ANAIS

ESTUDO DA IMPLANTAÇÃO DO PILAR CONTROLE DA QUALIDADE DA

METODOLOGIA WORLD CLASS MANUFACTURING (WCM) EM UMA
EMPRESA DO SETOR AUTOMOTIVO NO SUL DE MINAS GERAIS

RICHARDSON COIMBRA BORGES ( richardson.borges@yahoo.com.br , richardson.borges@yahoo.com.br )

UFLA / UNILAVRAS
ELTON HENRIQUE DE OLIVEIRA ( elton_engpro@hotmail.com , elton_engpro@hotmail.com )
UNILAVRAS
ALESSANDRO SILVA DE OLIVEIRA ( alessandro.si@gmail.com , alessandro.si@gmail.com )
UNINOVE / UNILAVRAS

Resumo
O World Class Manufacturing (WCM) ou Manufatura Classe Mundial surge como um novo
modelo de gestão bastante eficaz e efetivo. Baseado nos conceitos de zero desperdício, zero
quebra, zero defeito e zero estoque, vem apresentando excelentes resultados para as empresas
que o adotaram. Com o objetivo de apresentar a implantação e resultados da metodologia, foi
realizado um estudo de caso em uma empresa do setor automotivo que iniciou a implantação
do sistema no ano de 2009. Os resultados apresentados pela empresa com a implantação do
sistema confirmaram sua eficiência e efetividade, mas, e também, evidenciaram as
dificuldades encontradas.

Palavras-chave: World Class Manufacturing, metodologia, implantação, zero desperdício.

1. Introdução

Ao longo dos anos o ambiente industrial vem apresentando competitividade cada vez
mais acirrada, levando as organizações à busca contínua da perpetuação de seus negócios. E
dentro deste cenário, empresas de diferentes países concorrem diretamente entre si, onde estar
sempre à frente de seus concorrentes significa estar preparado e apto a lidar com as constantes
mudanças do mercado. Segundo Slack et al.(2008) para alguns gerentes de produção, a
qualidade é o mais importante fator singular que afeta o desempenho de uma organização em
relação a seus concorrentes. Investir continuamente em melhorias tanto na qualidade do
produto, quanto na do processo, tornou-se hoje um grande diferencial competitivo entre as
empresas.
Todo processo produtivo, mesmo quando devidamente projetado e com suas
atividades planejadas e controladas, não importando o quão bem gerencias estejam, sempre
poderá ser melhorado (Slack et al., 2008). Essas melhoras segundo Shingo (1996) se dão
através da engenharia de valor que trabalha aperfeiçoamentos no produto e engenharia de
produção ou da tecnologia de fabricação que visa melhorias no processo.
Segundo Ohno (1997), não existe um método mágico que garanta a sobrevivência no
mercado atual, mas sim a necessidade de um sistema de gestão total que desenvolva a
habilidade humana até sua mais plena capacidade, afim de melhor realçar a criatividade e a
operosidade, para se utilizar bem instalações e máquinas, e eliminar todo o desperdício.
Dentre as várias técnicas e metodologias existentes, o WCM (World Class
Manufacturing ou Manufatura de Classe Mundial) surge como uma metodologia eficaz na

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eliminação de perdas e vêm ganhando cada vez mais espaço dentro das organizações que
buscam recursos cada vez mais eficientes para obter um nível de excelência em seus negócios.
O WCM visa desenvolver o Sistema Operativo da organização através do
envolvimento de todas as pessoas em todos os níveis da organização, através da aplicação
com rigor das ferramentas e instrumentos, e difusão e padronização dos resultados
alcançados.
Para Dr. Hajime Yamashina, Professor Emeritus, da Kyoto University e um dos
principais difusores do WCM; “O sistema é muito simples, precisamos identificar qual é o
problema, identificar qual é a sua perda, o método que será adotado e depois controlar os
resultados. Esta é a base do WCM”. (YAMASHINA, 2010)
Diante do exposto, o presente trabalho tem como objetivo geral o estudo e análise da
implantação do pilar Controla da Qualidade, da, metodologia WCM, por meio de um estudo
de caso em uma indústria do setor automotivo do sul de Mina Gerais, destacando suas
dificuldades e benefícios no processo de implantação.
Como objetivo específico, este trabalho se propõe a apresentar a aplicação dos quatro
primeiros passos do pilar Controle de Qualidade bem como as ferramentas utilizadas durante
o processo.

2. Revisão de Literatura

2.1 A origem do WCM

No início dos anos 80 o melhor método para se buscar referencias de boas práticas em
sistemas produtivos era realizado através dos estudos de casos de empresas de sucesso.
Naquela época exemplos de empresas de Manufatura de Classe Mundial eram difíceis de se
encontrar. Muitas equipes de executivos iam ao Japão para testemunhar em primeira mão o
ganho de produtividade e melhorias de qualidade alcançadas pelos japoneses. (PADDOCK,
1993)
Baseado nas melhores práticas japonesas, quais sejam o Toyota Production System
(TPS), a Manufatura de Classe Mundial - WCM vem sendo adotado por diversas
organizações para gestão dos negócios.

O termo - Manufatura de Classe Mundial - foi introduzido por Hayes e

Wheelwright (1984) ao descrever as capacidades desenvolvidas por
empresas japonesas e alemãs ao entrarem na concorrência por
mercados de exportação. Em 1986, Schonberger utilizou o mesmo
termo em seu livro World Class Manufacturing com uma abordagem
mais forte, levando a ideia de que adotando práticas de Just-in-Time e
Qualidade Total qualquer empresa poderia reduzir seus lead times e se
tornar uma Manufatura de Classe Mundial. (CORTES, 2010)

Paddock (1993) apresenta o termo “Fabricação de Classe Mundial” (WCM) como

aquele usado para descrever os melhores fabricantes do mundo. Segundo a autora estas
empresas passaram a enxergar a importância da manufatura como arma estratégica.
Segundo Cortes et al. (2010) até chegar a sua estrutura atual, baseada nos dez pilares
técnicos e gerenciais, o WCM passou por diversas mudanças promovidas pela Associação
Mundial do WCM (associação que engloba as empresas que aplicam esse programa).

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O objetivo de todas as atividades de melhoria deve ser a obtenção de padrões de classe
mundial. Isto significa que uma empresa pode competir no cenário mundial com o melhor dos
melhores. Os pilares servem como apoio a estes objetivos e as colunas representam as áreas
de atuação necessárias para atingir e manter o objetivo.

Os pilares operativos representam os aspectos relacionados à produção

sobre os quais se estruturam uma Manufatura de Classe Mundial.
Cada um desses pilares apresentam objetivos específicos a serem
implementados pela organização para o desenvolvimento do sistema.
Os pilares gerenciais, por sua vez, indicam o comprometimento que as
pessoas e a organização devem demonstrar durante a aplicação do
modelo para auxiliar a alcançar os objetivos dos pilares operativos.
(CORTES, 2010)

Para Yamashina (2007), um dos maiores difusores do WCM nas empresas, o sistema é
muito simples: precisa-se identificar qual é o problema, identificar qual é a sua perda, o
método que será adotado e depois controlar os resultados. Esta é a base do WCM.
A fabricação de classe mundial desempenha um papel central na criação e sustentação
da satisfação do cliente através dos elementos de qualidade, custo, flexibilidade,
confiabilidade e inovação.
Yamashina (2009) define WCM como o nível de excelência de todo o ciclo logístico -
produtivo, tratando das metodologias aplicadas e do desempenho alcançado pelas melhores
organizações mundiais. De acordo com o autor o WCM se baseia sobre os conceitos de:
• Total Quality Control (TQC);
• Total Productive Maintenance (TPM);
• Total Industrial Engineering (TIE);
• Just In Time (JIT);
O nível alcançado por cada organização é certificado por especialistas externos e é
obtido através da melhoria contínua do desempenho operacional e do envolvimento constante
de todos os níveis da empresa.
O sistema de auditoria consiste em uma avaliação semestral por associação externa ao
World Class Manufacturing. A pontuação que a fábrica pode aferir vai de zero a cem. Cada
pilar técnico e gerencial é avaliado em uma escala de 0 a 5 (Cortes, 2010).

2.2 Os métodos de analise abordados pelo WCM

Para aumentar o desempenho do sistema de produção, respeitando os programas

logísticos e os objetivos da qualidade, o Sistema de gestão World Class Manufacturing
desenvolveu e melhorou várias técnicas de análises já utilizadas dentro das organizações.
Estas ferramentas permitem que as empresas melhorem seus processos e a qualidade dos
produtos em todos os departamentos. O controle da redução dos custos de produção, a
flexibilidade em atender as necessidades do consumidor e do mercado, o envolvimento e a
motivação das pessoas que atuam nos processos industriais, também fazem parte do sistema
(Yamashina, 2010).
Através da atuação dos dez pilares técnicos o programa WCM identifica as áreas de
maiores perdas dentro da organização e as ataca visando eliminar qualquer tipo de
desperdício.

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O primeiro é o Pilar Segurança, cujo principal objetivo é melhorar constantemente o
ambiente de trabalho e eliminar os atos e condições inseguras que podem causar incidentes.
Para isso, a metodologia contribui para prevenir acidentes por meio da observação, análise
detalhada e eliminação de todas as causas que geraram ou poderiam ter gerado um acidente
dentro da empresa incluindo aqueles de pequena gravidade e os “quase acidentes”
(Yamashina, 2010).
Em seguida temos o Pilar Desdobramento de Custos, que é responsável por converter
as perdas (horas de retrabalho, KWh de energia, peças refugadas, falta de material, etc.) dos
processos de fabricação em unidade financeira, ou seja R$ (reais) (Yamashina, 2010).
O Pilar Melhoria Focada tem a função de reduzir os custos operacionais com a
eliminação das perdas da mão-de-obra e das máquinas; satisfazer a demanda solicitada pelo
cliente e melhorar a flexibilidade; reduzir os gargalos dos processos produtivos; e aumentar a
eficácia global dos equipamentos. (BIASOTTO, 2006 apud KPMA, 2005).
Já o Pilar Manutenção Autônoma e Organização do Posto de Trabalho, trata de uma
ação muito importante para o sucesso do WCM, a realização de atividades autônomas dentro
da fábrica, ou seja, atividades que os próprios operadores podem realizar em seu dia-a-dia,
colaborando com a manutenção e conservação das máquinas, além da melhoria dos processos
de produção e trabalho (Yamashina, 2010).
O Pilar Manutenção Planejada, refere-se às rotinas de manutenção preventiva baseadas
no tempo ou na condição do equipamento, visando a melhoria contínua da disponibilidade e
confiabilidade além da redução dos custos de manutenção. ( BIASOTTO, 2006 apud KPMA,
2005)
Por sua vez o Pilar Logística, tem como objetivo satisfazer de forma integral o cliente
final, assegurando que os produtos sejam entregues com qualidade e no momento exato, ou
seja, aplicando o conceito JIT – Just in Time. Este sistema assegura que o cliente esteja
recebendo o produto correto, na hora certa e na quantidade apropriada. Para que isto aconteça,
há uma interdependência grande entre os pilares devido à necessidade de sincronização entre
a produção e vendas, satisfazendo o cliente completamente, diminuição dos estoques
intermediários visando à criação de um fluxo contínuo e a diminuição do manuseio de
materiais, pois todos estes fatores influenciam na quantidade de matérias, movimentações e
consequentemente favorece a ocorrência de acidentes (Yamashina, 2010).
O Pilar Gestão Preventiva de Equipamento, segundo Yamashina (2009), trata do
desenvolvimento de uma estreita colaboração entre os Departamentos de Tecnologia,
Engenharia do Produto, entre os fornecedores de equipamentos e aqueles que trabalham na
produção – particularmente, os mecânicos e operadores. A finalidade é criar uma lista de
verificação (check-list) das fases dos projetos, fornecendo como resultado máquinas capazes
de garantir: Qualidade elevada do produto (zero defeito); o custo mínimo do equipamento
(LCC = Custo inicial do equipamento + Custo de funcionamento/manutenção durante a vida
do equipamento); Reduzir o tempo de construção do equipamento, aplicando durante o
projeto do equipamento o sistema de Design Review (reunião com time multifuncional para
desenvolver o melhor equipamento possível); A mais ampla flexibilidade (atender vários
modelos e vários clientes diferentes); A segurança (zero acidente); A mínima movimentação
de material (zero estoque); A facilidade das operações; Confiabilidade e manutenibilidade
(zero quebra); Zero poluente ao meio ambiente.
O Pilar Desenvolvimento de Pessoas tem objetiva desenvolver no pessoal conhecimento
(pensar) e habilidades (fazer) com objetivo de reduzir as perdas no processo; fornecer os recursos
prévios e as ferramentas de apoio aos projetos; apoiar na identificação do capital intelectual, potencial,
carreira de trabalho, necessários aos projetos da empresa. (BIASOTTO, 2006 apud KPMA, 2005).
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Segundo Yamashina (2009) uma das responsabilidades desse pilar é eliminar os Erros
Humanos, que são aqueles que podem causar acidentes, quebra de um equipamento, ou até
mesmo um problema da qualidade. Um dos objetivos do pilar é identificar quais são os
motivos que estão levando as pessoas a cometerem estes erros.
Por último tem-se o Pilar Meio Ambiente pretende assegurar o atendimento às
legislações de meio ambiente, reduzindo os riscos de impacto ambiental rumo ao ambiente
classe mundial de zero emissão e fortificando a imagem da empresa perante seus
colaboradores. (BIASOTTO, 2006 apud KPMA, 2005)

2.3 O pilar Controle da Qualidade

O objetivo do pilar Controle da Qualidade, objetivo deste trabalho, é conscientizar

sobre a importância da qualidade nas atividades de todos, desenvolvendo produtos que sejam
referência no mercado. Todo processo produtivo está sujeito à defasagem com o passar do
tempo e para que a produção caminhe sempre em perfeita harmonia, é fundamental que haja
um acompanhamento constante através da análise do produto nos mínimos detalhes
(YAMASHINA, 2009).
De acordo com a definição abordada na metodologia WCM, o pilar Controle de
Qualidade, é formado por um conjunto de atividades que tem a função de definir as condições
necessárias do processo, através do impedimento da produção de peças não conformes.
O foco do programa WCM dentro do sistema de gestão da qualidade busca eliminar as
operações de inspeção em produtos acabados, visto que o processo deve ser capaz de produzir
somente peças que atendam as especificações. (YAMASHINA, 2009)
A grande preocupação do pilar é com a identificação, redução e eliminação das perdas.
Perdas estas que são definidas tendo por objeto qualquer recurso empregado, seja homem,
material, financeiro ou qualquer outro meio que esteja atrelado a um custo que não agregue
valor ao produto.
Segundo Yamashina (2000), para evitar a produção de peças não conformes, a
empresa deve definir claramente as características especificas dos produtos e dos
componentes. A não conformidade de um produto requer respostas rápidas, pois suas
ocorrências impactam na diminuição do volume produtivo, causando a insatisfação do cliente,
resultando em desperdícios de material, de energia e tempo. Para o autor as empresas estão
gastando mais recursos financeiros em retrabalhos do que na prevenção de produção de peças
não conformes.
Para Batalha (2008), o conceito de melhoria continua foi um pilar fundamental no
modelo japonês de qualidade sendo alcançado através da aplicação do PDCA. A grande
preocupação das empresas, principalmente as do setor automobilístico, é com o volume de
dinheiro gasto com os erros provenientes da produção de produtos e componentes fora do
especificado, dos altos índices de retrabalhos nos produto não conformes e dos refugos de
peças acabadas. Os procedimentos errados ou não existentes, as excessivas variações no
processo, as falhas nas entradas de matéria prima e os instrumentos de medição não calibrados
são os principais motivos destas não conformidades em uma fábrica.
Yamashina (2009) estabelece sete passos, para alcançar os objetivos deste sistema de
gestão da qualidade, dos quais os quatro primeiros, que são foco desse trabalho, serão
abordados a seguir:
O primeiro passo diz respeito à identificação das condições atuais do processo. Nesse
momento é importante esclarecer as relações entre as características de qualidade, os

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equipamentos e os métodos operativos. Aqui utiliza-se as ferramentas FMEA (Análise dos
Modos de Falhas e seus Efeitos) e a Matriz QA.
Já o segundo passo foca-se na restauração das corretas condições de trabalho diante de
causas conhecidas. Nesta ocasião realiza-se uma pesquisa sobre as condições 4M e das tabelas
das contramedias contra os defeitos.
No terceiro passo realiza-se a análise de fatores de perdas crônicas. É realizada uma
análise de fator das causas desconhecidas. A ferramenta utilizada é: PPA – Processing Point
Analysis.
O último passo, abordado nesse trabalho, refere-se a redução e eliminação de todas as
causas de perdas crônicas. Neste instante, preocupa-se com a restauração dos equipamentos
baseada na PPA e do Controle dos Resultados da PPA.
Para cada passo a metodologia fornece diversas ferramentas para serem usadas de
acordo com a complexidade do problema.

2.3.1 Ferramentas do Controle de Qualidade

A primeira ferramenta aqui abordado é a FMEA - Failure Mode and Effects Analysis
(Análise dos Modos de Falhas e seus Efeitos), que segundo Rezende (2008) é um método
analítico aplicado a projetos do produto e de processos para detectar potenciais falhas, suas
causas e consequências e propor ações que possam eliminar ou minimizar a possibilidade de
que venham ocorrer de fato e tem como objetivo aumento da qualidade através da dimensão
confiabilidade em projetos de produto e processos produtivos ou administrativos, novos ou
existentes.
Junto ao FMEA também se utiliza a ferramenta Matriz QA (Quality Assurance ou
Garantia da Qualidade), que conforme com Yamashina (2009) é uma ferramenta utilizada
para os estudos das condições atuais do controle da qualidade. Segundo o autor ela é uma
metodologia para se garantir que as ações tomadas sejam realmente na área e ou operação
mais relevante. Esta ferramenta relaciona a frequência de ocorrência dos defeitos, o custo da
mão de obra, o reparo dos defeitos e o nível de gravidade dos defeitos que está relacionado
com o ponto de detecção do mesmo a fim de se conhecer o estado atual de qualidade da
fábrica.
O 4M mais conhecida como Diagrama espinha de peixe ou é um método que fornece
um quadro para classificar as causas de determinado fenômeno, de acordo com seu encaixe
nas categorias Mão de obra, Material, Máquina, Método e identificar a causa mais provável
do fenômeno (Yamashina, 2010).
Já o 5 Por Quês, é um método que se propõe a apontar a verdadeira causa de um
fenômeno perguntando-se cinco vezes por que de maneira repetitiva, baseando-se em cada por
que presente na fase anterior. É um bom método para solução de tipologias de perdas
esporádicas, como os defeitos, mas não é eficaz para a solução de perdas crônicas, exceto
aquelas que derivam de uma única causa. (SEBRAE, 2005)
Dentre os vários programas de qualidade criados pelos japoneses para organizar
principalmente as empresas após a 2a Guerra Mundial, o programa 5S composto de 5
princípios ou sensos, visa melhorar a eficiência através da empresa através da adequada
destinação de materiais, especialmente os desnecessários, organização, limpeza, identificação
de materiais e espaços e a manutenção contínua de melhoria do método, Ciconello (2011).

3 Metodologia de Pesquisa

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Para se atingir o propósito do trabalho utilizou-se da pesquisa aplicada para estudar o
problema em seu contexto, buscando soluções para os desafios enfrentados nesse ambiente de
estudo em específico. Esse tipo de pesquisa é bem ligado à prática, mas nem por isso pode
deixar de incluir uma reflexão teórica.
A escolha da forma de pesquisa baseou-se na natureza do problema e dos objetivos
especificados. Assim, a estratégica de pesquisa utilizada foi o estudo de caso, que segundo
Yin (2005) é uma investigação empírica, um método que abrange tudo: planejamento,
técnicas de coleta de dados e análise dos mesmos.
Dentre as diversas técnicas e instrumentos que podem ser utilizados, foi escolhida a
análise documental que segundo Godoy (1995), busca identificar informações factuais nos
documento a partir de questões de interesse. Os dados coletados na análise documental
possibilitaram a validação das informações.
O conteúdo das observações traz uma característica descritiva, de forma que o
pesquisador descreve os fatos que observou no campo, e também uma reflexiva, onde ele
apresenta seus comentários. A técnica de observação normalmente está associada a entrevistas
rápidas, curtas e informais, podendo-se optar também, por uma entrevista mais formal. Nesse
tipo de estudo, segundo Godoy (1995), é interessante que "a análise esteja presente durante os
vários estágios da pesquisa, pelo confronto dos dados com questões e proposições
orientadoras do estudo...".
A pesquisa contou com uma aplicação da metodologia WCM em uma indústria do
segmento automotivo situada no Sul de Minas Gerais. Com uma área total 105.000 m2 e uma
área construída de 29.000 m2. Contando com aproximadamente 2.000 funcionários.

3.1 Estudo de caso

O estudo de caso apresentado demonstrará as etapas de implantação das atividades do

Pilar Controle de Qualidade até o 4º passo da metodologia, enfatizando as dificuldades de
adaptação do sistema adotado e os resultados obtidos.

3.2 Caracterização da empresa em estudo

O presente estudo, iniciado em julho de 2010, foi desenvolvido em uma das unidades
brasileiras de uma empresa multinacional pertencente a um grupo do setor automobilístico,
situada no sul de Minas Gerais.
A empresa é líder no mercado brasileiro dentro do segmento em que atua e ainda
possui destacada posição no mercado internacional.
Dentre seus principais clientes internos e externos estão: FIAT, General Motors Brasil,
Volkswagen, Ford, Chrysler, Mercedes-Benz, Opel, Mitsubishi Motors.
Visando atender com excelência todos seus clientes a empresa em estudo tem
implantado, desde o ano de 2009, um novo modelo de gestão integrado, visando aperfeiçoar
todo seu ciclo produtivo. Com a utilização do WCM – World Class Manufacturing,
fundamentado nas atividades de melhorias continuas de dez pilares técnicos, a empresa busca
obter maior controle sobre seus produtos e garantir segurança e satisfação aos seus clientes.

3.3 Produto e processo estudados

O produto alvo do estudo se refere a uma barra de aço que é submetida a um processo
denominado cromação. A cromação ou cromagem é um processo de aplicação de cromo sobre
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um material, geralmente metálico, através de eletrodeposição (processo eletrolítico de
revestimento de superfícies com metais) a fim de torná-lo mais resistente à corrosão, para
alterar suas características elétricas ou apenas por motivos estéticos. (FARIA, 2011)
A parte inicial do processo de cromação por imersão consiste na preparação da peça
por meio de banhos químicos controlados (lavagens, desengraxes e ativação) capazes de
remover impurezas, metais de base desgastados ou simplesmente para preparo da peça.
(FARIA, 2011)
Estes banhos são especiais e devem ser manipulados e mantidos em perfeito estado,
através de um químico especializado em galvanoplastia. O processo envolve substâncias
químicas, que trabalham a quente e são nocivas a saúde e ao meio ambiente, e exigem o
cumprimento de legislações ambientais para poderem ser usados legalmente.
O fenômeno alvo do, ocorre pela formação e concentração de cristais de cromo, em
forma de arborização, na região exposta para cromação, ocorrendo em todas as dimensões,
composições químicas de aço e turnos de produção.

3.4 Coleta de dados

Os dados apresentados bem como os métodos utilizados durante a aplicação da

metodologia WCM, foram coletados através de registros e manuais internos da empresa,
gerados ao longo de seu desenvolvimento.
Tal coleta adotou as seguintes etapas:
• Etapa 1 – Identificação das condições atuais. Elaborar a Matriz QA.
• Etapa 2 - Restauração das condições normais. Restauração dos parâmetros de
processo.
• Etapa 3 - Análise dos fatores de perdas crônicas.
• Etapa 4 - Redução e eliminação de todas as possíveis causas de perdas crônicas.
Execução das ações previstas no Plano de ação
• Etapa 5 – Execução das etapas anteriores. Evolução e resultados das atividades.
Elaboração de um indicador para acompanhamento dos resultados das ações

4 Resultados e Discussões

Os resultados da pesquisa serão apresentados conforme foram realizadas as coletas de

dados, ou seja, em cinco etapas.

4.1 Etapa 1- Análise da Matriz QA

Através da análise da Matriz QA foi possível evidenciar dentre todos os processos e

operações da fábrica aquele que estava sendo o mais dispendioso.
Para construção da matriz foram levantados todos os defeitos ocorridos na fabrica em
2008 com base nos indicadores internos de qualidade, relacionados a reclamações de clientes,
refugo e retrabalho e FMEA. Após o levantamento das falhas foi atribuído um peso para cada
uma das características (frequência, custo de material e custo de mão-de-obra), conforme
tabela 1 abaixo:

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Tabela 1 - Tabela de ponderação dos critérios Matriz QA.

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Nesta etapa, foi fundamental a participação de outro pilar técnico do WCM, o Pilar
Desdobramento de Custos de modo a definir os custos referentes à mão-de-obra e materiais.
Para determinação da gravidade, foram atribuídos pesos de acordo com o ponto de
detecção da falha. Quanto maior a distância entre o ponto de geração e o ponto de detecção da
falha maior o peso a ser atribuído.
Com base nos resultados obtidos, foi definido qual seria a área modelo a ser trabalhada
e seu respectivo time de trabalho, devido aos altos índices de frequência de ocorrência da
falha, custo de material e mão-de-obra elevados, além da possibilidade de ocorrência de falha
durante todo o processo e no cliente final.
Após definição do processo a ser trabalhado, foi realizado uma classificação 4M,
visando definir qual o grau de influencia de cada um no processo conforme apresentado na
figura 1.

Figura 1 - Matriz QA Haste.

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

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A construção de uma Matriz QA é de suma importância para o correto
desenvolvimento de toda metodologia, uma vez que através dela são definidas todas as áreas
de trabalho.
4.2 Etapa 2 - Restauração dos parâmetros de processo
Definidos área e time de projeto, o próximo passo, está em reestabelecer as condições
originais do processo. Nesta etapa foi realizada uma análise de toda documentação,
especificações de processo, manutenção, calibração dos equipamentos de medição,
treinamento de colaboradores, limpeza e rotinas de trabalho.
Todas estas características citadas foram relacionadas em uma tabela especifica, onde
foi possível a análise de cada uma individualmente, a fim de se estabelecer padrões e ações
corretivas.
Tabela 2 - Relação de itens de controle levantados
Situação Inicial Situação Final
Total de 25/09/2009 20/11/2009
Padrões
Ite m 4m 's / Parâm etros OK KO OK KO
Máquina
A Manutenção 83 69 14 83 0
B Calibração 28 10 18 28 0
C Folha de Processo 13 10 3 13 0

Mão de Obra 0
D Pessoal 2 0 2 2 0

Método 0
E Plano de Controle 28 13 15 28 0
F Limpeza e organização 3 0 3 3 0
G Rotina de Trabalho 1 1 0 1 0

Material 0
H Especificação do Aço 1 1 0 1 0
159 104 55 159 0
Total
100% 65,4% 34,6% 100,0% 0,0%
Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Ao final da elaboração da tabela ficou evidenciado um total de 159 itens a serem
verificados onde, dentre eles, 55 se encontravam foram dos padrões estabelecidos. Ao final de
dois meses todos os parâmetros estavam completamente dentro das especificações.
Em paralelo a atividade de levantamento e reestabelecimento das condições originais
do processo foi realizado um 5S com o intuito de expor os pontos críticos e promover um
ambiente mais limpo e organizado. A aplicação desta ferramenta resultou em um descarte de
aproximadamente 1.700 kg de material, dentre eles: plástico, lixo comum contaminado, cobre,
ferro e madeira. A figura 2 e 3 mostram o antes e depois da aplicação do 5S na sala da
cromação.

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Figura 2 - Sala da cromação antes do 5S. Figura 3 - Sala da cromação depois do 5S.
Fonte: Dados da pesquisa (2012). Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Ao final do primeiro mês das atividades WCM, foi evidenciado um resultado bastante
positivo. Houve uma redução de aproximadamente 50% na quantidade de ocorrências de
falhas por arborização, sendo que um dos principais fatores que contribuiu para esta melhoria
foi a troca dos banhos químicos.
Durante esta etapa os pilares Manutenção Autônoma e Desenvolvimento de Pessoas
tiveram participação importante através de treinamentos e especificações para manutenção
preventiva.

4.3 Etapa 3 - Análise dos fatores de perdas crônicas.

Durante o terceiro passo da metodologia, visando identificar quais os fatores geradores

das perdas crônicas, a primeira ferramenta utilizada foi o 5W1H com o intuito de descrever o
fenômeno. Que no caso foi à formação e concentração de cristais de cromo, em forma de uma
arborização, na região exposta para cromação, em hastes suspensas, durante as exposição do
cromo ocorrendo em todas as dimensões e composições químicas de aços e tubos de
produção.
Depois de descrito o fenômeno, foi realizado uma análise dos 4M para determinar os
principais fatores de influencias para ocorrência da falha.

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Figura 4 - Aplicação da ferramenta 4M.

Fonte: Dados da pesquisa (2012).
Os resultados da análise 4M mostraram que os principais fatores de influência para a
ocorrência da falha estavam relacionados principalmente com máquina. A partir destes
resultados as possíveis causas apontadas pela análise foram elencadas em uma matriz de
priorização, onde puderam ser classificadas em ordem decrescente de prioridade de ação de
acordo com seu grau de gravidade e ocorrência, conforme figura 7 abaixo.
A utilização da matriz de priorização como mostrado na tabela 3, serviu para
determinar a ordem em que as causas seriam atacadas. A classificação quanto a gravidade e
ocorrência foram estabelecidas com base no FMEA (Análise dos Modos de Falhas e seus
Efeitos) e feeling dos integrantes do time de projeto.

Tabela 3 - Tabela de priorização de causas.

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Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Definidas as causas a serem atacadas, com o suporte da ferramenta “5 Porquês”, foram

identificadas as causas raízes de cada uma das causas principais, e definidas ações para
eliminação
A partir dos resultados da ferramenta foi elaborado um plano de ação com todas as
ações a serem tomadas, seus respectivos responsáveis e prazo de conclusão.
4.4 Etapa 4 - Execução das ações previstas no Plano de ação

Nesta etapa, todas as ações previstas no plano de ação foram implantadas. Abaixo se
apresenta algumas das melhorias realizadas durante o quarto passo da metodologia.
Falha: arborização;
Causa: redução da temperatura do banho devido à leitura incorreta pela
termorresistência, causada por contato direto do banho, sobre o equipamento;
Ação: instalação de um alojamento tubular, evitando o contato direto com o banho;

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Antes Depois

Figura 5 - Melhoria do sistema de leitura de temperatura dos banhos.

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Falha: arborização;
Causa: contaminação dos Banhos devido a contaminantes orgânicos, oriundos da
lavagem insuficiente das hastes;
Ação: redefinição do padrão de pressão das bombas de lavagem;

Figura 6 - Bomba de lavagem padrão.

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Outra ação tomada para esta causa foi a criação de um documento chamado MP Info
que define todas as especificações do equipamento a fim de se evitar que durante uma
manutenção ou troca do equipamento se cometa os mesmos erros de antes.

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Falha: arborização;
Causa: posicionamento inadequado das hastes devido a falha na geometria do rack;
Ação: projetar rack com geometria adequada ao posicionamento das hastes;

Antes Depois
Figura 7 - Novos racks projetados.
Fonte: Dados da pesquisa (2012).

Após dois meses do início da aplicação do WCM e todas as ações concluídas a

empresa conseguiu reduzir a quantidade de peças refugadas pelo defeito de arborização a zero
conforme mostrado na figura 8.

Figura 8 - Refugo de peças 2009 – Cromação.

Fonte: Dados da pesquisa (2012).

5 Conclusões e considerações finais

Desde as origens do movimento empresa de classe mundial ela é alvo de constantes

transformações, a busca para atingir a esse status não é um destino, mas uma jornada contínua
que cria oportunidades de melhoria ao longo do tempo. Diversos autores acreditam que, com
uma combinação de uma gama de ferramentas é possível atingir um alto nível de desempenho

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nas mais diversas áreas de uma organização. É evidente que a implementação do modelo
necessita ser baseada em uma forma integrada, em vez de uma forma sequencial, já que a
aplicação efetiva de cada ferramenta está incorporada no coração de outros conceitos, e. Este
método destaca a importância de se alcançar a excelência de manutenção como uma
inseparável pré-condição para avançar em direção ao WCM. Deve-se mencionar que, em
geral, a melhoria conseguida através da aplicação do modelo WCM levará algum tempo. No
entanto, o compromisso genuíno e o envolvimento direto da gestão, seguido da educação e
capacitação do empregado como pontos chave, podem catalisar o processo de mudança e
ainda maximizar a sua eficácia.
Assim, o estudo de caso, de acordo com os resultados obtidos pela empresa, vem
confirmar a eficácia do Sistema de gestão WCM na redução das perdas, eliminando
progressivamente todos os fatores crônicos de desperdícios dentro da empresa.
Dentre os principais resultados obtidos na utilização dos quatro primeiros passos do
Controle de Qualidade por meio do WCM, pode-se destacar: definição de qual seria a área
modelo a ser trabalhada e seu respectivo time de trabalho; especificação dos parâmetros de 55
itens que se encontravam fora dos padrões estabelecidos; descarte de aproximadamente 1.700
kg de material inúteis ao processo, dentre eles: plástico, lixo comum contaminado, cobre,
ferro e madeira; redução de aproximadamente 50% na quantidade de ocorrências de falhas por
arborização, sendo que um dos principais fatores que contribuiu para esta melhoria foi a troca
dos banhos químicos; redefinição do padrão de pressão das bombas de lavagem; projetar rack
com geometria adequada ao posicionamento das hastes; redução da quantidade de peças
refugadas pelo defeito de arborização a zero em 2 anos.
Contudo, verificou-se que, a implantação do sistema dentro da empresa estudada vem
ocorrendo lentamente uma vez que fatores como a falta de conhecimento e experiência na
metodologia, perda de funcionários e a necessidade do envolvimento de toda a equipe
dificultam a evolução e expansão dos trabalhos.
Em contrapartida, os esforços da alta administração para corrigir conceitos incorretos
sobre a metodologia, sobretudo em termos de sua aplicação prática, podem determinaram a
minimização de uma das causas mais conhecidas que contribuem para o fracasso de
programas da qualidade implantados nas organizações. De fato, o uso incorreto de
ferramentas gera frustrações e perda da expectativa positiva de resultados que tais programas
podem gerar. O emprego de conceitos incorretos cria referenciais equivocados para ações e
decisões. A união desses fatores pode acarretar um clima que tende a comprometer, de forma
negativa o programa como um todo.
Portanto, o sucesso da metodologia está na união das melhores práticas e ferramentas
de gestão existentes, entre outras, as do Sistema Toyota de Produção. Sua forma de aplicação
aliado ao rígido sistema de auditorias, faz com que a empresa tenha que desenvolver o WCM
como um todo atacando cada fonte de perda, o que acarreta em ações de melhoria contínua
dentro de toda fabrica.
Dessa forma, a mudança de cultura de uma organização, especialmente a mudança de
uma cultura da magnitude necessária para se tornar de classe mundial, não é uma tarefa fácil
ou rápido. Para implementar uma ferramenta de tamanha dimensão a qualidade por si só pode
levar vários anos, pois para se obter um desempenho de classe mundial, o aspecto controle da
qualidade, nada mais é do que um dos elementos necessários para sua total efetivação dentro
da organização. Portanto, se tornar uma empresa de classe mundial não é como mágica que
acontece do dia para a noite.

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