CASO N°5.

COMUNICACIÓN Y NEGOCIACIÓN EN LAS

ORGANIZACIONES

Después de exhaustivas reuniones con gerentes y varios elementos del equipo Felipe consiguió:
CASO 6. LIDERAZGO EN LAS ORGANIZACIONES
Si usted fuera nombrado consultor, ¿Cómo procedería para ayudarle a Juan
Meneses a equilibrar la empresa?
Para que los empleados se sientan motivados y tengan un panorama de las cosas por hacer,
por ello recomendaría fijar objetivos con antelación y animar al equipo a cumplirlos.
Hacer que los directores y gerentes confíen en sus subordinados y en sus capacidades. Para
delegar tareas es preciso conocer a los miembros de su equipo y asignar trabajo según sus
habilidades y competencias.
Hablar de cosas personales y de tus metas es una buena forma de generar comunicación con
tu equipo de trabajo y poder animarlo a desempeñarse.
Introducir el concepto de que el liderazgo no sólo consiste en asignar las tareas y dar las
órdenes de trabajo. A parte de esto, es preciso otorgar las herramientas necesarias para que
los empleados puedan realizarlas con compromiso y calidad.
 CASO 7. MOTIVACION EN LAS ORGANIZACIONES
Una notable empresa que tiene magníficas instalaciones físicas, máquinas y equipos
sofisticados, y productos de elevada calidad, sin embargo, no palpita ni tiene alma, sino que es
fría e impersonal, donde todo es lógico y mecánico.
La empresa se enorgullece de poseer la mejor fuerza laboral del mercado. Pero es solo fuerza
laboral, pues no hay emoción ni sentimientos ni compromisos. A pesar de tener un organismo
físico bien estructurado, la empresa presenta señales vitales preocupantemente bajas.
El gerente general, Luis Arias, descubrió que todas las empresas competidores tienen las
mismas máquinas y equipos sofisticados y ofrecen productos de alta calidad y características
similares, por lo cual imagino dos escenarios. (1) la hipótesis más optimista a largo plazo que
sería el simple mantenimiento de la facturación y la conservación de la participación del
mercado de la compañía. (2) el escenario más pesimista señala la entrada de una gran
multinacional en el mercado, preparada para desalojar a las actuales empresas del ramo.
Arias resolvió contratar un consultor externo en el área de comportamiento organizacional. El
consultor externo mostro que, en la empresa, los dirigentes solo se preocupaban por crear
condiciones organizacionales para satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad de las
personas. Las necesidades sociales, de estima y de autorrealización de las personas no están en
la preocupación de la administración. Con rapidez ambos lograron un diagnóstico de la
situación:

 La empresa nunca se preocupó por desarrollar las condiciones básicas para motivar a
sus empleados.
 Su política de personal es higiénica y se limita exclusivamente a este tipo de incentivos,
con lo cual es difícil motivar a las personas y dejarlas satisfechas con su trabajo.
Ambos intentaron elaborar el mapa ambiental con ayuda de las teorías de la motivación, una
manera de convertir a los empleados en la más fuerte ventaja competitiva de la empresa frente
a sus competidores. Una de las primeras medidas de Arias fue introducir una nueva forma de
administración participativa por objetivos. Los objetivos deben ser consensuales y negociados
entre empleados y sus respectivos gerentes. La intención es lograr que todas las personas
participen en la toma de decisiones, en especial en lo referente a los objetivos de trabajo. Arias
quiere rediseñar los cargos actuales, transformar los órganos en equipos integrados y
multifuncionales.
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar: (1) una visión macro de la estrategia
de una organización y (2) un lenguaje que describe la estrategia, antes de elegir las métricas
para evaluar su rendimiento competitivo.
La representación final del mapa estratégico depende de la estrategia que pretende
implementar la empresa. Se parte de las necesidades de los clientes. Todos los objetivos
estratégicos deben formar parte de la cadena de valor. Todos deben estar vinculados a través
de alguna relación.
Se quiere que las personas empiecen a participar en la fijación de los objetivos y en los
resultados alcanzados a través de trabajo en equipo y que participen de las utilidades de la
empresa. Arias quería aplicar inmediatamente las ideas sugeridas por el consultor, sin
embargo, los empleados se habían acostumbrado a una administración tradicional, rígida y
meramente higiénica, el desafío inicial seria cambiar la cultura de los gerentes para cambiar la
mentalidad de los subordinados. Motivar primero a los gerentes para convertirlos en
motivadores de sus empleados. Arias descubrió que el desafío mayor esta en poner el motor en
la primera marcha de los cambios, salir de la inercia, congregar a las personas y arrancar rumbo
a la competitividad.
 CASO 8: CASO DE APLICACIÓN DEL BALANCED SCORE CARD
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeño
corporativo, su objetivo es planificar a futuro, conforme a las perspectivas
seleccionadas, las diferentes metas que una organización se propone alcanzar en un
periodo de tiempo determinado. A continuación se presenta un ejemplo de
Supermercados Monterrico S.A.:
1. Intención Estratégica
a. Visión: “Ser un grupo empresarial dinámico e innovador del mercado
latinoamericano con colaboradores capacitados, comprometidos y
apasionados por el servicio y la superación de las expectativas de los
clientes, y garantizar la “Gran Experiencia Monterrico”.
b. Misión: “Cultivar a la comunidad actual y a las futuras generaciones,
ofreciendo productos, soluciones y servicios innovadores que aporten valor
a los clientes a través de un trato personalizado, capacitación y compromiso
con los colaboradores, relación “ganar-ganar” con los cliente, proveedores,
y asegurar un nivel óptimo y sostenido de rentabilidad”.
c. Valores
 Respeto a la dignidad humana e igualdad de oportunidades.
 Honestidad en las acciones e intenciones y desarrollo del bienestar
de empleados.
 Superar las expectativas de nuestros clientes.
 Integración con la comunidad.
 Salvaguardar la imagen y el patrimonio de la empresa.
2. Antecedentes del Cuadro de Mando Integral
 Supermercados Monterrico instala su primer tablero de mando
integral (Balanced Scorecard) en el 2012-Monterrico.
 El tablero de mando se dividía en dos tipos de factores: cuantitativo
(presupuestos de ventas netas) y cualitativo (cinco criterios no
financieros).
 Desde el inicio se instaló un sistema de bonificaciones por
supermercados cuyos incentivos dependían del logro de los objetivos
del tablero de mando respectivo. Las condiciones para ganar
incentivos eran exceder el presupuesto de ventas netas en 10% y
lograr un mínimo de 80% en las metas no financieras.
a. Iniciativas Estratégicas (finales del 2013)
 Administración de categorías
 Tecnología de información
 Optimización de la cadena de suministro.
 Maniobras misceláneas: recursos humanos, atención al cliente,
comunicación, compras, imagen, etc.
b. El Imperativo de un Recurso Humano Comprometido
 A medida que avanzaba el año 2014, se hacía cada vez más evidente
que el Perú entraba en una desaceleración económica.
 A principios del AF 2015, la empresa definió el imperativo de mejorar
la motivación y efectividad de su capital humano.
  Mientras tanto, la empresa mantuvo su agresiva inversión
estratégica, particularmente en lo referente a la administración de
categorías, cadena de suministro y tecnologías de información.
c. Proceso de Diseño del Sistema Compresivo de Mejoramiento del
Desempeño
 Como primer paso, se desarrolló un mapa estratégico para entender
mejor la estrategia y describir las relaciones de causa-efecto de los
diferentes temas y proyectos estratégicos dentro del contexto del
proceso de creación de valor para los accionistas.
 Una vez mejor entendida la estrategia, se diseñó el tablero de mando
corporativo que incluía los temas estratégicos, los objetivos y los
medidores de desempeño claves. Esto se hizo a nivel comité
ejecutivo.
 Luego, los medidores de desempeño fueron validados y ajustados
por los gerentes en sus áreas respectivas y seguidamente se
desarrollaron los anotadores para los supermercados y demás
unidades de la organización.
3. El Mapa Estratégico

Aumentar el valor de los Inversionistas

Crecimiento Rentabilidad
Perspectiva NUEVOS CLIENTE
de las Ventas
Financiera
Aumentar el valor Nuevas fuentes de Mejorar la Mejorar la utilización
de los clientes ingresos estructura de costos de los activos

LA POSICIÓN DEL VALOR

Perspectiva La experiencia
Reconocimiento de Oferta de Productos IMAGEN
del Cliente la Lealtad Monterrico y Precios

Perspectiva Conocer y retener Administración Excelencia Buen cuidado al

a los clientes De Categorías Operativa Ciudadano
Interna
corporativo

Perspectiva
del Competencias Tecnología Motivación y Clima
desarrollo y
aprendizaje
4. Perspectivas
a. Perspectivas Financieras
Perspectiva Temas Objetivos Indicadores Metas
Estratégicos Estratégicos Estratégicos
Aumentar el 8.76%
valor de los
accionistas a Crecimiento de las
Crecimiento
través de un ventas en tiendas
de Ventas
crecimiento virtuales
rentable y
sostenible.
Ventas de tiendas S./290.5
actuales. MM
Financiera
Ventas de tiendas S./ 4.5
Mejorar la nuevas. MM
Estructura de Margen de utilidad 15.72%
Costos y la Rentabilidad bruta
utilización de Margen de utilidad 2.10%
activos. operativa
Rotación de activos. 21
Utilidad neta sobre 7.62%
activos

b. Perspectivas de Cliente
Perspectiva Temas Objetivos Estratégicos Indicadores Metas
Estratégicos Estratégicos

La gran Comodidad, seguridad Comprador

80%
experiencia y ambiente agradable y Misterioso
Monterrico amistoso durante la Ventas/metro
S./550
compra. cuadrado/mes
Reconocimi La mejor mezcla de Compra
96%
ento de la productos y precios a agradable (CSM)
Clientes
Lealtad nuestros clientes Lealtad (CSM)
65%
objetivos
Oferta de Promociones y ofertas Valor (CSM) 45 %
Productos y innovadoras a nuestros Calidad (CSM) 70%
Precios clientes. Precios (CSM) 25%
Innovación (CSM) 95%
 c. Perspectiva de Procesos

Perspectiva Temas Estratégicos Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos Metas

Identificar necesidades Servicios, promociones e Nuevas iniciativas 450%
en los clientes y iniciativas innovadoras que implantadas por trimestre
oportunidades de hacen la compra
agregar valor a través agradable, interesante, y
de la mezcla de aumentan la diferenciación
productos. y la lealtad
Excelente administración
Ventas roles vs. 100%
de categorías. presupuesto
Ventas categorías vs 100%
presupuesto
Excelente merchandising Utilidad bruta por 100%
categoría vs presupuesto
Inventarios en anaqueles 98%
Procesos
Precios bien marcados 98%
Excelencia Operativa
Calidad de los 90%
planogramas
Excelente administración Días de inventario-SMs 17 días
de inventarios Días de inventario- 30 días
bodega
Nivel de servicio-bodega 99%
Exactitud del inventario 0.25%
físico
Desarrollo y mantenimiento Ingeniero Misterioso 80%
ambiente Monterrico.
Buen ciudadano Proyección en la Imagen de ayuda a la 70%
corporativo comunidad comunidad

d. Perspectiva del Desarrollo y el Aprendizaje

Perspectiva Temas Estratégicos Objetivos Estratégicos Indicadores Estratégicos Metas
Motivación y clima que Encuesta de clima 80%
Personal promueve el alto
competente, rendimiento
Desarrollo motivado y Retención de colaboradores Colaboradores buenos que 2%
y comprometido con la se van voluntariamente
aprendizaje calidad del servicio y Competencias claves Cobertura de 75%
la cultura de competencias
Monterrico. Acceso a tecnología y Avance del proyecto 90%
herramientas de información Lawson: real vs. plan
5. Evaluación de Desempeño
Participan: gerente, asistentes y supervisores
Frecuencia: trimestral
Factores a evaluar Desempeño Puntos
1. Ventas netas 105 % a 110% 40
presupuestadas 100% a 104% 30
2. Comprador 90% a 100% 30
misterioso 80% a 89% 20
3. Ingeniero misterioso 90% a 100% 15
80% a 89% 10
4. Planogramas y 90% a 100% 10
puntos de ventas (de
acuerdo a los
diseños de mercado- 80% a 89% 7
productos, etiquetas,
etc.)
5. Disponibilidad de 99% a 100% 5
mercadería en
98% a 98.9% 3
anaqueles.

ANÁLISIS DEL BSC DE SUPERMERCADOS MONTERRICO

 La intención estratégica incluye de manera clara y precisa la visión y la
misión, teniendo en cuenta que esta última es necesaria para lograr la
primera. Así mismo, la inclusión de los valores es primordial para realizar
la toma de decisiones bajo estos principios.
 Los Antecedentes del Cuadro de Mando Integral se han detallado
conforme a cómo se ha ido implementado la herramienta en
experiencias pasadas.
 El mapa estratégico involucra los aspectos mencionados en la parte
anterior, así mismo vincula todos esos aspectos a las perspectivas de
manera correcta, de acuerdo a lo más importante que necesita un
establecimiento de servicio para posicionarse de manera estratégica.
 Las perspectivas se derivan del mapa estratégico, y especifican los
objetivos estratégicos, los indicadores estratégicos, que deben ser
medibles, y cuál será la meta que se va a trazar para poder cumplir con
los objetivos, estos cuadros se encuentran bien estructurados y
representan el concepto de meta, que es la medición del objetivo.
 Para el paso final, se tomaron en cuenta los factores más importantes y
determinándose el desempeño de dichos factores, encontrándose con
que las ventas netas presupuestadas obtienen el mejor desempeño (por
encima de lo esperado) y la disponibilidad de mercadería en anaqueles
es donde debe trabajarse más.