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“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

UNIVERSIDAD NACIONAL
“SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

FACULTAD DE ECONOMÍA Y CONTABILIDAD

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

CURSO : CONTABILIDAD DE GERENCIA

CICLO : VIII

DOCENTE : CPC HIDALGO MEJIA JAVIER

TEMA : IMPLEMENTACIÓN DE LOS COSTOS BASADOS


EN ACTIVIDADES (ABC), EN EL INSTITUTO
SUPERIOR DE EDUCACION PRIVADO
CIBERTRONIC SRL

INTEGRANTES:
 CHAVEZ MATOS, Tais
 RAMIREZ DIONICIO, Liliana

HUARAZ – 2017
INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 3
OBJETIVOS ........................................................................................................................ 4
General .............................................................................................................................. 4
Específicos......................................................................................................................... 4
CAPÍTULO I: ...................................................................................................................... 5
Marco teórico ....................................................................................................................... 5
1.1 Costos en las empresas ............................................................................................. 5
1.2 Los beneficios y usos estratégicos de costos ABC .................................................. 5
1.3 Sistema de costos ABC ............................................................................................. 6
1.4 Diferencia entre el costo tradicional y el costo ABC ............................................. 7
1.5 Actividades .............................................................................................................. 12
1.5.1 Clasificación de las actividades .......................................................................... 12
Análisis de las Actividades. ............................................................................................... 14
Metodología del Análisis de Actividades. ........................................................................ 14
Los Inductores de las Actividades .................................................................................... 16
Inductores de Costos versus Actividades o procesos ................................................................... 17
Cálculo del costo de las actividades .............................................................................................. 17
Costo de las Actividades ................................................................................................................ 17
Determinar la medición del rendimiento de la actividad ........................................................... 21
Seleccionar la medida de actividad ............................................................................................... 21
Asignar las actividades secundarias ............................................................................................. 23
Calcular el costo por actividad ...................................................................................................... 23
CAPÍTULO II:................................................................................................................... 24
Marco conceptual ....................................................................................................................... 24
CAPÍTULO III: ................................................................................................................. 25
Aplicación.................................................................................................................................... 25
CAPÍTULO IV: ................................................................................................................. 34
Discusión ............................................................................................................................. 34
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 37
RECOMENDACIONES ................................................................................................... 38
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................... 39
ANEXOS ............................................................................................................................ 40

2
INTRODUCCIÓN

Históricamente los sistemas de gestión contable de costos han sido considerados


como una herramienta fundamental para el desarrollo económico de una empresa. Su
aplicación suministra información financiera sobre ente económico, cosa que permite la
valoración de inventarios cumpliendo, así con las normas de objetividad, verificando y
materialidad. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos
especialmente cuando se utilizan con fines de gestión interna, los profesionales encargados
de la toma de decisiones reconocen que los informes financieros que se generan no están a
la altura de las necesidades de la alta gerencia, ni a las exigencias del actual entorno
empresarial.
En 19831 fue planteado el sistema de costeo ABC (Costeo Basado en Actividades)
como una alternativa que superaba los sistemas tradicionales de costeo, su implementación
o desarrollo en nuestro país es reciente dado que en otros países ya está muy difundido. Los
sistemas de costeo para las empresas son de suma importancia, porque son los que
determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de
productividad y eficiencia en la utilización de los recursos por eso un modelo de costos no
puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden
empresarial puede ser insignificante o por representativo de lo que en realidad simboliza.
Es por ello que surge la necesidad de encontrar un sistema de contabilidad de costos
y gestión de costos en general que le proporcione información precisa y relevante que sea
reflejado en la mejora continúan de sus proceso y reducción de costos, proporcionando, así
soluciones a los problemas actuales a los cuales está expuesto por no contar con un buen
sistema para determinar costos de sus productos y procesos.
El objetivo de este trabajo es analizar la compañía en sus procedimientos, encontrar
cuales son las actividades generadoras de valor y así poder asignarle un costo a ellas que
permita identificar por producto el costo de cada una de las acciones buscando presentar un
modelo diferente de ver los gastos en que incurre la empresa y como se distribuyen en cada
una de las actividades, así como concientizar a toda la organización a tener una cultura de
costos y de herramientas estrategias para la gerencia para la toma de decisiones en búsqueda
del crecimiento de la entidad.

1
Costos ABC, Ed. 2003, Instituto de Investigación del Pacifico, Ms Pedro Alberto Bellido Sánchez. Pág. 62

3
OBJETIVOS
General
Implementación de los Costos Basados en Actividades (ABC), en el Instituto Superior de
Educación Privado CIBERTRONIC SRL.

Específicos
1) Diagnosticar el estado actual del costeo utilizado en la institución
2) Diseñar un Sistema de Costeo ABC dentro del Instituto Superior de Educación Privado
CIBERTRONIC SRL.
3) Elaborar un manual de procedimientos para el manejo de las operaciones en relación con
el Sistema de Costeo ABC en el en el Instituto Superior de Educación Privado
CIBERTRONIC SRL.
4) Comprobar el funcionamiento del Sistema de Costeo ABC como una herramienta para
el control y la optimización de los recursos.
5) Identificar actividades que no agregan valor
6) Identificar servicios que generan utilidad
7) Identificar a los clientes que generan utilidades para el instituto

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CAPÍTULO I:

Marco teórico

1.1 Costos en las empresas

Los negocios han evolucionado a tal punto, que quienes no se preparen a enfrentar la fuerte
competencia, crear ventajas competitivas, congeniar con la eficiencia, tarde o temprano
tienen riesgo de desaparecer. Lo que no se costea no se evalúa, y lo que no se evalúa, ni se
controla ni se mejora. En un ambiente de alta competencia solo vivirán los eficientes,
aquellos que logren administrar sus recursos con racionalidad, permitiendo márgenes de
rentabilidad positivos y garantizando la formulación de una solución estratégica.

El sistema de costos ABC a diferencia de los sistemas tradicionales contables mide el


alcance, costo y desempeño de recursos, actividades y objetos de costo. Los recursos son
asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los objetos de costo según su uso.
Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que se hacen con ellas.

1.2 Los beneficios y usos estratégicos de costos ABC

Costos más exactos de productos y/o SERVICIOS que permiten decisiones estratégicas
relacionadas con:

 El precio del producto o servicio.


 Productos y servicios más rentables.
 Clientes rentables.
 Inversión en nuevos productos y/o servicios.

Mayor visión sobre las actividades realizadas permitiendo:

 Concentrarse más en la administración de las actividades, mejorando la eficiencia de


cada proceso
 Identificar y reducir las actividades que no aportan valor agregado e impactan
negativamente en las utilidades de los productos y/o SERVICIOS

Es un sistema ideal para todo tipo de empresas, sean de manufactura, servicios y comerciales.

5
BENEFICIOS

La implementación de costos ABC le brinda al instituto superior Cibertronic grandes


beneficios entre los cuales esta:

 La optimización de los recursos destinados a docencia, investigación, proyección


social
 La medición de los costos de los diferentes niveles de formación
 El soporte al análisis de rentabilidad y planificación estratégica del instituto
 La cuantificación y valoración más detallada para los proyectos
 El apoyo en la asignación y distribución de elaboración docente
 La visibilizaciòn de los aportes concretos de los docentes a los macro procesos de
valor en el instituto
 La muestra del aporte en valor agregado al proceso formativo.

El costo total tiene tres elementos como es la materia prima, mano de obra y CIF, los dos
primeros son muy fácil de asignar ya que el operador del costo lo puede hacer por medio
visual, la materia prima puedo saber cuántos centímetros cuantos kilos se gasta en la
elaboración del producto, la Mano de obra le puedo pagar al empleado por hora o por
producto terminado pero los CIF como son los servicios públicos el mantenimiento de las
maquinas no están fácil asignar a los productos entonces por medio de costos ABC nos
permite asignar esos costos indirectos de fabricación.

1.3 Sistema de costos ABC

Se trata de un método basando en las actividades de los procesos de una organización.


Aunque diseñado para empresas de manufactura, y gracias a sus excelentes resultados es de
gran utilidad para las empresas de servicios y comerciales.

Puede convivir con los sistemas tradicionales. La información que proporciona corrige
deficiencias, al comparar los recursos consumidos con los productos finales, más que para
emplazar acciones o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuación
operacional.

El ABC es una filosofía actual que se utilizaba desde hace varios años en numerosas
empresas sin asignarle un nombre las actividades desarrolladas en la producción como se

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hace ahora, simplemente se llevaban a cabo. Es un lenguaje propio de las organizaciones
que todos entienden

Este sistema costo ABC permite al instituto saber con exactitud de los costos de las diferentes
áreas contribuyendo con información precisa sobre los recursos destinados a las mismas.

En toda organización se realizan actividades y estas a su vez consumen recursos para ser
desempeñadas como son el trabajo de los empleados, energía, materiales, etc. El sistema
ABC se centra en la asignación de costos a los productos y servicios basándose en las
actividades realizadas para desempeñar los mismos

1.4 Diferencia entre el costo tradicional y el costo ABC

Los costos permiten obtener información para la toma de decisiones y contribuyen al logro
de los objetivos de rentabilidad y crecimiento.

La automatización, la tecnología y la fuerte competencia de los mercados, surge la necesidad


de cambiar los sistemas tradicionales de costos.

Al definir las actividades de la empresa y establecer sus vínculos, ayuda a evaluar los costos
de las estrategias y reducir los mismos.

La capacidad de un sistema ABC de proporcionar elementos estratégicos de juicio para el


mejoramiento de procesos, es de suma importancia y este debe considerarse, desde el punto
de vista contable.

Las diferencias encontradas entre el COSTO tradicional y el COSTO basado en actividades


son:

Cuadro 1. Diferencia Costo Tradicional Vs Costo ABC


COSTO TRADICIONAL COSTO ABC
Utiliza medidas relacionadas con el Utiliza la jerarquía de las actividades como
volumen, tal como la mano de obra, como único base para realizar la asignación y además
elemento para asignar los costos a los productos utiliza generadores de costos que están o no
relacionados con el volumen
Este se basa en las unidades producidas para Utiliza diferentes bases en función de las
calcular las tasas designación de los gastos actividades relacionadas con dichos costos
indirectos indirectos

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Solo utilizan los costos del producto. Se concentra en los recursos de las
actividades que originan esos recursos
La asignación de gastos indirectos se lleva a cabo Primero se lleva a cabo la asignación a las
en dos etapas: primero son asignados a una unidad actividades y después a los productos
organizacional ya sea la planta o
algún departamento y segundo a los productos
Utiliza bases generales como unidades Usa tanto el criterio de asignación con
producidas o bien horas maquina sin tener en base en unidades como el de los
cuenta la relación causa y efecto generadores de costos a través de causa y
efecto para llevar a cabo su asignación.
Fuente: Instituto de Gestión Empresarial. Costos ABC. (2013)

Para Norge Garbey Chacón (2003) la diferencia básica entre el método ABC y el
tradicional, es que el primero considera los costos desde el punto de vista de las actividades,
mientras que el tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia
se debe al tipo de información requerida por los niveles superiores. El ABC, precisamente,
deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades
(Activity Based Management ABM).

Figura 1. Costeo Tradicional vs Costeo ABC

COSTEO TRADICIONAL

COSTOS PRODUCTOS

COSTEO ABC

Costos Costos Productos


(Recursos) (Actividades) /Servicios

Fuente: Arredondo, M. Contabilidad y análisis de costos. (pág. 153)

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Sistema de costos basado en actividades (ABC).
Sistema que permite la distribución de los costos indirectos conforme a las actividades
realizadas, identificando el origen del costo de la actividad a los productos.

En este sentido (Torres, 2010) refiere que "El costeo por actividades consiste en reagrupar
la información de costos para encontrar una relación de causa- efecto entre los recursos que
consume una actividad que, a su vez, se utiliza para producir un artículo o brindar un
servicio.

(HORNGREN, Charles; DATAR, Srikant; y RAJAN, Madhav, 2012) manifiestan que "un
sistema de costeo mejorado reduce el uso de promedios amplios para la asignación del costo
de los recursos a los objetivos de costos (tales como órdenes de trabajo, producto y
servicios), y ofrece una mejor medición de los costos de los recursos indirectos que usan
diferentes objetos de costos - indistintamente de las formas variadas en que diversos objetos
de costos usen en los recursos indirectos".

Dentro de este enfoque de gestión lo que interesa es controlar y analizar las


actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los recursos disponibles.
Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de si conviene modificar la actividad,
contratarla a terceros, o eliminarla.

Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo, así como un


profundo conocimiento de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se
seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de cálculo de
costos. Por el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de
análisis. Por lo tanto, se debe seleccionar él número óptimo de actividades que posibilite el
funcionamiento adecuado del sistema. (Oriol Amat, 2000). Los sistemas basados en
actividades se desarrollan a través de:
a) Desarrollar el diccionario de actividades. La organización primero debe identificar
las actividades que realizan sus factores productivos indirectos y de apoyo. Esta
identificación de actividades culmina con la construcción de un diccionario de
actividades que nombra y define cada actividad realizada en la organización. Para

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lograr este paso es adecuado utilizar entrevistas, cuestionarios y observación directa
del proceso.
b) Determinar cuánto está gastando la organización en cada una de sus actividades. En
esta etapa se distribuyen los costos entre las distintas actividades.
c) Identificar productos, servicios y clientes. Se debe entender en esta etapa que la
empresa necesita de las actividades para entregar productos y servicios.
d) Seleccionar los inductores de costo de las actividades que vinculan los costos de las
actividades con los productos, servicios y clientes. En esta etapa se debe elegir el
generador que mejor respete la relación causa efecto, y al mismo tiempo se debe
elegir aquel más fácil de medir e identificar. (Kaplan y Cooper (1999)

Yusmely Hernández (2004) dice: Es importante diferenciar las actividades de las


tareas. En principio una actividad está integrada por un conjunto de tareas y para hacer
operativo el sistema de costos, es imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un
conjunto de tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea es que la primera está
orientada a generar un “output”, mientras que la segunda es un paso necesario para la
finalización de la actividad.

El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un
proceso que consta como regla general de las siguientes etapas:
 Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios.
 Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.
 Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o
áreas de responsabilidad.
 Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los
criterios seleccionados.
 Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el
sistema, además de determinar cuáles son las actividades principales y auxiliares.
 Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a
las actividades.
 Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.
 Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.
 Calcular el costo por inductor.

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 Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de
costos a través de los inductores de costos de segundo nivel.

Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de
costos pasan por cuatro fases; dos de las cuales representan a los sistemas de costos
tradicionales y dos a los contemporáneos.
 FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Históricos en los cuales no
se hace distinción de costos fijos y variables, ni entre reales y estándares. No se
posibilita la planificación ni el control.
 FASE II: Se ubican en esta fase los costos estándares y los presupuestos flexibles en
un intento de posibilitar la planeación y control, efectuándose distinción de costos
Fijos y Variables.
 FASE III: Es la aplicación del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando
como base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporáneo, donde
su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto
de los costos indirectos de fabricación el cual se realiza en función de las actividades
relevantes de la empresa.
 FASE IV: utilizando el enfoque adicional del cálculo de costos estándar y análisis
de variaciones. “El costo ABC tiene como base el concepto de la Cadena de Valor”.
Por otro lado, es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de
los costos directos más una parte proporcional de los costos indirectos en que se
incurre en la actividad productiva. De esta forma, el problema central de la
contabilidad de costos reside en la validez que se confiera al reparto de los costos
indirectos.
Como se mencionó, los problemas de costos, se manifiestan en la asignación de los
costos indirectos de fabricación. "En casi todos aquellos casos en que los sistemas de
contabilidad proporcionan una información inexacta (y, por ende, errónea) sobre los costos
de producto, el fallo reside en los métodos utilizados para asignar los gastos generales de
fabricación a esos productos". (Dearden (1999).
Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relación funcional
expresable matemáticamente, no presentan duda razonable sobre su asignación o reparto
sobre el costo de los productos, pero los costos indirectos, no encuentran una explicación y
justificación objetiva en su imputación. (Benites, 20011).

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1.5 Actividades

Una actividad es una combinación de personas, tecnología, materias primas, métodos y


medio ambiente que produce un bien o servicio. La actividad describe lo que la empresa
hace, la forma en que utiliza su tiempo, y los productos del proceso. Ejemplos de actividades
son:

 Cerrar una venta


 Tramitar una orden de compra
 Ensamblar el producto final
 Determinar el saldo de un cliente

Una empresa solo puede administrar lo que hace, esto es, sus actividades. Las actividades
son el fundamento de la administración de costos. Una actividad describe el modo en que
una empresa emplea su tiempo y recursos para alcanzar sus fines.

Las actividades son procesos que consumen recursos para producir algo (output), Por
ejemplo, algunas de las actividades de un departamento de ingeniería de procesos serian,
desarrollar las listas de materiales, llenar órdenes especiales, sugerir mejoras al proceso, y
diseñar herramientas.

1.5.1 Clasificación de las actividades


a) Una actividad repetitiva es aquella que, en una organización, se realiza en forma
continua. Las actividades repetitivas tienen inputs, outputs, y procesamientos
consistentes y son manejadas dentro del costeo por actividades. Por ejemplo,
seleccionar un proveedor para una orden particular contempla un proceso repetitivo,
y como tal, representa un área definida de contabilización.
b) Una actividad no repetitiva es aquella que se realiza una sola vez. Las actividades
no repetitivas se presentan dentro de los sistemas de administración de proyectos.
c) Una actividad de objeto de costo es aquella que beneficia a un producto o cliente.
Las actividades de objeto de costo, a su vez, pueden ser
Actividades de unidad es la que se realiza en una unidad de producto. Pulir una
pieza metálica es una actividad de unidad.
Actividades de lote son las que benefician a un lote de producto, pero son
independientes del número de unidades en el lote Preparar la maquinaria para una
corrida es una actividad de lote.

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Actividad de producto es aquella que beneficia a todas las unidades producidas de
un producto dado. Un ejemplo sería la actividad de ingeniería de diseño.
Actividad de cliente es aquella que se realiza para servir a un cliente determinado.
Un cliente o grupo de clientes pueden requerir actividades que no son requeridas por
otros o el nivel de ciertas actividades puede variar grandemente entre clientes.
d) Actividades de apoyo son aquellas que benefician a la organización y no a los
objetos de costo. Las actividades de apoyo pueden ser:
Actividades de proceso que son las que apoyan a un proceso o función individual.
Un ejemplo sería el mantenimiento de la maquinaria.
Actividades de departamento son las que benefician a un departamento en especial
como sería la actividad de administración del mismo.
Actividades de planta son las que sirven a la planta como sería la actividad de
seguridad y vigilancia.
Actividades de división serán las que apoyan a una división. Por ejemplo, la
administración de la división
Actividades de empresa son las que sirve a la empresa. La preparación de estados
financieros sería un ejemplo de esta clase de actividades.
e) Actividades requeridas son aquellas que son necesarias para el funcionamiento de
la empresa.
f) Actividades discrecionales son aquellas que son opcionales. Su realización
depende del juicio del administrador.
g) Actividades que agregan valor son aquellas que hacen que el producto final sea
apreciado por el cliente. Para determinar cuándo una actividad agrega valor las
respuestas a las siguientes preguntas deberá ser:
 ¿Si pudiera elegir, estaría el cliente dispuesto a pagar por esa actividad?
 ¿Si se eliminara esa actividad el cliente lo notaría?
 ¿Si se eliminara esa actividad, seguiría el producto llenando las expectativas
del cliente?
h) Actividades que no agregan valor son aquellas que no son esenciales para el
cliente. Existen actividades que, sin agregar valor al cliente, son indispensables para
el funcionamiento del negocio como el almacenamiento del inventario, el

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movimiento de comprobantes, y el cálculo y pago de impuestos. Otras pueden ser
consideradas desperdicio. Reprocesar un producto sería un ejemplo de estas últimas.

1.5.2 Análisis de las Actividades. El análisis de las actividades identifica las actividades
relevantes de una empresa para establecer una base clara y concisa para la
especificación de las operaciones del negocio y para la determinación de su costo y
de su rendimiento.
1.5.3 Metodología del Análisis de Actividades. El análisis de actividades es una
herramienta de comunicación que proporciona un conjunto de información
estructurada sobre lo que una empresa hace. Para ser un componente útil del proceso
de toma de decisiones, Los apartados siguientes describen los pasos principales
requeridos para llevar a cabo un análisis de actividades. Estos pasos deben ser
entendidos como directrices generales, puesto que el entorno específico de cada
empresa en el que se efectúa el análisis de actividades puede exigir un enfoque
diferente en cada caso.

Paso 1: Determinar el alcance del análisis de actividades. una exposición clara de las
definiciones garantiza que el análisis sea aplicado en un área de mejor potencial. Además,
limita el abanico de actividades especificadas de manera que la información pueda ser
recogida eficientemente.

Paso 2: Determinar las unidades del análisis de las actividades. La unidad


organizativa a ser analizada debería ser dividida en grupos o departamentos con un único
propósito identificable.
Las unidades de actividad pueden corresponder a las unidades organizativas, o pueden
atravesar los límites de la organización, ya que con frecuencia la estructura organizativa
viene determinada por factores políticos y personales más que por definiciones funcionales.
El organigrama de la organización y un resumen del recuento de personas proporcionan un
punto de partida para el proceso de definición de las unidades de actividad. Otra información
importante incluye los diagramas de flujo, las instrucciones a nivel de departamento, los
registros de activos fijos, la distribución de las instalaciones y otra documentación a fin.

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Paso 3: Definir las actividades. El siguiente paso es hacer inventario de todas las
actividades realizadas por una unidad. Hay varias técnicas para recoger los datos de las
actividades. Cada medida es un instrumento con sus propias ventajas y limitaciones.
El análisis de los registros históricos supone el uso de estadísticas de producción
compiladas a lo largo de un período de tiempo, un mes o un año, con la finalidad de
determinar, en primer lugar, lo que un departamento hace, y, en segundo lugar, cuánto
tiempo le ha llevado en el pasado el procesamiento de la salida de una actividad. Los sistemas
operativos de ordenador proporcionan estadísticas de los códigos de transacción y del
volumen de registros. Esta información es una fuente de información excelente del volumen
de actividad.

Paso 4: Racionalizar las actividades. La clave para una buena definición de las
actividades es estructurar una lista de actividades que proporcione un nivel suficiente,
aunque no excesivo de detalle. Cuanto más simplificada es la actividad, más fácil es
gestionar e influir positivamente en las decisiones de negocio. Un análisis excesivamente
detallado de las actividades invalida muchos de los beneficios de un sistema de contabilidad
por actividades. Estos sistemas son complejos y no se centran en las variables clave de
decisión. Por tanto, tienden a ser caros y poco eficaces.

Paso 5: Clasificar las actividades como primarias o secundarias. Cada actividad debe
ser clasificada como primaria o secundaria. Una actividad primaria es una salida que se
utiliza fuera de la unidad organizativa. Las actividades que se usan dentro de un
departamento para apoyar las actividades primarias son actividades secundarias. La
clasificación de las actividades es necesaria para prorratear el costo de las actividades
secundarias entre las actividades primarias y gestionar la ratio de las actividades secundarias
a las actividades primarias.

Paso 6: Crear un mapa de actividades. Un mapa de actividades identifica la relación


entre funciones, procesos y actividades. La creación de un mapa de actividades es el primer
paso en el análisis de los procesos y las actividades alternativas para realizar una función.
La contabilidad por actividades traza el mapa de las actividades de la empresa y describe la
estructura del costo en términos del consumo de actividad.

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Paso 7: Finalizar y documentar las actividades. El paso final es compilar una lista
compuesta de actividades que apoyan los requerimientos del análisis funcional, organizativo
y de los procesos del negocio.

1.5.4 Los Inductores de las Actividades


Análisis Causal de las Actividades. El análisis de la ejecución de las actividades
supone buscar las causas; es decir, el conjunto de factores que influyen en la ejecución
(plazo, costo, calidad, etc.) de dichas actividades. Los inductores de costos se conceptúan
como aquellos factores que motivan la estructura de los costos de una actividad, más que
como el factor que origina el acometimiento de una actividad.
Para identificar los inductores se pueden utilizar herramientas de análisis causal
desarrolladas para la calidad o para el mantenimiento: Diagrama de flujos, control
estadístico, diagramas de Pareto, diagramas de relaciones, etc.

Cost driver
Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor medible y
claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y producto.
Los inductores de costos o cost driver son aquellos factores o hechos que influyen en el
volumen de ejecución de las actividades, siendo por tanto la causa de consumo de los
recursos utilizados al realizar éstas.

Según Kaplan (1999) las medidas de actividad son medidas competitivas que sirven como
conexión entre las actividades y sus costos indirectos de fabricación respectivos y que
pueden relacionar también con el producto terminado. Cada medida de actividad debe estar
definida en unidades de actividad perfectamente identificables. Las medidas de actividad
son conocidas como "cost drivers".

De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado
más recursos organizacionales, y dejarán de existir distorsiones en el costo de los productos
causados por los efectos de promediación de un sistema tradicional de asignación de costos
que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los costos indirectos de
fabricación y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias como las
horas de mano de obra directa.

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1.5.5 Inductores de Costos versus Actividades o procesos
Una cuestión importante es evitar la confusión entre dos conceptos, nos referimos al
concepto inductor de costos, por una parte, y al concepto de procesos por otra, que aplicado
en el ámbito del Sistema de Costos Basado en Actividades se convierte en la denominada
unidad de actividad.
Así, podemos decir que la unidad de actividad es el factor que incide directamente
en el nivel de costo de una actividad, mientras que el inductor de costos es el factor que
motiva en los costos. Es decir, la unidad de actividad es la variable dependiente (resultante),
mientras que el inductor de costos es la variable que provoca el nivel de costos alcanzado
(causa).

1.5.6 Cálculo del costo de las actividades


El costo de una actividad se calcula imputando el gasto total de todos los factores de
producción asignados para ejecutar una actividad, se obtiene mediante la definición de las
actividades de una empresa y la imputación de los factores de producción distribuidos a cada
actividad, y se expresa en función de una medida de actividad por la cual el costo de un
proceso dado varía más directamente. Ejemplos de medidas de la actividad son las horas
máquina, el número de piezas o partes instaladas en una placa de circuito impreso o el
número de talones o cheques de nómina.

Costo de las Actividades


Seleccionar la base del costo. La selección de la base del costo supone los siguientes
pasos:

 Determinar el tipo de costo.


 Determinar el horizonte temporal del costo.
 Clasificar las actividades en el ciclo de vida.

Determinar el tipo de costo. Un sistema de contabilidad por actividades puede usar


una variedad de tipos de costos tales como costo real, estándar, presupuestado, planificado
o proyectado. Entre las bases características de costo se encuentran las siguientes:
Costo real: Un Costo real es el costo exacto pagado por un factor de producción en
función de una transacción financiera. La ventaja de utilizar un costo real es que los costos

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siempre son actuales y reflejan los cambios en el entorno de los negocios. La desventaja es
que los costos reales son muy sensibles a las fluctuaciones a corto plazo en el entorno
operativo.
Costo presupuestado: Un costo presupuestado refleja la opinión de la dirección,
generalmente el escenario más probable o esperado, en relación a aspectos financieros
futuros de la empresa. Un presupuesto es el resultado de un proceso de planificación
estructurado y periódico. Se utiliza como una referencia respecto a la cual se contrasta el
rendimiento real. Los costos presupuestados deberían ser utilizados con discreción como una
base para un sistema de contabilidad por actividades ya que expresan lo que la dirección
quiere que ocurra más que lo que realmente ocurre.

Costo estándar: Un costo estándar es un costo predeterminado basado en unas


condiciones normales de eficiencia y volumen de producción. El costo se predetermina a
través de un estudio analítico o por autorización de la dirección. La ventaja de un costo
estándar es que el control directivo se dirige sólo a aquellos costos que varían
significativamente entre el costo real y el costo estándar (análisis de desviaciones).

Costo planificado: Un costo planificado se deriva de la estrategia y de los sistemas


de planificación operativa. La salida de los sistemas de planificación es un conjunto de
supuestos de planificación, que incluyen factores tales como previsiones de ventas de
productos, número de órdenes de compra a ser procesadas, etc.

Costo proyectado: Un costo proyectado se deriva de un estudio de ingeniería


industrial que permite percibir la forma en que se ejecuta una actividad y determinar si
determinadas mejoras en los métodos pueden incrementar el rendimiento.
Determinar el horizonte temporal del costo. Una vez que la base del costo ha sido
elegida, el siguiente paso es la selección de un período de tiempo para los datos del costo.
La estabilidad de los datos es una consideración importante, los datos mensuales son muy
sensibles a las fluctuaciones a corto plazo. Cualquier período de tiempo inferior al año está
sujeto a fluctuaciones estacionales. Es recomendable utilizar datos trimestrales o anuales,
pero continuamente ajustados a los cambios en el entorno operativo - reorganizaciones,
modificaciones de las actividades, etc.

18
Agrupar los costos relacionados con el mayor general. Un mayor general clasifica
los gastos de acuerdo a los tipos de gastos, el proceso de imputación se simplifica
clasificando los costos del mayor general de un departamento que muestre de costos. En
lugar de que cada componente de costo tenga que ser introducido por separado, el grupo de
costos en su totalidad, puede ser incorporado en el sistema de gestión de costos. Un sistema
de contabilidad proporciona una información útil y relevante sólo si refleja el entorno
productivo. Gastos como sueldos y salarios, los suministros de oficina, la amortización, los
seguros y partidas similares se acumulan por departamentos o centros de costos.
Las categorías de gastos por naturaleza incluyen:
 Materiales
 Mano de obra
 Tecnología
 Servicios
 Planta e instalaciones
 Sistemas de información
 Fletes
 Viajes
 Impuestos
 Seguros
 Inventarios

Establecer la relación causal. Una relación causal existe cuando se puede demostrar que
un factor de producción es consumido directamente por una actividad. El aspecto clave para
establecer una relación causal, es definir una medida de actividad que sea común tanto al
factor de producción como a la actividad. Algunas relaciones causales típicas son las
siguientes: Los costos no imputables normalmente son asignados a las actividades primarias
para asegurar la integridad en el cálculo del costo.

Imputación de los costos del personal


Para imputar los costos del personal a las actividades se requiere disponer de
información acerca de:
 Las actividades realizadas por el empleado
 El costo del personal por departamento
19
 Una base de imputación causal.

En un sistema de contabilidad por actividades no es importante si el empleado ha


trabajado directamente en el producto o ha apoyado la producción indirectamente; lo que
importa es la imputación del tiempo de los trabajadores a sus actividades. A través de las
entrevistas, los registros/diarios, los estudios de ingeniería u otras técnicas apropiadas, cada
tipo de trabajo es estudiado para determinar qué actividades de la unidad o departamento
apoya o asiste al empleado. Existen tres métodos principales para cargar la mano de obra a
las actividades:
a) Imputar el costo total del personal del departamento a las actividades utilizando el
porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad en todo el departamento.
b) utilizando el porcentaje de tiempo dedicado a cada actividad por un tipo específico
de empleado.
c) Imputar el costo de la mano de obra del personal utilizando el porcentaje de tiempo
dedicado a cada actividad por cada empleado individual.

La elección del método depende del grado de exactitud requerido. En un


departamento donde los sueldos son relativamente iguales es preferible el primer enfoque
porque es el más simple. Cuando los sueldos varían significativamente dentro de un
departamento son preferibles el segundo y tercer método.

Método de la mano de obra total


Bajo este método, el costo del personal es distribuido a las actividades multiplicando la
totalidad de los sueldos y costos del personal del departamento por el porcentaje de tiempo
empleado en cada actividad.
Imputar el resto de los costos a las actividades
Una vez que el costo relativo al personal ha sido imputado a las actividades, se debe
investigar cada categoría de costo a través de entrevistas y de una revisión de los registros
para identificar cuál es la actividad que dio lugar a que el costo fuera incurrido.
No todos los costos son imputados efectivamente a las actividades. Estos costos no
imputables representan los costos de apoyo generales del centro de costos o del
departamento.

20
Cargar directamente el 100% de los costos de un departamento a las actividades raramente
es posible o eficaz en términos de costos. Como norma general, una empresa debería
esforzarse en imputar directamente entre el 80% y 90% de sus costos a actividades. Los
restantes costos no imputables son costos generales del departamento. Por lo tanto,
recomiendan que los costos no imputables sean asignados a las actividades primarias de
organización partiendo de la base del factor de producción primaria del departamento.

1.5.7 Determinar la medición del rendimiento de la actividad


Las actividades se expresan y describen en términos de medidas de rendimiento
financieras como no financieras. La contabilidad por actividades considera el costo y la
información de rendimiento no financiera como atributos de una actividad. Las medidas de
rendimiento cubren cuestiones relativas a una actividad como son:
 El costo
 El tiempo que dura (real y transcurrido)
 La realización de la actividad Cada una de estas cuestiones proporciona una visión
diferente al interior de la actividad. Equivale a algo así como a varias ventanas a
través de las cuales es posible apreciar las actividades.
Seleccionar la medida de actividad
La selección de la medida de actividad supone los siguientes pasos:

Determinar la medida de actividad. Las medidas de actividad son entradas, salidas o


atributos físicos de una actividad. Cuando no es factible usar la mejor medida de actividad
se utilizan actividades alternativas.

La desventaja de utilizar actividades y medidas de la actividad alternativas es que


representan un compromiso imperfecto entre la simplicidad del sistema y la distorsión
resultante del costo. A la hora de elegir una medida alternativa, es importante que ésta se
aproxime exactamente al comportamiento del costo de la actividad o que motive un
comportamiento específico.

Reunir estadísticas sobre salidas/transacciones. Una vez que se ha seleccionado una


medida de actividad se determina la frecuencia de ocurrencia de la misma. Dos fuentes
usuales de información sobre el volumen de las actividades son las siguientes:

21
• Las estadísticas de las transacciones del procesamiento de datos.
Los registros de los departamentos. Si las órdenes de producción están numeradas
secuencialmente, una aproximación del número de órdenes de producción se determina, por
ejemplo, restando el número inicial del número final. Es importante que el período de tiempo
utilizado por las estadísticas del volumen de las actividades se corresponda con el período
de tiempo utilizado en la determinación de la base del costo.
Algunas consideraciones sobre la medida de actividad La determinación de una
medida de actividad apropiada es fundamental para el éxito de la implementación de un
sistema de contabilidad por actividades.
Dos de los factores clave que se deben de considerar en la selección de una medida
de actividad son:
 La homogeneidad de la medida de actividad.
 Los costos relativos de la actividad agregada.

La homogeneidad de la medida de actividad: Se dice que una medida de actividad es


homogénea cuando cada salida es de la misma clase que las otras. La importancia de la
homogeneidad de la medida de actividad se puede apreciar por el impacto que ejerce en el
costo del producto, por ejemplo, supongamos que el departamento de compras incurre en
150.000 dólares para procesar 10.000 órdenes de compras. Por tanto, el costo por orden de
compra sería de 15 dólares. Sin embargo, una orden de compra puede variar en complejidad
desde 1 artículo a 200 artículos.

La cantidad de recursos requeridos para una orden de compra es de un artículo mucho


menor que la que se precisa para una orden de compra de 200 artículos. Para continuar con
el ejemplo, el promedio de órdenes de compra contiene 20 artículos. El costo por artículo es,
por tanto 0,75 dólares. Esto significa que el costo por orden de compra de un artículo debería
estar más próximo a 0,75 dólares que a 15 dólares. De manera que, a medida que la mayoría
de las órdenes de compra contengan aproximadamente 20 artículos, la distorsión del costo
es significativa. Cuanto mayor es la heterogeneidad de las actividades, mayor es la distorsión
que se introduce.

Costos relativos de la actividad: El costo relativo de la actividad es un factor muy


importante en la selección de una medida de la actividad. Si el impacto de una actividad en

22
el costo total es insignificante, la distorsión resultante en el costo del producto es mínima al
tiempo que es apropiada una medida de actividad alternativa. El impacto relativo de una
actividad en
El costo total depende de la magnitud del costo de la actividad como porcentaje del costo
total del producto, proceso u otro objetivo de costo.

1.5.8 Asignar las actividades secundarias


Las actividades primarias contribuyen directamente al cometido de la unidad
organizativa y son utilizadas tanto fuera de la empresa como por otra unidad organizativa
dentro de la empresa. Las actividades secundarias apoyan y asisten a las actividades
primarias. Entre estas actividades se incluyen dirección, formación, reuniones generales y
administración. Dado que las actividades secundarias sirven de apoyo a las actividades
primarias, son asignadas a las actividades primarias en lugar a ser asignadas a los gastos
generales de la empresa. Un método usual consiste en asignar las actividades secundarias a
las actividades primarias usando los factores de producción.

Calcular el costo por actividad


Una vez que las empresas han imputado el costo a una actividad, seleccionado una
medida de la salida y establecido la cantidad de la medida de actividad, puede completar el
proceso del cálculo del costo de la actividad. El paso final consiste en sumar el costo unitario
de cada actividad imputable y asignar la porción de los costos no imputables.
 Obtener el costo total para la actividad del mayor general.
 Obtener el volumen total de las medidas de la actividad.
 Dividir los resultados del primer punto por los resultados del segundo punto para
obtener el costo por medida de actividad. Es importante resaltar que un costo de una
actividad es una medida de productividad (entradas divididas por salidas). De esta
manera, todas las actividades de la empresa se miden en términos de medidas de
productividad.

23
CAPÍTULO II:
Marco conceptual
Actividad: Función o tarea que ocurre en el tiempo y tiene un resultado conocido. Cualquier
proceso que integre el sistema productivo de una organización se encuentra dividido en
actividades.

Recurso: Elemento económico que es aplicado o utilizado para realizar actividades. Se


encuentran básicamente en el sistema contable. (Ej.: Sueldos y salarios, depreciación de
vehículos, depreciación de equipos, materiales, materias primas, insumos, etc.).

Proceso: Secuencia lógica de tareas relacionadas que utilizan recursos organizacionales para
proporcionar un producto o servicio a clientes internos o externos.

Inductor: Es uno de los conceptos clave del ABC, representa el parámetro en función del
cual las actividades consumen los recursos.

Objeto de Costo: Cualquier unidad de trabajo para la cual la medición del costo es deseada.
Recursos: elementos económicos que se utilizan para realizar una actividad. Entre ellos
encontramos comúnmente sueldos, salarios, materiales, depreciación, entre otros.

Actividades: trabajo desarrollado que consume recursos. Sáez y otros (1993) definen una
actividad como “conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de personas o una persona,
a un grupo de maquinaras y que se relacionan con un ámbito precio en la empresa”.

Generadores de costo: Este es definido según Baker (1998) como “cualquier factor que cause
un cambio en el costo de la actividad”. Es decir, son aquellos factores que hacen que las
actividades realizadas consuman recursos.

24
CAPÍTULO III:
Aplicación
3.1. Conocimiento del negocio
Aspectos generales de la empresa

Nombre de la empresa : CIBERTRONIC SRL


Tipo de contribuyente : SOC.COM.RESPONS. LTDA
RUC : 20502167996
Régimen : General
Dirección : Jr. 13 de diciembre Nº 615 – Huaraz
Gerente general : Edgardo Guzmán Rodríguez
Áreas :
1. Emprendimiento
2. Empresarial
3. Ingeniería
Actividades: la empresa brinda servicios de educación

Misión

Somos un instituto de educación superior que formamos profesionales de calidad con


capacidad resolutiva que satisfagan la demanda empresarial brindando un aprendizaje con
un enfoque basado en el desarrollo de competencias y capacidad de trabajo en equipo,
polivalente con valores éticos y morales, apto para adecuarse a los cambios vertiginosos del
mundo globalizado, preservando su ecosistema.

Visión

Ser una institución Líder en la formación de Profesionales Técnicos competitivos e


innovadores de acuerdo al avance de la ciencia y la tecnología, capaces de solucionar
problemas en el mundo globalizado, con vocación de servicio a través de la práctica de
valores morales y comprometidos con la conservación del medio ambiente

Planeación estratégica

 Garantizar la eficiencia de los procesos de la organización: Debido a la alta


competencia en el rubro y a las bajas tarifas en el mercado, la empresa está
enfocada en lograr eficiencia de brindar los servicios.

25
 Generar un servicio de calidad: la empresa tiene como premisa generar calidad
para el cliente, en este sentido la gerencia se esfuerza en invertir en activos de
última generación para la brindar un buen servicio.
 Promover la innovación en los trabajadores: se ha determinado que un aspecto
fundamental en empresas de este rubro para la generación de valor agregado es
poseer personal capaz de generar alternativas de soluciones innovadoras y
fáciles de implementar ya que el tiempo es literalmente dinero en el rubro. Para
lograrlo la empresa capacita semestralmente a los docentes en centros
especializados. La capacitación genera que los docentes amplíes sus
perspectivas y genere alternativas de nuevas soluciones de innovación.

Tamaño de la organización: debido a que el presente trabajo se centra en demostrar


los beneficios de implementar el sistema de costeo ABC en la empresa se ha tomado en
cuenta los montos resultantes de año 2016.

Desarrollo del personal


Cargo
Gerente
Jefe Administrativo
Jefe Académico
Docentes
Estudiantes
Total

Organigrama

La empresa es de tipo centralizada en donde la mayor cantidad de decisiones las toma


la gerencia general. El tipo de estructura organizativa que posee es del tipo funcional y
se encuentra dividida en 3 áreas funcionales y 1 área de soporte.

A continuación, se presenta el organigrama de la empresa para ilustrar lo antes expuesto:

26
Fuente: Elaboración Propia

Cadena de Valor

En el caso del Instituto superior Educativo Privado CIBERTRONIC SA notamos que


posee 4 actividades las cuales se dividen en una actividad estratégica y 3 de apoyo. Las
actividades estratégicas son realizadas en su mayoría por la Gerencia General y en el
caso de las actividades de apoyo son realizadas por personal de otras áreas subalternos
o externos y tienen la responsabilidad de materializar y soportar las actividades
estratégicas.

Ventaja Competitiva

Con respecto a la ventaja competitiva del instituto hemos identificado que la cadena
de valor está orientada a generar un liderazgo en costos en los servicios brindados. Esto
resulta lógico ya que la naturaleza misma del servicio no permite una diferenciación,
toda vez que la cantidad de material usado es determinada previamente por la prestación

27
de servicios, asimismo realizar el servicio en menor tiempo no significaría una ventaja.
Ante este escenario la generación de eficiencia en los procesos de la empresa resulta ser
un factor crucial para ser más competitivos, esto lo ha entendido muy bien la gerencia
ya que constituye su primer objetivo estratégico.

este panorama de liderazgo en costos nosotros pretendemos generar en la


organización una ventaja competitiva “hibrida” es decir, que también se acople la
diferenciación como parte de ella, sabemos bien que no es posible diferenciar el servicio,
no obstante, podemos generar diferenciación en el modelo de gestión de la organización.
Este es uno de los objetivos del presente trabajo de investigación, creemos que por
medio de la implementación del sistema de costeo ABC podemos lograr dar un primer
paso para conseguir lo antes mencionado.

Cifras y Datos Numéricos

En la presente sección mostraremos las cifras y datos numéricos que ilustran la


realidad financiera y económica de la organización. Estas cifras corresponden a la
contabilidad independiente de la organización. Es importante mencionar que la empresa
realiza un costeo tradicional de sus servicios, es decir, discrimina costos directos e
indirectos.

Ventas (prestación de servicios): las ventas de organización al término del año 2016
corresponden S/

Costo de Ventas de Servicio: el costo de ventas para el año 2017 corresponde a S/…
(60% sobre las ventas). Esta cifra está compuesta por siguientes ítems:

Composición general del costo de ventas


Remuneración Contiene las remuneración de los docentes
Suministros Contiene conceptos relacionados a
materiales auxiliares.

Composición general del costo de ventas por elemento del costos


Remuneración Mano de obra indirecta Compuesta por las
remuneración y cargas
sociales de los docentes.
Suministro Material indirecto Contienes conceptos
relacionados a materiales

28
auxiliares para la prestación
de servicios.

Margen Bruto: representa el 40% de las ventas totales S/ ….

Gastos de Administración: para el año 2016 corresponden a S/…. Esta cifra está
compuesta por siguientes ítems, los cuales detallaremos a continuación.
Composición de los Gastos de Administración
Impuesto y tributos
Remuneración Contiene remuneraciones y cargas sociales
de todo el personal administrativo.
Servicios varios Costos diversos como arrendamientos,
asesorías, contabilidad independiente, etc.

Margen Operativo: es de S/…


Como podemos apreciar bajo el sistema de costeo actual la empresa presenta
rentabilidad operativa para el servicio brindado.

Determinación de los Recursos

Una vez que ya conocemos los detalles del negocio procedemos a ahondar en los
recursos que esta utiliza para llevar a cabo los servicios que ofrece.

Análisis de los Recursos

En el proceso de análisis de la composición de las cuentas 6 y 9 del PCGE notamos


que las partidas que la conforman tienen una importancia preponderante para la
empresa, hasta el desembolso más ínfimo está destinado a proporcionar apoyo o sustento
a los servicios brindados por la organización, creemos que esto se debe a 2 factores
determinantes:

Tipo de organización: Al ser una organización de estructura vertical, las decisiones


correspondientes a los desembolsos de dinero son siempre filtradas por el gerente
general. En este sentido no existe un desembolso de dinero que no esté destinado a
mantener los servicios en mina, el gerente general al ser además el dueño de la empresa
evita derroches de dinero o gastos innecesarios que no brinden un retorno. Asimismo,
dentro de la organización el gerente general no puede hacer desembolsos que

29
representen gastos personales o de similar índole ya que existe un documento firmado
y fedateado que blinda de responsabilidad a los encargados de elaborar la información
contable - financiera ante los entes del Estado (SUNAT) por posibles multas o
reparaciones del IGV o impuesto a la renta. Debido a malas experiencias anteriores el
gerente general tiene como premisa no asumir dichos riesgos.

Bajo estas premisas hemos tomado la totalidad de los costos y gastos administrativos
de la contabilidad financiera, los cuales bajo la metodología del sistema de costeo ABC
constituyen el nuevo costo de ventas de la organización y los hemos dividido en directos
o indirectos según un análisis previo de las partidas que lo conforman. El resultado es
el siguiente:

Costos directos: 55%

Costos indirectos de fabricación: 45% S/….. Está compuesto por depreciaciones de


equipos, suministros, impuestos, mantenimiento y reparación, seguro, arrendamientos,
teléfono, internet, legal, contabilidad independiente, servicios públicos, otros.

Generación de Actividades

A continuación, presentamos la composición de estas 5 actividades resultantes.

Actividades Agrupación según objetivos Sustento


Gerencia Planeamiento estratégico Actividades de naturaleza
gerencial
Gestión empresarial

Determinación de inductor de Costo de los Recursos

Los inductores de costo de las Recursos son canales que describen la manera en que
los recursos, definidos son consumidos por las Actividades presentes.

A continuación, presentamos un cuadro donde se exponen los inductores de costo de


las actividades y la cantidad de estas asignadas a cada actividad:

30
Recursos Inductores Cantidad Gerencia Gestión
de costos de total de empresarial
los recursos inductor
Depreciaciones Núm. De 40 1 1 1 1
equipos
Mantenimiento Núm. De 1200 300 300 300 300
y reparación equipos
Remuneraciones Núm. De 1600 500 350 400 350
y otros cargas de trabajadores
personal
Otros costos Núm. De 2000 600 500 400 500
trabajadores

Costeo de las Actividades

A continuación, se procederá a determinar el porcentaje de inductor de costo que le


corresponde a cada actividad, esto se obtiene al dividir el inductor de costo asignado
por actividad entre el total del inductor de costo por cada recurso.

Recursos Inductores Cantida Gerenci Gestión


de costos d total a empresaria
de los de l
recursos inductor
Depreciaciones Núm. De 100% 25% 25% 25 25%
equipos %
Mantenimiento Núm. De 100% 25% 25% 25 25%
y reparación equipos %
Remuneracione Núm. De 100% 31.25% 21.88% 25 21.88
s y otros cargas trabajadore % %
de personal s
Otros costos Núm. De 100% 30% 25% 20 25%
trabajadore %
s

A continuación, se procederá a costear las actividades. El costo de los Recursos debe


ser repartido en base a los porcentajes determinados en tabla anterior

Recursos CIF total Gerencia Gestión


empresarial

31
Depreciaciones S/ 56,700 S/ 14,175 S/ 14,175 S/ 14,175 S/ 14,175
Mantenimiento S/ 62,300 S/ 15,575 S/ 15,575 S/ 15,575 S/ 15,575
y reparación
Remuneraciones S/ 73,200 S/ 22,875 S/ 16,013 S/ 18,300 S/ 16,012
y otros cargas de
personal
Otros costos S/ 94,200 S/ 28,260 S/ 23,550 S/ 18,840 S/ 23,550

Total S/ 286,400 S/ 80,885 S/ 69,313 S/ 66,890 S/ 69,312

Determinación de Inductores de Costo de las Actividades

Antes de profundizar en los inductores de costo de las actividades es importante


recordar que el primer objetivo del presente proceso de implementación del sistema
de costeo ABC, es costear los servicios brindados por la organización, bajo esta
premisa y adecuándonos al marco conceptual del ABC, los objetos de costo resultan
ser dos:

Actividades Inductor de Cantidad total


costos de las del inductor
actividades
Gerencia Horas 20,696
estratégica trabajadas
Gestión Número de 45
empresarial alumnos
Ingeniería Número de 56
alumnos
Número de 38
alumnos

Cargo Núm.
De Horas Núm. Total Horas Total Total
personas de De horas de de de
trabajo días trabajo horas a horas
al día la al año
semana
Gerente 1 8 5 40 8 48 2,496
general
Secretaria 3 24 5 120 5 125 6,500
Jefe de 1 8 5 40 5 45 2,340
Jefe de 1 8 5 40 5 45 2,340
Jefe de 1 8 5 40 5 45 2,340
Docentes 6 18 5 90 3 93 4,836
Total 13 23 355 20,696

32
Fuente: Elaboración Propia a partir del reporte de asistencia

Actividades Costo total de Inductores de las Cantidad total Tasa


la actividad actividades del inductor unitaria
Gerencia S/ 80,885 Horas trabajadas 20,696 S/ 3,91
S/ 69,313 Horas trabajadas 20,696 S/ 3.35
S/ 66,890 Horas trabajadas 20,696 S/ 3.23
S/ 69,312 Horas trabajadas 20,696 S/ 3.35

3.2. resultados

33
CAPÍTULO IV:

Discusión
Empezamos diciendo que los métodos de costeo que se han utilizado tradicionalmente
correspondían a una necesidad de competir en mercados limitados y con productos muy
concretos o estandarizados, muchos de ellos expresaban la producción de un solo producto.
Por lo tanto, los procesos productivos estandarizados y especializados permitían la
elaboración de productos altamente homogéneos y en grandes volúmenes productivos. Pero
la variedad de productos que se podían obtener respecto a una estructura productiva común
planteó la distinción de costos directos (las cuales permiten la obtención del producto) y
costos indirectos (generados por el mantenimiento de una capacidad productiva).

Según los autores encontrados, podemos determinar que el Sistema de Costos Estándar-ABC
permite supera las falencias del Costeo Histórico que se aplica a las empresas de servicios
en los siguientes aspectos: Permitirá una más eficiente utilización de recursos, conocer
anticipadamente los costos para la determinación de cotizaciones; permitirá determinar
desviaciones de materia prima, mano de obra directa, de costos indirectos de fabricación y
detectar las causas y responsabilidad a fin de tomar medidas correctivas.

Tal vez para muchos el ABC es considerado como un sistema, pero se trata más en sí de un
método de costeo de la producción basando en las actividades realizadas en su elaboración.
El método es diseñado para las empresas de manufactura, sin embargo, gracias a los buenos
resultados en el manejo del mismo su aplicación se extiende a las empresas de servicios.

Aparte otros beneficios que te trae la aplicación de costos ABC:

• Claramente visualizar, los logros sobre los costos de los productos y descubrir las
fallas en las asignaciones de recursos, por lo tanto, de costos.
• Precisar la manera de valuar las actividades
• La información confiable para soportar decisiones estratégicas.
• Alienta el trabajo en equipo en las áreas de Producción y Contabilidad, ya que sin
ello, no se puede tener la idea clara de la diversidad de Costos, surgiendo
la interacción de áreas.
• Identifica y precisa los costos de cada actividad.
• Para lograr el punto anterior, se necesita una revisión de estructura, en cuanto a
"Áreas y Niveles de Responsabilidad", de la Organización.

34
Efectivamente, mostramos nuestro acuerdo con los autores Tafur y Agudelo, que menciona
que los costos ABC es un sistema para asignar a los servicios los materiales indirectos y los
costos de las actividades. Basándose principalmente en recursos consumidos por actividades.

La implantación del ABC sirve a los efectos de lograr la reducción de costos, incrementar
las utilidades, mejorar el desempeño y hacer factible la mejora continua.

En la aplicación realizada a la Institución Educativa AVANTE, se llegó a involucrarse en el


análisis de actividades, identificarlas y describirlas, determinando como se realizan y como
se llevan a cabo, cuanto tiempo y que recursos son requeridos, así como, que datos
operacionales reflejan su mejor actuación y qué valor tiene la actividad para la organización.

El proceso de asignación de costos de las actividades a cada objeto de costos usando "cost
drivers" apropiados que se puedan medir cuantitativamente. Los costos por una actividad se
convierten en "pool" de costos y el "cost driver" es usado para asignar los costos a los
servicios.

Y finalmente se pudo apreciar que el uso de un sistema de costos basado en actividades


ayuda a reflejar un costo más aproximado a lo real, pudiendo controlar las ganancias y gastos
que se efectúan en la prestación de servicios. El costo hallado en base a este sistema servirá
para poder definir su planeación estratégica y realizar acciones que los coloquen como una
empresa líder en el mercado carhuacino.

Aclaremos también, que el método ABC no es útil si se ocupa solo para la obtención de los
Costos, porque queda corto en las más importantes tomas de decisiones, así
como Dirección y Planeación Estratégicas, que repercuten en la vida de la Empresa, puesto
que ABC dista mucho de alcanzar el Costo Total, o su aproximación.

Como resultado del trabajo se deduce que el uso del sistema ABC es adecuado para tomar
decisiones, este permitirá a la gerencia una mejor posición estratégica.

Implementar un costo ABC, también tiene sus limitaciones; un sistema ABC es todavía
esencialmente un sistema de costos históricos. En ciertas circunstancias, su utilidad es
dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren mayor importancia. Con
un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan
criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las
distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de

35
costos. Su implantación suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de actividades y
generadores de costos exige mayor información que otros sistemas. Los cálculos que exige
el modelo ABC son complejos de entender. Abandona el análisis de costos por áreas de
responsabilidad.

36
CONCLUSIONES
 Se concluye que el sistema de costeo ABC permitirá mejorar la asignación de los
recursos del instituto a través de un análisis más técnico de los costos indirectos.
Asimismo, se optimizará la toma de decisiones gerenciales, ya que la gerencia
dispondrá de información más detallada del comportamiento de sus costos y con ello
podrá tomar medidas para reducirlos u optimizarlos. Además, permitirá a la empresa
enfocarse en buscar la eficiencia de sus costos más relevantes con el objeto de crear
una ventaja competitiva de liderazgo en costos.

 Con el sistema de costeo ABC, se comprobó la deficiencia del sistema del costo
tradicional usado en el instituto, ya que esta no refleja razonablemente el consumo
de recursos y por ende nos muestra unos resultados financieros sesgados, lo cual
conlleva a la gerencia a no tomar decisiones gerenciales idóneas.

 La implementación del sistema ABC nos permitirá contar con un sistema integral de
gestión de costos, ya que se podrá identificar y conocer a detalle los costos asignados
a cada actividad que realiza el instituto de acuerdo los procesos que esta desarrolla,
con la finalidad de optimizar y gestionar de manera más eficiente los recursos y
actividades respectivamente.

 Se comprobó que el sistema de costeo ABC posibilitara la aplicación de la calidad


total en cada una de sus actividades, ya que permite conocer a la gerencia el detalle
de los recursos consumidos por cada actividad.

37
RECOMENDACIONES
 En este aspecto se recomienda buscar optimizar la eficiencia de las actividades más
representativas en cada objeto de costo, buscando una mejora continua eliminando
las que no generen un valor agregado o realizando una reingeniería dentro del
instituto.

 Una vez implementado el ABC, la gerencia cambiará totalmente su enfoque de


gestión y pasará a administrar actividades en orden de optimizar costos y hacer más
rentable el negocio. En este sentido, la gerencia se verá persuadida a pasar al
siguiente nivel del modelo de gestión ABC con el ABM y ABB.

 Adaptar el software de información actual a lo establecido por el sistema de costeo


ABC o en su defecto realizar la migración a un software especializado. Este sistema
de información debe establecer centros de costos que permitan una idónea
agrupación de recursos y actividades, con el objetivo de facilitar el cálculo del costo
de los servicios.

 Después de la revisión y análisis, recomendamos al instituto buscar nuevas


alternativas para mejorar su índice de rentabilidad. Todas estas alternativas tienen
que ser evaluadas por la gerencia del instituto antes de su implementación.

38
BIBLIOGRAFÍA
 León Lefcovich Mauricio. Costeo Basado en Actividades (ABC) Aporte a las nuevas
empresas competitivas. Disponible en:
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/costeo.htm

 Apaza Meza, Mario (2002). Costos ABC, ABM y ABB Herramientas para
incrementar la Rentabilidad y la Competitividad Empresarial. Lima, Perú: Real
editores.

 Bellido Sánchez, Pedro Alberto. (2000). Costos ABC. Lima, Perú: Pacifico Editores

 Bellido. P. (2003). Activity Based Costing-Costeo Basado en Actividades. Instituto


de Investigación El Pacífico, Lima, Perú.

 Acosta Altamirano, Jaime A. (2010). Apuntes de Contabilidad de Costos I.


Disponible en: http://www.gerencie.com/definicion-de-costos.html

 Brausch, J.M. (1993). Vendiendo nuevos sistemas de costos. Disponible en:


http://www.docentes.unal.edu.co/calvarezp/docs/GESTIÓN../TRABAJO.doc

 Kaplan y Cooper. (1999). Costos y efectos. 1° Edición. Ediciones Gestión S.A.


Barcelona España.

39
ANEXOS

40