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Las fuerzas de la

competencia
Cómo aplicar prácticamente el modelo de Michael Porter
y obtener una rentabilidad sostenida,
por Robert D. Luggisi
“La esencia de la formulación de una estrategia es hacer frente a los cia. Esta infraestructura deberá brin-
competidores”, dice Porter, el experto más conocido internacionalmen- dar apoyo tanto al cliente técnico co-
te sobre el tema en cuestión. mo al tradicional. En la actualidad,
El proceso de planificación estratégica, que es imprescindible para existe en todos los sectores de la or-
mantener una empresa en car rera, debe considerar las fuerzas exter- ganización para la que trabajo un
nas y evaluar las amenazas representadas por las demás compañías. mayor énfasis por dirigir los diferen-
El esquema desar rollado por Michael Porter se centra en el análisis de tes segmentos, divisiones y unidades
las cinco fuerzas que rigen la competencia en una industria: la amena- como si fueran empresas indepen -
za de nuevos competidores, el poder negociador de los clientes, el po- dientes. La información sobre nues-
der negociador de los proveedores, la amenaza de sustitución de pro- tros competidores sirve de apoyo a
ductos o servicios y la pugna entre los rivales actuales. Entender la in- esa necesidad y desempeña un rol
teracción de estos elementos y cómo afectan a la situación particular esencial en la formulación de la es-
de una empresa es indispensable para establecer una posición menos trategia comercial y, a la vez, es un
vulnerable al ataque. elemento primordial en ese proceso
En el siguiente artículo, el autor explica el modelo y lo aplica práctica- de planificación estratégica.
mente al caso concreto de dos compañías, una de servicios gráficos y La palabra estrategia puede definir-
otra relacionada con el área de salud. Según Robert Luggisi el estudio se de muchas formas: una defini-
de las cinco fuerzas es una herramienta para triunfar en esta década ción dice que es “el plan de acción
competitiva. que permite a un empresario pro-
El autor es gerente de Servicios Administrativos de Shell Services Com- veer en forma rentable aquello que
pany, que abastece a los Centros de Tecnología de Shell en Houston, el cliente necesita, mejor que la
Texas. Es el responsable de suministrar servicios de Gestión de Infor- competencia y en forma continua”.
mación y Gestión de Instalaciones para las aproximadamente 1.500 Desde otro punto de vista, “la for-
personas que trabajan en el lugar. Entre sus actividades, Luggisi es mulación de una estrategia tiene
responsable de la Biblioteca en Red de Shell. Su carrera dentro de la que ver con cómo alcanzar los obje-
empresa incluye actividades de investigación, marketing y organización tivos de rendimiento, cómo superar
de la tesorería en varias de las sucursales de Estados Unidos y una mi- a los rivales, cómo buscar y mante-
sión en la Shell Development Company. Llegó a su puesto actual en ner la ventaja competitiva, cómo
1992, y ya ha cumplido 32 años en la compañía. fortalecer la posición comercial de
la empresa a largo plazo”. Esto sig-
El desafío para todos los proveedores to mejores sean las armas que ofrez- nifica que nos hemos alejado del
de información interna es suminis- camos para que puedan acceder a la concepto de desarrollar una estrate-
trar a sus clientes el tipo de informa- información necesaria, mejor será la gia basándonos solamente en el aná-
ción que pueda ser útil para mejorar implementación de las estrategias co- lisis de la industria y en la evalua-
el proceso de toma de decisiones. merciales. Debemos brindar una in- ción de la capacidad de la empresa
Cuanto más cerca se encuentre esta fraestructura de información que es para seguir siendo estratégicamente
información de ofrecer soluciones esencial para recoger y analizar los adecuada, y hoy encaramos la for-
prácticas a nuestros clientes, y cuan- datos requeridos sobre la competen- mulación de estrategias dinámicas y

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La formulación de
una estrategia tiene
que ver con cómo
alcanzar los objeti-
vos de rendimiento,
cómo superar a los
rivales y cómo
buscar y mantener la
ventaja competitiva.

proactivas, es decir, destinadas a peño de la empresa. La ventaja com- ■ La rivalidad entre los competido-
identificar las necesidades cambian- petitiva se determina a partir del va- res existentes.
tes de los clientes. Este movimiento lor que una compañía es capaz de El ímpetu colectivo de estas cinco
hacia la formulación de estrategias crear para sus compradores. El valor, fuerzas competitivas determina la ca-
dinámicas y proactivas crea la nece- por lo tanto, es lo que los comprado- pacidad de las empresas de un rubro
sidad de información y brinda al res están dispuestos a pagar. El apor- industrial para ganar, en promedio,
proveedor de información interna te esencial de Porter radica en que una tasa de rentabilidad sobre la in-
la oportunidad de proporcionar va- ofrece un marco que permite anali- versión que supere al costo del capi-
lor a este proceso. No importa cuál zar a las industrias y a sus competido- tal. Otra forma de analizar estas
es la escuela estratégica a seguir: res. Este marco también se utiliza pa- fuerzas sería decir que las cinco in-
Porter, Day, Treacy, Kotler, Senge, ra evaluar la posición competitiva de fluyen en los precios, los costos y las
Speckman o Peters, sólo para nom- una firma. inversiones que las firmas deben ha-
brar algunos; un ingrediente clave Todos los gerentes necesitan combi- cer en una industria son, de hecho,
en la implementación táctica es el nar las capacidades de su empresa
conocimiento que tengamos de la con las fuerzas impuestas por el me-
c o m p e t e n c i a. dio externo. Porter identifica tres es- La ventaja compe-
Una metodología que se utiliza a trategias genéricas para lograr una
menudo en la Shell Services Com- ventaja competitiva: liderazgo en el titiva se determina
pany para determinar si se debe em- costo, diferenciación y foco. Las re-
prender o no una nueva actividad glas para competir inherentes a la a partir del valor
comercial se basa en el modelo de teoría de Porter se encuentran en
Porter. Este modelo se denomina sus cinco fuerzas competitivas: que una compa-
“Análisis de las Cinco Fuerzas”. Para ■ El ingreso de nuevos competidores.
quienes no conozcan este concepto, ■ La amenaza de sustitutos. ñía es capaz de
su mensaje central es que la compe- ■ El poder de negociación de los
tencia determinará el éxito o el fra- compradores. crear para sus ➙
caso de una firma, y que la ventaja ■ El poder de negociación de los
competitiva es la esencia del desem- proveedores. c o m p r adores. 25

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Figura 1. Resultado del análisis de las Cinco Fuerzas

Nuevos ingresantes

Amenaza de nuevos ingresantes

Competidores de
la industria

Proveedores Compradores
Poder de negociación Intensidad de la Poder de negociación
de los proveedores rivalidad de los compradores

Amenaza de los sustitutos

Sustitutos

los factores determinantes de la ren- ■ Costos críticos. La amenaza de substitutos determi-


tabilidad dentro de esa industria. Es- ■ Requisitos de capital. na el grado por el cual otro produc-
te marco de las cinco fuerzas permi- ■ Política gubernamental. to puede satisfacer las necesidades
te que una compañía pueda ver más ■ Identidad de la marca. del mismo comprador, lo cual natu-
allá de su complejidad y detectar los ■ Curva de aprendizaje de la empresa. ralmente pondría un límite a la su-
factores críticos para competir den- ■ Diseño de producto de bajo costo ma que el comprador estaría dis-
tro de esa industria. de la empresa. puesto a pagar. Algunos de los facto-
Satisfacer las necesidades de los com- res que influyen en este caso son:
pradores es la clave para la viabilidad La fuerza del comprador es otro con- ■ Costos críticos.
de cualquier industria. Si los com- cepto que debe ser comprendido y ■ Interés del comprador en la sus-
pradores no están dispuestos a pagar adaptado, pues determina si los com- titución.
por un producto un precio que ex- pradores retendrán para sí la mayor par- ■ Rendimiento relativo del precio
cede su costo de producción, la in- te del valor creado, dejándole a la indus- del sustituto.
dustria no sobrevivirá. Para com- tria sólo una rentabilidad modesta. Esto ■ Cantidad de valor que se atribuye
prender cómo funcionan estas cinco se conoce con el nombre de “poder de a la conveniencia actual.
fuerzas, debemos separar cada una los compradores” y algunos de los facto- El poder de los proveedores es la ca-
de ellas y comprender su relación res que influyen en esa fuerza son: ra opuesta del poder de los compra-
con respecto al todo. Sin embargo, dores; es el punto en el cual los pro-
cada fuerza puede tener mérito pro- ■ Costos críticos para el comprador. veedores de una industria son quie -
pio cuando se analiza un segmento ■ Capacidad de integración regresi- nes mantienen el valor creado para
en particular. va (integración por compra de pro- los compradores, y no las empresas
En el modelo de Porter, el análisis veedores o desarrollo de capacidad de esa industria. Este poder se clasifi-
de los “nuevos ingresantes” trata de de suministro propia). ca en fuerte o débil con respecto a
determinar la amenaza o la proba- las compañías de la industria. Algu-
bilidad de que nuevas empresas in- ■ Productos sustitutos. nos de los factores determinantes
gresen a una industria y compitan ■ Sensibilidad frente a los precios. del poder de los proveedores son los
por el valor de la actividad. Esto se ■ Diferencias en los productos. siguientes:
puede lograr si los que ingresan re-
ducen sus precios, o si aumenta sig-
nificativamente el costo necesario Porter nos da otra óptica para mirar a
para poder competir. Porter ilus-
tra este análisis a través de los si- cualquier industria, y determinar quién
guientes ejemplos de barreras para
el ingreso: mantiene qué proporción del valor que
un producto crea.
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Figura 2. Servicios Gráficos: estructura y análisis del mercado

Tendencias de la industria Barreras para el Ingreso Competidores de la industria

■ Cambio rápido en tecnología, ■ Baja inversión de capital Líder Retador Nicho


más amigable con el usuario ■ Fácil obtención de mano de obra Katy Jones Ridgers
■ Fuerza de trabajo más familiari- y capacitación
zada con la computación/los con - ■ Mucha competencia Pearl Smith Video City
sumidores realizan más gráficos Image Plus
amplia variedad de opciones Bob Mills

ARC Diary Creation


Shady Design

Poder del proveedor Rivalidad en la industria Poder del comprador

■ Fácil obtención de suminis- ■ Productos y servicios de menor ■ Muchas opciones/alternativas


tros/materiales inversión ■ Bajos costos críticos
■ Menores requerimientos de ■ Muchos actores con diferentes ■ El costo no es significativo com-
e s p ac i o nichos parado con la calidad y el conoci-
■ Mercado de trabajo inundado de ■ Competencia diferenciada por miento técnico del trabajo
personal especializado en gráficos focalización en servicios para deter- ■ La conveniencia, la respuesta y el
minados nichos conocimiento son importantes.
■ Dificultad para obtener precios
auténticos (revisiones)
■ Variación en la calidad de pro- Enseñanzas claves
ductos y servicios
■ No hay un solo competidor que
brinde todos los servicios
Amenaza de sustitución ■ Brindamos un servicio único
para todo
■ Los clientes pueden ser ■ Las barreras para el ingreso son
proveedores bajas/los costos críticos son bajos
■ Bajos costos críticos ■ El cliente controla el mercado
■ Los clientes pueden ir hacia los ■ La conveniencia, la respuesta y
proveedores del nicho el conocimiento son importantes
para el cliente
■ Los clientes pueden ir a los
proveedores del nicho.

■ Presencia de insumos sustitutos. amenaza que representan los nuevos qué proporción del valor que un
■ Concentración de proveedores. ingresantes, pues determina el grado producto crea. Si el producto de
■ Costos críticos. por el cual las firmas de una indus- una industria crea poco valor, enton-
■ Importancia del volumen a proveer tria competirán por el valor que ces estos conceptos no son muy va-
■ Amenaza de integración progresi- crearon. Esto en general adquiere la liosos. Por el contrario, si la indus-
va (por la cual la empresa adquiere a forma de menores precios o de in- tria crea un producto de alto valor,
uno o más de sus compradores), re- versión en mayores costos para po - entonces resulta importante obser-
lativa a la integración regresiva por der competir. var cómo se divide realmente ese va-
parte de las firmas de la industria. Lo que Porter nos da es otra óptica lor y dónde se encuentran las opor-
La quinta fuerza es la intensidad de para mirar a cualquier industria y, al tunidades. La pregunta siguiente es,
la rivalidad y está relacionada con la hacerlo, determinar quién mantiene por supuesto, cómo se desempeña
una firma determinada dentro de
esa industria. Su posicionamiento
Debemos ser socios de nuestros determinará si la rentabilidad de
una empresa se encuentra por enci -
clientes y tratar de comprender cómo ma o por debajo del promedio de la

industria. A través de la compara-
nuestra información agregará valor. ción se puede ver que una firma po-
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Figura 3. Estructura y análisis del mercado. Producto / servicio: Gimnasio o club de salud

Tendencias de la industria Ingresantes. Competidores de la industria


Barreras
■ Industria en crecimiento. ■ Líderes.
■ Los precios bajan en grandes ■ Productos altamente diferenciados. ■ Retadores.
áreas de mercado. ■ Inversión de capital baja-media. ■ Nicho.
■ Existe una tendencia hacia los ■ Mucha competencia.
gimnasios corporativos o a solven-
tar programas de aptitud física para Clientes
los empleados. Poder del Cliente
■ La demanda de este producto es-
tá creciendo (por ejemplo, progra- ■ El producto está diferenciado
mas de bienestar). ■ No se compra por volumen
■ La calidad del producto es im-
Proveedores. Industria/rivalidad portante
Poder del Proveedor ■ Gran cantidad de compañías. ■ El precio es importante
■ Diferentes tarifas y métodos de ■ Muchas opciones
■ Los gimnasios corporativos no pago. ■ Bajo costo crítico
son clientes de gran volumen. ■ Mucha diferenciación.
■ Los servicios están altamente ■ Bajos costos. Enseñanzas Claves
diferenciados. ■ La ubicación es importante.
■ Los entrenadores capacitados ■ Marketing de alto nivel. ■ Bajas barreras de ingreso.
están altamente diferenciados. ■ Competitiva en cuanto a precio y ■ Es necesario diferenciar precio,
■ Los clientes corporativos pue- alternativas. calidad y conveniencia.
den no recibir la primera priori- ■ Gran rivalidad.
dad de servicio/mantenimiento ■ El cliente y el proveedor tienen
■ Existe una gran cantidad de Sustitutos. poder (minimizar mediante alian-
equipo disponible. Amenaza de sustitución zas con el distribuidor).
■ Menor costo crítico. ■ Muchas sustituciones y bajo cos-
■ Programa/equipos hogareños. to crítico.
■ Gimnasios en áreas cercanas al ■ No se conoce la oportunidad del
domicilio (muchas alternativas). mercado.
■ Countries. ■ Muchas compañías montan gim-
■ Gimnasios que ofrecen sus ser - nasios en el lugar de trabajo (con
vicios 7 días a la semana. programas especiales de bienestar).
■ Gimnasios que ofrecen carnets
familiares.

see muchas fortalezas y debilidades. de proveedores en lugar de incluir eliminó la información sobre el com-
La figura 2 muestra un ejemplo de los nombres de las compañías real- petidor de esa industria.
autoevaluación de la actividad gráfi- mente analizadas. El marco de Porter también se aplica
ca de Shell Services Company en La figura 3 brinda un ejemplo de a los proveedores de información. A
una ciudad de los Estados Unidos. una evaluación para un posible nue- pesar de nuestra permanente lucha
Su utilidad consiste en demostrar vo producto o servicio, realizada uti- con tanta nueva tecnología, ¿cuántos
que casi todos los productos y servi- lizando el marco de Porter. El posi- centros de información y bibliotecas
cios pueden evaluarse utilizando el ble cliente es Shell Oil Company, están realmente incorporando las
Análisis de las Cinco Fuerzas de empresa que ha solicitado un análi - herramientas y los servicios necesa-
Porter. La estructura del gráfico si- sis para determinar si éste podría rios para ayudar a nuestros clientes a
gue los puntos claves enumerados constituir un negocio viable en una ver más allá de la complejidad com-
previamente y a continuación se en- ciudad de Estados Unidos. El análisis petitiva para poder detectar los fac-
cuentra un proceso de evaluación de Porter fue una de las herramien- tores críticos? En el foco de nuestra
interna comúnmente utilizado por tas utilizadas para contestar a la pre- actividad comercial, el presupuesto
los titulares del servicio dentro de gunta; sin embargo, el conocimiento para las bibliotecas es blanco perma-
la Shell Services Company. Para la del medio externo y de los competi- nente de los ataques y las bibliotecas
información sobre los competidores dores fue un ingrediente clave para están enfrentando el temor al cier re,
se han utilizado nombres genéricos el proceso de toma de decisiones. Se pues nuestros clientes no compren-

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den el valor que brindamos. Nues-
tras fuentes de información son su-
butilizadas por los grupos de análisis
de mercado, sea a través de interme-
diarios como los bibliotecarios, por
ejemplo, o en persona o mediante
el rastreo de fuentes electrónicas de
información.
Las actividades relacionadas con la
Inteligencia Competitiva (CI) ya no
son territorio exclusivo de los gru-
pos de planeamiento corporativo o
de la alta gerencia, sino que existe
un cambio fundamental que nos
afecta a todos, a medida que se
transfiere a cada una de las unida-
des de negocios. Si no solicitamos
proactivamente una mayor audien-
cia y demostramos irrefutablemen-
te el valor que brindan nuestros re-
cursos y nuestro personal, perdere-
mos apoyo y personal a manos de
otras funciones que sí puedan de-
mostrarlo. Necesitamos aplicar a
nuestra propia actividad el mismo
análisis que aplican nuestras unida-
des de negocios.
Las bibliotecas deberían ser un fac-
tor clave de éxito para poder mejo- Aquellos que acepten la oportunidad
rar la toma de decisiones dentro de
la nueva corporación. La informa- que ofrece el cambio y prosperen
ción debe ser oportuna, importan-
te, confiable y accesible (a un pre- como resultado de la discontinuidad
cio que guarde alguna relación con
su valor), y por sobre todo, el clien- creada en el mercado, tendrán éxito.
te debe poder acceder a ella fácil-
mente. Como proveedores elegidos valor reside en que puede ser una rías de Porter a su actividad. Nece-
por nuestros clientes, necesitamos aplicación práctica de la estrategia sitamos comprender quiénes son
comprender el uso de la informa- comercial y en que nos ayuda a ver nuestros competidores y cuáles son
ción que brindamos. No podemos cómo las bibliotecas y los centros las fuerzas que influirán sobre
seguir diciendo que nuestro valor de información pueden contribuir nuestro futuro.
consiste solamente en encontrar y efectivamente con esa estrategia. Aunque Porter inició su trabajo en
adquirir los recursos; debemos ser No hay nada en este artículo que 1980, el Análisis de las Cinco Fuer-
socios de nuestros clientes en una sea particularmente profundo o in- zas resulta aún más útil en la déca-
estrategia de intimidad y tratar de trospectivo; no hace otra cosa que da del ‘90 como forma de ayudar a
comprender cómo nuestra informa- reconocer que existen otras fuer- las compañías para que cambien. El
ción agregará valor. Necesitamos zas además de la tecnología que es- marco que él propuso se utiliza en
comprender los elementos de la in- tán cambiando el mundo de infor- la actualidad en las industrias de la
formación que son importantes mación. Y con el cambio llega la madera y de la atención médica
dentro del Análisis de las Cinco oportunidad. Aquellos que acep- para ayudar a las personas a com-
Fuerzas de Porter y aplicarlos como ten la oportunidad que ofrece el prender las fuerzas competitivas
herramienta a nuestro negocio. No cambio y prosperen como resulta- que las rodean. El concepto de Por-
podemos enfrentar el desafío de do de la discontinuidad por él ter puede adoptarse fácilmente y
brindar mejor información para la creada en el mercado, tendrán éxi- tiene un valor práctico diario que
toma de decisiones si no compren- to; quienes no vean la oportunidad se comprende y utiliza en las indus-
demos cómo se utiliza, o no partici- se preguntarán dónde están hoy trias y compañías de todo Estados
pamos de ella con el cliente. sus clientes. Quizá sea tiempo ya Unidos. ●
Estoy seguro de que estos concep- de que las bibliotecas y los centros 29
tos e ideas no son nuevos, pero su de información apliquen las teo- © Gestión/ The Journal of AGSI

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