dar soluciones efectivas
durante el desarrollo del ciclo de vida de los proyectos de construcción, el autor considera
que los diferentes actores deben poner especial atención en algunos aspectos, que a
manera de conclusiones de esta sección, se exponen a continuación:
 Reconocer que los proyectos tienen que ser concebidos, diseñados, construidos y
operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la
competencia interna e internacional. Ser eficiente y eficaz requiere esfuerzo y
capacitación.
 Comunicarse sistemáticamente y aprender a trabajar en equipos multidisciplinarios.
Trabajar en equipos no es fácil, sino que hay que aprender a hacerlo.
 Entender que, independientemente de la etapa del proyecto en que se integre, es
necesario comprender a profundidad e integralmente el proyecto: su origen, tipo,
cliente, objetivos, alcances, contexto físico y contexto no físico. Aunque sólo
participe en una subetapa, conocer el proyecto integralmente mejorará su
desempeño en esa porción.
 Definir claramente las responsabilidades de planificadores, diseñadores (arquitectos
e ingenieros), constructores y operadores en el largo plazo, y cómo aprovechar de
la mejor manera la experiencia de cada uno de ellos a favor del mejor desempeño
de los otros.
 Entender con precisión los diferentes procesos administrativos y técnicos a que son
sujetos los proyectos durante su desarrollo y la manera de mejorar la productividad
actual. Esto es una necesidad para la mejora continua.
 Saber encontrar o generar información de calidad y de manera oportuna para tomar
decisiones oportunas en cualquier circunstancia, con valentía, pero con mucho juicio
y sentido común.

3. NECESIDAD DE UNA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA EJECUCIÓN

INTEGRALES
3.1 Antecedentes
En la Figura 1 se puede observar que los contratistas se integran en la etapa de

Construcción del ciclo de vida de los proyectos, y que sus funciones clave son la
Planeación de la Ejecución y la Ejecución. Así es que durante esta etapa, la
administración de proyectos se enfoca primordialmente en llevar a cabo eficientemente
estas dos funciones, sin menoscabo de las otras (mostradas en la figura). Se puede decir
que estas funciones equivalen a lo que se hace inmediatamente antes de la construcción
y lo que se hace durante la construcción.
En la Figura 5 se esquematiza sintéticamente lo que se debe hacer antes de la ejecución

del proyecto. Se inicia con el análisis de documentos para elaborar una propuesta y
conseguir un contrato de obra, por licitación o por negociación, y concluye con la
elaboración de un esquema de precontrol, en caso de que la asignación de la obra haya
sido positiva. Los productos de esta subetapa son: los planes, programas y
presupuestos (P, P, P), o simplemente planes; se hace la diferencia para enfatizar el
tipo de producto, y aunque todo tipo de programa y presupuesto es un plan, no todos
los planes resultantes son programas o presupuestos.
FASE ANÁLISIS DE PLANEACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN PRECONSTRUCCIÓN

PRECONTRATACIÓN
PRECONTROL
PLANEACIÓN DE LA  PROGRAMAS CALENDARIZADOS
Tipo de Contrato ESTRUCTURA DE EJECUCIÓN  PROGRAMAS SUBORDINADOS
DESGLOSE DEL Organizarse Programas de consumo de recursos
PROYECTO Análisis de Procesos Programas de suministro
Análisis de  Organizacional Análisis de Operaciones Programas de pago
Documentos  Funcional Deter. de Estrategias Programas de Indirectos
Planos y  Sistemas Deter. de Métodos  FLUJO DE EFECTIVO
Especificaciones  Componentes Logísitica Básica  PROGRAMA FINANCIERO
Proceso de Programación  PRESUPUESTO DE EGRESOS
Proceso/Presupuestación  CATÁLOGO DE CUENTAS
Paquetes Centros de  PRESUPUESTOS DE CONTROL
de Trabajo Costo
PROGRAMAS PRESUPUESTOS
Lista de Actividades Def. de Conceptos
Duraciones Cuantif. de Volúmenes
Cantidad Despiece de Conceptos
Método Cotización de Recursos
Productividad Integración de Precios
Lógica Análisis de Indirectos
Figura 5. Actividades y productos de la Planeación de la Ejecución.
En la Figura 6 se sintetiza las actividades de los constructores o contratistas durante la

ejecución de la obra. Desde una obra de tamaño medio se requiere un equipo de trabajo
bien integrado para llevar a cabo eficazmente todas estas labores, cuya esencia es tanto
técnica como administrativa. A estos equipos se les conoce con varios nombres tales
como “Gerencia de Obra”, “Gerencia de Construcción”, “Superintendencia de Obra”, etc.

EJECUCIÓN
FUNCIÓN
Planeación / Control
Contrato PPP
PLANEACIÓN DE
LA EJECUCIÓN
Planos y Programas y ASIGNACIÓN TRABAJO O RESULTADOS
especificaciones Presupuestos DE TAREA
RECURSOS
SUPERVISAN Y VIGILAN
•Que los procedimientos y métodos de construcción sean los adecuados.
•Que los resultados tengan la calidad esperada
•La segurida en la obra
ADMINISTRAN LOS CONTRATOS

•Documentan el avance de obra
•Elaboran documentos para cobros parciales al dueño (estimaciones)
•Documentan los cambios al proyecto original y negocian los tiempos y costos adicionales.
ADMINISTRAN LOS RECURSOS

•Determinan necesidades de recursos en base mensual, quincenal y semanal.
•Asignan y distribuyen estos recursos en base semanal y diaria.
•Comunican los planes de corto plazo al personal obrero y giran órdenes.
•Determinan pagos por estos recursos.
REALIZAN LA INGENIERÍA DE COSTOS Y TIEMPOS. Miden lo ejecutado y comparan con lo planeado,

(PPP), detectan errores y desviaciones, analizan tendencias y reportan.
TOMAN DECISIONES. Evalúan, continúan con las acciones, actualizan los planes, deciden acciones
correctivas.
Figura 6. ¿Qué hacen los constructores durante la ejecución?

EJECUCI FUNCIÓN
ÓN
Cont P FACTOR
PLANEACI ES
rato P ASIGNACIÓN TRABAJORESULTADOS
O
Planos y ÓN DE LA Program EXTERN
P DE TAREA
especificaci EJECUCIÓ as y OS
ones N Presupu
estos
OPERACIONES
INGENIERÍA DE • Planeadas
COSTOS Y
TIEMPOS
• Monitoreo
del avance ACCIONES
• Medición de
volúmenes
reales
• Cantidad de
PROCESAMIENTO NUEVAS
recursos
ESTÁNDARES reales
DE LA
utilizada PLANEADAS
INFORMACIÓN
• Recursos MODIFICADAS
programado
s vs.
ADMINISTRADOR
recursos reales
• Tiempo ES GERENTES,
programado
REPORTE
vs. DEL
ANÁLISIS INGENIEROS
•
tiempo¿Dónde
real
• estamos?
Rendimient • Análisis de
os reales la
INGENIER ADMINISTR
informació
nACIÓN
y de la
ÍA situación
general.
• Toma de
decisiones.
Figura 7. Control de Obra.
La Ejecución (cuadro superior de la Figura 6 y de la Figura 7) se representa como un

conjunto de trabajos o tareas (que en realidad son muchos y pueden ser muy complejos)
que se llevan a cabo mediante un orden (estrategia, método, proceso) establecido en la
función de Planeación (planes, programas, presupuestos) y cuyo insumo principal son
los recursos (materiales, mano de obra, herramientas y maquinaria) y van produciendo
resultados parciales (fracciones de obra) que son vigilados (costo, tiempo, calidad)
mediante la función del Control.
En la Figura 7 se explica esquemáticamente con más detalle la función de Control. Se

observan dos grandes partes que se denominan “Ingeniería de Costos y Tiempos” y
“Toma de Decisiones”. En la primera se monitorea las cantidades reales de avance,
volúmenes, recursos, costos y rendimientos y se comparan contra los estándares
supuestos en los planes, programas y presupuestos (P, P, P). Con base en los resultados
anteriores se toman decisiones en la segunda parte, para que las acciones que se están
ejecutando continúen como lo planificado originalmente, o se hagan modificaciones
(actualización de planes), o se planifiquen nuevas acciones (toma de acciones
correctivas), con la finalidad de que se cumplan los objetivos de costo y tiempo
establecidos durante la planeación y la etapa de construcción sea exitosa. De otra

manera las desviaciones con respecto a lo planificado pueden ser de tal magnitud que
no se alcancen estos objetivos.
Para tomar las mejores decisiones hay que considerar no sólo los factores internos que
ocasionan las desviaciones, sino también los factores externos, sobre los que se tiene
muy poco control; también hay que considerar si las decisiones son sobre operaciones
que ya iniciaron y están en proceso o sobre operaciones que aún no han iniciado, pero
cuyos estándares, por la experiencia hasta ese momento, se vislumbra que no serán
alcanzados.
Es obvio que para llevar a cabo este control se requiere una planeación detallada con
elementos como los que se esquematizaron en la Figura 5. En los libros de texto sobre
administración siempre se enfatiza que no hay control sin una adecuada planeación y
que de nada sirve planear si no se controla: a la planeación y al control se les llama las
“hermanas gemelas” de la administración.
Sin una planeación detallada es poco probable que el proyecto se pueda controlar
adecuada e integralmente, lo que reduce sustancialmente sus probabilidades de éxito.
Sin estos elementos los constructores no pueden tomar decisiones acertadas y
oportunas, lo que hace muy difícil que puedan alcanzar sus objetivos de tiempo y costo
que los propios contratantes les exigen y cuya capacidad de lograrlos determina el
prestigio y viabilidad de la propia empresa constructora.
3.2 Problemática
A pesar de que los conceptos expuestos aparentan no ser complicados y sí muy útiles
para el éxito de los proyectos de construcción, parece ser que en varios ámbitos de la
industria de la construcción estas tareas de Planeación y Control de la Ejecución no se
llevan a cabo de una manera completa, integrada y equilibrada, con la correspondiente
consecuencia en la consecución de los objetivos costo y tiempo del proyecto.
Esto parece ser un problema no sólo en México, sino como se expuso en la introducción
en Estados Unidos se ha reportado que el 47% de los proyectos exceden el costo
esperado y el 71% sobrepasa el tiempo programado (Sanvido et al., 1992). En nuestro
país parece ser un problema especialmente importante y el autor considera que dos
pueden ser las causas principales, de las que tiene evidencias para la región sureste de
México.
Una primera causa puede ser la misma sugerida al principio del capítulo 2, es decir, que
se adolece por lo general de una adecuada capacitación en la administración de
proyectos, por los motivos ahí expuestos.
La otra causa parece ser que las pequeñas y medianas empresas (PYMES) de la industria
de la construcción en México dedican un gran esfuerzo al estimado de los costos de
construcción (elaboración de presupuestos) durante los procesos de licitación de las
obras, poniendo poca atención en los aspectos de la planeación de la ejecución; esto
ocasiona que la principal experiencia de los constructores se desarrolle en la
presupuestación. Lo anterior es probablemente impulsado por los propios contratantes,
quienes toman sus decisiones para asignar los proyectos con base principalmente en los
aspectos económicos de las licitaciones de obra, minimizando la importancia de los
aspectos administrativos y técnicos que conlleva la construcción de un proyecto.

Muchas investigaciones han abordado problemas similares en el ámbito internacional y

han concluido que es conveniente integrar el costo y el tiempo durante la elaboración de
los planes para la ejecución de los proyectos de construcción. Esta meta podría lograrse
si también se lleva a cabo integralmente las fases de planeación y control. Por ejemplo,
Syal et al., (1992) propusieron en “Construction Project Planning Process Model for Small
– Medium Builders” un modelo con un enfoque integral en apoyo a las PYMES; sin
embargo, el contexto y los objetivos considerados distan de las condiciones enfrentadas
por las PYMES en los países en desarrollo.
3.3 Diagnósticos
En la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Yucatán se ha abordado el

problema en el ámbito del sureste de México. El autor y varios colegas del cuerpo
académico de Ingeniería de la Construcción han conducido estudios con tesistas del
posgrado en construcción para conocer la situación real en la región de estudio con
relación a varios tópicos de la administración de la construcción. Al autor le ha interesado
específicamente lo relacionado con la planeación y control de proyectos. Algunos
trabajos para conocer con certidumbre esta situación real se mencionan a continuación.
González y Domínguez (1998) reportan haber realizado un estudio con el objetivo de

proponer a las empresas constructoras de la región una solución relativamente simple,
realista y bien fundamentada como respuesta a la carencia en el medio de un sistema
de costos de construcción. Entre otras cosas, se llevó a cabo una investigación de campo
para establecer de manera realista el estado actual del control de costos en las empresas
del medio, detectar obstáculos que impiden contar con sistemas eficientes de costos y
recabar necesidades que dieran origen a los elementos para diseñar el sistema a
proponer. De acuerdo con la información obtenida a través de una encuesta que se
administró a 38 empresas afiliadas a la CMIC en el estado de Yucatán, se puso de
manifiesto que más de la mitad de las empresas (55%) por diversos motivos no
controlan sus costos; la principal causa detectada (43%) fue que los empresarios han
intentado implementar el sistema, pero las personas con la capacidad para hacerlo no
tienen el suficiente tiempo, pues se encuentran inmersas en otras actividades que se
consideran prioritarias para la empresa; otros expresaron (21%) que las empresas
cuentan con mecanismos propios, muchas veces manuales, para sobrellevar la situación
en cuanto a control de costos se refiere. Un alto porcentaje de las empresas de la región
(71%) consideraron muy necesario contar con mejores sistemas administrativos que
faciliten el control de costos de los proyectos, mientras que un 63% respondió que
llevaría a sus empresas grandes beneficios económicos. La casi totalidad (91%) de los
entrevistados expresó estar dispuesta a invertir de manera inmediata en un sistema
automatizado de control de costos. Como parte de este mismo estudio se diseñó un
sistema de control de costos de construcción y se desarrolló un software para
automatizarlo.
González y Tirado (agosto 1998) reportan haber realizado un estudio detallado del
estado de la administración de los materiales en una empresa constructora especializada
en la construcción y promoción de viviendas de interés social. En su metodología se
incluyó además el estudio de las interrelaciones de los procesos y procedimientos de
planeación, organización y control, así como del personal a cargo de esas labores. En
este trabajo se concluyó que existían puntos débiles en la administración de los
materiales de construcción en las empresas estudiadas, que debían ser mejorados para
lograr un impacto positivo en la economía de los proyectos, y que sería de gran ayuda
lograr una estandarización de los procedimientos administrativos para llevar a cabo la
mencionada administración. Señalaron que es importante llevar a cabo una planeación
integral del proyecto que abarcara, desde la división del mismo en fracciones prácticas
y manejables, hasta el desarrollo de la logística para la distribución de los materiales y
del transporte en el sitio. De igual manera, es importante que se realizaran los
programas de construcción, de necesidades y de suministros del proyecto en forma
realista, con el fin de que permanecieran vigentes a lo largo de la ejecución del proyecto.
Como parte del estudio desarrollaron un prototipo detallado de un sistema para la
administración de los recursos materiales en proyectos de construcción masiva de
viviendas que reportaron posteriormente (González y Tirado, diciembre 1998).
Sélem (1999) emprendió un estudio para conocer los problemas que enfrentaban las
empresas constructoras de la Zona Sur del estado de Q. Roo, especialmente al momento
de realizar la programación de sus obras. Llevó a cabo una encuesta entre 25 empresas
de 57 que integraban el padrón de la CMIC con sede en la ciudad de Chetumal, Q. Roo.
Entre los resultados se encuentró que el 16% no contaban con un sistema de
programación de obras; para el 80% del total de las empresas su método era el de
diagramas de Gantt, argumentando que es el método que generalmente pedían las
entidades de gobierno o porque lo consideraban sencillo, sin tomar en cuenta sus
limitaciones; aún así un 48% reconoció que el método de Gantt no les permitía conocer
con precisión el tiempo mínimo de duración del proyecto. El 60% de las empresas
manifestó que prefiere llevar su control de avances de costos de obra por medio de sus
egresos y el 40% por medio del diagrama de barras y curva “S”.
Recientemente el autor condujo con Alcudia (tesista) un nuevo diagnóstico enfocado

principalmente a la práctica de la planeación y el control en Yucatán, en el ámbito de la
administración de la construcción que fue reportado en González et. al (2006),
“Exploratory Study on Construction Project Management in Southeast Mexico”, y en
González et. al (2008) en otro contexto. Por lo reciente e interesante de los resultados
se ampliará la exposición sobre este estudio.
El estudio fue de tipo exploratorio. La unidad de análisis fue el conjunto de las empresas
constructoras pequeñas y medianas que estuvieran registradas en la CMIC del estado
de Yucatán, México; en el momento de la realización del estudio 291 empresas estaban
registradas en esta cámara empresarial. El tamaño de la muestra se determinó de
acuerdo con la guía proporcionada por Cochran (1996); el resultado fue un tamaño de
muestra final de 23 empresas, que fueron seleccionadas aleatoriamente de entre las 291
mencionadas.
El instrumento para la recolección de datos fue un cuestionario que constó de cinco ítems
principales para hacer el diagnóstico tanto de la planeación, como del control: el tiempo,
los recursos humanos, los materiales, la maquinaria y los recursos financieros. También
se incluyó un apartado adicional sobre el uso de sistemas de cómputo para apoyar las
labores de planeación y control.
El 40% de las empresas estudiadas manifestó que se dedica en forma preferente a

proyectos de edificación, el 26% a vivienda, el 14% a instalaciones, el 10% a vías
terrestres y 10% a otras opciones variadas. La media de la antigüedad de las empresas
fue de 10 años de operación (rango de 1 a 32 años); y el número promedio de proyectos
que las empresas habían ejecutado con anterioridad al estudio fue de 86 (rango de 4 a
400 proyectos).
Según los criterios establecidos por la CMIC y de acuerdo al monto de los contratos
ejecutados el año anterior al estudio, el 53% de las empresas fue clasificado como micro
(menos de 800 mil dólares americanos contratados), el 21% como pequeña (más de
800 mil y menos de 1.2 millones de dólares contratados), y el 26% como mediana (más
de 1.2 y menos de 2.5 millones de dólares contratados). Todas las empresas que
formaron la muestra estuvieron clasificadas como PYMES.
El diagnóstico reveló, entre otros puntos que:

 22% de las empresas no planean en absoluto.
 86% de las empresas que planean utilizan el diagrama de barras de Gantt como su
única herramienta de planeación, la cual es una técnica con un siglo de antigüedad
y con la cual no es fácil identificar las actividades constructivas que determinan la
duración total del proyecto. Ninguna empresa manifestó obtener los diagramas de
ejecución a partir de procedimientos más modernos como la programación a través
de redes (CPM, PDM, PERT, etc.) que son más completos y racionales. Una de las
consecuencias de lo anterior es que las empresas enfrentan dificultades por lo
general para terminar a tiempo sus proyectos.
 La planeación de recursos es realizada sólo por el 64% de las empresas y el
propósito principal es sólo para cumplir los requerimientos para las licitaciones de
obra; cuando el propósito real debería ser garantizar que se tengan oportunamente
los recursos en la cantidad y calidad necesarias. Una vez que las empresas son
contratadas, solo el 26% de ellas revisa sus planes originales antes de iniciar la fase
de ejecución del proyecto, y sólo el 10% durante la fase de construcción.
 De las empresas que sí planean el 68%, es decir el 43.5% de la población
encuestada, usan programas de cómputo con ese propósito. Sin embargo, la
mayoría utilizan programas que fueron diseñados principalmente para el análisis de
precios unitarios y elaboración de presupuestos, en los que sus herramientas para
llevar a cabo una planeación detallada y un posterior control integral son muy
pobres.
 Todas las empresas de la muestra manifestaron que llevan a cabo el control de la
ejecución de los proyectos. De aquí que algunas empresas consideran que se puede
controlar procesos que no se hayan planeado previamente, lo cual contraviene la
literatura sobre administración. Aproximadamente la mitad de todas las empresas
dijo contar con un equipo humano cuya función en la organización es realizar el
control de los proyectos.
 Sobre la importancia de ejecutar la planeación antes de iniciar la ejecución de los
proyectos, la mayoría de las empresas le dieron importancia a la planeación del:
tiempo, de los recursos financieros y de los materiales; y menos de la mitad
manifestó que planee el recurso humano y la maquinaria antes de iniciar.
 Las empresas manifestaron que el gerente general es principalmente el responsable
de planear el tiempo y el recurso financiero; mientras quien dirige la ejecución (la
supervisión) es principalmente el responsable de planear el recurso humano, los
materiales y la maquinaria. Las empresas expresaron que todos los elementos son
controlados principalmente por el supervisor, con excepción del recurso financiero
que es controlado por el gerente general; de aquí que el supervisor sea responsable
de múltiples labores, tanto de carácter técnico como administrativo; esto suele ser
una característica de las PYMES.
 Con relación a la forma en que impactan los resultados de la planeación y el control
en la ejecución de los proyectos, las empresas manifestaron que el tiempo y los
materiales son los elementos que con más frecuencia les ocasiona problemas.

El autor considera, del análisis de los resultados, que se podría conceptualizar cuál es la
práctica actual de la planeación y control de la ejecución de proyectos de las PyMES de
la construcción en un esquema como el que se presenta en la Figura 8, lo que podría
considerarse como la práctica promedio de estas empresas.
CONTROL SIMPLE DE
ANÁLISIS DEL PRESUPUESTACIÓN ELABORACIÓN DE PROCESO DE COSTOS PARA DAR UNA
CONVOCATORIA PARA EL ADMINISTRACIÓN DE
CONCURSO DE OBRA, PROYECTO UN PROGRAMA ADJUDICACIÓN IDEA DE LA SITUACIÓN
LOS RECURSOS
SIMPLISTA ACTUAL
PLANOS, (1) (2) (4) (5)
ESPECIFICACIONES Y (3) (6)
MODELO DE CONTRATO.
Figura 8. Práctica actual en la planeación y control de la ejecución de los proyectos de

construcción de las PyMES.
Adicionalmente, del diagnóstico se obtuvo información que llevan a un escenario común

para la mayoría de la PyMES que están a punto de iniciar la fase de ejecución de un
proyecto de construcción, una vez que una obra le ha sido adjudicada. Conocer este
escenario común es importante para el diseño de cualquier propuesta que aborde el
problema. Algunos de los aspectos de este escenario son los siguientes:
 El sistema de precios unitarios es el más común para la contratación de los proyectos

de construcción en México.
 Las propuestas para la asignación de los contratos son principalmente evaluadas en
términos económicos, dando muy poca importancia a otros aspectos significativos
tales como una planeación adecuada.
 Como resultado de la práctica inmediata anterior, los contratistas concentran sus
esfuerzos en la integración de una propuesta para licitar basada principalmente en
términos económicos. Este esfuerzo, así como la experiencia de la empresa se
pueden resumir en un solo documento: el presupuesto de obra.
El presupuesto de obra no contiene suficiente información para administrar
adecuadamente la ejecución de un proyecto. Así, una vez que a una empresa se le ha
asignado un contrato, se encuentra que sólo cuenta con los siguientes documentos para
administrar el proyecto: a) el contrato de obra obtenido principalmente a través de una
licitación o concurso de obra; b) un presupuesto detallado con base en precios unitarios
para ejecutar la obra asignada; c) un conjunto de planos y especificaciones del proyecto
y d) un programa de obra muy simple, generalmente en la forma de una diagrama de
barras o de Gantt. Esto es muy incompleto si se compara con lo que se necesita de
acuerdo con en el esquema de la Figura 5.
3.4 Necesidad de mejoras
El esquema de la Figura 8 puede compararse con un esquema teórico mostrado en la

Figura 9, que es posible deducir de la literatura sobre administración de proyectos, con
base en lo que “se debe hacer”.

CONTROL INTEGRAL
BASADO EN REDES Y
PRONÓSTICO DE
CONVOCATORIA PARA EL PROGRAMACIÓN DE PROGRAMACIÓN COSTOS Y AVANCE
CONCURSO DE OBRA, ANÁLISIS DEL LA EJECUCIÓN PRESUPUESTACIÓN PROCESO DE DETALLADA DE (PERMITE NO SÓLO
PLANOS, PROYECTO BASADA EN REDES ADJUDICACIÓN CORTO PLAZO Y SABER EL
ESPECIFICACIONES Y ADMINISTRACIÓN DE COMPORTAMIENTO
MODELO DE CONTRATO. LOS RECURSOS ACTUAL, SINO TOMAR
DECISIONES
OPORTUNAS)
Figura 9. Esquema teórico de la planeación y control de proyectos de construcción.
De la comparación anterior se podría inferir que las PyMES de la construcción tendrían

que implementar varias modificaciones y ajustes a su práctica actual de administración
de proyectos, para lograr que las fases de planeación y control de la ejecución sean más
completas e integrales. El autor considera que es indispensable y urgente hacerlo para
lograr una mejora en la productividad de este tipo de empresas y lograr que sus
proyectos y ellas mismas se incorporen a un ciclo de mejora continua.
Además, debido a que el “escenario común” descrito ocurre en el tiempo comprendido

entre la asignación del contrato y el inicio de la ejecución, alrededor de una semana, el
tiempo con que cuentan las PYMES para llevar a cabo una planeación detallada y diseñar
un esquema de pre-control siempre será muy corto.
Algunas de las cosas que se deben hacer para ajustar la práctica actual promedio de las
PYMES, se esquematizan de manera general en la Figura 10. Después obtener un
contrato (proceso 4 de la Figura 8), se considera que se deben sustituir los procesos 5
y 6 (Figura 8) por los procesos generales A, B, C y D, de la Figura 10.
Las empresas tendrían que llevar a cabo el proceso A de una manera expedita para cada
proyecto una vez que se les haya adjudicado la obra y antes de iniciarla en el proceso
B; de otra manera no lograrían programas de obra completos y detallados que a su vez
les permitieran llevar un control integral de costos y tiempos, necesario para tomar
decisiones oportunas capaces de mantener el desempeño del proyecto dentro de los
objetivos (procesos C y D, Figura 10), como se muestra en el esquema de la Figura 7.
PLANEACIÓN CONTROL INTEGRAL DE COSTOS PRONÓSTICO DE COSTOS Y

ADMINISTRACIÓN Y AVANCES, BASADO EN REDES TIEMPOS PARA CONTAR CON
DETALLADA DE LA EFECTIVA DE LOS
EJECUCIÓN Y DEL DE ACTIVIDADES, QUE INFORMACIÓN DE CALIDAD Y
RECURSOS DURANTE PROPORCIONE UNA IDEA CLARA TOMAR DECISIONES OPORTUNAS
CONTROL, BASADA EN LA EJECUCIÓN
REDES DE DEL DESEMPEÑO DEL PROYECTO DURANTE LA EJECUCIÓN
(B) EN TODO MOMENTO
ACTIVIDADES (D)
(A) (C)
Figura 10. Propuesta general esquematizada para mejorar la administración de la

ejecución de los proyectos de construcción.
3.5 Modelo Conceptual
Conocer un problema es importante pero no suficiente. Con un tanto de reflexión y

discusión con las partes involucradas siempre es posible elaborar propuestas de solución.

En el caso de los problemas de índole administrativo que nos ocupan se considera

necesario rescatar mucho de lo valioso de la práctica actual de las empresas, que resulta
muy conocida para ellas, y reordenarla y complementarla a través de etapas, pasos y
acciones que conformaran un sistema cuya implementación pudiera estandarizarse. Esto
sin olvidar que lo que se propusiera tendría que responder a los valores promedio de los
resultados de las investigaciones de campo, pero sin dejar de ser flexible, con el
propósito de que las empresas pudieran adaptarlo o modificarlo para cubrir sus
necesidades particulares, en este caso de planeación y control, pues es sabido que los
proyectos de construcción y las formas de organizarse para llevarlos a cabo son muy
diversos entre sí. Con esto también se busca que lo que se proponga pueda ser utilizado
por el mayor número de empresas posible, siempre dentro del ámbito de las PYMES.
Una propuesta con las características mencionadas toma la forma de un modelo o de un

prototipo de un sistema. En el caso de la planeación y el control de la ejecución de los
proyectos de construcción se considera que se deben abordar conjuntamente debido a
la afinidad de ambas funciones en el contexto de la administración y tener una visión
global e integrada de lo que se quiere lograr con ambas funciones.
En esta parte del documento se hará particular referencia a la investigación de González

y Alcudia mencionada anteriormente, por la importancia que tiene con relación a la
temática. En esta investigación, como segunda etapa se desarrolló un modelo conceptual
con base en el diagnóstico, para enmarcar integralmente las funciones de planeación y
control de la ejecución de proyectos de construcción en el contexto de las PYMES. Este
modelo se ha reportado parcialmente en González et. al (2008), y ahora se presentará
con un poco más de detalle. En una tercera fase se desarrollaron las herramientas
computacionales con base en el modelo conceptual, para apoyar la eficiencia y eficacia
de las empresas.
3.5.1 Esquema General
Conforme a los resultados de la investigación de campo, debía quedar claro que el

modelo a diseñar tenía que: a) estar basado en el sistema de precios unitarios, b) incluir
la planeación a detalle que debe ser realizada en un período muy corto y c) facilitar el
uso de la información que ya se incluyó extensivamente en el presupuesto detallado, tal
como el rendimiento de la mano de obra y del equipo y los recursos resultantes de las
cuantificaciones. Así mismo, los trabajo de campo claramente muestran a los autores
cuatro importantes áreas (o fases) que deben ser mejoradas en la práctica actual y que
por lo tanto deben ser incluidas en la propuesta: a) Planeación detallada de la fase de
ejecución, b) Administración efectiva de recursos, c) Control integral de costos y
tiempos, en tiempo real y c) Pronóstico de costos y tiempos. De lo anterior se deriva el
primer esquema para abordar el problema, el cual se muestra en la Figura 11.

ANTECEDENTES
(Contrato, presupuesto,
planos y especificaciones,
tiempo de ejecución)
PLANEACIÓN DE LA EJECUCIÓN
ANÁLISIS
DETALLADO DEL
PROYECTO
CONSTRUCCIÓN Y
CÁLCULO DE LA RED
DE ACTIVIDADES
ASIGNACIÓN
DE RECURSOS
GENERACIÓN ORGANIZACIÓN DE
CATÁLOGO
DE PROGRAMAS PERSONAL EN OBRA
DE CUENTAS
Y EN OF. CENTRAL
PROGRAMACIÓN
FINANCIERA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS CONTROL Y PRONÓSTICO DE COSTOS
CONTROL PRONÓSTICO DE COSTOS

MATERIALES
RECURSOS DETERMINACIÓN
DEL AVANCE REAL
MANO DE
OBRA
INDIRECTOS
COSTO
PROGRAMADO DEL
AVANCE REAL
MAQUINARIA
Y EQUIPO AVANCE
COSTO DEL PROCESO DE

TRABAJO PRONÓSTICO
EFECTUADO DE COSTOS
SUBCONTRATOS CALIDAD
Figura 11. Esquema general del modelo de sistema propuesto.
3.5.2 Planeación detallada de la fase de ejecución
Una premisa básica para el desarrollo del sistema es que la mayoría de las PyMES no
elaboran una planeación detallada basada en la programación por medio de redes. Por
lo tanto, esto necesita ser el punto de partida, del que dos aspectos adicionales se deben
abordar: 1) la administración de los recursos y 2) el control del desempeño del proyecto.
La encuesta de revela que los constructores realmente sí controlan sus proyectos, pero
dicho control no se deriva de un proceso de planeación exhaustivo. Esta consideración
lleva a la siguiente pregunta: ¿cómo se puede implementar un control efectivo si durante
la planeación el tiempo y el costo son tratados separadamente? Esta característica ha
sido identificada también por Syal et al. (1992) en estudios similares. Por lo tanto, otra
importante meta del modelo sería la integración del costo y el tiempo necesaria para
una administración más integral y efectiva.
Se propone que esta primera fase se integre con cinco etapas diferentes que se pueden
observar en la figuras 12a y 12b; cada etapa se compone de varios pasos que requieren
una explicación un tanto prolongada, por lo que sólo se incluye una breve explicación en
los próximos párrafos. La propuesta responde a las necesidades y requerimientos
encontrados en la encuesta y confrontados con la teoría y la práctica aceptada de
administración de proyectos.
La primera y más importante tarea que las PyMES tienen que llevar a cabo es elaborar
un programa detallado de actividades basado en diagramas de redes siendo por lo tanto,
uno de los primeros pasos: definir las actividades. Y ya que las PyMES tienen

escasamente una semana desde la fecha de asignación del contrato hasta el inicio de
los trabajos en campo, es indispensable contar con las herramientas adecuadas para
preparar el programa detallado de una manera expedita. Las PyMES también deben
tomar ventaja de la información reunida durante la preparación del presupuesto de obra,
y por lo tanto necesitan también herramientas para realizar consultas rápidas a este
documento, suponiendo que está en un medio digital, mientras preparan el programa
detallado paralelamente. Los resultados de esta etapa son la lista de actividades y sus
duraciones.
En la segunda etapa, una vez que se cuenta con la lista de actividades, las PyMES tienen
que establecer las relaciones entre ellas, dibujar la red de actividades y realizar los
cálculos de los tiempos. A continuación, tienen que realizar los ajustes necesarios a “la
red” para cumplir con la fecha de terminación establecida en el contrato, llegando
finalmente al “programa general de obra”, conocido también como “programa maestro”.
A continuación, es muy importante distribuir los recursos de los conceptos de costo del
presupuesto de obra en las actividades del programa. La definición de los conceptos de
costo del presupuesto de obra en el esquema de precios unitarios es, en muchas
ocasiones, muy diferente de la definición de las actividades del programa, sin embargo
la misma cantidad y costo de los recursos del presupuesto tienen que ser distribuidos.
Para este paso, las PyMES tienen que hacer uso de las tecnologías actuales; esta
propuesta recomienda el uso de una hoja electrónica que integre los insumos
presupuestados con el avance programado de las actividades; en esta propuesta se le
llamó HEIAP por la primeras letras. El resultado de esta tercera etapa es la integración
del costo y el tiempo en un medio digital (HEIAP) y los programas de consumo de
recursos.
La siguiente etapa consiste en calcular y analizar el flujo de caja del proyecto,

combinando el programa de obra, avances programados, condiciones contractuales de
pago del cliente y condiciones de pago de los insumos a los proveedores; la HEIAP tiene
el potencial de facilitar esta tarea. El resultado de la cuarta etapa es la programación
financiera de la obra y un panorama claro de la factibilidad económica del proyecto desde
el punto de vista del constructor.
La última etapa de esta fase consiste en definir el catálogo de cuentas de costo, que
será utilizada durante la fase del Control, para lo cual la HEIAP puede ser también de
gran utilidad. La organización de la información en esta HEIAP tiene, al menos, tres
categorías: grupo de actividades, actividades y recursos de las actividades, pudiendo
entonces el catálogo tener la misma organización. La cantidad y costo unitario de cada
recurso de cada actividad serán la información básica para cada cuenta de costo.
También se propone que en esta etapa se genere el presupuesto de control así como
todo tipo de programa subordinado tales como programas de consumo, programas de
suministro, programas de pago, etc.
El propósito general de esta fase es lograr contar con todos los documentos necesarios
para administrar efectivamente el proyecto, justo antes de iniciar su ejecución. Estos
documentos (de preferencia en medios electrónicos) van del contrato, los planos y las
especificaciones, hasta el catálogo de cuentas, los procedimientos y estrategias
constructivas y los controles para recabar la información de campo, incluyendo toda
clase de planes, programas y calendarios. Sólo a través de una estrategia de planeación
integral, las PyMES estarán en la posición de manejar efectivamente sus recursos
durante la ejecución, diseñar y llevar a cabo un control integral y tomar las mejores
decisiones posibles que sean importantes para el buen desempeño del proyecto (Russel
et al., 1997).
3.5.3 Administración efectiva de los recursos
Para concluir los proyectos en las fechas pactadas es necesario, entre otras cosas, contar
en forma suficiente y oportuna con los recursos humanos, materiales y financieros. Esto
sólo ocurrirá si se han programado y gestionado oportunamente, de otra forma la
situación que enfrenta la empresa constructora durante la ejecución tendrá un alto grado
de incertidumbre, y las fechas de conclusión probablemente no serán cumplidas.
De acuerdo con la encuesta aplicada en la investigación mencionada, las PyMES tienen

un clara idea del objetivo final de un buen sistema de control, cuya implementación es
una respuesta no sólo a requisitos probablemente impuestos por el cliente, sino también
a sus propios intereses. Sin embargo, con respecto a los recursos, no existe un consenso
general acerca de “que debe ser controlado”. Por ejemplo, algunos se enfocan a la
“administración de todos los recursos” (todos deben ser administrados), mientras que
otros prefieren el “control de los recursos” (utilizando la Ley de Pareto).
Para satisfacer algunos de los requerimientos identificados en la encuesta, se consideró

conveniente que el modelo debiera facilitar: a) la obtención y manejo de los datos
generados en campo para análisis y toma de decisiones y b) la generación de programas
y documentos de consumo, adquisición y pago de los recursos. En otras palabras era
necesario establecer una administración efectiva de los “recursos directos” y debería
estar basada en un proceso de planeación a partir del procedimiento de programación
por medio de redes.
Los recursos que esta propuesta recomienda para una administración efectiva son:
materiales, fuerza de trabajo, maquinaria y equipo, subcontratos e indirectos. Además
se consideró que tanto los aspectos administrativos como los técnicos tendrían que ser
mejorados. Los aspectos administrativos se refieren a lograr la disponibilidad de los
recursos en la obra con las características de “puntualidad”, “cantidad adecuada” y “de
acuerdo con las especificaciones”. Los aspectos técnicos se refieren a lo que también se
conoce como control del desempeño o ingeniería de costos, y se trata de lograr que los
costos reales y el avance real sean lo más cercano posible a los planes (programas,
calendarios, presupuestos, flujo de efectivo, etc.), es decir, que las desviaciones sean
mínimas.

ANÁLISIS DETALLADO DEL PROYECTO
PLANOS Y ESPECIFICACIONES
PRESUPUESTO
TIEMPO DE CONSTRUCCIÓN
CONTRATO
REANÁLISIS DE
DOCUMENTOS Y
CIRCUNSTANCIAS
ESPECÍFICAS
SI
ACLARAR DUDAS
NO
GENERAR VOLÚMENES
DIVIDIR POR
DE OBRA DE CADA
FRENTES
FRENTE
DEFINIR OBRA A
SUBCONTRATAR
CONSULTA AL
DEFINIR ACTIVIDADES
SUBC. CATÁLOGO
SEPARANDO E
ELECTRÓNICO DE
SUBCONTRATADAS
CONCEPTOS DE COSTO
CONSTRUCCIÓN Y CÁLCULO DE LA RED DE ACTIVIDADES
LISTA DE LISTA DE
ACTIVIDADES NO ACTIVIDADES
SUBCONTRATADAS SUBCONTRATADAS
CONSULTAR A
SUBCONTRATISTA
ESTIMAR ESTIMAR
DURACIONES DURACIONES
CONSULTA A
ESTABLECER TARJETAS
DEPENDENCIAS ELECTRÓNICAS
DE P.U.
INTEGRAR EN UNA RED

LÓGICA POR FRENTE
CALCULAR LA RED
AJUSTAR AL TIEMPO
DE EJECUCIÓN
CHEQUEO DEL A
TIEMPO PERMITIDO
E GENERAR EL PROGRAMA E
GENERAL DE OBRA
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
ASIGNAR RECURSOS A LAS PROGRAMA ASIGNAR RECURSOS A

ACTIVIDADES NO GENERAL DE LAS ACTIVIDADES
SUBCONTRATADAS DE MANERA OBRA SUBCONTRATADAS DE
DETALLADA Y REALISTA MANERA GLOBAL
CHECAR TOTALES
NO ASIGNADOS CON LOS CHECAR MONTOS
RECURSOS DEL TOTALES CON NO
PRESUPUESTO LOS MONTOS DE LOS
CONCEPTOS
SUBCONTRATADOS
SI
GENERAR HOJA ELECTRÓNICA
QUE INTEGRE PROGRAMA DE
SI
OBRA CON EL CONSUMO DE
RECURSOS, POR ACTIVIDAD
(HEIAP)
CONSUMO DE
RECURSOS POR
UNIDAD DE TIEMPO
CHECAR
NIVELAR Y REDISTRIBUIR EL
SI CONFLICTOS EN EL USO DE
CONSUMO GENERAL DE NO
RECURSOS Y CONSUMOS EXCESIVOS
RECURSOS REALIZANDO
POR UNIDAD DE TIEMPO
AJUSTES A LA RED
(OFERTA VS DEMANDA)
GENERAR EL
PROGRAMA GENERAL P.F.1.
DE OBRA AJUSTADO
REP.
GENERAR LA
HEIAP AJUSTADA
GENERAR LOS
PROGRAMAS DE
CONSUMO DE RECURSOS P.F.2.
Figura 12a. La planeación de la ejecución

PROGRAMACIÓN FINANCIERA
PROGRAMA GENERAR EL PROGRAMAS DE

P.F.1. GENERAL DE PROGRAMA DE CONSUMO DE P.F.2.
OBRA AJUSTADO SUMINISTRO DE RECURSOS
RECURSOS
CONDICIONES
CONTRACTUALES
F
GENERAR
PROGRAMA DE
GENERAR PROGRAMA TRÁMITE Y PAGOS DE FIANZAS, ADQUISICIONES
DE PAGO DE RECEPCIÓN PERMISOS,
ESTIMACIONES DE ANTICIPO SEGUROS
GENERAR LOS INFORMACIÓN DE

PROGRAMAS DE PROVEEDORES (TIEMPO
PAGOS (NÓMINA, ESTIMADO ENTRE GASTO
MATER., MAQ. Y INCURRIDO Y PAGO)
SUBCONT.)
INTEGRAR INTEGRAR
PROGRAMA DE PROGRAMA DE GENERAR PROGRAMAS DE
INGRESOS EGRESOS GASTOS INDIRECTOS (OFIC.
DE CAMPO, SUPERVISIÓN,
TRANSPORTE Y FINANZAS
DETERMINACIÓN
DEL FLUJO DE CAJA
CHEQUEO DE
FLUJO DE
EFECTIVO
NO
FAVORABLE
SI
ANÁLISIS DE CAUSAS Y
BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
GENERAR PROGRAMA
FINANCIERO DE LA OBRA
SI NO REP.
SOLUCIÓN REPROGRAMAR
GENERACIÓN DE PROGRAMAS
GENERAR EL CATÁLOGO DE
CUENTAS DE LOS RECURSOS Y
F
CONCEPTOS SUBCONTRATADOS
QUE SE DECIDA CONTROLAR
GENERAR PRESUPUESTOS
DE CONTROL
INTEGRAR PROGRAMAS E
INTEGRAR PRESUPUESTOS
POR FRENTES
CHECAR NO
SI SE CUMPLEN LAS DETECTAR FRENTE A
RESTRICCIONES DE TIEMPO CON CONFLICTO
Y RECURSOS
SI
PLANOS Y ESPECIFICACIONES
CON ESTOS DOCUMENTOS SE
ACUERDOS DE CONTRATO Y SUBCONTRATO INICIA LA CONSTRUCCIÓN
MATER. CATÁLOGO DE CUENTAS
PROGRAMAS DE EJECUCIÓN GENERAL Y POR FRENTES
PROGRAMAS DE CONSUMO, SUMINISTRO Y PAGO DE RECURSOS
PROGRAMA FINANCIERO DE LA OBRA
PRESUPUESTOS DE EJECUCIÓN GENERAL Y POR FRENTES
PRESUPUESTOS DE CONTROL
M. DE ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE CONSTRUCCIÓN
O. CÉDULAS DE REGISTRO DE INFORMACIÓN M. Y EQ.
Figura 12b. La planeación de la ejecución (continuación).

3.5.3.1 Administración de Materiales
En la encuesta, los entrevistados mencionaron que con respecto a los materiales, ellos
buscan “calidad”, “precios competitivos” y “suministrados a tiempo”. Esto parece ser
contradictorio con la práctica, pues para lograr lo anterior es indispensable realizar
algunas tareas que normalmente no se les da la importancia debida, tales como la
preparación de un programa de adquisición de materiales que considere la capacidad y
confiabilidad de los proveedores y los recursos financieros disponibles en la empresa.
Aún más, dicho programa debiera ser lo suficientemente flexible para tomar en
consideración posibles contingencias.
En la Figura 13 se observa que el punto de partida es la información que proviene de los

siguientes programas: de necesidades semanales, de consumo y suministro y de
adquisición y pago. El residente de obra tiene un papel muy importante en esta fase,
con la función adicional de revisar y reportar el consumo real de materiales. El
almacenista debe coadyuvar con esta tarea enlistando cada material entregado a los
obreros (vale de salida de almacén). Es importante considerar que en cada vale de salida
se debe especificar la actividad o grupo de actividades en los que el material será usado.
Esta información es muy importante para el modelo, porque el material consignado en
los vales forma parte de la información costos reales que corresponden al avance real,
lo que tiene que ser comparado con costos programados y avance programado para la
evaluación del desempeño del proyecto.
El residente puede generar y administrar esta información con facilidad a través de la

HEIAP. Esto debería hacerse semanalmente de preferencia (quincenalmente a lo
mucho), con el objeto de detectar oportunamente desviaciones al programa y tomar
decisiones a tiempo.
Solís et. al (2009) proponen que todos los procesos administrativos para la
administración de los materiales se pueden agrupar en nueve fases: la planeación, la
negociación, el pedido, la recepción, el almacenamiento, el uso, el resurtido, el pago y
el control de cantidades y costos. La mayoría de estas fases se ve claramente reflejada
en la propuesta planteada.

PROGRAMAS DE MATERIALES
FECHAS CLAVE DE CONSTRUCCIÓN

NÚMERO DE FRENTES
MATER. PRESUPUESTOS DE CONTROL
CATÁLOGO DE INSUMOS
PROGRAMA DE GENERAR
NECESIDADES PROGRAMA DE
(SEMANAL) NECESIDADES
(SEMANAL)
FECHAS EN QUE
GENERAR DEBEN HACERSE
PROGRAMA DE LOS PEDIDOS
SUMINISTROS
ACUERDOS DE
CATÁLOGO DE
CONTRATO, SELECCIONAR PROVEEDORES
SUMINISTRO Y PAGO PROVEEDORES
ELABORAR
PEDIDOS DE
B MATERIAL
ORDEN DE COMPRA
(DEPTO. DE
COMPRAS)
NOTA DE
SURTIR
REMISIÓN FACTURAR
MATERIAL
(PROVEEDOR)
ALMACENISTA REVISIÓN DE LA
RECEPCIONA E NOTA DE A
INSPECCIONA REMISIÓN
CANTIDAD,
CALIDAD Y
C C
PRECIO
ALMACENISTA FIRMA SI
LA NOTA DE REMISIÓN SI NO ACLARAR CON NO RECHAZAR
CONFORME ACLARADO
Y LA ENVÍA A DEPTO. PROVEEDOR MATERIAL
DE PAGOS
SI SI
COMUNICAR
ALMACENAR
DEPTO. DE PAGOS A GERENCIA
A
AUTORIZA PAGO
REDACTAR ACTA DE
ACONTECIMIENTOS
GENERAR
B PROGRAMA DE INVENTARIO SEMANAL
PAGOS DE ALMACÉN
REPORTE DE ENVIAR MATERIAL

REPORTE DE
DESPERDICIOS SOBRANTE AL
EXISTENCIAS D
Y ROBOS ALMACÉN
CONTROL DE MATERIALES
RESIDENTE ELABORA VALE DE

SOLICITUD Y HOJA QUE
ESPECIFIQUE EN QUÉ ACTIVIDADES
SE UTILIZARÁ EL MATERIAL
ALMACÉN CHECA
EXISTENCIAS
NO ¿PUEDE
SURTIR?
SI
ALMACENISTA
ELABORA VALE DE
SALIDA
SURTIR EL
MATERIAL
RESIDENTE RECEPCIONA
E INSPECCIONA
DE NO ACLARAR CON
ACUERDO ALMACÉN
ALMACÉN:
DA SALIDA AL MATERIAL SI
CARGA COSTO A CUENTA
C.C. CORRESPONDIENTE ACEPTAR Y FIRMAR SI NO
ACLARADO
ARCHIVA HOJA DE REMISIÓN, VALE DE SALIDA
VALE DE SOLICITUD, HOJA DE
UTILIZACIÓN Y VALE DE
SALIDA
DISTRIBUIR MATERIAL
A LAS ACTIVIDADES
DE OBRA
CALCULAR LA CALCULAR LA SUPERVISAR LA

VARIABILIDAD EN VARIABILIDAD CORRECTA UTILIZACIÓN
EL CONSUMO = EN EL PRECIO = DEL RECURSO
(CR - CP) / 100 (PP - CP) / 100
SI
FALTANTE NO
VERIFICAR FALTANTE DE D
MATERIAL EN LA JUSTIFICADO
AJUSTAR POR
AJUSTAR POR EJECUCIÓN DE LAS
DESPERDICIOS O
COMPROMISOS ACTIVIDADES
RENDIMIENTOS
O TENDENCIAS
REALES
SI LISTAR
FALTANTE CANTIDADES
FALTANTES
PRO. NO
RECUPERAR
MATERIAL SOBRANTE
REPORTES DE:
UTILIZACIÓN DE RECURSOS
DESPERDICIOS
MATERIAL SOBRANTE
DETECTAR
CONSUMO REAL < = NO CAUSAS Y
PROGRAMADO BUSCAR
SOLUCIONES REP.
SI
CONTINUAR
SI SOLUCIÓN NO REPROGRAMAR
CON LA
EJECUCIÓN
Figura 13. Administración de los materiales.

3.5.3.2 Administración de Mano de Obra
En la Figura 14 se proponen los pasos para administrar la mano de obra. Se consideraron

dos etapas: la primera relacionada con la programación periódica de la fuerza de trabajo
y la segunda con el control de ésta. Se inicia con un análisis de las fechas clave en obra,
del catálogo de cuentas y del número de frentes, entre otros, para dar paso a la
generación de los programas de necesidades y de suministros, y así saber en qué fechas
se requiere el recurso y con qué anticipación ha de conseguirse. Se continúa con una
revisión de la disponibilidad de mano de obra interna, y si ésta no es suficiente para
cubrir la demanda de la obra se procede a reclutar personal externo; esto con
periodicidad semanal.
Un aspecto primordial en el control de la Mano de obra es la conformación de cuadrillas

y asignación de tareas de ejecución durante la obra; esto permite mantener al personal
ocupado y mantener los niveles de productividad. El residente, gracias a la supervisión
de los trabajos en campo, estará en posibilidades de emitir reportes diarios tanto de las
horas-hombre (H.H.) o jornadas consumidas así como el avance o volumen de obra real
ejecutado.
Apoyado con el primero de estos reportes el residente debe hacer un acumulado semanal
para poder, en primera instancia, calcular la nómina semanal clasificada en conceptos
de obra y cargar a las cuentas correspondientes de costos (información que ha de
enviarse al subproceso en el que se determina el costo del trabajo efectuado) y, en
segunda instancia, determinar la productividad que realmente se está obteniendo en
obra. Esto último hará posible hacer ajustes por tendencias en el desempeño de la mano
de obra (estos datos deben enviarse al subproceso de pronóstico de costos). Con el dato
disponible de la productividad real promedio, el residente debe evaluar el avance real
semanal y acumulado con la cantidad y calificación de la mano de obra utilizada en ese
momento, para con esto determinar si es necesario reclutar más personal o proceder a
una reprogramación.
En cuanto al reporte del avance o volumen ejecutado diario, éste es utilizado para hacer
un acumulado semanal y total del mismo; con ello se determinan las H.H. programadas
para ese avance acumulado (con ayuda de la HEIAP) y se verifica contra el avance
programado. En caso de desvío, se hace una evaluación del avance real semanal y se
toman las decisiones pertinentes; en caso de no tener desviaciones respecto al
programa, se continúa con la supervisión de los trabajos en obra por parte del residente.

PROGRAMACIÓN PERIÓDICA DE LA FUERZA DE TRABAJO
FECHAS CLAVE EN OBRA MAQ. Y

NÚMERO DE FRENTES EQ.
PRESUPUESTOS DE CONTROL
M. DE O. CATÁLOGO DE CUENTAS
ESTRATEGIAS Y MÉTODOS DE
CONSTRUCCIÓN GENERAR EL PROGRAMA
DE NECESIDADES DE MANO
DE OBRA
CALIFICACIÓN,
ANÁLISIS DE
CANTIDAD Y FECHAS
DISPONIBILIDAD
EN QUE SE REQUIERE
INTERNA DE LA M. DE O.
SI
SUFICIENTE
NO
GENERAR PROGRAMA
DE RECLUTAMIENTO
RECLUTAR SEMANALMENTE DE
2 ACUERDO CON PROGRAMA O
NUEVAS NECESIDADES
CONFORMAR
CUADRILLAS
ASIGNAR TAREAS
CONTROL DE LA MANO DE OBRA
RESIDENTE SUPERVISA LA
CORRECTA EJECUCIÓN DE
LOS TRABAJOS
REPORTE DIARIO DE REPORTE DIARIO DEL

H.H.util. O JOR./CUAD.util. AVANCE O VOLUMEN
Y No. DE CUADRILLAS EJECUTADO POR DIA
ELABORACIÓN DE LA DETERMINAR EL DETERMINAR EL ACUMULADO

NÓMINA SEMANAL ACUMULADO SEMANAL SEMANAL Y EL ACUMULADO
(CLASIFICADA) DE H.H.util. O JOR.util. TOTAL DEL AVANCE
CARGAR A CUENTAS
CORRESPONDIENTES DE
COSTOS SEMANALMENTE CÁLCULO DE LA
DETERMINAR LAS
PRODUCTIVIDAD
H.H.prog. PARA EL
REAL = (H.H.util. X
AVANCE ACUMULADO
PE) / (H.H.prog.)
C.C.
VERIFICAR AVANCE REAL

HEIAP ACUMULADO SEMANAL VS
AJUSTES POR TENDENCIAS PRODUCTIVIDAD PROGRAMA
PRO. EN EL DESEMPEÑO DE LA REAL PROMEDIO
M. DE O.
EVALUAR AVANCE REAL

TOMA DE NO SI
SEMANAL Y ACUMULADO CON LA AVANCE REAL > =
DECISIONES
CANTIDAD Y CALIFICACIÓN DEL PROGRAMADO
RECURSO ACTUAL
RESIDENTE DETERMINA
NECESIDADES DE AUMENTO
DE RECURSOS O DE
REPROGRAMACIÓN
REP. NO AUMENTAR SI
REPROGRAMAR 2
RECURSOS
Fig. 14. Administración de la mano de obra.

3.5.3.3 Maquinaria y Equipo
El control de la maquinaria y el equipo es similar al de la mano de obra; las dos etapas

consideradas aquí se refieren a la programación periódica de este recurso y al control
del mismo; los pasos a seguir son los que se esquematizan en la Figura 15. Después de
generar los programas de necesidades y de suministro de este recurso, se analiza la
disponibilidad tanto interna como externa para cubrirla.
Para la maquinaria y el equipo utilizado en la ejecución de la obra, es necesario

determinar las asignaciones de tareas para que el residente de obra pueda registrar las
Horas – Máquina utilizadas y el tipo de trabajo realizado por los equipos. Esto último
forma parte junto con la mano de obra, el avance real de la obra.
En los casos de la mano de obra y maquinaria, se pueden obtener índices de

productividad para poder analizar la tendencia de avance y aprovechamiento del recurso
del personal y el equipo. Los demás procedimientos son muy similares a los de la mano
de obra.
3.5.3.4 Subcontratos e indirectos
Los subcontratos son recursos de conveniencia para las PYMES constructoras, los cuales
se utilizan al identificar las partes de la obra que la empresa decide no realizar
directamente. Esta decisión puede haber derivado de un análisis de capacidades de
trabajo, que en el caso de verse excedidas para una empresa en particular, se decide
por la subcontratación; también es posible que la motivación sea lograr una mayor
productividad o calidad en la obra debido a la especialización de los subcontratistas.
Para la selección y contratación de un subcontratista se deben tomar en cuenta los

siguientes criterios: duración máxima del subcontrato, fecha de intervención en la obra,
posible suministro de materiales y cambios probables en el subcontrato. El
subcontratista seleccionado debe contribuir a proporcionar las duraciones de su
intervención y tiempo programado a detalle, sobre todo la interrelación que tendrá con
el contratista genera y otros subcontratistas. El control en obra de los subcontratos se
lleva de igual forma que la mano de obra, pero también se incluyen el control de
materiales entregados al subcontratista. Se hace una supervisión en campo y se vigila
el avance de los diferentes conceptos acordados. Se paga conforme se avanza.
En el caso de los indirectos, son varios los gastos de este tipo que se generan al construir
una obra, pero se propone que se controlen aquellos indirectos referentes a las oficinas
central y de campo, al financiamiento y a las contingencias o imprevistos. De forma
natural, un criterio utilizado por las PYMES constructoras es que si se tiene varias obras
a la vez, los gastos indirectos de oficina central se deben distribuir de forma proporcional
a cada obra. En cambio, los indirectos de oficina de obra se deben cargar únicamente a
la obra a la que pertenezcan al igual que los gastos por financiamiento y los imprevistos
o contingencias; lo importante es que se creen cuentas de costos para cada gasto, que
se deberán ir acumulando conforme se efectúen para poder llevar un control.

PROGRAMACIÓN PERIÓDICA DE LA MAQUINARIA
FECHAS EN QUE
MAQ. y PROGRAMA DE
SE REQUIERE
EQ. NECESIDADES
EL RECURSO
DE MAQ. Y EQ.
FECHAS EN QUE
PROGRAMA DE
DEBE SOLICITARSE
SUMINISTRO DE
EL PEDIDO
MAQ. Y EQ.
ANÁLISIS DE
DISPONIBILIDAD
OFERTA OFERTA
SI
EXTERNA INTERNA SUFICIENTE
NO
LISTAR MAQ.
FALTANTE
REVISAR
CATÁLOGO DE
PROVEEDORES
SELECCIONAR
PROVEEDOR
ACUERDO NO
PROV. - CLIENTE
SI
ENVÍO DE SOLICITUD OPORTUNA

MAQUINARIA DEL RECURSO
RECEPCIÓN E
INSPECCIÓN 2
1
NO
ACLARAR CON
CONFORME
PROVEEDOR
SI
DISTRIBUCiÓN
DEVOLVER A NO SI ACEPTAR Y
ACLARADO EN OBRA
PROVEEDOR FIRMAR
CONTROL DE LA MAQUINARIA
CARGAR COSTO A CUENTAS

C.C. CORRESPONDIENTES DE DISTRIBUIR
COSTOS SEMANALMENTE REPORTE DIARIO DE RESIDENTE SUPERVISA LA MAQUINARIA EN OBRA
H.M. UTILIZADAS CORRECTA UTILIZACIÓN ASIGNANDO TAREAS
SOLUCIONAR
CONFLICTOS
DETERMINAR EL COSTO SEMANAL
RESIDENTE ELABORA ACUMULADO
DE MAQ. Y EQ. = H.M.util. X
SEMANAL DE H.M.util.
COSTO HORARIO (O POR RENTA)
REPORTE DIARIO
DEL AVANCE RETIRAR MAQ.
DE OBRA
CÁLCULO DE LA VARIABILIDAD
EN EL COSTO HORARIO =
(C.H.R. - C.H.P.) / 100 1
SI
PRODUCTIVIDAD
REAL PROMEDIO 3
DETERMINAR EL AVANCE
AVANCE >=
REAL CON LAS H.M.util.
AJUSTES POR PROGRAMA
(ACUMULADO SEMANAL)
COMPROMISOS Y
TENDENCIAS DE MERCADO
NO
A.R.
CÁLCULO DE LA PRODUCTIVIDAD HEIAP

REAL PROMEDIO = (H.M.util. X
P.E.) / H.M.prog:
RESIDENTE DETERMINA
NECESIDADES DE
3
AUMENTAR EL RECURSO O
DE REPROGRAMAR
DETERMINAR H.M.prog. PARA
EL AVANCE ACUMULADO
AJUSTES POR TENDENCIAS

TOMA DE
EN EL DESEMPEÑO DE LA
DECISIONES
MAQUINARIA
NO SI
REP. AUMENTAR
REPROGRAMAR 2
RECURSO
PRO.
Fig. 15. Administración de la maquinaria y equipo.

3.5.4 Control y pronóstico de costos
El control de costos es un proceso que permite saber el desempeño real de un proyecto

con respecto al costo y al tiempo; permite conocer los hechos reales de una obra,
compararlos con los planeados y con esta base, tomar las decisiones pertinentes.
Durante la administración de los recursos, se genera una gran cantidad de información
que tiene que ser recabada, organizada y analizada para ser comparada con los planes.
Sólo entonces es posible identificar el origen de la variabilidad, evaluar los riesgos y
tomar las decisiones pertinentes para mejorar el desempeño del proyecto (Isidore y
Back, 2002).
El pronóstico de costos es una herramienta fundamental para conocer las “tendencias

en el desempeño” (costos futuros, por ejemplo). Ya que el pronóstico utiliza una gran
cantidad de información generada durante la fase de control de los recursos, el modelo
aborda ambas fases simultáneamente.
En esta propuesta se recomienda cinco diferentes etapas para llevar a cabo el control y
el pronóstico de costos, como se muestra en la Figura 16:
a) Determinación del avance real. De aquí es relativamente fácil obtener el trabajo

real terminado. Se aconseja efectuar esta tarea semanalmente.
b) Determinación de los costos programados de acuerdo con el avance real (valor
real del proyecto). Es fácil de obtener ingresando el avance real en la HEIAP. Esta
tarea deber ser realizada semanalmente o quincenalmente cuando mucho.
c) Obtención de los costos reales correspondientes al trabajo real efectuado. El
ingreso de los costos reales en el sistema debe realizarse diariamente, pero no
más de una vez por semana dependiendo del tipo de recurso.
d) Preparación del reporte y evaluación del control de costos. Estos reportes deben
prepararse con una periodicidad no mayor a las dos semanas con el objeto de
poder tomar decisiones oportunas.
e) Elaboración del pronóstico de costos. Aquí la idea es determinar las tendencias
de costos futuros e inferir el costo final, ganancia y precio de venta finales,
contingencias reales y fecha final de terminación de los trabajos.
El avance real se puede determinar midiendo en obra los volúmenes a una “fecha de
corte” predeterminada y también se puede obtener considerando el acumulado semanal
de mano de obra contratada y subcontratada y de maquinaria y equipo, luego se procede
a una verificación en campo del avance, para finalmente determinar la cantidad de obra
ejecutada semanal la cual se irá acumulando. Toda esta información proviene de los
reportes que al respecto elabora el residente de obra.
Posteriormente se ingresa el dato de la acumulación de avances a la HEIAP para obtener

los costos programados clasificados (por frente, por partida, por tipo de recurso, etc.)
correspondientes al avance real quincenal. Estos costos se acumularán constantemente
usando como ayuda la hoja electrónica HEIAP correspondiente.
Después de esto se hace una recopilación semanal de los costos reales del trabajo
efectuado, con la cual se hará un acumulado histórico; luego se procede a realizar un
comparativo de costos reales contra programados del trabajo terminado. Esto último,
se hace para un mismo punto en el tiempo o “fecha de corte” usando como base de
comparación el avance real y proporciona un marco adecuado para la toma de decisiones
referentes al desempeño de la obra. Las decisiones tomadas son apoyadas por los

reportes, éstos son una herramienta indispensable que debe contener la información
justa y ordenada que facilite el análisis e interpretación correcta de los hechos y,
además, colabore en la detección de las áreas específicas en las que se estén
presentando desviaciones respecto al programa.
Todo lo anterior, que es llevado a cabo gracias al control que se hace en el sitio de la
obra, da la pauta para iniciar una serie de pasos referentes al proceso de pronóstico de
costos. Éste inicia con una actualización de los alcances de la obra y con una evaluación
del trabajo realizado, lo que permite estimar tanto el trabajo como los costos faltantes
(este último afectado por los comparativos y ajustes realizados acorde con el desempeño
real de la obra), y con ello se está en posibilidades de obtener un primer pronóstico de
costos, cuyo principal interés es del constructor. También son considerados el cálculo
de los ajustes de costos, también llamados escalatorias y del precio de venta que ha de
tomarse como base para un segundo pronóstico del precio de venta, de interés desde
el punto de vista del cliente. El comparativo entre éste y el pronóstico de costos conduce
a un tercero llamado pronóstico de utilidades e imprevistos, que es del interés del
constructor.
DETERMINACIÓN DEL AVANCE REAL COSTO DEL TRABAJO EFECTUADO PROCESO DE PRONÓSTICO
CONSIDERAR C.C.
A.R. ACUMULADO DE
SUBC. SEMANAL ACTUALIZACIÓN
DE LOS
ALCANCES DEL
TRABAJO
RECOPILACIÓN
SEMANAL DE COSTOS
REALIZAR UNA DEL TRABAJO
VERIFICACIÓN EN EFECTUADO
CAMPO DEL
AVANCE SEMANAL
EVALUACIÓN
DEL TRABAJO A CÁLCULO DE
DETERMINACIÓN ACUMULADO EFECTUADO ESCALATORIAS
DE OBRA QUINCENAL DE
EJECUTADA COSTO DEL TRABAJO
SEMANAL EFECTUADO
CÁLCULO DE PRECIO DE
ACUMULADO ESTIMACIÓN DE VENTA = (VCPE + VCPNE) (PP)
SEMANAL DE A TRABAJO POR + VCNP1(PA) + VCNP2(PNA)
CONTROL DE COSTOS
OBRA EJECUTADA REALIZAR
COSTO PROGRAMADO DEL AVANCE REAL

REPORTE COMPARATIVO
DE COSTOS REALES VS
PROGRAMADOS DEL ESTIMADO DE
HEIAP TRABAJO EFECTUADO COSTOS DE PRO. PRONÓSTICO
TRABAJOS DE PRECIO DE
FALTANTES VENTA
INGRESAR
ACUMULADO DE
AVANCES A LA
HEIAP ( QUINCENAL)
TOMA DE
DECISIONES
PRONÓSTICO DE COSTOS =
OBTENCIÓN DE COSTOS ESTIMADO DE COSTOS DE PRONÓSTICO
PROGRAMADOS CLASIFICADOS TRABAJOS FALTANTES + DE UTILIDADES
CORRESPONDIENTES AL COSTO DEL TRABAJO E IMPREVISTOS
AVANCE REAL QUINCENAL O EFECTUADO
"TRABAJO EFECTUADO"
Figura 16. Control y pronóstico de costos.
3.6 Desarrollo de las Herramientas Computacionales

Entre los resultados del estudio de campo también se detectó el hecho de que menos de
la mitad de las empresas usan buenos programas de cómputo para la función de
planeación, de lo que se deduce que no cuentan con un sistema integral de cómputo
para manejar la gran cantidad de información que usualmente se genera durante los
procesos de administración y que es indispensable para una buena toma de decisiones.
Esto a pesar de que existe en el mercado paquetes de software que podrían apoyar en
estas tareas, aunque no fuera de manera integrada.
Como sugiere Liberatore et al. (2001), para maximizar el impacto en la práctica, la

integración de nuevos métodos de planeación y control en la administración de proyectos
debe incluir el desarrollo de software. Así, con base en el modelo conceptual descrito se
analizó la posibilidad de desarrollar herramientas computacionales para automatizar la
mayor parte de los pasos y procedimientos descritos, como una manera de coadyuvar a
incrementar la eficiencia y eficacia de las empresas. Se decidió implementar un equipo
de trabajo para construir dos paquetes computacionales que pudieran intercambiar
información entre sí, uno con las tareas principales de programación de obra y el otro
para control de costos de obra y pronóstico, con un esquema general como se muestra
en la Figura 17. El paquete de programación de obra debiera importar automáticamente
la información del presupuesto de obra preparado en un software con el que se contaba:
SINCOwFI (Sistema de Información de Costos de la Facultad de Ingeniería).
El desarrollo se dividió en tres etapas, considerando que ya se contaba con los

requerimientos de los sistemas, obtenidos a través de la encuesta, y con el modelo
conceptual. La primera etapa fue la estructuración del sistema utilizando la ayuda de
una herramienta CASE (Computer Aided Software Engineering) la cual permitió
establecer las clases y superclases que conforman la estructura interna del sistema así
como las relaciones entre ellas.
Estos programas fueron a su vez divididos en módulos y submódulos. Fueron diseñados

utilizando el desarrollo multicapa. El diseño se hizo con base en la identificación de las
entidades de negocio para los casos de uso principales, detectados durante la fase de
obtención de requerimientos. También fueron identificadas las relaciones entre las
entidades y las reglas de negocio que son pertinentes de acuerdo a las necesidades de
los usuarios en cuanto a los procesos que deben efectuar estos sistemas.
En esta etapa también se definió cuales entidades dentro del sistema serían persistentes
en el tiempo y se definió la base de datos con todos sus atributos y relaciones. Se eligió
Microsoft Access Jet como manejador de las Bases de Datos.
En la segunda etapa se definió la interfase de usuario la cual permitió manejar las

entidades y la base de datos, desde el punto de vista del usuario final. Se escogió Visual
Basic como herramienta para desarrollar los dos sistemas.
En la última etapa se procedió a probar la implementación de las funciones ya concluidas

de los dos sistemas, se elaboraron manuales y tutoriales guías para su utilización y para
la capacitación de futuros usuarios del mismo.
El programa de planeación, se encuentra totalmente concluido y ha sido probado y

evaluado en proyectos reales. Los submódulos que lo integran son los siguientes:
o Creación “manual” de actividades.

o Creación “automática” de una estructura de actividades (que puede ser

ajustada), a partir de la importación de un presupuesto creado en software
existente para la elaboración de precios unitarios y desplegado en forma gráfica
mediante un diagrama de árbol.
o Establecimiento de las relaciones entre actividades, utilizando el método de
programación conocido como PDM (Método del Diagrama de Precedencias) del
cual el CPM (Método de la Ruta Crítica) sería una derivación.
o Asignación de duraciones a las actividades, con ayudas para estimarlas a través
de consultas al software de precios unitarios (rendimientos de mano de obra y
maquinaria).
o Cálculo de la red de actividades, elaboración de diagramas y calendarización.
o Asignación de recursos por actividad, transfiriendo los recursos del software de
precios unitarios y llevando el registro de que operaciones ha realizado y la
contabilidad de los recursos del presupuesto que han sido asignados.
o Distribución de los recursos por actividad y cálculo de los programas de consumo,
adquisición y pago de los recursos, permitiendo una organización estructurada
de la información
o Creación del catálogo de cuentas a partir de la organización estructurada de los
recursos.
El programa de control se encuentra todavía en proceso de desarrollo, pero varios de

sus módulos ya han sido concluidos, probados y evaluados en proyectos reales. De
acuerdo al plan, los módulos, al ser concluido, serán los siguientes:
o Módulo para la administración de los materiales, que puede realizar la siguientes

acciones:
 Programar los materiales.
 Crear reportes de necesidades de materiales.
 Crear requisiciones de material.
 Elaborar órdenes de compra de materiales.
 Crear registros de las entradas de material a almacén.
 Crear registros de las salidas de material de almacén.
 Crear gráficas de existencias en almacén.
 Crear reportes del manejo de los materiales.
o Módulo para la administración de la mano de obra, que puede realizar las

siguientes acciones:
 Programar la mano de obra.
 Crear reportes de reclutamiento.
 Crear estimaciones de destajos.
 Crear reporte de estimaciones.
o Módulo para la administración de la maquinaria y equipo, que puede realizar las

 Programar la maquinaria y equipo.
 Controlar el uso de horas máquina.
o Módulo para la administración de los subcontratos, que puede realizar las

 Programar los subcontratos.
 Crear las estimaciones del avance de los subcontratos.

o Módulo para la administración de los indirectos, que puede realizar las siguientes
acciones:
 Crear registros de los gastos indirectos.
o Módulo para el control de los costos, que puede realizar las siguientes acciones:
 Determinar el avance real de las actividades.
 Crear curvas de costos acumulados.
 Crear reportes detallados sobre el desempeño del proyecto.
Adicionalmente, ambos programas cuentan con submódulos o herramientas que

permiten:
 Manejar la base de datos.

 Manejar el catálogo de personas y proveedores.
 Manejar el catálogo de almacenes.
 Manejar las cuentas de costos.
 Manejar el catálogo de materiales.
 Manejar el catálogo de mano de obra.
 Manejar el catálogo de maquinaria y equipo.
 Manejar el catálogo de subcontratos.
 Manejar el catálogo de indirectos.
 Importar registros de recursos de un presupuesto.
Análisis del Presupuestación PRESUPUESTO

Proyecto y de los con apoyo del •Partidas
Documentos •Conceptos
SINCOWFI •Recursos
Contractuales •Cantidades
PROGRAMA DETALLADO
Programación •Programa Maestro
Detallada y •Programas de consumo de recursos
Precontrol con •Programas de adquisición
apoyo del Software •Programas de pago de recursos
de Programación •Catálogo de Cuentas
•Presupuestos de Control
Administración y • Documentos de adquisición y pago

Control de los de recursos
• Reportes de desempeño
Recursos con
del proyecto
apoyo del Software • Pronóstico de costos
de Control
Figura 17. Esquema General de los Paquetes Computacionales.
4. CONCLUSIONES
Los proyectos de construcción son indispensables para el desarrollo moderno y

equilibrado de nuestro país. Tienen que ser concebidos, diseñados, construidos y

operados de una manera eficiente y eficaz ante la escasez de recursos y la fuerte

competencia interna y externa.
Se puede lograr lo anterior a través de una administración efectiva llevada a cabo por
organizaciones que saben trabajar en equipos bien integrados y además: comprenden
bien los objetivos y alcances de los proyectos en que participan; entienden a fondo los
procesos bajo su responsabilidad; consideran la innovación constante y la mejora de la
productividad; dan especial importancia al impacto del entorno cambiante; y saben
encontrar y manejar la información adecuada y tomar decisiones oportunas.
Sin embargo hay evidencias de que a las PYMES de construcción les falta una visión
integral de los proyectos, por lo que en este trabajo se sugieren algunos aspectos en los
que se pudieran concentrar los esfuerzos para lograr una visión sistémica de los
proyectos en que participarán.
También hay evidencias de que la planeación de la ejecución de los proyectos es

abordada de una manera muy superficial por las mismas PYMES. Se basa principalmente
en experiencias pasadas, escasamente documentadas y un análisis riguroso de
información se hace sólo de manera ocasional.
Después de que un contrato es asignado, las PyMES no se dedican a preparar un plan

detallado de la ejecución del proyecto, el cual es indispensable para poder realizar un
control integral.
En consecuencia, en este trabajo se propone el modelo de un sistema para la planeación

y control de proyectos, que entre otras cosas integra el costo y el tiempo y fue diseñado
para responder a las necesidades de un escenario común que se presenta en las PYMES
antes de iniciar la ejecución de sus proyectos de construcción. El modelo incorpora la
valiosa opinión de expertos y administradores de proyectos. Su objetivo fue hacer las
veces de guía para que las PyMES puedan llevar a cabo de manera expedita sus procesos
de planeación detallada y precontrol; debe ser la base también para una administración
efectiva de los recursos, del costo y del tiempo.
Se desarrollaron también las herramientas para facilitar las tareas incluidas en el modelo
propuesto, consistentes en dos programas de cómputo. Uno se encarga de la fase de
planeación detallada y el segundo de la administración de los recursos y el control de
costos y tiempo.
El modelo conceptual propuesto y el software desarrollado constituyen el prototipo de

un sistema integral para la planeación y control de los proyectos de construcción de la
PyMES, debiendo tener la característica de ser lo suficientemente flexible para que sea
adaptado a los requerimientos específicos de cada empresa.
La implementación de un sistema como el propuesto no es sencilla, sino que requiere de

una efectiva capacitación a los usuarios y probablemente complementar la estructura
organizacional de las PYMES. Esto requiere de una inversión, que es a cambio de contar
con información actualizada sobre el desempeño de sus proyectos, que
empresarialmente las haga ser más eficientes.
REFERENCIAS

Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción – CMIC. “Información suministrada

por Lic. Víctor Lozano García en un archivo de Excell”, Administrador de Estadísticas
Económicas de la CMIC, México (2004).
Cochran, W. G. Libro “Técnicas de muestreo”, CECSA, 513 pp. México (1986).
González F., Tirado M. "Diagnóstico sobre la administración de materiales en empresas

constructoras de vivienda de interés social". Publicado en Ingeniería, Revista Académica
de la Facultad de Ingeniería, ISNN 1665-529X, Vol. 2, Núm. 2, pp. 21-32. México, mayo-
agosto (1998).
González F., Tirado M. "Prototipo de un sistema para la administración de materiales en

proyectos de construcción masiva de vivienda". Publicado en Ingeniería, Revista
Académica de la Facultad de Ingeniería, ISNN 1665-529X, Vol. 2, Núm. 3, pp. 21-42.
México, septiembre-diciembre (1998).
González F., J.A. y Domínguez L. J.A. "Sistema Integral Automatizado de Control de

Costos de Construcción para Empresas Medianas". Ingeniería de Construcción. Pontificia
Universidad Católica de Chile. Vol. 13, No. 18, pp. 16-32. Chile, julio-diciembre (1998).
González F., J.A.; Alcudia V., C.M. y Zaragoza G., J.N. “Exploratory Study on
Construction Project Management in Southeast Mexico”. Proceedings of the Internacional
Symposium on Construction in Developing Economies: New Issues and Challanges. CIB
Working Commission W107 Construction in Developing Countries. Página 52 de los
abstracts, y en formato electrónico en extenso. Santiago, Chile, enero (2006).
González F., J.A.; Zaragoza G., J.N.; Alcudia V., C.M.; Díaz R., J.; Massa P., E. “Mejoras
tecnológicas para la gestión de proyectos de la PyMES de construcción”. Proceedings del
II Encuentro Latinoamericano de Gestión y Economía de la Construcción (ELAGEC), ISBN
978-956-319-109-7, pp. 324 -335. Santiago, Chile, enero (2008).
Isidore, L.J. y Back, W. E. “Multiple Simulation Analysis for Probabilistic Cost and
Schedule Integration”. Journal of Construction Engineering Management, Vol. 128, No.
3, pp. 211-219. Reston, VA, EUA (2002).
Liberatore, M.J, Pollack-Johnson, B. y Smith, C.A. “Project Management in Construction:

Software Use and Research Directions”. Journal of Construction Engineering
Management, Vol. 127, No. 2, pp. 101-107. Reston, VA, EUA (2001).
Loría-Arcila, J.H. y Vanegas J.A. “What is the Background of Future Construction Leaders
in Mexico?” Proceedings of the Construction Research Congress 2005: Broadening
Perspectives, ASCE, San Diego, CA, Abril 4-7, (2005).
Reséndiz, D. “El rompecabezas de la ingeniería. Por qué y cómo se transforma el

mundo”. La Ciencia para Todos: FCE, SEP y CONACYT. Pp. 120-128. México, (2008).
Russel, J.S., Jaselskis, E.J. y Lawrence, S.P. (1997). “Continuous Assessment of Project
Performance”. Journal of Construction Engineering Management, Vol. 123, No. 1, pp.
64-71. Reston, VA, EUA (1997).
Sanvido V., Grobler F., Parfitt K., Guvenis M. y Coyle M. “Critical success factors for
construction projects”. Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 118,
No. 1, pp. 94-111. New York, NY, EUA (1992).
Sélem B., A. (1999). “Problemática de la Programación de Obras en las Empresas

Constructoras de la Zona Sur de Q. Roo”. Tesis inédita en opción al grado de Maestro en
Ingeniería – Construcción. Fac. de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Yucatán,
México (1999).
Serpell A., Alarcón L. Libro “Planificación y control de proyectos”. Ediciones Universidad

Católica de Chile, pp. 17. Santiago, Chile (2003).
Solís C., R.G., Martínez D., J. y González F., J.A. “Estudio de Caso: demoras en la
construcción de un proyecto en México”. Ingeniería, Revista Académica de la Facultad
de Ingeniería, ISNN 1665-529X, Vol. 13, No. 1, pp. 41-48. México, enero-abril (2009).
Solís C., R.G.; Zaragoza G., J.N.; González F., J.A. “La administración de los materiales
de construcción”. Ingeniería, Revista Académica de la Facultad de Ingeniería, ISNN
1665-529X, Vol. 13, No. 3, pp. 61-71. México, septiembre-diciembre (2009).
Syal, M.G., Grobler, F., Willenbrock, J.H. y Parfitt, M.K. “Construction Project Planning
Process Model for Small-Medium Builders”. Journal of Construction Engineering and
Management, Vol. 118, No. 4, pp. 651-666. New York, NY, EUA (1992).

AGRADECIMIENTOS
A Jorge Vanegas Pabón, Ph.D. del College of Arquitecture de la Texas A & M University,
por sus profundos conocimientos sobre el tema, que generosamente ha compartido
conmigo a lo largo de varios años de interacción. Algunas de sus ideas han sido
adaptadas en las figuras mostradas, particularmente la 1, 2, 3 y 7.
A José H. Loría Arcila, Dr., y Carlos Arcudia Abad, Dr., compañeros de todas las luchas,
con quienes he compartido discusiones que han enriquecido mis puntos de vista.
A Romel Solís Carcaño, M Ing., amigo de toda la vida y quien revisó el presente
manuscrito.
A mis padres, que fueron para mí un ejemplo a seguir y a mis hermanos, con quienes
siempre he contado en cualquier circunstancia.
A Maribel, mi esposa, Diana, Antonio y Cecilia, mis hijos, quienes son la inspiración de
mi diario quehacer y fuente de continuo apoyo.

CURRÍCULUM VITAE
José Antonio de Jesús González Fajardo
Estudios profesionales
 Licenciatura en Ingeniería Civil.

Facultad de Ingeniería - Universidad de Yucatán (1980).
 Maestro en Ingeniería.
Universidad de California en Berkeley, CA, E.U.A. (1983).
Especialidad académica: Ingeniería Estructural.
Subespecialidades académicas: Ingeniería de la Construcción y Administración
de Empresas.
 Especialización en Gestión de Instituciones de Educación Superior. (2000)

Instituto Nacional de Administración Pública, A.C. – ANUIES
 Diplomado en Competencias Educativas para el Siglo XXI. (2005)

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.
 Diplomado en Gestión Estratégica de Instituciones Educativas (2008 y 2009)
Distinciones
 Promedio más alto de la generación 75 - 80 de ingenieros civiles de la Facultad de

Ingeniería de la UADY (1980)
 Beca CONACYT para estudiar un Posgrado en la Universidad de California en Berkeley

(1981 –1983).
 Presidente del XVIII Consejo Directivo del Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatán
(1992 – 1993) y Presidente de la Junta de Honor (2002 – 2005).
 Vicepresidente de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción - CMIC,

Delegación Yucatán (1994 – 1995) y Coordinador Nacional de la Región Sur (1999 -
2000)
 Secretario para Asuntos Internacionales del Consejo Directivo de la Federación de

Colegios de Ingenieros Civiles de la Rep. Mexicana - FECIC (1995 – 1996) y
Vicepresidente de la Región Sur (1997 – 1998).
 Beca al Desempeño Académico (UADY) nivel IV (más alto) durante los años 1997, 1998
y 1999 (a partir de este año no solicita la beca por impedimento reglamentario al estar
ocupando cargos de gestión institucional).

 Reconocimiento y beca al perfil deseable otorgado por el PROMEP de la Secretaría de

Educación Pública, Dirección General de Educación Superior Universitaria (1997 –
1998, 2002 – 2005, 2005 – 2008 y 2008 - 2011).
 Miembro del Comité de Premios de la Fundación ICA (2000 – 2002)
 Diploma – Reconocimiento por Valiosa Contribución al Mejoramiento de la Enseñanza

de la Ingeniería en México (Junio 2000)
 Reconocimiento de la Sociedad Yucateca de Ingeniería Sanitaria y Ambiental, A.C.

(Marzo 2002).
 Evaluador invitado de la Subsecretaría de Educación Superior de la SEP para el

Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) en sus versiones 3.0, 3.1, 3.2,
3.3 y 3.3ª correspondiente a los años 2003, 2004, 2005, 2006, 2007 y 2008.
 Vocal de Eventos Académicos y Culturales de la Asociación Nacional de Facultades y

Escuelas de Ingeniería A.C. – ANFEI (periodo 2004 – 2006) y Vocal de Relaciones
Institucionales e Internacionales (en el año 2006)
 Reconocimiento de la Asociación Mexicana de Ingenieros Mecánicos y Electricistas,

A.C. (AMIME), por destacada labor gremial, liderazgo institucional y contribuciones
profesionales al desarrollo de la Ingeniería en México (Mayo de 2005).
 Jurado calificador del Premio Estatal de Ingeniería 2007 otorgado por el Colegio de
Ingenieros Civiles de Yucatán, A.C. Septiembre de 2007.
 Jurado calificador en el área académica del Premio Estatal de la Juventud 2008,

otorgado por el Gobierno del Estado de Yucatán. Agosto de 2008.
 Director de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma de Yucatán. Octubre

1999 a Diciembre 2006.
 Secretario General de la Universidad Autónoma de Yucatán. Enero de 2007 a la fecha.
 Premio Estatal de Ingeniería Civil 2009, (por destacada trayectoria en el ejercicio de la

profesión en el campo de la Ingeniería Civil y su valiosa contribución al desarrollo de
nuestro Estado). Otorgado por el Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatán, A. C. (2009).
Experiencia Profesional

RESIDENTE DE OBRAS para el Departamento de Obras de la Universidad de

Yucatán (en Mérida, Yuc., 1979-1980).
ANALISTA para P.M.B. Systems Engineering, Inc. (en San Francisco, CA., agosto
1983 a febrero 1984). Participación en el desarrollo de un programa de cómputo para el
análisis estructural de plataformas marinas de concreto para la exploración de petróleo.
GERENTE GENERAL de Rodríguez Leal González Construcciones, S.A. de C.V.

Mérida, Yucatán, México (en Mérida, Yuc., marzo de 1984 a octubre de 1999). Puesto
ejecutivo a cargo de la administración y dirección de una empresa constructora de
tamaño medio, especializada en obras de edificación, redes hidráulicas para sistemas de
agua potable y sistemas de riego, instalaciones electromecánicas en general.
PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN de Rodríguez Leal González

Construcciones, S.A. de C.V. (en Mérida, Yuc., marzo de 1984 a octubre de 1999).
CONSULTOR EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION (en Mérida, Yuc., junio de 1984 a

octubre de 1999). Consultor a empresas de diseño, de construcción y de supervisión de
obras. Asimismo, participación en análisis y diseño de proyectos estructurales y de
sistemas de abastecimiento y distribución de agua potable.
DIRECTOR RESPONSABLE DE OBRAS ANTE EL AYUNTAMIENTO DE MÉRIDA

(1985 a la fecha). Registrado en el Departamento de Normatividad de la Dirección de
Desarrollo Urbano del Municipio de Mérida con el número G-052.
EN LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁN (abril de 1984 - a la fecha).
Profesor de Carrera (abril de 1984 a la fecha). Diseñar e impartir cursos a nivel

licenciatura, posgrado y educación continua.
Cursos de licenciatura impartidos:

 Resistencia de Materiales I
 Resistencia de Materiales II
Cursos de posgrado impartidos:

 Planeación y Control de Obras.
 Planeación y Control de Proyectos
 Ingeniería de Costos
 Administración de Empresas Constructoras
 Construcción Industrial
 Edificación
Cursos de educación continua impartidos:

 Programación de Obras, Técnicas y Aplicación
 Ingeniería de Costos con Apoyo de la Computadora
 Gerencia de Proyectos
 Administración Aplicada a la Construcción
 Supervisores de Obras de Concreto
Como profesor ha tenido además, las funciones de: apoyo al desarrollo, actualización y
evaluación de planes y programas de estudio; elaboración de programas de asignaturas
de posgrado y educación continua; apoyo a la elaboración de los planes institucionales
de desarrollo; consejero académico de los estudiantes del programa de maestría en

Ingeniería-Construcción; tutor de tesis de maestría.
Coordinador del Posgrado en Construcción. Durante los períodos (Ago. 1984 - Oct.
1991) y (Ago.1998 - Oct. 1999). Durante estos períodos se responsabilizó de
desarrollar, implementar y supervisar todas las actividades académicas, administrativas
y de investigación relacionadas con el programa de maestría en Ingeniería –
Construcción.
Trayectoria académica en la universidad:

Profesor de asignatura 30 horas (1984-1989)
Profesor de Carrera Asociado “D” Medio Tiempo (1989-1990))
Profesor de Carrera Titular “B” Medio Tiempo (1990-1996)
Profesor de Carrera Titular “B” Tiempo Completo (1996)
Profesor de Carrera Titular “C” Tiempo Completo (1997 - a la fecha).
Director de la Facultad de Ingeniería (Octubre 15 de 1999 a diciembre 31 de

2006).
Secretario General de la Universidad (Enero 1 de 2007 a la fecha)
PARTICIPACIÓN SOCIAL / LIDERAZGO:
Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Ingeniería, A.C. (ANFEI)

 Vicepresidente de la Región VII (en el periodo 1999 – 2000)
 Secretario de la Región VII (en el periodo 2000 – 2002)
 Vicepresidente de la Región VII (en el periodo 2002 – 2004)
 Vocal de Eventos Académicos y Culturales (en el periodo 2004 – 2006)
 Vocal de Relaciones Institucionales e Internacionales (en el año 2006)
Colegio de Ingenieros Civiles de Yucatán, A.C.

 Asociado desde 1981.
 Vocal del XIV Consejo Directivo (1984-1985)
 Tesorero del XV Consejo Directivo (1986-1987)
 Vocal del XVI Consejo Directivo (1988-1989)
 Vocal del XVII Consejo Directivo (1990-1991)
 Presidente del XVIII Consejo Directivo (1992-1993)
 Presidente de la Junta de Honor (2002 – 2004)
Sociedad de Ex – alumnos de la Facultad de Ingeniería, A.C. (SEFI)

 Socio fundador.
 Presidente del III Consejo Directivo (1990-1992)
Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC)

 Coordinador de la Comisión Mixta CMIC-SDUOPV, Delegación Yucatán (1990-
1991)
 Vicepresidente de Relaciones Institucionales, Delegación Yucatán (1994 –1995)
 Coordinador Nacional de la Región Sur (1999-2000)
Federación de Colegios de Ingenieros Civiles de la República Mexicana, A.C.

(FECIC)
 Secretario para Asuntos Internacionales XIII Consejo Directivo (1995-1996)

 Vicepresidente de la Región Sur del XIV Consejo Directivo (1997-1998)
 Consejero para asuntos internacionales (1999-2000)
Impulsora de la Ingeniería, A.C.

Socio fundador.
Federación Mexicana de Ingeniería Sanitaria y Ciencias Ambientales, A.C.

(Antes SMISAAC).
Socio desde 1986.
American Society for Civil Engineers (ASCE)

Miembro desde 1996.
Sociedad Mexicana de Ingeniería Estructural, A.C.

Miembro desde 1996.
Miembro del Grupo de Impulsión del Plan Estratégico del Municipio de Mérida
Participando en diversas reuniones de análisis y evaluación durante 1998 y
1999.
Organización de Servicio y Ayuda para la Navidad de los Enfermos, A.C.

(OSANE).
Socio fundador (1985)
Presidente de la Organización (1988-1990)
OTROS
Arbitro de diversos artículos para "Ingeniería - Revista Académica de la Facultad de

Ingeniería - UADY", de octubre de 1999 a la fecha.
Participación en el Consejo Editorial de la Revista "Ingeniería - Revista

Académica de la Facultad de Ingeniería - UADY". Habiendo participado en la
elaboración de 8 números y arbitrado más de 10 artículos técnicos o científicos. Octubre
de 1996 a octubre de 1999.

Tacos para Todos Memons para Tis

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Tacos para Todos Memons para Tis

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Aehgb<hshg{bha{dg<b}sg

2 Necesidad de una visión integral de los proyectos 7

3 Necesidad de una planeación y control de la ejecución 13

Especialidad: Ingeniería Civil 2

Este trabajo se enfoca a la administración de los proyectos de construcción en el contexto

El tema está relacionado con la necesidad de mejorar la administración de los proyectos

El segundo aspecto que se aborda es la falta de planeación y control integrales en la

Con relación a este segundo aspecto, primeramente se expone la elaboración de

Especialidad: Ingeniería Civil 3

Seguidamente, con base en el diagnóstico, se propone desarrollar un modelo conceptual

Finalmente se expone el desarrollo de algunas herramientas computacionales con base

Palabras clave: construcción, administración de proyectos, planeación de la ejecución,

Especialidad: Ingeniería Civil 4

Los proyectos de construcción son indispensables para el desarrollo moderno,

La ejecución de los proyectos de construcción, aún los pequeños y medianos, involucra

La administración de la ejecución inicia con la planeación, la cual es diferente de la etapa

Especialidad: Ingeniería Civil 5

Hoy en día, no obstante lo anterior, muchos administradores de proyectos aún son

Es importante considerar la estructura y la organización de la industria de la construcción

En el posgrado en construcción de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Autónoma

Especialidad: Ingeniería Civil 6

2. NECESIDAD DE UNA VISIÓN INTEGRAL DE LOS PROYECTOS

Un proyecto de construcción es una empresa única para un único propósito esencial,

Se asegura que el juicio profesional y la autoridad de los ingenieros provienen de una

Otro sería el caso a través de una adecuada educación de posgrado en el área, en la

2.1 Reconocimiento del ciclo de vida de los proyectos

actores y responsables principales de las diferentes etapas y cómo las decisiones de

2.2 Reconocimiento del trabajo en equipo con objetivos comunes

Muchos son los participantes y “stakeholders” de los proyectos de construcción como se

Un proceso como el descrito arriba es algo que no se ha hecho mucho en el pasado y es

Especialidad: Ingeniería Civil 8

Fig. 1. Esquema del/ Ciclo de Vida de los Proyectos

Fig. 2. El Equipo del Proyecto.

Especialidad: Ingeniería Civil 9

2.3 Comprensión del proyecto

a) Caracterización por el origen del proyecto (problema o necesidad que

b) Conocimiento del cliente que implica: i) definición (quién es el cliente, lo cual

c) El contexto físico donde se llevará a cabo la obra que considera ubicación

d) El contexto no físico o entorno donde se construirá el proyecto, como:

2.4 Reconocimiento de la necesidad de retroalimentar experiencias

Especialidad: Ingeniería Civil 10

FASE DE FORMACIÓN OBJETIVOS

OBJETIVOS DEL DUEÑO PARA

OBJETIVOS DEL DISEÑADOR OBJETIVOS DEL CONTRATISTA

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Figura 3. El proceso de establecer los objetivos del proyecto

Etapas del Ciclo de

Figura 4. Entrega de productos y comunicación de experiencias

Especialidad: Ingeniería Civil 11

2.5 Reconocimiento de la dimensión técnica y administrativa de los

Entender esto puede llevar a mejorar el desempeño en el desarrollo de los proyectos,

2.6 Búsqueda de mejores soluciones

Especialidad: Ingeniería Civil 12

3. NECESIDAD DE UNA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA EJECUCIÓN

En la Figura 1 se puede observar que los contratistas se integran en la etapa de

En la Figura 5 se esquematiza sintéticamente lo que se debe hacer antes de la ejecución

FASE ANÁLISIS DE PLANEACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN PRECONSTRUCCIÓN

Figura 5. Actividades y productos de la Planeación de la Ejecución.

En la Figura 6 se sintetiza las actividades de los constructores o contratistas durante la

Especialidad: Ingeniería Civil 13

ADMINISTRAN LOS CONTRATOS

ADMINISTRAN LOS RECURSOS

REALIZAN LA INGENIERÍA DE COSTOS Y TIEMPOS. Miden lo ejecutado y comparan con lo planeado,