Université privée de Marrakech

Présenter Par : Encadrant

:
Imad-Eddine Benyous Mohamed Jamal El Ibrahimi

Othmane Eddahi
El Mehdi Bourzik

Année universitaire : 2014 - 2015

1
Chapitre : Présentation de l'entreprise
Section 1 : Attijariwafa bank :
Attijariwafa bank est une institution nouvelle qui puise ses racines dans deux grandes banques marocaines de renom ayant accompagné
le Maroc dans son développement économique et social depuis plus d’un siècle. Attijariwafa bank est une entité issue de la fusion de la
Banque Commerciale du Maroc et de Wafabank.

Attijariwafa bank, est le premier groupe bancaire et financier du Maghreb. Il dispose du premier réseau bancaire avec plus de 700
agences au Maroc et près de 35 points de vente à l’étranger.
Avec plus de 1,5 million de clients, la banque détient une part de marché de 28,5% dans les dépôts et de 25,8% dans les crédits par
décaissement.
A l’international, Attijariwafa bank est présente en Europe, en Tunisie, au Sénégal, et au Mali et bientôt en Mauritanie.
Attijariwafa Bank puise ses racines en deux grandes entités se présentant comme suit :

A- Banque Commerciale du Maroc :

La Banque Commerciale du Maroc est née en 1911 à travers l’implantation de la Banque Transatlantique à Tanger, puis devient par la
suite une filiale du groupe CIC. En 1972, la BCM s’engage sous l’impulsion d’un nouveau management dirigé par M.Abdelaziz ALAMI
dans une nouvelle phase de croissance qui la hissera dès le début des années 80 au premier rang des banques privées du pays.
En 1988, le Groupe ONA fait son entrée dans le tour de table de la banque, suivi en 1989 du Banco Central (devenu Grupo Santander),
constituant ainsi les deux actionnaires de référence de la Banque Commerciale du Maroc. La décennie 90 se caractérise par la création
de filiales spécialisées dans les métiers de banque d’affaires et les activités para bancaires donnant lieu à une diversification des métiers.
En janvier 2003, l’arrivée de M. Khalid Oudghiri, en tant que Président-Directeur Général, donne le coup de départ à une nouvelle
stratégie ayant pour objectif la création d’un Champion National de la banque et de la finance, concrétisée en novembre 2003 par la
prise de contrôle de Wafabank.

B- Wafabank :

Wafabank a été créé en 1904 sous le nom de «Compagnie Algérienne de Crédit et de Banque
». En 1959, elle constitue la première banque du pays en terme de réseau, et en 1968, un
important groupe privé marocain, conduit par Feu Moulay Ali Kettani, en prend le contrôle.
A partir de la fin des années 70, la banque s’engage dans une nouvelle dynamique pour son
développement avec le lancement de produits innovants, la réorganisation par réseau, ainsi
que le changement de dénomination sociale et la promotion de la nouvelle marque, Wafa.
Depuis lors, Wafabank crée, à partir d'une dizaine de filiales nouvelles, un groupe financier et
para financier d’envergure. Dès le début des années 90, le groupe Wafabank adopte une
approche par segment de clientèle, et s’investit dans le marché des capitaux avec la création
de plusieurs filiales spécialisées.

Présentation de la bcm : Historique

2
  1911 Création avec implantation d'une succursale de la
banque transatlantique à Tanger
 1969 Arrivée de Mr Abdelaziz Alami en tant que directeur
général;
 1984 Création du groupement interbank avec BMCI, SGMB,
Crédit du Maroc.
 1988 Acquiert 25% du capital auprès du CIC paris, et
devient l'actionnaire de référence.
 1989 Entrée du Banco Central (devenu Grupo Santander) au
capital de BCM, qui devient le 2ème actionnaire de
référence, aux cotés de l'ONA.
 1992 Fusion-absorption de la SBC.
 1993 Le capital de BCM, est porté à un 1 067 126 000 Dh
franchissant le capital du milliard de Dh.
 1994 Création d'Attijari international bank, banque
offshore à part égal avec le Banco Central Hispano à
Tanger.
 2003 Acquisition par la BCM de 100% du capital d'OGM, qui
lui a permis de contrôler indirectement 36,38% du capital
et 46,65% des droits de vote de Wafabank.

Présentation de wafabank : Historique

 1904 Compagnie française de Crédit et de Banque, crée à travers sa filiale algérienne,

une succursale à Tanger sous le nom du CACB;
 1959 Au lendemain de l’indépendance, la CACB constitue avec ses 38 agences, le 1er
réseau bancaire du Maroc indépendant;
 1964 La banque prend le nom de la Compagnie Marocaine de Crédit et de banque «
CMCB»;
 1968 Un important groupe marocain privé, dirigé par son président, feu Moulay Ali
Kettani opère, une importante prise de participation dans le capital de la banque;
 1976 Nomination de Mr Abdelhak Bennani, à la direction générale de la banque;
 1980 Lancement de produits innovants (1 ère carte de crédit au Maroc, distributeurs
automatiques, formules d’assurance pour particuliers…).
 1985 La banque change de nom et devient Wafabank;
 1986-91 Wafabank crée, à partir d’une dizaine de filiales nouvelles, un groupe para
financier;
 1993 Wafabank augmente sensiblement son capital et l’ouvre au public avec succès;
 1994 Wafabank met en place une nouvelle stratégie et développe de nouveaux métiers
(Wafa gestion et Wafa bourse);
 1996 Fusion absorption d’UNIBAN filiale marocaine du groupe BBVA. Entrée du
Crédit Agricole Indosuez dans le capital de Wafabank.
 2001 Acquisition de BBVA Maroc;
 2003 Lancement d’un plan stratégique « Wafa 2005»;2003 Acquisition par la BCM de
100% du capital d’OGM, qui lui a permis de contrôler indirectement 36,38% du
capital et 46,65% des droits de vote de la WAFABANK

3
C-Organigramme d’Attijariwafa bank :

Trois principes gouvernent l’architecture de la nouvelle organisation :

-Rrenforcer le management et la culture de la performance,

-Augmenter la responsabilisation et le niveau de délégation

-Professionnaliser l’exécution en perfectionnant les procédures de gestion et les outils de contrôle.

Aboutissement d’un processus engagé en janvier 2004, l’organisation mise en place répond à la volonté d’Attijariwafa bank d’être plus
proche de sa clientèle et plus apte à porter le projet de développement du Groupe. Huit «business units» autonomes et dotés de moyens
propres, assistés par des fonctions supports, dont le contour et la mission ont été redéfinis pour tenir compte des exigences posées par
l’expansion du Groupe, forment l’architecture de cette nouvelle organisation.

Attijariwafa bank est par ailleurs présente dans tous les métiers de la banque à travers 12 filiales spécialisées( voir annexe 1)

Section 2 : Environnement et concurrence :

A- Les environnements:
Attijariwafa bank opère dans divers environnements lui permettant de commercialiser ses produits et qui se présentent comme
suit :

1-L’environnement économique :

Le Maroc connaît aujourd’hui un mouvement économique important dû à l’évolution de plusieurs secteurs d’activités notamment celui
du secteur du bâtiment et des travaux publics dont les investissements ont totalisé 75 milliards en 20081 .

Le secteur de l’agriculture augure de bons résultats pour cette année en raison des fortes précipitations enregistrées durant les mois
derniers.
Le taux de croissance du PIB devrait s’établir à 6 ,5% pour cet exercice en raison du bon comportement du secteur agricole en 2008 et
au redressement de certains secteurs non agricoles, en particulier le tourisme le BTP, comme indiqué supra, l’énergie et les mines.
Il est à craindre toutefois que la crise mondiale qui sévit actuellement n’impacte les termes de l’échange et les fondamentaux de l’activité
économique du pays.

2-Environnement social et juridique:

Afin de se conformer aux standards internationaux, le secteur bancaire s’est engagé dans de profondes réformes (le comité de Bale II
en matière de supervision bancaire et relatif au nouveau ratio des solvabilité des banques, nouveau statut de Bank Al-Maghrib ).

4
3-Environnement géographique:

L’environnement géographique montre la prolifération des ouvertures d’agences afin de se rapprocher davantage de la clientèle et
comprendre et déterminer leurs besoins Cet emplacement des agences a cependant montré le positionnement de chaque entité,
(produits, marque , etc…).

4-L’environnement socioculturel :

La révolution de la communication, a su percer les esprits de la population marocaine, une population devenue plus crédible quant aux
services bancaires. On assiste aujourd’hui en effet, à un marocain éveillé, responsable et curieux prêtant un intérêt particulier à son
propre développement que plusieurs entités notamment les banques tentent d’amplifier, et accompagner. Aussi, la révolution
technologique notamment internet est devenu aujourd’hui un besoin de première nécessité.

B- Analyse de la concurrence :
Attijariwafa bank occupe aujourd’hui une place de leader .Celle-ci doit cependant rester en veille par rapport à ses concurrents directs dont la
BMCE,BMCI ,Banque populaire,…

La concurrence dans le secteur bancaire est probablement l’une des plus importantes qui soit. Elle résulte du fait que les produits
bancaires sont relativement uniformes et que toute tentative d’innovation bancaire est irrémédiablement destinée à tous les différents
établissements, l’activité bancaire ne pouvant se prévaloir de brevets. Un autre élément qui contribue à rendre très concurrentiel ce
secteur est traduit dans la relative absence de marché; en effet, le client est davantage multi bancarisé qu’autrefois.
De ce fait, les possibilités de conquérir de nouveaux clients sont certes limitées, les banques optant volontairement pour une stratégie de fidélisation
de leur clientèle existante.

Aussi, la concurrence s’est accrue avec l’arrivée de nouveaux entrants comme les établissements étrangers (SGMB, BMCI ,Crédit du Maroc
etc …). Les banques ont donc tout intérêt à fidéliser une proportion maximale de leurs clients afin de rester rentables ; elles ont pour
cela l’avantage d’avoir déjà ces clients, et donc de mieux les connaître en vue de satisfaire leurs attentes. Les acteurs de cette concurrence
sont les grandes banques marocaines que je présenterai ci après dans un tableau synoptique, tout en tenant compte de la place
d’Attijariwafa bank

5
 C- Analyse SWOT d’Attijariwafa bank :

L’analyse externe reposera sur les données environnementales citées ci-haut, l’autre partie de notre analyse (l’analyse interne) s’arrêtera
sur quelques entrevues établies avec le personnel de la banque appartenant à la banque des professionnels et des particuliers dite BPP,
qui ont eu l’amabilité de nous informer sur les points forts et points faibles d’AWB en rapport avec notre rapport.

Forces : Faiblesses :
 La taille de la banque : 1 banque du pays et d’Afrique
ère
 Flottement de l’activité commerciale dû à la fusion.
du Nord.  Démotivation du personnel.
 AWB est première dans les dépôts et crédits.  Une très forte rotation des postes.
 AWB dispose d’une assise financière importante.
-L’existence de douze filiales spécialisées dans tous les
métiers de la banque.
 Large réseau commercial (700 agences).
 Outil informatique performants.
 Personnel compétent.

Menaces :
Opportunités : Aspects économiques :
- Aspects économiques : - Crise financière internationale
 Développement économique au Maroc de plusieurs  Flottement au niveau de la Bourse de Casablanca.
secteurs d’activités (immobilier, tourisme, agriculture…)
 Libéralisation de l'activité bancaire.  Des taux d’intermédiation élevés par rapport aux coûts
 Libéralisation des taux d'intérêt. des ressources.
Aspect socioculturel :  Taux d’inflation élevé contre un faible pouvoir d’achat
- Changement des mentalités marocaines. et de consommation.
 Révolution technologique par l’utilisation d’internet. Aspects juridiques :
Aspect géographique :  Absence d'un cadre juridique unifié et non application
 Apparition du concept de la proximité client. de certaines règles prudentielles.
La concurrence :
 Existence d’une rude concurrence.
 Uniformité des produits bancaires.

Section 3 : Missions et Objectifs :

6
Notre objectif à moyen terme est d’approfondir l’ancrage africain aussi bien dans les pays où nous sommes présents que dans la
contribution de leurs activités au revenu total du Groupe. Notre ambition est de devenir dans chaque pays d’accueil, une banque de
référence pour participer efficacement à l’effort de bancarisation de masse, accompagner les TPE et PME à la création et au
développement, être le partenaire de choix des grandes Entreprises et soutenir le financement du commerce interafricain et des
projets d’infrastructure.Nous souhaitons, à l’horizon 2015, porter la contribution de nos filiales à l’international à 30 % du revenu
global du Groupe

Nos missions
 Apporter le cadre juridique et social permettant au groupe de déployer ses activités dans l’ensemble de l’espace
économique européen.

 Continuer à proposer des solutions et des services innovants à la communauté marocaine résidant en Europe.

 Contribuer activement au développement des échanges commerciaux entre l’Europe, leMaghreb et

l’Afrique francophone.

Nos objectifs
 Devenir l’interlocuteur et le partenaire privilégié des ressortissants Marocains et Tunisiens en Europe.

 Élargir nos activités et notre offre aux ressortissants des communautés maghrébines et africaines.

 Être le partenaire de référence des entreprises Européennes opérant sur les marchés nord et ouest africains
et des entreprises maghrébines et d’Afrique francophone développant des courants d’affaires en Europe.

 Accompagner les investissements vers les pays du Maghreb et des nouvelles implantations en Afrique.
 Récupérer le plus grand nombre de clients possibles (comptes clôturés)
 Retenir et fidéliser les clients (mouvements en baisse ; comptes gelés)
 Mettre en place un programme de fidélisation
 Mesurer le taux de défection
 Déterminer les causes de cette défection
 Établir des recommandations et solutions
 Proposer un programme de fidélisation

Section 4 : Stratégies :

La planification stratégique joue un rôle essentiel dans la gouvernance du groupe Attijariwafabank. Le Groupe a démarré l’année 2012
avec une nouvelle vision stratégique « Attijariwafa 2015» visant à consolider ses performances opérationnelles et financières autour
d’un projet d’entreprise créateur de valeur pour les clients, les salariés, les actionnaires et les économies des pays de présence. La
revue annuelle du plan stratégique permet de suivre les réalisations et d’ajuster les initiatives stratégiques en tenant compte de

7
l’environnement économique, réglementaire et technologique. Dans un contexte macro-économique international moins porteur et un
marché bancaire fortement concurrentiel, le groupe Attijariwafa bank réaffirme en 2013 ses grandes ambitions stratégiques et déploie
de nouvelles initiatives pour poursuivre un développement soutenu.

Afin de les accompagner dans leur dynamique de croissance, Attijariwafa bank a mis en place, spécifiquement pour elles, un dispositif
dédié :

1- Une offre complète de produits et services

Labellisée Rasmali, l’offre destinée à la TPE couvre l’ensemble de ses besoins : banque au quotidien, assurance et financement.

8
2- Une gouvernance de proximité
Attijariwafa bank a mis en place diverses actions et moyens pour renforcer sa proximité auprès des TPE :

 un réseau de plus de 1000 agences, dont une centaine de centres d’expertise appelés Centres TPE pour servir les clients sur
l’ensemble du territoire ;
 un accompagnement des programmes de l’État destinés au développement et à la modernisation des TPE ;
 des actions régionales ciblant les prescripteurs et les associations professionnelles pour mieux répondre aux attentes des
TPE, toutes filières confondues ;
 une expérience d’immersion chez les clients : concept innovant où le commercial partage le quotidien d’un dirigeant de
TPE, afin de mieux cerner ses besoins ;
 une grande tournée régionale pour renforcer les actions de ce dispositif de proximité. Elle se déroule du 5 mai au 6 juin
2014 à travers 27 étapes réparties sur l’ensemble du Royaume, sous forme de caravane composée d’agences mobiles.

3- Un engagement de financement
Pour accompagner la dynamique mise en marche, Attijariwafa bank consacre en 2014 une enveloppe de 5 milliards de dirhams pour
financer 20.000 TPE.

D’autre part, Attijariwafa bank dispose d’une organisation interne spécifique à la TPE, basée sur des outils performants permettant
une meilleure connaissance du client et une simplification des procédures de prise en charge des demandes de financement.

4- Une communication novatrice

Attijariwafa bank met en exergue sa proximité avec la clientèle TPE en déclinant l’expérience d’immersion vécue par 300 de ses
collaborateurs, via une vaste campagne TV. Les spots retracent le vécu de quatre commerciaux d’Attijariwafa bank avec leurs clients
TPE issus de différentes régions du Maroc et appartenant à divers secteurs d’activité.

À travers ce dispositif spécifique, Attijariwafa bank réaffirme son engagement volontariste et historique d’accompagner le
développement des TPE.

Section 5 : Marketing mix :

La politique de produit
Attijariwafa bank offre une très large panoplie de produits et de services. Particuliers résidents au Maroc ou à l’étranger,
professionnels, PME/PMI, grandes entreprises, institutionnels sont tous servis. Elle offre des produits unifiés et diversifiés
et développe au fur et mesure ses produits et crée de nouveaux produits.

9
L’entretien des produits ici veut dire leur habillage et rhabillage de vue la particularité du vieillissement lent des produits
bancaires.
Focalisons-nous sur les nouveaux produits :

Cette opération met en vigueur 3 principaux éléments qui doivent être étudiés pour parvenir à la création et le lancement
du nouveau produit :

La notion du besoin : AttijariWafa bank conçoit des produits qui satisferont les mieux les besoins des clients.

La notion de la clientèle : AttijariWafa bank segmente la clientèle et met en évidence, pour chaque segment, des
comportements bancaires relativement homogènes. En fonctions de la clientèle-cible, la banque offre les produits adaptés à
ses besoins spécifiques: d’où le couple produit-client qui est au cœur de toute politique de produit bancaire.

La technologie : L’innovation technologique donne naissance à de nouveaux produits, notamment lorsqu’elle se

développe dans le domaine des télécommunications. Citons quelques exemples: Les cartes bancaires, les distributeurs
automatiques de billets.

La politique de prix

Pour la politique des prix joue un rôle très limité en matière de marketing bancaire:

 Un certain nombre de prix sont fixés par les autorités monétaires.

 D’autres prix sont fixés à l’échelon de la profession bancaire.

10
Mais AttijariWafa bank joue sur un facteur très important qui réside dans les commissions retenues sur les opérations
bancaires qu’elle offre à sa clientèle.

AttijariWafa bank retient les commissions les plus bas sur le marché bancaire marocain ce qui la rend plus compétitive.
Dans l'attachement des clients à leur banque, le rôle des services apparaît comme
particulièrement important surtout en matière de qualité et de relationnel. Le prix, est
souvent, interpréter par les clients comme un indice de qualité du produit ou service.
Plusieurs motifs ont fait que le prix à lui seul ne fait pas la différence entre les banques
:
Premièrement on explique le rôle souvent considéré comme mineur de la variable prix
par le fait qu'il faut souligner les liens étroits qui existent entre la politique monétaire
de l'Etat et les tarifs pratiqués pour les produits bancaires. En effet de crainte d'effet
d'inflation par la demande ou par les prix, les pouvoirs publics contrôlent la tarification
des produits bancaires, ainsi sont établis des taux maximum et minimum et des lois sur
la concurrence dans le domaine financier, ceci réduit la marge de man œuvre des
banques en matière de prix.

Deuxièmement, le public a tendance à ne pas différencier les enseignes bancaires par

les prix qu'elles pratiquent, alors que cette diversification peut être perçue entre les
entreprises dans d'autres activités de services. De plus, le public nie ou ignore très
fréquemment l'existence d'une réelle concurrence entre les banques et avance même
l'idée d'une «cartellisation» occulte de l'offre bancaire.

Troisièmement, le caractère du marché bancaire de type oligopolistique. Sur ces

marchés, si l'un des concurrents immédiats procède à une modification de prix, les
autres doivent au plus vite réajuster leurs prix dans le même sens.

Quatrièmement, les pratiques des banques en matière d'information de leurs clientèles

des tarifs pratiqués. Même si la loi exige que les établissements bancaires informent
leurs clients, ils n'en fassent pas moins un argument de vente, en pratique les banques
affichent une grille des tarifs et des taux. Seul exception, où les banques valorisent le
prix dans leur communication, la gratuité d'un service facturé chez les concurrents.
Enfin, les tarifs des produits et services des banques marocaines en place sont très
proches à des exceptions près. Et même ces exceptions sont justifiées par le fait de
pratique de stratégies de segmentation et de positionnement.
Si une banque se veut haut de gamme, elle pratiquera les plus hauts tarifs. En général,
les tarifs ne sont pas loin de la moyenne constatée sur le marché.
La politique de communication

La politique de communication à mettre en œuvre obéit aux principes qui caractérisent

en général toute activité de services. Cette communication doit viser deux cibles : l'une
externe, l'autre interne.
La cible externe est composée de clients actuels et potentiels. La cible interne comprend l'ensemble des unités du réseau.
Cette communication à double voie revêt également un double aspect. Elle peut être
institutionnelle, c'est à dire avoir pour objectif l'amélioration de l'image de marque de

11
l'entreprise. Cet aspect est très important pour une entreprise de services comme la
banque.
La communication peut également être informative c'est à dire informer les clients de la création ou l'existence de services
nouveaux ou améliorés. Pour chacun de ces types de communication, il semble important que les messages soient véhiculés
vers les deux cibles : interne et externe.
La spécificité de la politique de communication bancaire, interne ou externe, repose
essentiellement sur la qualité des relations de la banque avec ses clients.
En terme de communication, les banques ont tenu compte des attentes de la clientèle :
plus de simplicité, de clarté et de transparence.
Depuis plusieurs années, les banques poursuivent l'ambition de devenir une banque
tournée vers le client.
Ce désir de se mettre à la portée du client permet à la banque de construire une
communication externe lui permettant d'une part de gagner en clarté et en efficacité et
d'autre part d'établir une relation de confiance et de proximité, de valoriser le service
rendu et ainsi de mieux faire accepter la valeur du conseil et le prix du service.
L'efficacité d'une campagne de communication externe est souvent due à la préparation préalable d'une bonne politique de
communication interne.

L'intégration de l'ensemble du personnel de la banque, depuis le siège jusqu'aux

agences, constitue une condition indispensable pour réaliser une bonne communication
vers le public.
Afin de parvenir à ce but, plusieurs moyens peuvent être mis en œuvre au sein d'une
banque :
- Renforcer chez le personnel le sentiment d'appartenance à l'entreprise (collecte de
suggestions du personnel, journaux d'entreprise...).
- Motiver les cadres pour être des relais de communication (formation spécifique des
cadres à la communication, réunions régulières d'information...).
- Communiquer avec le réseau (réunions avec les responsables des points de vente).
La cohérence est la condition nécessaire pour assurer une efficacité et une synergie à
l'ensemble du processus de communication.
De tous les moyens de communication de la banque, comme de toute entreprise, la
publicité est le plus répandu et pour lequel on a développé le plus de méthodes et de
techniques.
La communication des banques, dont le but est de s'identifier mais aussi de faire
connaître, de fidéliser et de mettre en confiance les partenaires, ne passe pas uniquement par le biais des publicités
médiatisées. Les institutions financières, comme toutes les grandes sociétés, s'appuient sur d'autres atouts en parallèle des
supports médias.

A- La communication des compétences internes :

Si la communication concerne l'ensemble du personnel et du monde extérieur de la
société, elle est la responsabilité fonctionnelle et le fait de quelques-uns.
Le PDG d'une banque bénéficie, généralement, d'un monopole extraordinaire : il est
l'unique porte-parole généraliste de l'institution. Il s'adresse aussi bien au personnel qu'à la presse et aux milieux
financiers et d'affaires. Par là même sa personne, ses discours rejaillissent sur l'image de la banque. Les PDG de banques

12
font toujours l'objet d'une starification, qui révèle leurs parcours, leurs réussites ou échecs, leurs visions de l'actualité et
même leurs vies privées.
L'actionnariat joue également un rôle très important dans l'élaboration de l'image de la
banque. Ainsi, si la banque compte dans son tour de table de grands noms de la finance
(personnes physiques ou morales), cela augmente considérablement la crédibilité de
l'institution financière vis-à-vis des clients et des partenaires.
Les résultats financiers constituent également un pivot de la communication externe,
ceux-ci doivent refléter la bonne santé de la banque. Ils sont perçus comme un élément
majeur de différentiation. En effet la perception que les différents opérateurs ont de la
banque influe sur les fluctuations de son titre en bourse. La communication financière
sert à bâtir une forte image qui doit être vraie et harmonieuse.

B- La communication par les logotypes et systèmes d'identification visuelle.

Le logotype représente une personnalité, une identité par l'intermédiaire d'un symbole
ou d'une forme. Une société vie avec son logo, c'est une preuve de son existence, un
signe de reconnaissance et un moyen de distinguer. Le logo est la première
manifestation extérieure de la banque, c'est un effet évocateur et un symbole durable.
Un logo est jugé à partir de quatre critères :

- Perception : Qu'il se distingue des autres références visuelles ;

- Compréhension : Que sa signification soit claire ;
- Mémorisation : Qu'un observateur extérieur s'en souvienne ;
- Attribution : Qu'il s'associe à la société.

La politique de distribution

Les principaux aspects abordés sont l’ouverture des points de vente, la gestion du
support physique, la gestion du personnel de contact et l’impact des nouvelles
technologies. Le choix des canaux de distribution est un des seuls éléments de
différenciation entre les enseignes. Longtemps, la stratégie de distribution a reposé sur
l’accumulation : davantage d’agences = plus de clients, plus de comptes, de personnel…
Cette stratégie a été remise en cause par les marchés saturés et les problèmes de
productivité. Les réseaux ont été restructurés à travers, notamment, des fermetures
d’agences. De nouvelles méthodes de distribution, d’organisation commerciale et de
vente ont aussi été mises en place : la « vente forcée » génératrice de milliers de
comptes inactifs a laissée la place à une relation commerciale fondée sur le conseil
(prise de RV, gestion informatisée du conseil…).
Les nouvelles technologies ont aussi offert des opportunités intéressantes : coût d’une
agence virtuelle sur ordinateur 5 fois inférieur à celui d’une agence traditionnelle, coût
de la banque par téléphone avec contact direct inférieur de 30 %, coût de la banque par
téléphone avec répondeur inférieur de 80 %.
Comme dans la plupart des activités de services, les nouvelles technologies peuvent se
substituer à la relation humaine (absence d’attente et de déplacement, disponibilité,

13
facilité d’utilisation. Mais les clients restent très attachés à l’agence physique (sauf pour les retraits d’espèces et les
consultations de comptes… Et pourtant, souvent ils s’y rendent pour des opérations courantes et non pour une relation
commerciale. Seulement 20 à 40 % de l’activité du personnel est consacrée à la vente de produits et services, situation peu
propice à l’action commerciale. Les nouveaux réseaux de distribution bancaire (Internet, serveurs par téléphonie mobile,
banque sur bouquet numérique) offrent donc surtout des possibilités de diversification des points de contact sans affecter
la conception même de la banque.

Section 6 : Le Chiffrage :

14
Section 7 : Système de contrôle :

15
L’organisation d’Attijariwafa bank vise à placer le client au centre des préoccupations du groupe, dans une optique
de cross-selling, et à assurer un service conforme aux meilleurs standards, grâce à une technologie à la pointe de
l’innovation.

Son fonctionnement s’articule autour de 6 « business units » autonomes et dotées de moyens propres, qui
correspondent aux principales activités du groupe.
Elle obéit à trois principes : renforcer le management et la culture de la performance, augmenter la
responsabilisation et le niveau de délégation et enfin, professionnaliser l’exécution en perfectionnant les
procédures de gestion et les outils de contrôle.

16