Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
KATHERINE M. MILLER
En el estacionamiento ubicado en el sótano del Paseo La Plaza, Sergio Kompel y socios instalaron
el primer ProntoWash. La empresa atrajo muy rápidamente un círculo de clientes asiduos. Hacia el
año 2007, ProntoWash comprendía una red de operaciones, fueran propiedad de la compañía o
franquiciadas, que se extendía a 20 países del mundo entero. Cada uno de los franquiciados recibía el
apoyo de un franquiciado regional, el que a la vez se apoyaba en un franquiciado maestro nacional, y
éste reportaba a ProntoWash International (PWI). En unos cuantos días más, durante la convención
de dueños de franquicias maestras, Kompel presentaría el plan de expansión de la compañía; el
evento se llevaría a cabo en “Justo Corrientes”, un restaurante de comida argentina ubicado en Puerto
Madero, barrio de moda en la capital del país.
El director general estaba seguro de que los dueños de franquicias maestras aprobarían con
entusiasmo las metas agresivas de la empresa. No obstante, también advertía que ProntoWash no
podría mantener el mismo crecimiento vertiginoso aplicando las mismas políticas improvisadas que
la habían guiado durante sus primeros años. Los franquiciados necesitaban un enfoque más cohesivo
y una estructura para asimilar el modelo de expansión. Según Enrique Mallea, director ejecutivo de la
compañía, el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard (BSC) por las iniciales en inglés),
concepto desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton, podría ser la herramienta que
ProntoWash necesitaba. Kompel reconoció que la boleta podría ser relevante para implementar la
estrategia a un nivel regional, pero dudaba de que se la pudiera utilizar con cada uno de los
franquiciados. El cuadro de mando se utilizaba ante todo como herramienta de la alta dirección, y
hasta donde Kompel sabía, ninguna empresa jamás había intentado aplicarla al nivel de las
operaciones mismas.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 108-S09 es la versión en español del caso de HBS número 9-108-037. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
108-S09 Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango
Kompel revisó una vez más las cifras del memorándum, corrió escaleras abajo y atravesó las
bambalinas atestadas de la Sala Pablo Neruda. Las notas de otra canción lo acompañaron hasta llegar
a su carro donde se encontraría con Mallea para dirigirse a almorzar. “Mi familia jamás estaría de
acuerdo conmigo”, pensó, sonriente. “Y sin embargo, ProntoWash se parece mucho al negocio de los
espectáculos. Es necesario tener una visión común para que funcione. Tenemos un público
esperando. Los franquiciados son los cientos de actores del reparto.-”
Todas las formas de lavar autos, incurrían en un costo monetario para los consumidores y les
quitaba tiempo libre de sus tardes, vacaciones o fines de semana.. Muchos lavados de carros también
tenían un costo para el medio ambiente. A lo largo de la década de los años noventa del siglo XX y a
principios del siglo XXI, un número creciente de comunidades en Estados Unidos y en otros países
propusieron que se prohibiera el lavado doméstico de coches, a causa del enorme desperdicio de
agua que implicaba. En el años 2002, una sequía motivó la prohibición de lavar coches o banquetas en
la ciudad de Nueva York.2 Se tomaron medidas parecidas en Londres en el año 2006, y en Ankara,
Turquía, en el año 2007.3 Además, científicos y activistas ambientales manifestaron su preocupación
por el efecto nocivo de los químicos disueltos en el agua utilizada al lavar coches en casa o en
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango 108-S09
Historia de ProntoWash
ProntoWash comenzó a gestarse a principios del año 2001, la vez que Sergio Kompel y Alan
Packer, su socio empresarial, decidieron hacer un alto en una gasolinería del barrio porteño de
Mataderos, para cargar combustible. Kompel recordó:
Los socios salieron de Mataderos con el tanque de gasolina lleno, el auto bien lavado y la idea
inicial para el negocio de ProntoWash.
El primer establecimiento de ProntoWash abrió en noviembre del año 2001, en mitad de una de
las peores crisis económicas en la historia de Argentina. Agobiado por una deuda nacional a la alza y
una recesión interminable, el gobierno decretó un límite mensual de 1.000 pesos argentinos a los
retiros bancarios, medida que se conoció como “el corralito.” La medida provocó asedios a las
instituciones bancarias, actos de protesta masivos, en ocasiones violentos, e inestabilidad política.5
Pese a estas condiciones, Kompel y Packer siguieron invirtiendo en ProntoWash. Hacia el año 2003, el
negocio tenía más de 40 puntos de venta en siete países, y obtuvo más de 2 millones de dólares en
ingresos en toda la red. Para el año 2007, ProntoWash operaba exitosamente en Estados Unidos,
América Latina, el este de Europa y Asia; los ingresos de toda la red se habían elevado a 38 millones
de dólares anuales.
Todas las herramientas y suministros que el personal necesitaba para brindar un servicio
completo iban dentro de una carretilla azul y amarilla, llamada “carrito de lavado”, diseñada por
Miki Friedenbach para ProntoWash (ver el Anexo 2). El empleado desplazaba su carrito de lavado,
con forma ovoide, de coche en coche dentro del estacionamiento del socio comercial de ProntoWash,
fuera una tienda minorista u oficinas corporativas. En el año 2003, el carrito de lavado ganó el Premio
de Diseño otorgado por el Centro Metropolitano de Diseño de Buenos Aires (CMD). Asimismo, su
4 Katy Human, “Household chemicals showing up in streams; Caffeine, cleansers and hormones could harm ecosystems,”
Chicago Sun-Times, January 27, 2002, www.factiva.com (consultado el 10 de octubre de 2007). See also “Aquatic Life Criteria for
Nonylphenol,” U.S. Environmental Protection Agency, http://www.epa.gov/waterscience/criteria/nonylphenol/
(consultado el 10 de octubre de 2007).
5 F. Asís Martínez Jerez and James R. Dillon, “Musimundo,” HBS No. 9-105-036, p. 2.
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
108-S09 Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango
aspecto estético y claramente moderno llamó la atención del Museo de Arte Moderno de Buenos
Aires (MAMBA), que adquirió uno para su colección permanente.
Además de ser rápido y cómodo, el modelo de ProntoWash fue uno de los más favorables a la
ecología dentro del sector. Rocío a baja presión removía el polvo del vehículo, y la “loción
milagrosa”, que el personal utilizaba para pulir la carrocería, era biodegradable y no producía
espuma. Los paños de microfibras utilizados en el servicio se enviaban a una empresa de lavado
industrial con elevados estándares ecológicos, a fin de ser aprovechados nuevamente. Además,
ProntoWash gastaba un mínimo de agua (un litro) en cada lavado. A comparación, los autoservicios
consumían de 60 a 100 litros, y los servicios automáticos llegaban a gastar hasta 300 litros en cada
lavado. En parte debido a sus procedimientos ecológicos, ProntoWash obtuvo permiso para abrir
establecimientos en varias ciudades que habían prohibido las operaciones convencionales de lavado
(ver el Anexo 3).
A fines del año 2006, ProntoWash comenzó a equipar con PDAs algunos de sus puntos de venta
en Estados Unidos y Argentina. Los PDAs permitieron a los empleados captar información detallada
acerca de los clientes al momento de la transacción y en el lugar en donde ésta se efectuaba. Se
utilizaban las placas del coche para identificar a los clientes en el sistema PDA. Una vez que el
número de las placas ingresaba al sistema, los operarios podían utilizarlo para consultar las
transacciones anteriores del cliente. El sistema también proponía una oferta de servicio en base al
historial del cliente. Estos datos permitían al punto de ventas de ProntoWash emprender acciones
comerciales más proactivas, y posibilitaban que la compañía llevara un registro del desempeño en
base a criterios diversos. ProntoWash constató que la implantación del PDA contribuyó a acrecentar
la satisfacción del cliente, además de aumentar el ticket promedio.
Alan Packer, director de operaciones, señaló en el año 2007, que la compañía seguía explorando
nuevas posibilidades de innovar. “Estamos muy al pendiente de las tendencias”, explicó. “En virtud
del éxito reciente de varias franquicias que se enfocan en clientes comerciales, el mercado corporativo
es ahora una de nuestras prioridades fundamentales.”
6 “Holding ProntoWash”, memorándum confidencial de colocación privada, septiembre del año 2007.
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango 108-S09
La estructura de franquicias maestras (ver el Anexo 6), contribuyó a que la compañía desarrollara
su base de clientes existente y siguiera expandiéndose hacia nuevos mercados. Al entrar a un nuevo
país o región, PWI se asociaba con un dueño de franquicia maestra y tomaba parte en la operación
como propietario del 0% al 100%. En el año 2007 sostuvo relaciones con franquicias maestras en un
total de 20 países (ver el Anexo 7).8 PWI retuvo el control de la propiedad en Argentina, Brasil y
Estados Unidos. La compañía también planeaba una participación de aproximadamente el 30% en
sus operaciones en China y España (ver el Anexo 8).
PWI brindaba apoyo a las franquicia maestras en diversas formas de importancia. En países
nuevos, por ejemplo, colaboraba para que los formularan planes de expansión, contrataran y
capacitaran gerentes, obtuvieran permisos de gobiernos locales y nacionales, y construyeran puntos
de venta. Asimismo, PWI se encargaba de desarrollar nuevos equipos, productos, y tecnologías.
Como contraprestación a los servicios brindados por PWI y a los derechos exclusivos sobre el
territorio, cada franquicia maestra pagaba a ProntoWash una suma neta inicial. También pagaba
mensualmente un porcentaje de las regalías, que variaba según fuera el número y los ingresos de las
operaciones en su propio territorio. Por último, la franquicia maestra compraba a ProntoWash los
suministros y el equipo necesario para mantener activas sus operaciones.
Las franquicias maestras apoyaban de manera parecida a los franquiciados individuales. Cada
uno de ellos compraba un “kit” de arranque, integrado por la estructura para instalar un AutoSpa,
7 PWI dividió sus operaciones en tres compañías: ProntoWash SA–Panamá, que posee todas las marcas registradas de
ProntoWash, las patentes de diseño y los derechos de autor; ProntoWash SA–Argentina, que funge como el franquiciatario
mundial del sistema y como estructura de apoyo a las operaciones; y PWHQ SA–Argentina, que diseña y suministra todo el
equipo y el material para lavar.
8 Esta cifra no incluye los acuerdos de franquicias maestras firmados con la Liga Árabe y Eslovaquia, cuya apertura se había
programado para antes de que el año acabara.
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
108-S09 Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango
carritos de lavado y otros materiales; además, pagaba una cuota inicial a la franquicia maestra. En lo
sucesivo, el franquiciado entregaba a la franquicia maestra cierto porcentaje mensual de las regalías y
cubría el costo de los suministros y el equipo. Las operaciones de ProntoWash gozaron de aceptación
entre los franquiciados debido a la brevedad del plazo necesario para abrir un negocio, los bajos
costos de arranque, y el elevado rendimiento de la inversión. Montar un AutoSpa tardaba menos de
una semana, y la mayoría de los franquiciados eran capaces de recuperar la inversión inicial en un
lapso de 15 a 24 meses. El promedio de los franquiciados percibía utilidades equivalentes entre el
18% y 22% de los ingresos brutos.
Tanto PWI como la franquicia maestra brindaron a los franquiciados individuales apoyo continuo
en las operaciones y la comercialización, el aseguramiento de la calidad, en productos y suministros.
Por ejemplo: en países donde PWI tenía participación de control en las operaciones de la franquicia
maestra, PWI llevaba a cabo una evaluación de cada punto de venta a partir de las aportaciones del
franquiciado y un asesor de campo. Estas revisiones ayudaron al franquiciado a mejorar la
rentabilidad de su negocio y, al mismo tiempo, permitieron a la empresa monitorear la calidad del
servicio prestado en cada punto de venta (ver el Anexo 9). Asimismo, PWI efectuó auditorías no
programadas, envió compradores misteriosos sin previo aviso a establecimientos específicos, e instaló
cámaras de circuito cerrado en los AutoSpas. Tales medidas permitieron a la compañía asegurarse de
que se cumplían las prácticas fundamentales, por ejemplo: que la información ingresara
adecuadamente a los PDAs y que un establecimiento abriera y cerrara a la hora prevista. Y a fin de
asegurarse de que se brindara la misma propuesta de valor en toda la red de franquicias, PWI
realizaba revisiones periódicas entre los dueños de las franquicias maestras.
PWI se esforzó por brindar un servicio uniforme también en las secciones de la red donde no tenía
participación en las operaciones de la franquicia maestra. Para conseguir esto, la compañía ofreció a
los futuros franquiciados maestros que habían firmado una carta de intención, un curso de
capacitación de dos semanas en Buenos Aires o en Florida. Una vez que el dueño de la franquicia
maestra firmaba el contrato, PWI enviaba un gerente de operaciones para que asistiera en la
capacitación de la alta dirección de tal franquicia y la pusiera en condiciones de comenzar a operar.
De igual manera, PWI realizaba evaluaciones continuas en la franquicia después de su inauguración.
Además, dio instrucciones a los dueños de franquicias maestras para que llevaran a cabo sus propias
auditorías en los puntos de venta, enviaran compradores incógnitos a cada establecimiento e
instalaran cámaras de circuito cerrado en los AutoSpas, a fin de que PWI pudiera monitorearlos a
distancia.
PWI gozaba de la ventaja de ser una de las primeras marcas en el sector del lavado de coches, en
gran medida fragmentado. Los procedimientos favorables a la ecología que aplicaba se avinieron bien
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango 108-S09
con sus socios comerciales, fueran centros comerciales o cadenas como Wal–Mart y Carrefour.
Asimismo, la compañía tenía planes para desarrollar su mercado negocio a negocio mediante
alianzas con clientes, tales como compañías de servicios postales, de alquiler de automóviles, y
agencias vendedoras de coches. “En otras palabras”,Kompel dijo, “ProntoWash cuenta con todas las
características para llegar a ser el Starbucks del mercado internacional de lavado de autos. Y para
hacer realidad esta visión, lo que necesitamos es un sistema de gestión del desempeño”.
A medida que el negocio se iba expandiendo por todo el mundo a un ritmo que dependía más y
más en el esquema de las franquicias, los directivos de la empresa, les parecía mas difícil garantizar la
excelencia operativa y la uniformidad en toda la red. Aunado a ello, cada punto de venta de
ProntoWash poseía su propia identidad, lo cual dificultaba medir y comparar el desempeño. La
ubicación, el tamaño y el tipo de los estacionamientos donde ProntoWash operaba diferían
grandemente. Un establecimiento ubicado junto a un gran centro comercial suburbano era un negocio
muy diferente al establecimiento emplazado en el estacionamiento de un corporativo o de un
aeropuerto. Kompel explicó:
Los diversos factores que entraban en acción en cada establecimiento de ProntoWash, dificultaban
las tentativas de la matriz para medir el desempeño de una unidad. Al estar por celebrarse en unos
cuantos días más la convención de dueños de franquicias maestras, el equipo de dirección quería
decidirse por un sistema para gestionar el desempeño, a aplicarse en el futuro. De camino al
restaurante Justo Corrientes, donde tendría lugar la convención, Kompel y Mallea reflexionaron sobre
la información que el sistema tendría que comunicar a los ejecutivos y a los franquiciados. “Como
mínimo, tenemos que saber si el desempeño de una operación es mediocre, o si está logrando su
potencial pleno”, dijo Mallea. “El desempeño de un establecimiento depende por completo del
desempeño de sus gerentes”, añadió Kompel. “Independientemente de la herramienta gerencial que
escojamos, ésta tendrá que hacer énfasis en la comunicación de los conocimiento “soft”, de modo que
cada franquiciado pueda aplicar la información a su propio punto de venta.”
Kompel no estaba seguro de si habría alguna herramienta gerencial que pudiera permitir a PWI
administrar una red internacional de franquicias con eficiencia y productividad, y en apego al
liderazgo y la cultura de la compañía matriz. “¿Cómo podremos seguir creciendo al mismo ritmo actual”,
pensó, “sin dejar por eso de entender la situación general de cada una de las operaciones en lo individual?
¿Deberíamos aplicar un planteamiento tradicional de supervisión gerencial? ¿O es que podemos utilizar
tecnología como la de las cámaras de Internet e informes periódicos en base también al Internet, a fin de
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
108-S09 Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango
averiguar si estamos construyendo operaciones valiosas? ¿Deberíamos dejar a las franquicias emprendedoras la
responsabilidad de tener éxito, permitiendo que recurran a su propio estilo de liderazgo y a su propia energía en
los negocios?”
Circulando por la Avenida Libertador, los directores de ProntoWash analizaron las limitaciones
de los actuales sistemas gerenciales. Los acuerdos a nivel de servicio (SLAs, las iniciales en inglés) y
las relaciones informales con las franquicias habían sido suficientes para sostener la organización,
pero era posible que no fueran capaces de respaldar el plan ambicioso de crecimiento de la compañía.
Packer fue el primero en proponer que se recurriera al cuadro de mando integral. Mallea apoyó la
propuesta con mayor determinación incluso, después de conversar con David Norton, uno de los
inventores del concepto, durante un evento realizado por la Organización de Presidentes Jóvenes
(YPO, las iniciales en inglés). Según sus partidarios, el cuadro de mando integral asiste a la empresas
en la medición de aspectos no financieros del desempeño, como la satisfacción del cliente, y a
coordinar esas áreas con la estrategia y metas de una compañía.
El cuadro de mando se utilizaba por lo común como herramienta para la alta dirección. Pero
Kompel y Mallea eran conscientes de que el sistema adecuado a ProntoWash tendría que incluir a los
dueños de las franquicias maestras, a los franquiciados individuales, y a los empleados en cada punto
de venta. Durante el almuerzo, decidieron telefonear con Javier Pérez Álvaro, gerente de planeación y
tecnología de ProntoWash, que había aprendido a usar el cuadro de mando durante un curso de
contabilidad en el Programa de Maestría para Ejecutivos impartido por el IAE, una escuela de
negocios de la localidad.
Cuando Pérez Álvaro les informó lo que sabía acerca del cuadro de mando, Kompel y Mallea se
dieron cuenta de que no tendrían tiempo para desarrollar su propio modelo en los días que faltaban
para la convención de dueños de franquicias maestras en Puerto Madero. No obstante, los tres
coincidieron en que era importante poner a prueba el concepto con los franquiciados, antes de
intentar cualquier tipo de implementación. Por último, Pérez Álvaro propuso que se utilizara el
cuadro de mando como ejercicio durante la convención, pidiéndole a los franquiciados que ellos
mismos lo diseñaran. Ello ayudaría a la dirección a venderles la idea a las franquicias el dijo, y eso los
forzaría a asimilaran la estrategia general llegando a un entendimiento común con sus colegas.
Antes de regresar a la oficina, Kompel y Mallea telefonearon una vez más, ahora con Packer, para
comunicarle la idea de Pérez Álvaro.
—Suena magnífico —dijo Packer. —En realidad, éste podría ser un elemento adicional de la
propuesta de valor que ofrecemos a los franquiciados: un sistema que les permita entender y manejar
su negocio.
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango 108-S09
Anexo 1 Type of Car Wash Used Most Often, 2002 (United States)
Autoservicio: 14%
En casa: 43%
Servicio completo,
sólo exterior,
o lavado automático
estacionario: 43%
Fuente: Estudio de la Asociación Internacional de Lavado de Coches acerca de los hábitos y actitudes
del consumidor, 2002, p. 4.
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
108-S09 Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango
Fuente: www.prontowash.com.
Servicio completo —60 a 100 litros Servicio automático — 150 a 300 litros ProntoWash — 1 litro
(15 a 30 galones) (40 a 80 galones)
(1 cuarto de galón)
Es necesario llevar el coche al sitio Es necesario llevar el coche al sitio en No es necesario llevar el coche a
en donde será lavado donde será lavado ningún lado
Riesgo de que el vehículo sea Riesgo de que el vehículo sea rayado, Máxima protección del coche
rayado, a causa de la reutilización de a causa de la fricción provocada por la gracias a que los suministros son
los suministros maquinaria desechables
10
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango 108-S09
11
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
108-S09 Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango
ProntoWash
Internacional
Puntos de Venta Fr. Fr. Pr. Pr. Fr. Fr. Fr. Pr. Fr. Pr. Fr. Pr.
Franquiciados o Propios 1-n 1-n 1-n 1-n 1-n 1-n 1-n 1-n 1-n 1-n 1-n 1-n
12
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango 108-S09
Franquiciatario maestro
PW International
PWSA PWHQ
Franquicias maestras
PW Estados PW Medio PW
PW PW Panamá
Unidos Oriente Árabe República
Guatemala
Dominicana
13
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
108-S09 Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango
14
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango 108-S09
Evaluación final
Nombre y firma del asesor de campo
Verde Amarillo Rojo
de PW
Calificación 100-80 79-50 <50
Comentarios
15
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.
108-S09 Pronto Wash: Lavando los coches del mundo a ritmo de tango
6000 Poin ts de
Puntos of Venta
Sale 50 800000 Total Net work de
Revenues 747,797 60000
5429 Tot al Ingresos la Red (USD 000)
(USD 000)
Países
Countries 45 700000 Servicios (000)
Services (000) 50000
5000 40 43 40
600000 580,417 51,720
37 4326
34 35 41,413
4000 4 37,694 40000
31 30 500000
28 3338
3000 25 25 400000 32,051 30000
315,592
2489 20 300000 23,894
2000 20000
1747 15 211,632
200000 124,099 16,524
1109 10
1000 62,386 10000
100000 10,318
601 5
5,323
0 0 0 0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
16
This document is authorized for use only in Jorge Morales's Control de Gesti?n (MDOLE III) course at IEDE Escuela de Negocios - Chile, from May 2017 to November 2017.