EL MÉTODO PERT

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique –Técnica de evaluación

y revisión de programas) es un método que sirve para planificar proyectos en los
que hace falta coordinar un gran número de actividades.

Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT es
una herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que son
necesarias para el éxito del viaje. Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a
una serie de preguntas, como

ƒ ¿Cuándo debemos empezar a planificar el viaje?

ƒ ¿Qué tareas tenemos que realizar?
ƒ ¿En qué orden?
ƒ ¿Qué tareas son más importantes si queremos evitar retrasos?
ƒ ¿Qué retraso nos podemos permitir en cada tarea?
ƒ ¿Qué ocurrirá con el proyecto si terminamos una tarea antes o después de lo
previsto?

El método PERT nos permite representar gráficamente las diferentes actividades

que componen el proyecto y calcular los tiempos de ejecución de forma que
podamos contestar a esas preguntas.

Para ello debemos seguir 4 pasos:

1. Hacer una lista de actividades o tareas

2. Hacer una “tabla de precedencias”
3. Dibujar el grafo
4. Calcular las duraciones
 2

A continuación, explicamos los diferentes pasos:

Paso nº 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo:

Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder
llevar el proyecto a buen término. En este punto, no es necesario que las tareas
estén ordenadas cronológicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de
tareas lo más completa posible. Es fundamental que no nos dejemos ninguna tarea
fuera.

En nuestro caso, queremos organizar un viaje de fin de curso y, por tanto, una
posible lista de tareas sería la siguiente:

A. Contactar con otros compañeros que podrían estar interesados en organizar el

viaje y formar un comité organizador.
B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.
C. Recabar información acerca de diferentes destinos turísticos, con presupuestos
orientativos.
D. Estudiar posibles fechas para el viaje.
E. Preparar una reunión informativa para ver la disponibilidad de los compañeros
de clase y discutir destinos y fechas.
F. Sabiendo el número aproximado de personas interesadas y las fechas
aproximadas, negociar con diferentes agencias.
G. Organizar reunión para decidir la opción final.
H. Recaudar reservas de plaza.
I. Organizar el pago completo y recogida de billetes.
J. Preparar folleto informativo para los participantes.

Paso nº 2: Hacer una tabla de precedencias:

Para cada actividad, se trata de establecer qué actividades deben precederla. Es

decir, vamos a tomar la lista de actividades, que posiblemente estará desordenada,
y vamos a ordenar las tareas según una relación de precedencia. En la tabla,
indicamos en la columna de la izquierda cada una de las tareas y, en la columna de
 3

la derecha, las tareas que la preceden, es decir: aquellas tareas que

necesariamente tenemos que haber terminado antes de poder empezar cada tarea.

Actividades
Actividad
precedentes
A -
B A
C A
D A
E B, C, D
F E
G F
H G
I H
J G

Por ejemplo, para poder empezar la tarea C (recabar información acerca de posibles
destinos turísticos), es necesario haber terminado la tarea A (formar un comité
organizador): al fin y al cabo, es el comité organizador el que va a tener que
contactar con las agencias y recabar información.

Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede

representar gráficamente. En realidad hay sólo 4 tipos distintos de grafos parciales:

Nudo inicial:

De él deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro caso,
sólo hay una actividad sin precedente y por tanto dibujaríamos:

Precedencias lineales:

Corresponden a los casos en los que hay una única actividad que precede y una
única actividad que procede. Por ejemplo,
 4

E F

Precedencias de divergencia:

Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias
actividades que proceden. En nuestro caso,

B
A C

Precedencias de convergencia:

Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una
única actividad que procede.

C E

Paso nº 3: Dibujar el grafo:

 5

Se hace siguiendo 3 reglas:

- Un nudo sólo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos
que le preceden (que tienen flechas que llegan hasta él)

- Debe haber un único nudo de comienzo y un único nudo de final.

- Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de
destino.

Esta última regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para
pasar de una fase del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias actividades
distintas. Por ejemplo, en nuestro proyecto, las actividades B, C y D son proceden
de A y preceden a E. En principio, esto se podría representar de la siguiente forma:

A C E

Sin embargo es interesante (para que la notación no sea demasiado pesada a

medida que el PERT se complica) poder definir una actividad como un conjunto de 2
nudos (los 2 nudos que están ligados por esa actividad); y con la forma de
representación que acabamos de plantear esto no sería posible. Por eso, utilizamos
la siguiente representación:
 6

B B’

C C’
2 5 6

D D’

Hemos añadido 3 actividades “ficticias” (con los nombres B’, C’ y D’) y 3 nudos
intermedios simplemente para respetar el principio de designación unívoca.

Para construir el grafo completo, utilizamos estas reglas que acabamos de describir
y obtenemos el siguiente grafo:

3 10
B B’ H
I
A E F G
C C’ J
1 2 4 6 7 8 9 11

D D’

5
 7

Paso nº 4: Análisis de duraciones: tiempos "early" y "last":

El grafo PERT se utiliza para calcular la duración del proyecto y para evaluar la
importancia de las diferentes tareas:

• Tiempo "early" = tiempo mínimo necesario para alcanzar un nudo.

• Tiempo "last" = tiempo máximo que podemos tardar en alcanzar un nudo
sin que el proyecto sufra un retraso.

Las duraciones previstas nos vienen dadas por las características de las diferentes
tareas: hay tareas que llevan más o menos tiempo.
Por el contrario, los tiempos early y last dependen de la relación entre las
diferentes tareas, y podemos calcularlos a través del grafo PERT.

Por ejemplo, supongamos que las duraciones previstas son las siguientes:

Duración
prevista
Actividad
(semanas)

A 4
B 4
C 8
D 1
E 3
F 7
G 3
H 6
I 10
J 2

A continuación incorporaríamos estos datos al grafo PERT, de la siguiente forma:

• Debajo de cada flecha, colocamos la duración de la actividad

correspondiente.

• Para los tiempos early: empezamos por el nudo inicial, asignándole un

tiempo early = 0. A partir de este nudo, el tiempo early de cada nudo será
igual al tiempo early del nudo anterior + la duración de la actividad
 8

precedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente anteriores, se

toma el máximo de los “candidatos”.

• Para los tiempos last: empezamos por el nudo final, asignándole un tiempo
last igual a su tiempo early. A partir de este nudo, el tiempo last de cada
nudo será igual al tiempo last del nudo posterior menos la duración de la
actividad procedente. Si hay varios nudos y actividades inmediatamente
posteriores, se toma el valor mínimo entre los “candidatos”.

Decimos que hay “HOLGURA” en un nudo cuando el tiempo early es inferior al

tiempo last. Que haya holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin que
la duración total del proyecto se vea comprometida.

No hay holgura en un nudo cuando el tiempo early es igual al tiempo last. El

“CAMINO CRÍTICO” es la senda definida por los nudos que no tienen holgura. Este
camino es importante porque nos indica todas las actividades para las cuales es
importante que no haya ningún retraso.

En nuestro caso, tenemos holgura únicamente en 2 actividades:

ƒ B (Elaborar la lista de agencias de viajes potenciales)

ƒ D (Estudiar posibles fechas para el viaje)

A continuación mostramos el grafo PERT completo:

3 10
8 / 12 31 / 31
I
(4) (6)
A E F G

C C’ J
1 2 4 6 7 8 9 11
0/ 0 4/ 4 12/ 12 12 / 12 15 / 15 22/ 22 25 / 25 41 / 41
(4) (8) (3) (7) (2)

D D’
(1)
5
5/
Metodo de CPM 9

El método CPM (Crítical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de
América, por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y
Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación
mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos
métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del
camino crítico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de
operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor
costo posible.

Definición

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación,

ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto
que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

Usos

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y

adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados
debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.

El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste como una

secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una
duración estimada. En este sentido el principal supuesto de CPM es que las actividades y
sus tiempos de duración son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto
simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera
ver el impacto de la incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede utilizar un
método complementario como lo es PERT. Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta
el final de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta crítica es igual a la la
trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual
a la ruta crítica.

Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM

 Especifique las actividades individuales.

 Determine la secuencia de esas actividades.
 Dibuje un diagrama de la red.
 Estime la época de la terminación para cada actividad.
 Identifique la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red)
 Ponga al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.

De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer de todas las

actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la
información de la secuencia y de la duración en pasos más últimos.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES 10

Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de los

precursores inmediatos de cada actividad es útil para construir el diagrama de la red del
CPM.
DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED

Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede
ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo
(AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los
arcos.

ESTIME LA ÉPOCA DE LA TERMINACIÓN PARA CADA ACTIVIDAD.

El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia
previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista
que no considera la variación en el tiempo de la terminación, tan solamente un número se
utiliza para la estimación del tiempo de una actividad.

IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRÍTICA (LA TRAYECTORIA MÁS LARGA

A TRAVÉS DE LA RED)

La trayectoria crítica es la trayectoria de la largo-duración a través de la red. La significación

de la trayectoria crítica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin
delaying el proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el análisis de trayectoria
crítica es un aspecto Importante del planeamiento del proyecto.
La trayectoria crítica puede ser identificada determinando los cuatro parámetros siguientes
para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardío.
LS, terminación temprana.
LF, terminación tardía.

La época floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida más temprana y más
última, o entre su tiempo más temprano y más último del final. La holgura es la cantidad de
tiempo que una actividad se puede retrasar más allá de su comienzo más temprano o final
más temprano sin delaying el proyecto.
La trayectoria crítica es la trayectoria a través de la red del proyecto en la cual ningunas de
las actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para
todas las actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crítica retrasa el proyecto.
Semejantemente, acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para
las actividades en la trayectoria crítica.

PONGA AL DÍA EL DIAGRAMA DEL CPM

Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la tarea serán sabidos y
el diagrama de la red se puede poner al día para incluir esta información. Una trayectoria
crítica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los
requisitos del proyecto cambian.
LIMITACIONES DEL CPM 11

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con
incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para menos proyectos
de la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la terminación, y límites de esta
incertidumbre la utilidad del modelo determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el
modelo del planeamiento del proyecto del PERT, que permite que una gama de duraciones
sea especificada para cada actividad.

CONCLUSIONES

El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicación
inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas, hoy ellos (y sus
variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de edificios, y al desarrollo y
producción de artículos de alta tecnología tales como aviones, vehículos espaciales, barcos
y computadores.
El PERT se desarrolló para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las
actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por tanto
no había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque
probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus
distribuciones han sido de controversia, el PERT' ha constituido una herramienta útil para
la administración de proyectos. La principal desventaja es que no es funcional para grandes
proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la
capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de
datos. Además, el costo de actualizar y mantener la información del proyecto con el tiempo
en ambientes tan dinámicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarrolló para manejar proyectos repetitivos o similares (ej.,
mantenimiento de plantas químicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con
el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llevó al análisis de técnicas de colisión utilizadas en las redes CPM.