Vous êtes sur la page 1sur 73

Master en Ingeniería

Industrial

Dirección Estratégica

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Dirección Estratégica
INTRODUCCIÓN
Tema 1. La naturaleza de la Dirección Estratégica
PARTE I. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Tema 2. Misión, objetivos y valores de la empresa
Tema 3. Análisis del Entorno
Tema 4. Análisis Interno
PARTE II. FORMULACIÓN DE LA ESTRATÉGIA
Tema 5. Estrategias y ventajas competitivas
Tema 6. Las direcciones y métodos de desarrollo
Tema 7. La estrategia de internacionalización
PARTE III. IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Tema 8. Evaluación e implantación de estrategias

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
TEMA 4
Análisis Interno

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
TEMA 4: Análisis Interno
4.1. Identidad de la Empresa

4.2. Perfil Estratégico

4.3. Análisis de Recursos y Capacidades

4.4. Las Matrices de Análisis Estratégico

4.5. El Benchmarking

4.6. La Cadena de Valor

4.7. Análisis DAFO y CAME


Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
El análisis interno de la empresa persigue identificar las
fortalezas y debilidades que tiene una empresa para
desarrollar su actuación competitiva

 Identificar puntos fuertes y débiles


 Identificar potencial (recursos, capacidades…) para llevar a
OBJETIVO cabo la estrategia
 Análisis interno = Diagnóstico  Técnicas para el
diagnóstico
Diagnóstico interno de la empresa. Etapas:
1. Determinar el tipo y las características fundamentales de la empresa
2. Identificar las variables clave para su análisis
3. Diagnóstico interno a partir de las variables clave (Perfil estratégico)

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.1. IDENTIDAD DE LA EMPRESA

Edad de la empresa Campo de actividad


•Emergente •Combinaciones básicas producto-mercado
•Adolescente •Funciones, grupos de clientes, tecnologías
•Desarrollada o equilibrada
•Madura o adulta Tipo de propiedad
•Anémica o vieja •Propiedad pública o privada
•Estructura de propiedad, familiar,
concentrada, dispersa
Tamaño de la empresa
•Microempresa Estructura jurídica
•Pequeña
•Forma jurídica: S.A., S.L., Cooperativa,…
•Mediana
•Unisocietaria o plurisocietaria (grupo de
•Grande
empresas)

Ámbito geográfico
•Ámbito actividades: empresa multinacional, nacional, regional o local
•Localización de la empresa: monoplanta o multiplanta
•Dispersión espacial: concentrada o dispersa

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.2. PERFIL ESTRATÉGICO

OBJETIVO

 Diagnostico interno a partir de las variables clave de las áreas funcionales

 Identificar Puntos Fuertes y Débiles

METODOLOGÍA
1. Elaborar una lista de factores clave/variables: análisis funcional

2. Valorar el impacto de cada factor en la empresa.


• Escala Likert de 1 (muy negativo) a 5 (muy positivo).
Etapas • Valoración llevada a cabo por la alta dirección (recoge percepciones).

3. Interpretación del perfil


• Picos a la derecha  perfil más favorable  puntos fuertes
• Picos a la izquierda  perfil más desfavorable  puntos débiles

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Perfil Estratégico de la Empresa

VARIABLES CLAVE POR ÁREAS FUNCIONALES


 Factores o aspectos clave utilizados para alcanzar los objetivos de la empresa
 Fuente de potencialidad de la empresa para hacer frente a los retos
 Se agrupan por áreas funcionales

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Perfil estratégico de la empresa

1. Herramienta intuitiva, cualitativa, fácil de elaborar y comprender

Ventajas
2. Motiva la reflexión y el análisis sistemático para el diagnostico interno

1. Es relativo: comparativa entre empresa y media del sector/principal


competidor/líder de la industria o un perfil ideal

Limitaciones 2. Es subjetivo: una visión demasiado complaciente o crítica no ayuda

3. Es estático: representa la imagen de la empresa en un momento


determinado de tiempo

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Perfil estratégico de la empresa

•¿Qué variables consideraríais para hacer el perfil


estratégico de un restaurante McDonald’s?

• ¿Cómo posicionaríais a McDonald’s en este perfil?

•¿Con qué compararíais este perfil? ¿Por qué?

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.3. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Teoría o visión de Recursos y Capacidades
(Resource-Based View)
Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas
OBJETIVO competitivas mediante la identificación, valoración y gestión eficiente
de los Recursos y Capacidades (RyC) que posee la empresa o a los que
puede acceder
Análisis de los RyC como
instrumento fundamental
 Heterogeneidad de las empresas
HIPÓTESIS para el análisis interno y
 Imperfecta movilidad de los RyC formulación de estrategias

1. Identificación y Medición de los RyC propios


2. Evaluación de la capacidad de los RyC propios para generar
ETAPAS DE ANÁLISIS y mantener una ventaja competitiva
3. Gestión de los RyC: mejorar la dotación de recursos y
explotar los que posee

El poder del análisis de los Recursos: el resurgimiento de Walt Disney 4.1

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
1. Identificación y medición de los recursos y capacidades

Conjunto de factores y
activos que controla la
empresa

Habilidades colectivas
para llevar a cabo una
actividad concreta

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
RECURSOS TANGIBLES

• Son los activos físicos y financieros.

• Fáciles de identificar y valorar ya que aparecen recogidos en el


balance de situación de la empresas (su valoración contable
a coste histórico no es muy significativa a efectos
estratégicos).

• Se debe buscar su utilización eficiente dentro o fuera de la 4.5


empresa.

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
RECURSOS INTANGIBLES

• No humanos:
• Tecnológicos: tecnologías y conocimientos disponibles que permiten
fabricar los productos de la empresa y que se concretan en patentes,
diseños, bases de datos, software…
• Organizativos: la marca comercial, prestigio, reputación o imagen
corporativa, red de relaciones, cartera de clientes, etc… Son la base
del éxito de alguna de las compañías más rentables del mundo.
• Humanos: habilidades individuales (conocimientos, capacitación,
habilidades de razonamiento o decisión, experiencia, lealtad…).
Dificultad para su identificación y valoración porque las personas suelen
trabajar juntas en la organización.

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
 Valor contable: valoración de los activos físicos y financieros (tangibles).
 Valor de mercado: valoración que hacer los agentes económicos del conjunto de
la empresa.

valor contable de la empresa ≠ valor de mercado de la empresa

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.2 4.3

Actualizado a 2013

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Actualizado a 2013

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
• Forma en que los distintos recursos colaboran en las
CAPACIDADES actividades productivas.
• Son las habilidades colectivas de la organización
para desarrollar actividades con éxito.
 Criterios de diferencia entre recursos y capacidades:
RECURSOS CAPACIDADES
Stock Flujo
(cosas o elementos) (formas de hacer)
Carácter individual Carácter colectivo

 Clasificación:
• Funcionales: orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión
específicos como por ejemplo fabricar un producto, gestionar un préstamo,
controlar la calidad,...
• Culturales: vinculadas a la actitud y valores de las personas como por
ejemplo la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar,
para trabajar en equipo,...

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Forma de conseguir la integración de recursos para generar
capacidades:

• Mecanismos Formales de Coordinación: -


- normalización de tareas,
- manuales de la organización,
- directivos integradores, etc. ...

• Rutinas Organizativas: modelos regulares de actividades


formados por secuencia de acciones coordinadas
por los individuos.
Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Rutinas organizativas
Ejemplo:

Rutina organizativa en la realización de un examen en la universidad

Realización de examen  es necesaria la combinación de recursos humanos,


técnicos y materiales  rutina organizativa que asegura el adecuado desarrollo,
especialmente si el examen es común para varios grupos/ingenierías.

• Reunión de profesorado para acordar contenido y forma de evaluación


• Estimación del número potencial de alumnado que se puede presentar para
calcular los documentos necesarios, las aulas, el profesorado encargado de vigilar.
• Realización del examen
• Reproducción de ejemplares y custodia hasta la fecha convocada
• Convocar el examen: día, hora, lugar, tiempo
• Distribución del alumnado y profesorado para la realización del mismo
• Entrega y recogida del examen y canalización del mismo al profesorado
• Corrección y calificación del examen
• Publicación de evaluaciones
• Convocatoria de revisión de examen: día, hora, lugar…
• Cumplimentación de actas por parte del profesorado

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.4

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
2. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades
RECURSO O RyC FORTALEZA
CAPACIDAD HETEROGENEOS E
ESTRATÉGICA INMOVILES

 HETEROGENIEDAD: Capacidad para generar ventajas competitivas


 INMOVILIDAD: Posibilidad de mantener en el tiempo la ventaja competitiva

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Criterios de evaluación estratégica
de los RyC

Criterios de GENERACIÓN de ventaja competitiva:


•Escasez: No está a disposición de todos los competidores
•Relevancia: Utilidad para competir en una determinada industria, relación con los factores
clave de éxito de la industria

Criterios de MANTENIMIENTO de ventaja competitiva:


•Durabilidad: Posibilidad de mantener la ventaja competitiva en el tiempo.
Los bienes tangibles tienden a depreciarse con el tiempo;
Los bienes intangibles pueden tener diferentes funciones y no se deprecian;
Las capacidades y rutinas organizativas tienden a permanecer e incluso mejorar con el tiempo
•Transferibilidad: Existencia de mercado para transferir activos entre empresas
•Imitabilidad: Posibilidad de que otras empresas imiten nuestros activos
•Sustituibilidad: Recursos alternativos que produzcan los mismos servicios o similares
•Complementariedad: Su valor conjunto supera a la suma de su valor individual

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Criterios de evaluación estratégica
de los RyC

Criterios para la APROPIACIÓN de rentas de ventaja competitiva:


•Apropiabilidad: Grado en que están definidos los derechos de propiedad sobre los
recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva

Recursos de fácil apropiación: recursos tangibles como edificio, maquinaria,…recursos


intangibles como patentes, marcas,…

Recursos de difícil apropiación: capital humano (las actitudes y aptitudes son propias
de cada trabajador, los empleados pueden cambiar de empresa, cuanto más visible es la
aportación de un individuo más poder de negociación tendrá en la empresa…)

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.5

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.6

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
3. La gestión de los Recursos y Capacidades

La gestión de RyC es la base para formular estrategias


corporativas y competitivas a largo plazo

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
MEJORA DE LA DOTACIÓN

Adquisición externa
I - Compra directa:
•Comprar directamente en el mercado los recursos que se necesitan
•En el caso de los recursos intangibles y las capacidades no existe un
mercado eficiente, por lo que generalmente la compra directa es un
mecanismo poco útil (salvo, quizá, en el caso de los recursos
humanos)

3 temporadas y 22 M$ anuales

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
MEJORA DE LA DOTACIÓN

Adquisición externa
II – Adquirir empresas:
•Esta opción es especialmente útil a la hora de adquirir capacidades
complejas.
•Se compran todos los recursos de la empresa, incluyendo los
intangibles
•Al adquirir todos los elementos y poder mantener su integridad, hay
muchas posibilidades de transferir los intangibles.
•Los RR.HH. de la empresa pueden resistirse.

Compra por 21.800 M$

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
MEJORA DE LA DOTACIÓN

Adquisición externa
III– Formalizar alianzas estratégicas:
•Permiten acceder a los recursos y capacidades del socio.
•Al ser un medio amistoso, se favorece la colaboración.
•Sin embargo, cada socio tiene incentivos a reservar parte de sus RR. Y
CC. para evitar la imitación y transferencia.

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
MEJORA DE LA DOTACIÓN

Desarrollo Interno
El desarrollo interno supone conseguir los RR y CC que se
necesitan en el seno de la empresa por sus propios medios

Ejemplos:
•I+D que genera conocimiento tecnológico
•Campañas de publicidad para reforzar la marca
•Campañas de RSC que mejoran la imagen
•Relaciones públicas con proveedores
•Financiación o colaboración con partidos

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
EXPLOTACIÓN DE LA DOTACIÓN

Para sacar partido de la dotación de recursos, la empresa


tiene varios mecanismos fundamentales:
I – Aplicación a la estrategia competitiva:
• La forma más directa de obtener una ventaja competitiva de un
recurso con un elevado potencial, es utilizarlo en las actividades
actuales de la empresa.

Guerra de navegadores (1995-1998)

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
EXPLOTACIÓN DE LA DOTACIÓN

Para sacar partido de la dotación de recursos, la empresa


tiene varios mecanismos fundamentales:
II – Aplicación a la estrategia corporativa:
• Una empresa puede explotar RR y CC excedentarios entrando en
nuevos mercados, o en actividades en las que éstos sean factores
clave del éxito.

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
EXPLOTACIÓN DE LA DOTACIÓN

Para sacar partido de la dotación de recursos, la empresa


tiene varios mecanismos fundamentales:
III – Comercialización:
• Los recursos que no sean específicos para la empresa y que puedan
ser útiles para otras pueden ser explotados mediante acuerdos o
mediante su venta.

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.4. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Matrices estratégicas o matrices de cartera

• Matrices estratégicas o matrices de cartera


• Instrumento para la formulación y evaluación de estrategias en las
empresas diversificadas y con multiactividad
• Combinan aspectos derivados del análisis externo y del análisis interno

• Analizar el posicionamiento de la empresa frente a la


competencia en los distintos productos o grupos de productos
considerados.
• Analizar el interés de las actividades para la empresa con el fin
• OBJETIVOS de poder destinar los recursos escasos a la combinación más
adecuada de éstas.
• Asignación más adecuada de recursos entre los distintos
negocios de la empresa, identificando aquellos que son
generadores de recursos y aquellos otros que los absorben.

 La matriz de crecimiento-cuota de mercado o matriz BCG

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Matriz de crecimiento-cuota de mercado (BCG)
Dimensiones estratégicas:

 Tasa de crecimiento del


mercado:
• Atractivo de la
industria.
• Demanda de fondos.

 Cuota relativa de
mercado:
• Posición competitiva.
• Generación de fondos.

CUOTA RELATIVA DE MERCADO


• Análisis del equilibrio de los Negocios
Implicaciones
• Cómo canalizar los flujos de Recursos
Estratégicas
• Relación con el Ciclo de vida de los productos

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Las matrices estratégicas: valoración global

Ventajas:
• Instrumento muy conocido y utilizado.
• Instrumento estándar de análisis estratégico.
• Medición objetiva y sencilla.
• Carácter intuitivo y pedagógico.
Limitaciones:
• Excesivamente simplista.
• Problemas de medición de las dimensiones.
• Recomendaciones sólo orientativas.
• Visión parcial de la realidad (dos dimensiones),
• Carácter estático.
Recomendación:
No utilizar todas simultáneamente 4.7

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.5. EL BENCHMARKING

CONCEPTO
• Valorar las actuaciones de la empresa en diferentes aspectos,
especialmente operativos, en relación con las mejores prácticas de la
industria, que constituyen un punto de referencia (bench mark).

ORIGEN
• Programa Xerox de mejora de la competitividad (1979)
• Sistema alternativo a la tradicional imitación, la ingeniería invertida o el ilegal
espionaje industrial

OBJETIVO
• Mejorar internamente a partir de la observación de otras empresas.
4.8

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Proceso de Benchmarking

ETAPAS

1. Identificar la función o proceso a mejorar

2. Seleccionar la empresa modelo y conseguir su


colaboración

3. Observación y análisis de la función o proceso objetivo


para su aprendizaje

4. Adaptación de lo aprendido a la propia empresa fijando


objetivos de mejora

5. Implantación de las mejoras diseñadas

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Proceso de Benchmarking según Boxwell

Determine en que actividades hacer Benchmarking

Determine qué factores clave medir

Identifique las compañías con las prácticas más avanzadas

Mida la actuación de las compañías


Mida su propia actuación
con las prácticas más avanzadas

Desarrolle el plan para igualar y superar o mejorar el modelo

Obtenga el compromiso de la dirección y de los empleados

Ponga en práctica el plan y supervise los resultados

Fuente: Boxwell (1995:18) y Kaisser (1995:28)

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
EL BENCHMARKING

PROBLEMAS
• Falta de colaboración de la empresa modelo
• Falta de capacidad de la empresa que trata de aprender

ASPECTO CLAVE Conseguir colaboración empresa modelo

INCENTIVOS:
•Contratos con contrapartida
•Integración de Empresas (fusiones-adquisiciones)
•Alianzas-cooperación
•Contratación personal clave relativo a los procesos analizados
•Contratación empresas asesoría con información sobre la
empresa modelo

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
EL BENCHMARKING

ACTIVIDADES SOMETIDAS AL PROCESO DE BENCHMARKING

AREAS DE ACTIVIDAD EMPRESAS


Organización de la fabricación FUJI
Gestión de la Calidad TOYOTA, KOMATSU
Facturación e Ingresos AMERICAN EXPRES
I+D en producto ATT
Plano de las fabricas FORD
Marketing PROCTER ANG GAMBLE
Aplicación de la estrategia TEXAS INSTRUMENTS
Sistema Informático JOHN DEERE

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.6. LA CADENA DE VALOR

OBJETIVO: Identificar las fuentes de ventajas competitivas


Desempeño de actividades básicas
Interrelaciones entre actividades
Interrelaciones con sus proveedores y clientes

CONCEPTO DE CADENA DE VALOR:


• Desagregación de la empresa en las actividades básicas
• Incremento de valor de los productos sobre su coste

CONCEPTO DE SISTEMA DE VALOR:


• Cadena de valor de la empresa relacionada con las cadenas de
valor de proveedores y clientes

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
La Cadena de Valor

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
La Cadena de Valor

1. FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA: ACTIVIDAD

• La Ventaja Competitiva se podría encontrar en


• un buen diseño
• o excelente ejecución
de una de las actividades de la empresa.

• Ejemplo: Cadena de Valor de Merck 4.9

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
La Cadena de Valor

2. FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA: INTERRELACIONES

2.1.ESLABONES HORIZONTALES: Interrelaciones entre actividades Cadena de Valor


2.2. ESLABONES VERTICALES: Interrelaciones con el Sistema de Valor

FORMAS DE CONSEGUIR VENTAJAS COMPETITIVAS

• Optimización: la mejor realización de una parte de la actividad de


la empresa puede permitir reducir costes en la ejecución de otras
actividades.

• Coordinación: la ventaja surge por alcanzar un alto grado de


coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen
de forma más eficiente.

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
2.1. Eslabones Horizontales

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
EJEMPLO: Actuando sobre la Cadena de Valor

¿Qué acciones se podrían realizar para reducir el Índice de


atención técnica a los clientes en el periodo de garantía?

 Reducción del Coste de Servicio


 Mejora de imagen y mejor servicio postventa

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
EJEMPLO: Actuando sobre la Cadena de Valor

Posibles actividades a realizar:

 Eliminación en el proceso productivo de los fallos más comunes


detectados por los usuarios

 Mejora de los manuales de usuario

 Simplificación de la gama de productos con componentes estandarizados

 Mejoras en la comunicación interna entre departamentos para detectar


antes los fallos

 Elaborar una base con los errores y soluciones más comunes.

El aprovechamiento de las interrelaciones depende en muchos casos


del sistema de información, convirtiéndose éste en una variable
clave.
Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
2.2. Eslabones verticales: Interrelaciones con el sistema de valor

• La ventaja competitiva no surge de la propia empresa sino de las


relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza
transacciones.

• Beneficio mutuo entre empresas y proveedores o clientes

• La filosofía just in time es un eslabón vertical donde se dan


simultáneamente los criterios de optimización y coordinación.

• Importancia de los sistemas de información de las distintas empresas.

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.10

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
4.7. ANÁLISIS DAFO Y CAME

La Matriz o análisis DAFO es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto


interno como externo, al presentar las principales conclusiones que se derivan del
mismo.

D  Debilidades S  Strengths
A  Amenazas W  Weaknesses
F  Fortalezas O  Opportunities
O  Oportunidades T  Threats

 Áreas de la matriz: puntos fuertes y débiles de la organización, y


MATRIZ oportunidades y amenazas del entorno
 Diseño cualitativo de los aspecto relevantes de cada factor

INCONVENIENTE
No establece relaciones entre las Falta de integración entre
variables clave de ambos sistemas ambos tipos de análisis

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Análisis Externo: Amenazas y Oportunidades

 Amenazas: hechos potenciales que impiden el logro de los objetivos de la empresa.

 Oportunidades: hechos potenciales que facilitan a la institución la determinación y


logro de objetivos estratégicos: cambios tecnológicos y/o en el mercado, cambios
políticos relacionados con el sector en el que se trabaja, cambios en modos de
conducta sociales, perfiles de población, estilos de vida, etc.

Análisis Interno: Debilidades y fortalezas

 Debilidades: elementos o actividades de la institución que la hacen potencialmente


vulnerable a los movimientos de los competidores o a variaciones de su entorno.

 Fortalezas: elementos o actividades de la institución que posibilitan una mejor


actuación de la misma en relación a sus competidores directos.

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Análisis Externo: Amenazas y Oportunidades

Amenazas
• Qué tendencias pueden hacer que la compañía o sus productos/servicios se queden
obsoletos
• Qué están haciendo nuestros competidores
• A qué obstáculos se enfrenta la empresa (cambio en la legislación, por ejemplo)
• Están cambiando las especificaciones de los productos o servicios que ofrece la
empresa
• Los cambios tecnológicos están amenazando la posición de la institución

Oportunidades
• Donde están los vacíos/oportunidades en el mercado
• Cuáles son las tendencias interesantes
• Qué cosas que los clientes necesitan no están haciendo nuestros competidores
• Son previsibles ciertos cambios tecnológicos y/o en el mercado a gran escala
• Qué cambios favorables de índole política relacionados con el sector en que la empresa
trabaja pueden producirse
• Pueden producirse cambios en modos de conducta sociales, perfiles de población,
estilos de vida, etc. que favorezcan el desarrollo de la empresa

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Análisis Interno: Debilidades y fortalezas

Debilidades
• Los competidores son mejores en determinadas áreas
• En qué facetas de nuestro trabajo andamos más flojos
• Qué nos falta para ser una organización fuerte
• Por donde se nos escapa la fuerza
• Por qué no convencemos a más gente
• Por qué no nos aprueban más proyectos
• ¿Somos capaces de asimilar los nuevos requerimientos de nuestros clientes?
• Qué puede mejorarse
• Qué se hace mal, qué debería evitarse
Fortalezas
• Qué ventajas técnicas tenemos sobre nuestros competidores
• Qué hace bien la empresa
• Dónde está o estaría la empresa situada en el sector al que pertenece
• Qué diferencias competenciales disponen nuestros RR.HH.

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
ANÁLISIS CAME

• C Aprovechar las Oportunidades para CORREGIR las Debilidades.


ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN

• A AFRONTAR las Amenazas no dejando crecer las Debilidades.


ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

• M MANTENER las Fortalezas afrontando las Amenazas del mercado


ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

• E EXPLOTAR las Fortalezas aprovechando las Oportunidades del


mercado
ESTRATEGIAS DE ATAQUE - POSICIONAMIENTO

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
ANÁLISIS CAME

fortalezas debilidades

Empresa en crecimiento frente a


Implicación laboral de los socios.
Considerablemente aislada de la

Poca experiencia en el sector de

Material deportivo de alto coste


Campaña publicitaria llamativa.

realizar nuestras actividades.


Dependemos del clima para
Horarios flexibles de cara al
Valorar las interrelaciones de la

Facilidades de transporte a

los deportes de aventura.


Disponibilidad de últimas
tecnologías y profesores

empresas consolidadas.
nuestras instalaciones.
competencia directa.
matriz DAFO

especializados.

consumidor.

económico.
oportunidades

Posibilidad de ampliación de actividades al aire libre para satisfacer a nuestros


clientes.
x x x x x x x 7

El consumidor se preocupa por su salud y bienestar complementándolo con


deportes de aventura.
x x x x x x 6

Liberar el estrés en el medio rural. x x x 3

Conocer otras formas de ocio como es el deporte acuático. X x x x 4

Situación de crisis, nuestro producto no es de primera necesidad. x x x 3


amenazas

Las nuevas tecnologías pueden dejar obsoletos nuestros materiales. x x 2

Cambio climático acentuado, posibilidad de sequía en nuestro pantano. x 1

Crecimiento lento del mercado y a su vez de nuestra empresa. x x x x 4


4 3 5 2 5 3 3 0 3 2
ANÁLISIS CAME

Escuela de
Ingeniería y Arquitectura
Ejemplo de interrelaciones de la matriz DAFO

ARAGÓN SURFEA

Año de nacimiento: 2010


Pantano de La Loteta (Boquiñeni)
Necesidad de nuevas actividades de ocio
Actividad principal: enseñar y fomentar el windsurf y kitesurf
Dirigido a particulares y grupos (colegios, despachos, despedidas, cumpleaños).

Identidad de la empresa
Edad 3 años  empresa joven
Microempresa (menos de 10 empleados)
Empresa privada: Sociedad limitada (capital mínimo 3000€)
Distribución de la plantilla: un socio y a la vez profesor y un trabajador (formación y transporte)
Matriz DAFO

FORTALEZAS DEBILIDADES
- Aislados - Dependencia del clima
- Últimas tecnologías - Inexperimentados
- Horarios Flexibles - Material caro
- Buen transporte

OPORTUNIDADES AMENAZAS
- Posible ampliación - Crisis
- Liberar estrés - Cambio climático
- Otra forma de ocio
Revisión de la estrategia en base al análisis CAME

fortalezas debilidades

Empresa en crecimiento frente a


Implicación laboral de los socios.
Considerablemente aislada de la

Poca experiencia en el sector de

Material deportivo de alto coste


Campaña publicitaria llamativa.

realizar nuestras actividades.


Dependemos del clima para
Horarios flexibles de cara al

Facilidades de transporte a

los deportes de aventura.


Disponibilidad de últimas
tecnologías y profesores

empresas consolidadas.
nuestras instalaciones.
competencia directa.

especializados.

consumidor.

económico.
oportunidades

Posibilidad de ampliación de actividades al aire libre para satisfacer a nuestros


clientes.

El consumidor se preocupa por su salud y bienestar complementándolo con


deportes de aventura.

Liberar el estrés en el medio rural.

Conocer otras formas de ocio como es el deporte acuático.

Situación de crisis, nuestro producto no es de primera necesidad.


amenazas

Las nuevas tecnologías pueden dejar obsoletos nuestros materiales.

Cambio climático acentuado, posibilidad de sequía en nuestro pantano.

Crecimiento lento del mercado y a su vez de nuestra empresa.


Revisión de la estrategia en base al análisis CAME

fortalezas debilidades

Empresa en crecimiento frente a


Implicación laboral de los socios.
Considerablemente aislada de la

Poca experiencia en el sector de

Material deportivo de alto coste


Campaña publicitaria llamativa.

realizar nuestras actividades.


Dependemos del clima para
Horarios flexibles de cara al
Valorar las interrelaciones de la

Facilidades de transporte a

los deportes de aventura.


Disponibilidad de últimas
tecnologías y profesores

empresas consolidadas.
nuestras instalaciones.
competencia directa.
matriz DAFO

especializados.

consumidor.

económico.
oportunidades

Posibilidad de ampliación de actividades al aire libre para satisfacer a nuestros


clientes.
x x x x x x x 7

El consumidor se preocupa por su salud y bienestar complementándolo con


deportes de aventura.
x x x x x x 6

Liberar el estrés en el medio rural. x x x 3

Conocer otras formas de ocio como es el deporte acuático. X x x x 4

Situación de crisis, nuestro producto no es de primera necesidad. x x x 3


amenazas

Las nuevas tecnologías pueden dejar obsoletos nuestros materiales. x x 2

Cambio climático acentuado, posibilidad de sequía en nuestro pantano. x 1

Crecimiento lento del mercado y a su vez de nuestra empresa. x x x x 4


4 3 5 2 5 3 3 0 3 2
Revisión de la estrategia en base al análisis CAME

fortalezas debilidades

Empresa en crecimiento frente a


Implicación laboral de los socios.
Considerablemente aislada de la

Poca experiencia en el sector de

Material deportivo de alto coste


Campaña publicitaria llamativa.

realizar nuestras actividades.


Horarios flexibles de cara al

Dependemos del clima para


Identificación de las variables más

Facilidades de transporte a

los deportes de aventura.


Disponibilidad de últimas
tecnologías y profesores

empresas consolidadas.
nuestras instalaciones.
valoradas para identificar las

competencia directa.

especializados.
estrategias adecuadas.

consumidor.

económico.
oportunidades

Posibilidad de ampliación de actividades al aire libre para satisfacer a


nuestros clientes.
x x x x x x x 7

El consumidor se preocupa por su salud y bienestar complementándolo con


deportes de aventura.
x x x x x x 6

Liberar el estrés en el medio rural. x x x 3

Conocer otras formas de ocio como es el deporte acuático. X x x x 4

Situación de crisis, nuestro producto no es de primera necesidad. x x x 3


amenazas

Las nuevas tecnologías pueden dejar obsoletos nuestros materiales. x x 2

Cambio climático acentuado, posibilidad de sequía en nuestro pantano. x 1

Crecimiento lento del mercado y a su vez de nuestra empresa. x x x x 4


4 3 5 2 5 3 3 0 3 2
Revisión de la estrategia en base al análisis del DAFO

fortalezas debilidades

Empresa en crecimiento frente a


Implicación laboral de los socios.
Considerablemente aislada de la

Poca experiencia en el sector de

Material deportivo de alto coste


Campaña publicitaria llamativa.
Tipos de estrategia de acuerdo a

realizar nuestras actividades.


Horarios flexibles de cara al

Dependemos del clima para


Facilidades de transporte a

los deportes de aventura.


Disponibilidad de últimas
tecnologías y profesores

empresas consolidadas.
nuestras instalaciones.
las interrelaciones con más peso

competencia directa.
en la estrategia.

especializados.

consumidor.

económico.
oportunidades

Posibilidad de ampliación de actividades al aire libre para satisfacer a


nuestros clientes.
x x x x x x x 7

ESTRATEGIA
El consumidor se preocupa por su salud y bienestar complementándolo con ESTRATEGIA
x x x x x x 6
deportes de aventura. DE
OFENSIVAS
Liberar el estrés en el medio rural. x x x
REORIENTACIÓN 3
Conocer otras formas de ocio como es el deporte acuático. X x x x 4

Situación de crisis, nuestro producto no es de primera necesidad. x x x 3


amenazas

Las nuevas tecnologías pueden dejar obsoletos nuestros materiales. x ESTRATEGIA x 2


ESTRATEGIA
DE
Cambio climático acentuado, posibilidad de sequía en nuestro pantano. DEFENSIVAS x 1
SUPERVIVENCIA
Crecimiento lento del mercado y a su vez de nuestra empresa. x x x x 4
4 3 5 2 5 3 3 0 3 2
4.11