PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA

EXPORTA SA QUE PRODUCE Y COMERCIALIZA ARTÍCULOS DE FERRETERÍA

PARA EL MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL

ESTUDIANTE:
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

MES, AÑO

1
 PRESENTACIÓN DEL PLAN DE TESIS
1. Tema:

Procesos.

2. Título:

Propuesta de mejora del proceso de producción de la empresa Exporta SAque

produce y comercializa artículos de ferretería para el mercado nacional e
internacional.

3. Objetivos:

 Objetivo General:

Desarrollar la propuesta de mejora del proceso de producción de la empresa

Exporta SAque produce y comercializa artículos de ferretería para el
mercado nacional e internacional.

 Objetivos Específicos:

1. El objetivo del primer capítulo es la elaboración del marco teórico

concerniente a los procesos productivos de la empresa mediante la
presentación de artículos indexados recientes.
2. El objetivo del segundo capítulo es analizar y realizar un diagnóstico de
los procesos productivos dentro del área de producción de la empresa.
Luego, se identificarán los problemas que afecten el desenvolvimiento
productivo para que al final se identifiquen las causas raíces.
3. El objetivo del tercer capítulo es presentar propuestas de solución para
la mejora del proceso productivo que permitan la disminución de
entregas tardías.
4. El objetivo del cuarto capítulo es presentar la validación del tercer
capítulo, esto se efectuará con una simulación del escenario propuesto.
5. El objetivo del quinto capítulo es presentar el impacto social que podría
tener la implementación de la propuesta de mejora.
6. El objetivo del sexto capítulo es presentar las conclusiones y
recomendaciones del proyecto de investigación para la mejora de la
empresa.

2
4. Fundamentación:
La empresa Inversiones Alaska fue fundada en el año 2002 como una empresa familiar
destinada al rubro de producción y comercialización de artículos de ferretería en el sector
de metal - mecánica. Desde hace seis años, se dedica a la exportación a Ecuador, Colombia
y Bolivia. En la actualidad, la empresa cuenta con 2 plantas, una de mayor dimensión y es
donde se producen los productos y la otra que es donde se almacena una parte de la materia
prima. La planta de producción cuenta con dos pisos, en los cuales varios de los productos a
procesar tienen que desplazarse de un piso al otro en varias oportunidades lo que ocasiona
demoras en la producción. A continuación, se adjunta el layout actual de la empresa.
Gráfico 1: Layout - Primer Piso:

ÁREA DE
TAMBOR TAMBOR TROPICALIZADO
BAÑO BAÑO
Centrifuga
TAMBOR TAMBOR

PRENSA
CEPILLO

Removedora
RECTIFICADORA 3

de grasa
PRENSA 2
PRENSA
4
TORNO
ÁREA DE
TALADRO

MAESTRANZA
ÁREA DE
PRENSA 1
PRODUCCIÓN
TORNO

Prensa

Prensa

DEPÓSITOS DE
GILLOTINA

MATERIALES

Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA

3
Gráfico 2: Layout - Segundo Piso:

BAÑO

Taladro
ALMACÉN DE
ÁREA DE
PRODUCTOS Soldadora
EMPAQUETADO
TERMINADOS

ALMACENAMIENTO
DE PRODUCTOS SEMI
TERMINADOS
(SACOS)
OFICINA OFICINA
Soldadora

Maquina
para hacer
bruñas

ÁREA DE
CORRECCIÓN DE ÁREA DE
COMEDOR
PRODUCTOS BLEASTER

Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA.

Como se puede observar en los gráficos 1 y 2, la mayoría de productos que se tienen que
soldar o armar tienen que ser trasladados al segundo piso, donde se encuentra el área de
soldado y armado, previo a que se proceda al bañado, que se encuentra en el primer piso y
luego volver a trasladarse al segundo piso, ya que ahí es donde se encuentra el área de
empaquetado y blisteado. Para el presente estudio, se ha seleccionado 1 de los 12 productos
que tiene la empresa, porque es el producto que tiene mayor demanda y rotación como
volumen de venta tanto a nivel nacional como internacional, éste producto es: la Aldaba. A
continuación, se muestra unos gráficos que ayudarán a visualizar lo explicado
anteriormente.

4
 Gráfico 3: Número de pedidos por producto en el año 2013:

Nº Pedidos Año 2013

750
800

Número de Pedidos
Aldabas
700 550
600 480 Cerrojos Carceleros
500
400 250 300 280 Cerrojos Junior 1/2
300 170
200 100 90 120 85 110 Cerrojos Sansones 3/8
100
0 Cerrojos Sansones 1/2
Aldabas

Cerrojos Junior 1/2

Bruñas
Cerrojo Plano
Cerrojos Carceleros

Cerrojos Sansones 3/8

Cerrojos Sansones 1/2
Cerrojos Junior 3/8

Angulo para Cama

Bisagra para Cama

Gancho para Hamaca
Cerrojo Sansoncito BB
Cerrojos Junior 3/8
Cerrojo Sansoncito BB
Angulo para Cama
Bruñas
Cerrojo Plano
Tipo de Productos Gancho para Hamaca
.
Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA.
A través del gráfico 3 es posible darse cuenta que en el año se recibieron un aproximado de
750 pedidos de aldabas, en comparación a las Bruñas que ocupan el segundo lugar en
cantidad de pedidos, es notorio que se trata de un pedido muy requerido por los clientes.
Gráfico 4: Volumen de dinero en soles por producto en el año 2013:

Volumen en Soles
S/. 1,000,000.00S/. 750,000.00
Nuevos Soles

S/. 500,000.00
S/. 18,500.00 S/. 52,000.00 S/. 30,000.00 S/. 210,000.00
S/. 60,000.00 S/. 16,000.00 S/. 12,000.00 S/. 120,000.00 S/. 140,000.00 S/. 35,000.00
S/. 0.00

Volumen en Soles
Tipo de Productos
Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA
Al analizar el gráfico 4 las aldabas tienen mayor volumen de venta con S/. 750,000.00,
seguido de los ganchos de hamaca con S/. 500,000.00. Esto quiere decir que las aldabas es
un producto de mucha importancia para la empresa por lo que no debe de haber demoras en
los procesos para evitar los retrasos continuos. De esta manera, a continuación se adjuntará
el diagrama de operaciones del producto en estudio y su ruta de recorrido en la planta.

5
Gráfico 5: Diagrama de Operaciones del proceso productivo de Aldabas
Varilla Lámina de Platina

16 Cortar 1s 1 Cortar 0.42 s

Lámina pequeña
Varilla Cilíndrica
2 Prensar 2s
3s
17 Embutir

Varilla en forma de U Base de la Hembra Cola Cuerpo

Pre Pre
4s 15 Agujerear 5 1.5 s 3 1.8 s
Rolar Rolar

4 Rolar 3s
20 s 18 Soldar 6 Rolar 2s

Ácido
Remache

19
7 Armar 5s
Agua Bañar (desengrasante)
Limpia 60 min 8 Soldar 25 s
20 Bañar
Micras de Agua con 800
Zinc Químicos hembras 1

21 Bañar 4.5 s Cuerpo + Cola

Ácido Nítrico (HNO3)
9 Amarrar 2.5 s
Ácido Sulfúrico (H2SO4)
Bañar (Mezcla Química) Ácido Impurezas
22

10
Agua con impurezas Agua Limpia Bañar (desengrasante)
23 Centrifugar
0.8 s
11 Bañar
Agua con
3 Micras de Zinc 60 min
Químicos
600
12 Bañar aldabas
Ácido Nítrico (HNO3)
6s
Ácido Sulfúrico (H2SO4)

13 Bañar (Mezcla Química)

Agua con impurezas

14 Centrifugar 1s

2
· Tiempo Aproximado de Teroblister
producción de la empresa
para 100 docenas = 20 24 Pegar 1s
horas. Cartón
26 · Tiempo Aproximado de
producción para 100
docenas de la competencia 25 Agujerear 3s

3 = 17 horas. PET
· Tiempo Aproximado de
producción estándar para
100 docenas = 15 horas 26 Blistear 10 s
Aldaba

Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA

6
Gráfico 6: Ruta del proceso de producción de Aldabas

Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA

Como se puede observar en el gráfico 5 el proceso de producción de aldabas es más
completo, se utilizan casi todas las máquinas de la empresa, este proceso cuenta con 26
operaciones y 3 inspecciones. Este producto tiene una alta rotación de inventario por la
cantidad de pedidos que tiene en el año; sin embargo, su proceso tiene muchos cruces como
se visualiza en el gráfico 6 y aquello ocasiona demoras porque el producto se traslada al
segundo piso después de todo el proceso de corte, pre rolado, rolado y embutido, hacia el
área de armado y soldado y luego es trasladado al área de Tropicalizado o bañado que se
encuentra en el primer piso, para que después continúe con el flujo y suba por segunda vez
para el proceso final de empaquetado o blisteado, según el pedido del cliente.
Para identificar el problema se realizará un estudio de datos de los últimos tres años (2011,
2012 y 2013).

Gráfico 7: Número de pedidos recibidos en total entre el año 2011 y 2013.

7
 Número de pedidos recibidos en
TOTAL entre los años 2011 y 2013
1000

Cantidad de pedidos
800 927
808
600 730

400
Número de pedidos
200

0
2011 2012 2013
AÑO

Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA

Grafico 8: Número de pedidos recibidos de Aldabas entre el año 2011 y 2013

Número de pedidos recibidos de

Aldabas entre los años 2011 y 2013
800
700
Número de Pedidos

600 750
643
500 583
400
300 Número de pedidos
200
100
0
2011 2012 2013
AÑO

Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA

En el gráfico 7 se observan los pedidos que han sido recibidos a lo largo de estos 3 años;
mientras que el gráfico 8 se observa que casi todos los pedidos de la empresa, contienen en
su mayoría productos como las aldabas. Sin embargo, muchos de estos pedidos no son
entregados en el plazo establecido para su entrega y ocasionan muchas quejas por parte de
los clientes. A continuación, se expondrá datos que revelan dicho problema presente en la
empresa.
Grafico 8: Número de pedidos de Aldabas por mes del año 2011

8
 NÚMERO DE PEDIDOS DE ALDABAS EN EL
AÑO 2011
70 62
58 57 58
Cantidad de Pedidos
59 56
60 46 53
50 39 41 33 48
49 50 50 48
40 37 41
45
30 31 26
28 28 NÚMERO DE PEDIDOS
20 22
RECIBIDOS
10
0 NÚMERO DE PEDIDOS
ENTREGADOS A TIEMPO

MES

Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA

Se observa en el gráfico 8 que en el año 2011 no todos los pedidos recibidos son entregados
a tiempo, ya que en este año de los 583 pedidos, 101 fueron entregados fuera de fecha; lo
que originó un porcentaje retraso de 17.32% de demoras.
Gráfico 9: Pedidos por Mes del año 2012

NÚMERO DE PEDIDOS DE ALDABAS EN EL

AÑO 2012
70 65 65
62
59 57 63
60 51 52 54
Cantidad de Pedidos

49
50 47 55 55 52
50 31 46
40 45
41 37
38 37
30 31 NÚMERO DE PEDIDOS
28
20 RECIBIDOS

10 NÚMERO DE PEDIDOS
ENTREGADOS A TIEMPO
0

MES

Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA

9
En el gráfico 9, se visualiza que en el año 2012 el número de pedidos recibidos fue de 643 y
el número de pedidos entregados a tiempo fue de 527, por lo que 116 pedidos fueron
entregados fuera de la fecha prevista, teniendo un porcentaje de demora aproximado de
18%.

NÚMERO DE PEDIDOS DE ALDABAS EN EL

AÑO 2013
90 83
Cantidad de Pedidos

80 69 70 76
68 64 62 70
70 58 64
60 59 61
50 40 63
55 48 50 55 56 53 53
40
30 35 NÚMERO DE PEDIDOS
30 31
20 RECIBIDOS
10
0 NÚMERO DE ENTREGADOS
A TIEMPO

Mes

Gráfico 10: Pedidos por Mes del año 2013

Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA
En el gráfico 10, se muestra que en el año 2013 el número de pedidos recibidos fue de 750
y el número de pedidos con retrasos fue de 623, teniendo un resultado de 127 pedidos
entregados a destiempo.
Si bien es cierto, no todos los pedidos retrasados tienen quejas, hay que analizar cuantos de
los pedidos que tienen retrasos causan molestias en los clientes.
Grafico 11: Porcentaje de Quejas Por Año

% de Quejas Por Año

AÑO
MES 2011 2012 2013
ENERO 70.00% 76.92% 83.33%
FEBRERO 63.64% 60.00% 72.22%
MARZO 57.14% 60.00% 70.00%
ABRIL 66.67% 66.67% 62.50%
MAYO 77.78% 87.50% 77.78%
JUNIO 100.00% 70.00% 75.00%

10
 JULIO 66.67% 66.67% 77.78%
AGOSTO 60.00% 70.00% 77.78%
SEPTIEMBRE 66.67% 81.82% 80.00%
OCTUBRE 87.50% 77.78% 90.91%
NOVIEMBRE 70.00% 85.71% 88.89%
DICIEMBRE 75.00% 100.00% 70.00%
TOTAL AÑO 71.29% 73.28% 77.17%
Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA
En el año 2011 de los 101 pedidos con retrasos, 72 tuvieron quejas, lo cual representa un
71.29% de nivel de insatisfacción del cliente. En el año 2012 de los 116 pedidos con
retrasos, 85 tuvieron quejas, lo cual se refleja en un 73.28% de insatisfacción. Finalmente,
en el año 2013 de los 127 pedidos demorados 98 de estos presentaron quejas lo cual
representa 77.17% de clientes insatisfechos.
Este porcentaje de quejas se origina porque el pedido retrasado tiene muchos días de
demora, por lo que se ha hecho un estudio para identificar cuantos días de demora tiene
aproximadamente cada pedido retrasado e identificar si es un problema crítico o no para la
empresa.
A continuación, se presenta los días de desfase del año 2011 al 2013 de los pedidos
retrasados en general.
Como medición e identificación si el problema por el día de desfase es crítico o no, se
utilizó 2 tipos de indicadores; el primero consta en un control interno de cuando se predice
entregar el pedido y en cuando en realidad el pedido es despachado y el segundo consta en
clasificar la entrega tardía en moderada, tardía o crítica; de menor a mayor intensidad
respectivamente.

Fuente: Exporta SA

11
 1 - 2 días MODERADO
3 -5 días TARDÍO
> 1 semana CRÍTICO

Gráfico 12: Días de Desfase en pedidos retrasados del año 2011 al 2013

RESUMEN AÑO 2011 DEMORA DE PEDIDOS

# de pedidos retrasados 12 16.67%

y con quejas 25 34.72% Máxima Demora 13 días
72 35 48.61%

RESUMEN AÑO 2012 DEMORA DE PEDIDOS

Máxima Demora 16 días

# de pedidos retrasados 15 17.65%
y con quejas 28 32.94%
85 42 49.41%

RESUMEN AÑO 2013 DEMORA DE PEDIDOS

12 12.24% Máxima Demora 18 días

# de pedidos retrasados
y con quejas 32 32.65%
98 54 55.10%
Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA
Se observa en el gráfico 12, que los pedidos se demoran en entregarse con mayor
frecuencia más de una semana, esto explicaría el aproximadamente 77% de quejas de los
clientes.
· En el año 2011, 48.61% fueron entregas críticas siendo 13 días hábiles la máxima
demora registrada.
· En el año 2012, 49.41% fueron entregas críticas siendo 16 días hábiles la máxima
demora registrada.
· En el año 2013, 55.10% fueron entregas críticas siendo 18 días hábiles la máxima
demora registrada.
De esta manera, se identifica que actualmente más del 55% de pedidos retrasados son
despachados al cliente con más de una semana de retraso y considerando que se han

12
recibido 77% aproximadamente de quejas de los clientes, el problema que presenta la
empresa es crítico. Por lo que la empresa está dispuesta a realizar si resulta viable, una
propuesta de mejora para darle solución al problema presentado. La empresa Inversiones
Alaska cuenta con tres tipos de clientes: cliente local, nacional e internacional; el cliente
local es el que más veces compra pero su volumen de compra es similar al del cliente
internacional que su frecuencia de compra es mucho menor. A continuación, se evidenciará
con datos lo mencionado anteriormente.
Grafico 13: Frecuencia y Volumen de Compra por Tipo de Cliente entre los años 2011
y 2013.
AÑO 2011
Tipo de Cliente Frecuencia de compra Volumen de compra
Local 599 S/. 485,050.00
Nacional 120 S/. 270,650.00
Internacional 11 S/. 281,400.00
TOTAL 730 S/. 1,037,100.00
Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA
AÑO 2012
Tipo de Cliente Frecuencia de compra Volumen de compra
Local 663 S/. 581,250.00
Nacional 130 S/. 320,950.00
Internacional 15 S/. 454,600.00
TOTAL 808 S/. 1,356,800.00
Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA
AÑO 2013
Tipo de Cliente Frecuencia de compra Volumen de compra
Local 767 S/. 759,000.00
Nacional 138 S/. 432,070.00
Internacional 22 S/. 752,900.00
TOTAL 927 S/. 1,943,970.00
Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA
A través del gráfico 13, se puede observar año tras año la frecuencia y volumen de compra
de los tres tipos de cliente que tiene la empresa, por lo que se llega a la conclusión de que la
empresa se encuentra en un crecimiento continuo de los ingresos por un incremento en las
ventas, el cual del año 2011 al 2013 ha sido de aproximadamente 46% y que todos sus
clientes son de suma importancia, pero el cliente internacional es un tipo de cliente de
mayor importancia por el volumen de compra que realiza y si la empresa logra a perder un

13
cliente con este alto potencial se vería con un fuerte impacto negativo en sus ingresos. De
esta manera, sin descuidar a los otros dos tipos de cliente se propone una mejora para evitar
entregas tardías en especial a las entregas de exportación.
Gráfico 14: Número de Pedidos Retrasados y Quejas del año 2011 al 2013 en el
mercado de exportación:
AÑO PEDIDOS QUEJAS DE PEDIDOS PORCENTAJE DE
RETRASADOS RETRASADOS QUEJAS
2011 10 7 70%
2012 12 9 75%
2013 18 14 77.78%
Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA

NÚMERO DE PEDIDOS RETRASADOS Y QUEJAS

DE EXPORTACIÓN
20
Número de pedidos

18
15 12 14
10 PEDIDOS
10
9 RETRASADOS
5 7
QUEJAS DE PEDIDOS
0 RETRASADOS
2011 2012 2013

Año
Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA
Como se observa en los datos del gráfico 14 el 77.78% de los clientes del exterior presentan
quejas por entregas tardías lo cual significa para la empresa un problema muy crítico, ya
que cuando un pedido es despachado fuera de fecha tiene una penalidad de 10% favorable
al cliente en efectivo o productos. A continuación, se analizará cuanto le cuesta a la
empresa no entregar a tiempo los pedidos.
Análisis de Costos por penalidad
Gráfico 15: Costos originados por entregas tardías en total entre los años de 2011 al
2013:

14
 Número de Pedidos Críticos que tienen
penalidad
AÑO Número de Pedidos Nacional Internacional TOTAL
Retrasados con Quejas
2011 72 28 7 35
2012 85 33 9 42
2013 98 40 14 54
TOTAL 255 101 30 131

Penalidad Total de los pedidos

retrasados críticos
S/. 80,000.00
S/. 70,000.00 S/. 67,450.00
S/. 60,000.00
Nuevos Soles

S/. 50,000.00
S/. 40,000.00 S/. 39,655.00
S/. 30,000.00 Penalidad en Nuevos
S/. 26,825.00
S/. 20,000.00 Soles
S/. 10,000.00
S/. 0.00
2011 2013 2013
Año

Penalidad de pedidos retrasados

críticos del exterior
S/. 60,000.00
S/. 50,000.00 S/. 48,350.00
Nuevos Soles

S/. 40,000.00
S/. 30,000.00
S/. 26,400.00 Penalidad en Nuevos
S/. 20,000.00 S/. 18,935.00 Soles
S/. 10,000.00
S/. 0.00
2011 2013 2013
Año

Elaboración: Propia; Fuente: Exporta SA

15
Como se puede observar en el gráfico 15, en los tres años en estudio hay un total de 131
pedidos que han tenido una penalidad S/. 133,930.00 nuevos soles para la empresa, de los
cuales 101 son entregas tardías a nivel nacional y 30 a nivel internacional, siendo esta
última la plaza más importante ya que representa aproximadamente un 69% de toda la
penalidad con S/. 93,685.00 nuevos soles.
Posible Solución:
Se propone para una mejora continua y mantenimiento de la gestión aplicar una integración
de la teoría de restricciones (TOC) y el ABC y la aplicación de la teoría de las 5`S en la
organización.
Según Clayton Kuma (2013), en su artículo Integrating Activity-Based Costing (ABC) and
Theory of Constraint (TOC) for Improved and Sustained Cost Management: “diferentes
estudios señalan las ventajas de la integración del ABC y el TOC. Estos estudios abordaron
la toma de decisiones estratégicas por los gerentes de marketing (Baxendale y Raju, 2004;
Baxendale y Gupta, 1998), las decisiones de fabricación mejor a corto y largo plazo (Sheu,
Chen, y Kovar, 2003), las decisiones de productos de concreto (Sridharan, Krishnan,
Vergauwen, y Arthanari, 2009; Kee, 1995; Cooper & Slagmulder, 1990), el diseño de la
fabricación de sistema de información para ayudar a la toma de funciones cruzadas
decisiones (Campbell, Brewer, y Mills, 1997), la gestión del tiempo de ciclo (Campbell,
1995 ; Huang, 1999), la gestión estratégica de los gastos efectivos (Lockamy III, 2003), y la
mejora de los informes internos (Demmy y Talbott, 1998).”
“TOC es una medida a corto plazo para gestionar las restricciones y mejorar el rendimiento.
Sin embargo, los críticos de TOC argumentan que el rendimiento no se puede medir en su
totalidad en el corto plazo. Por lo tanto, para que una empresa pueda mejorar y mantener su
rendimiento en el futuro, tiene que identificar los factores críticos de éxito que son de
carácter estratégico y sus medidas de desempeño relacionadas. Tal perspectiva estratégica
carece de TOC, aunque se ha permitido a las empresas a identificar y eliminar las
restricciones (Langfield -Smith et al. 2009), esta falta de perspectiva estratégica de la
gestión de costos en la tabla de contenido, se aborda mediante la integración de ABC con
TOC. Mientras que el TOC y el ABC son enfoques utilizados por las organizaciones para
gestionar los costos y mejorar el rendimiento, su enfoque es muy diferente. Sin embargo,
no deben ser vistas como competencia las técnicas de gestión de costos, sino que deben
considerarse complementarias entre sí (Cooper & Slagmulder, 1999).”
Esto quiere decir que la integración de los dos enfoques permitirá a las organizaciones a
aprovechar plenamente la toma de decisiones a corto y largo plazo, lo que resulta en la
mejora y el mantenimiento de la gestión de costos con la finalidad de seguir creando valor
para los clientes y accionistas a través de una mejora competitiva en el mercado.
Según Manuel Suárez-Barreza y Juan Ramis-Pujol en su artículo An Exploratory study of
5`S (2012), afirma que “Takashi Osada (1989, 1991), el autor que desarrolló el marco para
la aplicación de 5S en las organizaciones a principios de 1980, establece que con el fin de
entender las 5S es necesario entender cómo esta técnica está integrada en la rutina diaria de
la gente en Japón. La importancia de las 5S radica en el hecho de que puede ayudar a

16
reducir sus costos al maximizar la eficiencia del proceso, la eficacia y el rendimiento a
través del establecimiento y mantenimiento de una alta calidad, el medio ambiente de
trabajo limpio (Hirano, 1995; Ho, 1999; Liker, 2004; Liker y Hoseus, 2008): lo que en
Occidente ha llegado a ser conocido como "limpieza" (Becker, 2001; Ahmed et al, 2005; da
Silveira, 2006).”
Para el propósito de la empresa es indispensable establecer un orden para la mejora
continua de procesos y esto se hará posible gracias a la teoría de las 5`S explicada de forma
práctica a través de estos 5 principios:
Japonés Inglés Significado Significado Ejemplo Aplicativo
Japonés Inglés
Seiri Structure Separar Organización. Descartar cualquier
claramente las material que no se usa
cosas necesarias en el proceso.
de las
innecesarias y
abandonar esta
última.
Seiton Systematize Organizar e Pulcritud. Mantener estantes y/o
identificar las archivadores ordenados.
cosas para
facilitar su uso.
Seiso Sanitize Limpiar Limpieza Identificar y organizar
siempre: limpieza de ambientes.
mantener orden
y limpieza.
Seiketsu Standardize Revisar Estandarizar Mantener resultados de
constantemente limpieza y organización
obtenidos en las 3´S
anteriores.
Shitsuke Self-discipline Motivar para Disciplina Crear hábitos para
sostener mantener las 4´S
anteriores, construir
autodisciplina. (Visitas
sorpresa, controles
periódicos, etc.)
Adaptado de Ho (1999), Sawada (1995) y Monden (1998)

5. Índice Tentativo:

1. MARCO TEÓRICO.
1.1. Definición de Proceso

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 1.2. Tipos de Procesos.
1.3. Elementos y factores que afectan un Proceso.
1.3.1. Factor Humano.
1.3.2. Factor Capital.
1.3.3. Factor Financiero.
1.4. Mejora continua de los procesos.
1.5. Ciclo de mejora Continua: Kaizen.
1.6. Herramientas para la mejora continua.
1.6.1. Histogramas.
1.6.2. Diagrama de Ishikawa.
1.6.3. Diagrama de Pareto.
1.6.4. Identificación de cuello de botella.
1.6.5. Teoría de restricciones.
1.6.6. Control de Inventarios: Políticas de Stock.
1.6.7. Gráficas de control.
1.6.8. Hojas de trabajo diario para los operarios
1.6.9. Capacitaciones.
1.7. Rediseño de Ingeniería y sus costos.
1.7.1. Re-ingeniería de la Planta.
1.7.2. Re-ingeniería de Procesos.
1.8. Lean Manufacturing
1.8.1. Aplicación de las 5`s.
1.8.2. Just in Time.
1.8.3. Herramientas Lean.
2. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DEL PROCESO ACTUAL.
2.1. Descripción de la empresa.
2.2. Descripción del proceso de aldabas y ganchos para hamaca.
2.3. Análisis de las ventas y el costo de entregas tardías.

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 2.4. Problemas actuales y potenciales.
2.5. Determinación de las causas raíz de los problemas.
3. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
3.1. Propuesta de mejora.
3.2. Consideraciones alternas.
3.3. Análisis de procesos.
3.3.1. Mapa de procesos.
3.3.2. Flujo de procesos.
3.3.3. Indicadores.
3.4. Análisis financiero.
3.4.1. Análisis de costos y beneficios.
3.4.1.1. Presupuesto.
3.4.1.2. Financiamiento.
3.4.1.3. Tiempo de retorno de la inversión.
4. VALIDACIÒN DE LA PROPUESTA DE MEJORA.
4.1. Simulación de la propuesta de mejora.
5. IMPACTO EN EL ENTORNO DE LA PROPUESTA DE MEJORA.
5.1. Impacto social de la propuesta de solución.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
6.1. Conclusiones.
6.2. Recomendaciones.

6. Indicadores de Logro:

I. Presentación del marco teórico sobre procesos y métodos de control para mejorar la
producción enfocado al rubro de artículos de ferretería (metal-mecánica).
II. Determinar los procesos y actividades críticas que causan las deficiencias presentar
y analizar sus causas raíz.
III. Presentar la propuesta de mejora del proceso de producción del gancho para
hamaca y las aldabas, con la finalidad de reducir las entregas tardías.

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 IV. Demostrar con una simulación de procesos la menor cantidad de entregas tardías
según la propuesta de mejora.
V. Presentar una propuesta de mejora con el objetivo de responsabilidad social.
VI. Presentar las conclusiones y recomendaciones.

7. Cronograma tentativo de actividades:

BIBLIOGRAFÍA
· Suaréz, Manuel y Ramis, Juan (2012). An Exploratory study of 5S: a multiple case
study of multinational organizations in Mexico. Asian Journal on Quality. 13.1,
2012, pp 77-99.

· Kuma, Clayton (2013). Integrating Activity-Based Costing (ABC) and Theory of

Constraint (TOC) for Improved and Sustained Cost Management. Journal of
Modern Accounting and Auditing 9.8, 2012, pp 1046-1058.

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