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CGEM – FEDERATION DU TOURISME

-=-
CONTRAT PROGRAMME 2000-2010

La relance de la croissance du royaume


à travers un développement accéléré de son tourisme

«LE TOURISME : UNE VISION, UN DEFI, UNE VOLONTE »

JUIN 2000
PREAMBULE
-=-=-=-

Le présent document (*) constitue le contrat programme du secteur touristique national proposé
au Gouvernement de Sa Majesté par la Fédération du Tourisme de la CGEM. A bien des égards,
ce document s'apparente également à un programme de développement rapide du Royaume à
travers le développement de son industrie touristique.

Ce document est ainsi une synthèse de plusieurs mois de réflexion, de débats et d’échanges,
dans le cadre d’une démarche concertée entre les opérateurs publics ou privés du secteur et les
principaux responsables du Ministère de tutelle.

En particulier, ce document analyse l'évolution de l'activité touristique au cours des dernières


décennies, construit avec réalisme une vision ambitieuse pour l'année 2010, établit le diagnostic
des atouts à exploiter et des défis à relever pour y parvenir ; propose enfin un dispositif
stratégique global et volontaire, susceptible de déclencher la puissante dynamique de
développement touristique qui autorisera le Royaume à figurer parmi les vingt destinations les
plus recherchées de la planète.

Ce programme d'action adopte une démarche nouvelle dans l’analyse de la problématique du


développement durable d’un secteur vital de l’économie nationale. Fruit de l’expertise et de
l’expérience de nombreux professionnels, tous conscients de leur responsabilité collective, ce
document propose une vision commune, cohérente et structurée, pouvant servir de cadre de
référence à l’action conjointe du Gouvernement et des opérateurs pour la prochaine décennie.

M. Mohamed Benamour
Président de la Fédération du Tourisme (CGEM)
Directeur et Coordinateur des Travaux

M. Amyn Alami
Associé Fondateur – Casablanca Finance Group
Rapporteur des travaux et rédacteur

(*) La présente version datée de Juin 2000, complète la version datée de Janvier 2000

-2-
CARTE TOURISITIQUE DU ROYAUME

La liste des sites touristiques figurant sur cette carte est indicative

-3-
LES 10 CHIFFRES CLES D'UNE AMBITION

1 10 000 000 Entrées aux frontières en 2010

2 7 000 000 Touristes internationaux hébergés en hôtels classés

3 80 000 Chambres construites sur la période 2000-2010 portant


la capacité à 115 000 chambres (230 000 lits)

4 5 Nouvelles stations balnéaires pour une offre balnéaire


de 160 000 lits contre 30 000 en 2000

5 30 Investissements sur la période 2000-2010 dans le seul


secteur hôtelier, en milliards Dh

6 480 Recettes en devises générées par le tourisme sur la


période 2000-2010, en milliards Dh

7 600 000 Emplois nouveaux crées, soit 1 200 000 emplois au


total et 6 000 000 de marocains bénéficiant
directement ou indirectement des retombées du secteur

8 8,5% Taux de croissance annuel moyen du PIB sur la


période 2000-2010

9 20% Contribution du tourisme au PIB national en 2010

10 26 000 PIB par tête en Dh, soit un doublement sur la période


2000-2010

-4-
SOMMAIRE
-=-=-=-

I . LE CONTEXTE GENERAL ............................................................................................................................8


1 - LE TOURISME MONDIAL : UNE INDUSTRIE D’AVENIR EN EXPANSION ...................................................................8
n
n L’Europe, 1ère destination mondiale ......................................................................................... 9
n
n Modèles de développement en Méditerranée.......................................................................... 10
2 - LE TOURISME NATIONAL : UNE SITUATION PARADOXALE .................................................................................11
n
n Le premier contributeur à la Balance des Paiements............................................................... 11
n
n Evolution contrastée des arrivées de touristes internationaux ................................................. 12
n
n Perte de parts de marché sur longue période........................................................................... 14
n
n Une crise structurelle aux multiples facettes........................................................................... 17
n
n Crise de l’investissement touristique au Maroc à partir de 1995 ............................................. 17
n
n Crise financière et surendettement ......................................................................................... 20
n
n Stagnation des capacités hôtelières ........................................................................................ 21
n
n Embellie depuis 1996 : la fin de la crise ? .............................................................................. 22
II . LA VISION 2010 ...........................................................................................................................................23
1 - FLASH «MAP» DU 31 JANVIER 2011… !........................................................................................................23
2 - PRÉSENTATION DU MODÈLE GLOBAL DE SIMULATION ......................................................................................25
n
n Principales hypothèses........................................................................................................... 25
n
n Principaux résultats ............................................................................................................... 25
3 - COMMENTAIRES SUR LES IMPACTS MACRO-ÉCONOMIQUES ..............................................................................33
n
n Investissements ..................................................................................................................... 33
n
n Emplois................................................................................................................................. 33
n
n Produit Intérieur Brut ............................................................................................................ 34
n
n Balance des Paiements........................................................................................................... 35
4 - DE LA VISION À L’ACTION ..............................................................................................................................36
n
n Vision mobilisatrice et inspiratrice ? Rêve réaliste et futur possible ?.................................... 36
III . DIAGNOSTIC STRATEGIQUE (LE DEFI)...............................................................................................37
1 - LES ATOUTS NATURELS DU ROYAUME ............................................................................................................38
n
n La proximité du premier marché émetteur, l’Europe .............................................................. 38
n
n Des sites balnéaires exceptionnels sur la côte Atlantique........................................................ 38
n
n La diversité géographique...................................................................................................... 38
2 - LE MIX-CLIENTS ............................................................................................................................................39
n
n Un produit peu motivant........................................................................................................ 39
n
n Une offre inadaptée à la demande .......................................................................................... 39
n
n Un rapport qualité/prix peu convaincant ................................................................................ 40
n
n Une politique de communication et de promotion insuffisamment musclée ............................ 40
n
n Une typologie du tissu industriel peu favorable à une commercialisation agressive ................ 40
n
n Le surbooking et la saturation des capacités ........................................................................... 40
n
n Mix-clients - Conclusions opérationnelles.............................................................................. 42
3 - LE MIX-INVESTISSEURS ..................................................................................................................................45
n
n Le tourisme est une industrie aux spécificités souvent mal comprises..................................... 45
n
n Une base d’investisseurs professionnels limitée ..................................................................... 46
n
n L’absence d’un cadre incitatif spécifique et structuré ............................................................. 47
n
n L’absence d’une stratégie de développement clairement identifiable et « markettable ».......... 48
n
n Les paramètres clés de la rentabilité de l’investissement ........................................................ 49
n
n L’investissement touristique au Maroc est-il rentable ? .......................................................... 50
4 - DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : SYNTHÈSES ET CONCLUSIONS .............................................................................54
n
n Le tourisme en équation......................................................................................................... 55

-5-
IV . STRATÉGIE ET PLAN D’ACTION (LA VOLONTE) .............................................................................56
1 - RÉTABLIR LA COMPÉTITIVITÉ DE LA DESTINATION MAROC (DYNAMIQUE COMMERCIALE).................................56
n
n Rappel des objectifs généraux................................................................................................ 56
n
n Stratégie « Produit » .............................................................................................................. 57
n
n Stratégie « Prix »................................................................................................................... 62
n
n Stratégie « Promotion » ......................................................................................................... 65
n
n Stratégie « Professionnalisation des métiers »........................................................................ 66
2 - RÉTABLIR ET AMÉLIORER LA RENTABILITÉ DE L’INVESTISSEMENT HÔTELIER (DYNAMIQUE INDUSTRIELLE) .......69
n
n Rappel des objectifs généraux................................................................................................ 69
n
n Stratégie « Foncière »............................................................................................................ 70
n
n Stratégie « Fiscale » .............................................................................................................. 73
n
n Stratégie de « Financement »................................................................................................. 80
3 - ORIENTER L’ÉPARGNE VERS LE SECTEUR DU TOURISME (DYNAMIQUE FINANCIÈRE) ..........................................85
n
n Provoquer l'osmose entre opérateurs professionnels et investisseurs non professionnels ......... 85
n
n Elargir la base des investisseurs en fonds propres................................................................... 86
n
n Accéder aux marchés financiers et à la Bourse....................................................................... 86
4 - INSTITUER UNE HAUTE AUTORITÉ DU TOURISME (DYNAMIQUE POLITIQUE)......................................................88
n
n Planification centralisée et partenariat concerté...................................................................... 88
n
n Indispensable engagement du pouvoir politique ..................................................................... 89
V . CONCLUSIONS GÉNÉRALES....................................................................................................................90

ANNEXES ...........................................................................................................................................................92
1 - CONTRIBUTIONS SECTORIELLES À LA BALANCE DES PAIEMENTS .....................................................................93
2 - EVOLUTION DES ARRIVÉES DE TOURISTES AU MAROC .....................................................................................94
3 - CLASSEMENT DES DESTINATIONS TOURISTIQUES .............................................................................................95
4 - EVOLUTION DES PARTS DE MARCHÉ DU MAROC AU SEIN DES PAYS DU BASSIN MÉDITERRANÉEN .......................96
n
n Arrivées ................................................................................................................................ 96
n
n Parts de marché ..................................................................................................................... 96
5 - MODÈLE GLOBAL DE SIMULATION ..................................................................................................................97
n
n Précisions méthodologiques................................................................................................... 97
n
n Principales hypothèses........................................................................................................... 98
6 - REMERCIEMENTS......................................................................................................................................... 101

-6-
TABLE DES ILLUSTRATIONS
-=-=-=-
Page
1 Evolution du tourisme mondial (millions) 8
2 Recettes touristiques mondiales (milliards USD) 9
3 Contributions sectorielles à la Balance des Paiements (milliards Dh) 11
4 Arrivées de touristes au Maroc 13
5 Parts de marché du Maroc dans les arrivées mondiales 14
6 Arrivées de touristes internationaux au sud de la Méditerranée 15
7 Evolution des parts de marché (univers des 5 pays) 16
8 Investissements mis en service 1985-1998 (millions Dh) 18
9 Lits engagés 1983-1998 (création) 19
10 Investissements engagés 1983-1998 (création) - millions Dh 19
11 Projets engagés 1983-1998 (création) 19
12 Projets engagés 1983-1998 (rénovation) 19
13 Evolution de la capacité des hôtels classés de 1961 à 1999 21
14 Evolution des entrées de touristes internationaux (millions) 26
15 Evolution des nuitées dans les hôtels classés (millions) 26
16 Evolution des taux d'occupation chambres dans les hôtels classés 26
17 Nouvelles capacités mises en service 27
18 Capacités existantes classées remises à niveau 27
19 Capacités totales mises en service 27
20 Capacités existantes rénovées 28
21 Evolution des capacités d'accueil globales 28
22 Investissements annuels – rénovations et mises à niveau (milliards Dh) 29
23 Investissements annuels – nouvelles capacités (milliards Dh) 29
24 Total des investissements annuels (milliards Dh) 29
25 Investissements de promotion (millions Dh) – TPT 10 Dh/nuitée 30
26 Nombre d'emplois créés (directs et indirects) 30
27 Cumul des emplois créés (directs et indirects) 30
28 Recettes annuelles en devises (milliards Dh) 31
29 Cumul des recettes annuelles en devises 2000-2010 (milliards Dh) 31
30 Evolution et répartition du PIB (milliards Dh) 32
31 Evolution du PIB par tête (Dh courants) 32
32 Evolution de la capacité hôtelière à Sharm El Sheikh 63
33 Trafic de l'aéroport de Sharm El Sheikh (nombre de passagers) 63

-7-
I . LE CONTEXTE GENERAL

Le Maroc, destination pionnière d’un nouveau tourisme dans les années 60 et 70(*), n’a pas
pleinement bénéficié de la dynamique planétaire de développement industriel du secteur
touristique.

1 - Le tourisme mondial : une industrie d’avenir en expansion

Le tourisme constituera, avec les technologies de l’information et les télécommunications,


la trilogie des « Supers Services » du 21ème siècle. L’évolution démographique, sociologique et
économique des pays industrialisés conduit inéluctablement à la baisse du temps de travail et à
l’augmentation du nombre de retraités, favorisant ainsi l’avènement d’une nouvelle civilisation
des loisirs.

Ainsi, selon l’Organisation Mondiale du Tourisme (OMT), le nombre de touristes internationaux


s’élève à 657 millions de personnes en 1999 (graphique 1), soit un rythme annuel moyen de
progression de 4,4% de 1989 à 1999, et devrait atteindre 1 milliard en 2010 et plus de 1,5 milliard
en 2020.

1. Evolution du tourisme mondial (millions)

1500
1500

1000
1000

657
502
426
500

0
1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

Source : Organisation Mondiale du Tourisme


(*) Agadir fut le premier Club Méditerranée de nouvelle génération, construit en dur.

-8-
Il ressort également des statistiques de l’OMT pour 1999, 455 milliards USD de recettes générées
par ces arrivées (hors transport international), à comparer à 323 milliards en 1993 et 221 milliards
en 1989, soit une progression annuelle moyenne sur la période de 7,5% (10,3% l’an de 1989 à
1996, 1,3% l’an de 1996 à 1999).

2. Recettes touristiques mondiales (milliards USD)

500 455
438 438 441

403

400 353
323
314

268 278
300
221

200

100

0
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Source : Organisation Mondiale du Tourisme

Le tourisme représente par ailleurs, 10,9% de la population active mondiale et contribue pour
10% au PIB mondial. Il est ainsi fort probable que le tourisme constitue et constituera, au cours
des prochaines décennies, l’une des activités les plus prospères.

n
n L’Europe, 1ère destination mondiale

L’Europe, première puissance économique mondiale, est aussi la première destination touristique.
Ainsi, cinq pays européens seulement (France, Espagne, Italie, Royaume-Uni, Allemagne)
drainent 30% environ du tourisme mondial, soit près de 200 millions de touristes. La Pologne,
l’Autriche, la République Tchèque, la Hongrie, le Portugal, la Grèce et la Suisse, représentent
100 millions de touristes supplémentaires pour l’Europe, soit 300 millions au total répartis sur 12
nations seulement, toutes classées parmi les 20 premières destinations mondiales.

Le tourisme, pour la totalité des nations industrialisées, constitue en effet depuis plusieurs
décennies, un secteur moteur et structurant des économies nationales : industrie exportatrice,
très faiblement importatrice puisque instrument de valorisation de ressources et de patrimoines
naturels. Fortement créatrice d’emplois et de valeur ajoutée, l’industrie du tourisme est en outre,
une « industrie industrialisante », génératrice de puissants effets d’entraînement sur les autres
secteurs d’une économie nationale et d’effets structurants sur les territoires et les populations.

-9-
n
n Modèles de développement en Méditerranée

Plus encore, mais pour l’ensemble de ces raisons, les pays les moins industrialisés du Nord de la
Méditerranée (l’Espagne, puis la Grèce et le Portugal) ont dans les années 60 et 70 construit des
modèles de développement économique et social basés sur un développement accéléré de leur
industrie touristique. Ces stratégies offensives, volontaires et visionnaires, ont favorisé
l’intégration en Europe de ces trois pays, vingt ans en moyenne après leur déclenchement.

La Turquie constitue l’exemple récent le plus spectaculaire. La Turquie, dans la seconde moitié
des années 80 a adopté la même stratégie de développement, faisant progresser le nombre de ses
touristes de 2,7 millions environ en 1987 à 9,7 millions en 1997, soit une progression annuelle
moyenne de près de 14% ! Les négociations sur l’adhésion à l’Union Européenne de la Turquie,
démarrent officiellement au cours de l’année 2000…

Au Sud de la Méditerranée, deux pays, la Tunisie puis l’Egypte, adoptent également dans les
années 80, les mêmes stratégies de développement basées sur le tourisme. L’Egypte mérite une
attention particulière, car en moins d'une dizaine d'années, et malgré plusieurs graves crises
conjoncturelles (1990, 1993 et 1997), ses réalisations en matière d’aménagement de nouvelles
stations balnéaires, après la récupération du Sinaï et des sites exceptionnels de la Mer Rouge, sont
venues enrichir son offre culturelle traditionnelle et ancestrale (pyramides du Caire et Temples de
Haute Egypte). L’Egypte dispose aujourd’hui de plusieurs nouvelles stations balnéaires, toutes
développées depuis la récupération du Sinaï : Sharm El Sheikh, Hurghada, Dahab, Taba,…

- 10 -
2 - Le tourisme national : une situation paradoxale

L’analyse de l’évolution du tourisme national au cours des quatre dernières décennies, et en


particulier depuis 1980, permet de dresser un constat paradoxal : le tourisme a toujours occupé
une position essentielle au sein de l’économie nationale ; cette position s’est renforcée
considérablement au cours de la précédente décennie, et ce malgré l’absence de politique de
développement volontariste et alors que le secteur a vécu la crise la plus terrible de son histoire.

n
n Le premier contributeur à la Balance des Paiements

Selon les estimations du Ministère du tourisme, le secteur du tourisme, dans sa globalité,


représente en 1998, 7% environ du Produit Intérieur Brut (PIB), 608.000 emplois directs et
indirects (soit 5,8% de la population active occupée), 16,5 milliards Dh de recettes en devises.

Le tourisme est ainsi progressivement devenu à la fin des années 80 et au début des années 90, le
deuxième contributeur à la balance des paiements devant le secteur des phosphates et derrière le
poste RME. En 1999, avec une contribution de 18,7 milliards Dh (en progression de 14% sur
1998), le tourisme devance pour la première fois le poste RME (18 milliards Dh).

L’analyse des contributions respectives à la balance des paiements des principaux secteurs
exportateurs de l’économie nationale est particulièrement édifiante. (Cf. graphique 3 et annexe 1)
Avec respectivement 8, 7,3 et 6,6 milliards Dh en 1998, les secteurs du Textile, de l’Agriculture
et des Produits de la Mer génèrent 2 à 3 fois moins de devises pour la Nation que le secteur du
tourisme. Avec 12,6 milliards Dh en 1998, le secteur des phosphates représente 75% seulement
de la contribution du tourisme.

3. Contributions sectorielles à la Balance des Paiements (milliards Dh)

20
19

Recettes RME

15
Tourisme 13

Phosphates
10 8

Textile

5 Agriculture Produits de
la mer

0
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

- 11 -
Le rythme de croissance des recettes en devises générées par le tourisme s’établit à 13,3% l’an
sur les quatre dernières décennies (1961-1999) et à 13,1% sur les deux dernières décennies
(1980-1999), dépassant à cet égard largement le rythme du poste RME (7,5%) et du poste
phosphate (6,5%).
Sur la dernière décennie (1990-1999), les rythmes de croissance des recettes en devises pour les
principaux secteurs exportateurs s’établissent comme suit : Tourisme (6,6%) Produits de la Mer
(4,9%), Phosphates (3,1%), Agriculture (3,0%), Textile (1,1%), RME (0%).
Enfin, si le rythme de croissance des recettes en devises générées par le tourisme s’établit à
13,1% sur la période 1980-1999, une analyse plus fine permet de mettre en évidence les
différentes phases caractéristiques de cette période :
§ de 1980 à 1990, avec le soutien du nouveau code des investissements touristiques (Juin 83),
les recettes sont multipliés par près de 6 et progressent de 1,8 à 10,5 milliards Dh (+19,5%
l’an) ;
§ en 1991, la crise du Golfe provoque une chute des recettes à 8,8 milliards Dh (-16,4%) ;
§ de 1991 à 1994, la progression des recettes reprend à 13,4 milliards Dh (15% l’an) ;
§ suite à l’attentat de Marrakech et à la fermeture des frontières avec l’Algérie au
second semestre de l’année 1994, les recettes chutent de nouveau en 1995 à 11,1 milliards Dh
(-17,8%) ;
§ De 1995 à 1999, les recettes progressent fortement de 11,1 à 18,7 milliards, soit un rythme
soutenu de 14% l’an.
n
n Evolution contrastée des arrivées de touristes internationaux
Les statistiques d'arrivées de touristes internationaux regroupent trois composantes distinctes : les
maghrébins, les RME et les touristes internationaux, constitués à 80% d'européens. Ces trois
catégories ont connu des évolutions très variables au cours des dernières décennies.
Sur la base des statistiques de l’OMT, qui intègrent toutes les arrivées de non résidents, y compris
donc les RME, les arrivées de touristes internationaux progressent depuis 1980 à un rythme
annuel moyen de 5,5% et passent de 1 425 000 environ en 1980 à 3 940 000 environ en 1999,
après un pic en 1992 à près de 4 390 000.
L’évolution des arrivées des touristes internationaux depuis 1980 (Cf. graphique 4 et annexe 2) se
caractérise ainsi par une "bosse" entre 1986 et 1994, période d’ouverture des frontières entre le
Maroc et l’Algérie.

Les arrivées de touristes maghrébins culminent en effet à près de 2 175 000 en 1992, dont plus de
2 000 000 d’algériens ; ce tourisme de passage s’interrompt brutalement à partir de 1994 avec la
fermeture des frontières ; depuis 1995, les arrivées de touristes maghrébins fluctuent entre 55 000
et 63 000.

Les arrivées de ressortissants marocains à l’étranger (RME) progressent pour leur part à un
rythme annuel moyen de 8,7% depuis 1980 : 325 000 environ en 1980, 1 230 000 en 1998, près
de 1 600 000 en 1999. En 1999, ces arrivées augmentent fortement de 29%.

- 12 -
4. Arrivées de touristes au Maroc

4 3,9
Millions

Touristes étrangers + RME


3 2,3

Touristes étrangers
2

0
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

2,1
2,3
Millions

Touristes étrangers hors


2 Maghreb
1,6

RME
1
Touristes maghrébins

0
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Enfin, les arrivées de touristes étrangers (hors maghrébins et hors RME), évoluent à un rythme
annuel moyen de 4,4% depuis 1970 et 4,1% depuis 1980.

On distinguera cependant plusieurs périodes bien distinctes au cours des 30 dernières années :
une phase d’expansion dans les années 70 (6,2% l’an) ; une phase de croissance modérée dans les
années 80 (4,1% l’an) qui porte le nombre de touristes étrangers non maghrébins de 1 070 000
environ en 1980 à près de 1 550 000 en 1989 ; enfin depuis 1995, quatre années exceptionnelles
de progression ininterrompues, avec un rythme de croissance à 2 chiffres qui porte le nombre de
touristes étrangers non maghrébins de 1 470 000 en 1995 à près de 2 300 000 en 1999, soit un
rythme de croissance annuel de 11,7% l'an.

- 13 -
n
n Perte de parts de marché sur longue période

Selon les statistiques de l’OMT, Le Maroc, 25ème destination touristique mondiale en 1990,
occupe en 1999, la 37ème place du classement, avec 3 950 000 arrivées de touristes (y compris les
RME). (Cf. le classement des destinations touristiques en annexe 3)

Une analyse plus fine montre que le Maroc occupe en fait la 9ème place (devant la Croatie et
Israël) des destinations touristiques du pourtour méditerranéen.

Destinations Arrivées 1999 Rang Mondial 99 % Rang Mondial 90


France 71 400 000 1 10,9% 1
Espagne 51 958 000 2 7,9% 3
Italie 35 839 000 4 5,5% 4
Portugal 11 600 000 15 1,8% 14
Grèce 11 462 000 16 1,7% 13
Turquie 6 800 000 21 1,0% 24
Tunisie 4 880 000 30 0,7% 29
Egypte 4 489 000 34 0,7% 35
Maroc 3 950 000 37 0,6% 25
Croatie 3 400 000 39 0,5% 18
Méditérranée 205 778 000 31,3%
Monde 656 933 000 100%

Le rang occupé par le Maroc en 1990 (25ème) résultait pour une large part de l’afflux de touristes
algériens (1 450 000 en 1990). La fermeture des frontières avec l’Algérie a significativement
contribué à la baisse de la part de marché du Maroc dans les arrivées de touristes internationaux,
telles que calculées par l’OMT.

5. Parts de marché du Maroc dans les arrivées mondiales

1,0%
0,9%
0,8% Données OMT
0,7%
0,58%
0,6%
0,5%
0,4%
0,3% Données OMT hors 0,34%
RME et Maghreb
0,2%
0,1%
0,0%
1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Ainsi, la part de marché du Maroc dans les arrivées mondiales (graphique 5) passe de 0,49% en
1980 à 0,66% en 1985. L’ouverture des frontières en 1986 propulse sa part de marché à 0,90% en
1991, l’afflux de touristes algériens compensant la perte de touristes non maghrébins. A partir de
1992 et jusqu’en 1994, la baisse des arrivées de touristes algériens est supérieure à la hausse des
arrivées de touristes non maghrébins en sorte que la part de marché diminue jusqu’à 0,63% en
1994.

- 14 -
Le plus bas est atteint en 1995 et 1996 avec 0,45% environ de part de marché. Depuis 1997, la
part de marché progresse de nouveau pour atteindre 0,58% en 1999, un niveau cependant encore
inférieur à celui atteint à la veille de l’ouverture des frontières avec l’Algérie en 1986, inférieur
également à celui de 1982.

L’analyse de la part de marché du Maroc dans les arrivées mondiales semble encore plus
pertinente en retraitant des statistiques marocaines, les arrivées de maghrébins et de RME, afin de
ne mesurer que la part des arrivées de touristes étrangers (hors maghrébins).

Le graphique 5 permet ainsi d’observer que la part de marché passe de 0,36% en 1980 à un plus
haut de 0,44% en 1987, année que les professionnels du tourisme au Maroc considèrent comme la
dernière année avant le début de la crise du tourisme national, et ce, donc bien avant la crise du
Golfe. A cet égard, et en effet, la part de marché annonce une décrue significative dès 1988 pour
atteindre 0,21% en 1991. Après le rebond de 1992 et 1993 (0,31%), la part de marché retombe à
0,26% en 1995 et 1996. Au terme des trois dernières années, la part de marché atteint en 0,33%
en 1989 soit un niveau inférieur à celui de 1980 (0,36%).

Le constat de perte de la part de marché par le Maroc est renforcée par l’observation des
performances réalisées par les principales destinations directement concurrentes du pourtour
méditerranéen : la Turquie, l’Egypte, la Tunisie et Israël.

Le graphique 6 compare l’évolution des arrivées des touristes internationaux depuis 1985 (au
sens de l’OMT), pour ces quelques destinations :

6. Arrivées de touristes internationaux au sud de la Méditerranée


10
9
8 6,8
Turquie
7
6
Millions

4,9
5 Maroc Tunisie
4,4
4
3,9
3
2 Egypte 1,6
Israël
1
0
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Les taux de croissance moyens annuels sur la période 1985-1999 ressortent respectivement à
8,28% pour la Turquie, 6,56% pour la Tunisie, 8,64% pour l’Egypte, 4,32% pour le Maroc et
4,17% pour Israël. La Turquie, malgré la chute spectaculaire de 1999, conséquence du
tremblement de terre, et l’Egypte, victime de trois crises en dix ans, sortent du lot en affichant les
meilleurs taux de croissance à long terme.

- 15 -
Le graphique 7 montre enfin l’évolution de la part de marché du Maroc dans l’univers de ces cinq
pays. (Cf. l'annexe 4)

7. Evolution des parts de marché (univers des 5 pays)

50%

40%
Turquie 30%

30%
Maroc 22%
Tunisie
20% 20%
17%
Egypte
10%
Israël 10%

0%
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

La part de marché du Maroc passe ainsi de 24% en 1985 (avant l’ouverture des frontières avec
l’Algérie) à 13,8% en 1995 : le plus bas est atteint l’année suivante en 1996 avec 13,4%. En
1999, la part de marché reste inférieure à 18% (17,6% exactement), soit une perte de 6,4 points
sur la période.
Dans le même temps, l’Egypte et la Turquie, affichent des gains de parts de marché de 4,6 et 5,9
points. La Tunisie perd 0,2 point et Israël 3,9.
L'analyse des évolutions des parts de marché au cours des quatre dernières années montre ainsi,
que le Maroc a clairement bénéficié des événements ayant affecté l'Egypte et la Turquie.

- 16 -
n
n Une crise structurelle aux multiples facettes

Il ressort de l’analyse des parts de marché, que le tourisme national s’est laissé distancé par ses
principaux concurrents du pourtour méditerranéen au cours des quinze dernières années. Le fort
rebond annoncé à partir de 1996 n’a pas encore permis au Maroc de retrouver ses positions du
début des années 80.

Ainsi, bien avant la crise du Golfe en 1990 et 1991, qui a affecté l’ensemble des destinations du
sud de la Méditerranée, les premiers signes de la crise du tourisme national apparaissaient,
vraisemblablement à partir de l’année 1987, point haut dans les statistiques ; le tourisme national
amorce alors son repli, probablement affecté par les premiers signes d’une crise de la demande,
elle même alimentée par une série de facteurs : vieillissement du parc hôtelier construit à la fin
des années 70 ; augmentation des prix de la destination avec un prix du transport aérien qui ne
suit pas le mouvement international de baisse des prix déclenchée par la libéralisation ;
développement de la concurrence turque, égyptienne et tunisienne notamment ; absence de
commercialisation agressive sur les principaux marchés émetteurs ; mauvaise image de marque
du Maroc et enfin, probable détournement du trafic lié au centenaire de la révolution française en
1989.

La crise du Golfe en 1990 et 1991 a par suite amplifié les premiers symptômes d’une crise de la
demande apparus dès 1987.

A partir de 1992, la nature de la crise du tourisme national s’est progressivement transformée :


d’une crise de la demande, le secteur est passé à une crise de l’offre, notamment caractérisée par
une grave crise financière de surendettement, une crise de l’investissement à partir de 1995 et une
stagnation des capacités hôtelières, et ce, dans un contexte général marqué par l’absence d’une
vraie politique de gestion de la crise de 1987 à 1995 et le renforcement de la concurrence turque,
égyptienne et tunisienne.

n
n Crise de l’investissement touristique au Maroc à partir de 1995

Le graphique 8 ci-après illustre la chute spectaculaire des investissements touristiques au Maroc


depuis 1995, année de l’abrogation du code touristique de 1984. Après avoir atteint un pic à près
de 1,5 milliard Dh en 1995, les investissements mis en service en 1998, soit 254 millions Dh, sont
revenus en dessous du niveau de 1985. Au total sur la période, ce sont 11 356 millions Dh
d’investissement réalisés, dont 9 941 millions Dh de 1985 à 1995 et 1 415 millions Dh de 1996 à
1998.

La moyenne des investissements annuels mis en service est ainsi passée de 900 millions Dh sur la
période 1985-1995 à 470 millions Dh sur la période 1996/1998 (-48%).

- 17 -
8. Investissements mis en service 1985-1998 (millions Dh)

3 000

2 500

2 000

1 438
1 500
1 193 1 152 1 129
1 097
915
1 000
761 722
690 624
553 537
500 291 254

0
1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

L’analyse des statistiques relatives aux projets d’investissement touristiques (légèrement


différentes des statistiques précédentes qui concernent les mises en service) est encore plus
édifiante.

1983 - 1998 Création Rénovation Total 1983/1998


Projet Nombre 285 99 384
Lits Nombre 47 091 - -
Investissements Millions Dh 8 879 3 053 11.932

Projets de création 1983-1995 1996-1998 Variation Total


Phase (1) Phase (2) (2)/(1)
Projets Nombre 254 31 285
Moyenne / an 20 10 -47% 18
Lits Nombre 44 693 2 398 47 091
Moyenne / an 3 437 799 -77% 3.622
Investissements Millions Dh 8.521 358 8 879
Moyenne / an 655 119 -82% 556

Ainsi, les moyennes annuelles relatives au nombre de projets de créations engagés, au nombre de
lits et aux investissements qu'ils représentent, chutent de 47%, 77% et 82% respectivement,
au cours des deux périodes sous revue.

Des graphiques ci-après (n° 9 à 12), il ressort également que la guerre du Golfe n’a provoqué que
deux années de ralentissement de la dynamique d’investissement (en 1991 et 1992). Entre 1993 et
1995, furent engagés 73 projets totalisant 10.000 lits et près de 3,5 milliards d’investissement. De
même, l’attentat de Marrakech n’a eu aucune conséquence "visible" en 1995 sur les projets
d’investissement. La suppression fin 1995 du code des investissements constitue donc bien la
principale cause de la chute brutale des investissements touristiques observée à partir de 1996,
même si ce n’est pas la seule. (Cf. infra : crise financière et surendettement)

- 18 -
9. Lits engagés 1983-1998 (création)

10000
8 279

8000
6 354
4 984
6000
3 877 4 081
3 685
4000 3 110 2 588
2 071 1 890
1 567 1 148 1 253
1 059 634 511
2000

0
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

10. Investissements engagés 1983-1998 (création) - millions Dh

2 269
2500

2000
1 454
1 237
1500
920
1000
388
480 368
255 406 250 223
500 88 183 189 83 86

0
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

11. Projets engagés 1983-1998 (création)


40 36
35 31

30 23 22
25 20 21 19
16 15
20 14 16
13 13
15 8 10
8
10
5
0
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

12. Projets engagés 1983-1998 (rénovation)

30 26

25

20 16

15
7 8 8
10 5 6 6
4 4 4 3
5 1
1
0
1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

- 19 -
Le code des investissements de 1984 a ainsi incontestablement permis, en l’espace de 13 ans
(1983/1995) la réalisation de 45 000 lits supplémentaires (10 milliards environ d’investissement)
et la progression de 50% des capacités en hôtels classés (60 000 lits en 1982, près de 95 000 lits
en 1992, 90 000 lits en 1995).

Ce code a également permis l’émergence de promoteurs nationaux qui sont parvenus, en l’espace
d’une décennie, à bâtir quelques grands groupes hôteliers structurés.

Cependant, si en dernière analyse, l’adoption en 1995 d’une nouvelle Charte des Investissements
et la suppression de tous les avantages spécifiques a provoqué une baisse significative des
investissements touristiques, il reste que le code de 1984 a également favorisé le développement
d’une crise financière de surendettement, elle-même déclenchée et amplifiée par les soubresauts
de la conjoncture.

n
n Crise financière et surendettement

En effet, le code de 1984, outre des avantages financiers très appréciables (exonération de l’IS),
offrait une double incitation pour l’investisseur :

§ des taux d’intérêt bonifiés à travers une ristourne de 2 points ;


§ une avance de l’Etat à concurrence de 15% à 20% de l’investissement.

Ce dispositif très incitatif renforcé par la garantie de l’Etat sur tous les prêts octroyés par le CIH,
a cependant produit sur la durée certains effets pervers.

L’ouverture des vannes de crédit a favorisé l’adoption de structures de financement


déséquilibrées et une sous capitalisation en fonds propres, combinée à des taux d’intérêt
prohibitifs, allant parfois jusqu’à 16%. Cette fragilité des structures financières a provoqué, à la
faveur d’une crise passagère (la crise du Golfe), un surendettement et une quasi-cessation de
paiement des unités hôtelières les plus récemment créées à la fin des années 80 et au début des
années 90.

En outre, la suppression dès la fin des années 80, des deux principaux avantages du code a
sérieusement défavorisé les projets initiés au début des années 1990 et accentué la fragilité
financière des unités hôtelières les plus récentes et mises en service dans une conjoncture
particulièrement délicate.

La reprise de l’activité en 1993, a pu laisser croire au redressement de la situation financière du


parc hôtelier, malgré les signaux inquiétants que constituaient l’accumulation des arriérés et
malgré les appels de détresse de la profession.

L’attentat de Marrakech en été de l'année 1994 et la crise de fréquentation qui s’en est suivie,
finira par provoquer une prise de conscience bien trop tardive : dix huit mois seront encore
nécessaires pour que soit mis en œuvre le plan de rééchelonnement de fin 1995.

Ce plan de secours qui reposait sur le simple rééchelonnement à 12% de passifs objectivement et
intrinsèquement insupportables pour une industrie aussi lourde (Cf. infra diagnostic stratégique),
apparaît bien trop tardif, trop timoré et inadapté. Le mode de gestion de la crise financière du
secteur pendant la première moitié de la décennie 1990, aura en définitive des conséquences
désastreuses, en précipitant tout le secteur dans un cercle vicieux infernal.

- 20 -
En privilégiant une gestion douce de la crise, plutôt qu’un assainissement immédiat qui
aurait redonné le bol d’oxygène nécessaire, la plupart des unités hôtelières se sont en
effet retrouvées sans ressources suffisantes pour assurer les investissements de
renouvellement, l’entretien, la maintenance, la formation du personnel et la promotion du produit.
En sorte que le parc hôtelier s’est rapidement dégradé, que le produit s’est également déprécié,
provoquant la spirale baisse des taux d’occupation - baisse des prix, accentuant du même coup les
difficultés financières.

Cette période s’apparente bien en dernière analyse à une sévère régression du secteur triplement
affecté par deux crises conjoncturelles, une crise financière structurelle et une crise de
l’investissement, ayant pour principale conséquence la stagnation des capacités hôtelières tout au
long de la décennie 90.

n
n Stagnation des capacités hôtelières

L’évolution des capacités hôtelières sur longue période traduit en effet, une crise majeure de
l’investissement touristique au Maroc au cours de la dernière décennie.

Ainsi, la capacité hôtelière nationale en hôtels classés s’élève fin 1999 à 93 583 lits répartis sur
568 hôtels, à comparer à 94 608 lits en 1992 et 88 578 lits en 1990, soit une progression annuelle
moyenne de 0,5% à comparer à un taux de 7,2% au cours de la période 1961-1990.

Mais la situation réelle du patrimoine hôtelier apparaît plus critique encore, au terme des
dernières campagnes menées en 1998 et 1999 par la commission de classement des
établissements touristiques relevant du Ministère.

Il apparaît en effet que le potentiel réellement commercialisable à l’étranger ne dépasse pas


70 000 lits (35 000 chambres), soit 75% seulement de la capacité officielle.

13. Evolution de la capacité des hôtels classés de 1961 à 1999

100 000 94 608

93 383
80 000

57 635 77 138
70 037
Nombre de lits

60 000

53 601 Capacité effectivement


40 000 32 223 commercialisable

20 000 13 103

0
61

63

65

67

69

71

73

75

77

79

81

83

85

87

89

91

93

95

97

99
19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

Dans le même temps, la Tunisie et l’Egypte affichent des capacités de 180 000 et 140 000 lits
respectivement.

- 21 -
n
n Embellie depuis 1996 : la fin de la crise ?

Depuis 1996, les statistiques d’arrivées de touristes internationaux, non maghrébins, connaissent
une croissance moyenne annuelle supérieure à 10%

D’incontestables efforts furent en effet entrepris depuis 1995 par les autorités et les
professionnels pour tenter le redressement du tourisme national : effort particulier de promotion
sur la France, premier marché émetteur, avec notamment la campagne sur l’éblouissement des
sens en 1995 ; mesures efficaces des pouvoirs publics pour limiter les nuisances dues au
harcèlement et préserver l’intégrité des produits touristiques ; efforts de la compagnie aérienne
nationale pour tenter de favoriser la compétitivité du transport aérien ; mobilisation des
professionnels nationaux et lancement des GRIT (Groupement Régional d’Intérêt Touristique),
avec notamment la création dès 1996 du GRIT d'Agadir ; conséquences positives du programme
de privatisation qui aura permis l’arrivée de nouveaux propriétaires et la mise en œuvre de
programme de rénovation.

Mais les performances du tourisme depuis 1996 résultent également, en partie, de la réorientation
de certains flux de voyageurs vers le Maroc, suite à quelques accidents conjoncturels en Egypte
ou en Turquie. (Cf. Supra, l'analyse des parts de marché)

Elles résultent également d’un nouvel intérêt pour la destination des grands Tour Operator
internationaux, suite à l’annonce dès fin 1996, d’un certain nombre de grands projets
d’investissement pilotés par certains grands groupes hôteliers internationaux.

Enfin, la réputation du Royaume à l’étranger s’est considérablement améliorée, en France


notamment, avec le très grand succès de l’Année du Maroc et l'avènement du gouvernement
d'alternance. Le Maroc dispose aujourd'hui d'une bonne image de marque, celle d'un pays ouvert
à la modernité, engagé sur la voie des reformes et de la démocratie.

Cependant, il ne semble pas, malgré ces éléments favorables, que les facteurs structurels de
l’échec touristique marocain aient subitement disparu. Un certain nombre de causes
fondamentales subsistent et interdiront probablement, au delà de la récente embellie
conjoncturelle, une poursuite à long terme du mouvement.

- 22 -
II . LA VISION 2010

Avertissement méthodologique

L’approche développée ci-dessous se distingue quelque peu des méthodes traditionnelles de


prévision qui, à partir d’une situation donnée, prolongent dans l’avenir les tendances observées
dans le passé.

Il s’agit au contraire de simuler un scénario de rupture avec les tendances historiques et la réalité
du moment, en se projetant dans l’avenir pour imaginer ce que pourrait être le secteur du
tourisme en 2010, libre de toutes contraintes, il s’agit d’exprimer une vision idéale et heureuse
d’un avenir commun, puis de tracer le chemin à parcourir pour y parvenir.

Cette méthode présente un avantage décisif sur les méthodes traditionnelles : elle permet de
libérer et fédérer toutes les énergies créatrices pour construire une vision commune,
collectivement partagée ; l’adhésion de tous à la même vision autorise ensuite une mobilisation
générale pour réaliser l’objectif commun ; la puissance des énergies ainsi libérée et canalisée,
transcende alors toutes les contingences et les obstacles jugés initialement insurmontables. En
outre, les diagnostics stratégiques de la situation de départ effectués au terme de l’exercice de
« visionning » se révèlent en général beaucoup plus adaptés à la mise en œuvre de stratégies
offensives sur des horizons de temps relativement courts.

1 - Flash «MAP» du 31 Janvier 2011… !


Le Ministre délégué auprès du Premier Ministre, chargé du tourisme, a
déclaré ce matin à son arrivée à Tan-Tan, devant la presse nationale et
internationale réunie pour l’occasion, que le Royaume a accueilli au
cours de l’année 2010 plus de 10 millions de touristes internationaux.

Le Ministre a précisé que les hôtels classés du Royaume qui disposent


d’une capacité de 230.000 lits, avaient vendu près de 50 millions de
nuitées au cours de l’année, soit un taux d’occupation supérieur à 70%.

Le Ministre, visiblement radieux, s’est félicité de ces résultats qui


placent désormais le Royaume dans le peloton des 20 premières
destinations touristiques mondiales.

Le Ministre a rappelé que le Royaume a entrepris depuis le début de la


décennie, sous l’impulsion énergique et éclairée de Sa Majesté le Roi
Mohamed VI, une ambitieuse politique de développement touristique.

Au début de la décennie en effet, l’Etat marocain a érigé le tourisme


en première priorité nationale et fixé l’objectif de 10 millions de
touristes pour l’année 2010.

- 23 -
Le succès du Royaume repose incontestablement sur la création au cours
de la décennie, de cinq nouveaux pôles balnéaires, dont 3 sur la côte
Atlantique entre Agadir et Dakhla, avec en particulier le site de Tan
Tan-Plage Blanche, devenu la station balnéaire la plus prisée par les
européens et la Jet-Set internationale.

Le Ministre, répondant à une question d’un journaliste du Wall Street


Journal qui l’interrogeait sur le miracle touristique marocain, a
rappelé que le secteur représentait, selon les dernières estimations,
20% du Produit Intérieur Brut (contre 7% en l’an 2000), 1 200 000
emplois directs et indirects, correspondant à 15% environ de la
population active en milieu urbain, plus de 6 000 000 de personnes qui
bénéficient directement ou indirectement des retombées du secteur.

Le Ministre a également estimé que le tourisme contribuait pour plus de


2 points de croissance annuelle du PIB marocain, lequel s’inscrit
depuis le début de la décennie sur une pente comprise entre 8% et 9%.
Le Ministre a conclu son intervention en considérant que le tourisme
avait très largement contribué au cours de la décennie à améliorer le
niveau de vie de la population, dont le revenu par tête dépasse
désormais les 2 500 dollars US, et à réduire le taux de chômage,
aujourd’hui inférieur à 10%.

Puis le Ministre a décrit les grandes priorités de la politique


touristique du Gouvernement pour les prochaines années….

De notre envoyé spécial à Tan Tan

*****

Le flash que notre Agence Nationale de Presse pourrait diffuser le 31 Janvier 2011 peut prêter à
sourire. Au premier abord, il s’apparente même à une douce utopie.

Mais à la réflexion, est-on sûr qu’un objectif de 10 millions de touristes soit utopique ?
Comment oublier que la Turquie a réalisé entre 1987 et 1997 une performance identique,
sans que les attentats répétés du PKK ni la guerre du golfe ne soient un obstacle ? Comment
oublier que le petit archipel des Canaries à 300 Km de Laâyoune, accueille 7 millions de touristes
par an ? Comment parler d’utopie sans tenter au préalable l’exercice de simulation du chemin à
parcourir pour parvenir à cet objectif ? C’est l’exercice auquel le lecteur est à présent invité.

- 24 -
2 - Présentation du modèle global de simulation

Avertissement

Le modèle de simulation présenté ci-dessous permet de visualiser année par année le chemin qu’il
faudrait emprunter pour conduire le Maroc vers l’objectif de 10 millions de touristes en 2010.
Il permet également d’estimer quelques grandeurs macro-économiques et macro-sectorielles,
afin d’effectuer une première mesure des enjeux attendus d’une politique volontariste de
développement touristique.

Il est cependant précisé que l’évaluation de certains impacts macro-économiques et de certaines


grandeurs sectorielles, répond au simple souci de disposer d’estimations, même grossières, et ce,
afin d’alimenter une réflexion et de construire une problématique sur le devenir et le potentiel de
l’industrie touristique au Maroc.

En outre, ce modèle est principalement orienté sur l'activité de l'hôtellerie classée. Il n'intègre pas,
par souci de simplicité, toutes les autres activités liées au tourisme, pourtant essentielles et
indispensables au développement du secteur hôtelier, et dont la contribution, en termes d'emplois
et de croissance, est particulièrement significative pour l'économie nationale.

Ainsi, en aucun cas, ce modèle ne prétend à une exactitude parfaite, un certain nombre
d’informations statistiques essentielles, relatives notamment à la décomposition de la contribution
actuelle au PIB et des recettes fiscales générées par le secteur, étant nécessaire à la construction
d’un modèle plus fin, qu’il sera toujours temps d’élaborer le moment venu.

n
n Principales hypothèses

Les principales hypothèses utilisées pour la construction du modèle figurent en annexe 5. Le


lecteur est invité à s'y reporter.

n
n Principaux résultats

Le modèle global de simulation figure en annexe 5. Les graphiques ci-dessous résument et


explicitent les principaux résultats obtenus :

§ Les capacités hôtelières augmentent de 80 000 chambres passant de 35 000 à 115 000
chambres à un rythme de croissance annuel moyen de 10% l'an ;
§ Les arrivées de touristes internationaux progressent à un rythme de 15% l'an pour atteindre 10
millions en 2010, dont 7 millions hébergés en hôtels classés ;
§ Les investissements en capacités hôtelières s'élèvent à 30 milliards Dh environ sur la période
2000 – 2008 ;
§ Les emplois directs et indirects créés au cours de la décennie s'élèvent à 600 000 soit
1 200 000 au total en intégrant les 600 000 emplois existants ;
§ Les recettes en devises de l'année 2010 s'établissent à près de 80 milliards Dh, pour une
recette cumulée sur la décennie de 480 milliards Dh ;
§ Le PIB de l'année 2010 (en Dh courants) pourrait s'établir à près de 900 milliards Dh contre
350 environ en 1998, soit un rythme de progression annuel moyen de 8,4% qui permettrait de
doubler le PIB par habitant au cours de la décennie.

- 25 -
14. Evolution des entrées de touristes internationaux (millions)

12
10
10 Touristes aux frontières
8,7
Touristes captés par les hôtels classés 7,6
8 7
6,6
6,1
5,7
6 5 5,3
4,3 4,6
3,8 4
4 3,3 3,5
2,6 2,8 2,6 3
2,4 2 2,3
2 1,8
1,4 1,6
2

0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

15. Evolution des nuitées dans les hôtels classés (millions)

60
Nuitées lits totales 50
50 46
Nuitées lits internationales 43,7
38,3 40,0
40 34,8
33,6
29,5 30,2
30 25,9
26,3
20,1 22,8 22,9
17,7 17,3 19,9
20 14,3 15,6 15,0
12,0 13,1 11,9 13,1
9,7 10,8
10

0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

16. Evolution des taux d'occupation chambres dans les hôtels classés

100%
90%
80% 71%
67% 69% 65% 66% 68%
70% 61% 63% 60% 61% 61% 63%
60% 56%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

- 26 -
17. Nouvelles capacités mises en service

25000
Lits mis en service Chambres mises en service 20 000 20 000 20 000
20000
16 000 16 000 16 000
15000
12 000 12 000 12 000
10 000 10 000 10 000
10000 8 000 8 000 8 000
6 000 6 000 6 000
5000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

18. Capacités existantes classées remises à niveau

25000
Lits mis en service Chambres mises en service
20000

15000

10000
6 000 6 000
4 000
5000 3 000 3 000
2 000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

19. Capacités totales mises en service

25000
Lits mis en service Chambres mises en service 20 000 20 000 20 000
20000 18 000 18 000
16 000 16 000 16 000
15000
12 000
10 000 10 000 10 000
9 000 9 000
10000 8 000 8 000 8 000
6 000
4 000
5000
2 000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

- 27 -
20. Capacités existantes rénovées

14000
12000 Lits classés rénovés Chambres classées rénovées

10000

8000
6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000
6000
4000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000

2000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

21. Evolution des capacités d'accueil globales

240000
Capacité lits Capacité chambres
230 000
210 000
190 000
200000
170 000
154 000
160000 138 000
122 000 115 000
110 000 105 000
120000 92 000 95 000
77 000 85 000
70 000 70 000 74 000 69 000
80000 55 000 61 000
37 000 46 000
35 000 35 000
40000

0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

- 28 -
22. Investissements annuels – rénovations et mises à niveau (milliards Dh)

0,25 0,3 0,3


0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

23. Investissements annuels – nouvelles capacités (milliards Dh)

5
4 4 4
4
3,2 3,2 3,2
3
2,4 2,4 2,4

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

24. Total des investissements annuels (milliards Dh)

5
4,15 4,15 4,15
4
3,35 3,35 3,35

3 2,65 2,70 2,70

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

- 29 -
25. Investissements de promotion (millions Dh) – TPT 10 Dh/nuitée

499
500
437
383
400
336
295
300 259
228
201
177
200 143 156

100

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

26. Nombre d'emplois créés (directs et indirects)

80000 75 000 75 000 75 000

Emplois indirects Emplois directs 60 000 60 000 60 000


60000
45 000 45 000 45 000

40000

20000
8 000 8 000 8 000 10 000 10 000 10 000
6 000 6 000 6 000

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

27. Cumul des emplois créés (directs et indirects)

600000 540 000


465 000
Emplois indirects Emplois directs
450000 390 000
315 000
300000 255 000
195 000
135 000
150000 90 000
62 000 72 000
45 000 34 000 42 000 52 000
12 000 18 000 26 000
6 000
0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

- 30 -
28. Recettes annuelles en devises (milliards Dh)

100

79,6
80
69,2
60,2
60 52,3
45,5
39,6
40 34,4
29,9
26
20,6 22,6
16,4 18,7
20

0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

29. Cumul des recettes annuelles en devises 2000-2010 (milliards Dh)

480
500
400,4
400
331,2
300 271
218,6
200 173,1
133,6
99,1
100 69,2
43,2
20,6
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

- 31 -
30. Evolution et répartition du PIB (milliards Dh)

1 000
+8,4% l'an 898
800
PIB (Dh courants)
+6,3% l'an 708
Milliards Dh

544
600 PIB (Dh constants) 564
483 +5% l'an
400 341
421
PIB autres secteurs
314 (Dh constants)
200 +15% l'an 144
PIB Tourisme (Dh constants)
27 72

0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

31. Evolution du PIB par tête (Dh courants)

30 000

26 088
25 000

20 000 18 732

15 000
12 266

10 000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

- 32 -
3 - Commentaires sur les impacts macro-économiques

De ce qui précède, il ressort les enseignements majeurs suivants, s’agissant des principaux
indicateurs macro-économiques : investissements, emplois, PIB et Balance des Paiements.

n
n Investissements

Les investissements de capacité hôtelière nécessaires pour accueillir 10 millions de touristes


totalisent sur la période 30 milliards Dh environ ; sur une base annuelle, ces investissements
représentent entre 3,5% et 5% environ de la Formation Brute de Capital Fixe (FBCF) de 1998
estimée à 77 milliards Dh.

Naturellement, les investissements en capacités hôtelières appellent d’autres investissements


nécessaires pour satisfaire la demande supplémentaire générée par le surplus de touristes : il
s’agit en particulier de l’adaptation du parc des autocars et des voitures de location.

En outre, d’autres investissements seront nécessaires pour créer l’environnement adéquat


(Cf. infra), notamment en matière d’infrastructure (routes, autoroutes, aéroports, ports,
assainissements, distribution d’eau et d’électricité, etc…) et de transport (aérien, ferroviaire et
maritime).

Dans une première approche très grossière, ils pourront représenter entre 30 et 40 milliards Dh
sur la période (3 à 4 milliards par an), la plupart de ces investissements dépendant d’organismes
publics, mais constituant des investissements rentabilisables dans le cadre d’une logique
économique et financière classique, à l’exception peut-être de certaines routes ou autoroutes
nécessaires au désenclavement de certaines régions. Précisons à cet égard que l'investissement
nécessaire au doublement de la flotte de la compagnie nationale est estimé à une quinzaine de
milliards Dh (25 appareils supplémentaires).

Il reste que les montants d’investissement en jeu (60 à 70 milliards Dh sur la période, 6 à 7
milliards Dh par an environ) n’apparaissent pas dissuasifs, ni exorbitants, ni hors d’atteinte. Au
contraire, ces investissements semblent parfaitement compatibles avec les grandeurs macro-
économiques de l’économie marocaine en représentant moins de 10% des montants investis
chaque année dans le Royaume par l’ensemble des agents économiques nationaux ou
internationaux.

n
n Emplois

En matière d’emploi, il apparaît nécessaire de procéder à une analyse plus fine de la structure
des emplois actuels du secteur touristique, mais également du potentiel de création
d’emplois touristiques indirects et des effets induits sur les autres secteurs de l’économie
(bâtiments et travaux publics, artisanat, secteur du commerce et de la restauration, etc…), et ce,
afin de vérifier précisément la pertinence des simulations effectuées sur la base de 8,5 emplois
directs et indirects par chambre (13,5 selon les statistiques du Ministère du tourisme).

- 33 -
Pourtant, en posant certaines hypothèses sur l'évolution de la population et des actifs en
milieu urbain, il semble en première analyse que la donne économique et sociale en
matière d’emploi puisse être profondément et positivement modifiée, avec plus de
600 000 emplois nouveaux créés pour un total de 1 200 000 (directs et indirects), plus de 8% de
la population urbaine exerçant dans le secteur, et 15% environ de la population active en
milieu urbain ; en intégrant les familles (5 personnes), ce sont 6 000 000 de personnes qui
bénéficieraient directement ou indirectement des retombées du secteur (17% de la population
totale, et près de 30% de la population urbaine!). Quel autre secteur de l’économie marocaine est
susceptible de créer autant d’emplois au cours de la prochaine décennie ?

A l’inverse, si le potentiel de création d’emplois est considérable, en comparaison notamment


avec d’autres secteurs de l’économie marocaine, il semble qu’une telle croissance des capacités
hôtelières, puisse buter sur le manque de personnel qualifié.
Selon les dernières statistiques publiées par le Ministère du tourisme, le nombre d’étudiants dans
les établissements de formation hôtelière et touristique s’élève en 1998 à 1263 étudiants
seulement, pour des besoins compris entre 6 000 et 10 000 pour les unités hôtelières
nouvellement mises en service chaque année au cours de la décennie.

n
n Produit Intérieur Brut

La mesure précise de l’impact sur le PIB d’un développement touristique soutenu, exige
également une analyse plus approfondie, compte tenu de la complexité des effets induits sur les
autres secteurs de l’économie et d’un certain nombre d’effets multiplicateurs.

Rappelons à cet égard que de nombreux secteurs profiteront directement de l’explosion de


l’industrie touristique (hôtellerie et voyage) :

§ le secteur du bâtiment et des travaux publics, lui-même fortement créateur d’emplois, et plus
généralement tous les secteurs liés à la construction (matériaux de construction,
ameublement, menuiserie, plomberie, peinture, industrie du sanitaire, électroménager, etc…),
étant précisé que le pouvoir d’achat distribué aux employés du secteur induira une forte
demande solvable de logements ;
§ le secteur de l’agriculture, la pêche, l’agro-industrie et plus généralement le secteur de
l’alimentation, des boissons et de la restauration, seront fortement dynamisés par
l’augmentation de la taille du marché intérieur, avec plusieurs millions de bouches
supplémentaires à nourrir ;
§ le secteur de la distribution et du commerce ;
§ le secteur des transports (routiers, ferroviaires, maritime et surtout aériens) ;
§ le secteur de l’artisanat ;
§ le secteur des loisirs et de l’animation ;
§ le secteur de l’énergie (eau, électricité, fuel et autres combustibles) ;
§ le secteur des télécommunications.

Cependant, afin de cerner les idées, une évaluation très sommaire de l’impact sur le PIB d’une
croissance de l’industrie touristique de 15% l’an, peut être effectuée en appliquant aux données
actuelles, fournies par le Ministère du tourisme, des taux de croissance différenciés. Le
raisonnement est effectué en environnement constant, compte non tenu de l'inflation.

- 34 -
Scénario 1 Scénario 2
PIB 98 % Croissance PIB 2010 % Croissance PIB 2010 %
Milliard Dh 1998/2010 Milliard Dh 1998/2010 Milliard Dh
Tourisme 27 7,8% 15% 144 24% 15% 144 20%
Autres 314 92,2% 3% 448 76% 5% 564 80%
Total 341 100% 4,7% 592 100% 6,3% 708 100%

De cette analyse très sommaire, il ressort les conclusions suivantes :

§ Dans une approche restrictive, où tous les secteurs de l'économie stagneraient (0%),
une croissance du secteur du tourisme de 15% l'an provoquerait une croissance moyenne du
PIB de 2,5% l'an ;
§ dans une approche médiane (Scénario 1) où les autres secteurs de l'économie progressent sur
une pente de 3%, le tourisme pourrait générer 1,7 point de croissance supplémentaire pour
l'ensemble du PIB par an et représenter 24% de la valeur ajoutée nationale en 2010 ;
§ dans une approche plus dynamique (Scénario 2) intégrant de probables effets d’entraînement
sur toute l’économie, le tourisme permettrait au Royaume de s’inscrire sur un sentier de
croissance supérieur à 6% (hors inflation), ce qui est l’objectif recherché en vain depuis
plusieurs années, et représenterait 20% de la valeur ajoutée nationale ;
§ En appliquant au Scénario 2 un taux d’inflation de 2% l’an, le PIB de l’année 2010
s’établirait à plus de 850 milliards Dh, soit un PIB par tête pour une population estimée à 34,4
millions de 25 000 Dh environ (2 500 USD) , soit plus du double du niveau actuel.

n
n Balance des Paiements

Avec une recette cumulée sur la période 2000-2010 de 475 milliards Dh (plus de deux fois et
demi la dette extérieure actuelle), le plus spectaculaire des enseignements est incontestablement
le potentiel de recettes en devises, démonstration de l’évidence que le tourisme est notre première
ressource naturelle.

Une proportion frappe en particulier l’esprit : à partir de 2000, chaque dirham investi en capacités
génère, deux années plus tard, 2 Dh de recette annuelle en devise, et ce, tout au long de la
période.

Plus encore, ces chiffres traduisent une réalité impensable il y a encore quelques années :
la possibilité dans un horizon proche de disposer des ressources en devises nécessaires pour
envisager un remboursement significatif de la dette extérieure, et ce faisant, supprimer purement
et simplement la principale contrainte qui ralentit voire bloque le développement économique et
social du Royaume depuis près de deux décennies.

En effet, le Royaume ne dispose pas aujourd’hui, sur le plan monétaire et budgétaire, des marges
de manœuvre nécessaires pour affronter les défis économiques et sociaux de la décennie,
au premier rang desquels la déprotection douanière et ses conséquences.
La déprotection douanière, indépendamment de ses effets sur le tissu industriel, provoque déjà et
provoquera plus encore demain, une baisse des recettes fiscales au titre des droits de douane
(plus de 12 milliards en 1998/1999), une augmentation des importations et du déficit commercial
(35 milliards en 1998), compte tenu de la stagnation des exportations.

- 35 -
Si la faiblesse structurelle des exportations marocaines résulte probablement autant de la
difficulté d'accès aux marchés européens que de la faible compétitivité des produits marocains et
du tissu productif national, l’Etat, paralysé par la baisse des recettes douanières et les
exigences du remboursement de la dette extérieure, ne dispose pas des espaces budgétaires
nécessaires pour relancer la machine économique et améliorer la compétitivité des entreprises à
travers une relance des investissements ou une baisse de la fiscalité.

Quant aux options monétaires dans un tel contexte, il est fort probable pour quelques années
encore, qu’elles constituent le meilleur remède pour "tuer définitivement le malade".

De ce système de contraintes économiques, résulte le cercle vicieux dans lequel se trouve


l’économie marocaine depuis plusieurs années. De ce point de vue, le tourisme apparaît
probablement comme l’unique solution pour faire sauter les verrous qui emprisonnent le
développement de l’économie marocaine.

4 - De la vision à l’action

n
n Vision mobilisatrice et inspiratrice ? Rêve réaliste et futur possible ?

La vision exposée précédemment constitue assurément une image idéale de l’avenir, mais elle
traduit les aspirations et les convictions les plus profondes de la communauté du tourisme au
Maroc.

L’exercice de « visionning » précédent pose en effet clairement les enjeux d’une politique de
développement touristique soutenu. Les enjeux pour la nation apparaissent considérables.
Cette simple constatation justifie, après la projection dans un futur idéal, un retour vers les
réalités. L’exercice suivant constitue un diagnostic stratégique de la situation actuelle, inspiré
d’une vision mobilisatrice de l’avenir.

- 36 -
III . DIAGNOSTIC STRATEGIQUE (LE DEFI)

L’objectif de la présente partie est d’effectuer un diagnostic stratégique des atouts et handicaps du
Maroc par rapport à ses concurrents, si le déclenchement d’une politique volontariste de
développement touristique est décidé, avec l’objectif d’atteindre 10 millions de touristes en 2010.

Le cœur de la problématique posée par la vision exposée précédemment se résume en trois séries
de questions, étroitement liées :

1. Existe-t-il réellement 10 millions de touristes susceptibles de venir passer leurs vacances


au Maroc plutôt qu’ailleurs ? Comment les attirer ? Comment les satisfaire et les
fidéliser ?

2. Existe-t-il suffisamment d’investisseurs et de professionnels de l’hôtellerie, du voyage et


des loisirs, disposés à construire, gérer, remplir 80.000 chambres supplémentaires au
Maroc dans un horizon de 10 ans ? Comment les y inciter ? Comment les satisfaire ?
A quelles conditions ?

3. Comment, en définitive, déclencher simultanément deux puissantes dynamiques :


une dynamique commerciale et une dynamique d’investissement ? Avec quelle méthode
éprouvée et quels moyens ?

Ces trois questions en appellent trois autres :

1. Quel mix-clients pour 10 millions de touristes ?


2. Quel mix-investisseurs pour 80.000 chambres supplémentaires ?
3. Quelle méthode ?

C’est autour de cette trilogie que s’articulera la définition d’une stratégie gagnante. C’est en
rapport avec cette trilogie que doit donc s’effectuer au préalable le diagnostic stratégique de la
situation actuelle.

- 37 -
1 - Les atouts naturels du Royaume

Le Royaume dispose d’atouts naturels divers et variés, que tous ses concurrents directs en matière
de tourisme (Costa Del Sol, Iles Canaries, Tunisie, Egypte, Israël, Turquie et Grèce) ne peuvent
imaginer réunir simultanément.

n
n La proximité du premier marché émetteur, l’Europe

Le Maroc se situe à 3 heures d’avion des principales capitales européennes : plus proche que
la Turquie, l’Egypte, Israël ou les Iles Canaries, mais plus loin que la Costa Del Sol ou la Tunisie,
et ce, en l’absence d’une station accessible sur la côte méditerranéenne. Cet avantage constitue un
atout indéniable, eu égard à l’importance du coût du transport, dans le prix global.

n
n Des sites balnéaires exceptionnels sur la côte Atlantique

Le Maroc est le seul des pays directement concurrents à disposer, au Sud d’Agadir sur la côte
Atlantique, de plusieurs milliers de kilomètres de plages de sable ensoleillées, toutes sites
d’exception où se confondent le désert et la mer.

Ni les Iles Canaries voisines, ni la Costa Del Sol avec ses plages médiocres, ni la Turquie avec
ses criques de galets, ni même la Tunisie, ne peuvent prétendre offrir un produit naturel
aussi exceptionnel. Seule L’Egypte avec le Sinaï et la Mer Rouge, offre une qualité comparable,
mais à 6 heures de vol de Paris.

La latitude des plages au Sud d’Agadir constitue de même un avantage comparatif par
rapport à l’Espagne, la Turquie, la Grèce et la Tunisie, en offrant un ensoleillement optimal tout
au long de l’année.

Dans la perspective d’une nouvelle politique de développement touristique, le Royaume dispose


là d’un potentiel considérable et d’un véritable atout compétitif, avec le privilège d’être en
mesure d’offrir un produit unique aux vacanciers européens tout au long de l'année.

n
n La diversité géographique

La diversité géographique du Maroc constitue un troisième atout concurrentiel. Le Royaume peut


en effet offrir une variété très large de tourisme et couvrir ainsi tous les segments porteurs de la
demande européenne : le classique tourisme culturel d’hiver (villes impériales et histoire
millénaire), un tourisme balnéaire rénové au Sud, enrichi par l’aventure du désert ou le charme
d’un arrière pays spécifique (Essaouira), un tourisme de montagne au cœur de l’Atlas (Trekking),
un tourisme de santé, un tourisme golfique… tout ceci agrémenté par une gastronomie
mondialement réputée.

Toutes ces formes de tourisme, très demandées par les consommateurs européens coexistent au
Maroc dans un rayon de 500 Km. Ainsi, le Royaume dispose d’énormes potentialités touristiques
non valorisées, en sorte que ses faiblesses intrinsèques constituent un obstacle à un
développement soutenu de cette activité.

- 38 -
2 - Le mix-clients

n
n Un produit peu motivant

Malgré la mise en service de belles réalisations au début des années 90, le produit marocain, dès
1995, ne correspondait plus aux normes pratiquées sur le pourtour méditerranéen, au niveau de la
conception (des produits balnéaires notamment) mais aussi et peut-être surtout au niveau de
l’animation et des loisirs.

Si des efforts notables de rénovation sont intervenues depuis, à Agadir notamment, avec en outre
de nouvelles réalisations plus conformes aux normes, l’ambiance des Paséo de Marbella ou de la
corniche de Sharm El Cheikh, rend totalement obsolète celle de Marrakech ou d’Agadir (après 19
heures…).

Enfin, malgré les bonnes performances récentes, la situation financière délicate du parc hôtelier
continue de ralentir les indispensables investissements de rénovation et de mise à niveau qu’exige
cette industrie tous les dix ans (Cf. infra).

n
n Une offre inadaptée à la demande

Alors que 80% des européens prennent leurs vacances en été et fréquentent des stations
balnéaires, le Maroc est positionné sur un tourisme culturel d’hiver, de printemps et d’automne.
34% des arrivées annuelles de touristes internationaux s’effectuent ainsi l’été, 66% au cours des
trois autres saisons de l’année. De même, le segment du balnéaire représente au niveau national
environ 42% des capacités pour 46% des nuitées internationales, mais ce chiffre dissimule de
fortes disparités. Agadir avec 23% des capacités nationales réalise 38% des nuitées
internationales pour un taux d’occupation de 66% en 1998. A l’inverse, les capacités balnéaires
de la Méditerranée (16%) contribuent pour 6% seulement des nuitées internationales (3% environ
pour la seule ville de Tanger).

Ainsi, le Maroc balnéaire dispose depuis 40 ans de la même et unique station commercialisable à
l’étranger avec une capacité de 21 000 lits seulement (10 500 chambres) et moins de 500 000
arrivées de touristes internationaux.

Tanger, ville mythique de l’inconscient collectif européen, dispose de 3 500 chambres seulement,
inoccupées à plus de 70%. Quant au site exceptionnel de Restinga-Kabila-Cabo Negro, il reste
strictement réservé au tourisme national trois semaines par an, et abandonné le reste du temps,
tout en détenant le record de la plus faible densité en chambre pour un site touristique (67 lits par
kilomètre linéaire de côte entre Martil et Fnideq, contre 4 000 à Agadir).

- 39 -
n
n Un rapport qualité/prix peu convaincant

S’il est légitime et naturel d’ambitionner un positionnement intermédiaire (haut et moyen de


gamme) par rapport à la concurrence (tunisienne notamment), il reste que le rapport qualité/prix
du séjour au Maroc apparaît peu convaincant ; les baisses de prix consenties depuis 1996 ont
certes permis d’améliorer la compétitivité du produit Maroc, mais il subsiste de nombreux
facteurs qui pénalisent toujours le rapport qualité prix.

Ainsi, le coût du transport aérien, incluant tous les coûts liés aux aéroports marocains, constitue,
malgré de récents efforts, un handicap sérieux pour les professionnels du voyage européens.
Surtout, à l’heure de la dérégulation des transports aériens internationaux, il est pénalisant qu’un
avion ne puisse pas se poser aisément, une ou plusieurs fois, sur une piste marocaine.

De même, la qualité du service reste par ailleurs tributaire d'un personnel souvent insuffisamment
qualifié et qui ne bénéficie en outre d’aucun programme de formation continue.

n
n Une politique de communication et de promotion insuffisamment musclée

Les budgets réellement disponibles pour assurer la promotion du produit Maroc sur les marchés
étrangers apparaissent trop faibles en regard de ce qu’y consacrent nos principaux concurrents.
Le dispositif global de promotion semble par ailleurs peu adapté aux impératifs de réactivité et de
créativité, malgré des efforts certains depuis quelques années.

n
n Une typologie du tissu industriel peu favorable à une commercialisation agressive

Force est de constater que les groupes hôteliers structurés, nationaux ou internationaux qui
exercent au Maroc, représentent 40% seulement de la capacité commercialisable à l’étranger
(environ 16.000 chambres sur 35 000). 20% du parc (7 000 chambres) est géré par des enseignes
internationales de renom (Hyatt, Hilton, Sheraton, Club Med, Méridien et Accor).

Cette configuration du tissu hôtelier marocain constitue un handicap certain : une trop grande
proportion du parc hôtelier national ne dispose ni de la taille critique, ni des capacités de
commercialisation susceptibles d’améliorer le pouvoir de négociation face aux Tour Operator. A
l’inverse, ceux-ci sont insuffisamment impliqués au Maroc pour en favoriser naturellement la
commercialisation auprès des clients finaux.

Cette configuration ne favorise pas non plus la convergence avec les normes internationales, sur
le plan de la gestion, de la formation du personnel ou des investissements de renouvellement.

n
n Le surbooking et la saturation des capacités

Les hôtels classés de six villes (Agadir, Marrakech, Fès, Ouarzazate, Rabat et Casablanca),
y compris les hôtels 1 * ou 2* totalisent en 1998, 65% des capacités (59.000 lits) et réalisent
84% des nuitées vendues, 88% des nuitées internationales vendues et 65% des nuitées nationales
vendues. Le taux d’occupation moyen sur ces six destinations s’élève à 58% environ, avec une
durée de séjour moyenne de 3,5 jours environ.

- 40 -
Année Capacité Occupation Durée IF Arrivées Arrivées Occupation Potentiel
1998 Lits chambres séjour internationales totales maximum Arrivées
Agadir 21 183 66,20% 7,00 1,625 451 259 543 677 80% 720 000
Marrakech 17 645 56,60% 3,14 1,652 781 517 957 612 80% 1 350 000
Fès 4 275 50,20% 2,04 1,816 245 011 348 446 60% 410 000
Ouarzazate 4 524 35,90% 1,73 1,876 301 421 321 248 60% 520 000
Rabat 3 533 42,90% 1,87 1,790 168 391 264 450 60% 370 000
Casablanca 7 865 60,10% 2,38 1,264 342 952 456 718 80% 610 000
Sous total 59 025 57,60% 3,40 1,614 2 290 551 2 892 151 78% 3 980 000
% 65% 82% 75%
Total Maroc 91 300 48,20% 3,10 1,518 2 798 431 3 862 904 60% 4 900 000

Si l’on simule des taux d’occupation de 80% pour Agadir, Marrakech et Casablanca, et de
60% pour Fès, Ouarzazate et Rabat, toutes choses étant égales par ailleurs (et notamment le
nombre d'arrivées sur les autres destinations marocaines), on démontre que le potentiel d’arrivées
aux hôtels s'élève à 3 980 000 contre 2 942 000 enregistrées en 1998, soit un écart de 1 037 000
environ (+35%), équivalent pour l'ensemble du Maroc à 4 900 000 arrivées potentielles aux
hôtels contre 3 862 000 constatées en 1998 (+27%).

En supposant que tout ce potentiel de hausse soit exclusivement réservé aux arrivées
internationales, les arrivées internationales pourraient atteindre 3 800 000 environ contre
2 800 000 en 1998 (+35%). En tenant compte des spécificités du tourisme balnéaire à Agadir et
du tourisme culturel (durées de séjour très différentes) (*), il peut être démontré que le potentiel
d'arrivées internationales dans les hôtels classés équivaudrait à 500 000 touristes internationaux
supplémentaires environ, soit en retraitant du taux de captage de 70% (Cf. définition annexe 5),
700 000 entrées supplémentaires aux frontières portant le nombre d'entrées aux frontières à
environ 2,7 millions.

Les taux d'occupation atteindraient dans cette hypothèse 60% environ pour l'ensemble du
territoire et 78% pour les 6 principales destinations. En retraitant des capacités non
commercialisables à l'étranger, les taux ressortent respectivement à 78% et 85%. (Cf. tableau de
synthèse ci-dessous). Ainsi après le score de 1999 (2 350 000 touristes aux frontières hors RME),
le parc hôtelier marocain serait virtuellement saturé et considéré comme tel par les Tour
Operator, dès la saison 2000/2001 qui démarre en octobre 2000.

(*) Précisions méthodologiques :


Le nombre d'arrivées de touristes internationaux dans les hôtels classés est supérieur au nombre de touristes enregistrés aux frontières et ce, en
raison des rotations multiples qu'ils peuvent effectuer durant leur séjour. D'où notamment des durées de séjour comprises entre 2 et 3 pour les
principales destinations culturelles (circuit des villes impériales effectué en une semaine), alors que les arrivées de touristes dans les hôtels classés
d'Agadir correspondent en général aux entrées aux frontières, compte tenu d'une durée de séjour de 7 jours.
Par ailleurs, tous les touristes internationaux entrés aux frontières ne logent pas nécessairement dans les hôtels classés du Royaume (hôtellerie non
classée, camping, autres formes d'hébergement). Le taux de captage par les hôtels classés des touristes internationaux entrés aux frontières est
généralement estimé à 70%.
Enfin, il est supposé que les RME hébergés en hôtels classés représentent un nombre marginal, en sorte que la notion d'arrivées internationales en
hôtels classés ne concerne que les touristes étrangers hors RME.

- 41 -
n
n Mix-clients - Conclusions opérationnelles

L’analyse des différentes composantes du mix-clients, autorise les constats suivants, en gardant à
l’esprit les objectifs à moyen terme d’une politique de développement touristique soutenu.

Le produit Maroc est positionné sur un créneau spécifique, le tourisme dit culturel, qui génère, en
intégrant le tourisme d'affaires à Casablanca et Rabat, 2/3 environ des arrivées internationales
enregistrées dans les hôtels classés, soit en retraitant du taux de captage et des rotations multiples,
950 000 touristes environ, régulièrement répartis d’Octobre à Juin. Ce positionnement est
faiblement concurrencé par les principales destinations concurrentes du pourtour méditerranéen,
en confrontation directe sur le balnéaire de Mai à Septembre.

La spécificité du positionnement Maroc atténue ainsi les handicaps relevés précédemment. Le


tourisme culturel est probablement moins exigeant sur les produits et les prix que le tourisme
balnéaire, le touriste culturel étant probablement plus âgé et plus sensible au charme des sites et
de l’histoire… A cet égard, le taux de croissance annuel des nuitées internationales entre 1995
(point bas du tourisme national) et 1998, s’élève à 14,9% pour Marrakech, 14,2% pour Fès,
21,5% pour Ouarzazate et seulement 3,8% pour Agadir… !

Cependant, si le créneau culturel est la base du tourisme marocain, ses taux de croissance à
moyen terme (1990/1998) restent inscrits sur une pente de 4% environ.

En revanche, le produit balnéaire marocain concentré sur Agadir apparaît insuffisamment


compétitif par rapport aux destinations concurrentes. Agadir accueille environ 16% des arrivées
internationales enregistrées dans les hôtels classés, ce qui, après prise en compte des spécificités
du tourisme balnéaire (durée de séjour plus longue et plus sédentaire) doit représenter environ
450.000 entrées de touristes internationaux au Maroc chaque année (soit 1/3 des touristes
internationaux entrés au Maroc et logés dans des hôtels classés).

Même si Agadir réalise 38% de toutes les nuitées internationales vendues au Maroc, la faiblesse
de ses capacités (10 500 chambres, 23% de la capacité nationale) rapportée à un taux de
croissance annuel des arrivées internationales (dans les hôtels classés) de 3,8% depuis 1990,
illustre une insuffisante adaptation du produit aux nouvelles exigences du tourisme balnéaire. Si
les taux d’occupation de 66% en 1998 et 69% en 1999, constituent assurément une très belle
performance, ils ne doivent pas inciter à la passivité.

Sans une rénovation en profondeur de son concept et de son aménagement, qui repositionnera
Agadir dans le peloton des destinations les plus prisées par les touristes européens, sans la
création de nouveaux produits phare qui entretiendront l’intérêt pour la destination, Agadir peut
difficilement ambitionner des taux de croissance supérieurs à 4% l’an.

- 42 -
Ainsi, de ce qui précède, découle l'évaluation suivante du potentiel de la destination Maroc à
l'horizon 2010 :

Pour le tourisme culturel, si l'on considère un taux de croissance de 7% pour la période


1998-2010, plus agressif que le taux de 4% observé sur la dernière décennie, le potentiel de ce
tourisme à l'horizon 2010 est évalué à 2,1 millions environ de touristes internationaux hébergés
en hôtels classés, correspondant à 3 millions environ d'entrées aux frontières. Cet objectif
apparaît réalisable sous les deux conditions suivantes :

§ rénover le produit culturel pour le rendre plus compétitif, plus « motivant » et accessible à un
plus grand nombre de touristes européens ;
§ repositionner Fès et Ouarzazate comme des destinations à part entière pour optimiser
l'occupation et la fréquentation, et décongestionner Marrakech ;
§ étendre prioritairement les capacités à Marrakech, qui atteint un niveau de saturation excessif,
puis progressivement à Fès, Ouarzazate, Casablanca et Rabat en fonction de l'évolution des
taux d'occupation.

Pour Agadir, sur la base d'un taux de croissance de 4% l'an, le potentiel à horizon 2010 est évalué
à 720 000 touristes internationaux hébergés en hôtels classés, correspondant à environ 1 million
d'entrées aux frontières.

Au total, le potentiel à horizon 2010 du tourisme national est estimé à 2,8 millions de touristes
internationaux hébergés en hôtels classés, correspondant à 4 millions de touristes aux frontières.

Deux conclusions majeures découlent en définitive de l’analyse du mix-clients :

§ le potentiel actuel du produit Maroc est naturellement limité à 1,9 millions de touristes
hébergés en hôtels classés, correspondant à 2,7 millions de touristes enregistrés aux
frontières, et ce, dans l’hypothèse où rien de significatif ne serait entrepris. La saturation des
capacités actuelles interviendra en conséquence lors de la saison 2000/2001.
§ en projetant, tout au long de la décennie, des taux de croissance de 7% pour le tourisme
culturel et de 4% pour le tourisme balnéaire, le Maroc dispose à l'horizon 2010 d’un potentiel
maximum d'hébergement en hôtels classés de 2,9 millions de touristes, correspondant
à 4 millions d'arrivées internationales aux frontières (hors RME), contre 2,3 en 1999. Ceci
suppose cependant, des extensions de capacités significatives à Agadir, Marrakech, Fès, puis
Casablanca et Rabat.

Le tableau de synthèse ci-dessous résume en dernière analyse, les estimations du potentiel à court
terme et à horizon 2010, dans le cadre d'une politique de développement "naturel", faiblement
volontariste et basée sur un taux de croissance moyen annuel des entrées de touristes
internationaux de 6% environ, contre 11% environ de 1995 à 1999 et 15% pour le modèle global
de simulation présenté précédemment.

- 43 -
Tableau de synthèse 1998 Potentiel Ecart Potentiel 2010 TCAM
court terme 1998/2010
Entrées aux frontières 2 000 2 700 +680 4 000 5,9%
Taux de captage (1) 70% 70% 70%
Touristes internationaux captés (1) 1 400 1 880 +480 2 860 6,1%
Agadir 450 580 +130 720 4,0%
Autres destinations 950 1300 +350 2140 7,0%
Arrivées internationales (1) 2 800 3 800 +1 000 6 000 6,5%
Agadir 450 580 +130 720 4,0%
Autres destinations 2 350 3 220 +870 5 280 7,0%
Taux d'occupation chambres
(base 91 300 lits)
Maroc 48,2% 60,0%
Principales destinations (2) 57,6% 77,8%
Taux d'occupation chambres
(base 70 000 lits)
Maroc 61,8% 78,3%
Principales destinations(2) / (3) 63,1% 85,2%
(1) en hôtellerie classée / (2) Agadir, Marrakech, Ouarzazate, Fès, Rabat, Casablanca / (3) base 53 875 lits

- 44 -
3 - Le mix-investisseurs

Viser pour 2010 une capacité de 115.000 chambres (230.000 lits), soit 80.000 chambres
supplémentaires (mise à niveau et développement), alors que l’investissement touristique est en
crise structurelle depuis 1995, pose la question des professionnels de l’hôtellerie et des voyages,
nationaux et internationaux, susceptibles de construire, gérer, promouvoir, remplir ces nouveaux
lits en engageant pour ce faire, près de 30 milliards Dh d’investissement sur la période 2000-
2008.

Le Maroc offre t-il aujourd’hui un environnement adéquat pour intéresser les investisseurs ?
Quels sont les facteurs clés qui conditionneront l’intérêt des investisseurs et des professionnels ?
Y a t-il des leçons à tirer des expériences passées et/ou voisines ? L’industrie touristique présente
t-elle des particularités, des spécificités incontournables, dont il faille impérativement tenir
compte ? Autant de questions autour desquelles s’articule la problématique de l’investissement
touristique au Maroc pour la prochaine décennie.

n
n Le tourisme est une industrie aux spécificités souvent mal comprises
l
l
l Une industrie fortement capitalistique à rentabilité différée

Le tourisme est souvent considéré, à tort, comme une activité de service. C’est dans les faits,
à l’échelle planétaire, une industrie lourde pour au moins deux de ses composantes : l’hôtellerie et
le transport aérien.

L’hôtellerie en particulier présente une très forte intensité capitalistique et exige des
investissements considérables en fonds propres. Ainsi, le chiffre d’affaires d’une nouvelle unité
n’atteint en général le niveau de 50% de l’investissement initial qu’au terme de la quatrième
année d’exploitation.

La rentabilité nette comptable est grevée plusieurs années durant par les amortissements, les frais
financiers et l’absorption des reports déficitaires des premiers exercices. En tout état de cause,
la rentabilité exige des taux d’occupation tendanciellement et régulièrement supérieurs à 50%.

Enfin, les investissements lourds effectués ont une durée de vie relativement limitée : outre des
investissements de renouvellement et de maintenance annuels, représentant jusqu’à 4% du chiffre
d’affaires, une rénovation en profondeur du produit est nécessaire tous les dix ans.

l
l
l Une triple exigence de visibilité, prévisibilité, sécurité

Par suite, cette industrie apparaît comme une industrie très capitalistique à rentabilité différée,
donc risquée, si l’environnement n’offre pas un minimum de visibilité, de sécurité et de
prévisibilité.

- 45 -
Si l’on écarte du raisonnement les grandes destinations touristiques comme la France, l’Espagne
ou les Etats-Unis qui offrent de tels environnements, et sont désormais inscrites dans des
dynamiques de développement auto-alimentées et auto-entretenues, les destinations plus
exotiques du Sud apparaissent nécessairement plus risquées, plus instables avec des industries
relativement récentes voire naissantes, des risques politiques ou sociaux, des standards mal
établis, une main d’œuvre pas toujours qualifiée, des réputations à construire et à conserver sur la
durée, des capacités limitées pour justifier des engagements massifs de la part des grands réseaux
planétaires.

Ainsi, outre les facteurs quantitatifs et objectifs qui déterminent la rentabilité prévisionnelle d’un
investissement (Cf. infra), co-existent des facteurs plus qualitatifs, plus subjectifs qui fondent la
confiance.

l
l
l Une industrie fortement spécialisée

Une autre caractéristique majeure de cette industrie : la plupart des grands groupes hôteliers
mondiaux sont principalement des gestionnaires pour compte, qui n’assument aucun risque ;
accessoirement des exploitants-locataires qui assument le risque d’exploitation et beaucoup plus
rarement des propriétaires-exploitants, exposés aux deux risques : risque d’exploitation et risque
d’investissement.

De ce fait, la plupart du temps, y compris dans les pays développés peu risqués, les grandes
chaînes internationales ne possèdent que quelques unités phares, de prestige.

Les impératifs d’optimisation des fonds propres, de rentabilité et de développement, imposent


généralement à ces chaînes, toutes cotées sur les marchés financiers internationaux,
une spécialisation poussée, une concentration sur le métier de base, la gestion hôtelière,
et un transfert des risques de l’investissement hôtelier à des professionnels de l’investissement
immobilier ou touristique.

Par suite, la prise en compte des caractéristiques spécifiques de l’industrie touristique met en
exergue d’une part, une base d’investisseurs professionnels limitée, et d’autre part, les sérieuses
faiblesses du cadre incitatif proposé par le Maroc aux investisseurs, sans que n’apparaissent de
façon évidente le moindre atout, contrairement au diagnostic du mix-clients effectué
précédemment.

n
n Une base d’investisseurs professionnels limitée

Les grandes chaînes hôtelières internationales, à quelques rares et notables exceptions,


sont prioritairement des gestionnaires de réseaux hôteliers, avec une aversion élevée au risque
immobilier. Elles sont en outre limitées en nombre, tout au plus une quinzaine de dimension et de
réputation planétaire, dont Hilton, Sheraton, Hyatt Regency, Four Seasons, Méridien Forte,
Accor, Club Méditerranée, Mövenpick, Sol Mélia, Oberoï , ainsi que certains Tour Operator
intégrés en amont comme FRAM ou TUI.

Au Maroc, un surendettement persistant et une situation financière toujours délicate pour les
quelques groupes nationaux qui ont réussi à honorer les échéances du rééchelonnement depuis
1995, limitent intrinsèquement la capacité d’investissement des professionnels nationaux.

- 46 -
Les autres investisseurs institutionnels marocains, les compagnies d’assurances notamment,
restent pour la plupart encore très frileux devant ce type d’investissement lourd, non admis en
représentation des réserves techniques, parce que non coté.

La problématique de ces investisseurs est à bien des égards parfaitement comparable à celles des
grandes chaînes internationales, avec une perception aiguë des risques, d’autant plus élevée que
l’investissement intervient dans un secteur déclaré en crise, mais ne bénéficiant d’aucun cadre
incitatif performant et adapté à ses spécificités et d’aucune visibilité stratégique.

n
n L’absence d’un cadre incitatif spécifique et structuré

Depuis l’abrogation du code des investissements touristiques, le secteur ne bénéficie d’aucun


avantage spécifique. Pire encore, la nouvelle Charte des Investissements ou l’interprétation qui en
est faite, le pénalise spécifiquement à plus d’un titre !

l
l
l Une fiscalité pénalisante

En premier lieu, les professionnels du secteur ne bénéficient pas du statut d’exportateur, alors
qu’ils génèrent plus de 18 milliards Dh de recettes en devises, et deviennent en 1999 les premiers
contributeurs à la Balance des Paiements.

En second lieu, les biens d’équipements, matériels et outillages nécessaires à l’aménagement,


l’ameublement et à l’équipement des unités hôtelières, ne sont pas considérés comme des biens
professionnels à usage industriel et ne bénéficient donc pas de l’exonération des droits de douane
à l’importation, du PFI et de la TVA, alors que la Charte réserve cet avantage substantiel à tous
les autres secteurs de l’industrie nationale. Le tourisme n’est donc pas au sens de la Charte une
industrie ! D’où un surcoût sur la part importée des investissements de 35%.

Les dispositions correctives adoptées par la Loi des Finances 1999/2000 en autorisant, sous
certaines conditions, le bénéfice du statut d’exportateur, se révèlent inapplicables pratiquement.
Limitées au seul secteur de l’hôtellerie, elles apparaissent également inadaptées. S’agissant du
seuil de 500 millions pour bénéficier dans le cadre de conventions avec l’Etat de certains
avantages, il se révèle beaucoup trop élevé pour concerner le plus grand nombre d’investisseurs :
il exclut de facto tous les investisseurs nationaux.

Par ailleurs et plus généralement, alors que le secteur (hôtellerie, agences de voyages) est tourné à
80% ou 90% vers le tourisme international, exportateur de fait d’un service et importateur de
devises, le taux de TVA appliqué (10% pour l’hôtellerie, 20% pour les agences de voyages)
vient grever significativement la compétitivité des prestations.

Ainsi, la fiscalité appliquée à l’ensemble des secteurs du tourisme, parfois incompréhensible


(à l’image de la taxe d’ouverture matinale ou de fermeture tardive, pour des établissements
ouverts 24h/24), ne révèle aucune logique d’ensemble, aucune cohérence, aucun caractère
incitatif ou orientatif, aucune spécificité pour favoriser la compétitivité du prix des prestations ou
la rentabilité des investissements consentis (à travers par exemple une réduction de leurs coûts)
ou encore pour renforcer la trésorerie d’établissements hôteliers sérieux et vertueux toujours en
situation délicate. Il semble même que le secteur soit l’un des plus taxés tant en matière d’impôts
directs qu’indirects.

- 47 -
l
l
l Un financement toujours coûteux et difficile

La baisse des taux d’intérêt observée depuis trois ans au Maroc, avec des crédits à moyen terme
consentis à 7,5% par des institutions bancaires de premier plan, ne profite pas à l’ensemble des
établissements hôteliers, en convention de rééchelonnement avec le CIH depuis 1995 sur la base
d’un taux de 12%.

Ainsi, alors que l’environnement général des taux redevient enfin favorable à l’investissement,
l’un des secteurs les plus endettés de l’économie, celui qui a probablement le plus souffert des
taux d’intérêt prohibitifs pratiqués au début de la précédente décennie, ne peut en profiter pour
assainir durablement sa situation financière par un remboursement anticipé et la contraction de
nouveaux emprunts à des conditions plus raisonnables.

En outre, alors qu’une partie significative du parc hôtelier a besoin d’une sérieuse
rénovation, la situation financière délicate des établissements, interdit l’accès à de nouveaux
financements ; la plupart des banques commerciales étant réticentes à s’impliquer de nouveau
dans le secteur, échaudées par quelques créances douteuses devenues irrécouvrables ou tout
simplement contraintes de respecter les ratios prudentiels de Bank Al-Maghrib.

l
l
l Un foncier inaccessible !

Les exemples sont multiples et nombreux depuis plusieurs années et encore récemment de projets
d’investissement représentant plusieurs milliards de dirhams, avortés en raison du coût prohibitif
du foncier ou de son indisponibilité.

Souvent cité par les professionnels internationaux comme un handicap majeur à tout
développement touristique au Maroc, cette inaccessibilité du foncier à vocation touristique est
d’autant plus incompréhensible lorsqu’il est propriété de la collectivité publique à travers les
Eaux & Forêts, les Domaines, les Habous ou les collectivités urbaines et rurales.

L’absence d’un interlocuteur unique, malgré de notables et louables efforts ces dernières années,
conduit les investisseurs à se perdre et à s’enliser au cœur du labyrinthe administratif puis à
renoncer de dépit.

n
n L’absence d’une stratégie de développement clairement identifiable et
« markettable »

Les trois aspects précédemment évoqués, (une fiscalité pénalisante, un financement coûteux et
d’accès difficile, un foncier inaccessible), outre qu’ils ne constituent pas un cadre incitatif, sont
surtout décrédibilisants et dissuasifs pour les investisseurs, car ils traduisent l’absence d’une
stratégie de développement touristique clairement identifiée et compréhensible.

Or, tous les spécialistes du secteur dans le monde affirment qu’il n’y a pas de développement
touristique sans cadre incitatif. Le constat de l’absence d’un tel cadre est donc pour la plupart des
investisseurs internationaux, à tort ou à raison, le signe d’une absence de volonté de promouvoir
le secteur.

- 48 -
Or, sans volonté politique et gouvernementale de développer un tel secteur, l’investisseur ne
pourra satisfaire à la triple exigence de visibilité, prévisibilité et sécurité de l’environnement,
préalable à l’instauration de la confiance.

Si un tel environnement caractérisé par l’incertitude et le manque d’une vision collective,


aisément communicable aux investisseurs, n’exclut pas des investissements ponctuels, même
importants, il élimine en revanche toute possibilité de déclencher une puissante et durable
dynamique d’investissement et de développement.

l
l
l Le cas de l’Egypte

Dans une industrie désormais planétaire, les flux d’investissement s’orientent vers les pays
offrant un cadre incitatif ; ni les investisseurs internationaux ni les gouvernements ne l’ignorent.
Toutes les expériences de développement touristiques autour de la Méditerranée l’attestent.

Ainsi, l’Egypte qui constitue la plus récente expérience de développement touristique autour de la
Méditerranée et dispose d’une capacité de 140.000 lits pour près de 4,5 millions de touristes,
propose pour garantir la rentabilité des investissements touristiques, un guichet unique pour tout
le secteur touristique, des terrains sur les nouveaux sites balnéaires pour un dollar symbolique,
une exonération d’impôts sur 10 ans, 5% de droits d’importation sur les biens d’équipement
hôteliers, ainsi qu’une politique agressive de promotion de la destination sur les marchés
émetteurs.

n
n Les paramètres clés de la rentabilité de l’investissement

Il ressort de ce qui précède que pour la plupart des gouvernements soucieux d’engager une
politique volontariste de développement touristique, la prise en compte des facteurs clés qui
conditionnent la rentabilité d’un investissement, s’avère indispensable pour élaborer un cadre
incitatif adapté aux contraintes des investisseurs, et donc garantissant au pays d’accueil le succès
de sa politique.

Pour l’industrie hôtelière, quatre séries de facteurs conditionnent la rentabilité d’un


investissement :

l
l
l Le coût d’investissement

Trois éléments entrent en ligne de compte : le coût d’acquisition des bases foncières, les coûts de
construction et d’aménagement, les investissements de renouvellement à consentir tout au long de
la vie du produit.

l
l
l La rentabilité d’exploitation

Le taux d’occupation et la recette moyenne par chambre conditionnent de façon déterminante la


rentabilité d’exploitation d’une unité hôtelière. Ces deux variables résultent non seulement de la
politique de prix, du positionnement du produit et de la politique de promotion adoptée par
l’unité hôtelière, mais également de son environnement immédiat, un produit hôtelier étant
d’abord considéré par les Tour Operator comme un élément particulier dans un ensemble plus
global. Les prévisions d’exploitation à moyen terme s’effectuent en effet toujours en rapport avec
l’environnement immédiat même lorsqu’il s’agit de grandes chaînes internationales.

- 49 -
La politique de formation du personnel constitue le troisième critère essentiel de la rentabilité
d’exploitation, non seulement parce que la qualité du service offert justifie le prix de la
prestation, mais aussi parce que le professionnalisme du personnel conditionne la productivité de
l’exploitation. Il existe en la matière un certain nombre de normes internationales
incontournables. Ainsi, la rentabilité d’exploitation, mesurée par le Résultat Brut d’Exploitation
(exprimée en % du chiffre d’affaires), est la base de tout l’équilibre financier, car c’est à partir du
RBE prévisionnel que seront déterminées les capacités d’endettement de la structure et ses
besoins en fonds propres, donc ses amortissements et ses frais financiers, et par suite, compte
tenu de la fiscalité, sa rentabilité.

l
l
l Les paramètres financiers

Pour une industrie aussi capitalistique que l’hôtellerie, les paramètres financiers apparaissent
déterminants, en l’absence de marge de manœuvre sur les taux d’amortissement généralement
fixés par voie réglementaire.

Il s’agit principalement du taux d’intérêt de la dette et de la structure dette/fonds propres. Si


l’utilisation du levier financier de l’emprunt est fréquente pour améliorer la rentabilité des fonds
propres, elle reste cependant limitée par l’exigence d’une capitalisation en fonds propres
suffisante pour faire face aux spécificités d’une industrie lourde.

l
l
l La fiscalité

La fiscalité indirecte (TVA) agit directement sur le prix et donc sur la compétitivité du produit.
La fiscalité liée aux importations conditionne le coût initial de l’investissement. La fiscalité des
bénéfices impacte la rentabilité de l’investissement.

n
n L’investissement touristique au Maroc est-il rentable ?

Cette question essentielle est la résultante de toutes les interrogations. Socle incontournable de la
décision d’investir, elle constitue le seul facteur objectif, et quantifiable pour l’investisseur.

Les simulations présentées ci-dessous permettent une mesure nominative de la rentabilité d’un
investissement au Maroc. Elles consistent, à partir d’une situation donnée (le scénario de base), à
faire varier certains paramètres déterminants pour en mesurer l’impact sur la rentabilité.

La rentabilité est à cet égard appréciée à travers deux indicateurs fondamentaux : le retour sur les
fonds propres investis (Return on Equity-ROE) et le taux de rendement interne (TRI) sur 10 ans,
calculé avec une valeur terminale correspondant à 7 fois l’EBDIT A (Earning Before
Depreciation, Interest, Taxes & Amortization - Résultat avant amortissement, frais financiers,
impôts et investissements de renouvellement, mais après frais de gestion).

Il est précisé à cet égard que l’appréciation de la rentabilité par le Taux de Rendement Interne sur
une période donnée, est la méthode universelle la plus pertinente, car elle permet d’actualiser et
donc de comparer les flux dans le temps. Elle consiste à mettre en rapport le flux
d’investissement initial, les flux de recettes sur 10 ans (dividendes ou cash flow) et la valeur
résiduelle de l’investissement.

- 50 -
Pour simplifier la démonstration, il a été supposé enfin que les dix années prévisionnelles
présentent le même profil de rentabilité.

l
l
l Le scénario de base

Le scénario de base simule la rentabilité d’une unité hôtelière marocaine supposée être gérée par
le meilleur gestionnaire possible en terme de performance d’exploitation (Cf. également tableau
de synthèse infra) :

§ une structure équilibrée dette/fonds propres de 50/50 ;


§ des performances d’exploitation très honorables correspondant aux meilleurs standards
internationaux, avec notamment un chiffre d’affaires (CA) moyen sur la période
correspondant à 50% de l’investissement initial, un taux de RBE de 40% du CA, des
redevances de gestion standard (4% du CA et 10% du RBE), soit en définitive, un EBDIT
représentant 32% du CA ;
§ une durée d’amortissement de 12 ans en moyenne ;
§ des frais financiers résultant de l’application d’un taux d’intérêt de 12% à la dette contractée ;
§ un impôt sur les sociétés de 35%.

Il ressort de cette simulation, un ROE de 2,2% et un TRI sur 10 ans de 10%. Ceci est la
démonstration que l’investissement hôtelier n’est pas rentable, un retour sur fonds propres de 2%
et un TRI de 10% ne justifiant pas, dans aucun pays du Monde, en particulier au Maroc, une telle
prise de risque.

l
l
l Les scénarios de crise

Le scénario 2 montre l’impact d’un surcoût de 30% enregistré au niveau des coûts de
construction, toute chose étant égale par ailleurs. Le TRI passe de 10% à 2,5% et le ROE de
+2,2% à –4%.

Le scénario 3 modifie, par rapport au scénario 2, la structure des capitaux permanents : d’une
structure prudente et équilibrée à 50/50 pour les deux précédents scénarios, l’on passe à une
structure agressive à 80/20. Si le ROE chute à -7,3%, le TRI sur dix ans reste stable à 2%.

Le scénario 4 simule par rapport au scénario 3, une crise conjoncturelle avec baisse du chiffre
d’affaires de 50 à 40. Le ROE chute à -10,5% et le TRI à -7,1%.

Les scénarios précédents illustrent simplement ce qui s’est passé au niveau de l’industrie
hôtelière marocaine durant les années 90. Surcoûts à l’investissement, surendettement, taux
d’intérêt élevés et fiscalité pénalisante, n’ont pas permis de résister aux crises conjoncturelles, et
ce, indépendamment de tout impact des performances de gestion.

- 51 -
l
l
l Les scénarios vertueux

Le scénario 5 est basé sur l’hypothèse d’un taux d’intérêt à 6% au lieu de 12% dans le scénario
de base. Toute chose étant égale par ailleurs, le TRI progresse de 10% à 12,9% et le ROE de
2,2% à 6,1%.

Le scénario 6 simule une exonération d’IS pendant 5 ans et un abattement de 50% pour les cinq
années suivantes, toute chose étant égale par ailleurs par rapport au scénario 5 : le TRI passe de
12,9% à 15% et le ROE des dernières années à 8%.
Le scénario 7 enfin, simule une réduction du coût d’investissement de 100 à 85 (-15%), (bases
foncières moins coûteuses et exonération des droits à l’importation par exemple). Le TRI
progresse à 18,4% et le ROE des dernières années à 10%.

l
l
l Conclusions

Il ressort de ce qui précède que l’investissement touristique au Maroc, avec des TRI à dix ans de
10% n’est pas attractif (scénario de base), mais pourrait le devenir (scénario 5, 6 et 7).

La combinaison d’une réduction de 15% des coûts d’investissement, d’une fiscalité sur l’IS plus
incitative (exonération pendant les cinq premières années et abattement de 50% pour les années
suivantes) et d’un taux d’intérêt de 6%, permet en effet d’améliorer considérablement le TRI de
8,4 points à 18,4%. Cette amélioration découle pour 40% du foncier, pour 35% des conditions de
financement et pour 25% de la fiscalité.

Il est précisé en dernière analyse qu’un TRI de 18,4% associé à un ROE de 10% constituent les
niveaux minimaux attendus par un investisseur international pour un investissement réalisé dans
un pays comme le Maroc.

- 52 -
Scénario 1 Scénario 2 Scénario 3 Scénario 4 Scénario 5 Scénario 6 Scénario 7
Rapport dettes / fonds propres 50/50 50/50 80/20 80/20 50/50 50/50 50/50
Taux d'intérêt 12% 12% 12% 12% 6% 6% 6%
IS (t0 à t5 / t6 à t10) 35% 35% 35% 35% 35% 0/17,5% 0/17,5%
Investissement (I) 100 130 130 130 100 100 85
Fonds propres 50 65 26 26 50 50 42,5
Dettes 50 65 104 104 50 50 42,5
Chiffre d'affaires (CA) 50 50 50 40 50 50 50
%I 50% 38,5% 38,5% 30,5% 50% 50% 58%
RBE 20 20 20 16 20 20 20
% CA 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40%
Redevances de gestion 4 4 4 3,2 4 4 4
% CA 8% 8% 8% 8% 8% 8% 8%
EBDIT 16 16 16 12,8 16 16 16
% CA 32% 32% 32% 32% 32% 32% 32%

Amortissements 8,3 10,8 10,8 10,8 8,3 8,3 8,3


% CA 16,6% 21,6% 21,6% 27,0% 16,6% 16,6% 16,6%
Frais financiers 6,0 7,8 12,5 12,5 3 3 2,5
Amortissements + frais financiers 14,3 18,6 23,3 23,3 11,3 11,3 10,8
% CA 28,6% 37,2% 46,6% 58,2% 22,6% 22,6% 21,6%
Résultat avant impôts 1,7 -2,6 -7,3 -10,5 4,7 4,7 5,2
IS 0,6 0,0 0,0 0,0 1,6 0,0/0,7 0,0/0,9
Résultat net comptable 1,1 -2,6 -7,3 -10,5 3,1 4,7/4,0 5,2/4,3
ROE t0 à t5 2,2% -4% -7,3% -10,5% 6,1% 9,4% 12,2%
ROE t6 à t10 2,2% -4% -7,3% -10,5% 6,1% 8% 10%
TRI 10 ans 10% 2,5% 2% -7,1% 12,9% 15,0% 18,4%
Valeur résiduelle 7 X EBDIT 112 112 112 89,6 112 112 112
TRI 10 ans 11,4% 4,1% 4,3% -4,5% 14,2% 16,2% 19,5%
Valeur résiduelle 8 X EBDIT 128 128 128 102,4 128 128 128
4 - Diagnostic stratégique : synthèses et conclusions

Sans changements structurels majeurs de sa politique touristique, le Royaume ne peut


raisonnablement envisager d’accueillir 10 millions de touristes en 2010, ni même espérer
atteindre les objectifs du plan quinquennal en 2004.

L’embellie conjoncturelle des dernières années ne peut faire illusion sur les insuffisances et les
handicaps du produit Maroc.

L’excellente dynamique observée depuis 1996 et confirmée en 1999 butera dès la saison
prochaine sur les capacités existantes, avec d’énormes risques de déprogrammation, de désintérêt
et de détournements de trafic durables par les Tour Operator.

La situation financière des principales unités hôtelières existantes, l’absence d’un cadre incitatif
et d’une stratégie globale à long terme, interdisent par ailleurs, tout espoir de déclencher au-delà
de quelques investissements ponctuels, la puissante dynamique d’investissement nécessaire pour
transformer fondamentalement l’offre marocaine et ambitionner l’accueil de 10 millions de
touristes en 2010.

Pourtant, il ressort du diagnostic stratégique effectué que le Royaume, de par sa géographie,


dispose d’atouts naturels exceptionnels pour devenir l’une des destinations touristiques majeures
du pourtour méditerranéen et que, malgré l’existence de handicaps sérieux qui bloquent le
développement des investissements et limitent leur rentabilité, les recettes du succès existent
ailleurs et ne sont ni inaccessibles ni impossibles à mettre en œuvre.

En outre, cette bonne conjoncture, marquée par un nouvel intérêt des Tour Operator et des grands
groupes internationaux, constitue une opportunité unique et exceptionnelle pour engager une
nouvelle stratégie de développement touristique, en faisant l’économie du déclenchement d’un
mouvement, toujours coûteux et aléatoire, pour concentrer ses efforts sur l’extension et le
renforcement du mouvement.

Par suite, si le Royaume dispose du potentiel naturel pour accueillir 10 millions de touristes en
2010 et déclencher une dynamique commerciale plus soutenue (+15% l'an), en profitant de la
dynamique actuelle (+10%), il s'agit dès lors de définir le dispositif stratégique global à mettre en
œuvre pour répondre à chacun des paramètres clés de l'équation du tourisme, dans le cadre d'une
démarche volontariste mais objective.
n
n Le tourisme en équation

Le diagnostic stratégique effectué met en effet en évidence un certain nombre de paramètres clés
dans l’analyse d’une problématique de développement touristique ; mix-clients, mix-investisseurs
et mix-méthodologie qui conditionnent le succès d’une politique de développement touristique,
peuvent être résumés par l’équation suivante, où X représente la variable cible, c’est-à-dire le
nombre de touristes internationaux :

X=4P+3F+3P

Avec :

Mix-Clients (4 P)

= Produit (P1)
+ Prix (P2)
+ Promotion (P3)
+ Professionnalisation (P4)

Mix-Investisseurs (3 F)

= Foncier (F5)
+ Fiscalité (F6)
+ Financement (F7)

Mix-Méthodologie (3 P)

= Partenariat (P8)
+ Planification (P9)
+ Pouvoir (P10)

Ainsi, la définition d’une « stratégie gagnante » pour le tourisme national repose sur la définition
d’une réponse adaptée et cohérente pour chacune des variables de l’équation. De la qualité des
réponses apportées à chaque problématique dépendra en définitive, le nombre de touristes
internationaux reçus par le Royaume à l’horizon 2010.

- 55 -
IV . STRATEGIE ET PLAN D’ACTION (LA VOLONTE)

La Fédération du tourisme CGEM, au nom de tous les opérateurs du secteur au Maroc,


propose au Gouvernement l’adoption d’une stratégie de développement touristique ayant
pour objectifs fondamentaux à l’horizon 2010, la constitution d’un parc hôtelier de 230.000
lits (115.000 chambres) et l’accueil de 10 millions de touristes internationaux.

Cette « stratégie gagnante », décrite et argumentée ci-dessous, s’articulerait autour des 4


axes majeurs suivants :

§ rétablir la compétitivité du Produit Maroc (dynamique commerciale) ;


§ rétablir, la rentabilité de l’investissement touristique au Maroc (dynamique
industrielle) ;
§ orienter l'épargne vers le secteur du tourisme (dynamique financière) ;
§ instituer une Haute Autorité du tourisme (dynamique politique).

1 - Rétablir la compétitivité de la destination Maroc (dynamique commerciale)

n
n Rappel des objectifs généraux

Premier axe du dispositif stratégique global, le rétablissement de la compétitivité de la


destination Maroc vise à déclencher, puis à entretenir tout au long de la décennie, la puissante
et durable dynamique commerciale qui nous permettra d’atteindre en 2010 l’objectif de
10 millions de touristes, et de soutenir un rythme annuel de croissance des arrivées de touristes
internationaux de 15%.

L’objectif est par suite d’élaborer pour le marché européen, l’un des mix-clients les plus
compétitifs, sinon le plus compétitif, du pourtour méditerranéen, en valorisant nos atouts et nos
potentialités et en atténuant nos handicaps ; il s’agit ainsi de positionner le Royaume comme une
destination touristique majeure et naturelle pour tout européen souhaitant prendre des vacances,
et développer par conséquent un réflexe Maroc dans l’inconscient collectif européen. Le Maroc
devra inspirer le rêve, le charme, susciter le désir, l’envie, en offrant une prestation globale
d’excellente qualité, tant au niveau du prix que du service. La compétitivité de la
destination Maroc résultera ainsi de la mise en œuvre d’action spécifique sur chacun des
composants du mix-clients.

- 56 -
n
n Stratégie « Produit »

Le produit est le cœur du dispositif commercial : il est le facteur central du choix pour le client
final ; il conditionne l’implication du professionnel, son intérêt à commercialiser une destination.

La stratégie « produit » recommandée s’articule autour des trois axes suivants :

§ un positionnement offensif sur le balnéaire ;


§ le repositionnement du produit culturel classique ;
§ le développement de nouveaux concepts.

l
l
l Un positionnement offensif sur le balnéaire avec 5 nouvelles stations

Il s’agit en premier lieu et prioritairement, de construire une offre balnéaire variée, de très haute
facture, comparable aux plus belles stations du pourtour méditerranéen, de la Mer Rouge,
de l’Atlantique ou même des Caraï bes.

L’objectif est d’élaborer les produits les plus adaptés à la demande balnéaire européenne et pour
lesquels le Maroc disposera naturellement d’avantages compétitifs. Il s’agit ainsi de privilégier
l’Atlantique au Sud, ensoleillé donc commercialisable toute l’année, avec les avantages
considérables que cela peut représenter pour rentabiliser rapidement les investissements réalisés,
sans délaisser pour autant les côtes du Nord, la Méditerranée étant la destination la plus
privilégiée du tourisme balnéaire européen en été, mais une destination fortement concurrentielle
sur quelques mois seulement de Mai à Septembre.

L’offensive du Maroc reposera par conséquent sur la constitution d’une offre balnéaire
permanente au Sud, renforcée de Mai à Septembre par une offre méditerranéenne de
grande qualité.

Le repositionnement et l’extension des capacités à Agadir

Le repositionnement d’Agadir constitue un passage obligé pour recrédibiliser l’offre balnéaire


marocaine et préparer le lancement des nouvelles stations. L’offensive balnéaire
marocaine commence obligatoirement à Agadir et suppose la création rapide de nouveaux
produits aux meilleures normes internationales, avec une extension des capacités, à court terme,
de 5 000 chambres (10 000 lits) et à moyen terme de 10 000 chambres (20 000 lits).

Cette capacité additionnelle permettra non seulement de satisfaire la demande actuelle en


atténuant les phénomènes de saturation, mais également et surtout d’entretenir l’intérêt des
Tour Operator pour la destination Maroc et préparer ainsi le terrain pour la station de Taghazout.

La création d’une nouvelle station à Taghazout

D’une capacité de 10 000 à 12 000 chambres environ (20 000 à 24 000 lits), Taghazout sera
commercialisable comme Agadir, 10 mois sur 12. Mais Taghazout devra adopter un
positionnement spécifique, en terme d’animation notamment, pour concurrencer les Iles Canaries
et attirer une nouvelle clientèle européenne au Maroc.

- 57 -
La création de deux nouvelles stations dans le « grand Sud »

Les côtes du grand Sud constituent des sites d’exception où se confondent le ciel, la mer et le
désert, ensoleillés toute l’année, et situés à la même latitude que la pointe du Sinaï égyptien.

Deux nouvelles stations balnéaires, dont une à Tan-Tan et l’autre plus au Sud encore
(à Dakhla par exemple), permettront, après le lancement réussi de Taghazout, d’augmenter la
puissance de frappe du Maroc, avec respectivement 15 000 et 10 000 chambres de capacités,
soit 50 000 lits au total.

Les deux stations présenteront en effet un certain nombre d’avantages comparatifs sur le segment
du balnéaire, qui devraient permettre un positionnement de choix auprès des plus larges segments
de la clientèle européenne. En particulier :

§ le désert et la nouveauté en plus par rapport au principal concurrent, les Iles Canaries ;
§ plus proches de l’Europe que l’Egypte, la Turquie, Israël ;
§ plus chaudes et plus proches que les Caraï bes en hiver ;
§ plus chaudes au printemps que les principales stations méditerranéennes ;
§ ouvertes en automne et en hiver, lorsque les stations méditerranéennes sont fermées.

Ainsi, ces deux stations du grand Sud, commercialisables toute l’année alors que la plupart des
concurrents ne le sont que quelques mois par an, deviendront probablement les produits phares du
Royaume, fers de lance avec Taghazout de son offensive balnéaire.

Enfin, si les températures constatées en été au Sud de Tan-Tan apparaissent trop élevées aux plus
âgés des vacanciers européens, ceux-ci pourront s’orienter vers Agadir et Taghazout, ou encore
vers Essaouira plus au Nord.
Le balnéaire de charme à Essaouira

Essaouira plus au Nord pourra en effet se positionner sur le créneau inoccupé du balnéaire de
charme, appuyé sur une ville chargée d’histoire et d’émotion. Une capacité plus limitée de
2500 chambres permettra de conserver et préserver les atouts qui font le succès du
site aujourd’hui.
Saï dia et la bataille de la Méditerranée

Saï dia, avec une capacité de 15 000 chambres pourrait constituer l’arme offensive du Royaume
pour la bataille de l’été en Méditerranée, en concurrence féroce avec toutes les destinations, de la
Costa Del Sol à la Turquie, en passant par la Grèce, Israël ou la Tunisie.

Le site exceptionnel avec 30 Km de plage magnifique, sa proximité et sa nouveauté constitueront


ses principaux atouts naturels face à la concurrence. Mais sa conception et les prestations offertes
devront être particulièrement soignées pour pouvoir séduire les européens, concurrencer
efficacement les autres destinations et permettre une rentabilisation des investissements réalisés
sur une saison de quelques mois seulement.

- 58 -
Le renforcement du pôle balnéaire au Nord du Royaume pourrait également reposer sur la
création de trois nouvelles stations balnéaires, de taille plus réduite (5 000 chambres chacune) à
Saï dia, Larache (Khmis Sahel) et Haouzia, mais totalisant 15 000 chambres au total. L’avantage
de cette option est la création de plusieurs pôles de développement dans le cadre d’une vision
globale de l’aménagement du territoire. Son inconvénient est la perte des avantages liés aux
économies d’échelle que procure une station de grande capacité.

La restructuration de l’axe Marina –Smir - Tetuan

Doté de superbes plages de sable sur quelques dizaines de kilomètres, ce site est naturellement
destiné à accueillir quelques centaines de milliers de touristes internationaux, si des efforts
sont entrepris pour d’une part, augmenter rapidement ses capacités hôtelières de moins de
2 000 chambres aujourd’hui à 5 000 chambres environ dans un premier temps, et d’autre
part, corriger les erreurs qui ont caractérisé l’aménagement de cette zone depuis une
vingtaine d’années.

Les Marinas de Restinga Smir et Kabila constituent des infrastructures de base sur lesquelles il
est possible de capitaliser, à condition que d’autres initiatives soient entreprises ou autorisées
pour créer sur quelques mois, une animation particulière susceptible d’attirer ne serait-ce qu’une
petite partie des 20 millions de touristes de la Costa Del Sol.
Conclusion

La stratégie « Produit Balnéaire » précédemment exposée pourrait permettre de créer une


offre balnéaire additionnelle de 65 000 chambres environ (130 000 lits) pour une
capacité totale de 78 000 chambres (156 000 lits), soit 68% de la capacité prévisionnelle de 2010
(230 000 lits). Une telle capacité permettrait d'accueillir 4,5 millions de touristes internationaux
en hôtellerie classée, correspondant à 6,5 millions d'entrées aux frontières.

Le tableau ci-dessous estime le potentiel de touristes internationaux hébergés en hôtels classés


pour chacune des stations balnéaires, en posant l'hypothèse d'un taux d'occupation chambres
résultant des touristes internationaux de 65,3%, d'un indice de fréquentation de 1,678 et d'une
durée de séjour de 6,9 jours environ.

Capacité % Extension Capacité % TO IF Arrivées lits Durée Touristes Entrées


chambres capacités chambres 2010 2010 internationales de internationaux aux
1998 2000-2010 2010 (1) séjour captés (2) frontières
Agadir 10 500 30% 9 500 20 000 17% 65,3% 1,678 7 998 858 6,9 1 159 255 1 656 078
Taghazout 0% 10 000 10 000 9% 65,3% 1,678 3 999 429 6,9 579 627 828 039
Sud 1 0% 15 000 15 000 13% 65,3% 1,678 5 999 144 6,9 869 441 1 242 059
Sud 2 1 000 1 000 1% 65,9% 1,678 403 618 6,9 58 495 83 565
Essaouira 400 2 600 3 000 3% 65,3% 1,678 1 199 829 6,9 173 888 248 412
Smir-Tetouan 1 600 5% 2 400 4 000 3% 65,3% 1,678 1 599 772 6,9 231 851 331 216
Al Hoceima 1 000 3% 1 000 1% 65,3% 1,678 399 943 6,9 57 963 82 804
Saïdia 0% 15 000 15 000 13% 65,3% 1,678 5 999 144 6,9 869 441 1 242 059
Divers 0% 9 000 9 000 8% 65,3% 1,678 3 599 486 6,9 521 665 745 235
Total 13 500 37% 64 500 78 000 68% 65,3% 1,678 31 199 222 6,9 4 521 626 6 459 466
balnéaire
Total Maroc 35 000 100% 80 000 115 000 100% 65,3% 1,678 45 997 109 6,5 7 029 743 10 042 490
(1) Taux d'occupation des chambres résultant des touristes internationaux
(2) Touristes internationaux captés en hôtellerie classée

- 59 -
l
l
l La rénovation et le repositionnement du produit culturel

Le tourisme culturel est le tourisme de base du tourisme national. Parce que l’essentiel des
capacités (66%) lui est dédié aujourd’hui, il ne peut être envisagé une nouvelle stratégie de
développement touristique sans un assainissement et un repositionnement de sa principale
composante.

Cinq destinations (Marrakech, Fès, Ouarzazate, Rabat et Casablanca) réalisent l’essentiel des
performances. Il apparaît donc impératif pour entretenir la dynamique commerciale actuelle,
et compte tenu du temps de lancement de nouvelles stations balnéaires (Cf. infra), de programmer
urgemment un large plan de rénovation des produits existants, puis dans un second temps,
des programmes d’extension des capacités avec en priorité de premier rang, Marrakech, Fès puis
Rabat, Casablanca et Ouarzazate.

Le tourisme culturel et d’affaires dispose d’un potentiel de 1,9 million de touristes internationaux,
hébergés dans les hôtels classés, correspondant à 2,8 millions d'entrées aux frontières.

Les capacités d’environ 21 500 chambres (43 000 lits) devront être portées à 37 000 chambres
(74 000 lits) environ afin d'être en mesure d'accueillir sur ce segment 3,5 millions de touristes
internationaux, dont 2,5 millions environ hébergés en hôtellerie classée.

Le programme de rénovation d’urgence devra au cours des années 2001 à 2003, permettre la
rénovation de 9 000 des 35 000 chambres (18 000 lits sur 70 000) actuellement
commercialisables à l’étranger, ainsi que la mise à niveau de 8 000 chambres (16 000 lits)
supplémentaires actuellement non commercialisables à l’étranger.

La rénovation et l’extension des capacités devront par ailleurs s’accompagner d’un


repositionnement des produits, concerté entre tous les professionnels et les pouvoirs publics pour
définir précisément de nouvelles sources d’intérêt à chaque destination. En particulier,
la dynamisation de Fès et de Ouarzazate, dont les capacités sont moins utilisées, évitera la
saturation des capacités sur Marrakech.

Le tableau ci-dessous résume le potentiel de touristes internationaux hébergés en hôtellerie


classée pour chacune des destinations phares du segment culturel/affaires. Les hypothèses posées
par commodité sont identiques à celles du tableau précédent.

Capacité % Extension Capacité % TO IF Arrivées lits Durée Touristes Entrées


chambres capacités chambres 2010 2010 internationales de internationaux aux
1998 2000-2010 2010 (1) séjour captés (2) frontières
Marrakech 8 800 25% 7 200 16 000 14% 65,3% 1,678 6 399 087 5,9 1 084 591 1 549 416
Fès 2 100 6% 1 900 4 000 3% 65,3% 1,678 1 599 772 5,9 271 148 387 354
Ouarzazate 2 250 6% 250 2 500 2% 65,3% 1,678 999 857 5,9 169 467 242 096
Rabat 1 750 5% 1 750 3 500 3% 65,3% 1,678 1 399 800 5,9 237 254 338 935
Casablanca 4 000 11% 4 000 8 000 7% 65,3% 1,678 3 199 543 5,9 542 295 774 708
Divers 2 600 7% 400 3 000 3% 65,3% 1,678 1 199 829 5,9 203 361 290 515
Total culturel 21 500 61% 15 500 37 000 32% 65,3% 1,678 14 797 888 5,9 2 508 117 3 583 024
Total Maroc 35 000 100% 80 000 115 000 100% 65,3% 1,678 45 997 109 6,5 7 029 743 10 042 490
(1) Taux d'occupation des chambres résultant des touristes internationaux
(2) Touristes internationaux captés en hôtellerie classée

- 60 -
l
l
l Synthèse

Il apparaît ainsi, au terme de ce programme, une profonde restructuration de l'offre touristique


nationale, le balnéaire en représentant 68%. Avec 115 000 chambres de capacité, le Maroc sera
ainsi en mesure d'héberger dans son hôtellerie classée 7 millions de touristes internationaux et
d'accueillir à ses frontières 10 millions de touristes internationaux, les autres formes
d'hébergement étant configurées pour recevoir 3 millions de touristes internationaux.

Capacité % Extension Capacité % TO IF Arrivées lits Durée Touristes Entrées


chambres capacités chambres 2010 2010 internationales de internationaux aux
1998 2000-2010 2010 (1) séjour captés (2) frontières
Total culturel 21 500 61% 15 500 37 000 32% 65,3% 1,678 14 797 888 5,9 2 508 117 3 583 024
Total 13 500 37% 64 500 78 000 68% 65,3% 1,678 31 199 222 6,9 4 521 626 6 459 466
balnéaire
Total Maroc 35 000 100% 80 000 115 000 100% 65,3% 1,678 45 997 109 6,5 7 029 743 10 042 490

- 61 -
n
n Stratégie « Prix »
l
l
l Positionnement intermédiaire et « juste prix »

La stratégie proposée repose sur le maintien du positionnement intermédiaire actuel,


correspondant aux segments de clientèle A et B+ ; ce positionnement est en effet parfaitement
adapté à la stratégie « Produit » énoncée précédemment, l’écueil à éviter en la matière consistant
à dévaloriser un bon produit par des prix trop faibles.

Cependant, et sous réserve des mesures préconisées ci-dessous (Cf. infra : professionnalisation
des métiers) pour améliorer la qualité du service Maroc, des efforts devront être entrepris pour
réduire le coût global de la destination, la rendre accessible au plus grand nombre, et ce,
en appliquant le « juste prix » pour chacune des prestations : transport aérien, prestation hôtelière,
prestations annexes (incentive, agence de voyages, loisirs, animation, restauration, etc…).

Le « juste prix » reste cependant une notion relative dans un monde de concurrence.
Ainsi, la définition du « juste prix » résulte autant de l’application d’une norme internationale
objective que de l’analyse des positionnements respectifs des différentes destinations
concurrentes. Le « juste prix » résulte également de l’analyse des coûts locaux et des différents
avantages comparatifs qui permettront de pratiquer le « bon prix », c’est-à-dire, celui qui permet
d’atteindre simultanément les objectifs de fréquentation et les objectifs de rentabilité.

Il ne peut être question par suite, que les faiblesses compétitives d’un maillon de la chaîne soient
supportées par les autres maillons, ni que des atouts intrinsèques généraux ne puissent se traduire
concrètement pour le client final. En particulier, la compétitivité du transport aérien constitue une
condition indispensable.

l
l
l Compétitivité du transport aérien et libéralisation effective

Le transport aérien constitue une composante essentielle et déterminante de la compétitivité


globale de la destination.

Si la compagnie nationale a entrepris avec succès, depuis quelques années, de louables et


significatifs efforts pour améliorer la qualité et le prix de ses prestations, il subsiste encore
semble t-il, un certain nombre de handicaps à surmonter.

L’atout concurrentiel que représente la proximité de l’Europe est partiellement absorbé par les
prix pratiqués au niveau du transport. Le coût des prestations des aéroports et les modalités
d’accès pour les compagnies internationales, en vol régulier ou en vol charter, apparaissent
également pénalisantes et coûteuses.

- 62 -
La libération effective du transport aérien au Maroc constitue une condition impérative et
préalable à une mise en œuvre d’une politique de développement soutenu.

L’objectif d’une stratégie « d’Open sky » est triple :

§ permettre aux professionnels de la commercialisation et aux compagnies régulières,


sans contraintes aucunes, sinon les contraintes de sécurité internationalement pratiquées,
d’accéder aux pistes marocaines à des coûts défiant la concurrence ;
§ permettre dans le même temps à la compagnie nationale d’accéder aux pistes européennes
pour aller chercher le touriste là où il se trouve ;
§ favoriser la création d’une compagnie de charters marocaine.

Les graphiques ci-dessous montrent l’évolution comparée du nombre de chambres mises en


service à Sharm El Cheikh* et des contributions de différents types de compagnies aériennes
(nationales, internationales, charters, etc…), et démontre, si besoin était, l’incidence d’une
politique d’Open Sky sur le succès d’une destination.

32. Evolution de la capacité hôtelière à Sharm El Sheikh

25000
20623
20000
14988
15000

10000 8542

3629 4424
5000 3079
1811 2138
657 1157
0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

33. Trafic de l'aéroport de Sharm El Sheikh (nombre de passagers)

500000
450000
400000 Charters internationaux Lignes intérieures
350000
300000 Charters nationaux Lignes internationales
250000
200000
150000
100000
50000
0
1 989 1 990 1 991 1 992 1 993 1 994 1 995 1 996

* Pour 1998 et 1999, il s'agit de prévisions effectuées en 1997 avant l'attentat de Louxor.

- 63 -
l
l
l Politique de tarification concertée

La définition d’un prix compétitif pour la destination repose inévitablement sur la mise en œuvre
d’une politique de tarification concertée entre l’ensemble des intervenants de la chaîne.
Ainsi, il pourrait s’agir de définir des grilles de prix de référence pour chaque prestation, afin
d’assurer visibilité, cohérence et homogénéité d’une politique tarifaire. En particulier, il pourrait
être envisagé entre hôteliers et agents de voyage, un accord contractuel prévoyant la publication
de fourchettes de prix de référence (plafond, plancher) pour chaque catégorie d’hôtels et/ou
chaque région touristique, afin d’intégrer notamment les spécificités régionales et permettre
d’unir les énergies pour réaliser des objectifs stratégiques communs (par exemple, relancer telle
destination en ciblant telle clientèle à telle période, pratiquer tel forfait pour favoriser
l’augmentation ou la diminution de la durée de séjour, etc…).

De même, le prix des prestations annexes (au sein de l’hôtel ou hors de l’hôtel) contribue à la
compétitivité globale de la destination ; une part significative des budgets vacances est absorbée
par la restauration, les activités de loisirs et d’animation, les achats divers auprès des commerces
(artisanat local notamment).

Afin d’éviter tout abus aux conséquences commerciales dommageables pour la réputation de la
destination, mais surtout maximiser les atouts compétitifs naturels, il pourrait être également
envisagé la fixation de fourchettes de prix de référence par zone touristique et l’instauration d’un
label de qualité (Cf. infra : professionnalisation des métiers).

l
l
l Dispositif de surveillance et de sanction

Une politique de tarification concertée, en contrepartie des avantages qu’elle procure, exige une
discipline collective que seul un dispositif de surveillance spécifique permet de faire respecter.

Le principe consiste à considérer, dès lors qu’un enjeu devient national, que des initiatives
individuelles ne peuvent risquer de compromettre la collectivité dans son ensemble.

Il apparaît ainsi tout à fait indispensable de créer un dispositif de « surveillance du territoire »,


au niveau national et régional, chargé de s’assurer du respect des conventions collectives, et plus
généralement, du maintien des standards de qualité et de prix des différents prestataires
(Cf. infra : le dispositif de surveillance de la qualité).

La forme recommandée pour ce dispositif repose sur le statut de Délégué Régional du tourisme,
responsable au niveau de chaque région d’unités de contrôle spécialisées, elles-mêmes pouvant
être constituées par le reclassement d’un certain nombre des sur-effectifs des administrations
centrales concernées ou des offices spécialisés (Cf. infra la réorganisation du dispositif de
promotion).

- 64 -
n
n Stratégie « Promotion »

Disposer d’excellents produits à de bons prix ne suffit pas ; encore faut-il le faire savoir au plus
grand nombre et de la façon la plus efficace possible. Or, le dispositif de promotion actuel de la
destination Maroc apparaît peu adapté aux impératifs de réactivité et de créativité, et
insuffisamment musclé sur le plan financier.

l
l
l Restructuration du dispositif de promotion

Il s’agit en premier lieu de recentrer les activités de l’Office National Marocain du Tourisme
(ONMT) sur la promotion de l’image du Maroc à l’étranger, en le déchargeant de la collecte de la
Taxe de Promotion Touristique (TPT), de la gestion du patrimoine hôtelier de l’Etat et de la
formation du personnel hôtelier. Les effectifs affectés à ces trois tâches devront être redéployés
dans la fonction publique (Direction des Impôts, Ministère du Secteur Public, OFPPT).
Il s’agit en second lieu d’associer les professionnels du secteur à la conception et à la gestion de
la politique de promotion touristique en transformant l’ONMT en un Groupement d’Intérêt
Economique (GIE) sans but lucratif, à parité public/privé et dénommé « Maison Maroc ».

En troisième lieu, il s’agit de créer un fonds de promotion géré par la « Maison Maroc » et
alimenté par la taxe de promotion touristique et le budget de l’Etat dans des proportions à définir.
Un certain nombre d’autres organismes ou institutions devront participer au financement du fonds
(compagnies de transport, ONDA, …).

Il s’agit en dernier lieu de déléguer aux Groupements Régionaux d’Intérêt Touristiques,


une responsabilité active dans la mise en œuvre de politiques de promotion spécifiques aux
régions, une part à définir des ressources du Fonds de Promotion leur étant affectée.

Les objectifs visés par cette restructuration du dispositif de promotion sont multiples, mais en
particulier :

§ réduire les frais de fonctionnement des organes jusqu’à présent chargés de la promotion
touristique pour maximiser les ressources affectées effectivement à la promotion de l’image
du Maroc et de ses principales régions touristiques.
§ élaborer, concevoir, planifier, programmer des politiques de promotion plus créatives,
plus ciblées, plus adaptées, bref plus efficaces, du fait d’une concertation étroite avec les
professionnels du secteur et du fait également de moyens renforcés.

l
l
l Augmentation des budgets

Dans une industrie aussi concurrentielle, l’importance des budgets alloués par une destination à
sa propre promotion, conditionne le succès de cette destination. Une bonne campagne provoque
la demande et l’oriente vers les agents de voyage. Pour les professionnels du voyage, la prise de
risque dans la commercialisation d’une destination est d’autant plus facile à accepter que les
budgets de promotion sont élevés et efficacement utilisés.

Il apparaît ainsi indispensable d’augmenter les budgets disponibles, aujourd’hui incomparables


avec les budgets concurrents.

Si la dynamique visée (voir graphique retraçant l’évolution de la TPT) générera spontanément


des ressources promotionnelles en forte augmentation sur la période (jusqu’à 500 millions de
dirhams en 2010), il s’agit aussi de se donner les moyens pour déclencher le processus dès à
présent, en renforçant les budgets actuels.
- 65 -
n
n Stratégie « Professionnalisation des métiers »

Les stratégies précédentes visent à déclencher puis à entretenir une nouvelle dynamique
commerciale, en suscitant l’intérêt des clients finaux et des intermédiaires – professionnels du
voyage. Ces stratégies sont nécessaires mais insuffisantes pour garantir la satisfaction de la
demande. Le facteur décisif, dès lors que les bons produits existent à des prix compétitifs,
repose sur la qualité des prestations offertes aux touristes internationaux. C’est le critère de la
qualité qui permettra d’asseoir la réputation du produit marocain, et donc autorisera qu’une
simple dynamique se transforme en un puissant mouvement de fond auto-entretenu. Or, la qualité
de la prestation globale repose sur une professionnalisation poussée de tous les métiers du
tourisme.
Trois axes prioritaires méritent une attention particulière :
§ le renforcement des filières éducatives et de formation ;
§ l’intéressement et la motivation du personnel ;
§ le dispositif de surveillance et de contrôle de la qualité.

l
l
l Le renforcement des filières éducatives

Des besoins colossaux

Le modèle de simulation globale (Cf. annexe et graphique 24) permet d’estimer les besoins
annuels d’emplois directs à 6.000 personnes dès l’année 2002, et à près de 10.000 personnes en
2009. Le système éducatif et de formation actuel se révèle en conséquence totalement inadapté
pour satisfaire les besoins de l’industrie hôtelière avec 1.200 lauréats seulement issus des
établissements de formation hôtelière et touristique.

Le déficit probable de main d’œuvre qualifié risque également d’être constaté dans tous les
secteurs d’activités directement liés au tourisme : agents de voyages, transports touristiques,
restauration et animation notamment ; sur la base de 7,5 emplois indirects pour 1 emploi direct,
le besoin d’emplois indirects s’élève à 45 000 personnes en début de période et 75 000 personnes
en fin de période.

Une nécessité vitale

Le renforcement des filières éducatives et de formation apparaît donc comme une nécessité
absolument vitale ; pour former sur la décennie plus de 500 000 personnes à exercer avec
professionnalisme un métier lié au tourisme et à l’hôtellerie.

Si la mobilisation de 30 milliards Dh d’investissement sur la décennie ne semble pas un objectif


difficile à atteindre (Cf. infra), en revanche la formation de plusieurs centaines de milliers de
personnes constitue un immense défi. Il ne suffit pas en effet de considérer que la population au
chômage (plus de 2 millions de personnes) constitue un vivier naturel où il suffirait de puiser
pour satisfaire l’offre d’emplois. Ce serait faire peu de cas de la qualité du service exigée
aujourd’hui par les consommateurs européens, ou offerte par nos concurrents les plus directs.
Ce serait surtout exposer les investissements consentis à des risques d’exploitation significatifs,
en raison d’une inadéquation entre les produits, leurs prix et les services associés.

- 66 -
Les investisseurs seront ainsi particulièrement attentifs à la politique conduite par l’Etat en ce
domaine (Cf. infra), la mobilisation et le degré de formation du capital humain (essentiellement
national) constituant un paramètre clé de la productivité, de la rentabilité et donc de
l’investissement.

Il s’agira en conséquence, dès lors qu’une nouvelle politique de développement touristique serait
décidée par l’Etat, d’actionner en urgence les leviers qui permettront de satisfaire l’offre
d’emplois qualifiés sur le marché du travail.

L'OFPPT en urgence

Si l’Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail (OFPPT) semble


constituer à court terme le levier le plus rapide à actionner pour satisfaire les besoins les plus
urgents du secteur, il ne pourra à lui seul permettre l’économie d’une véritable planification au
niveau du système de l’éducation nationale et de la formation professionnelle.

Planification concertée Education Nationale - secteur privé

Les besoins colossaux du secteur imposent en effet une planification des différents besoins pour
chaque niveau de qualification, métier par métier, région par région, avec à la clé,
des programmes spécifiques adaptés aux réalités, mais aussi des actions de sensibilisation des
collégiens dès la 4ème année du secondaire et d’orientation des futurs bacheliers vers les filières
spécialisées.

Cette planification ne pourra résulter que d’une parfaite concertation entre l’Education Nationale
et les professionnels du secteur, pour piloter et gérer le marché du travail, mais aussi participer à
l’effort de formation et d’orientation.

Les professionnels du secteur devront en effet s’impliquer dans la conception des programmes et
des manuels de référence, se mobiliser pour dispenser eux-mêmes certaines formations ou
certains cours, offrir des stages de formation entre deux sessions éducatives, etc…

L’Université du tourisme

La nature du défi à relever mérite d’évoquer et de suggérer l’idée de créer une Université du
tourisme, chargée d’assumer cette mission cruciale. Relevant de l’Education Nationale,
cette université pourrait être cogérée et cofinancée par le secteur privé, établissant ainsi une
passerelle effective entre le marché de l’éducation et le monde du travail ; ce faisant, et dès lors
que le secteur privé serait associé à un exercice de planification méthodique, il ne serait pas alors
inenvisageable de « garantir un emploi » à tous les lauréats ayant réussi avec succès leur parcours
universitaire.

l
l
l L’intéressement et la motivation du personnel

Tous les systèmes d’entreprise performants et pérennes reposent en général sur un système de
motivation et d’intéressement du personnel, qui incite aux meilleures prestations de services à
l’égard du client.

- 67 -
Pour l’hôtellerie et la restauration en particulier, la qualité de service repose très largement sur la
compétence, la disponibilité, l’amabilité de tout le personnel. Si le contrôle des prestations est
plus simple dans un restaurant, il est beaucoup plus difficile dans un hôtel où interviennent des
milliers d’interactions quotidiennes entre le client et les personnes chargées de le servir.

Seul le professionnalisme combiné à un système motivant et collectif d’intéressement à la


satisfaction du client peut garantir une qualité de service uniforme à tous les échelons et pour tous
les départements.

L’Egypte par exemple a institué et généralisé un tel système pour tout le secteur de
l’hôtellerie. L’un des jugements les plus fréquents exprimés par les touristes internationaux
s’agissant de l’Egypte, est précisément la qualité du service et l’amabilité du personnel.
Les miracles n’existent pas …

l
l
l Le dispositif de surveillance et de contrôle de la qualité

Le renforcement des filières éducatives et l’instauration d’un système de motivation du


personnel ne remplaceront pas l’instauration d’un dispositif de contrôle de la qualité du service
Maroc, sur tous les « territoires touristiques ».
Délégation régionale et surveillance du territoire

A l’identique du système préconisé pour les prix (Cf. supra), le délégué régional du tourisme et
les unités sous son commandement, devront assurer le respect des normes de qualité pour chaque
prestation.
Label de qualité

L’instauration d’un label de qualité pour tous les commerces à vocation touristique situés dans
des zones de développement touristiques, permettrait de sécuriser les touristes internationaux tout
en constituant une puissante incitation pour les commerçants à garantir des prix et une qualité de
service conformes au standard que se sera choisi le Maroc pour attirer la clientèle internationale.
Agréments professionnels

De même, pour toutes les professions particulières directement liées au tourisme (agents de
voyages, transporteurs touristiques, guides), des procédures d’agrément devront être instituées ou
renforcées pour garantir l’exercice de ces activités par des professionnels dûment formés et
dûment habilités.

Si ces procédures peuvent apparaître comme constituant des barrières à l’entrée, elles visent aussi
à revaloriser le travail des professionnels soucieux d’exercer leur activité avec sérieux et
compétence. Elles constituent de ce point de vue, le meilleur moyen d’inscrire l’ensemble du
secteur dans une dynamique de compétence.

Voies de recours et intégrité professionnelle

Naturellement, tout dispositif de contrôle et de sanction ne sera efficace que s’il est assumé par
des personnes dotées des qualités de professionnalisme et d’intégrité correspondant à de telles
fonctions ; pour éviter dérapages et compromissions, des procédures de recours rapides devront
être instituées en parallèle.

- 68 -
2 - Rétablir et améliorer la rentabilité de l’investissement hôtelier (dynamique industrielle)

n
n Rappel des objectifs généraux

Deuxième axe du dispositif stratégique global, le rétablissement et la dynamisation de la


rentabilité de l’investissement touristique au Maroc vise à déclencher, pour entretenir tout au long
de la décennie, la puissante dynamique d’investissements (30 milliards Dh) nécessaire pour
construire 80 000 chambres supplémentaires (160 000 lits), et soutenir un rythme de croissance
des capacités de 11% à 12% l’an.

La problématique précédente de la dynamique commerciale s’appuie sur l’existence du principal


marché émetteur, l’Europe, à moins de 3 heures d’avion. Il s’agissait donc de définir les
meilleures stratégies pour attirer au Maroc une clientèle existante et habituée à d’autres
destinations.

A l’inverse, la problématique de la dynamique industrielle pose comme hypothèse la réticence


naturelle à investir en fonds propres des professionnels internationaux, ainsi que le constat que
l’investissement hôtelier n’est pas rentable aujourd’hui au Maroc.

L’enjeu n’est donc pas d’améliorer à la marge le mix-investisseurs, mais bien au contraire
d’élaborer pour les investisseurs nationaux et internationaux le mix le plus compétitif de la
région. Toute autre approche ne permettra pas d’atteindre les objectifs de la vision, c’est-à-dire,
10 millions de touristes.

Il s’agit donc de positionner le Royaume comme le nouvel Eldorado de l’investissement


touristique pour vaincre les réticences naturelles des professionnels internationaux de l’hôtellerie,
mais aussi et surtout, attirer tous les capitaux et tous les tours de table d’investisseurs non
professionnels en quête de placements fructueux.

L’élaboration du mix-investisseurs le plus compétitif de la région vise en particulier, au travers


d’une triple stratégie foncière, fiscale et financière, à offrir aux investisseurs des conditions
objectives pour atteindre une rentabilité voisine de 20% (TRI).

- 69 -
n
n Stratégie « Foncière »

L’indisponibilité, le coût excessif et la multiplicité des intervenants-propriétaires des bases


foncières, l’absence également d’infrastructures hors sites, constituent les principaux handicaps à
la réalisation effective des intentions d’investissement enregistrées au Maroc, depuis une
vingtaine d’années jusqu’à récemment encore.

Avec la perspective de déclencher rapidement une dynamique soutenue d’investissement, Trois


objectifs principaux motivent par conséquent la mise en œuvre d’une nouvelle stratégie foncière :

§ agir sur les délais d’acquisition des bases foncières et donc sur les délais de réalisation des
investissements, en évitant aux promoteurs des démarches longues, pénibles et aléatoires ;
§ agir sur le prix des bases foncières pour réduire les coûts d’investissement globaux et
améliorer leur rentabilité ;
§ regrouper et canaliser les intentions d’investir sur certains sites préalablement sélectionnés,
pour permettre la création de nouveaux produits phares, et la mise en œuvre d’une stratégie
« produit » offensive.

Par suite, la nouvelle stratégie foncière repose sur les trois principes suivants :

§ la constitution de ressources foncières dédiées au tourisme ;


§ l’aménagement de stations balnéaires intégrées ;
§ la coordination des stratégies « Produit » et « Foncier ».

l
l
l La constitution de réserves foncières dédiées au tourisme

A l’image de la Tunisie, de l’Egypte ou de la Turquie ou même du Maroc dès lors qu’il s’agit de
zones industrielles, le Royaume ne pourra développer son tourisme sans que l’Etat n’assume son
rôle de catalyseur de l’investissement. Il s’agit ainsi :

§ définir les zones de développement touristique, avec un degré de priorité par zone ;
§ regrouper, sous une autorité unique, toutes les bases foncières appartenant à l’Etat ou à ses
émanations (Domaines, Eaux & Forêts, Habous, Domaine Maritime, …) et situées au sein de
ces zones, cette autorité unique devenant l’interlocuteur unique de l’investisseur, une sorte de
« Supermarché National » des bases foncières à vocation touristique ;
§ alimenter et entretenir ce stock, à travers de nouvelles acquisitions ou expropriations,
financées par le budget de l’Etat ;
§ mettre à disposition au dirham symbolique les bases foncières situées dans des zones de
développement touristiques déclarées prioritaires, en contrepartie d’engagements précis et
contraignants des promoteurs (Cf. ci-dessous : aménagement des stations balnéaires
intégrées) ;
§ mettre à disposition à des prix appropriés les bases foncières situées dans les zones moins
prioritaires ou stratégiques, en édictant cependant le principe que le coût des bases foncières
ne puisse excéder 10% du coût global de l’investissement ;
§ envisager également d’autres modes de mise à disposition, chaque fois que cela apparaîtra
possible, comme la location ou la perception de royalties ; ceci présentant l’avantage de
constituer un flux de revenus pouvant être réinjecté soit dans l’entretien des bases foncières
existantes, soit dans l’acquisition de nouvelles bases foncières.

- 70 -
l
l
l L’aménagement de stations balnéaires intégrées

L’aménagement de nouvelles stations balnéaires intégrées s’impose comme l’unique solution


pour réaliser des performances significatives en des délais records comme l’attestent ici encore
les exemples tunisien, égyptien et turc.

Généralement localisées sur des sites d’exception, ces « stations » constituent des produits phares
pour une destination touristique. Le phénomène de nouveauté constitue le meilleur atout pour
attirer les premiers clients en quête de nouvelles sensations et de nouveaux horizons.

Accessoirement, elles présentent l’avantage de se situer à l’écart des centres urbains et d’éviter
ainsi les chocs culturels frontaux, qu’un développement touristique débridé, irréfléchi, mal pensé,
mal planifié, peut parfois provoquer. Elles autorisent également la décongestion des principaux
centres urbains en attirant vers des zones inexploitées les jeunes à la recherche d'un emploi.

Par ailleurs, la localisation généralement « ex-centrée » de ces stations imposera généralement


l’intervention de la puissance publique et des organismes publics qui en dépendent, pour financer
les infrastructures de base : accessibilité aéro-portuaire pour les touristes internationaux, avec
l’impératif de proximité de l’aéroport international ; accessibilité routière et autoroutière pour
l’approvisionnement des sites ; réseaux de distribution d'eau et d'électricité, réseaux
d’assainissement et moyens de télécommunications.

En revanche, l’aménagement des stations devra reposer en large partie sur des promoteurs privés,
assumant sous certaines conditions, liées notamment à la réalisation des infrastructures hors sites,
le développement de la station.

L’avantage de l’approche réside dans la cohérence et la vision à long terme du plan


d’aménagement et de développement de la station, résultant, non de multiples initiatives
individuelles, mais de la vision créative et structurante d’un promoteur unique chargé de
concevoir une ville entière avec tout ce qu’elle doit comporter (notion de station intégrée).
Cependant, l’intervention de l’Etat reste indispensable pour veiller à ce que les objectifs du
promoteur-aménageur ne diverge pas avec le temps des objectifs fondamentaux initialement
recherchés.

L’expérience peu concluante des sociétés nationales d’aménagements touristiques (SONABA,


SNABT) est là pour rappeler que si, l’Etat peut et doit déléguer certaines initiatives, sa
responsabilité de mandant reste engagée vis-à-vis de la collectivité.

Il s’agira donc en contrepartie de la mise à disposition des bases foncières, d’établir des cadres
contractuels détaillés et contraignants (cahier des charges) entre l’Etat et les promoteurs-
aménageurs, afin que l’Etat puisse :

§ imposer un certain nombre d’axes directeurs au schéma d’aménagement général ;


§ disposer des voies de recours pour stopper toutes les dérives possibles.

- 71 -
En particulier, l’Etat devra se préoccuper des aspects fondamentaux suivants :

§ type de produits et de marché


§ prix de revente des bases foncières aux investisseurs hôteliers ;
§ localisation des sites hôteliers (en front de mer obligatoirement) ;
§ délais de réalisation ;
§ style architectural du site et normes de construction ;
§ cahier des charges type entre le promoteur-aménageur et les acquéreurs des bases foncières à
développer ;
§ infrastructures collectives, prestations annexes d’animation et de loisirs, vie générale du site ;
§ part de l’immobilier dans le dispositif locatif global et promotion de l’immobilier locatif ;
§ etc…

Ainsi, l’Etat, tout en concédant l’aménagement des nouveaux sites, conservera avec chacun des
promoteurs-aménageurs la maîtrise de ses objectifs généraux, et en particulier, la mise en œuvre
planifiée et cohérente de sa stratégie « produit ».

l
l
l La coordination des stratégies « Produits » et « Foncier »

Ce point crucial mérite une attention particulière, car il n’est évidemment pas concevable, sur un
plan purement pratique, de programmer le lancement simultané de plusieurs nouvelles stations
balnéaires, sachant notamment qu’un nouveau site intégré se développe progressivement en
plusieurs étapes et plusieurs tranches.

De même, la réalisation des infrastructures hors-site exige quelque délai. Si l’Etat peut consentir
des efforts chaque année, il ne peut réaliser tous les efforts exigés en une seule année.

La stratégie foncière exige donc une planification méthodique de la stratégie « produit »


pour définir :

§ l’ordre de priorité dans l’aménagement et le lancement des nouveaux sites ;


§ l’imbrication des différentes tranches de développement des différentes stations ;
§ les besoins globaux d’investissement en infrastructure à la charge de l’Etat, et leur
programmation dans le temps.

Cet aspect impose ainsi en dernière analyse, et sous réserve des recommandations spécifiques
ci-dessous (Cf. infra la planification), un renforcement considérable des effectifs des autorités
chargées de conduire la nouvelle politique de développement touristique en compétences
spécifiques.

- 72 -
n
n Stratégie « Fiscale »

En matière de développement touristique, un système fiscal est généralement considéré comme


un instrument particulièrement efficace pour atteindre simultanément plusieurs objectifs
essentiels.

Il agit, via la TVA, sur le prix des prestations, donc sur la compétitivité de la destination ; il agit,
via l’IS et les différentes taxes supportées par les opérateurs professionnels, sur la rentabilité
d’exploitation et la rentabilité financière ; il constitue également, via la fiscalité locale, un
instrument d’orientation des flux financiers de recettes vers les collectivités locales ; il peut
constituer enfin, un instrument d’incitation et d’orientation des investissements vers des zones
particulières, dont le développement est jugé prioritaire.

Dès lors, trois principes généraux guident les présentes recommandations relatives à la stratégie
fiscale :

§ un principe d’incitation et d’orientation ;


§ un principe de simplification, d’harmonisation et de cohérence globale avec le dispositif
appliqué aux autres secteurs ;
§ un principe de compétitivité internationale du dispositif fiscal.

L’objectif est de proposer un système fiscal incitatif pour le secteur du tourisme, qui dispose
d’une cohérence et d’une logique propres, en regard des enjeux que son développement pourrait
signifier pour la Nation, mais qui dans le même temps, s’intègre dans la philosophie générale du
dispositif fiscal en vigueur et de la Charte des Investissements.

Il ne s’agit donc pas d’exprimer des demandes exorbitantes, ni de remettre en cause les fragiles
équilibres budgétaires actuels, ni à fortiori de déclencher une « épidémie contagieuse »
de revendications catégorielles et corporatistes pour tous les secteurs de l’économie nationale.

Au contraire, les professionnels du secteur souhaitent adopter une démarche responsable mais
volontaire, qui n’interdit ni la critique des incohérences et des « injustices » du système
actuellement en vigueur, ni la mise en perspective et la « démonstration » des « potentialités
fiscales » du secteur, si celui-ci se développe, ni à fortiori, les nécessaires « investissements » que
l’Etat doit consentir pour être en mesure de constater l’élargissement de son assiette fiscale.

Cependant, les professionnels du secteur souhaitent la promulgation d’un code spécifique ou


d'une convention pour le secteur du tourisme, eu égard à son importance pour l'économie
nationale.

Ils recommandent à cet égard l’adoption impérative et urgente d’un certain nombre de mesures
spécifiques, et évoquent quelques pistes de réflexion supplémentaires destinées à favoriser la
réalisation de deux des objectifs fondamentaux de la stratégie globale :

§ améliorer la compétitivité –prix du produit Maroc ;


§ améliorer la rentabilité des investissements touristiques au Maroc.

- 73 -
l
l
l Définition de l’entreprise touristique

Dans le cadre de la définition d’une stratégie fiscale adaptée aux caractéristiques intrinsèques du
secteur, la première nécessité consiste à officialiser la définition de l’entreprise touristique.

Ainsi, sur la base de l’ancien code des investissements touristiques (1984), du décret de
classement existant et des expériences internationales, devront être considérées comme
entreprises touristiques ou à vocation touristique, les entreprise suivantes :

§ les sociétés propriétaires et exploitantes d'unités d’hébergement ;


§ les sociétés de gestion d’unités d’hébergement ;
§ les entreprises de restauration ;
§ les agences de voyages ;
§ les sociétés de location de véhicules ;
§ les sociétés de transports touristiques ;
§ les sociétés d’animation et autres activités de loisirs ;
§ les unités pratiquant la thalassothérapie et le thermalisme.

l
l
l Reconnaissance de la première « industrie exportatrice » nationale

Le traitement actuel réservé par la Charte des Investissements, ou l’interprétation qui en est faite,
au secteur du tourisme, constitue probablement le facteur le plus décrédibilisant pour la
destination. Considérer le secteur comme n’étant ni un secteur industriel, ni un secteur
exportateur est simplement « injustifiable ».

Il est donc impérieusement recommandé de considérer le secteur du tourisme comme la première


industrie exportatrice nationale, et de lui attribuer les mêmes avantages qu’à tout autre secteur
exportateur (ni plus, ni moins !), quitte à apporter quelques aménagements pratiques.

La Charte des Investissements offre deux grands avantages aux secteurs exportateurs :

§ l’exonération de l’impôt sur les sociétés (IS) pendant cinq ans et un abattement de 50% pour
les années suivantes ;
§ l’exonération de TVA sur les biens et services vendus à l’étranger.

Aucune raison ne justifie que le secteur de tourisme ne bénéficie pas de ces deux avantages
particuliers, étant précisé s'agissant de l'exonération de l'IS pendant les cinq premières années,
que cette mesure est sans impact réel sur les recettes publiques, les cinq premières années
d'exploitation d'un hôtel permettant rarement de dégager des bénéfices.

Mais il est par ailleurs nécessaire de considérer qu’une partie du chiffre d’affaires réalisé par les
professionnels du tourisme s’effectue avec des nationaux. Le pourcentage ne dépasse guère 15%
à 20% en moyenne pour les hôtels et les agences de voyages. La partie du chiffre d’affaires
réalisée en dirhams avec les clients nationaux ne peut légitimement être considérée comme de
l’exportation. Elle devrait donc supporter le régime commun de l’IS et de la TVA. L’application
d’un double régime fiscal n’est cependant pas recommandable, car source de complexité
comptable, d’autant moins recommandable qu’elle apparaît, à l’analyse, inutile et plus coûteuse
pour l’Etat, que l’application d’un régime unique incitatif mais juste !

- 74 -
Le tableau suivant estime les recettes fiscales générées par l’IS et la TVA dans deux scénarii
distincts : un scénario normatif où la part du chiffre d’affaires réalisé à l’export (80%) est
exonérée de TVA et d’IS, mais où la partie réalisée en dirhams supporte le régime commun (IS à
35% et TVA à 20%) ; un scénario recommandé avec application d’un taux réduit de TVA (7%)
sur l'ensemble du chiffre d'affaires et du régime de l’IS appliqué aux entreprises exportatrices.

Quatre hypothèses de Résultat Avant Impôts (RAI) exprimé en pourcentage du chiffre d’affaires
sont également posées avec 0%, 10%, 20% et 30%, cette dernière hypothèse apparaissant
extrêmement optimiste, voire invraisemblable pour l’hôtellerie.

S1 S2 S3 S4
Chiffres d’affaires (CA) 100 100 100 100
Export 80 80 80 80
National 20 20 20 20

RAI (% CA) 0 10 20 30
Export 0 8 16 24
National 0 2 4 6
Scénario normal
IS (33%) 0 0,7 1,4 2,1
TVA (20%) 4,0 4,0 4,0 4,0
Total IS + TVA 4,0 4,7 5,4 6,1
Scénario recommandé
IS (0%) (1) 0 0 0 0
IS (17,5%) (2) 0 1,75 3,50 5,15
TVA (7%) (3) 7 7 7 7
IS (0%) + TVA (1)+(3) 7 7 7 7
IS (17,5%) + TVA (2)+(3) 7 8,75 10,50 12,15

Ainsi, pour le scénario normatif, il ressort une recette fiscale globale (TVA+IS) de
respectivement 4%, 4,70%, 5,40% et 6,10% du chiffre d’affaires selon que le RAI représente 0%,
10%, 20% ou 30% du chiffre d’affaires.

Dans la meilleure des hypothèses, la recette fiscale est inférieure au scénario recommandé qui
applique le taux de TVA réduit à 7% et l’IS à 0% puis 17,5%.

Naturellement, les scénarii présentés ci-dessus, génèrent probablement moins de recettes fiscales
que la réalité. Mais il s’est révélé impossible d’obtenir des informations précises sur les recettes
fiscales exactes générées par ce secteur, et leur décomposition par nature d’impôt, en sorte que
seul a pu être entrepris un raisonnement « normatif » basé sur une approche « juste et logique »
qui tienne compte de la nature exportatrice du secteur du tourisme.

Il demeure enfin l’impératif de comparer les systèmes fiscaux concurrents : la Tunisie exonère
l’IS totalement pendant 5 ans et applique un taux unifié et réduit de TVA de 7% pour
l’exploitation ; l’Egypte exonère l’IS totalement pendant des périodes de 5, 10 ans ou 20 ans
selon la région, et applique un taux de TVA de 5% ; L’Espagne et la Grèce appliquent un taux de
TVA de 6%.

- 75 -
En dernière analyse, il est fortement recommandé d’appliquer le dispositif suivant à l’ensemble
des entreprises touristiques :

§ réduction de la TVA à 7% sur l’ensemble du chiffre d’affaires ;


§ pour l’IS, application sans conditions des dispositions de l’article 7 (alinéa b/ et c/) de la
Charte des Investissements : 5 ans d’exonération et 50% d’abattement au-delà, sur la totalité
du chiffre d’affaires ;

Il est enfin rappelé que la Loi des Finances, pour le 2ème semestre de l'année 2000 prévoit le
bénéfice sous conditions de cette dernière mesure aux seules unités hôtelières, alors que toutes les
entreprises touristiques, en particulier les agences de voyage, les sociétés de location de véhicules
et les sociétés de transport, devraient impérativement en bénéficier, ces trois segments d'activité,
devant engager d'importants investissements pour accompagner la croissance des capacités
hôtelières.

l
l
l Simulation de recettes fiscales à l’horizon 2010

La partie B du modèle global de simulation, présenté en annexe permet d’estimer grossiérement


certaines des recettes fiscales additionnelles que pourraient générer en 2010 les nouvelles unités
construites.

Il ressort en effet pour 2010 une recette fiscale additionnelle de 3,5 milliards Dh dont 1,4 milliard
au titre de la TVA (7%) sur le chiffre d’affaires hôtelier, 1,8 milliard au titre de l’IS sur les
nouvelles unités construites entre 2000 et 2010 et 0,3 milliard au titre de l'IGR sur les revenus
salariaux.

Sur la période, la recette fiscale cumulée au titre de l'IS, de la TVA et de l'IGR appliqués aux
nouvelles unités hôtelières, est comprise entre 12,2 et 14,7 milliards Dh, selon les scénarii fiscaux
adoptés.

Ces chiffres n'intègrent pas les recettes fiscales induites par l'hôtellerie sur les autres professions
du tourisme, ni sur les autres secteurs de l'économie, étant rappelé également que les emplois
indirects crées au cours de la période s'élèvent à 540 000 soit une masse salariale de 27 milliards
Dh sur la base d'un salaire annuel de 50 000 Dh.

Ces chiffres n'intègrent pas non plus les recettes fiscales générées par le parc hôtelier existant.

l
l
l Droits de douane réduits

La Charte des Investissements prévoit également des taux réduits de droits de douane (2,5% et
10%) pour les importations de biens d’équipement industriels (article 3 de la Charte). L’Egypte et
la Tunisie appliquent des taux unifiés de respectivement 10% et 5%.

Les listes publiées de matériels et de biens d’équipement bénéficiant de droits réduits ou


d'exonération de droits de douane doivent donc ne pas exclure les biens utilisés pour
l’équipement, l’aménagement et l’ameublement des hôtels, ou être purement et simplement
supprimées.

- 76 -
l
l
l Abaissement du seuil d’éligibilité aux conventions avec l’Etat

Il est recommandé de réduire de 500 millions Dh à 50 millions Dh le seuil d’investissement pour


la conclusion de conventions avec l’Etat (article 7 de la Charte et article 7 de la Loi des Finances
1998-1999), afin de ne pas exclure les projets de taille moyenne et les promoteurs nationaux.

l
l
l Suppression de certaines taxes « doublons »

Afin de simplifier le dispositif fiscal tout en le crédibilisant, il est conseillé de supprimer


purement et simplement un certain nombre de taxes qui n’ont plus aucune raison d’être, soit parce
qu’elles font double emploi avec d’autres taxes, soit parce qu’elles ne correspondent pas à la
réalité des entreprises touristiques.

Il s’agit principalement des taxes suivantes :

§ taxe de licence sur les débits de boissons (triple emploi avec la taxe sur les débits de boissons
et la TVA) ;
§ droits d’auteur (contraire à la nécessité d’encourager l’animation touristique) ;
§ taxe de séjour (double emploi avec la Taxe de Promotion Touristique) ;
§ taxe sur les spectacles ;
§ taxe pour fermeture tardive ;
§ taxe pour l’ouverture matinale ;
§ taxe d’enseigne et de pré-enseigne.

l
l
l Rationalisation des modes de calcul des autres taxes

Le mode de calcul de certains impôts relevant de la fiscalité d’Etat ou de la fiscalité locale,


apparaît particulièrement compliqué et souvent inadapté : c’est le cas notamment de l’impôt des
patentes (qui mériterait d'être supprimé), de la taxe urbaine, de la taxe d’édilité et de voiries,
calculés sur la base de la valeur locative, elle-même estimée au moyen d’actes de location par
comparaison ou appréciation directe, alors qu’elle devrait être calculée objectivement et sans
risques d’erreurs, sur la base du prix de revient des immobilisations (terrains et constructions).

De même, la taxe sur les débits de boissons(qui fait triple emploi avec la taxe de licence et la taxe
sur la valeur ajoutée) devrait être calculée sur le chiffre d’affaires boissons hors TVA, par
application d’un taux unique de 1%.

l
l
l Réaménagement de la Taxe de Promotion Touristique (TPT)

Du fait de la suppression de la taxe de séjour qui revenait aux collectivités locales, et de


l’impératif d’une politique de promotion soutenue, il est proposé d’adopter les dispositions
suivantes :

§ augmentation de la TPT et élargissement de la base des contributeurs à tous les organismes ou


institutions bénéficiant du développement du secteur touristique (ONDA, compagnies de
transport, GPBM) ;
§ affectation du produit de la TPT au Fonds de Promotion géré par « Maison Maroc » ;
§ détermination d’une part à définir revenant à la promotion régionale.

- 77 -
l
l
l Synthèse

Au terme des réaménagements précédents, les impôts et taxes appliqués aux entreprises du
secteur retrouveraient une certaine justification économique :

Fiscalité de l’Etat

§ taxe sur la valeur ajoutée ;


§ impôt sur les sociétés ;
§ taxe urbaine ;
§ taxe de promotion touristique
Fiscalité locale

§ taxe sur les débits de boissons ;


§ taxe d’édilité et de voiries.

l
l
l Pistes de réflexion

Au terme des propositions et recommandations qui précédent, il apparaît nécessaire d’évoquer un


certain nombre de pistes de réflexion supplémentaires pour parvenir à un dispositif fiscal
globalement cohérent et incitatif.

Fiscalité différenciée par zone géographique

La Charte des Investissements promulguée en 1995 prévoit un "zoning" du territoire avec la


possibilité d’appliquer une fiscalité différenciée.

Il semble qu’en matière de développement touristique, ce principe soit parfaitement opportun,


tant pour orienter les nouveaux investisseurs vers les zones de développement prioritaires, que
pour permettre à l’Etat de mieux maîtriser ses flux de recettes (en sécurisant par exemple les
recettes des zones déjà développées pour mieux se mettre en position « d’investir » sur les zones
à développer). Le Sud marocain, l'Oriental et le Nord devraient pouvoir bénéficier de ce
dispositif.
Règles d’amortissement pour l’hôtellerie et promotion des investissement de renouvellement

Il apparaît nécessaire également de réfléchir à un assouplissement des règles d’amortissement


pour le secteur hôtelier, pour faciliter l'étalement dans le temps des charges liées à
l'amortissement des immobilisations, améliorer ce faisant la rentabilité comptable des unités
hôtelières, faciliter par suite leur recapitalisation en fonds propres et améliorer leur solvabilité.

Fiscalité des cessions d’actifs et des fonds de commerce

Assez fortement fiscalisées, les cessions d’actifs et de fonds de commerce, quasi inexistantes
aujourd’hui, devraient être favorisées pour permettre la respiration du tissu hôtelier, à travers
notamment le regroupement d'unités hôtelières, dans la perspective de constituer des groupes plus
diversifiés, mieux structurés et plus rentables.

- 78 -
Fiscalité de l’immobilier locatif de tourisme

Le développement de l’immobilier locatif de vacances constituera un créneau extrêmement


important à surveiller et à promouvoir ; élément indispensable de tous les plans d’aménagement
des stations intégrées, l’immobilier locatif de vacances constituera la source d’hébergement de
nombreux touristes (jusqu’à 20% ou 25% des touristes hébergés en hôtels classés, soit près de 2
millions de personnes). La compétitivité du prix de location de cet immobilier sera à cet égard,
aussi décisive que celle de l’hôtellerie classée.
Fiscalité des agios

La suppression de la fiscalité sur les intérêts et les agios devrait être envisagée, comme l'un des
éléments du dispositif d'ensemble visant à diminuer le coût de l'argent et favoriser
l'assainissement financier du secteur.

Fiscalité unique

En complément des réflexions sur la simplification de la fiscalité, l'idée de regrouper l'ensemble


des impôts et taxes en deux impôts uniques (un impôt d'Etat et un impôt local) peut être
également suggérée.

- 79 -
n
n Stratégie de « Financement »

Préambule

La présente partie ne traite pas les questions relatives au financement en fonds propres : étant donné l’importance
décisive de cette question dans la réussite du programme global, une partie entière lui et consacrée avec des
recommandations stratégiques distinctes (Cf. infra IV 3 : orienter l'Epargne vers le tourisme - dynamique
financière).

L’amélioration de la rentabilité de l’investissement à travers un dispositif de financement moins


onéreux est le principal objectif visé par les présentes recommandations. Trois objectifs
particuliers les inspirent cependant :

§ faciliter la mise à niveau du parc hôtelier existant mais non commercialisable à l’étranger ;
§ assainir la situation financière du secteur et de son principal pourvoyeur de fonds, le CIH ;
§ créer les conditions d’une implication plus forte du système bancaire dans le financement de
la nouvelle politique de développement touristique.

Les propositions suivantes contribuent ainsi à des degrés divers à la réalisation de ces différents
objectifs.

l
l
l Création d’un fonds de mise à niveau

Cette mesure apparaît comme la plus urgente, étant donné le niveau de saturation atteint par le
parc hôtelier existant, au terme de l’année 1999. Les prévisions pour la saison 1999/2000 ne sont
pas de ce point de vue réjouissantes.

Or, la construction de nouvelles capacités exigera au minimum dix huit à vingt quatre mois, sans
qu’il soit envisageable d’en disposer avant le début de l’année 2002, et ce dans le meilleur des
cas.

Il paraît donc incontournable de procéder à une rénovation immédiate du parc existant mais non
commercialisable à l’étranger (estimé à 20 000 lits sur les 91 000 lits classés officiellement).
Ce moyen simple permettra de disposer de nouvelles capacités plus rapidement, un programme
sérieux de rénovation pouvant être conduit sur 9 à 12 mois seulement.

Le programme devra concerner en priorité les quelques hôtels 4* et 5*, qui ne seraient pas
conformes à leur classement suite à la dernière campagne du Ministère du tourisme, mais aussi et
surtout, les hôtels 3* (103 unités pour 26 183 lits au total sur l’ensemble du territoire), dont une
partie significative n’est probablement pas commercialisable à l’étranger dans de bonnes
conditions ; la priorité devra être accordée aux unités situées dans les principales destinations
touristiques proches de la saturation. Ce programme pourra également permettre à certaines
unités classées en 2* de se surclasser en 3*.

Le programme de simulation globale (Cf. Annexe) prévoit une capacité remise à niveau de
3 000 chambres (6 000 lits) en 2001, 2002 et 2003, soit 9.000 chambres au total (18 000 lits),
à comparer aux 35 000 chambres existantes.

- 80 -
La rénovation d’une chambre, selon son standing, peut être comprise entre 50 000 et 75 000
dirhams, soit des montants annuels compris entre 150 et 225 millions de dirhams.

Il est donc proposé que l’Etat prenne l’initiative de créer un fonds de mise à niveau, doté de
500 millions de dirhams, les organismes internationaux, à travers des programmes particuliers de
financement, type MEDA, pouvant être invités à verser une participation de 250 millions de
dirhams.

Ce fonds devra être géré conjointement par les Ministères du tourisme et des Finances, le
Ministère du tourisme, et en particulier la Direction des Entreprises touristiques qui supervise le
classement, devant impérativement apporter son avis préalable et motivé sur les programmes de
mise à niveau soumis par les professionnels.

La nature même du programme et le contexte dans lequel il intervient (urgence et nécessité


vitale) plaident en faveur de modalités souples de financement : s’il paraît exclu d’envisager une
avance gratuite, l’application d’un taux de 3% ou 4%, accompagné d’un délai de grâce de 3 ans,
devrait permettre aux unités bénéficiaires de disposer du temps nécessaire pour effectuer un
repositionnement commercial et redresser leur compte d’exploitation. Des contreparties devront
être négociées, les unités hôtelières bénéficiant de ce programme prenant un certain nombre
d’engagement : délais, communication périodique de leurs états comptables au Ministère de
tutelle, transparence comptable…

l
l
l Assainissement financier du secteur et du CIH

Le fonds de rénovation ne concerne que les 20.000 lits classés non commercialisables à
l’étranger. Mais les unités hôtelières, disposant des 70.000 lits classés commercialisables à
l’étranger connaissent pour la plupart de sérieuses difficultés financières qui les empêchent
d’effectuer les nécessaires investissements de renouvellement et de rénovation.

Le surendettement caractérisé du secteur et son corollaire, la situation extrêmement grave du


CIH, appelle une action énergique des autorités financières du pays.

Deux options semblent s’offrir aux autorités pour aborder le problème financier du secteur :

§ laisser les équilibres se rétablir d’eux mêmes avec le temps en pariant sur la poursuite d’une
bonne conjoncture ;
§ intervenir énergiquement et sans délais s’il est finalement considéré que la situation est
explosive.

La première option sera la plus coûteuse pour l’économie nationale et les finances publiques pour
au moins deux raisons :

En premier lieu, la plupart des entreprises hôtelières, tout en honorant leurs échéances de
paiement dans le cadre du rééchelonnement à 12% de 1995, ne dégageront pas suffisamment de
rentabilité pour maintenir leur outil de production. Le patrimoine hôtelier continuera à se
déprécier, poursuivant le trend baissier actuel (Cf. graphique 13 sur l’évolution des capacités). La
saturation des capacités, l’insatisfaction des touristes et des Tour Operator étrangers précipitera
la réorientation des flux de voyageurs vers d’autres destinations. L’histoire se répétera…

- 81 -
En second lieu, le CIH qui doit affronter en particulier deux dossiers difficiles, restera prisonnier
d’un système pervers : des créances douteuses supérieures à ses fonds propres, un garant qui
n’assume pas sa garantie tant que toutes les voies de recours judiciaires ne sont pas épuisées, un
coût des ressources longues collectées sur le marché dans le passé à des taux supérieurs de 400
points de base aux taux actuels du marché. Le CIH ne pourra avant plusieurs années se redresser
ni jouer pleinement son rôle. L’Etat n’échappera pas à une récapitalisation du CIH mais elle sera
nécessairement plus coûteuse.

La seconde option en revanche induira un coût immédiat pour l’Etat mais relancera une machine
assainie, productive, bénéficiaire.

Toutefois, le plan de redressement et d'assainissement du CIH qui sera adopté par les autorités
monétaires et ses actionnaires, ne pourra s'inscrire que dans une perspective moyen terme (5 à 7
ans).

A cet égard, il ne peut être question que le secteur hôtelier reste "prisonnier" du plan de
redressement du CIH ou que les graves difficultés du CIH occultent ou relèguent au second plan
la crise financière de surendettement du secteur hôtelier dans sa grande majorité, résultat d'erreurs
collectives dans la gestion des difficultés du secteur lors de la dernière décennie. Il paraît donc
indispensable d'intégrer au plan de redressement du CIH, des mesures spécifiques destinées à
libérer les unités hôtelières existantes d'un système de financement rigide et pernicieux, et en
particulier d'une dette portant intérêt de 12%, alors que les taux du marché sont aux alentours de
8%.

Il est donc très fortement recommandé de favoriser le remboursement par anticipation du CIH en
faisant bénéficier les débiteurs d'une décote de 25% sur les sommes dues.

Cette mesure exceptionnelle est à mettre en rapport avec l’ampleur de la crise et les erreurs de
pilotage effectuées au début de la précédente décennie, erreurs collectives qui ont conduit à la
situation présente.

l
l
l Implication plus forte du système bancaire

Au delà de l’assainissement du secteur hôtelier et du CIH, par une restructuration des dettes
existantes (dettes des hôteliers vis à vis du CIH et du CIH vis à vis des organismes publics), il
apparaît impératif de créer les conditions d’une implication plus significative des banques
commerciales dans le financement du secteur, qu’il s’agisse des programmes de rénovation des
établissements existants ou des programmes d’extension des capacités.

La problématique posée concerne moins les volumes de financement à mobiliser que le prix de
ces financements et le risque intrinsèque qu’ils peuvent représenter.

En effet, les sommes en question (1,5 à 2 milliards Dh chaque année, soit 50% du volume des
investissements à réaliser), sont très largement compatibles avec les capacités du système
bancaire marocain.

Par contre, s’agissant de financement à long terme, voire à très long terme, les banques devront
assumer un réel risque de transformation, l’essentiel de leurs ressources étant constitué de dépôts
à court terme, dont une partie est rémunérée au taux du marché.

- 82 -
Ainsi, le risque de transformation peut constituer le principal obstacle à une implication plus forte
du système bancaire dans le financement du secteur. En outre, les spécificités de l’industrie
hôtelière combinées à l’impératif de créer le mix-investisseurs le plus compétitif rendent
indispensable l’application de taux d’intérêt faibles et stables dans le temps. A cet égard, le
critère de la stabilité constitue un aspect de première importance car il conditionne le degré de
visibilité perçu par l’investisseur.

De ce qui précède, résultent les trois recommandations suivantes :

§ l’institution d’un « crédit tourisme » ;


§ une participation plus active de la Caisse Centrale de Garantie ;
§ la publication de rapports fréquents et périodiques sur la compétitivité et les coûts.

Le Crédit "Tourisme"

L’idée consiste à reproduire le concept de « crédit export » octroyé par les banques à un taux fixe
et réescomptable auprès de Bank Al Maghrib.

Il s’agit d’instituer le principe d’un « crédit tourisme » octroyé par les banques sous leur
responsabilité pleine et entière, mais qui serait réescomptable auprès de Bank Al Maghrib dans
des conditions de taux et de plafond à définir.

Le mécanisme vise à favoriser l'octroi de crédits à faibles taux, stables dans le temps, et ce en
facilitant le refinancement des crédits à long terme accordés au secteur du tourisme, pour atténuer
le risque de transformation assumé par le système bancaire. Les conditions de réescompte fixées
par Bank Al Maghrib constitueraient un puissant outil d’incitation, d’orientation et de pilotage du
système bancaire.

Ainsi, Bank Al Maghrib pourrait poser comme condition d’éligibilité l’application d’un taux
d’intérêt de 6%, soit le taux actuel de financement à long terme du Trésor Public, et favoriser
ainsi une stabilité à long terme des taux d’intérêt pour le secteur. Bank Al Maghrib pourrait
également envisager, pour provoquer l’intérêt des banques et déclencher une dynamique, des taux
de réescompte garantissant une marge au système bancaire.

Enfin, des conditions spécifiques liées à la nature des crédits octroyés (régions, activités, etc…)
autoriseraient un pilotage fin du financement de l’ensemble du secteur et des activités qui le
composent, et ce, pour éviter tout excès ou toute dérive.

En contrepartie, des avantages octroyés aux entreprises des conditions particulières seraient
exigées des unités hôtelières et notamment une transmission périodique et fréquente
(trimestrielle) des performances d’exploitation.

La Caisse Centrale de Garantie

L’intervention de la CCG aux côtés des banques commerciales, pourrait apparaître


particulièrement opportune s’agissant de petites et moyennes entreprises ou pour des projets de
taille modeste, favorisant le désenclavement des régions, dans le cadre de la politique
d'aménagement du territoire ou l'investissement dans leurs régions, de nos ressortissants à
l'étranger.

- 83 -
La réussite de la nouvelle politique de développement touristique reposera autant sur les gros
projets porteurs, phares et structurants que sur la constitution d’un tissu hôtelier dense et varié.

Rappelons que la construction d’un hôtel 3* de 80 chambres représente, hors foncier,


un investissement de 20 millions de dirhams seulement (250 000 Dh par chambre). Une multitude
de projets de cette taille devront voir le jour exigeant par là même un accès au crédit.

Cependant, les banques commerciales auront toujours plus de réticences à financer des petits
projets individuels, moins crédibles que les grands projets conduits par des professionnels
nationalement ou internationalement reconnus et quelque puissent être les garanties hypothécaires
obtenues en contrepartie. L’intervention de la CCG pourra à cet égard constituer un facteur
incitatif de poids, outre la définition actuelle d’un quota aux petits crédits dans les modalités de
refinancement offertes par Bank Al Maghrib.

La création d’un « Observatoire de la compétitivité et des coûts » (OCC)

Il paraît extrêmement nécessaire, afin de sécuriser la distribution du crédit par les banques, que
des rapports périodiques sur la compétitivité de la destination Maroc, les coûts de construction,
les standards de performance, etc… soient fréquemment publiés et accessibles.

La création d'un "observatoire de la compétitivité et des coûts", constitue à cet égard une
impérieuse nécessité pour permettre un suivi et un pilotage fin de la nouvelle politique de
développement touristique.

- 84 -
3 - Orienter l’épargne vers le secteur du tourisme (dynamique financière)

Si les trois stratégies précédentes « Foncier », « Fiscalité » et « Financement » garantissent


l’instauration d’un environnement extrêmement favorable aux investissements, en créant les
conditions objectives à la rentabilisation des investissements touristiques au Maroc, reste posée
une question essentielle, demeurée jusqu’à présent sans réponse :

Comment, compte tenu des réticences naturelles des grandes chaînes internationales à investir en
fonds propres et compte tenu de la faiblesse du nombre de professionnels marocains, déclencher
concrètement la réalisation des dizaines de grands projets hôteliers nécessaires pour atteindre les
objectifs de la vision ?

Où sont les investisseurs en fonds propres qui pourront s’engager dans de tels projets et mobiliser
chaque année pendant dix ans 1,5 à 2 milliards Dh ?

L’objet de la présente partie est d’exposer les grands principes d’une stratégie financière visant à
provoquer l’osmose ou "l’étincelle constructive" entre d’une part des opérateurs professionnels
de l’hôtellerie et des voyages attirés par le potentiel compétitif de la destination Maroc (mix-
clients) et d’autre part des investisseurs non professionnels de l’hôtellerie, attirés par la rentabilité
potentielle d’un investissement au Maroc (mix-investisseurs).

n
n Provoquer l'osmose entre opérateurs professionnels et investisseurs non
professionnels

La stratégie recommandée s’appuie sur l’une des conclusions du diagnostic stratégique : la


tendance mondiale du secteur est à la spécialisation des métiers et à la diversification des risques.
Ainsi, les grandes chaînes internationales disposent d’une compétence spécifique dans la gestion
d’unités hôtelières, et sont rémunérées en conséquence à travers des redevances de gestion, mais
délèguent les risques d'exploitation et les risques immobiliers, et ce d’autant plus s’il s’agit de
pays étrangers.

Inversement, il existe toujours des investisseurs disposés à assumer des risques de conjoncture ou
des risques politiques, à condition que des professionnels de l’hôtellerie assurent une gestion
rigoureuse et performante en environnement standard.

Dès lors, le développement de l’hôtellerie dans le monde résulte de la rencontre, souvent fortuite,
entre un professionnel de l’hôtellerie et un investisseur qui peut être un groupe industriel à la
recherche d’une fructueuse diversification ou un investisseur institutionnel en quête de
placement.

Naturellement, en parallèle, de multiples initiatives individuelles sont à l’origine de petits projets


hôteliers et para-hôteliers (restauration, animation, commerce…), qui viennent densifier le tissu
industriel et participer à la construction d’une économie touristique pérenne et rentable.

- 85 -
n
n Elargir la base des investisseurs en fonds propres

Ceci constitue l’objectif général que doit viser le Royaume, objectif accessible sans aucun doute
si les stratégies commerciales et industrielles recommandées précédemment sont mises en œuvre.

La gestion du temps de mise en œuvre de cette économie touristique demeure cependant au


centre de la problématique. Si le Maroc se donne 20 ou 30 ans pour y parvenir, il y parviendra. Si
le Maroc souhaite y parvenir en 10 ans, il y parviendra également, s’il ne laisse rien au hasard,
c’est à dire s’il ne laisse pas le hasard conduire les événements.

Les clients existent et les stratégies éprouvées pour les attirer vers une destination sont connues ;
configurer un environnement incitatif et favorable à l’investissement relève de la simple analyse
des facteurs clés de la rentabilité.
En revanche, accomplir des progrès spectaculaires et atteindre des objectifs ambitieux dans un
laps de temps très court (une décennie !) impose de forcer le destin pour, d’une part provoquer la
rencontre entre investisseurs non professionnels et professionnels de l’hôtellerie, et d’autre part,
construire un système performant de financement du risque hôtelier et touristique, auquel
professionnels et non professionnels pourront accéder de manière standardisée.
Tel est le sens profond de la stratégie financière recommandée : jugée indispensable à la
réalisation dans les délais des objectifs fixés, cette stratégie financière vise ainsi prioritairement la
collecte puis l’orientation de l’épargne nationale et internationale vers le secteur touristique, afin
d’élargir la base naturelle des investisseurs en fonds propres aux institutionnels nationaux et
internationaux, aux groupes industriels structurés, et au grand public via les marchés financiers et
la Bourse de Casablanca.

n
n Accéder aux marchés financiers et à la Bourse
La méthode adéquate pour y parvenir repose sur l’application des techniques de marchés
financiers au financement du secteur touristique avec son corollaire, la soumission des
promoteurs - investisseurs - gestionnaires hôteliers aux deux règles fondamentales des marchés
financiers nationaux et internationaux : l’obligation de transparence et la dynamique de
performance.

Le marché financier national peut ainsi devenir le catalyseur d’une puissante dynamique de
financement du secteur touristique, le réceptacle naturel de toutes les rencontres, initiatives et
volontés.
Un professionnel de l’hôtellerie nationale ou internationale, souhaitant s’impliquer au Maroc
pourra rencontrer un investisseur promoteur désireux d’y investir également. Ensemble ils
pourront concevoir un projet crédible et le présenter, au travers d’une cotation à la Bourse de
Casablanca, à une collectivité d’investisseurs plus large encore, tout en accédant beaucoup plus
facilement au crédit bancaire.
Ce marché financier offrira aux investisseurs-épargnants non professionnels du secteur, les
avantages classiques d’une cotation en bourse : liquidité du placement, cadre réglementé pour les
appels publics à l’épargne, transparence de l’information et des performances, présence d’une
communauté d’analystes spécialisés pour comparer et anticiper les résultats, possibilité de
diversifier ses risques entre plusieurs placements, etc…

- 86 -
Bref, le secteur du tourisme en général, et de l’hôtellerie en particulier, disposera d’un formidable
instrument de financement de son développement qui l’inscrira spontanément dans une
dynamique vertueuse de performance.

Cotation en bourse, création si nécessaire de compartiments dédiés à la Bourse de Casablanca,


mutualisation de risques à travers la création de fonds d’investissement-Tourisme,
professionnalisation et industrialisation de la levée de capitaux, etc… insuffleront au secteur une
dynamique exceptionnelle, tout en résolvant les deux questions de base à l’origine de la
problématique :

§ l’insuffisance de fonds propres pour financer la dynamique industrielle ;


§ la dichotomie gestionnaires professionnels/investisseurs non professionnels.

Ainsi, le plus probable est qu'un tel cadre d'accueil à l'investissement touristique (liquidité,
transparence et dynamique de performance) favorisera l'implication en fonds propres des grands
opérateurs internationaux, rassurés sur la liquidité de leur investissement ; cette implication
favorisera à son tour la crédibilité des projets d'investissement, les marchés financiers et la
Bourse de Casablanca devenant progressivement le passage obligé pour assurer un financement
vertueux et performant de l'économie touristique, au plus grand bénéfice de tous les acteurs, au
premier rang desquels l'Etat.

- 87 -
4 - Instituer une Haute Autorité du tourisme (dynamique politique)

Les orientations stratégiques recommandées au terme des trois parties précédentes peuvent
constituer le socle d’une nouvelle politique de développement pour le tourisme national. Elles
permettront sans nul doute, si elles sont mises en œuvre correctement et avec méthode, d’assurer
la triple dynamique commerciale, industrielle et financière nécessaire pour parvenir à des
résultats exceptionnels en l’espace d’une décennie.

La problématique de la méthode est en dernière analyse ainsi posée : la mise en œuvre de


chacune des stratégies recommandées apparaît comme une condition nécessaire, mais non
suffisante, à la réussite du programme global.

Identifier les stratégies adaptées pour concevoir le mix-clients et le mix-investisseurs le plus


performant n’apparaît pas en définitive comme l’obstacle le plus difficile à franchir. En revanche,
déterminer la méthode qui permettra une mise en œuvre parfaitement planifiée, parfaitement
coordonnée, de toutes ces stratégies simultanément, constitue à n’en pas douter le principal défi.

n
n Planification centralisée et partenariat concerté
Tous les exemples de développements touristiques rapides observés autour de la Méditerranée
l’attestent ; le tourisme exige trois conditions impératives :
§ un partenariat concerté entre l’Etat et le secteur privé ;
§ une planification centralisée ;
§ un pouvoir politique engagé.
Le développement du tourisme ne peut être considéré comme relevant d’un seul département
ministériel, le Ministère du tourisme, il engage et concerne l’ensemble d’un gouvernement :
§ le Ministère des Finances et les autorités financières en général pour les questions de fiscalité
et de financement (accès au crédit, taux d’intérêt, marchés financiers) ;
§ le Ministère des Habbous, le Ministère des Finances (direction des domaines), le Ministère de
l’Agriculture (direction des Eaux et Forêts), le Ministère de la Pêche (domaine maritime) pour
les questions foncières ;
§ les Ministères de l’Intérieur, des Collectivités Locales et de l’Aménagement du Territoire
pour les questions de sécurité, d'accessibilité au foncier, d’autorisations administratives et
d’aménagements des sites touristiques ;
§ les Ministères de l’Equipement, de l’Energie et des Transport pour les questions
d’infrastructures routières , auto-routières, aéroportuaires, portuaires et ferroviaires ;
§ le Ministère de l’Education Nationale pour les questions de formation ;
§ le Ministère du commerce et de l’Industrie pour les questions relatives aux investissements et
aux importations.
Le tourisme est donc une industrie spécifique multi-forme qui implique une large variétés
d’autorités et de compétences, au niveau gouvernemental, au niveau des collectivités locales et au
niveau professionnel. Industrie planétaire hyper-concurrentielle, industrie lourde à forte intensité
capitalistique, industrie stratégique pour les économies nationales aux multiples effets
d'entraînement sur les autres secteurs, le tourisme ne peut se développer sans une coordination et
une planification rigoureuse.

- 88 -
Le partenariat entre l’Etat et le secteur privé constitue la pierre angulaire d’une planification
centralisée en permettant l’adhésion de tous les acteurs à la même vision stratégique, et par suite,
une efficace mobilisation de toutes les énergies disponibles dans la même direction.

Vision commune et unité d’action conditionnent en définitive le succès d’une politique de


développement touristique.

n
n Indispensable engagement du pouvoir politique

En conséquence de ce constat, il est proposé d’instituer une Haute Autorité du tourisme, chargée
de planifier et de coordonner la politique de développement touristique dans toute sa globalité.

Dotée des pouvoirs nécessaires pour assurer le commandement unifié d’une stratégie offensive, la
Haute Autorité regrouperait en son sein toutes les compétences nécessaires à la réalisation de sa
mission. L’organigramme ci-dessous illustre à cet égard les principales fonctions opérationnelles
qui devraient lui être rattachées :

Haute Autorité du Tourisme

Dispositif de Dispositif de Dispositif de Dispositif de


planification développement promotion contrôle

Observatoire de la
compétitivité et des Agence Foncière Maison Maroc Inspection centrale
coûts

Délégations
Pilotage stratégique Aménagement GRIT Régionales

Guichet Unique Investisseurs

- 89 -
V . CONCLUSIONS GENERALES

Le présent contrat programme repose sur un certain nombre de convictions fondamentales :

§ Le Royaume dispose de formidables atouts naturels pour ambitionner d’accueillir 10 millions


de touristes en l’an 2010 et devenir l’une des 20 premières nations touristiques mondiales ;
§ Le développement volontaire de l’industrie touristique est probablement la seule et l’unique
solution à court et moyen terme, pour déclencher la profonde dynamique de croissance
économique et sociale que le Maroc recherche toujours en vain, après quinze années
d’ajustements et de réformes structurelles… !
§ Le développement du tourisme est probablement la seule et unique opportunité pour espérer
au cours de la prochaine décennie :
- relever le défi de la déprotection douanière et absorber ses conséquences prévisibles sur
les équilibres externes ;
- honorer nos engagements internationaux, sans exposer excessivement notre population au
choc de la mondialisation ;
- arrimer le Royaume à l’Europe pour garantir à long terme, l’amélioration du niveau de
vie et le bien être général du peuple marocain.
§ Le tourisme est probablement le seul secteur de l’économie marocaine dont la compétitivité
internationale dépende uniquement de la volonté nationale !
§ Le tourisme ne pourra cependant se développer sans un engagement politique majeur de
l’Etat. L’Etat seul, en effet, pourra décider d’ériger la nouvelle politique de développement
touristique en priorité nationale N° 1 et imposer un pilotage stratégique planifié et coordonné
avec autorité, sous un commandement unifié.

Fort de ces convictions, le présent contrat programme s’inscrit dans le cadre d’une démarche
responsable et déterminée qui vise, non pas l’énumération d’une série de revendications
sectorielles ou corporatistes sans contreparties tangibles ou réalistes pour la collectivité nationale,
mais plutôt l’exposé d’un dispositif stratégique global, doté de sa propre cohérence,
spécifiquement élaboré pour atteindre un objectif précis dans des délais fixés, qui tiennent
également compte des contraintes de l’environnement, sans pour autant les mystifier, et qui soit
susceptible d’apporter des solutions opérationnelles à chacun des paramètres clés de l’équation
touristique.

La présente proposition de contrat programme souhaitait par suite, adopter une démarche
novatrice dans l’expression d’une problématique et la définition d’une stratégie de
développement d’un secteur vital de notre économie nationale.

L’exercice de « visionning » visait précisément à libérer la pensée et l’imaginaire des carcans et


des pesanteurs de l’environnement actuel, pour provoquer une prise de conscience et démontrer
les colossales potentialités d’une ressource naturelle jusqu’à présent délaissée.

- 90 -
Si la Turquie a pu en l’espace d’une décennie, de 1987 à 1997, faire progresser ses
arrivées de touristes de 2,7 à 9,7 millions, soit un rythme de 14% par an, pourquoi pas le
Royaume ? Pourquoi le Royaume ne passerait-il pas de 2,4 millions de touristes en 1999 à
10 millions en 2010 ?

Par suite, le présent contrat programme propose un dispositif stratégique global qui légitime cette
ambition, à partir d'un diagnostic sans complaisance des atouts et handicaps du secteur, ambition
et diagnostic orientés vers l'analyse des facteurs clés qui permettront au Royaume de mobiliser
les 30 milliards Dh d'investissement nécessaires pour construire 80 000 chambres
supplémentaires et accueillir 10 millions de touristes en 2010.

La sévérité du diagnostic, combinée à l'analyse des expériences étrangères les plus réussies et à
une perception aiguë des énormes potentialités du Royaume, démontrent à contrario l'immensité
du champ d'intervention de l'action politique qui pourrait être engagée, crédibilisant de facto
l'ambition de conduire avec succès une politique volontariste de développement touristique.

En dernière analyse, l'objectif premier du présent contrat programme est de convaincre qu'un rêve
peut devenir réalité si une volonté politique s'exprime.

En tout état de cause, la communauté du tourisme assure le Gouvernement de Sa Majesté de son


soutien militant et de son entière mobilisation vers un seul et unique objectif : engager une
nouvelle et ambitieuse politique de développement touristique, ici et maintenant !

- 91 -
ANNEXES

1 - CONTRIBUTIONS SECTORIELLES À LA BALANCE DES PAIEMENTS .........................................................................


2 - EVOLUTION DES ARRIVÉES DE TOURISTES AU MAROC .........................................................................................
3 - CLASSEMENT DES DESTINATIONS TOURISTIQUES .................................................................................................
4 - EVOLUTION DES PARTS DE MARCHÉ DU MAROC AU SEIN DES PAYS DU BASSIN MÉDITERRANÉEN ...........................
5 - MODÈLE GLOBAL DE SIMULATION ......................................................................................................................
6 - REMERCIEMENTS...............................................................................................................................................
1 - Contributions sectorielles à la Balance des Paiements

Millions Dh Recettes Touristes Phosphates Agriculture Produits Textile


RME étrangers de la mer
1980 4 522 1 785 3 958
1981 5 801 2 050 5 455
1982 5 991 2 480 5 498
1983 7 077 3 250 6 379
1984 8 313 4 220 8 895
1985 10 628 6 100 9 150
1986 13 743 6 730 7 690
1987 14 362 7 800 7 554
1988 11 884 9 045 11 463
1989 12 567 8 614 8 255
1990 17 864 10 548 9 855 5 542 4 215 7 268
1991 17 328 8 822 10 048 5 819 5 282 8 489
1992 18 531 11 706 8 492 4 878 4 732 8 390
1993 18 216 11 479 8 567 4 599 5 016 8 550
1994 16 814 13 464 8 941 5 368 5 701 8 205
1995 16 264 11 071 10 201 6 563 6 615 8 459
1996 17 516 14 597 10 949 7 607 6 456 8 558
1997 18 033 13 779 13 028 7 539 6 475 8 615
1998 19 215 16 448 12 585 7 318 6 608 8 074
1999 18 000 18 746 13 000 7 200 6 500 8 000
2 - Evolution des arrivées de touristes au Maroc

Etrangers hors Maghreb MRE Total (OMT)


Maghreb Hors MRE
1980 1 068 094 30 000 326 640 1 424 734
1981 1 169 840 36 034 384 134 1 590 008
1982 1 253 417 35 102 555 840 1 844 359
1983 1 244 378 38 950 601 006 1 884 334
1984 1 271 741 63 331 601 000 1 936 072
1985 1 431 081 105 574 643 546 2 180 201
1986 1 398 866 71 780 657 583 2 128 229
1987 1 544 808 21 446 681 555 2 247 809
1988 1 540 373 438 047 862 791 2 841 211
1989 1 541 955 973 302 953 199 3 468 456
1990 1 415 796 1 562 570 1 045 830 4 024 196
1991 1 015 908 2 174 473 971 858 4 162 239
1992 1 513 713 1 738 349 1 137 691 4 389 753
1993 1 639 579 1 306 121 1 081 656 4 027 356
1994 1 542 369 751 375 1 171 693 3 465 437
1995 1 471 315 56 562 1 073 681 2 601 558
1996 1 577 403 60 569 1 055 365 2 693 337
1997 1 769 486 62 636 1 239 546 3 071 668
1998 1 952 199 61 153 1 229 437 3 242 789
1999 2 292 754 60 400 1 588 771 3 941 925

- 94 -
3 - Classement des destinations touristiques
Arrivées de touristes internationaux à l’exclusion des visiteurs de la journée (milliers d’arrivées) - 1999

Rang Pays Arrivées (000) Variation % total


1999 1999/1998 1999
1990 1995 1998 1999
1 1 1 1 France 71 400 2,0% 10,9%
3 3 2 2 Espagne 51 958 8,8% 7,9%
2 2 3 3 Etats Unis 46 983 -0,3% 7,2%
4 4 4 4 Italie 35 839 2,9% 5,5%
12 8 6 5 Chine 27 047 7,9% 4,1%
7 5 5 6 Royaume Uni 25 740 1,0% 3,9%
8 7 7 7 Mexique 20 216 2,0% 3,1%
10 11 8 8 Canada 19 556 3,8% 3,0%
27 9 9 9 Pologne 17 940 -4,5% 2,7%
6 10 10 10 Autriche 17 630 1,6% 2,7%
9 13 11 11 Allemagne 17 093 3,5% 2,6%
17 18 13 12 Fédération de Russie 16 421 3,9% 2,5%
16 12 12 13 République Tchèque 16 031 -1,8% 2,4%
5 6 14 14 Hongrie 12 930 -13,8% 2,0%
14 17 15 15 Portugal 11 600 2,7% 1,8%
13 16 16 16 Grèce 11 462 5,0% 1,7%
11 14 17 17 Suisse 10 800 -0,9% 1,6%
19 15 18 18 China, Ras de Hong Kong 10 433 9,0% 1,6%
20 22 19 19 Pays-Bas 9 817 5,3% 1,5%
21 21 21 20 Thaïlande 8 280 5,6% 1,3%
24 20 20 21 Turquie 6 800 -24,1% 1,0%
26 25 24 22 Irlande 6 511 7,4% 1,0%
23 23 26 23 Singapour 6 258 11,1% 1,0%
N/A N/A 22 24 Ukraine 6 200 -0,1% 0,9%
22 24 23 25 Belgique 6 200 0,3% 0,9%
55 26 25 26 Afrique du Sud 6 000 1,7% 0,9%
15 19 27 27 Malaisie 6 000 8,1% 0,9%
32 30 28 28 Argentine 5 970 22,8% 0,9%
53 49 29 29 Brésil 5 059 5,0% 0,8%
29 29 30 30 Tunisie 4 880 3,4% 0,7%
31 31 32 31 République de Corée 4 660 9,6% 0,7%
38 27 31 32 Indonésie 4 600 -0,1% 0,7%
28 34 35 33 Japon 4 500 9,6% 0,7%
35 38 40 34 Egypte 4 489 39,7% 0,7%
36 32 33 35 Australie 4 312 3,5% 0,7%
34 28 36 36 Macao 4 246 5,0% 0,6%
25 40 39 37 Maroc 3 950 21,9% 0,6%
37 35 37 38 Arabie Saoudite 3 700 0,0% 0,6%
18 60 34 39 Croatie 3 400 -17,3% 0,5%
33 36 38 40 Porto Rico 3 042 -10,4% 0,5%
Total 1-40 559 953 2,5% 85,2%
Total Monde 656 933 3,2% 100%
(1)Ancienne URSS

Source : Organisation Mondiale du Tourisme (OMT

- 95 -
4 - Evolution des parts de marché du Maroc au sein des pays du bassin méditerranéen

n
n Arrivées

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Maroc 2,18 2,13 2,25 2,84 3,47 4,02 4,16 4,39 4,03 3,47 2,60 2,69 3,07 3,24 3,94
Egypte 1,41 1,24 1,67 1,83 2,35 2,41 2,11 2,94 2,29 2,36 2,87 3,53 3,66 3,21 4,49
Tunisie 2,00 1,50 1,88 3,47 3,22 3,20 3,22 3,54 3,66 3,86 4,12 3,89 4,26 4,71 4,88
Turquie 2,23 2,08 2,47 3,72 3,92 4,80 5,16 6,55 5,90 6,03 7,08 7,97 9,04 8,96 6,80
Israel 1,26 1,10 1,38 1,17 1,18 1,06 0,94 1,51 1,66 1,84 2,22 2,10 2,01 1,94 2,24
TOTAL 9,08 8,05 9,64 13,03 14,14 15,50 15,60 18,93 17,53 17,55 18,89 20,17 22,04 22,07 22,35

1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Maroc 24,0% 26,4% 23,3% 21,8% 24,5% 26,0% 26,7% 23,2% 23,0% 19,7% 13,8% 13,4% 13,9% 14,7% 17,6%
Egypte 15,5% 15,4% 17,3% 14,1% 16,6% 15,6% 13,5% 15,6% 13,1% 13,4% 15,2% 17,5% 16,6% 14,6% 20,1%
Tunisie 22,0% 18,7% 19,4% 26,6% 22,8% 20,7% 20,7% 18,7% 20,9% 22,0% 21,8% 19,3% 19,3% 21,3% 21,8%
Turquie 24,5% 25,8% 25,6% 28,5% 27,7% 31,0% 33,1% 34,6% 33,7% 34,4% 37,5% 39,5% 41,0% 40,6% 30,4%
Israel 13,9% 13,7% 14,3% 9,0% 8,3% 6,9% 6,0% 8,0% 9,4% 10,5% 11,7% 10,4% 9,1% 8,8% 10,0%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

n
n Parts de marché

PdM 85 PdM 96 V. 96/85 PdM 99 V. 99/95


Turquie 24,5 39,5 +15,0 30,5 +6,0
Egypte 15,5 17,5 +2,0 20,1 +4,6
Tunisie 22,0 19,3 -2,7 21,8 -0,2
Maroc 24,0 13,3 -10,7 17,6 -6,4
Israël 14,0 10,4 -3,6 10,0 -4,0

PdM 96 PdM 97 V. 97/96 PdM 98 V. 98/97 PdM 99 V. 99/98 V. 99/96


Turquie 39,5 41,0 +1,5 40,6 -0,4 30,4 -10,2 -9,1
Egypte 17,5 16,0 -0,9 14,5 -2,1 20,1 +5,6 +2,6
Tunisie 19,3 19,3 0,0 21,3 +2,0 21,8 +0,5 +2,5
Maroc 13,3 13,9 +0,6 14,7 +0,8 17,6 +2,9 +4,3
Israël 10,4 9,1 -1,3 8,8 -0,3 10,0 +1,2 -0,4

- 96 -
5 - Modèle global de simulation

n
n Précisions méthodologiques

Hôtels classés : Le modèle est orienté sur l’activité des hôtels classés, y compris les villages de
vacances et les résidences de tourisme, qui totalisent 11.980.914 nuitées vendues en 1998,
dont 9.700.909 (81%) pour les touristes internationaux et 2.280.005 (19%) pour les touristes
nationaux.
Les nuitées réalisées dans les hôtels non classés (2.809.000), les campings (4.397.000) et les
autres types d’hébergement (12.081.000), soit 19.287.000 nuitées au total, ne sont pas modélisés
étant précisé que 11.320.000 de ces nuitées concernent des touristes internationaux ! (données
1998).

Entrées aux frontières : il s’agit uniquement des touristes internationaux, hors Ressortissants
Marocains à l’Etranger (RME). Il est supposé, au terme des enquêtes conduites par le Ministère
du tourisme, que le taux de fréquentation des hôtels classés par les RME est marginal ; quoique
cette situation puisse évoluer à l’avenir, l’hébergement des RME n’est donc pas pris en compte
par le modèle.

Taux de « captage » des hôtels classés : selon les estimations du Ministère du tourisme, plus de
25% des touristes internationaux ne logent pas dans des hôtels classés, soit près de
600.000 personnes en 1998 logées dans des hôtels non classés (975.000 nuitées), des campings
(1.675.000 nuitées) ou dans d’autres types d’hébergement (8.670.000 nuitées). Le modèle
s’appuie sur l’hypothèse d’un taux de captage de 70% sur la période, pour tenir compte du
développement de l’immobilier locatif de vacances.

Coefficient de fonctionnement : estimé à 89% en 1998, ce coefficient permet de mesurer la


capacité effective disponible, après prise en compte notamment des fermetures provisoires
(fermeture annuelle, travaux …). Ce taux est fixé à 100% sur toute la période, compte tenu du
retraitement effectué des capacités en 1998 (Cf. infra).

Retraitement des capacités : pour tenir compte des résultats des dernières campagnes de
classement du Ministère du tourisme, la capacité réellement commercialisable est évaluée à
70.000 lits pour 1998, ce qui permet de mieux mesurer le taux d’occupation réel du parc, estimé à
58% en 1998, alors que le taux d’occupation publié officiellement s’élève à 48% environ.

Indice de fréquentation : il s’agit du rapport entre le taux d’occupation lits et le taux


d’occupation chambres, multiplié par 2. Il mesure en fait le nombre moyen d’occupants d’une
chambre. Il est fixé à 1,687 sur toute la période.

- 97 -
n
n Principales hypothèses

Tourisme national : composante non négligeable de l’activité des hôtels classés (19% de nuitées
vendues en 1998), le tourisme national progresse à un rythme de 4% jusqu’en 2003 et 5% sur la
période 2004-2010. La durée de séjour estimée à 2 jours en 1998, reste identique sur toute la
période.

Tourisme international : les entrées aux frontières progressent de 10% en 2000 et 2001, puis de
15% jusqu'à l'année 2010. Le taux de captage par les hôtels classés reste constant à 70%. La
durée de séjour est de 6,56 jours sur toute la période, soit la durée constatée en 1999.

Rénovation des capacités : Le parc actuel est progressivement rénové à raison de


3.000 chambres par an à partir du 1er Janvier 2001 et ce, tout au long de la période sous revue.
Le coût des rénovations est estimé à 50.000 Dh par chambre, soit 150 Mdh par an sur toute la
période.

Mise à niveau des capacités : 8000 chambres (16.000 lits) du parc actuellement « non
commercialisables » sont remises à niveau en « urgence » sur la période 2001-2003. Le coût des
mises à niveau est également estimé à 50.000 Dh par chambre, soit un programme spécifique
d’investissement de 400 Mdh sur trois ans.

Investissements et durées de rénovation/mises à niveau : les rénovations et les mises à niveau


sont réalisées l’année précédant la mise en service, supposée intervenir le 1er Janvier.

Taxe de promotion touristique (TPT) : il est supposé que la TPT augmente à 10 Dh par nuitée
en moyenne.

Création d’emplois directs et indirects : chaque nouvelle chambre construite et mise en service,
permet la création d’un emplois direct dans l’hôtel et de 7,5 emplois indirects dans le reste du
secteur. Le nombre d’emplois indirects créés par chambre en fonctionnement est supérieur à la
norme Banque Mondiale (4 pour 1), mais inférieur aux chiffres publiés par le Ministère du
tourisme (12 pour 1).

Extension des capacités : il est supposé que la construction d’une chambre coûte 400.000 Dh en
moyenne. Les travaux durent en moyenne 18 à 24 mois pour des mises en service le 1er Janvier de
chaque année.

Taux d’occupation : le modèle vise à maintenir les taux d’occupation des chambres entre
60 et 70% sur pratiquement toute la période.

- 98 -
Modèle global de simulation - visée 2010 (partie A)

Simulation de l'impact sur l'hôtellerie classée 1998 1998* 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Taux de
croissance
1999- 2010
Retraité

Touristes nationaux (millions) 1,1 1,1 1,2 1,2 1,3 1,3 1,4 1,5 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 4,6%
Taux de croissance 4% 4% 4% 4% 4% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Entrées aux frontières (millions) 2,0 2,0 2,4 2,6 2,8 3,3 3,8 4,3 5,0 5,7 6,6 7,6 8,7 10,0 14,1%
Taux de croissance 17% 10% 10% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15%
Taux de captage 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70% 70%
Touristes étrangers hébergés (millions) 1,4 1,4 1,6 1,8 2,0 2,3 2,6 3,0 3,5 4,0 4,6 5,3 6,1 7,0 14,1%
Taux de croissance 17% 10% 10% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15%
Durée de séjour des touristes étrangers (j) 6,89 6,89 6,56 6,56 6,56 6,56 6,56 6,56 6,56 6,56 6,56 6,56 6,56 6,56
Durée de séjour des touristes nationaux (j) 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0
Capacité en chambres 44 863 35 000 35 000 35 000 37 000 46 000 55 000 61 000 69 000 77 000 85 000 95 000 105 000 115 000 11,4%
Taux de croissance 6% 24% 20% 11% 13% 12% 10% 12% 11% 10%
Capacité en lits brute 91 300 70 000 70 000 70 000 74 000 92 000 110 000 122 000 138 000 154 000 170 000 190 000 210 000 230 000
Coefficient de fonctionnement 88,9% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Capacité en lits effective 81 166 70 000 70 000 70 000 74 000 92 000 110 000 122 000 138 000 154 000 170 000 190 000 210 000 230 000 11,4%
Taux d'occupation chambres 48,2% 55,9% 61,2% 66,9% 69,0% 62,8% 59,5% 61,0% 61,3% 62,5% 64,5% 65,8% 67,9% 70,8%
Taux d'occupation lits 40,4% 46,9% 51,4% 56,1% 57,9% 52,7% 50,0% 51,2% 51,4% 52,5% 54,1% 55,2% 57,0% 59,4%
Indice de fréquentation 1,678 1,678 1,678 1,678 1,678 1,678 1,678 1,678 1,678 1,678 1,678 1,678 1,678 1,678
Nuitées lits vendues (millions) 11,98 11,98 13,12 14,3 15,6 17,7 20,1 22,8 25,9 29,5 33,6 38,3 43,7 50 12,9%
Touristes internationaux (millions) 9,70 9,70 10,80 11,9 13,1 15,0 17,3 19,9 22,9 26,3 30,2 34,8 40,0 46,0
Taux de croissance 11% 10% 10% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 14,1%
Touristes nationaux (millions) 2,28 2,28 2,32 2,47 2,56 2,67 2,77 2,91 3,06 3,21 3,37 3,54 3,72 3,90
Taux de croissance 2% 6% 4% 4% 4% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 4,8%
Nuitées chambres vendues (millions) 7,14 7,14 7,82 8,55 9,32 10,55 11,95 13,58 15,44 17,58 20,02 22,83 26,04 29,72 12,9%
Touristes internationaux (millions) 5,78 5,78 6,44 7,08 7,79 8,96 10,30 11,84 13,62 15,66 18,01 20,72 23,82 27,40 14,1%
Touristes nationaux (millions) 1,36 1,36 1,38 1,47 1,53 1,59 1,65 1,74 1,82 1,91 2,01 2,11 2,22 2,33 4,8%
Investissements de mise à niveau et de rénovation Cumul
En millions 250 300 300 150 150 150 150 150 150 150 0 1 900
Chambres classées mises à niveau et 2 000 3 000 3 000 8 000
commercialisables
Chambres classées rénovées 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 3 000 30 000
Investissements de capacité
En millions (400 000 Dh/chambre) 2 400 2 400 2 400 3 200 3 200 3 200 4 000 4 000 4 000 0 0 28 800
Chambres en construction 6 000 6 000 6 000 8 000 8 000 8 000 10 000 10 000 10 000 0 72 000
Chambres mises en service 6 000 6 000 6 000 8 000 8 000 8 000 10 000 10 000 10 000 72 000
Hôtels nouveaux (500 chambres par hôtel) 12 12 12 16 16 16 20 20 20 144
Investissements de promotion (TPT : 10 Dh / nuitée 143 156 177 201 228 259 295 336 383 437 499 3 114
Recrutements induits dans les hôtels 6 000 6000 6000 8000 8000 8000 10000 10000 10000
Modèle global de simulation - visée 2010 (partie B)

Simulation d'impacts macro-économiques 1998 1998* 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Cumul
Retraité
Directs (1 par chambre) 6 000 6 000 6 000 8 000 8 000 8 000 10 000 10 000 10 000 72 000
Indirects (7,5 par chambre) 45 000 45 000 45 000 60 000 60 000 60 000 75 000 75 000 75 000 540 000
Total (8,5 par chambre) 51 000 51 000 51 000 68 000 68 000 68 000 85 000 85 000 85 000 612 000
Cumul des emplois du secteur 600 000 600 000 600 000 600 000 651 000 702 000 753 000 821 000 889 000 957 000 1 042 000 1 127 000 1 212 000
Impact sur la population 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 000 000 3 255 000 3 510 000 3 765 000 4 105 000 4 445 000 4 785 000 5 210 000 5 635 000 6 060 000

Recette voyages (milliards) 16,4 16,4 18,7 20,6 22,6 26,0 29,9 34,4 39,6 45,5 52,3 60,2 69,2 79,6 480
Par touriste entrant en Dh 8 183 8 183 7 947 7 947 7 947 7 947 7 947 7 947 7 947 7 947 7 947 7 947 7 947 7 947
Simulation de l'impact sectoriel
flux additionnels (milliards)
Capacité additionnelle (chambres) 2 000 9 000 9 000 6 000 8 000 8 000 8 000 10 000 10 000 10 000 80 000
Cumul 2 000 11 000 20 000 26 000 34 000 42 000 50 000 60 000 70 000 80 000
Recette moyenne par chambre (Dh) 1 000 1 040 1 082 1 125 1 170 1 217 1 265 1 316 1 369 1 423 1 480 1 539 1 601
Taux de croissance 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
Chiffre d'affaires 0,6 3,0 5,3 7,3 10,0 13,1 16,8 21,3 26,7 33,1
Valeur ajoutée directe (60%) 0,3 1,8 3,2 4,4 6,0 7,9 10,1 12,8 16,0 19,9
Masse salariale (15%) 0,1 0,4 0,8 1,1 1,5 2,0 2,5 3,2 4,0 5,0
RBE (45%) 0,3 1,3 2,4 3,3 4,5 5,9 7,5 9,6 12,0 14,9
Redevances de gestion 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,1 1,4 1,7 2,2 2,7
EBDIT 0,2 1,1 2,0 2,7 3,7 4,8 6,2 7,9 9,9 12,2
Amortissements 0,24 0,48 0,72 1,04 1,36 1,68 2,08 2,48 2,88
Frais financiers (6%) D/FP : 50% 0,14 0,21 0,28 0,35 0,42 0,49 0,56 0,61 0,53
Résultat avant impôts 0,21 0,70 1,3 1,7 2,3 3,1 4,0 5,2 6,8 8,8
Fiscalité additionnelle (milliards)
IS (hôtels)
Scénario 1 : exonération 5 ans, IS - 17,5% (1) 0,70 0,92 1,18 1,54 4,3
Scénario 2 : IS -17,5% (2) 0,04 0,12 0,22 0,30 0,40 0,54 0,70 0,92 1,18 1,54 6,0
IS (sociétés de gestion)
Chiffre d'affaires 0,2 0,4 0,6 0,8 1,1 1,4 1,7 2,2 2,7
Résultat avant impôts (40%) 0,10 0,17 0,24 0,32 0,43 0,54 0,69 0,87 1,07
IS (25%) (3) 0,02 0,04 0,06 0,08 0,11 0,14 0,17 0,22 0,27 1,1
TVA (hôtels)
Scénario A : 10% (4) 0,18 0,32 0,44 0,60 0,79 1,01 1,28 1,60 1,99 8,2
Scénario B : 7% (5) 0,12 0,22 0,31 0,42 0,55 0,70 0,90 1,12 1,39 5,7
IGR sur salaires (emplois directs)
Masse salariale du secteur (50 000 Dh/an) 0,1 0,4 0,8 1,1 1,5 2,0 2,5 3,2 4,0 5,0
IGR (5%) (6) 0,00 0,02 0,04 0,05 0,08 0,10 0,13 0,16 0,20 0,25 1,0
Total
Scénario 1 / A (1)+(3)+(4)+(6) 0,00 0,22 0,40 0,55 0,76 0,99 1,97 2,53 3,21 4,04 14,7
Scénario 1 / B (1)+(3)+(5)+(6) 0,00 0,17 0,30 0,42 0,58 0,76 1,67 2,15 2,72 3,45 12,2
Scénario 2 / A (2)+(3)+(4)+(6) 0,04 0,35 0,62 0,85 1,16 1,53 1,97 2,53 3,21 4,04 16,3
Scénario 2 / B (2)+(3)+(5)+(6) 0,04 0,29 0,53 0,72 0,98 1,29 1,67 2,15 2,72 3,45 13,8

- 100 -
6 - Remerciements
La Fédération du tourisme de la CGEM adresse ses remerciements les plus chaleureux aux
personnes ci-dessous désignées, pour leur contribution et leur participation à l'élaboration du
présent document.

M. Abderrahim Lahjouji Président CGEM


M. Ahmed Benkirane 1er Vice-Président CGEM
M. Hassan Chami 2ème Vice-Président CGEM
M. Mohcine Ayouche Directeur Délégué CGEM
M. Hassan Alami Président Commission Juridique & Fiscale CGEM
M. Azzedine Guessous Président Commission Economie & Finances CGEM
M. Kamil Benjelloun Président Commission de la Compétitivité & du Progrès
CGEM
M. Abdelouahed El Alami Président Union Régionale du Nord CGEM
M. Mohamed Benamour Président Fédération du Tourisme
M. Abdelouahed Souhail Président CIH
M. Abdellatif Ghissasi Président GRIT Agadir
M. Larbi Bellaha Directeur Général Caisse Centrale de Garantie
M. Mustapha El Hatimi Caisse Centrale de Garantie
M. Najib Benamour Directeur Caisse de Compensation
M. Jawad Ziyat Directeur des Aménagements & Investissements
Touristiques – Ministère du Tourisme
M. El Hassan Hafsi Direction des Aménagements & Investissements
Touristiques – Ministère du Tourisme
M. Abdelhamid Mergaoui Directeur des Entreprises & Activités Touristiques –
Ministère du Tourisme
M. Khalid Tijani Directeur de la Planification & de la Coordination de la
Promotion – Ministère du Tourisme
M. Abdelhamid Boumediene Directeur Général – Office National Marocain du
Tourisme
M. Samir Sahraoui Ex Directeur Général Office National Marocain du
Tourisme
M. Hassan Benabderrazik Ministère des Affaires Générales du Gouvernement
M. Hassan Debzat Directeur – Ministère des Affaires Générales du
Gouvernement
M. Hakim Ghazaoui Ministère des Affaires Générales du Gouvernement
M. Badr El Ouazzani Direction des Investissements Extérieurs – Ministère de
l’Economie et des Finances
M. Ahmed Mahjoubi Direction des Domaines – Ministère de l’Economie et des
Finances
M. M’Barek Afiri Direction du Budget – Ministère de l’Economie et des
Finances
M. Fathallah Sijelmassi Directeur de la Coopération Multilatérale – Ministère des
Affaires Etrangères et de la Coopération
M. Hamid El Farouki Agence pour la Promotion et le Développement du Nord
du Royaume
M. Mounir Chraï bi Directeur OFPPT
M. Mounir Bensaï d Directeur Général CMPE
M. Abdelouahed Taarji Direction de la Douane
M. Ahmed Maâni Direction de la Douane
M. Abdelouahed Naciri Darai Direction Générale des Impôts
M. Hafid Belaid Direction Générale des Impôts
M. Amyn Alami Associé Fondateur – Casablanca Finance Group
M. Adil Douiri Associé Fondateur – Casablanca Finance Group
M. Jalil Mikou Responsable Filière – Casablanca Finance Group
M. Younès Marrakchi Chargé d’Investissement – SFI
M. Alami Lazrak Président – Alliances Développement Immobilier
M. Mohamed Kabbaj Président – Maroc Expertise
M. Azzelarab Kettani Consultant – Secrétaire Général Fédération du Tourisme
M. Driss Bssit Président FNIH
M. Abdelaziz Samim FNIH
M. Jamaleddine Bouamrani Vice-Président Fédération du Tourisme CGEM
M. Rachid Aissaoui Président AIH Rabat
M. Omar Kabbaj Président Interedec (Hyatt Regency)
M. Marcel Azoulay Administrateur Délégué Chayla SA
M. Mehdi Ouazzani Président Hôtel Holiday Inn
M. Saï d Ouazzani Administrateur Délégué Hôtel Holiday Inn
M. Abdelali Berrada Président – Les Jardins de la Palmeraie
M. Othman Chérif Alami Président FNAVM
M. Mohamed Benkhmis Président – AVC
M. Amal Karioun FNAVM
M. Michel Benisty Président ALASCAM
M. André Illouz Administrateur Avis
M. Kamal Bensouda Directeur Commercial & Marketing Royal Air Maroc
M. Hamid Benbrahim Directeur Stratégie & Relations Internationales –
Royal Air Maroc
M. Moulay Mehdi Alaoui Président Régional Airlines
M. Saï d Mouhid Directeur Morocco Airways
M. Fouad Lahbabi Directeur Général Comanav Voyages
M. Mohamed Mekouar Président MTTD
M. Mohamed Raoui Président Tarik Essalama
M. Azzedine Skalli Président S’Tours
M. Mustapha El Baz Directeur Général Focs
M. Omar Essakali Architecte
M. Abderrahman Sentissi Expert Comptable

p Direction des travaux et Coordination


M. Mohamed Benamour
Président Fédération du Tourisme CGEM

p Rapporteur des travaux et rédaction p Comité de suivi


M. Amyn Alami M. Larbi Bellaha M. Mohamed Benamour
Associé Fondateur - Casablanca Finance Group M. Najib Benamour M. Jamal Bouamrani
M. Jawad Ziyat M. Driss Bssit
M. Badr El Ouazzani M. Amyn Alami
p Premier rapport préliminaire établi par : M. Khalid Tijani M. Azzelarab Kettani
M. Azzelarab Kettani M. Hamid Mergaoui M Othman Cherif Alami
Secrétaire Général Fédération du Tourisme M. Hamid Benbrahim M Abdellatif Ghissasi

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