ABC Del Marketing1

Autores: Javier Díez, José Mª Mateu, Diana Berenguer
ABC DEL MARKETING

Javier Díez, José Mª Mateu, Diana
Berenguer
Ediciones Gestión 2000, SA
Introducción
PARTE I
1-~ ¿Qué es el Marketing

Las actividades del Marketing.
Aplicación a pequeñas empresas.
Conclusiones del capítulo primero.
2.- Necesitamos una estrategia.

Estrategias competitivas posibles
La búsqueda de una estrategia competitiva
Etapas en la evolución de un sector económico
Ejemplo: La rápida evolución del video-club en la España de los
80.
Conclusiones del capítulo segundo
3.- Seleccionando clientes

La segmentación, un instrumento útil
Bases para la segmentación.
Escoger un público objetivo.
La cuantificación de los segmentos.
A qué llamamos posicionamiento.
Ejemplo: Decisiones de posicionamiento en la cadena hotelera
NH.
Conclusiones del capítulo tercero.
4.- Investigación de mercados

Información útil para el directivo.
Información sobre el entorno.
1 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

www.marketingodach.edu.ec
Información sobre los clientes.

Información de las actividades de la empresa.
Investigación de mercados.
Medios de investigación.
Ejemplo: Investigando el mercado de empresas de servicios
avanzados.
Conclusiones del capítulo cuarto.
5.- Nuestra oferta

Innovación de producto.
Las fuentes de la innovación.
Elementos complementarios.
Ejemplo: La irrupción del cartón en el mercado de los envases
para líquidos.
Conclusiones del capítulo quinto.
6.-El precio
El precio basado en el coste
El precio determinado por la demanda y la estrategia
Estrategia de precios en la introducción, de nuevos productos.
Otros criterios en la fijación de precios.
Conclusiones del capítulo sexto.
7.- Los canales de distribución

Características de los canales
Elección de canales
Nuevos canales.
¿Cómo acceder a un canal?
Ejemplo: Coca-cola convierte la distribución en una opción
estratégica.
Conclusiones del capítulo séptimo.
8.- La comunicación
El método para definir la comunicación.
Medios publicitarios para pequeñas empresas.
Promociones de ventas.
Otros elementos de la comunicación.
La creatividad en el anuncio.
Conclusiones del capítulo octavo.

9.- Nuevas tendencias del Marketing

Integración de actividades y diálogo con el cliente.
Marketing de base de datos.
Marketing de abajo a arriba.
Ejemplo: La bodega del Sr. Cecilio.
Conclusiones del capítulo noveno.
PARTE II
10.- Marketing para empresas artesanales

Estrategias de la empresa artesanal
Condicionantes para el producto.
Condicionantes para el precio.
Condicionantes para la distribución.
Condicionantes para la comunicación.
Conclusiones del capítulo décimo.
11.-Marketing para pequeños comercios

Desventajas de los grandes comercios.
Estrategias para pequeños comercios.
La importancia estratégica de la ubicación del comercio.
La comunicación del pequeño comercio.
Recomendaciones derivadas de las últimas tendencias en
Marketing.
Ejemplo: Los precios de la leche en distintos tipos de
comercio.
Conclusiones del capítulo undécimo.
12.- Marketing de los servicios a empresas y organizaciones

Particularidades de las empresas de servicios a empresas.
Estrategias de empresas de servicios a empresas.
Los componentes de la comunicación
Ejemplo: La diferenciación de MRW en el mercado de la
mensajería.
Conclusiones del capítulo duodécimo.
Bibliografía

Introducción
El presente libro pretende ayudar a las personas que tienen o van a tener
la responsabilidad de dirigir un pequeño negocio, ya sea de su
propiedad o ajeno.
Es importante que el lector repare en el adjetivo «pequeño» del párrafo
anterior. Poco provecho podrá extraer de estas páginas el directivo de la
gran empresa que dispone de especialistas en Marketing, de presupuestos
millonarios para publicidad, de equipos multitudinarios de ventas. Los
consejos de este libro van dirigidos a los directivos de esas empresas
cuyos presupuestos son tan reducidos que apenas si disponen de unas
miles de pesetas para informar a sus clientes, o cuyo volumen de
producción es tan limitado que no pueden plantearse la venta en
supermercados o hipermercados. Y el libro está pensado muy
especialmente para aquellos emprendedores, jóvenes o no, que se
plantean el reto de levantar su empresa desde cero, para esos nuevos
empresarios que lo tienen todo por hacer, desde fijar el precio hasta
averiguar dónde están sus posibles clientes.
No es necesaria una formación previa en Marketing para entender el
libro. Los autores hemos preferido reducir sustancialmente la amplitud
teórica para que hasta los que desconocen todo o casi todo lo que se suele
agrupar con el nombre de Marketing puedan seguir el texto con facilidad.
No obstante, los conocedores de los principios de esta disciplina pueden
encontrar también ideas novedosas y prácticas.
La lectura de estas páginas no convertirá al lector en un especialista del
tema. Tampoco es ese su objetivo. El enfoque del libro es más bien el de
estimular al directivo, o futuro directivo, para que aplique su propia
creatividad en la planificación y desarrollo de una serie de actividades
imprescindibles para el éxito de la empresa. Estas acciones desarrolladas
por las empresas, y que se irán describiendo a lo largo del libro, son las
componentes del Marketing. Con un poco de esa creatividad y un mucho
de sentido común el directivo emprendedor puede convertirse en el valor
principal de la empresa, y en la clave de su éxito.
El libro está estructurado en dos partes. La primera de ellas tiene un
carácter general, aplicable a todo tipo de pequeñas empresas. Se concreta
no obstante a través de ejemplos diversos. La segunda parte aborda el
análisis particular de algunos tipos de empresa. La selección de éstos se
ha basado en la mayor frecuencia con la que estas empresas presentan el
carácter de pequeña empresa. Desaconsejamos la lectura de un capítulo
de la parte II sin haber leído la parte I a aquellos lectores desconocedores
de las bases del Marketing. Confiamos que el esfuerzo dedicado a la
lectura de estas páginas sea de utilidad práctica.

PARTE I
¿Qué es el Marketing?
Es habitual que los conceptos amplios y complejos se describan mediante

definiciones sencillas. Los responsables de Marketing de muchas
empresas gustan de utilizar definiciones para su labor como la siguiente:
«Marketing es el proceso o conjunto de actividades que las empresas
desarrollan para satisfacer las necesidades de sus clientes».
Esta definición, tan altruista, habría no obstante que matizarla.
La satisfacción de las necesidades del cliente, o del público en general no
suele ser un fin en sí mismo, sino un medio. La satisfacción del cliente es
un medio con el que la empresa persigue objetivos diversos. La
implantación y consolidación por ejemplo, el aumento de las ventas,
multiplicar los beneficios, etc.
El Marketing trata pues de metas extensibles a todas las empresas, metas
cuya consecución pasan por la citada satisfacción del cliente. En
conclusión, el Marketing persigue tanto la satisfacción de las expectativas
del cliente como la satisfacción de las expectativas de la propia empresa.
Las actividades del Marketing
La definición anterior nos ofrece un objetivo demasiado amplio como para

orientarnos en la descripción de las actuaciones concretas a desarrollar.
El ciclo descrito por la empresa
1.- CONSUMIDOR
2.- ESTUDIO DEL MERCADO
3.- CONCEPCIÓN
4.- PRODUCCIÓN
5.- VENTA
6.- INTERMEDIARIO
Conviene por ello traducir en una serie de actividades específicas el fin

último del Marketing antes apuntado. Entre esas actividades, que iremos
describiendo en capítulos sucesivos, cabe citar las siguientes:
• Identificar el conjunto de clientes, actuales o que pudieran serlo en

un futuro, de nuestros productos o productos similares.

• Descubrir lo que esos clientes desean, clasificándolos según sus

preferencias.
• Seleccionar de entre los grupos de clientes surgidos de la
clasificación anterior, aquellos que puedan ser satisfechos por
nuestra empresa de forma más eficiente y eficaz.
• Determinar las características que deben ofrecer nuestros productos
o servicios para satisfacer los deseos de los grupos de clientes
seleccionados.
• Conseguir que nuestros productos o servicios estén a disposición de
nuestros clientes.
• Informar a nuestros clientes de las características, ventajas, mejoras
introducidas en nuestros productos, etc...
• Permanecer atentos a los cambios en el mercado para reaccionar ante
cualquier variación que se produzca sobre las condiciones
anteriormente establecidas.
• Colaborar con las demás áreas de la empresa (producción, recursos
humanos) para garantizar una correcta orientación hacia el cliente de
todas ellas.
Todas las empresas realizan varias o todas estas actividades.
Todas las empresas tienen pues un Marketing, más o menos desarrollado.

Pero en muchas de ellas el Marketing se ha adoptado de forma
fragmentada y poco coherente, sin una adecuada reflexión.
La mayor potencialidad del Marketing deriva sin embargo de efectuar una

implantación sistemática y reflexiva.
Aplicación a pequeñas empresas
Cuando el directivo de una pequeña empresa repasa las actividades del

Marketing antes comentadas suele adoptar un aire escéptico y pensar
«todo eso está muy bien para una gran empresa, pero yo no puedo dedicar
gente, ni dinero, ni esfuerzo a esto, bastante tengo con hacer funcionar mi
pequeño taller y conseguir vender lo que produzco». Es frecuente el error
de pensar que el Marketing es algo costoso que sólo puede permitirse una
gran empresa. Nada más lejos de la verdad.
Cuando se piensa por ejemplo en la comunicación, una de las actividades

del Marketing, se suele pensar en caras campañas de televisión, en
lujosos folletos informativos. Pero no son estas las únicas formas de
comunicar la oferta de una pequeña empresa a sus potenciales clientes,
puede que no sean siquiera las mejores. Hasta las grandes empresas se
cuestionan hoy la efectividad de estas formas de comunicación.

Probablemente con inversiones mucho más reducidas el resultado puede

ser satisfactorio y rentable. La creatividad y la imaginación pueden cubrir
con creces la falta de medios económicos, y la experiencia de otras
pequeñas empresas puede ayudar a estimular esa creatividad. Es por ello
que el esfuerzo fundamental que los capítulos siguientes proponen es el
de adaptar lo mucho que se ha escrito sobre Marketing a la escala
reducida, es decir al pequeño negocio. Todas las actividades del Marketing
son susceptibles de ser aplicables a la pequeña empresa.
Schumacher afirmaba que «lo pequeño es hermoso». Los autores del libro
que tiene en sus manos hemos podido comprobar que además «es
rentable».
Conclusiones del capítulo primero
• El Marketing es el proceso o conjunto de actividades que las

organizaciones desarrollan para satisfacer las necesidades de sus
clientes y de las propias organizaciones.
•Objetivos como la implantación y consolidación de la empresa, el
aumento de las ventas o multiplicar los beneficios pueden ser
conseguidos con un planteamiento sistemático y creativo del
Marketing.
• El Marketing incluye una amplia serie de actividades que van desde
el estudio de los posibles clientes hasta la fijación del precio o la
promoción del producto o servicio.
• El Marketing no es algo exclusivo de las grandes empresas. Las
pequeñas empresas pueden desarrollar una labor de Marketing
adecuada a su tamaño que les reporte beneficios y ventajas de todo
tipo.

2.- Necesitamos una estrategia

En los primeros tiempos de la fabricación en serie toda la empresa estaba
orientada hacia la producción. La competencia era escasa en la mayoría
de los sectores y había un gran número de necesidades pendientes de ser
satisfechas. No había más límite a las ventas que las introducidas por la
propia capacidad de producción. Las empresas producían tanto como les
permitía su equipo humano y maquinaria y pocas veces encontraban
dificultades para colocar esta producción en el mercado.
Conforme los mercados se fueron saturando las empresas orientaron su
máxima prioridad a las ventas. El peligro era entonces no encontrar
salida a los volúmenes de productos fabricados que se amontonaban en
los almacenes de la empresa.
En los años 50 la orientación a las ventas se hizo a su vez insuficiente. El
consumidor se había vuelto más exigente y reclamaba elementos cada vez
más convincentes para optar por uno u otro producto. La información
suministrada por el departamento de Marketing acerca de las exigencias
del cliente empieza a pesar de forma importante en las decisiones de los
demás departamentos.
Desde el departamento de investigación y desarrollo hasta el de
producción se ven obligados a trabajar en función de las demandas del
consumidor, recabadas e interpretadas por el departamento de Marketing.
En nuestros días la estrategia de la empresa se ve claramente
influenciada por la estrategia de Marketing. Las decisiones importantes a
nivel estratégico se organizan en torno a cuestiones como ¿a qué tipo de
consumidor vamos a satisfacer?, ¿qué canales de distribución vamos a
utilizar para llegar a él?, ¿a qué precio le vamos a ofrecer nuestro
producto?.
El lector habrá sufrido quizás la angustia de verse obligado a contestar a
estas preguntas sumido en una completa falta de información. Una
estrategia útil para competir facilita la toma de decisiones como éstas.
Veamos cómo encontrar una estrategia competitiva adecuada.
Estrategias competitivas posibles
La nueva empresa, ansiosa de entrar en el mercado, intenta satisfacer a

todo el mundo. Comienza por fabricar un producto de gran calidad,
resistente y bonito con el fin de satisfacer al cliente más exigente. A
continuación ajusta sus precios para satisfacer al cliente con pocos
recursos económicos o que no está dispuesto a dedicar una mayor parte
de sus ingresos a ese producto. Intenta poner su producto a disposición

de todos los consumidores, distribuyéndolo indistintamente en tiendas

especializadas, supermercados, hipermercados o por correo. Y por último,
para redondear su estrategia, utiliza los caros medios publicitarios de
masas para que todo el mundo esté informado de que su producto
satisface a cualquier consumidor.
El directivo de esta nueva empresa se sienta entonces a recoger los frutos
de esta genial estrategia con la satisfacción del deber cumplido. Pero los
frutos no llegan, las ventas no acaban de despegar y el directivo se
pregunta qué ha podido fallar en su maravillosa y completa estrategia. En
realidad el directivo en cuestión sólo olvidó una cosa; el cliente.
Hagamos nosotros ahora el esfuerzo de ponernos en el lugar de ese cliente
que el directivo olvidó, de nuestro cliente.
Nuestra estrategia, basada en contentar a todos, habrá tenido que llegar a
un equilibrio entre calidad y precio. Nuestro producto no será ni el más
barato ni el mejor. De esta forma, el cliente que llega al supermercado
buscando un producto de calidad, encontrará productos mejores que el
nuestro, y estará dispuesto a pagar por ellos un poco más. Por el
contrario, si el cliente tiene escasos recursos económicos, encontrará
productos más baratos que el nuestro y optará por ellos sin dudarlo.
La conclusión importante es que intentar fabricar un producto que
satisfaga a todo el mundo puede hacernos fabricar un producto que no
satisfaga a nadie, y por lo tanto no se venda. Todo lo dicho es también
aplicable a servicios. Ofrecer un servicio completo y de calidad al precio
más reducido del mercado puede ser una estrategia difícil de mantener, o
incluso ruinosa.
El diseño de una buena estrategia parte de las potencialidades de la
propia empresa, seleccionando una característica en la que podamos ser
mejores que los competidores. Habrá que verificar además que esta
fortaleza se traduce en la oferta de unos productos o servicios más
valiosos para el cliente.
Podemos identificar tres estrategias genéricas:
a) Estrategia de precios bajos.
La tentación de todas las empresas es intentar producir más barato que

las demás. Esta sin embargo no siempre es la mejor estrategia posible,
especialmente para pequeñas empresas. Las pequeñas empresas suelen
estar menos mecanizadas y automatizadas que las grandes, lo que les
lleva a costes de producción más altos. En estas condiciones, fijar precios
más bajos que la competencia les puede llevar al terreno de las pérdidas.
Existen sin embargo estrategias alternativas, y existen porque hay
sectores del mercado con criterios de compra distintos al de el más
barato.

b) Estrategia de diferenciación.
La estrategia de diferenciación del producto pretende introducir alguna

variante en el mismo que lo haga diferente al de los competidores. Esta
variante debe aportar no obstante un valor añadido al producto,
percibible por un sector importante del público. La diferenciación puede
limitarse a un perfeccionamiento de alguna característica del producto o
elementos anejos como el envase.
• Diferenciación por gama: Durante la dura crisis que afectó las

últimas décadas y todavía afecta al sector textil, algunas empresas
pudieron sobrevivir ofreciendo a sus clientes una gama más amplia
que sus competidores. Algunas empresas que fabrican elementos
decorativos para el hogar han llevado la diferenciación por gama
hasta su extremo. Franklin Mint fabricó en principio un modelo de
automóvil a escala reducida. Posteriormente fue ampliando el número
de modelos hasta completar una amplia colección. Ahora Franklin
Mint no necesita buscar nuevos clientes para efectuar nuevas ventas,
le basta con ofrecer un nuevo modelo de la colección. Sus clientes
antiguos, ávidos por extender su colección compran los ejemplares
del nuevo modelo.
• Diferenciación por servicio: La oferta de un mejor servicio que

acompañe a la venta del producto ha sido la estrategia competitiva de
algunos fabricantes de electrodomésticos o vehículos. Este servicio
puede limitarse al momento de la venta, o extenderse a la fase
postventa. Otro ejemplo de diferenciación por servicio lo constituye la
política de la cadena VIPS. El servicio diferenciado se concreta en este
caso en un horario especial de apertura de sus establecimientos.
• Diferenciación por diseño: La introducción de un acabado estético
peculiar es un recurso aplicable en la mayor parte de los productos.
Es por ello una estrategia habitual en productos de gran consumo en
los que es difícil introducir otros elementos diferenciadores (prendas
de vestir, calzado, vehículos,...). El diseño se limita en ocasiones a
elementos complementarios como el envase o la etiqueta.
c) Estrategia de especialización.
La estrategia de especialización se basa en la adecuación de nuestra

oferta a una parte de los potenciales clientes. Esta estrategia, denominada
a veces de concentración, sería por ejemplo la adoptada por una tienda de
material deportivo que decide limitar su oferta a material para jugar al
golf. Esta especialización le impedirá vender otros productos a jugadores
de tenis o fútbol, pero le permitirá tener una oferta amplia en material

para golf, atrayendo así a un gran número de practicantes de esta

disciplina deportiva.
La estrategia de especialización puede combinarse además con una de las
anteriores, produciendo una oferta especializada al mejor precio, o bien
una oferta especializada y diferenciada. Un buen ejemplo de esta segunda
combinación lo constituye la tienda Roses Only, que además de
especializarse en la venta de rosas se diferencia del resto de floristerías,
ofreciendo una gran variedad de rosas de distintos colores, tamaños y
tratamientos.
En empresas de servicios las estrategias posibles son también variadas.
Podemos encontrar desde la peluquería económica de barrio, hasta la
peluquería «estilista» del centro de la ciudad o de barrios adinerados.
La búsqueda de una estrategia competitiva
La creatividad es un recurso importante a movilizar para encontrar

nuevas estrategias competitivas. No obstante, los distintos aspectos a
tener en cuenta a la hora de escoger una estrategia competitiva pueden
sugerirnos las distintas alternativas. Esos aspectos pueden resumirse en
los siguientes puntos:
Figura 2.1.- Estrategias posibles.
1) Las condiciones del entorno o sector.
Si el sector productivo en el que se inserta nuestra empresa está por

ejemplo en declive, porque el número de clientes se reduce

progresivamente, difícilmente tendrán sentido estrategias que impliquen

la adquisición de nueva maquinaria para producir cantidades mayores de
producto. El apartado siguiente aporta algunas ideas sobre cómo analizar
el sector en el que se inscribe nuestra empresa.
2) Las condiciones de los clientes potenciales o mercado.
Si los clientes potenciales son muy homogéneos a efectos de compra de

nuestro producto (todos compran basándose en los mismos criterios) será
difícil encontrar una estrategia de especialización que nos proporcione
beneficios. Por el contrario, si el mercado es muy heterogéneo habrán
grupos de clientes que no estén debidamente atendidos por las empresas
que actualmente fabrican ese tipo de productos. Podremos encontrar en
este mercado algún tipo de cliente con expectativas no satisfechas. El
próximo capítulo aportará algunas técnicas para analizar este aspecto.
3) Las potencialidades y debilidades de nuestra propia empresa

frente a nuestros competidores.
Una empresa con maquinaria tecnológicamente avanzada estará en

mejores condiciones para competir mediante precios bajos que una que
tenga una maquinaria antigua que le reporte altos costes.
***
Del resto de este libro se puede hacer pues una lectura orientada a la
definición de la estrategia de la pequeña empresa. Los autores
recomendamos además esta lectura para todos aquellos que tengan la
responsabilidad actual o futura de dirigir una pequeña empresa. De esta
forma, cuando acabe la lectura, habrá encontrado una valiosa
herramienta para encaminar su empresa hacia el éxito, una estrategia
competitiva.
Con las técnicas propuestas y sobre todo, con los conocimientos que
tenga del sector, el directivo o emprendedor deberá escoger su estrategia.
La elección de estrategia es un paso importante, pero no el último. Lo
decisivo en el éxito de la empresa no es la elección de una u otra
estrategia, más o menos acertada. Lo importante es definir todas las
actividades de la empresa de forma que colaboren con la estrategia
elegida, no ya las del Marketing, sino también las de diseño, compras,
producción, etc. Los capítulos quinto al octavo de este libro darán algunas
claves sobre cómo acometer las actividades del Marketing de forma
coherente con la estrategia adoptada.

Etapas en la evolución de un sector económico

Las condiciones particulares de cada sector y de cada mercado hacen que
sea difícil extraer conclusiones de aplicación general. Hay sectores donde
la competencia es feroz y otros en los que sólo compiten unas pocas
empresas. En determinados sectores se funciona con márgenes de
beneficios elevados mientras que en otros se incurre en pérdidas a la
espera de tiempos mejores. ¿Qué criterios introducen estas diferencias
tan marcadas?, ¿a qué podemos recurrir para guiarnos a la hora de tomar
decisiones sobre la estrategia a seguir?

Figura 2.3.- Etapas evolutivas de un sector.
Utilizaremos un concepto que se ha mostrado útil a la hora de hacer

generalizaciones que alcancen a todos los sectores. Se trata del análisis
basado en el concepto de etapa evolutiva del sector.
Según este método de análisis se pueden identificar tres etapas en la
evolución de cualquier sector:
a) Crecimiento inicial.
b) Transición hacia la madurez.
c) Declive.
En los sectores emergentes o en crecimiento inicial la incertidumbre
condiciona todas las decisiones a adoptar por el empresario y por los
consumidores. El desarrollo tecnológico, la precaria estandarización, la
desconocida respuesta de la distribución, son factores que obligan a
tomar decisiones arriesgadas, cuyas consecuencias pueden ser muy
variables. También los consumidores dudan a la hora de comprar el
producto, debido al desconocimiento de las prestaciones y aplicaciones
del mismo y otros factores. Las consecuencias de esa incertidumbre
pueden ser muy negativas para productores y clientes. El ejemplo de los
reproductores de videocassettes es muy clarificador. La imposición del
sistema VHS supuso a las empresas que habían fabricado los sistemas
alternativos pérdidas cuantiosas. Los clientes que compraron
videoreproductores de estos otros sistemas (Beta, 2000) tuvieron que
sustituirlos en pocos años.
Un ejemplo de sector en crecimiento en el momento de redactar este texto
es el asociado a las máquinas expendedoras automáticas, incluyendo
tanto la fabricación de las mismas como la prestación del servicio de
mantenimiento.
La transición hacia la madurez va acompañada de unos menores ritmos

de crecimiento que la etapa anterior. Aumenta el número de
competidores, lo que acelera el descenso de los beneficios. Las
innovaciones son menos frecuentes y el grado de conocimiento por los
consumidores es mucho mayor, por lo que estos comienzan a exigir otros
elementos como un mayor servicio. Esta etapa suele requerir un mayor
enfoque hacia el cliente, y la especialización, atendiendo sólo a una parte
de los potenciales clientes se convierte en una estrategia recomendable.
Esta ha sido la estrategia adoptada por algunas empresas consultoras
que han pasado de consultoras genéricas a consultoras especializadas.
En ocasiones el declive de los sectores no es total, permaneciendo una
demanda continuada de escaso volumen. Aprovechar esta demanda, en
lugar de abandonar, requiere el estudio a fondo de la continuidad de la
misma, y unas condiciones de fortaleza de la empresa que le permitan un

porcentaje suficiente de esa demanda, que suele ser más bien escasa.
Introducirse en estos sectores es casi apostar por el fracaso, es preferible
buscar otros negocios.
Estas etapas suponen una simplificación exagerada de las posibles
situaciones que puede ofrecer la realidad, pero pensar en términos de
etapa evolutiva puede aportar algunas ideas previas sobre el tipo de
estrategia a adoptar.
Ejemplo: La rápida evolución del video-club en la España de los 80
Con el comienzo de la comercialización en España de los reproductores de

video-cassettes en los años 80, comenzó su andadura el sector de los
video-clubs, o establecimientos de alquiler y venta de video-cassettes o
películas de vídeo.
El despegue del sector no pudo ser más espectacular. En poco más de un
lustro los video-clubs se multiplicaron de forma astronómica. Todo
parecía ir sobre ruedas para estos establecimientos, organizados en
general como negocios familiares con poca inversión.
El panorama cambió en agosto de 1989. En esa fecha el gobierno aprobó
la concesión de tres cadenas de televisión pavadas. La oferta de películas
se disparó en el hogar español medio. Una gran parte de los video-adictos
perdió el aliciente para desplazarse hasta el video-club y pagar por ver
una película.
La respuesta de los propietarios de video-clubs, casi instintiva, fue
enzarzarse en un descenso suicida de los precios. El coste de alquiler de
películas se dividió por dos en un solo año. Pero esto no fue suficiente
para detener la caída. Los cierres de video-clubs se sucedieron de forma
tan espectacular como se habían sucedido las aperturas. El video-club
parecía una especie en vías de extinción.
Sin embargo, pasados tres años, la caída se ha detenido. Los video-clubs
que sobrevivieron al bienio 90-91 parecen haber encontrado sus clientes
fieles.
¿Cuál fue la clave para que unos cayeran y otros no? Es claro que había
un exceso de oferta, y que el equilibrio pasaba por el cierre de algunos
video-clubs. Pero ¿qué factor selectivo dirimió entre los que se veían
obligados a cerrar y los que sobrevivían?
Repasemos cuál fue la estrategia defensiva adoptada. La mayoría de los
video-clubs decidió competir con las cadenas de televisión mediante una
estrategia basada en el precio. Era una batalla perdida. Salvo una de las
cadenas las demás eran totalmente gratuitas, el precio a pagar por ver
una película era nulo. Es claro que en este terreno las nuevas cadenas
privadas tenían una potencialidad muy superior a la del video-club. La

estrategia adoptada no estaba basada en el estudio de las potencialidades

propias y las de los competidores.
Más acertada parece haber sido la estrategia de ofrecer películas de
producción reciente, o películas para públicos minoritarios. En este
terreno las cadenas gratuitas de TV tenían una menor ventaja
competitiva, para ellos los precios de emitir películas recientes era
prohibitivo, y la programación para audiencias minoritarias recortaba sus
ingresos por publicidad, lo que también era inviable.
De cualquier forma no fue esta la única estrategia alternativa.
Otra estrategia fue la diversificación, que convirtió algunos video-clubs en
tiendas de electrodomésticos. No obstante esta estrategia es criticable
desde muchos puntos de vista.
Se puede objetar que es fácil a posterior! analizar las estrategias.
Es cierto, pero analizar casos pasados puede permitirnos tener la cabeza
fría ante situaciones similares.
Conclusiones del capítulo segundo
• Las estrategias basadas en intentar vender a todos los clientes

potenciales suelen ser causa de fracasos.
• Una buena estrategia parte de las potencialidades de la propia empresa,
seleccionando una característica en la que podamos ser mejores que los
competidores y que un sector suficientemente grande de los potenciales
compradores valore más que los demás.
• Existe una gran diversidad de estrategias competitivas: precio,
diferenciación por gama o servicio, especialización,... La creatividad, las
condiciones del entorno, las características de los clientes y las
potencialidades y debilidades de nuestra empresa pueden sugerirnos y
aconsejarnos en la elección de la estrategia.
• Lo importante para obtener el éxito con una u otra estrategia es que
todas las actividades de la empresa estén definidas de forma coherente
con la estrategia escogida.

3.-Seleccionando clientes
Llamamos mercado potencial al conjunto de personas e instituciones,

potenciales compradores de nuestro producto. En el caso de servicios
hablaremos de potenciales usuarios, pero los razonamientos que se
presentan a continuación no diferirán en su esencia.
El mercado potencial estará integrado en general por un colectivo amplio
y heterogéneo, en el que cada individuo presentará unas características
peculiares, siempre distintas de las de los otros. Cada potencial
comprador tendrá unas motivaciones distintas a la hora de escoger entre
nuestro producto o los de nuestros competidores. Los criterios de compra
variarán de un comprador a otro, y el producto escogido también.
En este amplio y heterogéneo colectivo, ¿qué haremos para satisfacer
motivaciones y deseos tan dispares? ¿Cómo podrá guiarnos el Marketing
en esta labor?
La segmentación, un instrumento útil

Aunque todos los componentes del mercado sean distintos entre sí
podemos identificar grupos de compradores con características afines. La
composición de estos grupos variará según el producto de que se trate. A
esta compartimentación en grupos de compradores con hábitos de
compra similares es a lo que denominamos segmentación del mercado.
Los criterios a utilizar, y el número de ellos, dependerán del producto o
servicio cuyos clientes potenciales estemos analizando. Si se trata de un
disco la edad del comprador será un criterio a tener en cuenta, porque los
gustos musicales varían fuertemente con la edad. La edad será poco
relevante sin embargo en otros casos, en los que pueden ser más
significativos el sexo del comprador, su estado civil, o hasta la religión.
Bases para la segmentación
Podemos diferenciar entre aquellas bases o criterios de segmentación más

objetivos, a las que denominamos bases demográficas, y aquellas de
carácter más subjetivo, que denominamos bases psicográficas.
El criterio más claro de segmentación es el basado en variables
demográficas: la edad, el sexo, el lugar de residencia,... Podemos
diferenciar entre hombres y mujeres, solteros y casados, niños, jóvenes,

adultos y ancianos, habitantes de zonas rurales y de ciudades, etc. Si

nuestra empresa es una empresa juguetera será indispensable utilizar
una segmentación basada en la edad, porque es claro que los juguetes
apropiados para cada tramo de edad son distintos.
El criterio de localización es básico en pequeños comercios. Podemos
diferenciar entre gente del barrio o de fuera de él, gente del pueblo o de
pueblos colindantes.
La composición de la familia (pareja con hijos, pareja sin hijos, hombre
con hijos, mujer con hijos, pareja con anciano, etc.) puede ayudarnos a
segmentar mercados que consideramos formados por familias.
La religión o la educación son otras variables, habitualmente registradas
en estadísticas, que pueden ser útiles para la segmentación en el caso de
determinados productos. Es el caso por ejemplo de publicaciones
especializadas o libros, útiles religiosos, etc.
Figura 3.1.- Los criterios para la segmentación.
El estilo de vida, hábitos, intereses, opiniones, y otras variables similares

forman lo que llamamos variables psicográficas. Podemos diferenciar así
entre personas sedentarias y deportistas, y dentro de estos entre
practicantes de natación, de «jogging», de gimnasia, etc...
Podemos diferenciar entre hogareños y callejeros, entre imitadores e
independientes, inconformes e integrados, etc...
Existen otros criterios de más difícil clasificación como por ejemplo la
frecuencia de uso del producto, el objetivo perseguido con la compra
(utilidad, status, etc...), la estética, ...

Además debemos tener en cuenta que la combinación de varias bases nos

llevaría a segmentos cada vez más definidos.
En el mercado de la figura 3.2 se usa una doble segmentación, según

nivel de renta por un lado y según ubicación geográfica por otro.
Para seleccionar los criterios de segmentación más útiles para nosotros
debemos preguntarnos: ¿qué características establecen una
diferenciación más clara entre los distintos comportamientos de compra
de nuestro producto?
Escoger un público objetivo

Una vez el mercado segmentado deberemos escoger entre los distintos
segmentos cuál o cuáles vamos a intentar satisfacer. La elección estará
guiada fundamentalmente por la elección estratégica que hayamos
realizado. En realidad la elección de estrategia no es independiente de la
elección de los segmentos a los que dirigirnos.
Ya vimos en el capítulo anterior cómo la estrategia de especialización está
basada en escoger un segmento muy específico. Nuestras potencialidades
y debilidades nos sugerirán a qué segmentos podemos atender de manera
más adecuada, y nos orientarán por tanto a la hora de escoger una
estrategia competitiva. Las pequeñas empresas deben en general escoger
un segmento accesible, aun cuando su estrategia no sea la de
especialización. De lo contrario se arriesgan a no atender
convenientemente el segmento escogido.
El segmento o segmentos de mercado escogidos es a lo que llamamos
público objetivo.
En el mercado de la figura 3.2 se ha seleccionado un público objetivo
formado por las personas de nivel de rentas medio-alto residentes en el
área metropolitana.

Una vez definido nuestro público objetivo todas nuestras actividades de

Marketing tienen ya un destinatario claro. Nuestro producto deberá
adecuarse a las necesidades de ese público objetivo, el precio de nuestro
producto estará en relación con lo que ese público objetivo está dispuesto
a pagar por ese producto, nuestra publicidad intentará captar la atención
del mismo.
La cuantificación de los segmentos
Cuantos más criterios de segmentación empleemos simultáneamente más

reducidos serán los segmentos obtenidos. Esto tiene una ventaja, los
compradores incluidos en el segmento serán más homogéneos y esto nos
permitirá satisfacerlos mejor. Pero en este caso habrá que incluir en
nuestro público objetivo varios de estos segmentos con el fin de evitar que
nuestras ventas se resientan.
El tamaño del público objetivo no debe entenderse en un sentido
numérico. Según de qué producto se trate unos cuantos compradores
pueden ser suficientes o no. Pensemos por ejemplo que el público objetivo
de Rolls Royce, obtenido mediante una segmentación basada en el criterio
del poder adquisitivo, incluye sólo unos miles de potenciales
compradores, y sin embargo es suficientemente grande. El público
objetivo de Ford incluye por el contrario muchos millones de potenciales
compradores.
Cuando evaluemos el tamaño del público objetivo convendrá pues hacerlo
considerando el potencial de gasto que ese colectivo tiene en nuestro
producto. Se habla así de un mercado de sesenta mil millones de pesetas
anuales, como puede ser el caso de Rolls Royce, o de tres millones de
pesetas, en el caso de algunos quioscos cuyo público objetivo se limita a
los potenciales compradores de periódicos y revistas en un barrio.
Las estadísticas existentes permiten conocer de forma aproximada los
segmentos obtenidos de una segmentación con base demográfica. Pero si
usamos otras bases tendremos que recurrir a investigaciones propias (ver
capítulo siguiente). Con todo, el sentido común nos puede ayudar a no
cometer algunos errores graves.
Un joven emprendedor instaló una pastelería en Bañeres, un municipio
alicantino de siete mil habitantes. Su habilidad y experiencia en la
fabricación de repostería de calidad le sugirieron optar por una estrategia
de gusto refinado y precios elevados. Pronto descubrió que sus ventas se
iban a limitar a las variedades más económicas de su oferta. Su público
objetivo, habitantes de Bañeres dealto nivel de renta, era insuficiente para
reportarle el volumen de ventas necesario.

En conclusión, si los segmentos son especialmente reducidos en términos

económicos, se pueden incluir varios en el público objetivo, siempre que
esto no suponga una deficiente atención a cada uno de ellos. Una variante
a tener en cuenta es la posibilidad es atender de forma diferenciada a
cada segmento de nuestro público objetivo. Ello siempre que sea
compatible con otros aspectos definidos por nuestra estrategia, como
costes, amplitud de gama, etc...
A qué llamamos posicionamiento
A la hora de seleccionar el público objetivo es conveniente conseguir que

éste tenga una cierta coherencia. Esta coherencia nos permitirá diseñar
nuestras actividades de Marketing de forma más efectiva. Si se trata de
un segmento coherente será fácil encontrar un argumento publicitario
único, será fácil diseñar un producto que satisfaga por completo sus
necesidades, etc... Y lo que es más importante, nos permitirá grabar en la
mente de ese público objetivo que nuestro producto es el que satisface
exactamente sus necesidades. Este paso, ocupar de forma certera la
mente del público, es lo que se conoce como posicionamiento, y es sin
duda uno de los mayores logros que nuestro Marketing puede conseguir
por nuestro éxito empresarial.
En el posicionamiento influyen no obstante más factores, por ejemplo la
oportunidad de ser el primero en satisfacer el segmento. Hay muchas
cervezas sin alcohol pero, ¿cuál está más firmemente asentada en su
mente?. Hay algunas marcas de leche que presumen de calidad pero,
¿qué marca aparece más nítidamente posicionada en su cerebro como
leche de calidad?. Es muy probable que usted encuentre una respuesta
única a estas preguntas.
Como en las batallas, las posiciones se ganan y se pierden, es pues
importante defenderlas o abandonarlas, según aconseje nuestra
estrategia y la evolución del mercado.
Ejemplo: Decisiones de posicionamiento en la cadena hotelera NH
La cadena NH inició sus actividades ofertando plazas hoteleras para

ejecutivos de paso en ciudades grandes. La estrategia fue un éxito,
permitiendo el crecimiento rápido del número de establecimientos de la
cadena.

El segmento escogido estaba formado no obstante por viajeros de días

laborables, ya que se mueve por motivos profesionales. Surgía pues a los
directivos de NH la necesidad de encontrar segmentos adicionales con el
fin de ocupar sus plazas los fines de semana. Entre otros segmentos se
valoró la posibilidad de incluir el formado por los equipos profesionales de
baloncesto entre el público objetivo.
Las necesidades que este segmento presentaba eran muy concretas, una
mayor longitud de las camas. Aunque el segmento era muy reducido el
esfuerzo no era excesivo. Los directivos de NH hicieron números y vieron
que incluir este segmento en su público objetivo era rentable y compatible
con su estrategia básica. El público objetivo de la cadena se vio así
aumentado con un nuevo segmento. Es claro que esta variación no
afectaba a su estrategia básica.
Conclusiones del capítulo tercero
• La segmentación del mercado nos permite identificar nuestros clientes

potenciales y seleccionar aquellos a los que podemos atender más
acertadamente, nuestro público objetivo.
• De entre los diversos criterios de segmentación (demográficos,
psicográficos, etc.) usaremos aquellos que establecen una diferenciación
más clara entre los distintos comportamientos de compra de nuestro
producto.
• La selección de un público objetivo no es independiente de la estrategia
adoptada. Nuestras potencialidades y debilidades nos sugerirán a qué

segmentos podemos atender de manera más adecuada, y nos orientarán

por tanto a la hora de escoger una estrategia competitiva.
• Debemos intentar la cuantificación de los segmentos incluidos en
nuestro público objetivo, para evitar que su tamaño (expresado en
términos económicos) sea tan reducido que no resulte rentable.
• Ser los primeros, o los que mejor satisfacen un determinado segmento
puede permitirnos posicionarnos en la mente de nuestro público objetivo
como su marca de preferencia.

4.- Investigación de Mercados
Alvin Toffler, en su libro «El cambio de poder», describió minuciosamente

cómo el poder que en las sociedades antiguas residía en la fuerza física,
pasó luego al dinero y otras formas de riqueza con el advenimiento de la
Revolución Industrial, y cómo en nuestra sociedad tecnológica está
pasando a residir en la información.
También en el entorno empresarial la información está pasando a ser un
recurso estratégico. Quizás la aseveración quede un poco ancha para el
directivo de una pequeña empresa que se conforma con mantener un
pequeño margen para seguir viviendo. Pero lo que debe quedar claro para
todo hombre de empresa es que a estas alturas del siglo veinte la
información puede producir dinero. Las preguntas que cabe efectuar son
qué información y de dónde extraerla.
Este capítulo intentará dar algunas claves sobre las respuestas.
Información útil para el directivo

En nuestra sociedad tecnológica los flujos de información son continuos.
El individuo medio se ve sometido a un bombardeo constante de
mensajes. Mucha de esa información puede ser de utilidad para el
empresario, aunque éste tendrá que discernir cuál de ella.
Tres apartados informativos engloban la información de más utilidad para
el empresario o directivo: la relativa al entorno en que se mueve el
negocio, la referente al cliente potencial y la que se genera en la propia
empresa.
• Información sobre el entorno: ¿Qué cambios se están produciendo

en el mercado que puedan afectar a nuestras ventas o a nuestro
margen? ¿Están entrando nuevos competidores?, ¿qué estrategia
presentan? Y los competidores existentes, ¿qué movimientos
acometen?, ¿están variando sus precios?, ¿qué tipo de publicidad
realizan?
• Información sobre clientes: ¿Cómo están evolucionando los gustos

de nuestros clientes? ¿Aumenta el número de nuestros clientes
potenciales o se está reduciendo? ¿Ha variado la opinión que nuestros
clientes tienen de nuestro producto?
• Información de las actividades de la empresa: ¿Cuál es la

evolución de nuestras ventas? ¿Qué respuesta se ha producido en las
ventas ante una acción publicitaria o promocional determinada?

Información sobre el entorno
La información referente al entorno aparece muy fragmentada y en

medios muy dispares. El directivo debe estar siempre atento a cuantos
datos pueda recibir. La curiosidad puede ser en este caso uno de sus
instrumentos más valiosos.
Una primera fuente de información la constituyen los medios de
comunicación, en particular la prensa económica. Los informes referentes
a la coyuntura de los distintos sectores económicos ofrecen a menudo
una perspectiva amplia de la situación general. Si entre nuestros
competidores se encuentran empresas grandes es probable que aparezcan
datos sobre las mismas.
Otra fuente de información la constituyen los Organismos Oficiales:
Cámaras de Comercio, Ferias de Muestras, Institutos Públicos,... En
algunos casos podremos obtener a través de ellos el número, tamaño e
implantación en nuestra zona de los competidores, especialmente de los
más grandes.
La observación por último es una importante fuente de información
referente al entorno. La fluctuación de los precios del competidor o sus
acciones promocionales pueden ser observadas en las mismas estanterías
de los supermercados. Su publicidad puede darnos pistas sobre la
estrategia y el posicionamiento perseguido por el competidor.
¿Para qué puede sernos útil toda esta información? En primer lugar nos
orientará en la elección de una estrategia acertada. Puede por ejemplo
mostrarnos la existencia de segmentos desatendidos en los que focalizar
una estrategia propia de especialización. Nos aconsejará por el contrario
el abandono de estrategias adoptadas por competidores más cualificados
para defenderlas.
Una segunda utilidad de la información relativa al entorno es la de
detectar posibles cambios ante los que sea necesario reaccionar. Los
cambios de estrategia de los competidores, la entrada en el mercado de
un nuevo competidor, etc. son cambios que el empresario debe conocer
oportunamente.
A una escala menor son frecuentes los ejemplos de comercios que tienen
que cerrar por no haber respondido adecuadamente a la apertura de un
comercio competidor cercano.
Información sobre los clientes

Cabría diferenciar en primer lugar clientes reales de clientes potenciales,
es decir aquellos componentes del mercado que ya han comprado nuestro
producto alguna vez y aquellos que podrían comprarlo en el futuro (fig.
4.1). Dentro de los reales es útil incluso distinguir entre clientes
ocasionales, que compran esporádicamente nuestro producto, y clientes

cualificados, aquellos que compran frecuentemente o que atraen otros

compradores.
CLIENTES
ESPORÁDICOS
CLIENTES REALES
PUBLICO
OBJETIVO
CLIENTES
CUALIFICADOS
CLIENTES
POTENCIALES
OTROS
Figura 4.1.- Clasificación de clientes.
La información relativa al mercado potencial en su conjunto puede en

ocasiones partir de fuentes estadísticas. Los Institutos de Estadística
disponen de datos cuantitativos de población, de empresas, etc.,
clasificados según distintos criterios. En muchos casos los segmentos
escogidos como público objetivo se corresponden con categorías
cuantificadas por estos Institutos.
Para obtener información cualitativa más amplia de los clientes
potenciales habrá que recurrir a investigaciones de mercado (ver apartado
en este tema).
Los clientes actuales pueden ofrecernos una información mucho más rica
que la obtenida de una investigación de mercado. Pueden decirnos por
ejemplo qué les mueve a comprar nuestro producto, y lo que es más
importante, qué echan de menos en él, o qué cambios serían más
apreciados. El directivo debe estar siempre dispuesto a recibir críticas, e
incluso hay que propiciarlas. Muchos empresarios se enteraron de que
estaban ofreciendo un mal servicio o un mal producto cuando perdieron
sus clientes, y entonces era tarde para reaccionar. Si nos ruboriza saber
lo que otros piensan de nosotros, sabremos pronto lo que nos ruboriza el
fracaso.
Pregunte a su cliente. ¿Cómo piensa Vd. que podríamos servirle mejor Sr.
López?. ¿Qué le pediría a nuestro producto? ¿Qué mejora cree Vd. que
podríamos introducir para que fuera más útil a sus propósitos? Si su
cliente detecta que Vd. se preocupa sinceramente de atenderle mejor, no
sólo mejorará su relación con él, sino que además lo habrá ganado para

toda la vida. Piense en los beneficios que eso a largo plazo le generará, y
consuele con ellos su rubor.
Si el directivo no tiene un contacto directo con el cliente es imprescindible
que esa información la obtenga el equipo de ventas o el personal que sí
tiene trato con el público. Y es además necesario que la información
obtenida fluya hasta el directivo, que es el que más jugo puede sacarle.
Conviene no olvidarlo nunca: la información aportada por nuestros
clientes es un recurso estratégico de primera magnitud.
Información de las actividades de la empresa
La captación de la información de nuestras propias actividades puede ser

inmediata. Basta con que organicemos un sistema de información
eficiente. Unas estadísticas de ventas, distribuidas por fechas y zonas
puede ser un instrumento simple y valioso.
La información de nuestras propias actividades tiene además la ventaja
de que nosotros podemos actuar sobre esta fuente. ¿Qué pasaría si
bajáramos el precio un 5%? Es fácil de averiguar, basta con hacerlo.
¿Cómo reaccionarían nuestras ventas ante una promoción de «compre dos
y llévese tres"? Compruébelo.
Estos experimentos no siempre son posibles, pero en todos los negocios
se dispone de cierto margen de actuación para investigar.
Investigación de mercados
Cuando se habla de investigación de mercados se suele estar pensando
en grandes y costosas encuestas a miles de personas. Una vez más se
tiende a inscribir una actividad de Marketing en el área de la gran
empresa. La pequeña empresa puede acometer acciones de investigación
de mercados adaptadas a su escala que le proporcionen información útil.
Y lo que es más importante, con un coste también adaptado a su escala.
Si nos planteamos averiguar lo que mercados formados por millones de
personas desean tendremos que preguntar a varios miles como mínimo.
Si sólo queremos conocer la opinión de unos miles bastará con preguntar
a unos cientos. Los mercados de las pequeñas empresas suelen ser más
reducidos, y en general más localizados que los de las grandes. Una
muestra relativamente reducida nos puede bastar en estas ocasiones. En
cualquier caso, aunque sólo podamos preguntar a unas decenas, la
información que nos proporcionen siempre será mejor que nada.
Varios pueden ser los objetivos de la investigación. Veamos algunos de
ellos:

• Conocimiento de los hábitos, costumbres, etc. del público potencial.

• Averiguar la mayor o menor aceptación de un producto.
• Analizar las variaciones que previsiblemente se pueden producir en
las ventas si efectuamos determinada variación en el precio.
• Medir el efecto de un determinado esfuerzo publicitario.
En apartados anteriores comentábamos cómo distintos organismos

públicos disponen de datos demográficos de la población. Las variables
psicográficas no están en cambio tan documentadas, por lo que habrá
que recurrir a investigaciones de mercado cuando pensemos que estas
variables son significativas para conocer nuestro público objetivo.
Si se trata de averiguar la mayor o menor aceptación de un nuevo
producto será necesario mostrar al entrevistado un prototipo, o al menos
una fotografía o dibujo. Recabar información sobre servicios innovadores
es todavía más complicado, por la dificultad de explicar la utilidad del
mismo sin prestarlo.
La investigación para medir el efecto de distintas formas de comunicación
se suele hacer con posterioridad a estas para ver sí han sido efectivas. Si
es posible fragmentar el público objetivo podemos hacer pruebas
publicitarias en distintos fragmentos y probar así la mayor o menor
efectividad. Por ejemplo si nuestro público objetivo es una ciudad
podemos distribuir carteles con tres slogans distintos en tres barrios y
preguntar luego en qué barrios se recuerda más nuestro cartel. De este
modo utilizaremos en los demás barrios de la ciudad el cartel más
efectivo.
Medios de investigación
Los métodos empleados para investigar el mercado son diversos. La

encuesta en plena calle, o en el supermercado, la encuesta postal y la
telefónica son las más conocidas. Para la encuesta postal y la telefónica
será necesario disponer de direcciones o teléfonos, lo que en algunas
ocasiones puede no ser fácil, pero en otras sí. Pensemos por ejemplo que
si nuestro público potencial son empresas de determinado tipo, bastará
con utilizar el epígrafe correspondiente de las páginas amarillas de la guía
telefónica. En otros casos existen directorios publicados a disposición del
público. En la Comunidad Valenciana existen directorios de empresas
publicados por entidades como el Instituto de la Mediana y Pequeña
Industria Valenciana (IMPIVA) y la Cámara de Comercio, Industria y
Navegación.
Para efectuar una encuesta postal debemos tener en cuenta que en el
sobre de envío debemos incluir, además de la copia de la encuesta, una

carta de presentación y agradecimiento y un sobre para el reenvío de la

encuesta contestada. Este sobre debe estar debidamente franqueado y
con nuestra dirección escrita. Aun con estas precauciones es probable
que no recibamos más de un 2 ó un 3% de contestaciones. Este
porcentaje se puede aumentar si hacemos saber a los destinatarios que
las cartas contestadas participarán en el sorteo de algún regalo. El valor
de este regalo debe ser suficiente para motivar la contestación. El gasto
adicional se compensará en parte con el ahorro en sobres y sellos, pues
tendremos que enviar menos cartas para recibir las mismas respuestas.
De cualquier forma, la encuesta postal tiene el inconveniente de que no
sabemos a priori cuantas cartas vamos a tener que enviar para obtener
un número de respuestas significativo.
La encuesta telefónica puede ser más o menos costosa según se trate de
encuestados del mismo municipio o de otros. La rapidez en la ejecución es
mucho mayor que en la postal, pero el número de preguntas que se
pueden realizar es menor porque el entrevistado no elige el momento de la
encuesta y alargar ésta puede importunarle.
Lo importante a la hora de buscar la muestra a la que preguntar es
intentar acercarnos lo máximo posible a nuestro público objetivo. De
nada sirve preguntar a todo el mundo de forma indiscriminada si nuestro
producto sólo está pensado para satisfacer a una parte pequeña de él.
La investigación de mercado puede tener además un efecto a más largo
plazo, puede ser el principio de un diálogo fluido con nuestros clientes. A
ese primer contacto pueden seguir envíos publicitarios, propuestas de
venta directa, etc. La organización de este diálogo con el cliente es lo que
propone el Marketing de Base de Datos, una de las tendencia recientes
que describiremos en el capítulo noveno.
Ejemplo: Investigando el mercado de empresas de servicios

avanzados
En 1991, una promotora inmobiliaria valenciana se preguntaba la
potencial demanda que un edificio de oficinas, con los equipamientos
tecnológicamente más innovadores, encontraría entre las empresas. La
promotora había utilizado una segmentación sectorial del mercado de
empresas, y había seleccionado como público objetivo un sector que se
encontraba en crecimiento, el Sector Terciario Avanzado. Este sector está
formado por empresas que ofrecen ser-
vicios a otras empresas, servicios que incorporan modernas tecnologías.
Incluye empresas de producción de video, informáticas, de asesoramiento,
de Marketing, etc.
La selección de este público objetivo se había hecho en base a que eran
estas empresas de servicios avanzados las que más valorarían los

innovadores equipamientos del edificio. Como vemos el servicio ofertado

(suelo en alquiler con unas determinadas características) se había
diseñado para satisfacer plenamente a ese segmento. La empresa
promotora diferenció dentro del segmento de empresas de servicios
avanzados dos subsegmentos que se podían considerar su público
objetivo:
- Empresas de servicios avanzados radicadas en Valencia.

- Empresas de servicios avanzados radicadas en otras grandes ciudades
que no tuvieran sucursal en Valencia.
El objetivo de la investigación en el primero de estos segmentos era

cuantificar cuántas de estas empresas iban previsiblemente a requerir
una nueva oficina, y cuántas de estas encontraban útiles las prestaciones
avanzadas del edificio.
Para este primer segmento se utilizó una encuesta telefónica que se
realizó a más de doscientas empresas. Los teléfonos se obtuvieron de un
directorio específico del Sector Terciario Avanzado proporcionado por el
Instituto Valenciano de la Pequeña y Mediana Industria (IMPIVA).
El objetivo de la investigación en el segundo segmento (empresas
radicadas fuera de Valencia) era cuantificar el potencial del mismo. Se
trataba de diferenciar, de entre el elevado número de empresas del sector
radicadas fuera de Valencia y que no tuvieran oficina en la ciudad,
cuántas tenían interés de instalarse en Valencia en el futuro, y cuántas
de ellas en un edificio inteligente. Para ello se utilizó una encuesta postal
que se envió a cuatro mil empresas del sector radicadas en Madrid,
Barcelona y Bilbao. Las direcciones se obtuvieron de un directorio de
empresas disponible en librerías y de las páginas amarillas de la guía
telefónica.
La investigación permitió estimar que si el proyecto se desarrollaba
conforme a las prestaciones planificadas no habría problema para
conseguir un índice de ocupación del edificio que permitiera rentabilizar
la inversión.
Conclusiones del capítulo cuarto
• La información de interés para el directivo puede clasificarse en tres

apartados: información del entorno, del cliente y de las actividades de
la empresa.
• Las fuentes disponibles de información son muy variadas:
Organismos públicos, publicaciones, etc. Quizás la más fácil de

obtener sea la que nos puede facilitar nuestro propio cliente si le

preguntamos.
• Las pequeñas empresas pueden desarrollar investigaciones de
mercado útiles, adaptadas a la escala de sus necesidades y de sus
medios.

5.- Nuestra Oferta
Ya hemos comentado la conveniencia de que la oferta de la empresa esté

concebida desde el principio con el objetivo de satisfacer las necesidades
del cliente. No se trata de fabricar algo y luego intentar venderlo, sino
todo lo contrario, averiguar qué podemos vender y entonces fabricarlo. Un
conocimiento, lo más profundo posible, de nuestro público objetivo nos
permitirá saber qué características debe tener nuestro producto para
satisfacer sus necesidades.
Desde la concepción de los aspectos básicos del producto hasta las
prestaciones añadidas al mismo deben orientarse en el sentido requerido
por nuestra opción estratégica. Para realizar de forma correcta esta
orientación conviene que pensemos primero en qué tipo de producto es el
nuestro. ¿Aporta nuestro producto características diferenciadas?. ¿Qué
busca el cliente en él?, ¿funcionalidad?, ¿acabado estético?
Innovación de producto
Numerosas necesidades del público no están atendidas. La invención o

desarrollo de nuevos productos puede satisfacer estas necesidades.
Pero esa invención o desarrollo puede no ser una tarea fácil. A menudo
requiere mucho esfuerzo y dinero, a veces incluso suerte. Más a nuestro
alcance puede estar por el contrario la implantación de mejoras en
productos antiguos.
El producto mejorado es aquel que aporta una variante enriquecedora a
un producto existente. Esta mejora no tiene porqué encontrarse en las
prestaciones básicas del producto, puede estar en elementos
complementarios como el envase o el servicio adicional.
Aquellos productos que no aportan una diferenciación o mejora
importante respecto a los que ya existían se conocen como productos de
paridad. Las estrategias posibles con estos productos están muy
limitadas. Es por ello recomendable intentar introducir mejoras que
diferencien nuestro producto. La introducción de elementos innovadores
en un producto nos permitirá la adopción de una efectiva y rentable
estrategia de diferenciación.
Conviene aclarar que cuando hablamos de innovación no nos referimos a
sofisticadas tecnologías, chips, o cosas similares. Innovación fue por
ejemplo añadir un palo a una bayeta y convertirlo en fregona. Innovación
fue el cambio de régimen alimenticio a que un criador sometió a sus
pollos: alimentándolos a base de maíz consiguió una sustancial mejora en
el sabor de la carne que los clientes supieron valorar.

Las fuentes de la innovación
Una vez más es la creatividad la que puede sugerirnos innovaciones

posibles que conviertan nuestro producto en un producto diferenciado.
Podemos no obstante activar esa creatividad haciendo un repaso de las
fuentes habituales de innovación. Peter F. Drucker enumera las
siguientes:
- Lo inesperado.
- Lo incongruente.
- La necesidad del proceso.
Figura 5.1.- Innovación.
- Los cambios en la estructura del mercado y de la industria.

- Los cambios demográficos.
- Los cambios en la percepción de la gente.
- Los nuevos conocimientos.
Algunas de las fuentes citadas actúan de forma espontánea (lo

inesperado, lo incongruente), pero es importante mantener los ojos
abiertos para detectar posibilidades surgidas de estas fuentes. Esto fue lo
que hizo un investigador de la empresa americana 3M al descubrir un
pegamento que no pegaba. Su pensamiento innovador le dio utilidad,
convirtiéndolo en la base del POST-IT, que permite adherir notas
despegables a un documento. Una incongruencia bastante rentable.
Reflexionando sobre los cambios en el mercado, o sobre los cambios
demográficos, podemos encontrar nuevas necesidades surgidas a raíz de
estos cambios. Las necesidades en los procesos de fabricación pueden
sugerirnos mejoras con las que obtener alguna ventaja sobre nuestros
competidores.
Las necesidades de proceso percibidas por los operarios de fábricas o
talleres pueden sugerir importantes mejoras en herramientas o métodos
que permitan ahorros considerables de tiempo y por tanto de costes.

La necesidad de preparar la pasta de pan fuera de los supermercados en

los que se expende, parecía irreconciliable con la demanda del público de
que el pan estuviera crujiente en el momento de comprarlo. Un industrial
innovador consiguió la reconciliación de las necesidades de proceso y las
demandas del público. La innovación consistió en transportar congelada
la masa hasta el supermercado, para efectuar allí sólo la última fase del
proceso de elaboración del pan, la cocción. De esta forma casi todo el
proceso se efectuaba fuera del supermercado pero el público compraba un
pan tierno y crujiente.
Las grandes innovaciones pueden incluso aconsejar un cambio de
estrategia competitiva. Una mejora que consiga abaratar de forma
importante el coste de nuestro producto puede permitirnos competir por
precio. Una adaptación del producto para su uso por determinado
segmento puede permitirnos una especialización que nos asegure la
primacía en ese segmento. Vidal-Sassoon por ejemplo, introdujo una
diferenciación en la gama existente de champús incorporando al suyo un
acondicionador de cabello. Esta adaptación captó la atención del segmento
de usuarios de ambos productos, champú y acondicionador. Una parte
importante de ese segmento apreciaba la comodidad de reunir ambos en
un solo producto.
El directivo debe estar atento también a las innovaciones introducidas por
la competencia que pueden dejar anticuada su estrategia. Una innovación
de nuestros competidores puede hacernos perder toda opción, como le
ocurrió a la industria relojera suiza al introducir sus competidores el reloj
de materiales de bajo coste.
Las nuevas necesidades pueden sugerir innovaciones rentables. Este
parece haber sido el comienzo de un joven emprendedor valenciano que
hoy comercializa su producto bajo el nombre de teleayuda El afán de
independencia de las personas mayores chocaba con la necesidad de
atención rápida en caso de detectar problemas de salud. El servicio de
teleayuda permite que con sólo apretar un botón el anciano pueda avisar
a sus familiares en el caso de sentir una indisposición importante. El
aparato transmite el aviso a través de una central de alarmas a los
familiares más allegados.
Elementos complementarios
La oferta no está constituida exclusivamente por el producto. Alrededor

del producto se introducen toda una serie de elementos complementarios,
que pueden llegar a ser tan importantes como el producto en sí. El propio

envase o empaquetado, el servicio postventa o la información sobre el uso

pueden jugar un papel tan trascendental como el producto.
Hace unos años la marca de aceite para el consumo Elosúa sorprendió a
propios y extraños haciendo publicidad del nuevo tapón de sus botellas.
Habían encontrado un factor diferenciador que el público valoraba, un
tapón que evitaba los goteos, y por tanto manchas y otras molestias. Un
elemento aparentemente sin importancia se convirtió en la base de la
estrategia de marca. No obstante esta estrategia era efímera, porque
rápidamente el modelo de tapón fue copiado por sus competidores.
Otras innovaciones posibles con el envase podrían ser la adopción de
formas ergonómicas, la mayor resistencia a los golpes, la posible
reutilización con fines similares al original o con otros, la posibilidad de
autodosificación, etc... Coca-cola publicitó su envase de dos litros
haciéndolo rodar montaña abajo para demostrar que no se rompía. El
propio material que lo componga puede ser fuente de competitividad. Un
envase biodegradable, por ejemplo, puede captar el interés de un
segmento de público preocupado por la ecología y la conservación de la
Naturaleza.
La etiqueta es otro elemento sobre el que se puede intervenir. La etiqueta
puede ser portadora de información muy diversa: composición, uso,
recomendaciones, etc... Un diseño original de la etiqueta puede
convertirla en causa de atracción del comprador.
Basta con dedicar un poco de tiempo e imaginación a la selección o el
diseño de estos elementos para obtener ventajas importantes sobre
nuestros competidores.
En el caso de servicios la innovación puede venir a través de un servicio
complementario. Determinadas tintorerías por ejemplo completan su
servicio de limpieza con un servicio de entrega a domicilio.
Ejemplo: La irrupción del cartón en el mercado de los envases

para líquidos
La aparición del envase de cartón para líquidos introdujo un factor

fuertemente distorsionador en los mercados de productos líquidos para el
consumo humano, especialmente en el de la leche.
Todavía estaba reciente la victoria del envase de plástico sobre el de
cristal cuando algunas marcas de leche presentaron como factor
diferenciador el envasado en recipiente de cartón. Su comodidad de
manejo, su opacidad y su resistencia fueron las ventajas esgrimidas.
Como suele ocurrir con todas las innovaciones los consumidores más
curiosos y ansiosos de cambios desplazaron sus compras hacia las
marcas que envasaban en plástico se resintieron. Los productores de

leche se vieron así afectados por un elemento que parecía ser meramente
instrumental, el envase.
La situación actual, después del contraataque de los productores de
envases de plástico, se puede observar en las estanterías de cualquier
supermercado.
Conclusiones del capítulo quinto
• La incorporación de innovaciones, ya se trate de mejoras en productos

antiguos o de introducción de productos nuevos nos pueden permitir
abordar estrategias de diferenciación rentables.
• Las estrategias posibles con productos de paridad están muy
limitadas.
• La creatividad y las fuentes de innovación pueden sugerirnos
innovaciones y mejoras que aporten a nuestro producto ventajas
competitivas apreciables.
• Los elementos complementarios (envase, etiqueta, etc.) pueden ser
también vehículos de innovación y ventaja competitiva.

6.- El precio
Otro paso importante y otra decisión delicada: la fijación del precio.

Menos difícil sin embargo si nos apoyamos firmemente en una decisión
anterior, la estrategia elegida.
El precio basado en el coste

Vender a un precio inferior al coste supone, es obvio, asumir pérdidas.
Tenemos pues un límite inferior del precio, el coste. Pero debemos
asegurarnos de que hemos tenido en cuenta todos los costes. Es fácil
tener en cuenta los costes de aquellos materiales que entran a formar
parte del producto, como la materia prima por ejemplo. Basta con
calcular el coste de cada uno de los componentes y materiales que forman
parte de cada unidad de producto. Estos costes son lo que llamamos
costes variables, en los que sólo incurrimos si producimos algo. Pero
existen otros costes que son independientes de la cantidad producida, en
los cuáles incurrimos incluso si no producimos nada. Son los costes fijos
o generales (alquiler de oficinas o naves industriales, salarios del personal
directivo, ...). A la hora de fijar el precio surge la duda, porque en ese
momento no sabemos cuantas unidades de producto vamos a poder
vender, y por tanto no podemos calcular la parte de costes fijos que
corresponden a cada unidad de producto.
Como es lógico, esa parte de costes fijos dependerá del número de
unidades producidas. Daremos por ello la vuelta a la cuestión y
calcularemos para un precio dado, el número de unidades que debemos
producir y vender para costear todos los costes fijos además de los
variables. Este número de unidades, a partir del cuál cubriremos gastos y
obtendremos beneficios se denomina punto de equilibrio o punto muerto
.
Este punto de equilibrio se calcula con la siguiente expresión:
Costes fijos totales

Punto de equilibrio = ————————————————————
(n.° de unidades) Precio de venta - Coste variable unitario
De este modo, para un precio de venta dado, podremos calcular el

número de unidades mínimo que debemos vender. Si somos capaces de
vender un número de productos superior al definido por el punto de
equilibrio obtendremos beneficios.

Es claro que si ponemos un precio muy elevado, venderemos pocas

unidades de nuestro producto. Puede que incluso no lleguemos al punto
de equilibrio, con lo que incurriríamos en pérdidas.
Por otro lado, si ponemos un precio muy bajo nuestro punto de equilibrio
estará muy alto, es decir tendremos que vender muchas unidades, tal vez
tantas que no tengamos capacidad para ello. Obtenemos así un límite
mínimo para el precio de venta, que es aquel que hace corresponder el
punto de equilibrio con nuestra capacidadmáxima de producción:
Costes fijos totales
Precio mínimo = ————————————— + Coste variable unitario

Capacidad máxima
El punto de equilibrio es un dato muy útil, dado que nos permite fijar un
primer objetivo mínimo de ventas a conseguir.
Veamos el caso de un pequeño negocio de fabricación de cinturones.
Simplificaremos los datos para hacerlo más comprensible.
El joven empresario había estimado que los materiales que entraban a
formar parte de cada cinturón costaban por término medio 750 ptas. Los
costes fijos ascendían a 540,000 pías. mensuales, incluyendo su salario y
el de un ayudante, alquileres y otros gastos.
Se preguntaba nuestro promotor si mil pesetas por cinturón, un precio
razonable de venta a mayoristas, le permitiría cubrir esa importante
cantidad de costes fijos. Calculemos su punto de equilibrio:
540,000 pías.
Punto muerto = —————————— = 2,160 cinturones

1,000 - 750
Nuestro joven emprendedor pudo descubrir así que el precio debía ser
superior, dado que su capacidad máxima de producción era de 1,800
cinturones por mes. Calculemos el precio mínimo resultante:
540,000 Ptas.
Precio mínimo = ———————— + 750 ptas. = 1,050 ptas.

1,800 cint.
El precio mínimo es pues de 1,050 ptas.

El precio determinado por la demanda y la estrategia Suele haber más

demanda para precios bajos que altos. Las empresas que vendan a
precios bajos pueden aspirar, por lo general, a vender más que las que
venden a precios altos. Pero más ventas no siempre suponen más
beneficios. A las pequeñas empresas puede resultarles rentable vender
pequeñas cantidades a precios más altos. Naturalmente esto exigirá tener
orientada toda la estrategia de la empresa a sectores minoritarios que
valoren aspectos del producto distintos a un bajo precio.
Como ya vimos las estrategias alternativas son diversas. Una estrategia
basada en una calidad elevada irá acompañada de precios altos debido a
los incrementos de coste, y estará orientada a un segmento de clientes de
elevado poder adquisitivo que puedan pagar por ese incremento de
calidad. Aún en el caso de que los costes no justificaran un precio
elevado, fijar un precio más bajo sería renunciar a unos sustanciosos
beneficios.
La estrategia de especialización va aparejada a públicos objetivo
reducidos. Esta reducción del público objetivo puede suponer un menor
número de ventas. En este caso la estrategia sólo se mantendrá si
podemos fijar un precio más alto, es decir, si ese público objetivo está
dispuesto a pagar ese precio más elevado.
La reflexión en torno a la estrategia de diferenciación es análoga. La
diferenciación suele suponer unos costes superiores, y en algunos casos
un menor número de ventas. Si no existe un número suficiente de
clientes dispuestos a pagar un precio superior por la diferencia que
aporta nuestro producto la estrategia no será acertada.
En general, una diferenciación clara o una especialización acertada
permite la fijación de precios más altos. Pensemos por ejemplo en la
diferenciación mediante el diseño de las tiendas de confección. Los
modelos exclusivos alcanzan precios desorbitados. Amplios sectores de la
población están dispuestos a pagar esos precios por vestir el modelo que
más les gusta.
Estrategia de precios en la introducción de nuevos productos
Cuando se introduce un nuevo producto, para el que la demanda es

elevada, las posibilidades en la fijación del precio no están muy limitadas.
Como la oferta es en principio insuficiente para abastecer el mercado
podríamos fijar un precio alto, abasteciendo así a los más interesados en
el producto, y que están por ello dispuestos a pagar más.
PÚBLICO OBJETIVO

COSTES
Esta estrategia se conoce como descremado. La estrategia contraria se

conoce como penetración y consiste en establecer bajos precios iniciales
para llegar de inmediato al máximo número de consumidores posibles.
La elección de una u otra estrategia dependerá de diversos factores. La
estrategia de descremado puede ser recomendable cuando nuestra
capacidad de producción inicial es baja, o la copia del producto es difícil.
En caso contrario los precios altos atraerán a los competidores y nos
veremos obligados a bajar el precio pronto. Es la estrategia habitual en
productos de alta tecnología como los del sector de la electrónica.
La estrategia de penetración es recomendable cuando nuestro producto
tiene productos sustitutivos en el mercado. Es el caso de los nuevos
productos que, pareciéndose sustancialmente a otros que ya existen en el
mercado, aportan algunas mejoras. Estas copias mejoradas sólo moverán
al cambio si el precio es próximo al del modelo inicial.
Otros criterios en la fijación de precios
Aunque nuestra estrategia y el coste definan el rango en que se debe

mover nuestro precio, todavía es posible un cierto margen de maniobra.
Se puede recurrir para terminar de fijar el precio a criterios
complementarios que se sustentan en determinados fines:
• Precios gancho.

Es una estrategia habitual en comercios. Ciertos productos se ponen a

bajo precio para atraer a los compradores, que por lo general suelen
comprar otros productos de precios menos atractivos.
• Precios de prestigio.
Juegan con la psicología del comprador. Se trata de precios
anormalmente altos, fijados con el propósito de sugerir una calidad
superior y otorgar prestigio al comprador. Es el caso de los relojes Rolex.
• Precios psicológicos.
Son los acabados en 9, 99 ó 95, escogidos para dar la impresión al
comprador de ser más bajos de lo que en realidad son.
• Precios para efectuar descuentos posteriores.

Es un criterio habitual en comercios. Se deja un margen de descuento al
vendedor para que pueda adaptar el precio a las demandas del
comprador.
Conclusiones del capítulo sexto
• Los costes establecen un precio mínimo de venta.

• El punto de equilibrio nos determina el número mínimo de unidades
del producto que tenemos que vender, a un precio dado, para no
incurrir en pérdidas.

•El precio de venta debe ser coherente con la estrategia adoptada.

• La introducción de nuevos productos permite también diversas
estrategias que nos definirán el nivel de precios.

7.- Los canales de distribución
Otra de las componentes del Marketing, la conocida como distribución,

tiene el objetivo de poner el producto al alcance del potencial cliente.
Existe una gran diversidad de formas de conseguirlo. A cada una de estas
formas de llevar el producto hasta donde el potencial cliente pueda
adquirirlo se las conoce como canales de distribución, o simplemente
canales.
Características de los canales
Una de las primeras características que debemos considerar en un canal

es lo que denominamos su longitud. Un canal es tanto más largo
cuantos más intermediarios tiene. Al mismo tiempo, los canales más
largos suelen ser también más lentos.
Un canal corto puede llevar nuestro producto al consumidor con pocos
pasos intermedios. Un canal largo recurrirá a un agente de ventas, que
pasará el producto al mayorista para que éste a su vez lo ofrezca a los
detallistas, los que por último lo pondrán en manos del consumidor.
En general cuanto más amplio y disperso sea el mercado potencial, más
largos serán los canales necesarios para llegar a él. No obstante, esta
afirmación habrá que condicionarla con toda una serie de factores que
influirán a la hora de escoger entre los canales disponibles.
EMPRESA EMPRESA EMPRESA
AGENTE
MAYORISTA
MINORISTA MINORISTA
CONSUMIDOR CONSUMIDOR CONSUMIDOR
USUARIO USUARIO USUARIO
Elección de canales
La empresa no tiene que imitarse a utilizar un canal, puede utilizar varios.

En este caso se debe tener la precaución de que los Distintos canales
utilizados no compitan entre sí. Los intermediarios de un determinado
canal pueden verse afectados por la distribución de nuestro producto

mediante canales alternativos, y renunciar a distribuirlo. Si organizamos

por ejemplo una venta por catálogo, paralela a la venta en tiendas, la venta
de estas últimas disminuirá y es posible que a los detallistas no les
interese vender el producto en esas condiciones.
Los factores a tener en cuenta a la hora de escoger canales son de varios
tipos. En primer lugar hay que analizar las características de nuestro
público objetivo:
- ¿Cuántos son?
Si nuestra elección de público objetivo se centró en unos segmentos
específicos de tamaño reducido puede ser posible la venta directa, esto es,
llevarle personalmente el producto mediante un vendedor que visite a los
clientes. Es un método habitual sobre todo en mercados industriales. Por
el contrario, en productos de gran demanda con los que hemos optado
por una estrategia maximizadora de las ventas, deberemos recurrir a
canales largos, porque sólo estos podrán alcanzar a todo el mercado
potencial.
- ¿Dónde están?
De igual forma, si nuestros potenciales clientes están dispersos en un
área geográfica amplia habrá que recurrir a canales largos y
ramificados. Si nuestros clientes están localizados en un barrio o en un
pueblo podremos ofrecerles nuestro producto directamente.
- El tamaño del pedido.

Si lo habitual es que nuestro cliente haga pedidos pequeños y repetidos,
atenderle directamente exigirá un costoso equipo, mientras que un

distribuidor que comparta la distribución de nuestro producto con la de

otros puede hacer el reparto de forma más económica.
En segundo lugar habrá que tener en cuenta las características del

producto:
- El tipo de producto.
Si nuestro producto es muy técnico requerirá instrucciones personales de
uso o servicios adicionales, lo que hará necesaria nuestra presencia en el
momento de la venta. Si se trata de un producto de uso habitual no será
necesaria esta presencia, y la venta podrá ser efectuada sin problemas
por un detallista.
- La estabilidad (caducidad).
Un producto perecedero requiere de canales cortos, para evitar que llegue
en malas condiciones al consumidor. Otro aspecto a tener en cuenta
serán las propias potencialidades de la empresa (recursos, capacidad de
gestionar su propia distribución, etc...). Una empresa con recursos
económicos escasos no podrá plantearse la compra de un vehículo de
reparto, deberá por tanto renunciar a efectuar por sí misma la
distribución.
Por último, para tomar la decisión de qué canales emplear habrá que
analizar a fondo los canales existentes para nuestro tipo de producto.
Junto a la longitud de los canales habrá que tener en cuenta el coste, que
se suele plasmar en los distintos márgenes que los distintos
intermediarios van detrayendo del precio de venta. Otros aspectos a tener
en cuenta serán el tiempo, el periodo de cobro, etc.
En los servicios, los canales de distribución no existen propiamente,
porque los servicios no se pueden transportar de un lado a otro, se
consumen en el momento y lugar en que se producen. En algunos casos
sí se puede distribuir sin embargo el derecho a la prestación del servicio.
Es lo que hacen las agencias del viaje al reservar un hotel o una plaza en
un medio de transporte.
Nuevos canales
El sector de la distribución se ha diversificado notablemente en los

últimos años. De la tienda de barrio se pasó al supermercado y de éste al
hipermercado. La tienda de barrio sobrevivió transformándose en
boutique, tienda especializada, etc.
Junto a estas formas de distribución han surgido nuevos canales,
algunos de ellos más directos. Es el caso de la venta por correo, la venta

por catálogo, por televisión, etc. La mayoría de estos canales de venta

directa resultan más baratos para el vendedor, siempre que éste sea
capaz de organizar el reparto posterior de la mercancía de forma
económica y eficaz.
Algunos de estos nuevos canales directos nos ofrecen además la
posibilidad de mantener un contacto directo con el cliente. En efecto, la
confirmación de la compra se produce mediante el envío por parte del
cliente del nombre y dirección. El conocimiento de estos datos del cliente
es un arma valiosa, que nos puede permitir mantener una relación más
estrecha con él, investigación a fondo sus necesidades, informándole de
nuestra oferta, etc. Desarrollaremos este aspecto más adelante, al hablar
del marketing de base de datos.
;Cómo acceder a un canal?
El acceso a un canal para un productor tendrá que hacerse desde el

extremo más próximo a él. En canales largos, que comienzan en agentes
de ventas para seguir con mayoristas y detallistas, debemos acceder al
agente de ventas. Los directorios telefónicos recogen sus nombres y
teléfonos bajo los epígrafes representantes o representantes de comercio.
Otras fuentes pueden ser las Cámaras de Comercio y las Asociaciones y
Colegios Profesionales. Los canales cortos exigirán quizás visitar a los
detallistas personalmente.
Ejemplo: Coca-cola convierte la distribución en una opción

estratégica
Coca-cola se planteó obtener una ventaja competitiva del hecho de estar

al alcance de todo el mundo. Traducido en dato emblemático, los
directivos de Coca-cola pretendían que cualquiera tuviera a menos de 100
metros un punto de venta Coca-cola.
La red de detallistas de refrescos no era tan densa. Se recurrió por ello a
máquinas expendedoras que hicieron el papel de detallistas. El resultado
es comprobable, las máquinas expendedoras de Coca-cola están
profusamente repartidas.
El coste que supone mantener los stocks de todos estos puntos de venta
es elevada, pero el aumento de ventas compensa este coste.
Conclusiones del capítulo séptimo

• El canal de distribución es la vía que nos permite poner nuestro

producto al alcance del consumidor.
• Las características del mercado, el producto y nuestra empresa nos
permitirán escoger los canales adecuados a nuestra estrategia.
• Los canales largos permiten llegar a mercados más amplios y dispersos.
Los canales cortos nos permiten llegar a públicos objetivos más
concentrados y reducidos con menores costes.
• Los nuevos canales directos pueden reducir los costes de distribución y
nos permiten entablar un diálogo constructivo con nuestros clientes.

8.- La comunicación
A lo largo de los temas anteriores hemos insistido en la conveniencia de

utilizar la creatividad para dar mayor alcance a los distintos apartados del
Marketing. Lo hemos hecho así porque habitualmente se piensa que
actividades como la distribución o la definición de aspectos
complementarios del producto no dejan margen a la creatividad, y siguen
reglas fijas inquebrantables.
La comunicación sin embargo se suele contemplar como el refugio
exclusivo de la creatividad. Pues bien, en este apartado insistiremos por el
contrario en la necesidad de seguir un método, y de reservar la
creatividad a unas cuantas fases del mismo.
El método para definir la comunicación
El primer paso en el proceso para definir la comunicación es el de

delimitar de forma precisa a quién debemos comunicar (ver figura 8.1).
Al efectuar la segmentación del mercado, escogimos uno o varios
segmentos a los que consideramos nuestro público objetivo. Es claro que
ese público objetivo es el destinatario de nuestra comunicación. La
explicación es clara, si es a las personas incluidas en ese colectivo teórico
a quienes queremos vender nuestro producto, será a ellos a quienes
debamos comunicar su existencia y ventajas.
¿QUIEN? ¿QUE? ¿COMO?

Definir objeto de la Definir el mensaje Seleccionar los
Comunicación medios
REVISAR COHERENCIA
Figura 8.1.- El método para definir la comunicación.
El segundo paso de este método consiste en definir qué debemos

comunicar. En este paso del proceso la estrategia juega un papel decisivo.
Al definir la estrategia escogimos un criterio que nos ofreciera una ventaja

competitiva sobre nuestros competidores. Nuestro público objetivo era

aquel que valoraba la mejora que en nuestra oferta se producía como
consecuencia del hecho de aplicar esa ventaja competitiva. Lo que nos
interesa es pues comunicar el fundamento de esa ventaja competitiva.
El mensaje a comunicar no es otro que el aspecto diferencial de nuestro
producto respecto a los demás (la ventaja competitiva).
Si nuestra estrategia se basa en el precio deberemos comunicar que
tenemos los precios más bajos. Si nuestra estrategia es de especializarnos
en un segmento específico nuestra comunicación deberá decir a este
segmento que tenemos el producto adaptado a sus necesidades
específicas. Si nuestra estrategia es competir por amplitud de gama
tendremos que comunicar que nuestra gama es muy amplia. Recordemos
como ejemplo el caso de aquella marca de aceite que comunicaba las
bondades de su nuevo tapón; estaba comunicando su ventaja
competitiva.
Otro ejemplo lo constituyen las tiendas Todo a 100, que han venido en los
últimos años.
La ventaja competitiva es una utilidad especial, particular o

adicional que puede ofrecer nuestro producto permitiéndole
diferenciarse de otros similares y competir con ellos en situación
de ventaja.
Su ventaja competitiva, el precio bajo, se convierte en la base de la

comunicación, poniéndola de manifiesto hasta en el nombre del
establecimiento.
El tercer paso consiste en seleccionar los medios más idóneos para llevar
ese mensaje al público objetivo, es decir en escoger cómo comunicar
nuestro mensaje. La diversidad es amplia, ¿cómo escoger?. Debemos
seleccionar aquellos medios que van a llegar a nuestro público objetivo a
un menor coste. Se usan para ello conceptos como el coste por impacto, es
decir, lo que nos cuesta la comunicación dividido por el número de
clientes potenciales que reciben esa comunicación. Es necesario insistir
en que el objeto de nuestra comunicación es nuestro público objetivo. De
nada nos sirve informar a muchos miles de personas que no van a
comprarnos. Es necesario por ello cuestionarse la efectividad de los
medios masivos (TV por ejemplo), que alcanzan a muchas personas pero
en ocasiones a muy pocas interesadas en nuestro producto. Además
debemos tener en cuenta que el número de espectadores que esquiva los
anuncios es cada día mayor.
Pensemos por ejemplo que nuestro producto es un aparato de uso
exclusivo en medicina. Publicar un anuncio en un periódico llegará
probablemente a un porcentaje elevado de médicos, pero el coste será
muy elevado. Por el contrario, publicar el anuncio en una revista médica

especializada llegará probablemente a un porcentaje mayor, y el coste

será más reducido. Tengamos en cuenta que el coste de insertar un
anuncio en un medio publicitario es proporcional a la audiencia de ese
medio, independientemente de si esa audiencia forma parte o no de
nuestro público objetivo. Para las pequeñas empresas, cuyas
disponibilidades económicas son muy limitadas, optimizar los gastos en
comunicación es decisivo.
El proceso de segmentación utilizado para escoger nuestro público
objetivo introdujo en el mismo una primera clasificación en uno o varios
segmentos. La elección de medios de comunicación puede exigir sin
embargo una nueva clasificación del mismo, distinta de aquella. A
efectos de comunicación, las formas idóneas de llegar a los distintos
colectivos integrados en nuestro público objetivo pueden ser diversas,
especialmente si se trata de un colectivo muy amplio. Pensemos por
ejemplo que en nuestros potenciales clientes pueden incluirse personas
que sean lectores habituales de periódicos y personas que no los lean
nunca.
Veamos por ejemplo el caso de una librería que quiera publicitar su oferta
en libros de texto para EGB, BUP y Universidad. Le interesará considerar
estos segmentos por separado, aun cuando todos estén incluidos en su
público objetivo. En el caso de libros de texto para EGB y BUP el objetivo
de su publicidad será fundamentalmente el colectivo de profesores,
mientras que en el caso de Universidad puede tener interés publicitarse
también entre universitarios. Será necesario tener en cuenta esa
clasificación, porque los distintos segmentos requerirán probablemente
un tratamiento distinto en los siguientes apartados del método de
definición de la comunicación.
El último paso en el proceso de definir la comunicación es el de revisar la
coherencia de todas las decisiones adoptadas, y si no se diera esta
coherencia efectuar los cambios pertinentes. Decimos por ello que el
proceso de definir la comunicación es un proceso cíclico (Figura 8.1).
Medios publicitarios para pequeñas empresas
A la pequeña empresa difícilmente va a resultarle rentable el uso de

medios de comunicación de masas. Los públicos objetivos de las
pequeñas empresas suelen ser reducidos, y por tanto se puede llegar a
ellos con medios más económicos.
• El cartel, el buzoneo, etc...

Una imagen gráfica sobre un papel puede ser el medio idóneo para
públicos objetivos muy concentrados geográficamente.

El bajo coste es otro de sus atractivos. La forma de distribuir esa imagen

es diversa: pegarla en paredes, depositarla en los buzones, repartirla en la
calle o a través de comercios, ...
•Cuñas radiofónicas.
Es un medio barato pero hay que vigilar que los oyentes se correspondan
con nuestro público objetivo. Las propias emisoras colaboran en la
producción de las cuñas. El slogan es aquí el elemento esencial, dado que
no podemos apoyarlo con imágenes.
•Anuncios en revistas y periódicos.

Es conveniente seleccionar aquellas publicaciones especializadas o
sectoriales dirigidas a nuestro público objetivo, en el caso de que existan.
Para este tipo de anuncios puede ser interesante contratar los servicios de
empresas de publicidad. En primer lugar porque esto no supone un
sobrecoste, ya que suelen cobrar sus servicios mediante los descuentos
que las propias publicaciones les conceden. Y en segundo lugar porque
las publicaciones exigen un nivel técnico elevado en la ejecución de los
originales de los anuncios.
• Vallas.
Las vallas publicitarias son un medio muy adecuado de publicidad
cuando el público objetivo se encuentra concentrado geográficamente.
Tiene la ventaja de tener un coste casi proporcional al número de vallas.
Las empresas propietarias de vallas permiten además la selección de la
ubicación preferida de la valla.
• Comunicación directa.
Cada vez se dispone de más y mejores métodos para identificar a los
clientes o potenciales clientes con nombre y dirección. Esto nos permite
comunicarnos directamente con él a través del correo, el teléfono, el fax,
la visita personal, etc.
• La comunicación efectuada por los clientes.

La principal fuente de comunicación en la mayoría de los negocios, y
especialmente en los servicios, es la efectuada por nuestros propios
clientes. Para bien o para mal es habitual que la impresión que nuestros
clientes tienen de nuestro producto o servicio se transmita con facilidad
en su círculo de conocidos. ¿Cuántas veces le han recomendado: «ni se te
ocurra comprar eso"?, o cuántas le han dicho cosas como: «en esa
peluquería te hacen esperar horas».
Promociones de ventas

Las promociones de ventas son modificaciones temporales en las

condiciones habituales de venta de un producto o de prestación de un
servicio. El objetivo de las promociones puede ser diverso :
- Estimular a la compra del producto por los compradores potenciales.

- Estimular mayores compras de los compradores actuales.
- Motivar al personal de ventas o los detallistas.
El abanico de posibles promociones es amplio:
- Regalo de unidades gratis o unidades de prueba.

- Reducciones de precio.
- Ofertas combinadas.
- Concursos.
- Cupones de descuento.
- Regalos.
- Pago aplazado.
Las variantes posibles en el campo de las promociones son casi infinitas.

Veamos algunos ejemplos que estimulan la repetición en las compras. El
tomate Orlando regalaba pepitas de oro a los clientes que le remitieran
una cantidad determinada de etiquetas de sus botes de tomate. Un cine
valenciano ofrece una entrada gratis por cada cuatro que se hayan
abonado.
Otras promociones asociadas a productos de paridad persiguen disuadir
al consumidor de la compra de productos competidores.
Algunos detergentes regalan pequeños juguetes, lo que hace que los niños
pidan a sus madres la compra de esos detergentes en lugar de otros.
Es frecuente encontrar promociones consistentes en que a la compra de
determinados productos se regalan otros. Suele ser una técnica de uso
habitual en la introducción de nuevos productos complementarios de
otros, o simplemente pertenecientes al mismo fabricante. Otra técnica que
persigue este mismo objetivo es la entrega de muestras gratuitas, o la
organización de catas de productos alimenticios en comercios.
La creatividad es una vez más el recurso clave para encontrar una
promoción personalizada, ajustada al tamaño de nuestra empresa y de
éxito entre nuestro público objetivo.
Otros elementos de la comunicación
Todo lo relacionado con una empresa y su producto está comunicando

algo. Desde la etiqueta del producto hasta las relaciones de los directivos
con otros directivos o clientes emiten mensajes. Es necesario verificar la

coherencia de todos estos mensajes. Todas las interacciones de la

empresa con el exterior deben emitir un mensaje único. Esto no siempre
se consigue en las interacciones que surgen con carácter espontáneo, es
decir, no planificado.
No obstante estas interacciones pueden estar planificadas como medios
habituales de la empresa para comunicar. Nuevas formas de
comunicación están surgiendo así en el espectro de recursos a disposición
del Marketing:
- Las relaciones públicas.

- El patrocinio de eventos deportivos y culturales.
- Las actividades feriales.
De todos estos medios la pequeña empresa puede hacer una adaptación a

su tamaño. Una pequeña empresa que surte el mercado local no va a
poder patrocinar un equipo de fútbol de primera división, pero sí estará a
su alcance patrocinar un equipo de barrio, y es además más probable que
llegue así a su público objetivo, con una inversión mínima como puede
ser la de comprar unas prendas deportivas.
La creatividad en el anuncio
Ya se trate de un cartel, una hoja para repartir o depositar en buzones o

un anuncio en un periódico, los principios de ejecución son análogos. Ya
sea para ejecutarlos personalmente, o para supervisar el trabajo de una
agencia de publicidad, conviene que conozcamos algunos principios
básicos en la ejecución de anuncios, carteles, etc. Es conveniente tener
presente que los anuncios más creativos no siempre son los más
efectivos. De hecho muchos anuncios nos sorprenden y quedan fijados en
nuestra memoria sin conseguir que recordemos qué están anunciando.
Podemos diferenciar tres partes que aparecen en la mayoría de ellos: la
imagen, la cabecera o frase fundamental del mensaje, y el resto del texto.
Extractaremos brevemente lo que David Ogilvy, uno de los padres de la
publicidad moderna, propuso para cada uno de estos elementos:
• Para la concepción de la imagen podemos seguir los siguientes consejos:

- El motivo de la imagen es más importante que la técnica en la
realización.
- Las fotografías son más efectivas que los dibujos.
- Los anuncios en color son más recordados que los de blanco y negro.
- Las ilustraciones deben ser sencillas. Las escenas confusas no atraen.
- Hay que evitar que los anuncios parezcan anuncios. La situación del
anuncio puede ser decisivo para esto.

• La cabecera o frase fundamental del mensaje suele ser decisivo en la

eficacia de cualquier tipo de comunicación. Como ya hemos sugerido esa
cabecera debe estar basada en nuestra ventaja competitiva. Pero
respetando este principio lo que hay que decir se puede decir de muchas
maneras:
- La cabecera debe apelar al interés de los lectores.
- La marca o nombre del producto debe aparecer en el texto de
cabecera.
- El texto tiene que ser claro. Los juegos de palabras suelen
ahuyentar la lectura.
- Determinadas palabras consiguen mayor interés en el lector. nuevo y
gratis son las más efectivas.
• En cuanto a los textos:

- Hay que romper la monotoneidad de los textos con subrayados o
negritas.
- Los tipos de letra deben ser grandes.
- Los textos deben ser legibles. Los colores oscuros de fondo no ayudan a
ello, ni siquiera si el texto se escribe en blanco.
- Las letras mayúsculas no son recomendables.
Es conveniente no intentar comunicar muchas cosas en el mismo

anuncio. Debemos escoger el concepto fundamental. Son numerosos los
ejemplos de anuncios que intentando contar muchas cosas sólo
consiguen saturar al lector y que éste prescinda de leer el anuncio. Es un
error incluir en el mismo anuncio las características del producto, el
descuento de lanzamiento, la forma de conseguir el producto y la forma
de pagarlo; el anuncio puede resultar ilegible por saturación de
elementos.
Conclusiones del capítulo octavo
• El destinatario de nuestra comunicación es nuestro público objetivo.

• El mensaje a comunicar viene determinado por nuestra estrategia y por
la ventaja competitiva que la sustenta.
• De entre los medios disponibles seleccionaremos aquellos que nos
permiten llegar a nuestro público objetivo a un menor coste.
• El cartel, el buzoneo, la radio, los anuncios en revistas y la
comunicación directa suelen ser medios adecuados para la
comunicación de las pequeñas empresas.
• Otras actividades suelen sumarse al proceso de comunicación:
relaciones públicas, patrocinio de eventos locales, participación en
ferias, promociones de ventas, etc.

9.- Nuevas tendencias del Marketing

En los temas anteriores hemos comentado aspectos relativos a las
distintas actividades del Marketing: diseño de la oferta, fijación del precio,
elección del canal de distribución, establecimiento del proceso de
comunicación. Esta es de hecho la forma habitual de tomar contacto con
esta disciplina, y de extraer conclusiones aplicables al trabajo en la
empresa. Esta descomposición en actividades comienza sin embargo a ser
motivo de críticas por los especialistas en Marketing. Como en muchas
otras materias la descomposición facilita el estudio pero es habitual que
el conjunto supere la suma de las partes, es decir, con la descomposición
en actividades se pierden cantidades importantes de información y de
posibilidades.
La evolución futura del Marketing se orienta en una dirección
integradora. Acaso el planteamiento estratégico que hemos expuesto no
signifique más que un primer avance en el sentido de dar coherencia a las
distintas actividades del Marketing. En cualquier caso, lo que las nuevas
tendencias apuntan opta claramente por la síntesis de actividades en una
acción más integrada.
La pequeña empresa, que rara vez tiene departamentos separados para
las distintas actividades del Marketing, está en buena posición para
aprovechar las enseñanzas que ese nuevo Marketing integrado está ya
generando.
Integración de actividades y diálogo con el cliente
En el capítulo segundo hacíamos un breve repaso de la evolución

histórica del Marketing. Comentábamos allí como en los años cincuenta
la orientación de las empresas hacia las ventas fue sustituida por la
orientación hacia el cliente. Este cambio de orientación introdujo un
factor distorsionador en el funcionamiento de los departamentos estancos
que se ocupaban de las distintas actividades, no ya del Marketing, sino de
toda la empresa. Todas las actividades debían ponerse a partir de
entonces al servicio del nuevo objetivo, satisfacer las demandas del
cliente. Ese nuevo objetivo introdujo progresivamente dos nuevas
condiciones: la integración de actividades y el diálogo con el público.
Integrar las distintas actividades del Marketing permite potenciar los
esfuerzos de cada actividad, lo que reporta innumerables ventajas y
economías. La publicidad ya no se limita a hablar del producto, puede
publicitarse una promoción, un canal de ventas determinado, la
publicidad que hacemos en otro medio. Las promociones ya no se usan
sólo para aumentar o anticipar las ventas, sirven para generar una
imagen de marca, para sondear la opinión del cliente, etc.

Muchas empresas lanzan nuevas fórmulas que combinan tests de

mercados con promociones de ventas. Otras invitan al cliente a probar el
producto sin coste, con el único propósito de pedirle su opinión.
Se establece así una integración de actividades que gira en torno a un
diálogo creciente con el cliente. En la actualidad ese diálogo se ha llevado
al extremo, y las nuevas tendencias del Marketing lo explotan como
principal recurso.
Marketing de base de datos
Si lo que pretendemos es efectivamente un diálogo con los clientes nada

mejor que conocer sus nombres y direcciones. Las bases de datos de
clientes se han convertido en los últimos años en poderosos instrumentos
al servicio de las empresas. Numerosas empresas basan su estrategia en
mantener un contacto amistoso y frecuente con sus clientes, que no
incluye sólo el ofrecerle un nuevo producto, sino que puede extenderse a
una felicitación de cumpleaños en el caso de disponer de su fecha de
nacimiento o simplemente de agradecer por carta el haber efectuado una
compra.
Una base de datos de clientes puede ser un valioso instrumento. Disponer
de sus nombres y direcciones nos puede permitir el desarrollo de
investigaciones de mercado para nuevos productos o nuevas acciones de
Marketing, una publicidad selectiva barata y eficaz, un efecto rápido de
promociones de ventas.
Captar esos nombres puede ser más o menos difícil, según el sector en el
que trabajemos, pero nuestra imaginación puede sugerirnos algunos
métodos. Puede ser una promesa de información puntual o algo más
convincente: la participación en un concurso, un regalo, etc... Estos
sencillos sistemas pueden convencer al cliente de que nos confíe su
nombre y dirección, e incluso más datos con los que poder conformar una
oferta a su medida.
Una base de datos de clientes nos aportará un conocimiento profundo del
tipo de cliente que se interesa por nuestro producto. El paso siguiente
será buscar nuevos clientes de ese tipo con los que ampliar nuestra base
de datos. Para ello podemos recurrir a bases de datos comercializadas, o a
la captura dato a dato de forma directa. Este último método puede
parecer laborioso, pero si nos limitamos a aquellos clientes que entran en
nuestro público objetivo los beneficios resultantes pueden compensar el
esfuerzo.
Para el manejo de una base de datos que registre unos miles de clientes
no es necesaria una gran inversión. Un ordenador personal y una
impresora, con un sencillo programa de base de datos cuestan menos que

un anuncio de página completa en un periódico local. El manejo de este

equipo se puede aprender en unos días.
Si además disponemos de un equipo más sofisticado de venta, que nos
permita registrar las compras que efectúa cada cliente, nuestro diálogo
con él puede ser todavía más efectivo. Podemos escribir sólo a aquellos
clientes que nos han comprado alguna vez determinado producto cuando
tengamos una nueva variedad del mismo. Por ejemplo: «Nos es grato
comunicarle Sr. Fernández que disponemos de nuevos modelos de
pantalón de sus colores preferidos».
Marketing de abajo a arriba
La toma de decisiones referentes al Marketing suele describir en el seno

de la empresa una trayectoria descendente, esto es, las decisiones
fundamentales o estratégicas son tomadas por la alta dirección, dejando
las menos trascendentes para los niveles directivos más bajos. Es lo que
podríamos denominar Marketing de arriba a abajo.
Al Ríes y Jack Trout sugieren un camino en cierta manera inverso al
anterior. Estos especialistas americanos proponen experimentar a niveles
bajos de la empresa y a una escala limitada diversas estrategias. Una vez
verificada su eficacia se extienden al conjunto de la empresa,
adoptándolas como estrategias globales.
El método consiste en llevar al extremo la idea, ya expuesta en estas
páginas, de escuchar al cliente. Se articulan para ello dos mecanismos:
• Se delega cierta capacidad de maniobra en las personas que están más

próximas al cliente: el director de Marketing delega decisiones en los jefes
de tienda por ejemplo, estos en sus dependientes, ...
• Se organiza un sistema de información ascendente que haga llegar a los
directores la respuesta del público. Estos podrán así distribuir
posteriormente esa información a toda la organización.
En la práctica el procedimiento se puede plasmar en acciones como la

siguiente: se selecciona una parte del público objetivo en la que se pone a
prueba determinada innovación o diferenciación, especialización, etc.; si
la variación tiene éxito se extiende al resto del público objetivo; de lo
contrario se olvida.
Cierto almacén de joyería probó la efectividad de un catálogo de venta
directa entre las oficinas de una zona reducida, con el fin de estimular la
compra para regalo de los directivos. A lo largo de un año se comprobó la
rentabilidad del esfuerzo desarrollado en este nuevo canal. Al finalizar el

año con éxito en la prueba se extendió la distribución del catálogo a todas

las oficinas de la localidad.
Esta tendencia es lo que los autores citados llaman Marketing de abajo
arriba. Es una manera de actuar que puede ser útil en muchas pequeñas
empresas.
Podemos por ejemplo seleccionar nuestro público objetivo con esta
técnica, viendo cuál es el segmento que más se interesa por nuestro
producto. Tras un primer lanzamiento indiscriminado averiguaremos
cuáles son las características de los clientes interesados en nuestro
producto. Una vez localizados esos clientes orientaremos nuestras
actividades de Marketing hacia ese segmento.
Lo mismo podemos hacer con los canales, siempre que consigamos la
colaboración de éstos. Un primer lanzamiento a escala limitada utilizando
diversos canales nos permitirá analizar cuál es el más utilizado por el
público. A continuación concentraremos nuestros esfuerzos en él.
La publicidad puede ser también campo de experiencia. Para chequear el
alcance de los distintos medios basta con que preguntemos a los clientes
que nos compran de qué forma se enteraron de la existencia de nuestro
producto. En campañas publicitarias posteriores emplearemos
preferentemente aquellos medios que nos proporcionan un mayor número
de clientes por peseta empleada en ellos.
Un ejemplo concreto es el de un comercio de barrio que efectuó un
buzoneo con distintos modelos de octavilla. Cada tipo de octavilla
utilizaba un argumento de venta distinto: uno hablaba de mejores
precios, otro del servicio rápido, otro de la calidad de los productos
ofrecidos. Todas las octavillas ofrecían además un regalo a la
presentación de la octavilla en el establecimiento a efectos de comprobar
cuál era el argumento que había motivado al cliente. A esto se añadió el
control de las compras efectuadas por cada tipo de cliente.
Ejemplo: La bodega del Sr. Cecilio
La bodega del Sr. Cecilio está situada en un barrio periférico de una gran
ciudad española. En un principio la bodega era algo parecido a un
«kiosko-ultramarinos-bodega» (el 50% del espacio dedicado a kiosko, el
30% a ultramarinos y el 20% a bodega).
Un buen día el Sr. Cecilio decidió facilitar a la clientela la posibilidad, no
sólo de adquirir la bebida, sino también de consumirla allí mismo. Para
ello habilitó una pequeña barra en una esquina de su tienda y adquirió
dos o tres taburetes.

Como también tenia productos ultramarinos a la venta, nada impedía que

algún cliente en lugar de tomar un vino «a palo seco», optara por
acompañarlo de una latita de berberechos, de mejillones o similares. El
precio era el mismo que si compraba el producto y lo consumía en casa.
Con el tiempo, y dado que la barra se quedaba pequeña, el Sr. Cecilio
colocó varias mesas en la calle, a modo de terraza. Todo el mundo asumió
que en la bodega de Cecilio no había servicio de camareros que atendiera
las mesas, había que ir uno mismo a la barra para conseguir lo que se
deseara consumir. Era incómodo pero el precio lo compensaba.
El Sr. Cecilio descubrió con el paso del tiempo y las pequeñas
adecuaciones que tuvo que ir haciendo a su tienda, cómo la pequeña
actividad de bodega que ocupaba un espacio marginal iba creciendo,
eliminando casi totalmente al kiosco (sólo aguantó el tirón la sección de
"chucherías" por la cantidad de críos del barrio), y reduciendo a mínimos
la parte destinada a ultramarinos.
El Sr. Cecilio no lo dudó un instante, fue arrinconando sus estanterías y
ampliando el espacio dedicado al bar, que era al fin y al cabo el que le
estaba generando mayores beneficios.
A veces el Marketing se basa exclusivamente en seguir la inercia de las
cosas, especialmente cuando esta inercia nos es favorable.
Conclusiones del capítulo noveno
• Las nuevas tendencias del Marketing recurren a la integración de sus

distintas actividades con el fin de potenciar los esfuerzos de cada
actividad.
• La comunicación en una sola dirección (empresa -> cliente) ha sido
reemplazada por el diálogo, con envíos de información en ambas
direcciones.
• El Marketing de base de datos lleva al extremo las tendencias de
integrar actividades y dialogar con el cliente, aumentando la eficacia
de los recursos puestos a disposición del Marketing .
• El Marketing de abajo arriba propone la experimentación a escala
limitada antes de adoptar una estrategia, como medio de optimizar las
inversiones en Marketing.

PARTE II
10.- Marketing para empresas artesanales
Entendemos por empresas artesanales aquellas cuyos procesos están

poco o nada automatizados, estando presente en su producción un alto
porcentaje de mano de obra. Cada vez son menos los sectores no
alcanzados por la automatización, o al menos por una creciente
mecanización. No obstante, en muchos sectores dominados hasta hace
pocos años por empresas artesanales de forma exclusiva, conviven en la
actualidad empresas de este tipo con otras nuevas que introducen una
elevada automatización. Competir en estos sectores se hace cada día más
complicado para las empresas artesanales. Intentemos encontrar una
estrategia válida para este tipo de empresas.
Estrategias de la empresa artesanal
Las consecuencias habituales del uso de procesos artesanales suelen ser

los elevados costes y los bajos volúmenes de producción.
Un coste elevado aleja las posibilidades de competir por precio a nivel
global. Un volumen de producción reducido abre por el contrario la
posibilidad de adoptar diversas estrategias alternativas. La estrategia de
especialización es una de las posibles. Los volúmenes de producción de
las empresas artesanales permiten fabricar productos a medida de las
necesidades de segmentos muy reducidos, sin temor a que las ventas
caigan por debajo del punto de equilibrio. Escogiendo por ejemplo un
segmento concentrado geográficamente obtendremos ventajas como
menores costes de comunicación y distribución. Atender el mercado local
es una estrategia habitual en algunas empresas artesanales ubicadas en
localidades de mediano tamaño. Los licores RÍOS por ejemplo difícilmente
pueden ser adquiridos fuera de la ciudad valenciana de Silla. Esta
estrategia juega además con el concepto del orgullo local, de lo hecho en
casa. Estos productos, que se distribuyen sólo a nivel local consiguen un
fuerte posicionamiento entre su público objetivo para el que ese producto
es «nuestro vodka», «nuestro ron», etc.
Existe además una extensión natural para este tipo de posicionamiento,
que es la de acceder al segmento turístico, posicionando nuestro producto
como souvenir. Por ser productos muy asociados a una entidad local se
identifican con ésta, y se convierten en objetos que recuerdan la visita

realizada en el pasado. Es el caso de las prendas de piel de Ubrique, la

cerámica de Manises, la cestería de Gata de Gorgos, etc.
Otros criterios de segmentación definirán posibles especializaciones
alternativas. La edad es otro criterio utilizable. Los gustos de los jóvenes
se distinguen fuertemente de los de las personas maduras.
Podemos además combinar varios de estos criterios, fabricando por
ejemplo productos para los jóvenes de nuestro pueblo.
La estrategia de diferenciación es otra estrategia posible para empresas
artesanales. La diferenciación por diseño es una estrategia habitual en
sectores donde estas empresas compiten con otras menos artesanales
(zapatos, prendas de vestir, etc.).
Dentro también del sector de la confección de prendas de vestir
encontramos un buen ejemplo de estrategia de diferenciación por servicio:
la confección a medida. Combinando esta estrategia con la de
especialización compiten pequeños talleres de «confección a medida de
tallas especiales».
Son habituales los intentos de muchas empresas de copiar los elementos
diferenciadores que otros introdujeron. Esta estrategia suele funcionar
muy pocas veces. Por lo general la empresa que ha introducido el factor
diferenciador por primera vez gana con ello un fuerte posicionamiento en
la mente del cliente interesado. La única forma de arrebatar esta posición
es ofrecer una copia lo suficientemente mejorada para que el cliente
perciba la mejora de forma clara.
Condicionantes para el producto
Una vez más es conveniente insistir en que la empresa no debe producir

aquello que le resulta más cómodo o fácil de producir, sino aquello que le
va a resultar más rentable. La estrategia que adoptemos condicionará de
forma importante las características de nuestro producto. Si hemos
escogido una estrategia de especialización en un determinado segmento
deberemos acomodar nuestro producto a las exigencias de ese segmento.
La estrategia de diferenciación está basada la mayor parte de las veces en
la capacidad para introducir una diferenciación apreciable en el propio
producto.
Muchas nuevas empresas responden a la voluntad de realización personal
de un emprendedor decidido. Decidido fundamentalmente a trabajar en
aquello que desea y en producir aquello que le gusta. Producir lo que el
empresario prefiere, en lugar de lo que el cliente está dispuesto a
comprar, es la causa de los fracasos empresariales más precoces. La
nueva empresa, concebida de esta forma, no llega a conectar con las
demandas del cliente y cierra en un periodo breve de tiempo.

La adaptación o innovación del producto está en la base de la estrategia si

la escogida es la estrategia de diferenciación. Pero conviene recordar que
el producto incluye una serie de elementos complementarios en los que se
debe introducir también esa diferenciación. Si nuestro producto incorpora
un diseño diferenciador, no cuidar el embalaje o la etiqueta puede ir en
detrimento de la coherencia de la estrategia. El cliente no valorará la
calidad del producto si el embalaje que presenta permite el deterioro del
mismo.
En productos de paridad, en los que es difícil introducir diferenciación, ya
comentamos que la etiqueta u otros elementos complementarios pueden
ser los portadores de esa diferenciación.
Figura 10.1.- Diseño de envases.

Este principio es el aplicado por ejemplo por algunas marcas de agua
mineral embotellada. El manejo de envases de cinco litros suele ser
complicado, lo que se resuelve con un envase que presenta el asa a media
altura en lugar de la parte superior, con lo que es más fácil transportarla
y servirla (ver figura 10.1).
Condicionantes para el precio
Las estrategias comentadas permiten fijar precios relativamente altos

para nuestros productos. Pero no hay que perder de vista el efecto que
estos precios van a provocar en los clientes. Cuando el cliente paga un
alto precio no se va a conformar con un diseño original o una innovación
interesante. El cliente exigirá que todo esté en consonancia con ese
precio, especialmente todo un conjunto de aspectos que agrupamos bajo
el concepto de calidad.
En un producto barato el cliente consentirá que los materiales no estén
perfectamente pulidos, o que las piezas no encajen de forma ajustada. En
un producto de precio elevado el cliente va a exigir un acabado
irreprochable.

En un producto barato el cliente asumirá que éste se rompa con cierta

facilidad (¡para lo que costó!). Sin embargo, ¿qué ocurrirá si un producto
por el que el cliente piensa que ha pagado más de lo habitual, se rompe
en sus primeros usos? Seguramente será causa de enojo y reclamación. Y
no conviene olvidar que un cliente descontento es fuente de una gran
publicidad negativa. Por cada ocasión en que un cliente comenta sus
experiencias positivas con un producto, el cliente descontento
desaconseja varias veces la compra del producto que le produjo
sensaciones negativas.
Condicionantes para la distribución
Además de los aspectos generales ya comentados en el capítulo séptimo

convendrá matizar algunas cuestiones para el caso de empresas
artesanales.
Como ya comentamos entonces las potencialidades de la empresa y las
características del producto y del público objetivo son los parámetros a
considerar a la hora de elegir los canales de distribución.
Una empresa que fabrica productos de poco valor unitario en grandes
volúmenes tendrá que recurrir generalmente a los canales largos.
Conforme nos desplacemos hacia el otro extremo (productos de alto valor
unitario y bajos volúmenes) pueden ganar en interés fórmulas de
distribución más directa. Veámoslo con un ejemplo. Un taller de
marroquinería que reúna varias decenas de operarios, utilizará una
producción en serie con la que producirá miles de unidades diarias. Este
volumen le permitirá acceder a canales largos, a través de uno o varios
agentes de ventas. Por el contrario, al propietario de un taller de
confección que sólo cuenta con dos o tres operarios puede serle más
interesante colocar las decenas de prendas confeccionadas semanalmente
en unas cuantas tiendas de las proximidades.
La venta directa con sus distintas modalidades (anuncios en prensa,
venta por catálogo) puede ser otro canal utilizable por empresas
artesanales. En el tema anterior citábamos la experiencia de un pequeño
almacén de joyería que añadió un nuevo segmento a su público objetivo
distribuyendo catálogos en oficinas. Se perseguía la compra de joyas por
los directivos de las empresas para regalos, que se entregaban en mano a
los destinatarios.
La venta directa permite además realizar una difusión progresiva.
Comenzaremos por distribuir la publicidad o catálogo en una zona
reducida, para ir extendiéndola progresivamente. De esta forma alejamos
el peligro de generar mayor demanda de la que podríamos atender. Es
una buena aplicación de la filosofía que propone el Marketing de abajo a
arriba.

Condicionantes para la comunicación
Si hemos optado por canales largos nuestros productos se dispersarán

entre un público objetivo numeroso. Para llegar a un amplio y disperso
colectivo de clientes disponemos de la opción representada por los canales
masivos de comunicación, pero como ya se ha comentado ésta es una
opción cara.
Disponemos sin embargo de alternativas para la comunicación más
económicas. Por un lado tenemos la comunicación transmitida por el
propio producto y elementos complementarios. El cliente puede por
ejemplo escoger una marca de azúcar en lugar de otra porque la primera
incluye en el envase una receta de cocina que use el azúcar como
ingrediente. Unas instrucciones de uso detalladas pueden conseguir una
mayor satisfacción del cliente, y como consecuencia futuras compras.
Por otro lado disponemos de las promociones de ventas. El envase puede
ser portador de promociones variadas. Puede tratarse de una promoción
que induzca a la venta por repetición, ofreciendo un regalo por el envío de
varias etiquetas. La cerveza Mahou ofrecía una jarra de cerveza por la
compra de dos packs de seis botellines.
La promoción puede ser una llave para iniciar un diálogo más provechoso
con el cliente. Basta con reclamar el nombre y dirección para poner en
marcha las amplias posibilidades del Marketing de Base de Datos. Las
participaciones en concursos mediante el envío de etiquetas puede ser un
método eficaz de recabar ese nombre y dirección del cliente. Este método
fue el utilizado por un nuevo taller de reparación de calzado, que recogía
los resguardos que sus clientes entregaban al recoger los zapatos
arreglados. En ellos se pedía que se hiciera constar dirección y teléfono,
para avisarles en caso de resultar ganadores del sorteo mensual de un
pequeño regalo (un carro de la compra, un set de productos de limpieza
de calzado..).
En el caso de que los canales de distribución elegidos sean más directos
las alternativas posibles son aún más numerosas. Si por ejemplo
surtimos directamente a detallistas podemos desarrollar promociones en
el punto de venta, haciendo demostraciones del funcionamiento del
producto u ofreciendo regalos y descuentos. Bastará para ello con
conseguir la complicidad del comerciante.
A veces la promoción pretende premiar al distribuidor en lugar de al
consumidor. En los momentos de implantación del producto puede ser
útil aumentar el margen al detallista a costa del nuestro.
De esta forma empujaremos la distribución inicial del producto y por
tanto el conocimiento del mismo, ya que el detallista colaborará gustoso a
aumentar las ventas de nuestro producto.
Un recurso muy útil para pequeñas empresas es la publicidad en
cooperación. Las empresas de un área determinada se agrupan para

ofrecer publicidad conjuntamente. Este sistema abarata los costes

publicitarios de cada una de ellas. Surgen así las Guías comerciales, que
ofrecen además información general atractiva para el lector (programación
de televisión, teléfonos de urgencia,...).
De cualquier forma, si la distribución de nuestro producto va a ser
concentrada geográficamente, podemos recurrir a los medios publicitarios
comentados, especialmente a aquellos cuyo coste no sea privativo.
Conclusiones del capítulo décimo
• Los costes y volúmenes de producción de la empresa artesanal

desaconsejan la elección de estrategias basadas en precios bajos.
Estrategias que combinen especialización y diferenciación son por el
contrario más recomendables.
• Estas estrategias, que suelen ir acompañadas de precios relativamente
altos para los productos, requieren también una elevada calidad en el
producto y sus elementos complementarios (envase, etiqueta, etc.).
• Según lo amplio y disperso que se encuentre nuestro público objetivo
convendrá optar por canales largos o por canales cortos.
• Si hemos optado por canales largos tendremos que basar la
comunicación en el propio producto y sus elementos complementarios. Si
usamos canales cortos podremos usar algunos de los medios de
publicidad menos caros. En ambos casos podemos diseñar eficaces
campañas promocionales.

11.- Marketing para pequeños comercios
El comercio al por menor es un terreno propicio para la concurrencia de

pequeñas empresas familiares. La inversión necesaria es a menudo
reducida y la tecnología es simple. Pero estas facilidades conllevan un
peligro evidente, la existencia de una numerosa competencia.
Junto a esta primera problemática convive por otra parte la existencia de
ventajas de escala. La compra masiva de las cadenas de supermercados o
hipermercados permite a estos mantener una efectiva estrategia de líderes
en precios a la vez que en gama.
A esta estrategia genérica de las llamadas grandes superficies se ha
venido a sumar la variante de liderazgo en precios con especialización.
Han surgido así grandes superficies comerciales dedicadas de forma
exclusiva a juguetes, bricolaje, muebles, etc.
Desventajas de los grandes comercios
En esta panorámica, ¿de qué ventajas competitivas dispone el pequeño

comercio para encontrar una estrategia efectiva?. Habrá que analizar las
desventajas que el gran comercio arrastra por su excesivo volumen para,
dándoles la vuelta, convertirlas en potencialidades del pequeño comercio.
Varias son las desventajas asociadas al gran tamaño de establecimientos
comerciales como supermercados o hipermercados. La mayoría de ellas
no se deben al tamaño en sí, sino a la estrategia de bajos precios que
estos establecimientos mantienen. La gama presentada no suele por lo
general incluir modelos o variedades de calidad elevada. Tampoco se
ofrece una gama extensa de cada apartado, es decir, podremos encontrar
de todo en un supermercado, pero no encontraremos muchas marcas de
un mismo tipo de producto. Algo similar se puede achacar a los grandes
almacenes por departamentos.
El servicio adicional al producto es otra de las asignaturas pendientes de
la gran superficie, en la que resulta difícil encontrar personal que nos
resuelva alguna duda sobre el producto, o nos informe de las prestaciones
de éste. Este problema se agranda con la falta de implicación en el
servicio de un personal que no siempre está motivado con la tarea que
desempeña.
La ubicación de los grandes comercios suele requerir a la vez de gran
superficie libre y disponible, y de grandes volúmenes de población
próxima. Estas dos condiciones restringen las posibles ubicaciones a la
periferia de las ciudades, lo que exige además que el cliente se desplace
en vehículo privado.

Estrategias para pequeños comercios
Todas estas dificultades permiten entrever las estrategias con las que los
pequeños comercios pueden competir. En general se trata de estrategias
obtenidas de una combinación de las siguientes:
- Estrategia de especialización por tipo de producto

Se basan en la reducción de la amplitud de la oferta a un número
limitado de tipos de producto. De estos tipos se presenta por el contrario
una amplia variedad y un conocimiento exhaustivo de los mismos.
La cadena de tiendas de ropa Cortefíel criticaba a los grandes
almacenistas por tener todo tipo de cosas, publicitando así su
especialización en ropa de vestir. Una tienda pequeña todavía tendrá que
especializarse más, ofreciendo lencería, o pantalones, o camisas de forma
exclusiva. Milano ofrece sólo trajes de caballero. Un paso más incluso: En
mangas de camisa es una tienda que sólo ofrece camisas a medida.
Lo que se persigue en última instancia es un fuerte posicionamiento en la
mente del consumidor que asocie la tienda al producto. De esta forma,
cuando el consumidor desee adquirir ese producto, pensará al instante en
nuestra tienda.
Mantener este posicionamiento exige por lo general mantener una gama
amplia del tipo de producto escogido. Si queremos que nuestro comercio
sea la primera referencia en la mente del cliente cuando éste desee
comprar un producto de ese tipo, debemos garantizar que encuentra en
nuestra tienda el modelo de su agrado.
Otra clave para mantener este tipo de estrategia es la de ofrecer los
modelos innovadores y diferenciados que existan en el mercado. En
ocasiones la propia innovación del producto puede ser la base de la
estrategia de especialización. Un buen ejemplo puede ser la cadena Body
Shop que ofrece productos innovadores para la higiene personal, dando
además un carácter decorativo y apto para regalo a esos productos.
- Estrategia de especialización por tipo de cliente

Esta estrategia se basa en una adecuada segmentación del mercado. Esta
segmentación puede estar basada en un criterio de hábitos de compra, o
de nivel adquisitivo.
En un barrio pobre puede ser rentable una tienda de alimentación que
sólo vende los productos más baratos de las distintas líneas de producto.
Una tienda de ropa puede especializarse en una línea juvenil
determinada.
En general la ubicación del comercio establece en cualquier caso la
elección de un público objetivo. La localización en un barrio periférico de
una ciudad supone localizar nuestro público objetivo en ese barrio,

porque no es habitual que los habitantes de un barrio se desplacen a

otro, salvo en los casos de barrios céntricos de fuerte presencia comercial.
La oferta deberá adaptarse en este caso al tipo de población que habita el
barrio. Si se trata de un barrio cuyos habitantes tienen un reducido poder
adquisitivo deberemos sacrificar
al precio los demás elementos.
Muchos comercios basan su estrategia en ofrecer un producto de compra
por impulso en un punto de gran flujo de peatones. Este tipo de productos
suele incluir los alimenticios de consumo inmediato, los decorativos, los
complementos de vestir, etc... El peatón observa el producto en el
escaparate, siente el impulso de comprarlo y lo hace. En este tipo de
estrategia la elección de la ubicación es decisiva, ya que debe garantizarse
que el flujo de peatones es suficiente.
- Estrategia basada en el servicio

El personal que atiende un pequeño comercio puede ofrecer un servicio
más personal en la atención al cliente. Este servicio se puede materializar
de muchas formas: explicando las instrucciones de manejo, informando
sobre las ventajas e inconvenientes de los distintos modelos, advirtiendo
sobre las condiciones a observar para un mejor funcionamiento, etc.
La fortaleza que supone para la empresa disponer de un personal que
conozca a fondo el producto puede explotarse de distintas formas, aparte
de la citada de añadir servicio. La empresa puede desarrollar por ejemplo
una política de compras más selectiva, escogiendo de los proveedores que
mejor complementan su estrategia. Si, por ejemplo, el comercio dispone
de espacio sobrado de almacén y tesorería disponible se podrá beneficiar
de los descuentos por compra de grandes cantidades que ofrecen algunos
proveedores.
Otra estrategia basada en el servicio consiste en realizar la parte final del

montaje del producto en el momento de la venta. Esto permite en
ocasiones reducir el coste del producto, y en algunos casos aporta la
posibilidad de introducir variantes en función de los gastos del cliente.
Determinadas lámparas por ejemplo admiten distintos complementos
(pantallas, interruptores, etc.), que se puede permitir escoger al cliente en
el momento de la compra.
El servicio postventa puede ser otro elemento estratégico. La instalación
del producto en el domicilio en el momento y forma que el cliente elija es
cada vez más difícil de conseguir en los grandes comercios, que deben
instalar muchos productos de forma sistemática y con horarios rígidos.
El servicio a domicilio en productos en los que no es habitual o la
apertura hasta horas avanzadas de la noche son otras posibles
estrategias de diferenciación por servicio.

La importancia estratégica de la ubicación del comercio
El planteamiento de estrategias acertadas para pequeños comercios obliga

a prestar especial atención a un factor clave: la ubicación.
Los hábitos de compra de los potenciales clientes limitan fuertemente las
posibles estrategias. Los habitantes de las ciudades por ejemplo están
acostumbrados a hacer sus compras de ropa de diseño en el centro de la
ciudad. Una estrategia de diferenciación por diseño va a ser por ello una
estrategia errónea para una tienda situada en un barrio de bajo poder
adquisitivo.
Muchos comercios ofrecen productos de compra por impulso, es decir
productos cuyos compradores sienten el deseo de adquirirlo al verlo en el
escaparate. Para estos comercios es importante estar situados en una
acera con gran flujo de peatones. Las diferencias entre aceras de una
misma calle pueden ser incluso significativas.
Uno de los errores más comunes en la instalación de nuevos comercios es
el de aprovechar locales disponibles, sin plantearse si su ubicación es la
más acertada.
La comunicación del pequeño comercio
En el pequeño comercio los elementos de comunicación más importantes

no son la publicidad y las promociones. Por el contrario, hay toda una
serie de elementos que comunican constantemente al cliente real y
potencial las características de nuestra oferta. Veamos estos elementos
• El elemento comunicativo más claro del comercio es el propio

establecimiento, y especialmente el escaparate. A éste se le puede aplicar
la regla de simplicidad que sugerimos en el tema8. No sirve de nada
abarrotar el escaparate con miles de productos. La saturación desanima
la contemplación por el peatón. Es preferible presentar escaparates poco
recargados donde destaque un mensaje sencillo: una oferta que actúe
como gancho, un producto exclusivo o innovador, etc. Lo mismo se puede
sugerir sobre el interior de la tienda.
• Otro elemento comunicativo importante es el personal en contacto con el

cliente. Una correcta educación y amabilidad son condiciones mínimas
indispensables, mucho más importantes incluso que el conocimiento del
producto en venta. El esfuerzo de formación del personal puede ser
recompensado ampliamente con un incremento en el volumen de ventas.
• Un tercer elemento comunicador es la propia organización del proceso de
venta. Este proceso debe tener previstas distintas eventualidades que
puedan ocurrir. ¿Qué ocurre si no disponemos del producto que el cliente

busca? ¿Le ofrecemos la posibilidad de conseguirlo? En ese caso, ¿qué

plazo de tiempo necesitaremos para ello?
• Los demás clientes son también elementos comunicadores. La
presencia de determinados clientes puede interferir en la compra de
otros. Un cliente que requiere muchas explicaciones puede acabar con
la paciencia del siguiente en la cola y hacer que éste abandone el
establecimiento sin comprar. Debemos por ello tener prevista una
solución para casos como éste o similares. Determinadas estrategias
de especialización por tipo de cliente van precisamente orientadas a
seleccionar los clientes por su forma de comprar. Es el caso del
autoservicio, que permite a los clientes con más prisa o más
informados servirse sin necesidad de que el personal les atienda.
• La publicidad de los comercios deberá por lo general usar medios
muy localizados, que se ajusten al ámbito de cobertura del
establecimiento. El buzoneo, las publicaciones locales y los carteles
son técnicas habituales.
• Las promociones, en forma de ofertas, regalos, sorteos, etc. Son
frecuentes en comercios. La creatividad permite en ocasiones diseñar
promociones de bajo coste y gran éxito.
Las asociaciones de comerciantes u organizaciones similares permiten en

ocasiones efectuar campañas de publicidad y promociones compartidas
que ahorran costes.
Recomendaciones derivadas de las últimas tendencias en Marketing
La condición de concentración espacial del público objetivo de un

comercio facilita la creación de una base de datos de clientes potenciales,
simplemente con anotar los nombres que aparecen en los buzones de los
domicilios próximos. Si no queremos hacer esta captación indiscriminada
sí que podemos al menos tomar las referencias de los clientes reales, es
decir de las personas que compran en nuestro establecimiento.
Para pedir sus nombres y direcciones podemos ofrecerles algo a cambio:
información sobre el producto comprado u otros similares a enviar por
correo, participación en una promoción (sorteo, regalo, etc.)
Con la base de datos creada se pueden aplicar las amplias posibilidades
del Marketing de Base de Datos comentadas en el capítulo 9.
También podemos utilizar con comercios la estrategia del Marketing de

abajo a arriba. Podemos experimentar por ejemplo la respuesta del
público ante determinadas innovaciones en nuestra oferta, consolidando

innovaciones que tengan buen resultado y no repitiendo aquellas que

hayan tenido un éxito discreto.
Los criterios seguidos en la fijación de precios por los comercios deben ser
coherentes también con la estrategia general. Si ofrecemos un mejor
servicio podremos elevar los precios, de forma que cubran los costes de
ese servicio con un margen razonable. El mantenimiento de un horario
más amplio que el de otros comercios nos permitirá fijar precios más
altos, porque el comprador que recurra a nosotros estará dispuesto a
pagar por la disponibilidad del producto en horas inhabituales.
Disponer de una amplia gama, con distintos niveles de precio obliga a
mantener un elevado stock con muchas marcas. Nuestra estrategia puede
recomendar sin embargo limitarnos a algunas marcas de elevado precio, o
de bajo precio según los casos.
La imagen de alto standing del establecimiento sugiere reducir la oferta a
los modelos o marcas más caros. Los supermercados de los grandes
almacenes por ejemplo parecen seguir esta estrategia, limitando su oferta
a cuatro marcas de precio elevado.
La figura 11.1 ilustra estas ideas. Cada rombo representa el precio de una
marca disponible. Las líneas inclinadas unen los precios correspondientes
a las mismas marcas en distintos establecimientos. Se observa la
estrategia de precios elevados de la tienda de barrio y de la sección de
alimentación del supermercado de un gran almacén. La misma marca
presenta un precio de 120 ptas. en la tienda de barrio, de 110 ptas. en el
gran almacén, de 102 ptas. en un hipermercado y de 100 en el
supermercado.
Los hipermercados y supermercados ofrecen además gamas más amplias.
El hipermercado presenta marcas con precios entre 62 y 109 ptas. En el
otro extremo, el gran almacén sólo presenta precios en el intervalo entre
105 y 115 pesetas.
Conclusiones del capítulo undécimo
• Las estrategias de los grandes comercios limitan las posibilidades de los

pequeños comercios que, no obstante, disponen de algunas ventajas
competitivas para obtener el éxito derivadas de su tamaño.
• La especialización por tipo de producto o por tipo de cliente, basadas en
ofrecer una gama limitada, permiten un fuerte posicionamiento en la
mente del cliente.
• La estrategia basada en el servicio explota una ventaja del pequeño
comercio, la proximidad al cliente.
• En un pequeño comercio no sólo comunica la publicidad y las
promociones, elementos como el propio establecimiento, el personal en

contacto con el cliente, la organización del proceso de ventas o incluso los

propios clientes son fuertemente comunicadores. Hay que vigilar que
todos estos elementos guarden coherencia con la estrategia adoptada.

12.- Marketíng de los servicios a empresas y organizaciones
A lo largo de los temas generales de la parte I, hemos introducido

comentarios particulares referentes a empresas de servicios. En el tema
11 se ofrecían algunos criterios aplicables a un tipo particular de empresa
de servicios, el comercio minorista. Nos centraremos ahora en aspectos
relativos a las empresas de servicios cuyos clientes no son individuos,
sino otras organizaciones (empresas, Administración, asociaciones, etc.).
Bajo esta característica se agrupa un conjunto diverso de empresas que
se dedican al asesoramiento en sus distintas especialidades (informática,
fiscal, contable,...), a la limpieza, a la distribución de diversos productos,
a la publicidad, a la gestoría, etc.
Particularidades de las empresas de servicios a empresas

El hecho de que nuestro cliente sea una empresa introduce una primera
complejidad: las empresas se relacionan a través de las personas que las
integran. Diversas actividades del Marketing se ven en ocasiones
dificultadas por la existencia de diversos interlocutores dentro de la
empresa cliente. Es habitual que un directivo negocie las condiciones
contractuales que deben regir la prestación de un servicio y sea otro el
que luego supervise el desarrollo de esa prestación. Esto puede introducir
diferencias de criterio que se traduzcan en una percepción negativa de
nuestro servicio.
Para evitar este problema es conveniente dejar establecidas de forma clara
las condiciones contractuales, y conseguir que todos los que intervengan
en la prestación las conozcan.
Frente a esta desventaja contamos con ventajas importantes. A menudo
las relaciones con las empresas clientes gozan de cierto grado de
fidelidad, que se mantiene con sólo estabilizar la calidad del servicio
ofrecido. Esto supone eliminar casi por completo los costes de
comunicación para captar nuevos clientes. El único peligro en este
aspecto es relajar las exigencias de calidad de nuestro servicio,
amparándonos en esa fidelidad. Un cliente perdido resulta por contra
irrecuperable.
Con todo, la mejor ventaja de que disponemos en este tipo de servicios es
el conocimiento exhaustivo que se tiene del cliente. Estamos en
condiciones de efectuar un seguimiento completo de la relación con cada
cliente. Conocemos sus datos básicos, el historial de su relación con
nosotros. Podemos conocer sus quejas, lo que piensan de nosotros. Basta
para ello con preguntarles, porque no se trata de clientes anónimos que
se acercan a la estantería de un supermercado, se trata de clientes
conocidos, que sabemos dónde están.

La aplicación de todo lo sugerido en relación al conocimiento estrecho de

nuestro cliente es inmediato. Dando un paso más también es aplicable la
potencialidad del Marketing de Base de Datos.
Muchas empresas disponen de una base de datos de clientes que sólo
usan para facturarles los servicios prestados. Ampliar esa base de datos
con las características de la empresa puede tener mucha utilidad. Puede
sugerirnos por ejemplo nuevas necesidades que esas empresas tienen y
nosotros podemos satisfacer.
Supongamos por ejemplo que nuestra empresa provee de material
consumible de oficina a otras empresas. Es posible que muchas de esas
empresas realicen la limpieza de sus instalaciones con personal propio.
No sería difícil averiguar cuáles lo hacen así y cuáles contratan los
servicios de una empresa de limpieza. Las que contraten los servicios de
una empresa de limpieza no necesitarán aprovisionarse de material de
limpieza, porque esta tercera empresa aportará también el material
además del personal. Pero a las empresas que disponen de personal
propio para la limpieza puede ser util para encontrar un proveedor de
material para la misma. Podemos entonces preguntarles y averiguar: a)
los productos de limpieza habitualmente usan, y b) el volumen de los
mismos. De esta forma podríamos valorar si resulta interesante para
nosotros añadir este tipo de productos a los inicialmente ofrecidos. Los
esfuerzos en comunicación serían mínimos pues bastaría con informar a
las empresas que hemos detectado que los necesitan.
La ampliación tendrá que basarse en las potencialidades de la empresa
que ofrece el servicio. Las posibilidades son muchas podemos por ejemplo
añadir mobiliario de oficina a nuestra oferta, en lugar de material de
limpieza.
No obstante, la ampliación en la gama de servicios ofrecidos tiene sus
limitaciones e inconvenientes. Incorporar ordenadores a nuestros
suministros de oficina puede no ser recomendable si nuestros vendedores
tienen poco conocimiento de las peculiaridades del material informático.
Estrategias de empresas de servicios a empresas
Veíamos en el ejemplo anterior como el conocimiento de las necesidades

del cliente sugiere oportunidades de negocio. La diferenciación , para
adaptarse a las necesidades del cliente, puede ser nuevamente una
estrategia poderosa. También la especialización atendiendo a un tipo
particular de empresa, puede ser efectiva. La compra por las empresas
suele basarse en criterios más racionales que la compra por particulares.
Los criterios estéticos sensitivos o de impulso pasan a un segundo plano.

La optimización económica y la funcionalidad los sustituyen. En estas

circunstancias resulta imprescindible analizar en profundidad las
capacidades de la empresa prestataria para encontrar una estrategia útil.
La estrategia de precios bajos es muy habitual en las nuevas empresas de
servicios a empresas. Si estos precios responden a una estrategia de
penetración los resultados pueden ser positivos. Si por el contrario estos
bajos precios tratan de justificar un servicio de mala calidad el fracaso
será cuestión de tiempo. Las empresas eficientes exigen eficacia a sus
proveedores, y están dispuestos a pagar por ella. La estrategia de bajos
precios basados en una mala calidad va acompañada de una rotación
continua de clientes, porque la mayoría de ellos no repiten. La búsqueda
constante de nuevos clientes termina por arañar los márgenes, que eran
ya escasos.
La estrategia de bajos precios suele tener éxito por el contrario en
empresas con experiencia, que han optimizado sus métodos y han
sistematizado sus procedimientos. Estos avances les permiten reducir
costes y competir por precio.
Otra tentación de las nuevas empresas de servicios a empresas es ofrecer
todo lo que el cliente pide. De nuevo esta forma de actuar se traduce en
una baja calidad. La especialización permite por el contrario a las nuevas
empresas desarrollar más rápidamente la experiencia que necesitan para
competir en igualdad de condiciones con empresas competidoras con más
tiempo de vida. Naturalmente esta competencia se limitará al ámbito de
especialización.
La diferenciación por último, cuando la nueva empresa es capaz de
desarrollarla, permite una estrategia competitiva eficaz. Si además esta
diferenciación se perfecciona progresivamente se introducen obstáculos a
la copia de la misma por parte de los competidores. El caso de MRW,
recogido al final del tema, constituye un buen ejemplo de diferenciación.
Los componentes de la comunicación

Ya enumeramos para el caso de comercios los elementos que participan
en la comunicación. En las empresas que ofrecen sus servicios a otras
empresas no todos estos elementos están en contacto con el cliente,
depende del tipo de empresa. Repasemos los elementos que tienen una
mayor influencia:
• Las instalaciones de la empresa.

Según el tipo de servicios que ofrezcamos será más o menos habitual
que el personal de la empresa cliente visite o no nuestras instalaciones.
De cualquier forma, si hay alguna posibilidad de que lo haga, será
importante cuidar la imagen de las mismas.

La mayor o menor suntuosidad dependerá de la estrategia adoptada. Si

ofrecemos un servicio de gran calidad y alto precio el cliente esperará
unas instalaciones con una imagen acorde a estos parámetros.
• El personal en contacto.
Este es sin duda la piedra de toque en la relación entre empresas. El 90%
de la imagen que el cliente tiene de nuestra empresa suele provenir del
personal que interactúa con su empresa.
Hay una primera regla a respetar: nuestro personal debe estar a la altura
del personal de la empresa cliente con la que trata. Es habitual que la
persona encargada de la relación con el cliente tenga una formación
referente al trabajo que desempeña, pero es menos habitual que se hayan
cuidado sus dotes de relación personal.
Un ejemplo muy claro es el de las consultorías en temas informáticos. La
implementación de nuevos sistemas informáticos es efectuada por
técnicos altamente cualificados. Pero a la hora de explicar al personal de
la empresa cliente el funcionamiento del nuevo sistema se echa de menos
la capacidad docente de estos técnicos.
•Otros elementos de la comunicación.

La correspondencia, la documentación técnica y las llamadas telefónicas
complementan el capítulo de la relación directa con el cliente. Muchas
empresas descuidan estos aspectos, empeorando una imagen que el
personal en contacto había cuidado.
En determinados servicios es importante que los empleados presenten
una adecuada uniformidad, o al menos indicativos con sus nombres.
Ejemplo: La diferenciación de MRW en el mercado de la mensajería
Los retrasos en el envío de los servicios postales de Correos permitió en la

década de los 80 un fuerte crecimiento de las empresas privadas de
mensajería. Hacia finales de la década la proliferación de mensajerías
privadas basadas en un servicio puerta a puerta indiferenciado había
recortado los márgenes de las mismas.
Una de las empresas pioneras Mensajeros Radio había desarrollado una
de las redes más poderosas de recogida y entrega a nivel nacional e
internacional. Esta fortaleza, unida a una innovación logística, iba a
permitirle ofrecer un servicio diferenciado de fuerte atractivo para algunas
empresas.
La innovación se basó en fragmentar el proceso de recogida y entrega. Se
fijaron unas horas de recogida y otras para la entrega, concentrando en
rutas ambos procesos, y fijando puntos de redistribución para organizar

las rutas. En realidad se volvía al sistema de Correos pero de forma más

eficiente, lo que permitía garantizar las horas límite de entrega.
Los plazos se alargaron ligeramente sobre los conseguidos con la entrega
directa, pero a cambio los precios de los servicios bajaron.
La diferenciación introducida sitúa a mensajeros MRW en una posición
intermedia en rapidez y precio entre las demás mensajerías y Correos,
que le permite acceder a un segmento importante del mercado de
empresas.
El sistema permite además otra variante respecto a las demás empresas
de mensajería que los clientes valoran. MRW efectúa siempre la recogida
por el mismo mensajero, es decir la empresa cliente tiene contacto
siempre con la misma persona. Esta diferencia genera confianza en el
cliente porque éste tiene más elementos de defensa en caso de
reclamación, lo que no tiene en el caso de tratar con un mensajero
anónimo que varía continuamente.
Conclusiones del capítulo duodécimo
• La posibilidad de desarrollar el conocimiento exhaustivo del cliente es

una de las mayores ventajas con las que cuentan las empresas de
servicios a empresas y organizaciones.
• Ese conocimiento permite la aplicación de las tendencias más
innovadoras del Marketing, como el Marketing de Base de Datos o el
Marketing de abajo arriba.
• El personal en contacto con el cliente es el elemento fundamental en la
comunicación de las empresas de servicios a empresas. Es por ello
también uno de los principales elementos a cuidar.

Bibliografía
DIRECCIÓN DE MARKETING: ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN, GESTIÓN Y

CONTROL Philip Kotler Ed. Prentice Hall, 1991.
MARKETING COMPETITIVO, John 0'Shaugnessy, Díaz de Santos,
1991.
MARKETING DIRECTO INTEGRADO, Josep Alet, Ediciones Gestión
2000, SA, 1994.
POSICIONAMIENTO, Al Ríes y Jack Trout, Ed. McGraw-Hill, 1991.
MAXIMARKETING, Stan Rapp y Tom Collins. Ed. McGraw-Hill, 1990.
EL NUEVO RUMBO DEL MARKETING, Stan Rapp y Tom Collins.
Ed. McGraw-Hill, 1991.
BOTTOM-UP MARKETING, Al Ríes y Jack Trout
Ed. McGraw-Hill, 1990.
CONFESIONES DE UN PUBLICITARIO, David Ogilvy
Ediciones Orbis, S.A., 1984.
LA DIRECCIÓN PUBLICITARIA, Enrique Ortega Martínez
E.S.I.Q, 1991.
EUROMARKETING, P. Mourier-D. Burgaud
Ediciones Gestión 2000, S.A., 1991.
TELEMARKETING, A. Laj ouame
Ediciones Gestión 2000, S.A., 1991.
CASI TODO LO QUE SE DE PUBLICIDAD, Joaquín Lorente
folio, 1991.


ABC Del Marketing1

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

ABC Del Marketing1

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Autores: Javier Díez, José Mª Mateu, Diana Berenguer

ABC DEL MARKETING

1-~ ¿Qué es el Marketing

2.- Necesitamos una estrategia.

3.- Seleccionando clientes

4.- Investigación de mercados

1 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

Información sobre los clientes.

5.- Nuestra oferta

7.- Los canales de distribución

2 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

9.- Nuevas tendencias del Marketing

10.- Marketing para empresas artesanales

11.-Marketing para pequeños comercios

12.- Marketing de los servicios a empresas y organizaciones

3 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

4 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

Es habitual que los conceptos amplios y complejos se describan mediante

Las actividades del Marketing

La definición anterior nos ofrece un objetivo demasiado amplio como para

El ciclo descrito por la empresa

Conviene por ello traducir en una serie de actividades específicas el fin

• Identificar el conjunto de clientes, actuales o que pudieran serlo en

5 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

• Descubrir lo que esos clientes desean, clasificándolos según sus

Todas las empresas realizan varias o todas estas actividades.

Todas las empresas tienen pues un Marketing, más o menos desarrollado.

La mayor potencialidad del Marketing deriva sin embargo de efectuar una

Aplicación a pequeñas empresas

Cuando el directivo de una pequeña empresa repasa las actividades del

Cuando se piensa por ejemplo en la comunicación, una de las actividades

6 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

Probablemente con inversiones mucho más reducidas el resultado puede

Conclusiones del capítulo primero

• El Marketing es el proceso o conjunto de actividades que las

7 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

2.- Necesitamos una estrategia

Estrategias competitivas posibles

La nueva empresa, ansiosa de entrar en el mercado, intenta satisfacer a

8 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

de todos los consumidores, distribuyéndolo indistintamente en tiendas

a) Estrategia de precios bajos.

La tentación de todas las empresas es intentar producir más barato que

9 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

La estrategia de diferenciación del producto pretende introducir alguna

• Diferenciación por gama: Durante la dura crisis que afectó las

• Diferenciación por servicio: La oferta de un mejor servicio que

La estrategia de especialización se basa en la adecuación de nuestra

10 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

para golf, atrayendo así a un gran número de practicantes de esta

La búsqueda de una estrategia competitiva

La creatividad es un recurso importante a movilizar para encontrar

Figura 2.1.- Estrategias posibles.

1) Las condiciones del entorno o sector.

Si el sector productivo en el que se inserta nuestra empresa está por

11 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

progresivamente, difícilmente tendrán sentido estrategias que impliquen

Si los clientes potenciales son muy homogéneos a efectos de compra de

3) Las potencialidades y debilidades de nuestra propia empresa

Una empresa con maquinaria tecnológicamente avanzada estará en

12 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

Etapas en la evolución de un sector económico

13 Ing. Gonzalo E. Dávalos Ch., MMkt

Figura 2.3.- Etapas evolutivas de un sector.