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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES


INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
CURSO:

SÉPTIMO SEMESTRE “A”

UNIDAD DE APRENDIZAJE:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

TEMA:

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

INTEGRANTES:

BARREZUETA VELOZ MARIUXI


LEMA MOROCHO POLO
MERA VERA LUIS
MIRANDA GARCIA MARCOS
TRIGUERO EMANUEL MAYRA

DOCENTE:

ING. WALTHER PURCACHI

QUEVEDO - LOS RIOS - ECUADOR

2017
Análisis interno de la empresa

Según (Fred D, 2008), Las fortalezas y las debilidades internas son las
actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se califica
como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección,
mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones,
investigación y desarrollo, y manejo de sistemas de información de una
empresa.
Para (Gutierrez, 2012), El análisis interno trata de identificar la estrategia actual
y la posición de la empresa frente a la competencia. Deben evaluarse los recursos
y habilidades de la empresa, con una especial atención a la detección y a la
eliminación de los puntos débiles y potenciación de los puntos fuertes, así como
la capacidad de resistencia de la propia empresa, es decir, la fortaleza de la
misma en el caso de que la formulación estratégica falle.

También para (Osorio, 2009), Un análisis interno consiste en la identificación y


evaluación de los diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de
una empresa. Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los
recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas
y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades,
y formular estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas,
y reducir o superar dichas debilidades.
El análisis funcional.
Cuyo objeto va a ser estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de
las funciones en que se estructura su actividad transformadora. Sin ánimo de ser
exhaustivos propondremos como aspectos claves de las principales funciones los
que se describen a continuación:
Función de marketing
 Mercado:
 Evolución de la cuota de mercado
 Evolución de la demanda y análisis del mercado potencial, investigando
las causas de existencia de segmentos desatendidos.
 Producto:
 Características de los productos, amplitud de la gama de productos.
 Componente tecnológico de los productos.
 Aspectos relacionados con el producto tales como el servicio posventa.
 Precio:
 Nivel relativo de los precios en relación a la competencia.
 Evolución de los precios.
 Distribución:
 Estructura de los canales de distribución.
 Márgenes permitidos a los distintos componentes de los canales.
 Promoción y publicidad:
 Papel y funcionamiento de la fuerza de ventas.
 Elección de medios y soportes publicitarios.
Función de producción
 Características del proceso productivo
 Tecnología del proceso.
 Sistema de producción empleado.
 Análisis de los costes:
 Análisis de los componentes del coste, actualmente y su evolución pasada.
 Comparación con la estructura de costes de la competencia.
 Estado de los equipos:
 Política de mantenimiento.
 Estado de los equipos desde una perspectiva tecnológica.
 Análisis del efecto experiencia si lo hay.
 Política de aprovisionamiento:
 Fuentes, plazos y sistema de aprovisionamiento.
 Localización de plantas:
 Localización, número, dimensión.
 Función de personal o de recursos humanos
 Sistema de reclutamiento.
 Grado de conflictividad laboral.
 Nivel de absentismo y sus causas.
 Sistemas de promoción, incentivos y recompensas.
 Sistemas de seguridad en el trabajo.
 Grado de participación y de integración en trabajo en equipo.
 Función financiera
 Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de
beneficios.
 Análisis del circulante:
 Análisis de liquidez.
 Análisis de solvencia.
 Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las
distintas fuentes de financiación, incluyendo autofinanciación y política de
dividendos.
 Análisis del riesgo de los créditos concedidos a los clientes
 Función de investigación y desarrollo (I+D)
 Estado de las diversas patentes y licencias.
 Análisis de las inversiones en I+D.
 Función de management
 Estructura organizativa con énfasis en:
 Organización formal e informal de la empresa.
 Autoridad y su grado de centralización
 Grado de flexibilidad organizativa
 Dirección:
 Estilo de dirección
 Contribución a la mejora del clima organizacional
 Adecuación con el entorno y con el tipo de estrategia
 Sistema de motivación:
 Procedimientos para el enriquecimiento del trabajo.
 Sistema de información:
 Estructura, adecuación de la información, coste del sistema.
 Sistemas de planificación y control:
 Grado de adecuación de éstos, así como su mayor o menor congruencia.
Matriz Perfil de Capacidad Interna (PCI)

Según (Steiner G, 2006) Cada firma determina tanto el enfoque como la


profundidad del diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia
presente. Sin embargo, existen varios procedimientos básicos que pueden
aplicarse para estructurar el sistema de auditoria organizacional y diagnosticar el
estado actual de la compañía, el perfil de capacidad interna de la empresa, y el
análisis de vulnerabilidad son algunos de ellos.

Por tanto, un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión


de las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como
externos, que permitan identificar los vacíos entre el desempeño y las metas
propuestas .El perfil de capacidad interno de la compañía (PCI) es una
herramienta muy importante para la realización de la auditoria organizacional
(Serna H, 2008, pág. 168).

(La planeacion Estrategica Gerencial, 2007) El perfil de capacidad interna


es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas en la parte
interna de la unidad empresarial en relación con las oportunidades y amenazas
que se presentan en el medio externo de la misma. Así se puede hacer un
diagnóstico estratégico involucrando todas las categorías de capacidad que
contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra.

Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI)

Según (Steiner G, 2006) El perfil de fortalezas y debilidades se representa


gráficamente mediante la calificación con relación a su grado (A.M.B) para luego
ser valorada con respecto a su impacto en la escala de Alto – Medio – Bajo.

El PCI examina cinco categorías a saber:

 La capacidad directiva´
 La capacidad competitiva
 La capacidad financiera
 La capacidad tecnológica
 La capacidad de talento humano
Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y
debilidades relativas de la firma en cada una de las cinco categorías generales, y
determinar los vacíos que requieren corrección o consolidación como fortaleza y
debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza
fundamental en la definición de la posición relativa de la firma y del curso de
acción más conveniente (Steiner G, 2006).

Según (Serna H, 2008) El perfil de capacidad institucional es un medio para


evaluar las fortalezas y debilidades de las compañías en relación con las
oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo. Es una manera de
hacer el diagnostico estratégico de una empresa involucrando en el todos los
factores que afectan su operación corporativa.

Factores Estratégicos Internos

Después de que los estrategas vigilan el ambiente organizacional interno e


identifican los factores de su corporación en particular, suelen resumir el análisis
de dichos factores usando análisis de factores internos es una manera de
organizar los factores internos en las categorías generalmente aceptadas de
fortalezas y debilidades, así como de analizar qué tan bien responde la
administración de una empresa en particular a estos factores específicos en vista
de su importancia para ella (Serna H, 2008, pág. 132).

Los factores internos se pueden determinar de diversas maneras, incluyendo


el cálculo de índices, la medición del rendimiento y la comparación con
periodos históricos y promedios representativos de la industria. Varios tipos
de estudios se pueden desarrollar y aplicar con el propósito de examinar los
factores internos, como la moral de los empleados, la eficiencia de la
producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes (Fred D,
2008, pág. 11).
PERFIL ESTRATÉGICO INTERNO

Según (Campos, 1994) Técnica de diagnóstico estratégico que utiliza la empresa


para detectar sus fortalezas y debilidades o sus oportunidades y amenazas. Se
trata de una técnica válida tanto para el análisis interno como para el análisis del
entorno, si bien inicialmente surgió como técnica del análisis interno
exclusivamente.

Según (Moya, 1997) El perfil estratégico es una herramienta de diagnóstico para


comparar la posición competitiva de la empresa con sus competidores. Sólo es
útil si se dispone de datos sobre los competidores, o sobre un competidor “tipo”,
con objeto de poder establecer la posición competitiva relativa.

El perfil estratégico se elabora identificando los factores críticos, valorando dichos


factores en relación con la competencia y representando el resultado en un
gráfico

Según (Maroto, 2007) El perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo,


cualitativo y sencillo de elaborar. Es el complemento ideal del análisis funcional.
Su objetivo principal es valorar el potencial de la empresa en cada una de las
variables clave identificadas previamente en el análisis funcional. Se diferencian
dos partes:

 Lista de variables internas por áreas funcionales (análisis funcional).


 Valoración de variables (normalmente en una escala de 1 a 5).

EL ANALISIS FUNCIONAL

El análisis funcional es la base para configurar el perfil estratégico interno de


la empresa. Para realizar este perfil estratégico, previamente hay que
identificar las variables clave de cuyo funcionamiento depende la organización
para hacer frente a sus retos (sobre ellas reposan los puntos fuertes y
débiles).

Se suele considerar las áreas funcionales de la empresa (comercial,


producción, finanzas, RR.HH., tecnología), para identificar las variables clave.
El problema es que no hay una receta general que aplicar a todas las
empresas, cada una debe elaborar su propia lista.

Los picos hacia la derecha significan puntos fuertes, los picos hacia la
izquierda representan puntos débiles de la empresa.

Se pueden utilizar perfiles de referencia y hacer un seguimiento de la


evolución a lo largo del tiempo.

Para (Torres Hernández, 2014), técnica que se basa más en premisas


subjetivas que en la rigurosidad de lo que pudiera llamarse método científico. Así
que, en esta técnica es más importante el estudio detallado de los factores
incluidos que los valores asignados.

Según (Frend R, 2003), la formulación de la estrategia resume y evalúa las


fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa,
al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre
estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que
no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es
una técnica infalible. Una matriz EFI se elabora en cinco pasos:

1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría


interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos, incluyendo tanto
fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las fortalezas y
después de las debilidades. Sea lo más específico posible, usando porcentajes,
índices y cifras comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a
cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia
relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin
importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los
factores considerados como aquéllos que producen los mayores efectos en el
rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La sumatoria
de todos los valores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad
menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o una
fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben
recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una
clasificación de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en la
empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz EFI, el puntaje de
valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor
muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente,
mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna
sólida.
Fuente: Administración Estratégica.
Autor: Torres Hernández Zacarías.