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CALIDAD TOTAL
Universidad de Málaga
ÍNDICE
PRESENTACIÓN ....................................................................................... 7
INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 9
1: l. CALIDAD .................................................................................... 11
1.1.1. Calidad-Satisfacción: Expectativas y Percepciones .............. 15
1.1.2. Evolución Histórica del Concepto Calidad ........................... 17
1.2.lirrOSENCALIDAD .................................................................... :20
1.2.1. Evolución de la Calidad en Japón ........................................ 21
1.2.2. Evolución de la Calidad en Estados Unidos ......................... 24
1.2.3. Evolución de la Calidad en Europa ...................................... 25
1.3. CALIDAD TOTAL ......................................................................... 30
1.4. CALIDAD TOTAL COMO ESTRATEGIA .......................................... 38
1.4.1. Costes de la Calidad ............................................................ 40
1.42. Beneficios y Beneficiarios de la Calidad .............................. 50
INTRODUCCIÓN
1
La importancia de los sistemas de gestión de calidad total se pone de manifiesto
en los resultados de un estudio realizado sobre estrategias entre empresas espaiiolas (Álvarez,
L.; Rey, J. M. y Mozo, E., 1995a; p. 40):
Mejorar la calidad del producto 23,8%.
Reducir costes de mano de obra 16,7%.
Mejorar la calidad de procesos 14,3%.
Mejorar el servicio de entregas 12,7%.
Reducir costes indirectos 10,3%.
Adecuar el producto a las necesidades
particulares de los clientes 10.3%.
Reducir costes de materiales 6,3%.
Otros 5,6%.
Si relacionamos estos porcentajes directamente con la idea de calidad·(mejorar la
calidad del producto, mejorar la calidad del proceso, mejorar el servicio de entregas y adecuar
el producto a las necesidades particulares de los clientes) encontramos que un 61, 1% de todos
los objetivos estratégicos de las empresas espaiiolas encuestadas sólo pueden satisfacerse
plenamente con una estrategia de calidad total.
10 CALIDAD TüT AL
2
En este trabajo admitimos que los sisteriuls de gestión de la calidad total no son
una panacea, pues aun siendo una alternativa muy válida para muchas empresas, no son
garantía de éxito e implican problemas en su implantación. Entre las dificultades de estos
programas pueden mencionarse el tiempo que supone ponerlos en funcionamiento, el fuerte
impacto sobre los recursos humanos y la necesidad de su participación, el sesgo metodológico
y la dificultad de medición de los efectos positivos, los medios financieros que hacen falta,
etc. (Gómez Jiménez, E. y Lloréns Montes, F. J., 1996; p. 129).
3
La calidad no es ni será un fin en sí misma. Es un medio para obtener cosas,
servicios, relaciones, incluso sentimientos mejores (Castán Farrero, J. M., 1991; p. 129).
CALIDAD TOTAL 11
1.1. CALIDAD
Al establecer una definición de calidad hay que tener presente que ésta
es intangible y subjetiva, lo cual supone un mayor grado de dificultad, máxime
cuando se pretende que ésta sea total.
Nosotros consideraremos la calidad como el juicio global del cliente
acerca de un estilo de prestación de servicio o características de un producto4 ,
si bien, ni siquiera los investigadores y especialistas se ponen de acuerdo en
una única definición. Lo cierto es que la calidad es un término de uso corriente,
cuyo contenido está, a menudo, relacionado con la persona que lo maneja y la
situación en que se utiliza.
En un intento de ordenar las ideas al respecto, agruparemos los
distintos puntos de vista que sobre el término calidad han marcado algunos
autores.
• En este sentido, en primer lugar, se recogen algunas de las
definiciones que se orientan hacia la utilidad para el uso5 . Así, el
Comité de Costes de la Calidad afirma que "... es la adecuación
para el uso por parte del usuario" (ASQC, 1992; p. 163). De otro
lado Juran (1990a; p. 9) o Montgomery (1991; p. 1) la definen
simplemente como la" ... adecuación al uso o aptitud para el uso".
• En segundo lugar se destaca el subjetivismo de la calidad. Deming
señala que sólo puede definirse en función del sujeto, definición que
responde a la pregunta ¿quién juzga la calidad? (1989; p. 132). Por
su parte, Larrea Angulo señala que " ... es una categoría relativa, ...
es la comparación entre la percepción del desempeño y las
4
Los productos o servicios son definidos por las normas UNE 66001 como "el
resultado de actividades o de procesos (productos tangibles o productos intangibles, tales
como un servicio, un programa de ordenador, un proyecto o unas instrucciones de utilización),
o bien, una actividad o un proceso (como por ejemplo la prestación de un servicio o la
ejecución de un proyecto de fabricación)".
5
La aptitud para el uso es la capacidad de un producto o servicio para satisfacer las
necesidades por las que fue creado.
12 CALIDAD TOTAL
MANIFESI'AOONES DE LA CAUDAD
Características Características
técnicas 1 4 - - - - - - - Calidad de técnicas
especificadas en concepción especificadas en
el pedido el proyecto
Calidad de Calidad de
seJVICIO concordancia
Características Características
técnicas
producto a la
entrega
6
Hemos presentado algunas de las diversas perspectivas bajo las cuales se puede
analizar el concepto de calidad, si bien no son las únicas. Autores como Bigné, Martinez,
Miquel y Belloch ( 19%; pp. 8-9) distinguen tres enfoques de calidad: modelo de calidad
industrial, modelo de la imagen y modelo de las deficiencias.
CALIDAD TOTAL 15
7
Este autor establece como principales componentes para la configuración de la
calidad: hacer bien lo que se hace (calidad objetiva), a gusto del cliente (calidad subjetiva) y
de fonna rentable (calidad rentable).
16 CALIDAD ToTAL
8
Una revisión sobre estos ' .• minos puede consultarse en el articulo "La evaluación
de la calidad de servicio percibida y limitaciones de la herramienta SERQUAL" de Gil Saura
(1996, pp. 19-31).
18 CALIDAD TOTAL
Calidad de
50 Un lujo Inspección Operario
concordancia
Especialista en
Control de
60 Un costo Coste de calidad control de
calidad
calidad
Garantía de la
Un instrumento Calidad Gestión de
70 calidad del
de venta corporativa calidad interna
producto
Gestión total de
Integración
Un instrumento la calidad Integración
80 desde proveedor
de beneficio producto interna
.. a cliente
SeMClO
Globalización e
Un tema La calidad como Integración al
90 integración en la
estratégico estrategia mercado
Alta Dirección
Fuente: Pérez Castillo, J. G., 1989; p. 26.
9
La calidad como concepto estrictamente técnico es ya manejado desde que, a
comienzos de los años treinta, Walter A. Shewhart publicara su libro Economic Control ofthe
Quality of Afanufactured Product como resultado de los estudios realizados en los Bell
Laboratorios de AT&T. En las siguientes décadas otros americanos maduran este concepto,
pero con un escaso impacto sobre sus compatriotas. Mientras, en Japón, la Japanease Unían
ofScientist and Engineers (nJSE) se hace eco del mismo y lo difunde con entusiasmo. Es así
como J. M. Juran y W. E. Deming encuentran en la década de los cincuenta en Japón, un nivel
de interés y reconocimiento que no encontraban en su país. Prueba de ello es la creación del
premio a la calidad en 1951, denominado premio de aplicación Deming, mientras que en EE.
UU. no es hasta 1980 cuando se redescubre la calidad al mirar hacia la industria japonesa.
para detectar el por qué de la pérdida de liderazgo occidental (Fontúrbel, I., 1995; p. 42).
20 CALIDAD TOTAL
10
El término cliente externo se utiliza para indicar las personas que no forman
parte de la empresa pero sobre quienes repercuten los servicios prestados; por ejemplo,
clientes, propietarios, medios de comunicación, organismos gubernamentales y locales y
público en general. El término cliente interno se refiere, en cambio, a las personas u
organizaciones que forman parte de la empresa (Juran, J. M., 1990b; pp. 7-8).
CALIDAD TOTAL 21
11
Armand V. Feigenbaum, experto en temas de calidad, fue el creador del control
de calidad total o control integrado de calidad de proceso, entendido romo llll conjllllto de
actividades de control de calidad que se aplican a todas las actividades de una organización.
CALIDAD TOTAL 23
12
El método de Taguchi es lUla metodología para mejorar la calidad y reducir los
costes en los sistemas de producción mediante la aplicación de técnicas estadisticas. Esta
denominación se debe a su disefiador Genichi Taguchi, experto en métodos de ingeniería de
calidad que ha obtenido cuatro veces el Premio Deming.
24 CALIDAD TOTAL
13
Entre los objetivos que persigue la AEC se encuentran: concienciar a la sociedad
española de la importancia que la calidad tiene para la competitividad de nuestros productos y
servicios; sensibilizar a la Administración, entidades diversas y opinión pública de la
necesidad de mantener una actitud de mejora permanente; estudiar y encauzar los problemas
de calidad que planteen los asociados; desarrollar programas de formación en calidad;
potenciar la comunicación permanente con entidades nacionales e internacionales en el tema;
facilitar el intercambio de experiencias entre profesionales; proporcionar expertos que aporten
sus conocimientos, así como toda la información relativa a la calidad (libros, estudios, videos,
etc.) y la ayuda de todo el equipo de la asociación.
El número de miembros con que contaba esta asociación a fmales de 1996 era de
1.181 miembros colectivos, 1.986 miembros corporativos, 1.184 miembros individuales y 247
miembros asociados.
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14
El objetivo genérico de crear \llla cultura de la calidad se descompone en
objetivos parciales que permiten desarrollar acciones para la implantación y mejora de la
calidad en la industria española (Muñoz Muñoz,J., 1993; pp. 134-137).
15
El premio pone bastante énfasis en la importancia que tiene la autoevaluación
para presentar la candidatura, lo que permite identificar puntos fuertes y débiles. Para ello, se
dispone de lllla guía que edita la EFQM sobre autoevaluación, basada en los criterios que
constituyen el modelo Europeo de Calidad (Membrado Martinez, J., 1993; p. 77).
16
El Club de Gestión de Calidad, a 30 de mayo de 1996, contaba con 117
miembros entre los que figuran empresas tan diversas como Antena 3 televisión, Ferrovial,
Dragados y Construcciones, S.A., AENOR, Instituto de la Calidad, Juran Institute España,
S.A., Crosby Asociados de España, Arthur & Andersen y Cía. S. Com., FUNDESCO,
Universidad de Deusto, Universidad de Navarra, Universidad de Sevilla, SIEMENS, Huarte,
S.A., Banco Bilbao Vizcaya, Banco Central Hispano, La Caixa, American Express de Espafia,
S.A., Banco Santander, ... Actualmente el número de miembros ascienden a más de 150.
28 CALIDAD TOTAL
17
Sus objetivos generales son: propiCiar la mejora continua como dinámica
generalizada en todos los sectores de la empresa; impulsar la aplicación de los sistemas,
métodos y herramientas que favorezcan el control de los procesos técnicos, industriales,
comerciales, fmancieros y administrativos; disponer de un foro en el que puedan intercambiar
experiencias de tipo general, sectorial o funcional; lograr que en España existan medios
propios de investigación y consultoría relativos a este enfoque de la gestión; alentar los flujos
de transferencia, traducción e información sobre las áreas más avanzadas a nivel mundial;
contribuir a elevar el nivel de competitividad de las empresas espaftolas y mejorar la imagen
de sus productos y servicios, dentro y fuera de nuestras fronteras; establecer premios anuales
de calidad que sirvan de referencia y que puedan ser integrados en los correspondientes a
nivel europeo; convertirse en la principal organización española dedicada a estimular,
promover y desarrollar la calidad total y la búsqueda de la excelencia; ser correa de
transmisión hacia las medianas y pequeñas empresas para su adhesión a esta filosofia;
conseguir que un amplio espectro de empresas industriales y de servicios, representando las
distintas actividades, participen en las tareas del Club; y colaborar a la toma de conciencia por
la sociedad entera de que la calidad total, como proyecto común, es la vía segura de progreso
que el país necesita. De acuerdo con estos objetivos, lleva a la práctica, entre otras
actividades, programas de difusión, jornadas, mesas redondas, foros, cursos, conferencias, ...
18
El premio al máximo exponente de la gestión de la calidad total en Europa
Occidental le correspondió a Rank Xerox, y entre los tres galardonados a la excelencia de su
gestión de calidad como proceso básico de mejora continua hubo una compaftía española,
Industrias del Ubierna, S.A. (UBISA).
19
Este premio está enfocado a las empresas industriales, participando en el mismo
también el sector turístico, pero quedando al margen las empresas pertenecientes al resto de
los sectores.
CALIDAD TOTAL 29
20
Al basarse en esta norma, el premio resulta bastante normativo y orientado al
sistema de calidad de producto, alejándolo de lo que seria lUla gestión de calidad total
aplicada como filosofia en las organizaciones.
21
Para la Directora General de Tecnología y Seguridad Industrial del Ministerio de
Industria y Energía, la política española de seguridad y calidad industrial se ha dirigído a
impulsar la competitividad de la industria nacional fomentando la implantación de sistemas
de gestión de la calidad, el cumplimiento de las directivas y reglamentos comunitarios y la
creación de una infraestructura de demostración de la seguridad y la calidad industrial
30 CALIDAD TOTAL
equivalente a la de los países más avanzados de nuestro entorno (Robles Fraga, E., 1996; p.
Xll).
C.t\LIDADTOTAL 31
-CALIDAD TOTAL
Herramientas, técnicas
y demás elementos Factores y aspectos asociados sobre los que
que se utilizan para centrar la atención y esfuerzos de mejora.
obtener los resultados
el diseño a los servicios posventa, para satisfacer todos los deseos de los
clientes, e incluso, exceder sus expectativas.
Cuando se aplica adecuadamente la calidad total en una organización
se crea una cultura, que impregna todas las actuaciones de forma continua (la
denominada :filosofia del kaizen 22 ), cuyo punto de partida es la capacidad que
tiene la entidad para responder a la necesidades y expectativas de sus clientes.
B.- La calidad total entendida corno un proceso está constituida por
una serie de pasos, casi los mismos que los de cualquier otro sistema de
gestión:
- Establecer políticas y objetivos.
- Planes para cumplir esos objetivos.
- Disponer de recursos para desarrollar dichos planes_
- Establecer controles.
- Crear un sistema de motivación.
Este proceso tiene la peculiaridad de constituirse corno una cadena de
relaciones internas de clientes con proveedores, donde se conectan todos los
procesos internos y externos a la empresa en una cadena continua proveedor-
cliente enfocada a satisfacer las expectativas de los clientes finales de forma
adecuada y en el que se tratan de eliminar todos aquellos elementos que no
compensen a la empresa porque el cliente no los pague o valore23 .
C.- Al considerar la calidad total corno herramienta se hace referencia
a los factores y aspectos sobre los que centrar la atención y esfuerzo de mejora_
Para Ciampa (1993) los componentes esenciales de un programa de calidad
total son cuatro: las herramientas, el liderazgo, el desarrollo organizacional y la
gestión del marketing.
22
Kaizen es un término japonés que significa mejora gradual y continua, haciendo
"pequeftas cosas mejor", y marcando y consiguiendo retos cada vez mayores. El ténnino se
lúzo conocido con el libro de Masaaki Imai The key to Japan 's competitive success, traducido
al castellano en 1989.
23
"No todos los empleados de la empresa tienen contacto directo con d cliente,
pero todos tienen múltiples oportunidades de contribuir a la satisfacción de aquél. Cada
empleado es parte de una cadena de clientes y proveedores internos que, en última instancia,
se extiende hasta el cliente externo" (Labovitz, G. H., 1992; p. 17).
CALIDAD ToT.<\L 33
24
Kaoru Ishikawa autor del libro ¿Qué es el control total de calidad? La
modalidad japonesa trata ampliamente estas herramientas. Las básicas, que pueden detectar y
solucionar la gran mayoría de los problemas de las organizaciones, y las de carácter más
avanzado, para la gestión y planificación, que ayudarían a los gestores a planificar de forma
satisfactoria y efectiva. Éstas permiten hacer más eficientes los procesos de mejora de la
calidad y optimizar los resultados.
Otro autor japonés, Hitoshi Kume, ganador del Premio Derning a la Calidad, 1989,
en su obra Herramientas estadísticas básicas para el mejoramiento de la calidad realiza una
exposición, de las citadas herramientas, fácil de entender y de usar para los neófitos en la
materia.
25
El gráfico de control es aquél en que se posicionan los valores recogidos para una
variable y permite compararlos con los resultados establecidos como estándar. Así mismo, se
utiliza para realizar el seguimiento de la estabilidad de los procesos en el tiempo.
26
El gráfico de barras, de tarta, de lineas o de radar suelen ser utilizados corno
herramientas de visualización.
27
La hoja de verificación se utiliza para el almacenamiento de información de
forma estructurada y consistente. Presenta multitud de posibilidades según el tipo de
información que se recoja.
28
El histograma es un diagrama que representa la distribución de frecuencias de
una determinada variable o atributo en la muestra seleccionada. Adopta la forma de gráfico de
barras.
29
El gráfico de Pareto es un histograma ordenado según valores decrecientes de las
frecuencias medidas. Suele acompañarse de un diagrama de lineas que representa los valores
acumulados de las frecuencias. Permite identificar aquellos aspectos de mayor influencia en
una situación determinada.
30
El diagrama de correlación o dispersión es una técnica gráfica en la que se
representan de SO a 100 parejas de valores correspondientes a dos magnitudes variables, con
la finalidad de calcular la eventual relación cuantitativa entre dichas magnitudes, lo que
permite conocer con facilidad el sentido y la cuantía de los posibles valores que tornaría una
magnitud al variar la otra.
31
El flujograma es una herramienta para la representación gráfica de procesos en
base a las actividades que forman parte del mismo.
34 CALIDAD TOTAL
32
El diagrama de afinidad es un instrumento intuitivo y creativo, cuyo objetivo es
1legar a una representación estructurada y común de un problema a partir de las diferentes
realidades individuales.
33
El diagrama de interrelaciones toma como punto de partida el tema o concepto
sobre el que se va a tratar y lo sitúa en el centro de la preocupación del grupo, el cual trata de
obtener y visualizar en el mismo diagrama la complejidad de sus relaciones y enlaces.
34 El diagrama de árbol es una representación gráfica que muestra el desglose
progresivo de factores o medios que pueden contribuir a un efecto u objetivo determinado.
35
El diagrama de flechas es una representación gráfica en forma de red de las
secuencias lógicas de las actividades necesarias para realizar un proyecto, cuyo objetivo,
además de la visualización de la secuenciación de las acciones a desarrollar en el proceso del
proyecto, es ayudar a gestionar el tiempo que se tarda en realizar una tarea compleja de la
cual se conoce la duración de las tareas elementales que la conforman.
36 El diagrama matricial es la representación gráfica de las relaciones existentes
entre diferentes tipos de factores y la intensidad de las mismas en términos cualitativos; sirve
para analizar de una manera sistemática el grado de correlación entre diversos factores,
evaluando la relación.
37 El diagrama causa-efecto, también denominado diagrama de lshikawa o diagrama
de espina de pescado debido a su forma al representarlo gráficamente, muestra la relación
cualitativa e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno
determinado. Es una de las herramientas más utilizadas ya que nos ayuda a identificar todas
las causas de manera que podamos determinar y fijar el origen de un problema y solucionarlo
de forma eficaz.
38
Brainstonning se puede traducir como tormenta de ideas o de cerebros. Es un
instrumento más amplio utilizado en los trabajos de grupos para estimular la creatividad y el
fluir de nuevas ideas, a la Vfa. que aumenta la confianza y el sentido de identidad del grupo,
elimina las inhibiciones de los individuos, el deseo de no comprometerse, el temor a recibir
críticas y la falta de confianza en si mismo, lo que constituye realmente una técnica muy útil
en el terreno de la calidad al aprender y practicar una nueva forma de pensar y hacerlo con
economía de tiempo.
39
El diagrama de análisis factorial consiste en la transformación de las tablas de
datos en forma de cifras, resultante de un análisis descriptivo de fenómenos observados, en
grafismos fácilmente interpretables que facilitan el proceso explicativo de los fenómenos.
40
El diagrama de decisiones de acción trata de programar el futuro, con el grado de
incertidumbre que esto conlleva, poniendo en evidencia los riesgos que hay que evitar y las
CALIDAD TOTAL 35
acciones que deben realizarse. No es más que un diagrama donde se analizan los diversos
caminos que son susceptibles de seguirse y las situaciones que pueden presentarse.
41
Patrick Lyonnet en su obra Los métodos de la Calidad Total recoge un conjunto
de esas herramientas aplicadas al aseguramiento y mejora de la calidad de los productos y
servicios.
42
El just in time es un sistema de gestión de la producción que tiende hacia la
integración cliente-proveedor mediante la prestación y/o entrega del servicio y/o producto
requerido cumpliendo las especificaciones de calidad y cantidad y en el plazo establecido. En
España esta técnica es también conocida como JAT (justo a tiempo).
43
Se suele reservar el término "evaluación de la calidad" para hacer referencia a
tma revisión del estado de la calidad en toda la organización (Juran y Gryna, 1995; p. 15).
36 CALIDAD TOTAL
Resultados específicos:
Resultados genéricos:
44
La calidad total es práctica orientada a los directivos a diferencia de la dirección
de empresas más dirigida a los investigadores (Dean, J. W. y Bowen, D. E., 1994; pp. 392-
418).
45
El término estrategia ha sufrido una importante evolución desde que se aplicó a
la Economía de la Empresa por primera vez en 1944, por John von Newman y Osear
CALIDAD TOTAL 39
Morgenstern al desarrollar la teoría de juegos. A ello han contribuido autores como Chandler
(1962 ), Ansoff (1965 ), Andrews (1971 ), Boston Consulting Group y McK.insey (1967), Porter
(1980 ), Mintzberg (1988 ), Jarillo ( 1997), etc. Dicha evolución está más relacionada con el
proceso de formulación de estrategias que con el proceso de estrategia en sí mismo, variando
considerablemente en su amplitud, complejidad y horizonte de planificación en función del
problema particular en el que cada autor haya centrado la atención de su investigación. Éste
es uno de los motivos por los que nos centraremos en los que, a nuestro parecer, son los dos
grupos de estrategias básicas, diferenciación y liderazgo en costes.
46
"La calidad de servicio excelente contribuye simultáneamente a conseguir la
diferenciación y la eficiencia en costes" (Berry, L. L.; Bennet, D. R. y Brown, C. R., 1989; p.
19).
40 CALIDAD TOTAL
40
(TQM) apreciaron de forma inmediata una reducción de costes . La mayor
parte de estas empresas alcanzaron mejoras tanto en el grado de satisfacción de
sus clientes como en el de sus empleados, mejorando en un 44% sus resultados
económicos 48 .
Entre las ventajas más significativas de la gestión de la calidad total
podemos mencionar la lealtad de los clientes, la repetición en las compras, la
menor vulnerabilidad en la guerra de precios, la posibilidad de disfrutar de
precios relativamente más altos, costes de mercado inferiores, crecimiento de la
participación en el mercado, recursos humanos más satisfechos, posibilidad de
fijar precios más altos, etc. En definitiva, podemos distinguir entre los
beneficios que reporta la calidad total y la disminución de los costes que se
derivan de ésta.
47
"El potencial de ahorro a corto y medio plazo a través de un sistema de gestión de
la calidad es del orden del20% de los costes" (Pérez Fernández de Velasco, J. A, 1994; p.
173).
48
"El concepto de calidad total sólo está verdaderamente arraigado en el 3% de las
empresas, ya que la mayoría de ellas se encuentran todavía en las fases iniciales de
implantación, centrándose en orientar los procesos, implantar a la dirección y a los empleados
y concienciar e informar al cliente" (Cinco Días, 1996; p. XIII).
CALIDAD TOTAL 41
49
Para la empresa supone un coste el no ofrecer calidad, pero es evidente que el
esfuerzo de mejora también implica un coste, aunque no deberíamos hablar de coste sino más
bien de inversión (Boix Serra, F., 1993; p. 419).
50
"El coste de la mala calidad se defme como el coste incurrido para ayudar al
empleado a que haga bien el trabajo todas las veces y el coste de determinar si la producción
es aceptable, más cualquier coste en que incurre la empresa y el cliente porque la producción
no culminó las especificaciones y/o las expectativas del cliente" (Harrington, H. J., 1990; p.
2). Además, son costes que no añaden valor (Pérez Femández de Velasco, J. A, 1994; p.
173).
51
De hecho, la calidad ahorra .costes fundamentalmente porque si se realiza el
servicio o producto bien a la primera, se mejorará la productividad, e indirectamente se
reducen las pérdidas de clientes (Perdíguez Andrés, M., 1991; pp. 8-12).
52
''La calidad es siempre barata. Lo que sale caro es la no calidad, .. " (Sanz, J. J.
en Robredo, J., 1993; p. 13 ).
42 CALIDAD TOTAL
53
La cultura interna o cultura organizativa es el conjunto de valores, creencias y
conductas inherentes en una organización.
CALIDAD TOTAL 45
empresa posee una comunicación verbal positiva de sus clientes hacia los
demás le pennitirá a la compañía recortar sus costes en esta materia.
Existen otras formas de estructurar los costes de la falta de calidad.
como es la realizada por Harrington (1990; p. 3):
1) Costes directos de la mala calidad.
- Costes controlables de la mala calidad.
• Coste de prevención.
• Coste de evaluación.
- Costes resultantes de la mala calidad.
• Coste de los errores internos.
• Coste de los errores externos.
- Costes de la mala calidad del equipo.
2) Costes indirectos de la mala calidad.
- Coste en que incurre el cliente.
- Coste de la insatisfacción del cliente.
- Coste de la pérdida de reputación.
Incluso Larrea (1991; pp. 235-237) introduce en forma de cuenta de
Mayor los costes de la no calidad, como se aprecia en la figura.
~
i
COSTES NO- CALIDAD 1 INGRESO S N O - 1
INTERNA i C AL ID A D IN T E R N A
l _______ ___¡
1
COSTES NO- CALIDAD 1 ~ INGRESOS NO. 1
EXTERNA CALIDAD EXTERNA
t
1
1 ¡
1
M A Y ORE S IN-PUT S
INCURRIDOS
l . ~ 1 M E N ORE S OUT -P U T S
OBTENIDOS
1
11
Labovitz y Chang (1992; pp. 10-11) afirman que para luchar contra
los costes de calidad lo primero es comprender que no todos se crean de la
misma forma. Para ello, se dividen en tres categorías:
- Costes de prevención. Son inversiones de futuro para prevenir los
problemas de calidad. Por ejemplo, programas de sensibilización y
concienciación de calidad, sistemas de medidas de calidad, etc.
- Costes de inspección/corrección. El dinero que la organización
dedica a identificar y corregir los fallos de calidad a medida que
ocurren, además de los costes causados por los trabajos repetidos y
los desechos.
- Costes de fallo. Representan los costes producidos por traer de
nuevo a la empresa y reparar los productos defectuosos o
compensar los servicios no satisfactorios, teniendo en cuenta que la
mayoría de los clientes nunca se quejan directamente pero sí
aconsejan desfavorablemente a otros clientes potenciales.
Una buena forma de comparar estos tres tipos de costes dentro de la
organización es mediante la llamada regla de 1-10-100, que se representa en el
gráfico y que demuestra que invertir en prevención significa ahorrar en costes
de calidad, siendo una práctica llevada a cabo en algunas de las mejores
compañías.
COSTES DE CALIDAD
54
Por no hacer excesiva reiteración en las clasificaciones de los costes, corno costes
directos e indirectos, controlables e incontrolables, discrirninales y consecuentes, etc.,
mencionarnos otros autores que pueden ser consultados al respecto corno Derning ( 1989) en
Calidad, Productividad y Competitividad. La salida de la crisis, o Amat (1992) en Costes de
Calidad y de no Calidad, de forma más esquemática en "Costes de la calidad y de la no
calidad: cálculo y evaluación" (1991; pp. 307-318) entre otros.
48 CALIDAD TOTAL
* Costes de prevención:
- Investigación de marketing.
- Encuestas/consultas de la percepción del cliente.
- Estudios del clima interno.
- Clasificación y evaluación de proveedores.
- Revisión de contratas y documentos.
- Pruebas en servicio.
- Sensibilización y motivación hacia la calidad.
- Formación y gestión de la calidad.
- Realización de auditorías preventivas de la calidad.
- Planificación de la calidad.
- Creación de grupos de mejora.
2. Beneficios externos:
- Aumento en las ventas a clientes.
- Márgenes aplicados.
- Reducción de los gastos de publicidad.
- Diferenciación.
- Incremento en la cuota de mercado y vulnerabilidad a una
guerra de precios.
- Atracción de buenos empleados.
Ese mismo año, los citados autores subdividen la clasificación en
(1992a;pp.l14-117):
1) Beneficios internos:
- Beneficios eeonómicos:
• Reparación de errores, trabajo extra y material de desecho.
• Productividad.
- Beneficios de la fuerza de los empleados:
• Satisfacción de los empleados.
• Espíritu de equipo.
2) Beneficios externos:
- Beneficios económicos:
• Aumento en las ventas a clientes.
• Márgenes aplicados.
• Reducción de los gastos de publicidad.
- Beneficios estratégicos:
• Diferenciación.
• Incremento en la cuota de mercado.
• Vulnerabilidad a una guerra de precios.
• Atracción de buenos empleados.
52 CALIDAD TOTAL
- Sus experiencias.
- Y, la comunicación externa que reciben de los proveedores.
Una vez determinada qué es la calidad para el cliente, el desafio se
reduce a eliminar el desajuste existente entre el producto o servicio que espera
el cliente y el que éste recibe, e incluso sobrepasar sus expectativas si cabe.
Siguiendo las investigaciones de Zeithaml, Parasuraman y Berry
(1993; pp. 40-50), se identifican cuatro desajustes globales dentro de las
organizaciones que, individualmente o en diferente combinación, producen un
quinto desajuste, entre las expectativas del producto o servicio y el producto o
servicio percibido.
El desajuste o deficiencia uno es la existente entre los deseos reales de
los clientes y las noticias que la dirección tiene sobre esas expectativas.
El desajuste o deficiencia dos recoge las discrepancias entre los planes
que establece la dirección para el producto o servicio, según las expectativas
que tiene de los deseos de los clientes, y las especificaciones que realiza en los
planes.
El desajuste o deficiencia tres se genera por las discrepancias entre los
planes de la dirección para el producto o servicio y el que se ofrece al cliente.
El desajuste o deficiencia cuatro recoge las diferencias entre el
producto o servicio que se ofrece en la empresa y lo que se le dice al cliente
sobre éstos en la comunicación externa.
Por último, el desajuste o deficiencia cinco son las discrepancias entre
el producto o servicio percibido y el esperado por el cliente. Es el resultado de
la acumulación de todos los desajustes anteriores; por ello, hay que acabar con
éstos para eliminar el desajuste quinto.
Estas deficiencias o desajustes se reflejan en el siguiente gráfico.
56 CALIDAD TOTAL
CLIENTE
Comunicación Necesidades Experiencias
boca-a-o ido personales \
¡
~ _________ ;....¡ Servicio esperado l
1
Deficiencia 5 : t
1 Servicio percibido ~
PROVEEDOR:
----:- ------------¡---------------
Deficiencia 4
-
. .,
: Comumcac10n
; Prestación .......... externa a los
: 1 del servicio clientes
;
Deficiencia 3 :
i
Especificaciones de la
Deficiencia 1 calidad del servicio
·z~
Dfi'
e ciencia t i
: ..... Percepciones de los
directivos sobre las
expectativas de los clientes
2. Que pasan poco tiempo hablando con los clientes y los empleados.
Una investigación de mercado no sustituye ese contacto directo.
3 . Que existen tantos intermediarios entre la dirección superior y el
personal de venta que la visión que obtienen de la realidad no es
clara.
Puede suceder que la dirección capte perfectamente las expectativas de
los clientes, pero no consiga traducirlas a especificaciones o normas concretas.
Las causas que dificultan que los directivos traduzcan adecuadamente
esas expectativas de los clientes a normas o especificaciones pueden ser:
l. Una falta de compromiso real por parte de la dirección superior,
puesto que en muchas ocasiones suelen estar más obsesionados con
la reducción del coste o el aumento de los beneficios a corto plazo.
2. La dificultad de traducir todas esas expectativas a normas por ser
éstas muy generales, estar fuera de objetivo o, simplemente, porque
no se sepa realizar esta traducción.
3. También pueden existir errores en las normas o estándares. Esto
suele suceder cuando el producto o servicio no se puede
estandarizar, creándose normas vagas y difusas.
4. Porque desde el punto de vista económico no sean viables o la
empresa no tenga la capacidad suficiente para cumplirlas.
El producto o servicio obtenido puede resultar inadecuado aún cuando
la dirección entienda las expectativas de los clientes y fije los planes
apropiados. Las causas pueden ser:
l. Falta de buena voluntad de los trabajadores.
2. No disponer de la habilidad suficiente.
3. Falta de apoyo al personal de contacto.
4. Maquinarias y herramienta insuficientes, equivocadas o que no sean
el tipo correcto.
5. O bien, materiales inadecuados.
Estas razones se ven afectadaS por una serie de factores, entre los que
se encuentran:
- El conflicto de funciones que se produce por desajuste entre los
diferentes aspectos del trabajo. Por ejemplo, cuando el personal de
58 CALIDAD TOTAL
55
El objetivo genérico del desarrollo de una cultura de la calidad se descompone en
objetivos parciales que permiten desarrollar acciones para la implantación y mejora de la
calidad (Muñoz Muñoz, A, 1993; pp. 134-137).
CALIDAD TOTAL 61
56
"La satisfacción de los clientes produce satisfacción a los empleados y accionistas
y para conseguirlo hay que iniciar y mantener un proceso de mejora de la calidad" (Abajo
García, M, 1991; p. 49).
CALIDAD TOTAL 65
57
Se ha de tener en cuenta que la mejora de la calidad no es siempre cuestión de
tornar dos o tres grandes aspectos y mejorarlos un 50%; sino también tornar cien pequeños
aspectos y mejorar un poco cada uno de ellos.
58
Este punto comprende, entre otros aspectos, la identificación de los atributos de
la calidad del producto o servicio, el análisis de la cultura y el de los aspectos organizativos.
66 CALIDAD TOTAL
59
En las instituciones financieras, por ejemplo, los métodos más utilizados para la
recogida de datos que detectan las necesidades de los clientes son (Elorriaga Achútegui, A,
1990; p. 56): los estudios o investigaciones de mercado realizados en el domicilio de una
muestra de la clientela actual o potencial; las investigaciones llevadas a cabo con los clientes
en las propias oficina'>, principalmente al concluir una operación bancaria; los estudios
efectuados en las oficinas mediante clientes ficticios o pseudocompradores; los "'grupos de
discusión" formados por un pequeño número de clientes; las encuestas por correo; las
entrevistas telefónicas; las encuestas al personal propio directamente relacionado con los
clientes o especialmente cualificado para opinar sobre temas determinados; los buzones de
ideas o sugerencias a disposición de la clientela; las reclamaciones de los clientes; los
sistemas de control, inspección o auditoria propios (que en unos casos tendrán una actuación
continuada y en otros temporal); los distintos baremos de calidad obtenidos dentro de
determinadas áreas, especialmente, en la de Informática. En definitiva, a través de la
investigación de mercado y el análisis de las quejas se observarán las satisfacciones e
insatisfacciones de los clientes.
6<) Por ejemplo, la técnica Smart proporciona un software que permite realizar
simulaciones para cada individuo de la muestra; y posteriormente, con la suma de todos ellos,
determinar qué cambios en el servicio serian los más adecuados para satisfacer al mayor
número de clientes posible, a un grupo e5-pecífico de interés, etc. (Melero, l L., 1996; pp. 11-
16).
CALIDAD TOTAL 67
61
Estos autores proponen un instrumento de medición de la calidad del servicio
prestado por comparación entre las expectativas y las percepciones de los clientes,
denominado SERQUAL, a través de 22 ítems que recogen las dimensiones de tangibilidad,
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía.
Cronin y Taylor (1992 y 1994) utilizando el cuestionario anterior proponen la
medición de la calidad del servicio a través de la actuación, sin compararlas con las
expectativas, el denominado SERVPERF, que ha de ser analizado y adaptado a cada caso
concreto.
62
El Customer Satisfaction Measurements viene funcionando desde hace más de 20
años en EE. UU. y fue creado por el grupo Walker. Dicho grupo está constituido por seis
empresas, dos de las cuales se dedican específicamente al producto CSM; una, de manera
concreta para Estados Unidos, y otra, consistente en una red internacional dedicada a
coordinar la investigación de los consumidores en todo el mundo bajo el nombre CSM
Worldwide.
La empresa española ICP/Research ha suscrito un acuerdo con CSM Worldwide
para la utilización exclusiva de los métodos de medición de CSM y de gestión de calidad
tanto en España como en Portugal (Bustos, V., 1993; p. 91 ).
CALIDAD TüTAL 69
63
Castelló Muñoz (1996; p. 353) lo define como "Un modelo de comercialización y
gestión que comprende la medición, disefto y mejora de la calidad percibida por los clientes".
64
Zaidi (1993) descompone este proceso en: recogida y análisis de la información,
defmición del producto en términos de funciones de servicio, defmición de los componentes,
defmición de los procesos de producción y organización de la producción.
70 CALIDAD ToTAL
lealtades. Los métodos a utilizar para captar todo ese potencial informativo son
muy numerosos: entrevistas, buzones de sugerencias, grupos de trabajo, etc. 65
Una vez que los datos de las investigaciones se han reunido y han sido
analizados, la organización estará en condiciones de desarrollar los planes de
actuación basados en lo que los clientes esperan recibir de la empresa.
Las normas que se deriven de este plan no deben ser ni muy complejas
ni tampoco numerosas, pero sí expresadas en términos fácilmente
cuantificables para poder valorar fácilmente el grado de consecución
alcanzado 66 . Además, es conveniente negociar estas normas con los empleados
ya que de esta forma se ayuda a asegurar la credibilidad y el compromiso de
éstos.
Sin embargo, la mayor barrera para dar los primeros pasos es la
propia cultura de la empresa que incluye: los hábitos de la empresa; la
mentalidad creada durante épocas; la presión del tiempo en los directivos (que
tienen otras prioridades); los empleados que no entienden la calidad y no saben
bien lo que deben cambiar; la incredulidad de la eficacia de la calidad al pensar
que es un tema de moda pasajera, etc.
Un forma de luchar contra esa barrera existente es la utilización de
motivadores que deben subrayar el compromiso de la organización con la
calidad así como el deseo de estar dispuesta a pagar por ello.
De un lado tenemos un tipo de recompensa personal y con 'forma
tangible, como dinero, ascensos, o algún otro beneficio; y, de otro, una
recompensa también personal pero de tipo intangible, como puede ser el
65
La empresa Rank Xerox Espafia en su estrategia de calidad total, además de los
mecanismos de participación y de sugerencias, realiza una encuesta entre los empleados
anualmente, que les sirve a la vez para analizar las causas de insatisfacción e ir corrigiendo
defectos sobre la marcha. La encuesta contiene incluso algunas preguntas mediante las cuales
la plantilla puede expresar su opinión sobre sus jefes inmediatos y, en general, sobre la
dirección de la empresa y el desarrollo de la misma (Carbajo, M. G., 1993; p. 44 ).
66
A este respecto D. Juan Carlos Prieto (1997) director de ALCATEL-CITESA
Espafia apunta que el manual de calidad que ellos utilizan no tiene más de unas cincuenta y
cuatro páginas.
72 CALIDAD ToTAL
67
"Hablar de formación permanente exige un doble compromiso por parte de todos:
aceptar su necesidad y controlar la calidad y eficacia de la oferta" (Puges, L. M., 1995; p. 34 ).
74 CALIDAD TOTAL
68
No olvidemos que "el deseo de un individuo de realizar pequeñ.as cosas que
añadan un toque de gracia al servicio está influido directamente por la cultura organizativa en
que opera dado que, después de todo, detine lo que es importante y lo que se valora en la
organización'' (Fernández Barcal a, M .. 1995; pp. 130-131 ).
76 CALIDAD TOTAL
69
"Los principales modelos utilizados en la evaluación son los listados ISO y los
premios internacionales a la calidad" (Martínez Fuentes, C.; Balbastre Benavent, F. y Escrig
Tena, A. B., 1997), ya que "todo sistema de gestión de la calidad debe ser desarrollado en
relación a una base de referencia, la cual ponga de manifiesto aquellos elementos sobre los
cuales basar la evaluación" (Dale, B. G., 1994; p. 335).
"Mientras que para las empresas que toman como base los premios sus mayores
beneficios se manifiestan a través de una mayor implicación de los mandos intermedios, para
las empresas que basan su evaluación en modelos que sirven de base para la certificación, los
beneficios alcanzados se corresponden fundamentalmente con mejoras en producción y
ventas" (Martínez Fuentes, C.; Balbastre Benavent, F. y Escrig Tena, A. B., 1997).
carismáticos que han desarrollado su propia aproximación a la gestión de la calidad y que han
tenido un reconocido y profundo impacto en el enfoque actual de la calidad" (Padron Robaina,
V., 1996; p. 148).
71
Para la selección de los autores más representativos en el terreno de la calidad
hemos seguido las indicaciones de Bendell (1991) que los agrupa en tres categorías: los
primeros autores americanos que llevan el mensaje de la calidad a Japón (Derning, Juran y
Freigenbaum), los autores japoneses que desarrollan nuevos conceptos en base a los mensajes
de los autores americanos (Ishikawa, Taguchi y Sllli•go) y los autores americanos más
CALIDAD TOTAL 77
Ishikawa~ , Juran
3 74
y Crosby' 5 , aunque podríamos mencionar a otros tantos
como Feigenbaum que establece un Sistema para la Gestión de la Calidad
Total con el propósito de integrar los esfuerzos de las diferentes funciones de la
empresa, o Taguchi que con su Sistema de Calidad centra los esfuerzos en el
diseño de productos fuertes ante las variaciones del medio (Padrón Robaina,
V., 1996; p. 149).
3.1.1. W. EDWARDSDEMING
Para lograr la transformación de la empresa en lo referente a"calidad,
el esquema habitual de trabajo, según Deming ( 1989), consiste
fundamentalmente en:
A.- Analizar cómo mejorar la calidad mediante el ciclo de planear,
hacer, verificar, actuar (ciclo Deming).
El ciclo Shewhart, diseñado por Walter A. Sbewhart76 , más conocido
actualmente como ciclo Deming, consta de seis pasos relacionados con diseño,
producción, ventas, encuestas y rediseño:
recientes que, estudiando el éxito de las empresas japonesas, han dado ideas para seguir
arunentando la calidad en las empresas occidentales (Crosby y Peters).
72
W. Edwards Deming, consultor eminente, profesor y autor de libros sobre
calidad, es reconocido especialmente por sus trabajos en Japón. De sus más de 200 trabajos
publicados destaca Qua/ity, Productivity, and Competitive Position y out ofCn"sis.
73
Kaoru Ishikawa, pionero en el control de la calidad en Japón, en 1943 desarrolló
el diagrama causa-efecto. Ha publicado varios trabajos como What is Total Quality Control?
The Japanesse Way, Quality Control Circ/es at Work, y Guide to Quality Control. Fue
miembro del grupo de estudio del control de la calidad de la mSE y trabajó como profesor
asistente en la universidad de Tokio.
74
Joseph M. Juran director del Instituto Juran. Desde 1924 siguió una variada
carrera en gestión como ingeniero, ejecutivo, administrador, profesor universitario, director
corporativo y consultor. Especializado en gestión de la calidad ha publicado cientos de
trabajos y nrunerosos libros sobre estos temas.
75
Philip B. Crosby posee su propia compañía consultora de administración Durante
14 años fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa International
Telephone and Telegraph. Autor de las obras La calidad no cuesta y The Art ofGetting Your
Own Sweet Way.
76
Walter A. Shewhart es conocido como el padre del control estadístico, ya que
aglutinó las ciencias de estadística, ingeniería y economia; describió su teoría en el libro
78 CALIDAD TOTAL
78
Los círculos de calidad, como se describían anteriormente, consisten en reuniones
periódicas de un grupo reducido de trabajadores, de 6 a 12, pertenecientes a un área
determinada que se asocian mediante un compromiso voluntario para tratar de mejorar el
funcionamiento, la organización y la producción de su propia área, y colaborar con los demás
grupos en la mejor marcha de la empresa (Colmenarejo Gómez, V., 1984; pp. 265-268;
Ordóñez Acosta, J., 1989; pp. 285-290).
79
El Premio Denúng es concedido anualmente por la implantación satisfactoria de
sistemas de control de calidad.
80
La auditoría presidencial es una revisión independiente del comportamiento de la
calidad, que incluye el control de los temas de calidad orientados a la empresa. En algunas
empresas japonesas estas auditorías se realizan anualmente, bien por el comité de calidad de
toda la empresa o por algún otro equipo de altos directivos en el cual el presidente participa
personalmente.
CALIDAD TOTAL 81
81
El triple papel se utiliza para designar las funciones de cada equipo procesador
que es a la vez procesador, proveedor y cliente (Juran, J. M., 1990; p. 260).
82 CALIDAD TOTAL
muchas las etapas de procesos en las que cada una contiene una especie de
subproceso, con muchas entradas, suministradas por muchos proveedores.
~L'ESTRO
i\CESTRO(S) PROVEEDOR (ES) PAPEL
\ \ 1
:\CESTRA (S) EXTRADA (S)
1 1 CLIE:\TE
PROCESADOR
~CESTRO(S) PR
1 J
i\ l' E S T RO ( S ) C L lE :N T E (S ) PROVEEDOR
82
''Lo importante no es la reparación, es el servicio" (Robert Calvera, F., 1992; p.
16)
83
Incluye a cualquier persona que esté involucrada en la producción y
comercialización de bienes y servicios.
84 CALIDAD TOTAL
84
Un comité o grupo ad hoces un grupo de trabajo creado con el objeto de resolver
una situación concreta. Suelen estar formados por personas de diferentes áreas de la
organización, normalmente de nivel intermedio o superior. Los participantt:s deben ser
personas activas, orientadas a la acción y bien informadas, cuyo objetivo sea resolver, de la
forma más eficaz posible, el origen del problema. Una vez resuelto el problema desaparecen
como estructura operativa.
CALIDAD TOTAL 85
85
Las normas creadas al respecto en España son las UNE (Una Norma Española).
Normas voluntanas, cuyo proceso de elaboración consta de las siguientes etapas básicas:
- Reunión de representantes de la Administración, empresas, laboratorios,
consumidores, ... en el Comité Técnico de Normalización (C.T.N.) de AENOR.
- Elaboración de un proyecto de norma UNE intentando aunar intereses y criterios
de todas las partes.
- Aprobación, edición y difusión de la Norma.
- Publicación en el Boletín Oficial del Estado.
86
D. Elíseo Gutiérrez Sota (1997), Jefe de la Unidad de Certificación de Sistemas
de la Calidad de AENOR, defme la certificación como la acción llevada a cabo por una
entidad reconocida como independiente de las partes interesadas, manifestando que se
dispone de la confianza adecuada de que un producto, proceso o servicio, debidamente
identificado, es conforme con una norma específica u otro documento normativo.
87
Esto implica una obligatoriedad de cara a cumplir con las reglamentaciones
vigentes antes de comercializar el producto o servicio; es por consiguiente un acto obligatorio
86 CALIDAD TOTAL
que se impone cuando el producto o servicio que se ofrece debe cumplir, por normativa legal y
reglamentaria, ciertos requisitos para que resulten adecuados para el bien común.
88
La certificación de productos puede ser de tres tipos:
Marca de calidad "N". Indica conformidad a la norma UNE de producto y de
sistema de calidad. Así, como aptitud para la función y seguridad. Al amparo del Real Decreto
de mayo de 1987 la homologación de productos sometidos a control reglamentario podria
sustituirse por la certificación, si así lo ha reconocido el Miner oficialmente en el BOE
(García Santamaría, A., 1996; p. 68).
Marca de seguridad "S". Indica conformidad con características de seguridad "
especificadas en normas UNE, o con documentos de armonización que definen las
características mínimas esenciales de seguridad en desarrollo de las Directivas Comunitarias.
Certificado de conformidad. Indica conformidad a determinadas especificaciones
técnicas contenidas en unos reglamentos, bien sean de la Administración, directivas
comunitarias, convenios internacionales, exigidas a exportadores, etc.
89
La certificación de empresas la concede cualquier organismo privado que tenga
capacidad reconocida al efecto a través de las normas de la serie UNE-ISO-EN 9000. Las
empresas que obtengan este grado podrán formar parte del registro de empresa certificadas.
90
"Certificar los sistemas de calidad supone el primer eslabón para alcanzar la
calidad a largo plazo, la cual debe repercutir fundamentalmente en el funcionamiento del
ámbito interno de todos los departamentos que componen una determinada empresa" (García
Ordófiez, J. A. y Durán Valenzuela, J. L., 1997; p. 490).
CALIDAD TOTAL 87
91
"Los directivos han escuchado en el pasado las prédicas piadosas de los
declamadores de la calidad y ahora han puesto sus esperanzas en la burocracia que intenta
implantar en sus empresas los burócratas certificadores del aseguramiento de la calidad, con
su cohorte de consultores que viven con la moda de la certificación" (Rodrigálvarez Nieto, C.,
1996; p. 80).
88 CALIDAD ToTAL
92
La serie de normas ISO 9000 no son específicas de ningún sector, producto o
servicio.
93
El objetivo que ha pretendido esta revisión es reflejar el progreso en el campo de
la calidad, así como facilitar su uso por todo tipo de empresas, independienten1ente de su
tamaño, sector o producto ofertado.
CALIDAD TOTAL 89
94
La Red Europea para la Evaluación y certificación del Sistema de la Calidad
(EQ-Net) es llllft red para la evaluación y certificación del sistema de la calidad formada por
17 organismos de certificación, siendo cada llllO líder en la certificación de sus respectivos
países. Constituida sin ánimo de lucro, funciona bajo el sistema de reconocimiento mutuo,
cuya cooperación tiene por objeto proporcionar un servicio de certificación eficaz, competente
y profesional (dentro y fuera de esta red existen acuerdos de reconocimiento mutuo).
Una vez que la empresa ha sido auditada por uno de los miembros de la red EQ-Net,
y se le ha concedido el certificado de su sistema de calidad, sobre la base de la norma ISO
9000, el resto de los miembros reconocen el certificado que, por consiguiente, adquiere un
carácter multinacional. Incluso puede coordinar proyectos de certificación para empresas
multinacionales.
Los servicios de certificación del sistema de calidad de los miembros de EQ-Net,
también sirven como complemento a la certificación de productos, tanto por aplicación de
directivas comunitarias como en el campo de la certificación voluntaria, y proporcionan Wl
apoyo a las actividades de marketing mediante el uso de su logo, su marca y la presentación
de la declaración EQ-Net de certificación.
La práctica totalidad de los países comunitarios y de la EFTA tienen entidades
similares a AENOR que constituyen EQ-Net. La integran, además de AENOR, AFAQ
(Francia), AIB VINvOTIE (Bélgica), BSI (Reino Unido), DQS (Alemania), IPQ (Portugal),
SCS (Finlandia), SQS (Suiza), SIS (Suecia), OQS (Austria), DS (Dinamarca), ELOT
(Grecia), NSAI (Irlanda), KEMA (Holanda), NCS (Noruega), IGQ (Italia) e IMQ (Italia).
(Naz Pajares, R., 1993; pp. 127-130).
95
La mayoría de los países, al igual que España, disponen de sus propios sistemas
de normas; por ejemplo, el Reino Unido con BS 5750, Alemania con DIN ISO 9000 o USA
con ANSJ/ASQC (Escanciano G" Miranda, C., 1997; p. 1.258).
96
El CEM es el encargado de verificar la validez de los instrumentos de medida
que servirán para certificar (longitud, velocidad, peso, ... ).
90 CALIDAD TOTAL
Acreditación
ENAC
97
Un suplemento del periódico Cinco Días (1996; p. X) ponía de manifiesto este
problema al publicar que una empresa americana podía obtener hasta 70 certificados distintos,
cuyo principal uso es, finalmente, el comercial. Ese mercadeo es lo que Europa pretende
evitar en lo que a certificaciones se refiere.
98
La ENAC nace por el Decreto 2002 de octubre de 1995 y tiene su origen en la
antigua RELE, creada en 1986 para acreditar a los laboratorios. Tiene como fm la consecución
de los siguientes objetivos:
- Formular, implantar y dirigir en el ámbito nacional un sistema de acreditación
de entidades de certificación, entidades auditoras y de inspección, laboratorios
de ensayo y laboratorios de calibración, tanto públicos como privados, en todo lo
relacionado con la calidad y la seguridad industrial, con arreglo a las normas y
criterios internacionalmente reconocidos.
- Cooperación con la Administración pública española en las actuaciones de
fomento de las actividades de certificación, inspección, ensayo y calibración,
CALIDAD TOTAL 91
99
Los fondos correspondientes al periodo 1994-99, están destinados a varios
programas; uno de ellos es el de la calidad industrial, donde se subvenciona, entre otras
partidas, la implantación de programas de calidad, la certificación, la contratación de técnicos
titulados, los activos fijos hasta un máximo de 5 millones, ... No existen requisitos específicos
para la concesión directa. Si bien, tienen que ser proyectos viables técnica, económica y
fmancieramente, con preferencia para la obtención de fondos los promotores meJ.l0res de 35
aftos., que creen o mantengan empleo.
100
A principios de 1992 había sólo 62 eJ.Upresas con certificados de calidad y a
fmales de 1996 la cifra se situaba en tomo a las 2. 500.
CALIDAD TOTAL 93
101
Estos casos fueron expuestos en el acto conmemorativo del VIII Día Mundial de
la Calidad, el 19 de noviembre de 1996, en Málaga.
94 CALIDAD ToTAL
102
El manual de calidad es un documento que establece la política de la calidad y
describe el sistema de la calidad de una empresa (norma UNE, serie 66001 ).
103
El manual de procedimiento es un documento en el que se especifica la fonna en
que se realiza una actividad. Usualmente un procedimiento contiene (nonna UNE, serie
66001 ): propósito y alcance de la actividad; qué será hecho y por quién; cuándo, dónde y cómo
se hace; qué materiales, equipos y documentos serán utilizados; y cómo se controlará y
registrará.
CALIDAD TOTAL 95
104
La excepción es el Premio Príncipe Felipe en Espafia que sigue el enfoque de
normalización.
CALIDAD TOTAL 97
105
Prueba de ello son las más de 200.000 copias de la guía de solicitud del Premio
Maleo!m Baldrige distribuidas entre las empresas en 1991, mientras que ese mismo año tan
sólo 106 empresas realizaron su solicitud (Padrón Robaina, V., 1996; p. 152).
98 CALIDAD ToTAL
Garantía de l0°o
calidad
10%
Política y
planificación
10%
Organización y
dirección
10%
Educación y
difusión del
control de calidad
10%
10%
INFORMACIÓN
y ANÁLJS!S
75PUNTOs
RDllLTAOOS
DEL NEGOCIO
100 puntos
150 punt{)S
~~\
~
AGENTEs 500 puntos 1
~
60 punteo
l. Responsabilidad de la dirección.
2. Principios del sistema de calidad.
3. Aspectos económicos: costes de calidad.
4. Calidad en relación con el mercado.
5. Calidad en las especificaciones y el diseño.
6. Calidad en los aprovisionamientos.
7. Calidad en la producción.
8. Control de la producción.
9. Verificación del producto.
10. Control de los equipos de medición y ensayo.
11. No conformidades.
12. Acciones correctivas.
13. Manipulación y servicios posteriores a la producción.
14. Documentación y registros sobre la calidad.
15. Personal.
16. Seguridad y responsabilidad legal derivada del producto.
17. Utilización de métodos estadísticos.
Las distintas autonomías han puesto en marcha iniciativas para
estimular la mejora de la calidad, tales como los "Premios a la Calidad", de
carácter bianual, instituidos por la Consejería de Economía de la Comunidad
de Madrid desde septiembre de 1993.
CALIDAD ToTAL 111
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CALIDAD TOTAL 115