FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

TURMA 58

PMO PARA QUEM NÃO TEM PMO

Tiago José de Campos Machado

Disciplina: Gerenciamento de Portfólio e

PMO

Professor: Gustavo Laje Nascimento

Belo Horizonte
10/2015
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ÍNDICE
1. MOTIVO DA CRIAÇÃO DO PMO E ESTRATÉGIA DE IMPLANTAÇÃO ..................................... 3

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, FUNÇÕES E RECURSOS (HUMANOS, MATERIAIS,

EQUIPAMENTOS E FACILIDADES) ............................................................................................. 11

3. METODOLOGIA E FERRAMENTAS ...................................................................................... 12

4. RISCOS DA IMPLANTAÇÃO DO PMO ................................................................................. 12

5. INDICADORES DE PERFORMANCE DO PMO ...................................................................... 14

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1. Motivo da criação do PMO e Estratégia de Implantação

1.1 – Descrição dos Motivos de Criação do PMO

O Escritório de Projetos (PMO - Project Management Office) é a área da organização que

centraliza e coordena o Gerenciamento de Projetos. A missão do PMO é “Identificar, divulgar
e apoiar o uso das melhores práticas de gerenciamento de projeto de modo a garantir a
satisfação do cliente e o retorno financeiro do projeto”.

O objetivo deste documento é fornecer algumas sugestões concretas e orientações sobre como
implementar um escritório de gerenciamento do projeto (PMO). A intenção não é ajudar a
fazer o plano de negócios para formar um PMO, ainda que possa ser útil neste sentido. Mais
precisamente, assume-se que o plano de negócios tenha sido feito e a decisão de negócios seja
ir adiante.

Assim os motivos se fundem aos objetivos potenciais, entre os quais se incluem:

 Melhorar o alinhamento das atividades dos projetos e as estratégias de negócios e

investimentos da organização;

 Tomada de decisão da alta diretoria de mudar a cultura e a forma de como se fazem

negócios e se conduzem os projetos na organização, centralizando as gestões antes
individualizadas e dispersas, não uniformes, em um PMO com funções amplas desde o
PMO Nível 1 (Operacional), PMO Nível 2 (Tático) quanto de um PMO Nível 3
(Estratégico - Corporativo).

 Promover a aderência consistente ao um processo e metodologia de gerenciamento de

projeto;

 Compartilhamento aprimorado de colaboração, conhecimento e melhores práticas;

 Prontidão do fundo de recursos (treinamento) e competência para satisfazer as

necessidades em evolução de negócios;

 Garantir as entregas dos projetos com qualidade de acordo com o prazo, custo e escopo
definido;
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 Aumentar a satisfação dos stakeholders, clientes, usuários, GP’s e equipes e o Board da

corporação, alinhando as medidas de sucesso e de KPI’s de avaliação do andamento e
dos resultados finais ou intermediário dos projetos ;

 Controlar e monitorar os projetos em andamento e resultados finais através de métricas

bem definidas e uniformizadas, métricas estas estabelecidas em acordo com as equipes
e a alta gerência, válidas para toda a estrutura organizacional;

 Disponibilizar estas métricas para os GPs dando suporte às suas atividade e operações,
bem como para todo o board (média e alta gerência) de forma criteriosa, no prazo
devido, em volume e qualidade de forma que se consubstancie as tomadas de decisões
nos níveis operacionais e de alta gestão, bem como suas reavaliações futuras.

 Disseminar os conhecimentos de gerenciamento de projetos em toda a organização e,

prestar assessoria no uso, na evolução e maturação destes conhecimentos,

 Zelar pelo uso da Metodologia de Gerenciamento de Projetos,

 Promover a gestão de riscos, entendendo-se estes como eventos que podem afetar a
consecução dos objetivos finais e intermediários. Para tal, deve-se garantir a aderência
aos padrões de gerenciamento de riscos, encorajar e inspirar as pessoas a estarem
envolvidas e comprometidas com o gerenciamento dos riscos, identificar e priorizar
estes riscos e responder de forma proativa, impedindo que coisas ruins aconteçam ou
protegendo-nos com antecedência de ameaças, bem como promover as coisas boas e
gerar posicionamentos para aproveitar as oportunidades.

 Orientar os GP, fornecendo ferramentas ou apresentando técnicas para a resolução de

problemas;

 Zelar pelo melhor uso dos recursos através da seleção dos projetos de maior retorno;

 Validar se o retorno esperado foi alcançado e divulgar os resultados para a empresa.

1.2 – Estratégia de Implantação do PMO

Uma vez definidos os motivos para o convencimento da implantação de um PMO, fica

em aberto a definição do ciclo de vida deste PMO. Deve-se observar :
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Encerramentos
Implementação
Definição de Sucesso em Projetos PMO Conceituação e Iniciação
e Beneficios
De Projetos

PMO Road - Criação de

Show um banco de
Dados de
Apresentação
PMO Road Map Lições
EXPOSIÇÃO dos principais Implementação
(Plano de Apreendidas e
DE MAPA DE VALORES benefícios e as dos serviços do
Implantação de um Portal de
DEMANDAS grandes PMO
um PMO) Acesso.
vantagens do
PMO para cada
stakeholder
identificado

Stakeholders - Lições
Validation aprendidas

(Identificar e -Reuniões de
priorizar as Encerramento
necessidades,
requisitos e - Relatórios de

condições dos Proposição de

Stakeholders), Melhorias de

implantação de processos

um sistema de
- Indexação ou
Validação dos
métricas de
Stakeholders (
avaliação de
conjunto de
Follow up dos performance de
 Quais os ações para
benefícios projetos
problemas a  PMO Visão (identificação de Montar a checar a
(monitoramento
serem Valores) Equipe Inicial conformidade a - Plano de Ação
do atingimento
solucionados. este conjunto para itens ainda
de benefícios)
de abertos (não
necessidades, conclusos)
requisitos e
condições). - Planos de
Suporte e apoio
`ss Ações do
PMO

- Promoção e
divulgação de
Sucessos

 Propósitos e Objetivos da Formulação de

Organização Políticas

 Guia, Esboço ou Plano Básico para
os “Business Casse”- este
documento é a base para a análise,
atribuição de prioridades, aprovação
e financiamento dos projetos, é
utilizado para determinar quais os
projetos que serão financiados ou
não.
Comparar projetos de natureza diferente
pode ser uma tarefa difícil. Como
podemos comparar os projetos do
departamento de Finanças com os projetos
de outros departamentos, como Vendas,
RH ou TI? Todos os projetos devem criar
algum benefício para a organização, mas
não é fácil saber quais são os projetos mais
importantes, que proporcionam maior
valor e que estão melhor alinhados com os
objetivos e metas estratégicas da
organização. Uma das maneiras que
podemos usar para realizar uma
comparação entre projetos é implementar
uma norma que estabelece que cada
projeto deve ter um documento padrão que
o descreve e justifica. Este documento é
denominado Business Case.
O Business Case descreve a justificação e
as razões que sustentam o projeto e como
este se alinha com os objetivos e estratégia
da organização. Esta fundamentação deve
ser baseada em estimativas de custos e
prazos, bem como na identificação dos
riscos envolvidos na obtenção dos
benefícios futuros.
A estrutura do Business Case
O Business Case deverá conter no mínimo
as seguintes informações:
6
Governança
Corporativa e de
Projetos e seus
reflexos para
conduzir a
reestruturação
organizacional.
Disseminação das boas práticas da
governança corporativa e dos seus
valores como uma das mais
importantes, pois estes lhe dão
sustentação amarrando concepções,
práticas e processos de alta gestão.
São eles:
• Fairness – senso de justiça,
equidade no tratamento dos
acionistas. Respeito aos direitos dos
minoritários, por participação
equânime com a dos majoritários,
tanto no aumento da riqueza
corporativa quanto nos resultados
das operações, quanto ainda na
presença ativa nas assembléias
gerais.
• Disclosure – transparências das
informações, especialmente das de
alta relevância, que impactam os
negócios e que envolvem
resultados, oportunidades e riscos.
• Accountability – prestação
responsável de contas,
fundamentada nas melhores práticas
contábeis e de auditoria.
• Compliance – conformidade no
cumprimento de normas
reguladoras expressa nos estatutos
sociais, nos regimentos internos e
nas instituições legais do país.
Mais do que nos conceitos, esses
valores estão expressos nos códigos
de boas práticas, que estabelecem
critérios fundamentais na conduta
ética que deve estar presente no
exercício das funções e das
 7

responsabilidades dos órgãos que

Nome e descrição do projeto. Uma breve
exercem a governança das
descrição do que se propõe realizar com o
companhias.
projeto. Deve proporcionar a informação
suficiente para que o leitor entenda o
Promover a Governança efetiva de
trabalho que irá ser realizado.
projetos é uma peça-chave da
governança corporativa. De acordo
Categoria. Pode ser necessário classificar
com Weaver (2007), projetos são
os projetos em categorias que sejam de
tipicamente os catalisadores que
interesse para a organização,
geram novas fontes de receita, mais
nomeadamente para a gestão de portfólio
eficiência e mudanças nos negócios
de projetos. Por exemplo, pode especificar
que geram mudanças no
se o projeto é interno ou externo, de risco
desempenho global corporativo.
alto ou baixo, suporta o negócio atual ou
ajuda ao crescimento de novos negócios,
Essas mudanças são a base para a
etc.
previsão de receita, despesas e
lucratividade futuras que precisam
Pressupostos. Circunstâncias ou eventos
ser prontamente divulgadas para o
que devem ocorrer para que o projeto
mercado.
tenha sucesso e que estão fora do controlo
da equipa do projeto. Para fins de
Weaver (2005b) acrescenta que
planeamento e definição do projeto, o
duas forças paralelas estão
Business Case “supõe” que certas
orientando as corporações listadas
circunstâncias ou eventos são verdadeiros,
na maioria das bolsas de valores
mas normalmente existe alguma incerteza
mundiais a reavaliarem e
associada a eles. Os pressupostos podem
fortalecerem seus sistemas de
ser vistos como riscos baixos.
governança corporativa e de
projetos. A primeira força é a
Riscos. Circunstâncias ou acontecimentos
necessidade de melhorar a
internos ou externos que poderão ser um
previsibilidade das dotações
obstáculo importante ao êxito do projeto e
financeiras oriundas diretamente de
que estão fora do controlo da equipa do
requisitos legais (atendimento à
projeto. Os riscos têm uma probabilidade
Compliance) que incluem a Lei
de ocorrer, mas não há garantia que
Sabarnes-Oxley nos EUA, a
ocorram. Irá necessitar de uma lista dos
Corporate Law Economic Reform
principais riscos do projeto, assim como
Program (CLERP 9) 2004 na
algumas ideias de como irá responder à
Austrália e o New Zeland
ocorrência destes riscos. É importante
International Financial Reporting
reconhecer os riscos cedo para que possam
Standard (NZIFRS) na Nova
ser geridos eficazmente.
Zelândia.
Estimativa dos benefícios do projeto. Os
A segunda força e, sem dúvida,
benefícios resultantes do projeto devem
mais importante força é o aumento
ser definidos com precisão. Poderá
do ativismo dos acionistas e a
determinar quais os benefícios tangíveis e
necessidade de aumentar os
intangíveis em termos de, por exemplo,
retornos em seus investimentos para
melhoria de processos, novos produtos e
que mantenham o valor de suas
mercados, aumento de receitas, redução de
ações nos mercados cada vez mais
custos, maior satisfação do cliente, etc. Se
voláteis.
o resultado consiste no aumento de
capacidades internas, o benefício pode ser
Como consequência da necessidade
indireto. Em todos os casos, o objetivo é

quantificar a maior parte dos benefícios
resultantes do projeto.
Custo estimado. Indicar uma estimativa o
mais detalhada possível dos custos do
projeto. A sua organização pode
estabelecer um standard para o nível de
precisão exigido, por exemplo, de –10% a
+35%. É difícil e talvez improvável
alcançar um elevado grau de precisão
nesta fase, por exemplo +/–5%. Na
maioria dos casos, não terá os elementos
necessários para o conseguir. É até
possível que o início do projeto esteja a
muitos meses de distância, o que
dificultará o trabalho.
Modelo Financeiro. A sua organização
pode usar um ou mais modelos financeiros
para a comparação de projetos (ROI,
EVA, etc.). Pode aplicar mais de um
modelo financeiro para o projeto, mas
deve garantir que eles são consistentes
para todos os Business Cases, de modo
que a informação seja comparável entre os
vários projetos.
Alinhamento. Especifique como este
projeto contribui e se alinha com as metas,
objetivos e estratégias da organização. O
alinhamento é muito importante, por isso
deve ser tão detalhado quanto possível ao
descrever como o projeto está alinhado
com o negócio. A sua empresa pode
propor alguma matriz ou modelo comum
de classificação para o alinhamento com o
propósito de facilitar a comparação de
projetos.
O projeto é realmente necessário?
Indique se achar que o projeto é
necessário. Por exemplo, o trabalho pode
ser necessário, por razões legais ou de
legislação, mesmo que não esteja alinhado
e não oferecer benefícios diretos para a
empresa.
Urgência / consequência de não executá-
lo este ano. Descreva quais são as
consequências de não realizar este projeto.
Em muitos projetos, isto é tão importante
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de transparência entre as partes
interessadas nos projetos de capital,
notoriamente proprietário,acionistas
e clientes, em relação aos resultados
efetivos da implantação desses
projetos, torna-se cada vez mais
importante a consolidação das
práticas saudáveis de governança
aplicadas à gestão dos projetos.
A governança de um projeto
envolve um conjunto de
relacionamentos entre o
gerenciamento de projetos, os seus
patrocinadores (conselho
executivo), os donos dos projetos e
outras partes interessadas. A
governança de projetos fornece a
estrutura através da qual os
objetivos do projeto são
selecionados e os meios de alcançá-
los e também como o desempenho
será monitorado.
Promover a Adesão da
Organização às disciplinas de
Governança e Projetos, a saber:
 Portfólio de Projetos
 Patrocínio de Projetos
 Gerenciamento de Projetos
 Transparência de Resultados e
Prestação de Contas.
Promover constantemente
pesquisas para verificação da
percepção dos colaboradores
envolvidos no GP e do PMO
dos níveis de Adessão da
Corporação à cada uma das 4
Disciplinas da governança de
Projetos, e gerar correções de
gestão e de cultura na
organização para obtenção de
melhores índices em cada uma
destas disciplinas daí por
diante.
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quanto saber os benefícios ou o grau de

alinhamento. Alguns projetos são muito
valiosos para a organização, mas não são
urgentes. Com base nas prioridades e
financiamento disponível, é possível que
um projeto alinhado e benéfico tenha que
ser adiado para ser executado no futuro.

Descrevemos a seguir um road map para concepção, implantação e desenvolvimento de

um PMO, estratégia esta que poderá envolver a participação de um ou mais consultores na
implementação do PMO, ou até mesmo a contratação de um PMO externo para promover tal
implantação.

Qualquer que seja a opção, existem etapas a serem cumpridas para que se garanta o nível
mínimo adequado de performance do PMO às necessidades de Gerenciamento de Projetos
pretendido pela corporação:

1.2.1 – Diagnóstico

Processo de levantamento de dados e entendimento da cultura e

das práticas atuais de gerenciamento de projetos e condução dos negócios de serviços
existentes na organização, entendendo-se que já existe algumas práticas dispersas e
não alinhadas e sem nenhuma aderência a padrões e normas de GP comuns e pré
estabelecidas entre eles. Nesta fase, é realizada a Coleta de Dados da organização,
usando várias técnicas existentes, como reuniões, entrevistas e encontros coletivos
(brainstormings, workshops) entre outros, com os responsáveis pelas áreas e funções
envolvidas ou relacionadas com os projetos da organização. O resultado desta fase é
um relatório de diagnóstico apresentando o nível de aderência das práticas atuais da
empresa em comparação com as excelências em boas práticas e modelos de referência
de mercado.
 10

1.2.2 - Concepção e Implantação

Processo de customização e implantação da metodologia de gestão de

projetos da organização. O método de análise e gestão de projetos permite o ajuste à
cultura e às práticas da organização de acordo com os resultados do processo de
diagnóstico realizado anteriormente. Esse processo também pode contar com um ou
mais projetos-pilotos para validação e análise para os processos da organização.

1.2.3 - Treinamento e Capacitação

Conjunto completo de eventos educacionais que podem ser realizados

total ou parcialmente, composto de palestras de apresentações e exposições de
conceitos, cursos de curta e longa duração e também treinamentos e workshops
técnico-comportamentais que abrangem toda a estrutura organizacional da empresa.

1.2.4 – Mentoring

Trabalho de acompanhamento, observação e aconselhamento aos

gerentes de projetos da organização cliente. É composto de uma série de reuniões
realizadas com gerentes e líderes após a realização dos treinamentos. Tem como
objetivo auxiliar os profissionais na implantação contínua e gradativa dos conceitos e
técnicas aprendidas, de forma a garantir uma assimilação natural e tranqüila do
modelo, metodológico para gestão de projetos.

1.2.5 - Sustentação e Suporte

Processo opcional de outsourcing de controle e administração da

metodologia de gestão de projetos aplicada na empresa cliente. Tem como objetivo a
alocação de uma equipe de consultores da KPO para auxiliar no uso e prover suporte
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técnico ao processo. Entre outras funções essa equipe é responsável pelo treinamento e
capacitação de novos elementos na equipe, suporte no uso correto dos artefatos e
documentos, administração do repositório de projetos, proposta e implementação de
melhorias e novas funcionalidades na metodologia implantada. documentos,
administração do repositório de projetos, proposta e implementação de melhorias e
novas funcionalidades na metodologia implantada.

2. Estrutura Organizacional, Funções e Recursos (Humanos, Materiais,

Equipamentos e Facilidades)

Ao analisar a estrutura organizacional, os recursos financeiros e a complexidade do portfólio

de projetos da organização, bem como suas atividades desenvolvidas ao longo do tempo, será
apresentados para a Diretoria à nova estrutura organizacional:

Coordenador de Planejamento: responsável pelas entregadas dos resultados de prazo e

custo dos projetos. Implementar os indicadores de desempenho, e as rotinas planejadas,
apresentar status report do portfólio para a Alta Direção.

Coordenador de Gestão: responsável pela implementação, treinamentos e monitoramentos

das ferramentas de qualidade para análise de problemas. Controlar e divulgar os resultados
mensais. Analisar o desempenho do portfólio, conforme, previsto no orçamento. Gestão de
fornecedores.
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Analistas de Planejamento: responsável pelas análises dos cronogramas dos cronogramas

dos projetos. Reuniões mensais de planejamento e Report físico-financeiro dos projetos e
ações para desvios identificados.

Analistas de Gestão: responsável pelas análises de anomalias através das ferramentas de

qualidade. Atualização e envio de status report dos contratos vigentes. Coletar e armazenar os
dados anuais de lições aprendidas do portfólio.

Para o desempenho das funções propostas será necessário investimento inicial em Tecnologia
de Informação para facilitar e melhorar a forma de comunicação entre as diversas áreas da
organização:

 Notebook’s e celulares novos membros da equipe.

 Videoconferência para as reuniões com outras unidades de negócio.

 Implantação do software EPM da Microsoft para gerenciamento do portfólio de forma

integrada com as outras áreas envolvidas.

 Internet ultima geração para facilitar a comunicação entre as equipes.

3. METODOLOGIA E FERRAMENTAS

As etapas para o desenvolvimento de PMO consiste de três fases primarias: planejar,

implemetar e gerenciar. Cada fase é decomposta em várias etapas seqüenciais. Este
documento cobre todas as etapas individualmente e explica detalhadamente os vários
conceitos e recomendações apresentados.

Planejar Implementar Gerenciar

1. Descrições do trabalho e
1. Propósito e objetivos 1. Análises do projeto
contratação

2. Análise e inventário do portfólio 2. Gerenciamento e

2. Escopo e maturação
de projetos monitoramento do projeto

3. Definição da metodologia e dos

3. Oferta de serviço 3. Trabalhar com governança
padrões

4. Avaliação e desenvolvimento de 4. Revalidação com liderança

4. Estatísticas de serviço
habilidades sênior

5. Avaliação e desenvolvimento
5. Processos de negócios 5. Plano do sistema de PPM
de maturidade
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6. Governança, partes interessadas e

estrutura da equipe

7. Linha do tempo/marcos

8. Documento do estatuto

Figura 1. O mapa do PMO se decompõe em etapas seqüenciais para ajudá-lo a desenvolver seu plano.

A fase do Plano está organizada em torno de perguntar e responder as perguntas como "por
que, o que, como, quem e quando". As respostas para estas perguntas formam as informações
principais que fluem para o estatuto do PMO. Não se deve sair da fase do Plano inicial até
terminar o estatuto do PMO e confirmar a adesão por parte de partes interessadas chave e
clientes identificados no processo de planejamento.
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4. Riscos da implantação do PMO

Gestão de Riscos 24/out/2015
Severi Probabi- Responsáv
dade Descrição do risco lidade Impacto Descrição do Impacto Categoria Ação Descrição da ação el Previsão Comentários
GP não cumprir com os req.min. devido a 4-Alta 4-Alto Não conseguiremos medir o resultado Gerenciame Mitigar Verificar semanalmente o PMO
sobrecarga de atividades dos projetos e diminuirá a taxa de nto do cumprimento dos artefatos e
sucesso dos projetos. projeto sinalizar os gestores quando o
16 motivo for sobrecarga. Semanal
GP não cumprir com os req.min. devido a 3-Média 4-Alto Não conseguiremos medir o resultado Gerenciame Mitigar Treinar o GP demonstrando de PMO
não acreditarem na metodologia dos projetos e diminuirá a taxa de nto do forma efetiva os ganhos de cada
sucesso dos projetos. projeto um dos artefatos sugeridos
12 TBD
Patrocinador mudar o escopo do PMO 5-Muito 4-Alto A mudança de foco pode desmotivar Organizacio Assumir Alertá-lo sobre o impacto e os PMO
Alta a equipe do PMO e gerar descrédito nal custos associados.
dos colaboradores da.
20 No risco
Gestores desalocarem os recursos alocados 5-Muito 5-Muito Desmotivar equipe do projeto devido Organizacio Prevenir Preparar apresentação PMO
nos projetos (GP e equipe do projeto) Alta Alto a constante mudanças, atrasar as nal esclarecendo os req.min.
entregar e aumentar o custo do necessários para que os projetos
projeto. tenham sucesso e a participação
dos gestores no processo.
25 TBD
Divulgar comunicado para os Patrocinado
gestores sempre solicitarem ao GP r
apresentar os impactos da
0 realocação de recursos. TBD
Gestores e Colaboradores não acreditarem 3-Média 5-Muito Se a empresa boicotar o PMO, os Organizacio Prevenir Divulgar os benefícios já obtidos e PMO
na metodologia e boicotarem os projetos. Alto projetos terão baixa taxa de sucesso. nal os que podem ser alcançados
através de workshops e
15 apresentações. TBD
Número de GP e da equipe de projetos ser 4-Alta 4-Alto Os projetos continuarão no pipeline Organizacio Prevenir Definir critérios e contratar GPs PMO,
insuficiente para atender a demanda de e/ou haverá sobrecarga dos GPs nal quando necessário Patrocinado
16 projetos. existentes (Risco 1) r TBD
O PMO continuar assumindo somente 4-Alta 4-Alto Desmotivar equipe do PMO e Organizacio Prevenir Criar regras e apresentar os PMO
projetos que já estão críticos. impossibilitar o cálculo da nal impactos das alterações.
16 rentabilidade dos projetos do PMO. TBD
Gestores entrarem em conflito com GP 4-Alta 4-Alto Desmotivar equipe do projeto e Organizacio Prevenir Idem ações Risco 4.
devido a má definição da autoridade com a diminuir taxa de sucesso dos projetos. nal
16 equipe do projeto.
Integrantes dos projetos estarem 5-Muito 5-Muito Desmotivar equipe do projeto devido Organizacio Mitigar Monitorar as atividades dos GP
sobrecarregados com outras atividades de Alta Alto a constante mudanças, atrasar as nal recursos e publicar todos os
outros projetos ou dia-a-dia. entregar e aumentar o custo do atrasos dos recursos.
25 projeto. Semanal

5. Indicadores de performance do PMO

Os indicadores de performance do PMO deverão ser coerentes com sua missão e funções. Os
indicadores proporcionam:

 Senso de responsabilidade sobre os resultados;

 Compreensão das ações de melhoria necessárias;

 Relação de causa e efeito entre os fatores críticos de sucesso e os resultados desejados.

Usando o Balanced Scorecard, podemos pensar em indicadores para o PMO com base nas
quatro perspectivas:

Financeira (rentabilidade e alinhamento)

 % de projetos com desvios significativos de custos;

 % de projetos com TIRR e VPL favoráveis;

 % do orçamento empregado em capacitação;

 Índices de alinhamento estratégico;

 15

 Índices rentabilidade para os portfólios.

Clientes (satisfação)

 Índices de satisfação de clientes externos e internos;

 Índices de relacionamento com fornecedores;

 Índices de satisfação dos gerentes e membros de equipes de projetos;

 % de contratos cumpridos sem desvios significativos;

 Processos Internos (estrutura);

 Índice de padronização da metodologia de GP;

 % de processos internos definidos do PMO;

 Qtde de projetos em andamento.

 % de projetos atrasados ou com orçamento estourado;

 Quantidade de treinamentos realizados / pessoas treinadas;

 Índices de capacidade e eficiência da empresa na execução de projetos;

 Índices referentes à identificação, planejamento e resposta aos riscos.