Tres Modelos de Estrategia y Dirección de Recursos Humanos PDF

3 modelos estrategia y dir.
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Tres modelos de
estrategia y dirección
de recursos humanos
Carlos Sánchez-Runde
Profesor del Departamento de Personal y Relaciones Laborales del IESE
Los últimos veinte años han sido, para los directivos de recursos humanos, tiem-
pos de reivindicación de la importancia de su función. Con apoyo de los teóricos de la
materia, los ejecutivos de recursos humanos han tratado de convencer a sus colegas de
otras áreas de que las decisiones de calado no pueden tomarse sin el concurso y punto
de vista de la dirección de personas. Por eso, se ha concluido que los directivos de re-
cursos humanos deben sentarse a la mesa de la alta dirección en condiciones similares
a las del resto de los decisores.
Este artículo pasa revista a los aspectos fundamentales de la relación entre la
estrategia de la empresa y las prácticas de dirección de personas, y a la actuación de
los departamentos de recursos humanos. Para ello, se analizan las causas del pausado
avance en el desarrollo de la función de personal y se presentan enfoques y sugeren-
cias de mejora.
EAE Escuela de Administración de Empresas

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2 Tres modelos de estrategia y dirección de recursos humanos
El esfuerzo de los directivos de recursos humanos por convertirse en socios es-

tratégicos de pleno derecho no ha acabado de dar, en términos generales, los resultados
previstos. Éste es un tema de capital importancia también fuera de nuestras fronteras, ya
que tampoco se presenta la situación de modo mucho más favorable a las aspiraciones
de los directores de recursos humanos en el resto de los países desarrollados.
Evidentemente, la dirección de recursos humanos ha evolucionado mucho -y a
mejor- en los últimos veinte años. La función se ha profesionalizado y se ha normali-
zado en relación con el resto de las funciones. Un ejemplo claro lo tenemos en el cada
vez mayor énfasis en la medición de costes y retornos de la implantación de programas
concretos, pese a que también en este ámbito quede mucho camino por recorrer.
El punto de partida: ¿dónde estamos y adónde queremos ir?
Un grupo de profesores de la Universidad de Michigan (Estados Unidos), de la

Universidad Austral (Argentina) y del IESE (España), solemos empezar algunos semi-
narios organizados conjuntamente en torno a estos temas con la siguiente pregunta:
“Comparativamente, ¿en qué medida acostumbran a evolucionar los entornos compe-
titivos, la estrategia, las estructuras y las prácticas de recursos humanos en vuestras
empresas?”. La respuesta es, en términos generales, muy similar en los tres países: lo
que más cambia es, en primer lugar, el entorno competitivo; en segundo lugar, las es-
trategias de la empresa; seguidamente, las estructuras organizativas; y, en último lu-
gar, las prácticas concretas de dirección de personas. Lógicamente, esto plantea un
primer interrogante serio: asumiendo, con la mayoría de los teóricos de la organiza-
ción, que debe darse una cierta co-evolución, acompasada y simultánea, entre en-
torno, estrategia, estructura y prácticas de recursos humanos, ¿por qué nos encontra-
mos con estos desfases o faltas de adaptación entre estos elementos fundamentales
de la realidad empresarial? ¿No es esto indicativo de que la dirección de personas en
general adopta modos excesivamente reactivos y lentos en cuanto a lo que son las
exigencias de la competitividad y organización de la empresa? ¿Cómo se podría mejo-
rar esta situación?
En el cuadro 1, la situación actual vendría reflejada en la línea A. Evidente-
mente, surge la cuestión de si no sería mejor moverse en la línea B o, incluso, en la lí-
nea C.

Tres modelos de estrategia y dirección de recursos humanos 3
CUADRO 1
CO-EVOLUCIÓN DE CAMBIOS INTERNOS Y EXTERNOS A LA EMPRESA
C B A
Bajo Alto
Cambio en el entorno
Cambio en la estrategia
Cambio en las estructuras
Cambio en las prácticas

de recursos humanos
Una empresa que se situara en torno a la línea B sería una organización perfec-
tamente alineada en cuanto al nivel de cambios en el entorno e, internamente, en
cuanto a los cambios que tienen lugar en el ámbito de su estrategia, sus estructuras y el
conjunto de prácticas de recursos humanos. Dicha empresa respondería con prontitud
a los cambios del entorno. En cambio, una empresa que se situara en C sería una em-
presa que se adelantaría a dichos cambios del entorno y, muy probablemente, nos en-
contraríamos ante uno de esos líderes en cuanto a nuevas tendencias organizativas.
Aunque no hay investigaciones concretas sobre este punto, sí podemos aventurar que
la gran mayoría de las organizaciones -y esto es lo que se desprende de nuestra expe-
riencia docente con directivos internacionales- está en la posición A, o de no alinea-
miento con el entorno; en esta posición se encuentra en torno al 70% de las organiza-
ciones. En posición B, de alineamiento con el entorno, se encuentra alrededor del 25%
de las organizaciones. Adelantándose al entorno, marcando sus pautas (lo que hemos
llamado posición C), se encuentra el 5% restante. Lógicamente, éstas últimas serían las
primeras en obtener las rentas derivadas de llegar primero con alineamientos innova-
dores, pero también serían los bancos de prueba de experimentaciones que, en ocasio-
nes, podrían no resultar rentables a medio y largo plazo.
Centrándonos en la relación entre la estrategia de la empresa y el conjunto de
sus prácticas de recursos humanos, podemos hablar, por tanto, de tres modelos básicos.
En un primer modelo, claramente reactivo, el de las empresas que se hallan en A, nos
encontramos con el panorama típico de la mayor parte de las empresas en las que la di-
rección de recursos humanos va siempre a remolque de las decisiones que se toman en

el ámbito estratégico, con muy poca o ninguna participación en los procesos de defini-
ción de las líneas básicas del negocio. Lo que se decide al máximo nivel estratégico en
un momento determinado se transmite posteriormente a la dirección de recursos huma-
nos, que adopta un papel meramente acomodaticio, no protagonista. Si, por ejemplo,
una empresa decidiera iniciar su expansión internacional en un mercado concreto, de-
terminaría en primer lugar todas las variables que se han de manejar (qué productos, en
qué localización, con qué modos de distribución, qué estructura de costes, etc.) y se
ocuparía más tarde de qué personas y de qué modo llevarían a cabo esa expansión (con
lo que se iniciaría, entonces, por ejemplo, la contratación de personal adecuado, la for-
mación de personas que se trasladarán luego al extranjero a dirigir las operaciones, etc.).
En el segundo modelo, el de las empresas situadas en B, la dirección de recur-
sos humanos participa en pie de igualdad en la toma de decisiones de máximo nivel es-
tratégico. En estas situaciones, se puede hablar propiamente de co-protagonismo de las
distintas funciones de la empresa, sin exclusión de recursos humanos. El papel de la di-
rección no es de mera implantación de la estrategia de la empresa, sino que también es
decisivo en el momento de su formulación. En el caso de la empresa que se expansio-
nara internacionalmente, las variables de dirección de personal serían tomadas en con-
sideración desde el momento mismo en que esa estrategia empezara a plantearse.
En el tercer modelo, el de las empresas que se encuentran en C, el punto de vista
de la dirección de personas adquiere papel protagonista. Siguiendo con nuestro ejem-
plo, la empresa, antes incluso de plantearse formalmente la apertura de mercados en el
exterior, empezaría a formar personal en el dominio de idiomas, en la familiarización
con nuevos mercados, etc.; y, una vez comprobado el potencial internacional de su per-
sonal, empezaría realmente a plantearse si conviene la expansión y en qué condiciones.
El primer modelo, básicamente reactivo y correspondiente a una dirección relati-
vamente poco avanzada de recursos humanos, ha sido descrito en la literatura como ca-
racterizado por relaciones típicamente de administración de personal y de vínculos de
un solo sentido (o de mera implantación) entre estrategia y dirección de recursos huma-
nos. En este modelo, los empleados no son vistos en general como factor clave para el
éxito de la organización, sino que pueden encontrarse con relativa abundancia en el
mercado laboral. El segundo modelo se corresponde con un mayor avance en el papel
estratégico de la dirección de recursos humanos, con vínculos de doble sentido (de for-
mulación e implantación) entre estrategia y recursos humanos, y en éste los empleados
son considerados fundamentales para el desarrollo organizacional. El tercer modelo es el
de mayor integración entre estrategia y recursos humanos, y las personas son vistas
como el elemento clave, el más distintivo, para la creación sostenible de valor.

Veamos a continuación, a modo de ejemplo, una aplicación de estos tres modelos

de integración entre la estrategia y la dirección de recursos humanos, centrándonos en la
composición del personal de la empresa vía reclutamiento y selección del personal.
Una aplicación de los tres modelos: la configuración de recursos

humanos en la empresa
¿Cómo se plantearía una empresa la selección y composición de su personal de
acuerdo con cada uno de los tres modelos de co-evolución de la relación entre estrate-
gia y recursos humanos?
En el tradicional modelo A, las empresas buscan en primer lugar personas que
puedan adaptarse fundamentalmente a los requisitos y características de los puestos de tra-
bajo vacantes. La unidad de análisis fundamental para la apreciación de necesidades de se-
lección es el puesto de trabajo. Éste es, claramente, el modo predominante según el cual la
mayoría de las empresas toma sus decisiones de atracción y selección de candidatos.
En el modelo intermedio, que hemos llamado B, las empresas se enfrentan a la
necesidad de moverse más allá de las necesidades concretas de cada puesto determi-
nado. Normalmente, lo que se contempla en estos casos es que el puesto de trabajo,
como se caracteriza en un momento dado, es un elemento demasiado endeble para el
ajuste entre la persona seleccionada y las necesidades de la empresa. Por lo general,
esto se plantea siempre que las condiciones cambiantes del entorno obligan a una re-
modelación de puestos de trabajo. El perfecto encaje entre una persona y un puesto en
un momento determinado puede ser poco operativo por cuanto nuevas necesidades
obligan a modificar el contenido de los puestos. Ante esta situación, un grupo creciente
de empresas, especialmente aquéllas que se mueven en entornos más cambiantes, pre-
fieren seleccionar candidatos en función no tanto de los requisitos de un puesto de tra-
bajo concreto, sino de las características más generales de la organización. En lugar de
basar las decisiones de selección y composición de las plantillas en función de los
puestos, demasiado cambiantes en el tiempo, estas decisiones giran en torno a paráme-
tros como el ajuste a la cultura de la empresa. Con ello se pretende el máximo de sinto-
nía entre el modo de operar de la empresa y se contratan personas que encajen bien
con sus valores y cultura.
Finalmente, en el modelo más avanzado, denominado C, las empresas, especial-
mente aquéllas sumergidas en entornos de cambios más turbulentos y menos estables, no
centran sus procesos de selección ni en el ajuste con un puesto determinado, ni en el en-

caje con la cultura y modo general de ser de la organización. Más bien, de lo que se trata
es de disponer en la empresa de un abanico lo más generalizado posible de competencias
que permitan sucesivamente nuevos posicionamientos. Por consiguiente, aquí lo que se
valora es la diversidad de perfiles personales, con el fin de poder adaptarse a cuantos cam-
bios puedan sucederse en el futuro. Así, empresas altamente innovadoras cultivarán ciertas
dosis de “desajuste” en las personas contratadas, pensando que los desajustes de hoy, da-
das las condiciones actuales de los mercados, pueden convertirse en las mejores formas de
ajuste a unas futuras situaciones que en nada se parezcan a las situaciones presentes.
Estas empresas contratarán personas excelentes, en campos ajenos a los de la
actividad actual de la organización, con el fin de estar preparados ante la eventualidad
de giros en los mercados que puedan requerir competencias distintas de las actual-
mente utilizadas (las empresas consultoras siguen con frecuencia este modelo, así
como los líderes en programación, nuevas tecnologías, etc.). Estas personas con perfi-
les tan distintos y diversos pueden constituir, además, una valiosa cantera de innovacio-
nes que difícilmente se originarían a partir de los perfiles más tradicionales.
Lógicamente, las empresas tienen que asumir ciertos equilibrios en esta materia.
El ajuste estrecho entre persona y puesto, típico del modelo A, por ejemplo, garantiza la
máxima eficiencia en el corto plazo, mientras que el modelo C, situado en el otro ex-
tremo, confía en eficiencias de largo plazo que en el momento presente constituyen
una inversión de retorno menos claro. Además, las organizaciones que siguen el mo-
delo C, de gran diversidad en cuanto a perfiles y tipologías de personas, aunque se pre-
sentan como mejor preparadas que las empresas del modelo A o B para afrontar los
cambios del entorno, son claramente más delicadas en cuanto a la consistencia entre
sus miembros, con las consiguientes dificultades de desarrollo de una cultura y unos
valores de integración que acojan a todos.
Estrategia y estructura de la organización en los tres modelos

Si, como hemos indicado, cada uno de los modelos constituye un posiciona-
miento adecuado ante un determinado nivel de cambios en el entorno, podemos con-
cluir que, más que en un posible conjunto de alternativas para cada organización, en lo
que hay que pensar es en qué modelo de relación entre estrategia y recursos humanos
puede ser más adecuado no sólo al entorno, sino también a la estrategia y la estructura
de la empresa. Si tuviéramos que simplificar la enorme variedad de posicionamientos
asumidos por una determinada población de organizaciones, podríamos clasificarlas en
tres grupos, que enunciamos seguidamente.

En primer lugar, en correspondencia con el modelo A, tendríamos a los “defen-

sores” y a los que compiten en costes, que tratan de asegurarse una porción del mer-
cado en el que operan, sellándolo e imprimiéndole altas dosis de estabilidad. Estas or-
ganizaciones siguen un enfoque de “desarrollo” de recursos humanos mediante
selección de personal desde los niveles más bajos de la organización e importantes in-
versiones en formación y desarrollo. En este esquema, los mejores son promocionados
a posiciones superiores, con muy poca contratación directamente para los puestos más
elevados, y las prácticas de retribución se basan en principios de equidad interna, nor-
malmente mediante el empleo de evaluaciones de puestos de trabajo.
Más acorde con el modelo C, encontraríamos a los “prospectores” y “diferencia-
dores”, caracterizados por la búsqueda continua de innovaciones de productos y mer-
cados, y que mantienen enfoques de “adquisición” de recursos humanos caracterizados
por contrataciones agresivas a todos los niveles jerárquicos, poca estabilidad de los tra-
bajadores en el empleo y esquemas de compensación que priman el logro de competi-
tividad externa, y se basan más en estadísticas comparativas de sueldos y salarios entre
sectores que en aspectos internos.
Entre ambos grupos, siguiendo el modelo B, distinguiríamos a los “analistas”,
que compaginan ambos enfoques de “desarrollo” y “adquisición” de personal.
En cuanto a la forma de organizar las actividades, el modelo A se compagina sin
dificultades con esquemas claramente jerárquicos y piramidales, donde el puesto con-
creto, previa la división del trabajo de acuerdo con esquemas tradicionales, forma el eje
de las dinámicas de estructuración. Las empresas del modelo B seguirían modos de es-
tructuración más simplificados, con menos niveles jerárquicos y de supervisión. Aquí, la
unidad de análisis no lo sería tanto el puesto concreto de trabajo, sino los equipos, si-
guiendo una lógica de integración, no de división del trabajo. Finalmente, el modelo C
se relacionaría con las más novedosas tendencias, con organización por redes y proyec-
tos con equipos transitorios y virtuales, rompiendo barreras de localización geográfica y
funcional, y cooperando incluso con unidades pertenecientes a otras organizaciones.
Líneas maestras de las prácticas de recursos humanos

en los tres modelos
En este apartado repasamos los enfoques fundamentales de las prácticas de re-
cursos humanos en los tres modelos. Para ello, nos centraremos en estos temas: organi-
zación del trabajo, selección, evaluación y retribución, y carrera.

Organización del trabajo

Tradicionalmente, las empresas han organizado el trabajo basándose en un
principio de división. Esta división casi siempre ha separado la planificación -o formu-
lación de lo que había que hacer (y esto se lo reservaba la dirección)- de la implanta-
ción, que se encargaba a los operarios; y no a los operarios en general, sino por espe-
cialidades: el trabajo no sólo era separado o descompuesto en tareas cada vez más
circunscritas, sino que, además, grupos determinados de trabajadores eran asignados,
con cierta vocación de permanencia, a unas mismas tareas, continua y repetidamente,
en las cuales se especializaban. En determinadas circunstancias, el principio de división
del trabajo es especialmente adecuado, concretamente cuando el contenido físico e in-
telectual del trabajo es fácilmente separable, cuando una parte sustancial de las tareas
son físico-manuales, cuando los empleados son poco cualificados y, en general,
cuando los mercados son muy estables y no requieren una continua redefinición del
contenido de cada trabajo. Éstas son características que, como hemos visto, se asocian
con facilidad al modelo A.
A medida que los cambios se suceden con más frecuencia, tanto fuera como
dentro de las empresas, y con el acortamiento de los ciclos de vida de productos y pro-
cesos (que requieren, en el modelo tradicional, nuevos aprendizajes y especializacio-
nes), el modo clásico de la división del trabajo deja de servir. Cada vez es más necesa-
rio integrar, no separar, las tareas, prescindiendo de la división estricta en puestos de
trabajo que, además, serían demasiado inestables en el tiempo en cuanto a su conte-
nido. Se requiere entonces de los trabajadores un enfoque más generalista, que se con-
creta en el desarrollo polivalente de las personas, que empiezan a ser capaces de des-
arrollar su trabajo en diversos campos profesionales. En la mayoría de estos casos, las
competencias generalistas y de polivalencia son desarrolladas por grupos de personas
que trabajan en equipos, más que por cada persona concreta. Estas situaciones de inte-
gración (frente a su división), generalización (frente a la especialización) y trabajo en
equipo requieren un nuevo acercamiento a la dirección de personas, como el del mo-
delo B.
Finalmente, cuando los cambios internos y externos se desbordan, como su-
cede cada vez en más sectores (aquéllos en punta tecnológica y en los que la interna-
cionalización de la competencia es mayor), ni siquiera las líneas básicas del modelo B
bastan. En estos casos, las empresas se encuentran con la necesidad de trabajar simultá-
neamente, cruzando funciones, desde distintas localizaciones geográficas y, a menudo,
con actores fuera de los confines de la propia organización. Hablamos entonces no ya
de trabajo en equipos más o menos permanentes, sino de trabajo en equipos virtuales,

de duración corta y que, en buena medida -y esto es una gran novedad-, trabajan al
margen de los límites típicos de las cadenas de mando y autoridad: son equipos que se
autodirigen en cuanto a la definición de sus objetivos, a la utilización de recursos y a
sus normas y estilo de funcionamiento. Aquí nos hallamos ante la esencia del modelo
C, en el que las personas se convierten en elemento decisivo para el logro de la com-
petitividad sostenible.
Selección de personal
Condiciones estables de entorno -y de organización mediante la división del tra-
bajo- se corresponden con el objetivo de lograr el mayor ajuste entre las condiciones o
requisitos de cada puesto de trabajo y las características personales y profesionales de
los candidatos, como en el modelo A; sin embargo, a medida que esos entornos empie-
zan a sufrir fuertes cambios y el trabajo tiene que realizarse en equipos de generalistas
polivalentes, las empresas empiezan a valorar la capacidad de ajuste a la empresa y a su
cultura, como es propio del modelo B, más que de ajuste a un puesto determinado; fi-
nalmente, ante niveles de cambio turbulento, con gran incertidumbre, las empresas se
preocupan de disponer de distintos perfiles, en aras de una diversidad de talentos y
competencias que les encuentre preparados para los cambios del futuro, como en el
modelo C.
Políticas de evaluación y retribución

Las políticas de evaluación y retribución también difieren considerablemente en
sus líneas maestras en los tres modelos. En el modelo A, los procedimientos de evalua-
ción son los tradicionales: evaluación por parte del superior, de acuerdo con formula-
rios y procesos claramente preestablecidos y diseñados normalmente desde la direc-
ción de personal. En este modelo, el énfasis para la evaluación, con implicaciones
retributivas, está en la actuación individual del empleado, basada en las características
del puesto que ocupa. La retribución hace especial hincapié en la parte fija del sueldo,
claramente mayoritaria, en función normalmente de algún sistema de valoración de
puestos de trabajo.
En el modelo B, la evaluación está menos estandarizada y se ajusta más a las pe-
culiaridades de cada persona y situación. Normalmente, esa evaluación se basa no
tanto en los requisitos del puesto de trabajo, sino en el logro de estándares previamente
pactados entre el empleado y sus superiores, vía procedimientos de dirección por obje-
tivos. Aquí el papel primordial lo realiza la dirección funcional de cada empleado y se
tienen normalmente en cuenta también las contribuciones realizadas en el marco de los

grupos de trabajo y del trabajo en equipo. La retribución variable, con indicadores a es-
cala tanto individual como de equipo, adquiere un mayor protagonismo. La retribución
fija atiende no sólo a los resultados de una valoración de puestos de trabajo, sino tam-
bién a la pertenencia del trabajador a un determinado grupo profesional (esto es, el lo-
gro reconocido de un grado de competencia predeterminado en función de unos pocos
niveles de profesionalidad).
La evaluación y retribución en el modelo C sigue parámetros distintos. En pri-
mer lugar, la evaluación suele realizarse, para cada empleado, mediante procedimien-
tos de 360 grados, en los que el papel de evaluadores lo asumen no sólo los superiores
jerárquicos, sino también los colegas de equipo, así como el resto de la cadena de
clientes internos y externos con los que el trabajador interacciona. Además, se tienen
en cuenta fundamentalmente parámetros de actuación colegiada, en el equipo en el
que se integra la persona. La retribución muchas veces tendrá también como compo-
nente importante el avance continuado en el grado y amplitud de las capacidades de la
persona, mediante algún sistema de dirección por competencias.
Sistemas de carrera
Finalmente, expondremos ahora las notas básicas de los sistemas de carrera en
los tres modelos. El modelo A se corresponde con los sistemas clásicos de promoción
vertical, en el que a cada avance jerárquico corresponde un nuevo nivel salarial y de
responsabilidad. En estos sistemas, la evolución suele tener lugar en una única área
funcional, preservando la especialización de los empleados. Aquí tienen también su
sede los sistemas de promoción interna desde los niveles inferiores (los llamados inter-
nal labor markets).
El modelo B compagina las promociones verticales con las horizontales, ambas
con los correspondientes incrementos de responsabilidad y retribución. Las transferen-
cias entre funciones distintas son también más frecuentes y se combinan con la posibi-
lidad de contrataciones a niveles más altos que los correspondientes a los puestos bajos
de entrada en la línea de responsabilidad.
El modelo C trata de lograr la mayor diversidad posible de competencias de las
personas, con predominio de movimientos laterales (se trata también de organizaciones
más planas, con menos posiciones jerárquicas intermedias). Además, se percibe una
mayor permeabilidad de movimientos dentro y fuera de la organización. Estos movi-
mientos tienen más frecuencia por la misma dinámica temporal del trabajo en proyec-
tos que nacen, se desarrollan y desaparecen con gran fluidez.
En el cuadro 2 se resumen las características señaladas de los tres modelos.

CUADRO 2
CARACTERÍSTICAS DE LOS TRES MODELOS DE RECURSOS HUMANOS
Modelo A Modelo B Modelo C
Entorno Estable Cambiante Turbulento

Estrategia Defensora Analista Prospectora
Estructura Piramidal Plana Por proyectos
Organización del trabajo División Integración Dispersión
Selección Puestos Organización Diversidad
Evaluación Supervisor Por objetivos 360 grados
Retribución Individual Equipo Competencias
Carrera Vertical Mixta Horizontal
La polémica sobre el contenido concreto de las prácticas

de recursos humanos en los tres modelos
Tradicionalmente, los expertos en dirección de personal se han acercado al
tema del contenido concreto de las prácticas de recursos humanos desde un enfoque
que podríamos llamar “universalista”, tratando de dar respuesta a la siguiente pregunta:
¿cuáles son las prácticas que garantizan, para la generalidad de los casos, los mejores
resultados en la dirección de personas? Lógicamente, responder esta pregunta supone
hacer abstracción de las peculiaridades del entorno y la estrategia de la empresa. Con
ello, ciertamente se limita la posibilidad de ajustar en términos de prácticas de recursos
humanos lo que más convenga a cada organización, en cada lugar y momento.
Los enfoques universalistas, sin embargo, están siendo ampliamente criticados en
nuestros días por numerosos expertos, que ven en ellos un amplio potencial de desajus-
tes (¿el mismo traje para todos, al margen de la talla de cada uno?). Hoy, presenciamos
una fuerte polémica entre partidarios de los enfoques universalistas y los que, en contra,
propugnan enfoques contingentes, esto es, acercarse al diseño e implantación de las
prácticas de recursos humanos en función del conjunto de contingencias relevantes para
la vida de la empresa (y, en lugar prioritario entre esas contingencias, la estrategia de la
empresa). Repasaremos ahora los términos del debate y avanzaremos algunas respuestas.
Los enfoques universalistas son de dos tipos. Los más extremos tratan de definir
el conjunto de prácticas de recursos humanos que, por sus superiores resultados, todas

las empresas deberían asumir. Estas prácticas incluyen la seguridad en el empleo, la

contratación selectiva de personal altamente cualificado, la organización del trabajo en
equipos autodirigidos y con amplia descentralización de la toma de decisiones, niveles
retributivos altos y basados en los resultados obtenidos, formación intensiva y reduc-
ción de barreras y distinciones de status. En cambio, los modelos universalistas menos
extremos propugnan la presencia de principios generales, más que prácticas concretas,
entre los que destacan los sistemas de participación de los empleados, la tendencia a la
estabilización del empleo, las inversiones en formación y desarrollo, los esquemas retri-
butivos basados en el rendimiento, los diseños amplios de puestos de trabajo y trabajo
en equipo, y el desarrollo de climas de confianza y cooperación. Aunque estos autores
matizan que no existe un solo conjunto de prácticas adecuado para todas las empresas,
lo cierto es que muchos de estos principios coinciden con las prácticas propuestas por
los que preconizan los sistemas universalistas más estrictos.
Los enfoques contingentes, en cambio, se mueven en dos líneas diferentes. Una
primera posición consiste en afirmar la necesidad de alinear el tipo de personas que en
cada momento hacen falta en una organización de acuerdo con su estrategia. Un se-
gundo grupo de expertos proponen determinadas prácticas de recursos humanos que
mejor encajan con los diversos tipos de estrategias que la empresa puede seguir en un
momento dado.
Aunque, hoy por hoy, la balanza parece inclinarse a favor de las posiciones
contingentes, lo cierto es que tanto los universalistas como los contingentes proponen
ideas interesantes, hasta el punto de tener que preguntarnos si no habría forma de re-
conciliar ambas perspectivas. A este respecto, podemos hacer las siguientes considera-
ciones. En primer lugar, ambos enfoques parecen operar a niveles distintos. Se ha di-
cho, por ejemplo, que los universalistas se sitúan a un nivel muy general, el de la
arquitectura básica del sistema de recursos humanos, mientras que el contenido con-
creto de las prácticas debería alinearse más estrechamente con la estrategia de la em-
presa, como indican los partidarios de posiciones contingentes. En segundo lugar, po-
dría darse el caso de que empresas de gran complejidad plantearan la paradoja de estar
compitiendo desde distintas unidades con diversas estrategias a un mismo tiempo, lo
que inmediatamente pone en cuestión qué estrategia concreta es la que debe regir las
prácticas contingentes de recursos humanos. En tales circunstancias, posiblemente lo
más sensato sería propugnar las prácticas universalistas como mínimo común denomi-
nador, para las distintas estrategias, en empresas especialmente grandes o complejas,
mientras que el traje a medida de las prácticas contingentes sería más viable para em-
presas menos complejas y, normalmente, de menor tamaño.

En resumen, o bien las prácticas universalistas actuarán a nivel fundacional y

como principio inspirador, dejando los detalles de la concreción del contenido de las
prácticas de recursos humanos a las indicaciones de la alineación con la estrategia
(como proponen los contingentes), o bien habría que atender al tamaño y complejidad
de las organizaciones, reservando para las mayores y más complejas los enfoques uni-
versalistas, y usando en cambio, para las menos complejas, los enfoques contingentes o
de alineación con la estrategia de la empresa.
Una ilustración comparativa: Royal Pacific Company, Telefónica

I+D y Saab Training Systems
En esta sección, repasaremos el funcionamiento de los tres modelos en función
de la experiencia de tres empresas: Royal Pacific Company, Telefónica I+D y Saab Trai-
ning Systems.
Royal Pacific Company

Royal Pacific Company (RPC) es una empresa localizada en Oregón y dedicada a
la fabricación de puertas. Se trata de una empresa con beneficios relativos superiores a
los de la competencia y en fase de expansión (está construyendo una nueva planta, que
se suma a las dos actuales, y un nuevo centro de distribución en California). Esta empresa
compite con productos de calidad baja-media, sin excesivo valor añadido, con tecnolo-
gías extremadamente sencillas, en entornos muy cíclicos ligados a la evolución del sector
de la construcción. Su estrategia es de bajo coste y realización de beneficios a corto plazo.
RPC sigue una orientación de recursos humanos en clara divergencia con los
enfoques universalistas que se comentaban en el apartado anterior: contratación de
personal de muy baja cualificación, muy poca estabilidad en el empleo (índices de ro-
tación de personal en torno al 100% anual), sueldos muy bajos, sin inversiones en for-
mación y desarrollo. Esta empresa compite con éxito siguiendo las líneas maestras del
modelo A: entorno cíclico, pero estable; estructura organizativa claramente jerarqui-
zada; organización del trabajo en función de principios de división, separación y espe-
cialización total del trabajo, sin desarrollo de capacidades generalistas en los emplea-
dos; ausencia de trabajo en equipo; selección estrictamente en función de los requisitos
de cada puesto; patrones de evaluación clásicos, siempre y exclusivamente por parte
de los superiores jerárquicos; retribución en función de la valoración de puestos de tra-
bajo; y progresión de carrera meramente vertical para aquellos empleados -la minoría-
que no rotan.

En resumen, el éxito de RPC está en haber sabido alinear las pautas básicas de
su enfoque de recursos humanos basado en el modelo A con una estrategia de bajo
coste asociada a prácticas de personal también de bajo coste, todo ello posibilitado por
el hecho de competir en un entorno cíclico, pero muy estable, que no impone cambios
continuos en el modo de competir y dirigir personas.
Telefónica I+D
La situación es totalmente distinta en Telefónica I+D. El entorno aquí es clara-
mente cambiante desde que se iniciaron en los años noventa las primeras tendencias de
liberalización e internacionalización de la competencia. La estrategia de la empresa
también ha experimentado variaciones asociadas a los cambios en el entorno y se ha
abierto a mercados que van más allá del ámbito de negocios original de grupo Telefó-
nica. La estructura ha seguido pautas muy acordes con la nueva organización del tra-
bajo, fundamentalmente en equipos y en proyectos de duración temporal variable. Asi-
mismo, Telefónica I+D ha ido evolucionando en materia de dirección de recursos
humanos desde un modelo A hasta un modelo B: replanteamiento de la organización
del trabajo, menos individualizado y más por proyectos; selección de personal en fun-
ción no sólo de los puestos específicos que hay que cubrir, sino del potencial de encaje
en la organización en general y de relaciones interpersonales para el trabajo en grupo;
evaluación por parte de los superiores, pero también con información por parte del
resto de los miembros de los equipos en los que la persona se incardina; replantea-
miento del sistema de retribución, evolucionando hacia esquemas de pertenencia a
grupos profesionales más amplios, con perfiles más generalistas y más allá de las meras
indicaciones de las valoraciones de puestos de trabajo; y carreras con desplazamientos
verticales y horizontales.
Es decir, en Telefónica I+D encontramos un buen ejemplo de tránsito del mo-
delo A al modelo B, que es el que actualmente rige la dirección de recursos humanos.
De nuevo, el éxito de la empresa, con gran crecimiento de la facturación y penetración
de mercado y clara mejora de los indicadores operativos (tiempos de respuesta, retra-
sos, calidad, etc.), se debe en buena medida al ajuste entre la forma de organizar la di-
rección de personas y los requisitos de cambios en el entorno, en la estrategia y en las
estructuras organizativas.
Saab Training Systems

Saab Training Systems (STS) es una empresa sueca, de tecnología muy avan-
zada, que desarrolla soluciones de simulación mediante tecnologías de láser para el

sector de defensa. Se trata de una de las empresas pioneras de su sector, en rápida evo-
lución de mercado (entorno extremadamente cambiante, especialmente como conse-
cuencia de los recortes de los presupuestos de defensa tras el colapso de la Unión So-
viética y de los regímenes satélites) y excelente en procesos de innovación interna y
reconfiguración de estructuras. STS ha seguido una estrategia de concentración en sus
áreas de competencia clave, con una reestructuración plena hacia formas de organiza-
ción por equipos, en lugar de seguir los patrones funcionales clásicos. Tanto por las cir-
cunstancias del entorno como por su orientación estratégica y organizativas, se desen-
vuelve con gran eficacia en los esquemas del modelo C.
La dirección de recursos humanos en STS sigue también las pautas del modelo
C: contratación en la diversidad, más que meramente con ajuste a los puestos (que han
desaparecido como tales); evaluación de 360 grados, con información por parte de to-
dos aquéllos que están en contacto con el evaluado (no solamente por parte de los su-
periores); organización del trabajo por equipos, incluso con la desaparición de las fun-
ciones tradicionales como tales; retribución en función de los resultados de los equipos
y proyectos en los que se estructura, completamente, la organización; y carreras con
proyección lateral y por rotación de funciones dentro de los equipos. Estamos, por
tanto, ante una empresa que ha basado buena parte de su éxito en saber adaptarse a
cambios turbulentos en sus mercados, con una estrategia y una estructura completa-
mente innovadoras, y con unas prácticas de recursos humanos en perfecta sintonía con
los dictados del modelo C.
En resumen, estas tres empresas obtienen buenos resultados gracias a haber
sido capaces de alinear correctamente sus requisitos estratégicos (nivel de cambios
en el entorno, definición de la estrategia competitiva y diseño organizacional) con
cada uno de los modelos de recursos humanos que mejor se ajusta a tales requisi-
tos. Tal como demuestran estas empresas, la clave está menos en el modelo de re-
cursos humanos seguido por cada una de ellas y más, en cambio, en el buen encaje
entre sus posicionamientos estratégicos y sus prácticas de dirección de recursos hu-
manos.
Implicaciones para el funcionamiento del departamento

de recursos humanos
Volviendo ahora a nuestro punto de partida, podemos ofrecer algunas ideas so-
bre el papel del departamento de recursos humanos en cada uno de los tres modelos y
sobre las vías para hacerlo efectivo.

Una primera conclusión que debe derivarse de nuestra exposición es que no

podemos hablar sin más de un modo único de orientar la actuación del departamento
de recursos humanos. Tal actuación, lógicamente, variará en función del modelo que
convenga aplicar en cada caso.
En el modelo A, el departamento funciona a remolque del resto de las unidades
operativas de la organización. Esto se corresponde con el modo tradicional de organi-
zación de la función de personal: una mera función de apoyo al resto de las unidades.
Esta labor de apoyo consiste en ayudar al resto de las funciones en el proceso de im-
plantación de la estrategia de la empresa que esas unidades llevan a cabo y se materia-
liza en la realización de las siguientes diez funciones primordiales del departamento de
recursos humanos:
1. Llevaduría de la administración de personal (altas y bajas, contrataciones,
gestión de nóminas, archivos, etc.).
2. Elaboración y seguimiento de los indicadores básicos de personal (índices
de absentismo y rotación, clima laboral, horas perdidas por conflictividad,
seguridad y accidentes, etc.).
3. Apoyo en la definición de funciones de acuerdo con los principios de divi-
sión del trabajo y especialización de los trabajadores, con la elaboración de
los correspondientes manuales de puestos y funciones.
4. Sobre la base de las definiciones de puestos y manuales, elaboración de los
perfiles de los puestos con vistas a la contratación de personal por la crea-
ción de vacantes.
5. Diseño de sistemas de evaluación del personal (basándose en los conoci-
mientos, experiencia y responsabilidad definidos en el perfil de cada
puesto y en el manual de funciones).
6. Análisis de las necesidades de formación a la vista de las deficiencias alum-
bradas mediante los procesos de evaluación del personal. Puesta en marcha
de acciones y programas de formación.
7. Valoración de los puestos de trabajo. Aquí se persiguen varios objetivos. En
primer lugar, analizar la estructura salarial de la empresa para comprobar la
existencia de agravios comparativos potenciales. En segundo lugar, che-
quear los niveles salariales con respecto a lo que por posiciones equivalen-
tes se retribuye en otras empresas del sector. Finalmente, sugerir las adapta-
ciones correspondientes en aras del mantenimiento de la equidad interna y
el logro de la competitividad externa de las retribuciones.
8. Elaboración y mantenimiento de mecanismos de información y comunica-

ción (boletín informativo, manual del empleado, etc.).

9. Relaciones con los sindicatos y otros medios de representación de los traba-
jadores.
10. Relaciones con organismos públicos (Administraciones locales, Seguridad
Social, Hacienda, etc.).
En el modelo B, el departamento de recursos humanos empieza a adquirir un
papel más sustantivo, de igual a igual con el resto de las unidades operativas. Se realiza
entonces una función que ya no es meramente de apoyo, sino de colaboración, me-
diante la cual, acumulativamente, a las funciones del modelo A se suman ahora las que
son propiamente de implantación directa de la estrategia de la empresa en las áreas de
personal. Las diez funciones típicas del departamento de recursos humanos en el mo-
delo B son las siguientes:
1. Escaneo continuo de nuevas tendencias del entorno en materia de recursos
humanos.
2. Análisis cuantitativo y cualitativo de la contribución de las prácticas y pro-
gramas de la dirección de recursos humanos a la implantación de la estrate-
gia. Esto supone desarrollar mecanismos de medición de los costes y bene-
ficios de las actuaciones de dirección de personas, así como el seguimiento
de la evolución de tales indicadores tanto dentro de la organización (com-
paraciones temporales) como fuera de la empresa (estudios de benchmar-
king según las tendencias del entorno y los competidores).
3. Establecimiento de mecanismos de reorganización del trabajo, con iniciati-
vas que van desde el alargamiento y enriquecimiento de puestos al apoyo
hasta formas más avanzadas para el trabajo en equipo.
4. Desarrollo de instrumentos de validación de los métodos y procesos de
contratación de personal (ya no se trata sólo de cubrir vacantes, sino tam-
bién de afinar progresivamente en la mejora de los procesos, de acuerdo
con los resultados derivados de cada método y proceso de selección).
5. Implantación de procedimientos participativos de evaluación, con protago-
nismo del propio evaluado, de sus superiores y de sus colegas.
6. Diseño de sistemas de retribución en función del rendimiento, esto es, no
meramente basados en los resultados de las valoraciones de puestos de tra-
bajo.
7. Definición de líneas de carrera, de progresión vertical, dentro y fuera de los
campos de especialización propios de cada empleado.
8 Creación de sistemas de participación y propuesta de mejoras. Ejemplos de

estas iniciativas los constituyen los sistemas de sugerencias, círculos de cali-

dad y mejora, etc.
9. Inicio de procesos de devolución de responsabilidades sobre personal a la
línea.
10. Papel proactivo en las relaciones con los sindicatos y representantes de los
trabajadores.
Finalmente, en el modelo C, los departamentos de recursos humanos adoptan
un papel de liderazgo en la formulación y desarrollo de la estrategia de la organización,
y asumen, además de las anteriormente indicadas para los modelos A y B, las diez fun-
ciones siguientes:
1. Gestión de la diversidad y atención personalizada a los empleados (tiempo
parcial, horarios flexibles, etc.).
2. Selección por perfiles y competencias de los que la organización carece, no
por vacantes de puestos necesariamente, con seguimiento del conjunto de
competencias presentes en cada momento en la organización (manteni-
miento de catálogos de competencias).
3. Apoyo a la organización del trabajo por proyectos.
4. Gestión interna de la formación, propia y en colaboración con otras enti-
dades.
5. Sistemas de evaluación integral, del tipo de 360 grados, con participación
de todos los involucrados, internos y externos a la organización.
6. Retribución por resultados y generación de nuevo conocimiento y compe-
tencias personales.
7. Diseño de sistemas de carreras inclusivos, con énfasis en el desarrollo hori-
zontal de competencias generalistas.
8. Realización de proyectos de desarrollo de las comunidades locales con pre-
sencia de la organización y en colaboración con agentes sociales externos a
la empresa.
9. Funcionamiento del departamento de recursos humanos como centro de
beneficios, con presentación de resultados económicos, y externalización
de actividades de rendimiento bajo o negativo.
10. Participación de máximo nivel en los centros de decisión estratégica.
Junto a las funciones que el departamento de recursos humanos debe desempe-
ñar de acuerdo con cada modelo, hay un sustrato común a los tres modelos que es ne-
cesario reforzar para que el departamento funcione correctamente. Este sustrato común
puede articularse en torno a cuatro principios fundamentales:

1. Principio de responsabilidad conjunta. La función de personal debe re-

alizarse, en todo caso, conjuntamente entre la línea natural de operaciones,
ya sea organizada por funciones (modelo A), por funciones y equipos (mo-
delo B), o puramente por proyectos (modelo C). Esta responsabilidad es de
dos tipos. En primer lugar, se puede hablar de una responsabilidad genérica
de personal, que corresponde, mediante la línea de operaciones, a todos
aquéllos con encargos directivos sobre personas. En segundo lugar, el de-
partamento de recursos humanos tiene una responsabilidad de personal es-
pecífica, que consiste en auxiliar a los mandos naturales para el ejercicio de
su responsabilidad genérica de personal, antes indicada. En este sentido, el
departamento de recursos humanos no puede sustituir a la línea natural de
operaciones en sus tareas de dirección genérica de personas, sino colaborar
estrechamente con ella, mediante una ayuda de tipo meramente administra-
tivo o de apoyo (modelo A), de implantación de la estrategia (modelo B) o
de formulación de la estrategia (modelo C).
2. Principio de rendición de responsabilidad. La dirección general debe exi-
gir en todo momento a cada uno el cumplimiento de sus responsabilidades: a
la línea, la responsabilidad genérica; al departamento de recursos humanos, su
responsabilidad específica. Si esta responsabilidad no se exige conveniente-
mente, se corre el peligro de que sus responsables acaben desatendiéndola.
3. Principio de regulación básica. Para que la dirección de personas, espe-
cialmente en cuanto a la responsabilidad específica de cada directivo con
mando sobre personas, no degenere en particularismos y se creen lagunas
de homogeneidad, la dirección de recursos humanos debe contribuir al
desarrollo del marco fundamental de dirección de personas, que incluya los
principios básicos de orientación y funcionamiento de la organización en
cuanto a la dirección de personas. Sin este marco básico, que debe transmi-
tirse convenientemente a todos los directivos, la unidad y coherencia de la
organización quedará vulnerada, con los consiguientes perjuicios.
4. Principio de legitimación. Los responsables de personal, genéricos o es-
pecíficos, deben tener una cierta legitimación en cuanto a su competencia
en el desarrollo de su responsabilidad. Sin esta legitimación, que se de-
muestra en el día a día mediante la resolución ordinaria de problemas, la di-
rección de personas sufrirá. En este sentido, los responsables de personal
deben tener la formación adecuada y ser capaces de rendir cuentas del ejer-
cicio de su responsabilidad.

Una vez asumidos estos principios, a cada empresa le corresponderá definir en

cada momento el modelo de integración estratégica que más convenga a su situación
concreta. No se trata tanto de que todas las organizaciones deban regirse de acuerdo
con el mismo modelo. La literatura ha sido en este sentido muy confusa en los últimos
años, dando a entender, implícita o explícitamente, que todas las organizaciones, para
desarrollar una dirección estratégica de recursos humanos, debían moverse en torno al
modelo C, por considerarlo el más avanzado. Hemos visto que eso no es necesaria-
mente así, sino que cada uno de los modelos puede resultar el más eficiente para una
organización dependiendo de su entorno, de su posicionamiento estratégico y de sus
estructuras organizativas. La realización del ideal del desarrollo estratégico de la direc-
ción de personas dependerá, por tanto, de la correcta aplicación del modelo que más
convenga a la empresa, sea el que hemos llamado A, B o C. A lo mejor resulta que el
juicio sobre la falta de avance estratégico de los departamentos de recursos humanos
debe atemperarse ante la conveniencia, para muchas empresas, de seguir los modelos
A o B, más que adentrarse innecesariamente en la mayor complejidad del modelo C.

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