EXCELENCIA EN EL MARKETING DE SERVICIOS

La mayor relevancia que ha venido adquiriendo la industria de servicios ha acentuado el interés

por determinar qué se requiere para sobresalir en el marketing de servicios.
El marketing de servicios, a diferencia del marketing tradicional, está inmerso en todo el
proceso de consumo y percepción del servicio por parte de tus clientes, y te asistirá desde que
un cliente toma contacto con tu organización, hasta que evalúa el resultado de tu servicio y
decide, o no, recomendarte a otros posibles clientes.
MARKETING DE EXCELENCIA
Lograr la excelencia en el marketing de servicios exige un manejo óptimo del marketing
externo, el marketing interno y el marketing interactivo.
 El marketing externo describe la labor normal de preparar el servicio que se
proporcionará al cliente, fijar su precio, distribuirlo y promoverlo.
 El marketing interno describe la capacitación y motivación que debe brindarse a los
empleados para que atiendan bien a los clientes. Podría decirse que la contribución más
importante que puede hacer el departamento de marketing es ser “excepcionalmente
hábil para lograr que todos los demás miembros de la organización hagan marketing”
 El marketing interactivo describe la habilidad de los empleados para atender al cliente.
Los consumidores juzgan el servicio no sólo por su calidad técnica sino también por su
calidad funcional.
LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LAS PRINCIPALES
EMPRESAS DE SERVICIOS
Por lo que respecta al logro de la excelencia en marketing con sus clientes, las empresas de
servicio bien gestionadas tienen en común estos factores: un concepto estratégico; un historial
de compromiso del alta dirección con la calidad; altos estándares; niveles de rentabilidad, y
sistemas para controlar el desempeño del servicio y las quejas de los clientes.
CONCEPTO ESTRATÉGICO
Las principales empresas de servicio muestran una “obsesión con el cliente”. Tienen un claro
sentido de quiénes son sus clientes meta y cuáles son sus necesidades y han desarrollado una
estrategia distintiva para satisfacerlas.
COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN
El Compromiso de la Dirección se refiere a las obligaciones y responsabilidades que adquiere la
alta dirección, en su implicación en el desarrollo y la implementación del Sistema de Gestión de
Calidad y para ello la Norma ISO 9001 le exige una serie de tareas que se expondrán más
adelante.
ALTOS ESTÁNDARES Los mejores proveedores de servicio se fijan altos estándares de
calidad.
NIVELES DE RENTABILIDAD
Cuando hablamos de rentabilidad empresarial nos referimos a la capacidad que tiene una
empresa para poder generar los beneficios suficientes, en relación con sus ventas, activos o
recursos propios, para ser considerada rentable. Es decir, que la diferencia entre sus ingresos y
sus gastos es suficiente como para mantenerse en el tiempo de manera sostenible y seguir
creciendo. Lo más eficiente a la hora de medir una rentabilidad es evaluar la relación que existe
entre sus utilidades y sus beneficios, y los recursos que han utilizado para obtenerlo.
SISTEMAS DE CONTROL Las principales empresas hacen auditorías regulares del
rendimiento del servicio, tanto del suyo como del de sus competidores.
SATISFACCIÓN DE LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES
En promedio, el 40% de los clientes que sufren una experiencia de mal servicio dejan de hacer
negocios con la empresa responsable.
Si esos clientes tienen la disposición de quejarse antes de dar por terminada la relación, en
realidad están ofreciendo a la empresa un regalo y ésta podrá verse beneficiada si gestiona la
queja adecuadamente.
Se ha demostrado que las empresas que animan a los clientes decepcionados a quejarse y que
dan facultades a los empleados para que remedien la situación de inmediato obtienen mayores
ingresos y ganancias más altas que aquellas que carecen de un enfoque sistemático para atender
los fallos de servicio.
DIFERENCIACIÓN DE SERVICIOS
Por último, los clientes que perciben mucha homogeneidad en un servicio dan menos
importancia al proveedor que al precio. El marketing de excelencia exige que los especialistas
en marketing de servicios diferencien continuamente sus marcas, para evitar que sean percibidas
como una mercancía más.
OPCIONES DE SERVICIO: PRIMARIO Y SECUNDARIO Los especialistas en marketing de
servicios pueden diferenciar sus ofertas de muchas formas, para agregarles valor a través de las
personas y los procesos. Lo que el cliente espera se denomina paquete de servicios primarios.
INNOVACIÓN DE LOS SERVICIOS La innovación es tan vital en la industria de servicios
como en Cualquier otra. Vivimos en una economía de servicios. ... Sin innovación en los
servicios, la brecha entre las demandas de los clientes y la habilidad de las empresas para
satisfacerlas se volverá cada vez más amplia, lo que puede convertirse en una seria amenaza
económica y competitiva para muchas empresas

GESTIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO

La calidad de servicio de una empresa se pone a prueba en cada encuentro de servicio. Si los
empleados se muestran aburridos, no pueden responder preguntas sencillas, o conversen
mientras los clientes esperan, éstos lo pensarán dos veces antes de volver a hacer negocios con
esa empresa.
Gestión de las expectativas del cliente
Los clientes se forman expectativas de servicio a partir de muchas fuentes, como las
experiencias previas, los comentarios de otras personas y la publicidad. En general, los clientes
comparan el servicio percibido con el servicio esperado.
Si el servicio percibido está por debajo del servicio esperado, los clientes se decepcionan. Las
empresas exitosas agregan beneficios a su oferta para, más que satisfacer a los clientes,
deleitarlos. Para lograrlo es preciso exceder sus expectativas.:
1. La brecha entre las expectativas del cliente y la percepción de la dirección. Los directivos de
la empresa no siempre perciben correctamente qué desean los clientes. Los gerentes de un
hospital podrían pensar que los pacientes quieren mejor comida, pero éstos podrían estar más
preocupados con la atención de las enfermeras.
2.La brecha entre la percepción de la dirección y la especificación de calidad del servicio. Es
posible que la dirección esté percibiendo correctamente los deseos del cliente, pero carezca de
un estándar de desempeño. Siguiendo con nuestro ejemplo, los gerentes del hospital podrían
indicar a las enfermeras que entreguen un servicio “rápido”, pero sin especificar el significado
de esa palabra en minutos.
3. La brecha entre las especificaciones de calidad del servicio y la entrega del mismo. Los
empleados podrían estar mal capacitados, no tener habilidades suficientes o no estar dispuestos
a cumplir con el estándar; por otra parte, podrían estar sujetos a estándares en conflicto, por
ejemplo, dedicar tiempo a escuchar a los clientes y atenderlos con rapidez.
4. La brecha entre la entrega del servicio y las comunicaciones al exterior. Las expectativas del
cliente se ven afectadas por las declaraciones que hacen los representantes de la empresa y por
sus anuncios.
Si un panfleto del hospital muestra una habitación hermosa, pero al ver la habitación real al
paciente le parece corriente y de mal gusto, significa que las comunicaciones al exterior han
distorsionado las expectativas del cliente.
5. La brecha entre el servicio percibido y el servicio esperado. Esta diferencia ocurre cuando el
consumidor percibe un nivel de prestaciones del servicio inferior al esperado. El paciente podría
pensar que recibe un número de visitas de un doctor inferior al que debería recibir de acuerdo
con su percepción de la gravedad de su enfermedad, así como a otras informaciones sobre el
servicio.

INCORPORACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE AUTOSERVICIO (SST)

Cuando se trata de servicios, los clientes valoran la conveniencia.
Muchas interacciones personales de servicio están siendo reemplazadas por tecnologías de
autoservicio (SST, por las siglas en inglés de Self-Service Technologies). A las máquinas
expendedoras tradicionales de productos podemos sumarles los cajeros automáticos (ATM), las
estaciones de autoservicio en las gasolineras, los dispositivos para registro automático de salida
en los hoteles y diversas actividades en Internet, como compra de entradas, operaciones de
inversiones y personalización de productos.
No todas las SST mejoran la calidad del servicio, pero pueden hacer que las transacciones sean
más precisas, convenientes y rápidas. Por supuesto, también son capaces de reducir los costos.
GESTIÓN DE SERVICIOS DE APOYO A PRODUCTOS
La gestión del servicio se encuentra integrada en la gestión de la cadena de suministro como el
punto de unión entre las ventas y el cliente. El objetivo de lograr un alto rendimiento en la
gestión del servicio es optimizar las cadenas de suministros centradas en el servicio, que son
más complejas que aquellas centradas en los productos. La mayoría de las cadenas de
suministro centradas en servicio requieren unos inventarios mayores y una mejor integración
con productos de otras compañías. Entre los fabricantes tradicionales, los servicios post-venta
(mantenimiento, reparación y sustitución de piezas) suponen menos del 20% de los ingresos.
Pero entre las compañías de servicios más innovadoras, estas mismas actividades suponen
alrededor del 50% de los beneficios.
ESTRATEGIA DE SERVICIO POSTVENTA
La calidad de los departamentos de servicio al cliente varía enormemente. En un extremo se
encuentran aquellos que se limitan a transferir las llamadas de los clientes a la persona o
departamentos adecuados, para que sean éstos los que tomen acción, sin darles demasiado
seguimiento. En el otro extremo están los departamentos ansiosos por recibir peticiones,
sugerencias e incluso quejas de los clientes, para atenderlas rápidamente. Algunas empresas
incluso hacen un esfuerzo proactivo por contactar a los clientes para darles servicio después de
que la venta ha concluido.
EVOLUCIÓN DEL SERVICIO A CLIENTES Los fabricantes generalmente comienzan
operando sus propios departamentos de refacciones (repuestos) y servicio. Quieren mantenerse
cerca del equipo y estar al tanto de los problemas que presenta. Por otro lado, encuentran que
capacitar a otros resulta caro y lleva tiempo, y descubren que pueden obtener buenas ganancias
de las refacciones y servicio si se mantienen como proveedores únicos y pueden cobrar un
precio elevado. En realidad, muchos fabricantes fijan un precio bajo para el equipo, y lo
compensan cobrando altos precios por las refacciones y el servicio.
Con el tiempo, los fabricantes van cambiando y dejan una mayor parte de los servicios de
mantenimiento y reparación en manos de los concesionarios y distribuidores autorizados. Estos
intermediarios están más cerca de los clientes, operan en más ubicaciones y pueden ofrecer un
servicio más rápido. Más adelante surgen empresas de servicio independientes y ofrecen un
precio menor o una atención más veloz. Un porcentaje significativo del trabajo de servicio
automotriz se lleva a cabo fuera de las franquicias concesionarias autorizadas, en talleres
independientes y cadenas especializadas.
EL IMPERATIVO DEL SERVICIO AL CLIENTE
Las opciones de servicio al cliente aumentan con rapidez, así que los fabricantes de equipo
deben ser cada vez más hábiles para obtener ganancias por su producto, más allá de los
contratos de servicio.
Casos prácticos

Falabella tiene múltiples negocios, los cuales están caracterizados por tener una amplia gama de
artículos y dispersión de proveedores, una atomicidad y amplitud de la cartera de clientes,
presentes en todos los segmentos socioeconómicos. La competencia directa de Falabella en
retal está compuesta por las grandes tiendas Almacenes Paris y Ripley. Dada esta competencia,
y que los consumidores pueden cambiarse fácilmente a la competencia buscando productos
similares, todas las empresas buscan reemplazar al líder del mercado, Falabella, con la búsqueda
de una mejor posición estratégica en el mundo publicitario de las grandes tiendas, con grandes
campañas publicitarias y ofrecimientos de promociones y servicios. El análisis externo realizado
indica que la industria tiene retornos altos y con cierta estabilidad dada por las barreras de
entrada existentes.

El principal negocio de Falabella es la venta al por menor de productos financiados. Participa en

la industria del comercio detallista (Tiendas por departamento, HomeStore, Malls Plaza,
Viajes), los servicios financieros (CMR, Seguros, Banco) y la manufactura de textiles (Mavesa,
Italmod y Springs). Falabella cuenta con un posicionamiento de marca, una cartera de clientes
masiva, un alto nivel de recursos que da mayor confianza al negocio crediticio y una integración
vertical de la empresa, lo que entrega una mayor estabilidad al negocio. Su capacidad central es
la mercadotecnia y el gran manejo de la base de datos que posee.

Falabella segmenta su mercado según patrones de consumo, así busca atacar el segmento de los
clientes que realizan compras frecuentes y fidelizarlos cubriendo todas sus necesidades de
consumo, basados en la fortaleza de marca de la compañía. Para lograr cubrir bien este
segmento, la compañía utiliza una estrategia de diferenciación que posicione la marca como
sinónimo de calidad y seguridad, así Falabella busca estar a la vanguardia en tecnología y en
moda, cuidando que sus productos posean los mejores estándares y dejen satisfecho al cliente en
todo sentido.

Dentro de la competencia que enfrenta Falabella, se puede catalogar como competencia clásica
a las tiendas por departamento que evolucionan de forma similar a Falabella en el mercado, es
decir, Almacenes París y Ripley, quienes compiten en múltiples mercados, por lo cual las
respuestas son muy rápidas y la dinámica competitiva intensa. Falabella es la empresa líder del
mercado y para mantenerse en esta posición está constantemente innovando. En los nuevos
mercados Falabella tiende a reaccionar a acciones estratégicas, es así como Falabella acaba de
reaccionar ante las acciones estratégicas de Sodimac, lo cual la convirtió en una amenaza cierta,
después que Home Store competiera como seguidor durante años, por lo cual ha optado por
comprar la compañía.

Falabella presenta un nivel de diversificación de Relación Ligada, en donde los negocios están
relacionados entre sí por el sistema crediticio que hay detrás, la cual aporta la cartera de clientes
que comparten estos negocios. La empresa se diversifica producto de compartir la habilidad
central en logística que posee, de descalces en sus flujos de caja, de asignar eficientemente los
capitales obtenidos y de aprovechar la baja curva de aprendizaje que presenta en ciertos rubros.

El área internacional para Falabella es uno de los mayores intereses que tiene para crecer en el
retail. Aunque América Latina se ha visto afectado por numerosas crisis económicas y políticas
en casi la totalidad de sus países, ven un atractivo potencial de desarrollo futuro y una
oportunidad para el crecimiento de la compañía, ya que cuentan con las capacidades y recursos,
tanto humanos como financieros, como para hacerlo.

La gran diversificación llevada a cabo por Falabella en los últimos años hizo que Falabella no
tuviera rendimientos muy superiores al de sus competidores, pero si le dio fortaleza de
integrarse horizontalmente con empresas complementarias, que le generarán en el corto plazo
retornos por sobre el promedio e irá adquiriendo cada vez más participación de mercado en cada
uno de sus rubros. Además, las sinergias a nivel corporativo han mostrado economías de
enfoque en todas sus sub empresas que han facilitado el logro en varios negocios y funciones a
nivel corporativo.

Factores de éxito

En este caso, los factores de éxito observado son el desarrollo de

 Estrategias a Nivel de Negocios, utiliza una estrategia de diferenciación, buscando

entregar productos de calidad en sus tiendas por departamento, con un mejor servicio de
postventa y logística, y entregando un servicio crediticio de primer nivel. Falabella
busca acceder a mercados que los competidores especializados no acceden, como son
crédito para niveles socioeconómicos de escasos recursos y por montos pequeños, más
que nada para crear un consumo constante de los productos de la compañía. Así
Falabella busca estar a la vanguardia en tecnología y en moda, cuidando que sus
productos posean los mejores estándares y dejen satisfecho al cliente en todo sentido. A
futuro, Falabella podría usar una estrategia poderosa de diferenciación no explotada aún
por la compañía, que es descuentos por volumen. Lograría que el cliente acceda a la
utilización del sistema financiero para crear una mayor fidelidad de marca.

 Estrategia a Nivel Corporativo, Falabella presenta una estrategia de diversificación de

Relación Ligada, en donde los negocios están relacionados entre sí por el sistema
crediticio que hay detrás, la cual aporta la cartera de clientes que comparten estos
negocios. Este sistema crediticio se comparte aceptando la tarjeta CMR como opción de
pago en cuotas en todos sus negocios a público. Además, dado el conocimiento de la
empresa de los procesos financieros, Falabella opta por aprovechar esta competencia
central, diversificándose en el campo de los sistemas financieros por medio de un
banco, compartiendo los procesos y bases de datos existentes y bajando la curva de
 aprendizaje. Todas las diversificaciones señaladas anteriormente comparten la cartera
de clientes de Falabella, competencia central de la empresa y su mayor activo, ya que
tienen la habilidad de manejar de buena manera dicho recurso.

 Estrategias de adquisición y reestructuración, La propuesta de Falabella radica

principalmente en ser una empresa atractiva para los consumidores, para trabajar y para
invertir. Para ello tiene metas muy ambiciosas de crecimiento de ventas, mejoría en la
productividad, dominio de mercado y disminución de los costos. Sin embargo, se dieron
cuenta que las tiendas por departamento estaban teniendo clientes cada vez más
exigentes, más competencia, menos rotación de productos, precios promedios más bajos
y las mismas utilidades, pero con mayor nivel de ventas. De aquí nace el proyecto 2000,
el cual se enfoca en tener las mejoras prácticas a nivel mundial en retail, aplicables a
Falabella, tanto en Chile como en sus sucursales en el extranjero. Esto hace que
Falabella use una herramienta fundamental para llevar a cabo la integración con los
proveedores, el B2B. Con esta herramienta han logrado que más de 200 proveedores
accedan a información privilegiada sobre el desempeño de sus productos, estado de sus
cuentas, pagos y órdenes de compras electrónicas. El B2B como recurso ha sido un
motor en la estructuración de Falabella, ya que necesita la integración de los procesos
de todas las áreas en lo ideal para tener un buen desempeño.

 Estrategia internacional, Las estrategias internacionales optadas por Falabella se han

basado principalmente en una diferenciación por el formato de la empresa y con
características similares a las de Chile que es algo nuevo en los países vecinos, con
calidad y alta variedad de productos, más las facilidades financieras. También se le
incluyen los factores determinantes para el éxito de la estrategia, dado principalmente
por su poca rivalidad con empresas similares que le puedan competir, patrones de
estrategia muy similares a los de Chile y condiciones de la demanda bastante parecidos
a los que ellos estaban acostumbrados. Una de las mayores ventajas que ha logrado
Falabella en el mercado internacional por medio de su diversificación y ampliación, es
la capacidad de pruebas de nuevas estrategias innovadoras, como mercado piloto, para
luego transformar la nueva estrategia en una realidad para la empresa global con un
menor riesgo asociado. Esto lo ha podido hacer principalmente por su baja competencia
y alta rentabilidad sobre la inversión que ha logrado Falabella en el extranjero. El fin de
esta estrategia internacional es poder tener un formato estándar internacional cosa que,
en el corto plazo, Falabella mediante una estrategia global pueda ser reconocida por sus
clientes potenciales en todo el cono sur y así lograr una mayor participación de mercado
en los países establecidos y con un mercado objetivo más grande cosa de así poder
obtener rendimientos más altos para la empresa. Además, esto permite tener recursos
que respaldan un mayor énfasis en la innovación con su desarrollo respectivo a gran
escala.

 Estrategia Cooperativa, Falabella es una de las empresas que tiene mayor participación
dentro del país por su amplia red de creación y adquisiciones de numerosas empresas,
tales como de seguros, bancos, viajes, construcción, ropa, inmobiliaria, farmacias, etc.
En todo el caso se ha preocupado de no depender de sus proveedores e incluso tener la
constante preocupación de mantenerlos bien diversificados, para que no ejerzan poder
alguno sobre variaciones en el precio de compra de los productos y/o de los servicios.
  Gobierno Corporativo, Falabella sufre el Problema de Agencia entre los accionistas y
los administradores profesionales, para ello Falabella cuenta con una estructura
organizacional multidivisional que permite evaluar en forma más eficiente las
decisiones de los gerentes divisionales, dada la alta diversificación existente en la
empresa.

Nuevo sitio de comercio electrónico genera rápidamente confianza entre los clientes
mediante los certificados SSL de GeoTrust En Fibers.com, los clientes pueden crear camisetas,
sudaderas y otras prendas personalizadas mediante una amplia biblioteca de ilustraciones
únicas. La herramienta de diseño de la empresa basada en Web, sencilla pero eficaz, permite a
cualquier persona crear una prenda única para cualquier ocasión. Además de su sitio web,
Fibers.com también cuenta con un gran número de seguidores en Facebook y mantiene un blog
dedicado a la moda y al estilo.
Fundada en 2009, la empresa tiene su sede central en Sacramento, California y vende sus
productos en todo el mundo.
Desafío: Proteger datos, inspirar confianza entre los clientes y controlar
los costes
Fibers.com se enorgullece de contar con una biblioteca que crece rápidamente y contiene 25.000
diseños de camisetas que los clientes pueden personalizar por completo. Los usuarios también
pueden cargar sus propias creaciones artísticas o utilizar más de 8.000 imágenes de la colección
de Fibers.com para crear una prenda única. Esa es la razón por la cual el sitio ha prosperado
desde su inicio, dejando de ser una pequeña tienda especializada
para convertirse en una exitosa empresa de comercio electrónico. "Hemos construido nuestra
herramienta de diseño personalizado para crear una experiencia única que sea divertida y
sencilla para todos nuestros usuarios", dice Josh Lohr, Gerente de Marketing de Fibers.com.
"Eso es lo que nos distingue de la competencia y el motivo por el que nuestros clientes recurren
a nosotros y no a otros".
Pero contar con una herramienta de diseño online única no es suficiente. "Podemos atraer
clientes potenciales a nuestro sitio, pero no comprarán nuestros productos a menos que confíen
en nosotros", agrega Lohr. "Es esencial que nuestros clientes sepan que podemos asegurar sus
transacciones de tarjeta de crédito y proteger su información personal y sus cargas de obras
artísticas. Si no tenemos su confianza, no tenemos nada". Lohr y su equipo necesitaban una
seguridad sólida para proteger a sus clientes, pero la empresa también necesitaba una solución
económica que pudiera crecer con sus necesidades. "Al ser una empresa nueva que daba sus
primeros pasos, nos importaba mucho el tema del coste", dice Lohr. "Sabíamos que teníamos
que encontrar un distribuidor de certificados SSL que fuera fiable y reconocido, pero que
también ofreciera valor en cuanto al precio".