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GESTION DE
INVENTARIOS
CASO I: ..................................................................................................................................... 26
12.1.- DISPONIBILIDAD Y FIABILIDAD DE LA INFORMACIÓN DEBIDO A LA INTRODUCCIÓN
MANUAL DE DATOS .................................................................................................................... 28
Producto
Cliente.
Y que da origen a los almacenes, en razón de que nunca se podrá contar con la
materia prima, en el momento preciso y en cantidad suficiente, sino se ha adquirido
con anterioridad como para tenerla a la mano cuando se necesite (Almacenes
industriales) y tampoco una vez elaborado el producto, se dispondrá del cliente que lo
adquiera apenas se termine la elaboración, sino que es necesario guardarlo después
de elaborado y mientras es adquirido (Almacenes Comerciales).
Los almacenes tiene como finalidad realizar las operaciones y actividades necesarias,
para suministrar los materiales o artículos en condiciones de uso y con oportunidad de
manera de evitar paralizaciones por falta de ellos o inamovilidad de capitales por sobre
existencias.
Por lo tanto el almacén debe disponer de su propio control sobre lo que guarda, a fin
de asumir la responsabilidad por los materiales en Stock, pudiendo ayudar al control
de Inventarios haciendo presente la acumulación o falta de materiales.
4.1.1 Descarga.- Es la labor de trasladar los bultos en los cuales lleguen los
artículos, de los medios en que han sido transportados hasta el lugar en que serán
decepcionados. Se pueden realizar manual o mecánicamente, y para hacerlo es
conveniente que el personal que debe recibirlos artículos sepa con anticipación cual
es la mercadería que llega, como llega, su peso, embalaje, etc..., de manera que
pueda realizar la descarga en un tiempo posible y con los medios adecuados.
Su principal preocupación debe ser reducir al mínimo los gastos de recepción y evitar
pérdidas de tiempo o maltratos en los bultos para evitar el deterioro de los materiales.
4.1.2.- Desembalaje.- Es la labor manual de retirar los artículos de los bultos en los
que han llegado, es decir, quitar a los artículos de embalaje que traen, para ello se
debe contar con personal especializado en esta labor, ya que en ellas se producen las
mayores pérdidas por deterioro , sobre todo cuando se trata de materiales o artículos
frágiles.
4.1.3.- Inspección, Verificación o chequeo.- Consiste en determinar si se trata
verdaderamente de los artículos solicitados, si la cantidad concuerda con la perdida y
si la cantidad de los requisitos técnicos exigidos en el pedido corresponden con los
artículos llegados.
Posiblemente es la más importan te ya que de ella
depende el que los artículos llegados puedan ser
usados y por ello es que el encargado de la
recepción se preocupara por realizar una inspección
organizada, siguiendo un procedimiento y no
tomando lo que sea y como sea.
La inspección o verificación se realiza bajo dos
aspectos, una cuantitativa y otra cualitativa, es decir
que se establecerá un resultado en lo referente a la
cantidad pedida y otro en cuanto a la calidad y condiciones técnicas que debe reunir el
artículo.
Para llevar a cabo una buena verificación o control de los artículos que llegan al
almacén, es necesario dictar normas o pautas que ayuden al recepcionista y le
faciliten su labor. Ellas se refieren a:
Igualdad de terminología y clasificación entre Compras, Almacenes y los
Usuarios.
Modalidad de entrega por los proveedores, referentes a acondicionamiento de
los artículos, lotes o forma en que deben llegar, guías de remisión que deben
enviar, etc.
Modalidad de recepción para cada tipo de material, estableciendo:
o Criterios de comprobación cuantitativa.
o Criterio de estibaje antes del control.
o Registros a efectuar.
o Métodos y medios a usar en el transporte interno.
o Responsabilidad en cuanto a la recepción en sí, al control de la calidad,
condiciones técnicas exigibles, cantidad etc.
o Procedimiento a seguir en cuanto a mercaderías que no reúnan las
condiciones necesarias, o que lleguen deterioradas, reclamos al seguro
en caso de que la mercadería esté asegurada.
4.1.4.- Entrega a los depósitos, ingreso de los artículos, informes o partes
por emitir.- Realizada la verificación o control para dar por terminada la recepción
hay que entregar el o los materiales o artículos a los depósitos que van a
almacenarlos, y comunicar a los interesados o jefes del Almacén de la llegada de la
mercadería, indicando las novedades encontradas y estableciendo las condiciones en
que se ha recibido o se ha producido la recepción.
La importancia de la recepción e ingreso de los artículos a los depósitos se debe
establecer como norma el no pagar ninguna factura si no se tiene la conformidad del
almacén.
5.- OPERACIONES FUNDAMENTALES EN UN ALMACÉN
La función de un almacén, en general, no es el almacenar productos sino hacer que
estos circulen. Excepto en el caso de los almacenes de custodia a largo plazo, un
almacén debe tratar de conseguir que el producto dé el servicio esperado mientras
hace que las mercancías circulen lo más rápidamente posible.
Por este motivo es de especial interés analizar la secuencia de operaciones que en
cualquier almacén sigue un producto.
Producto A ABC
Centro de
Producto B Consolidación Cliente 2
A B
Producto C
Son muy habituales en industrias cuyos productos tiene una gran cantidad de
componentes. El centro de consolidación produce ahorros por el uso de medios
eficientes de transporte al agrupar envíos reduciendo los niveles de stock en el cliente.
Una empresa optará por aprovisionarse a través de un centro de consolidación pues le
permitirá reducir la congestión en la recepción de pedidos. Los proveedores a su vez
podrán preparar de modo eficiente el suministro JIT.
Cliente 1
ABC
Cliente 2
Producto Centro de AB
ABC Ruptura
Cliente 3
ABD
Cliente 4
CD
Reducen el número de contactos de los fabricantes con los clientes finales y reducen
el movimiento de los clientes que únicamente han de acudir a un centro de ruptura
para recoger múltiples productos.
La mayor simplicidad de estos dos sistemas hace que en la práctica, empresas con
múltiples proveedores y clientes (como los sistemas de distribución) desagrupen las
funciones pasando a tener un centro de consolidación para el aprovisionamiento y un
centro de ruptura para la distribución. Cliente 1
ABC
Producto A
Cliente 2
Reserva Picking AB
Producto B
Cliente 3
Producto C
ABD
Separación de Almacén de Reserva y Picking
Cliente 4
CD
Una densidad elevada (libros, metales) generalmente implica un uso eficiente de los
elementos de transporte y almacén. Este tipo de productos tiende a utilizar toda la
capacidad, tanto volumétrica como de peso, de los sistemas de transporte.
Los sistemas de almacén deben ser más robustos, pero a la vez su coste asociado
repercute sobre el producto y no sobre la propia instalación.
A la inversa los productos de densidad baja (alta relación volumen/peso) son muy
ineficientes en cuanto a coste de distribución. Por ejemplo al cargar un camión con
productos de bollería este irá vacío en cuanto peso se refiere, pero consumiendo el
mismo recurso que si trasladáramos la harina para hacer muchos camiones de
bollería.
7.1.2 El ratio valor/peso
Los productos con alto valor tienen una mayor capacidad de absorber los costes de
distribución, y al revés el bajo valor de un determinado producto hace que los costes
de distribución sean muy relevantes. Esto implica generalmente que los productos de
alto valor se produzcan de modo centralizado y los de bajo valor se produzcan de
modo descentralizado.
Es interesante analizar el efecto de los costes frente al ratio valor/peso Productos con
un ratio valor/peso bajo (arena por ejemplo) tienen unos costes relativos de transporte
elevados frente al transporte de productos con ratio valor/peso alto (como por ejemplo
ordenadores) A la inversa actúan los costes de almacén, dado que el almacenamiento
de productos baratos es barato.
Estos costos pueden parecer indirectos, confusos e incluso de poca importancia, pero
su reducción mantenimiento un menor inventario puede ser vital en la lucha para poder
competir en los mercados mundiales.
OBJETIVOS
Rapidez de entregas
Fiabilidad
Reducción de costes
Maximización del volumen disponible
Minimización de las operaciones de manipulación y transporte
BENEFICIOS
Reducción de tareas administrativas
Agilidad del desarrollo del resto de procesos logísticos
Optimización de la gestión del nivel de inversión del circulante
Mejora de la calidad del producto
Optimización de costes
Reducción de tiempos de proceso
Nivel de satisfacción del cliente
CASO I:
El presente caso se desarrolla en una empresa industrial de 34 millones de euros de
facturación y que tiene el firme deseo de alinear su gestión logística y de almacenes
hacia una filosofía Just in Time/Lean Manufacturing.
A nivel estratégico, la compañía -que está en un mercado puro de commodities- había
perdido el liderazgo en cuanto a servicio al cliente y en costes, situación agravada por
la entrada de competidores internacionales.
Además, los almacenes estaban sobredimensionados (valorados en un 7% respecto a
la facturación), valor excesivamente alto comparado con sus competidores directos y
teniendo en cuenta que la producción se realiza bajo pedido. Aunque fuese de menor
importancia, también existían unos costes excesivos de los procesos relacionados con
la gestión de compras, producción y almacenes debido a las ineficiencias que a
continuación se describirán. Por ello, desde la Alta Dirección de la empresa se decide
lanzar un proyecto para que -tras un análisis general de la empresa tanto a nivel
estratégico como operativo- se analicen, planteen e implanten las soluciones logísticas
adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas con la estrategia.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas
claves en el área logística de la empresa que tras realizar un diagnóstico, identifican
cuatro grandes áreas de mejora:
Procesos inadecuados y gestión de la información en el área logística
Problemas en la gestión de aprovisionamientos
Disposición física del almacén
Disponibilidad y fiabilidad de la información debido a la introducción manual de
datos
La carencia de una visión global de los procesos logísticos por parte de la empresa
estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la información como
los materiales no fluían correctamente.
12.3.-REINGENIERÍA DE PROCESOS
En este caso se redefinió todo el proceso logístico desde el aprovisionamiento hasta la
expedición, eliminando todas las ineficiencias que se producían cuando el proceso
“cruzaba” a través de los distintos departamentos e implantando una gestión por
procesos en lugar de una organización departamental pura.
A partir del proceso logístico se redefinieron los siguientes subprocesos:
Gestión de compras
Gestión de almacenes y stock.
Gestión de expediciones
d.- Almacenamiento:
Este implica la ubicación o disposición, así
como la custodia de todos los artículos
del almacén, que es la actividad de guardar
artículos o materiales desde que se producen o
reciben hasta que se necesitan o entregan.
Los principales aspectos de esta actividad son:
Para que los requerimientos de los usuarios sean atendidos con prontitud, es
necesario contar con el embalaje o empaque para asegurarnos que las cantidades y
calidades de los artículos o materiales sean correctas. Es igualmente importante en
esta función asegurar el control de la exactitud de los artículos que se despachan, así
como la rapidez de su ejecución para cumplir con los plazos solicitados.
Es aquel pedido que optimiza los costos de pedido, almacenaje y ruptura. El Lote
Económico es aquella cantidad de unidades que deben solicitarse al proveedor en
cada pedido, de manera que se logre minimizar el costo asociado a la compra y al
mantenimiento de las unidades en inventario.
14.1.- OBJETIVOS
El objetivo básico que se persigue al determinar el Lote Económico es la reducción de
costos. Debemos responder dos preguntas claves:
¿Cuánto pedir?
¿Cuándo pedir?
14.1.1.- hipótesis simplificadas del modelo lote económico clásico
La tasa de demanda del artículo es constante ahora y en el futuro. La demanda
de un producto no influye en la demanda de otro.
El artículo se produce o se compra por lotes. No existen limitaciones al tamaño
de los lotes y el lote pedido se recibe en seguida.
No existe incertidumbre en la demanda, la oferta ni el tiempo de entrega. No se
presenta agotamiento de la existencia.
Existen solo dos costos importantes:
El costo de mantener el inventario.
Costo de colocación del pedido, que no varía con la cantidad mantenida.
Demanda Flexible
Suministro Incierto
Determinístico:
Demanda Constante
Suministro Instantáneo
Alternativa 2
Alternativa N
Costo de compra+
costo de preparación+
Costo total del inventario =
Costo de almacenamiento+
costo de faltante+
Todos estos costos se deben expresar en términos del lote económico deseado y del
tiempo entre los pedidos.
D= demanda
Nº PEDIDOS=D/C, donde
C= cantidad del pedido un ordenada
Para tener en almacén 10800 unidades el cliente debe tener una demanda de
32.400.000 unidades.
Estos tiempos de crisis donde el costo del capital adquiere cada día mayor
importancia, es cuando un estricto control de los niveles y la medición de la rotación de
los stocks protagonizan la gestión del abastecimiento estratégico. Las empresas que
no consideren estas variables podrían tener una experiencia poco agradable.
Las bases teóricas y matemáticas definen una serie de variables “complejas” que
estadísticamente determinarán los niveles óptimos; como asimismo otras variables
más cercanas a la realidad juegan un papel crítico puesto hacen que los resultados
finales esperados disminuyan el margen de error estadístico; estas variables que
llamamos ¨agregadas¨ son el resultado de gestiones colaborativas y un trabajo
estructurado entre el equipo logístico y comercial; estas variables se sirven de las
cantidades resultantes del modelo determinístico empleado por la empresa, para
obtenerlas deberán considerarse elementos históricos de un periodo no menor a los
últimos doce meses, que permitan identificar estacionalidades, promociones u otras
variables cualitativas que afectaron a la rotación.
Las bases teóricas y matemáticas definen una serie de variables “complejas” que
estadísticamente determinarán los niveles óptimos; como asimismo otras variables
más cercanas a la realidad juegan un papel crítico puesto hacen que los resultados
finales esperados disminuyan el margen de error estadístico; estas variables que
llamamos ¨agregadas¨ son el resultado de gestiones colaborativas y un trabajo
estructurado entre el equipo logístico y comercial; estas variables se sirven de las
cantidades resultantes del modelo determinístico empleado por la empresa, para
obtenerlas deberán considerarse elementos históricos de un periodo no menor a los
últimos doce meses, que permitan identificar estacionalidades, promociones u otras
variables cualitativas que afectaron a la rotación.
SS= (PME-PE) VM
los costes de almacenamiento serán muy elevados. Esta cuestión es muy importante
para las industrias en las que el ciclo de vida de los productos es muy corto y la
demanda volátil. Para luchar contra la volatilidad es bueno mantener altos niveles de
inventarios de seguridad, pero al tener los productos un ciclo de vida corto los
productos se quedan obsoletos con mayor facilidad, por lo que el mantenimiento de un
alto nivel de inventarios es insostenible. Por tanto, lo que deben conseguir las
empresas es buscar la forma de disminuir los inventarios de seguridad pero sin reducir
el nivel de disponibilidad de los productos. Este objetivo se puede conseguir de dos
maneras:
Reducir el tiempo de aprovisionamiento. Esto requiere un gran esfuerzo por
parte del proveedor, por lo que siempre que sea posible se seleccionarán
aquellos que ofrezcan tiempos de entrega cortos.
Reducir el exceso de incertidumbre de la demanda. Se puede reducir gracias a
un mejor conocimiento del mercado y a través de la utilización de métodos de
previsión.
16.5.- LA DETERMINACIÓN DEL NIVEL ADECUADO DE STOCK DE
SEGURIDAD
El nivel adecuado viene dado por los siguientes factores:
La incertidumbre de la demanda, que puede medirse a través de la desviación
estándar o del coeficiente de variación.
El nivel deseado de disponibilidad del producto. La disponibilidad del producto
refleja la capacidad de la empresa de completar el pedido del cliente mediante
el inventario disponible; si llega un pedido y no hay disponibilidad aparece la
rotura de stock.
Por tanto hay que tomar las decisiones de cuándo realizar pedidos y cuánto hay que
pedir; estas decisiones determinan el ciclo y los inventarios de seguridad. Hay dos
políticas de reaprovisionamiento principales:
16.5.1.- Reaprovisionamiento Continúo.
El inventario se revisa continuamente. El punto de pedido (PP) es el nivel de stock
que nos indica que debemos realizar un nuevo pedido si no queremos quedarnos
desabastecidos y que se produzca una rotura de stock.
Para esto hay que tener en cuenta el plazo de entrega del proveedor (PE) y la media
de las ventas previstas, esto es, la demanda media (DM). De este modo, el punto de
pedido se calcula según la siguiente fórmula:
Ejemplo:
SS=(15-12)500=1500 UNIDADES
Cálculo del punto de pedido:
PP=SS(PE - DM)
PP=1500(12-500)=7500 UNIDADES
N=
BIBLIOGRAFIA :
http://www.monografias.com/trabajos42/inventarios/inventarios2.shtml#ixzz3fH5
xs5kR
https://ingcarlosmerlano.files.wordpress.com/2010/04/4-admiistraccion-de-
inventarios.pdf
https://es.scribd.com/doc/136475190/Chase-Richard-B-F-Robert-Jacobs-y-
Nicholas-J-Aquilano-Administracion-de-Operaciones-Produccion-y-Cadena-de-
Suministros-12%C2%AA-edicion-McGraw
http://www.gestiopolis.com/problemas-soluciones-gestion-logistica-almacenes-
pymes/
Guarnizo, José V. y Jiménez, Juan J. Dirección de la producción
Krajewski, Lee J. y Ritzman, Larry P. Administración de las operaciones:
estrategia y análisis
Sabater García, José Pedro. Gestión de stocks de demanda independiente
http://www.eumed.net/libros-gratis/2015/1444/index.htm