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Institut de recherche sur le secteur public

Enjeux et perspectives de la notion


de prestation de service public
Tenir la promesse client*
01 About
PricewaterhouseCoopers and Key Government/
Public Sector contacts
Préambule

Comment offrir un meilleur service Proposer des services au meilleur Premier prestataire mondial de services
aux clients ? Cette question se pose rapport qualité/coûts est aujourd’hui intellectuels, PricewaterhouseCoopers
à toutes les organisations. Le secteur une préoccupation essentielle, du fait accompagne de très nombreux
public ne fait pas exception. Considéré de la nécessité de mettre en œuvre acteurs publics, à différents échelons
au sens large, le secteur public peut une approche plus orientée « client » (international, national, fédéral/régional
en effet être assimilé à un gigantesque et de finances publiques toujours plus et local).
prestataire de services, en l’occurrence contraintes. Ce point de vue, rédigé par les équipes
le plus grand du monde. Aussi la du département Secteur public de
moindre amélioration de la qualité des « La vérité, c’est que nous voulons tous PricewaterhouseCoopers en France,
services publics est-elle susceptible améliorer les services [publics] que s’appuie sur ces perspectives pour
d’avoir un impact positif sur la vie de nous proposons. Mais cela n’est pas contribuer au champ d’études ouvert
millions de personnes, qui manifestent vraiment le problème. La question, c’est par l’« Institut de recherche sur le
désormais des exigences accrues en comment faire ? » (Tony Blair, discours secteur public »1 (www.psrc-pwc.com).
matière de transparence et de contrôle du Premier ministre sur la réforme de la Il présente les résultats de notre propre
de l’action publique. fonction publique - juin 2006). « mise en réseau », sur la manière dont
le secteur public peut répondre aux
Pour répondre à cette évolution, le Il est impossible – et déconseillé – de évolutions des attentes de ses publics.
secteur public doit trouver des moyens transposer intégralement la démarche Ces réponses variant inévitablement
d’améliorer l’efficacité et l’efficience de gestion de projets d’un pays ou selon le contexte, nous n’essayons pas
de ses services, c’est-à-dire offrir d’une organisation à l’autre. Malgré de définir des solutions une fois pour
un meilleur rapport qualité/coûts en des ressemblances nombreuses, les toutes, mais seulement de proposer un
augmentant la qualité (accessibilité caractéristiques et les contextes ne tour d’horizon de notre perception d’un
à tous, satisfaction du « client », tant sont pas strictement identiques, ce service public renouvelé par les notions
sur l’accès aux services que sur les qui justifie adaptations et ajustements. de qualité et de performance publiques.
résultats obtenus) et en maîtrisant les En outre, le facteur de réussite est
coûts de réalisation de ces services. En l’appropriation par les acteurs de la
clair, le problème à résoudre est celui de mise en œuvre des réformes, ce qui
comment « faire bien du premier coup ». implique une harmonisation avec
les valeurs, la culture, les pratiques
nationales ou organisationnelles.

1 L’Institut de Recherche sur le Secteur Public de PricewaterhouseCoopers est un centre international de compétences dédié
aux activités de recherche, de publications et d’expertise relatives aux problématiques gouvernementales ou de service public.
L’institut a pour principal objectif d’assurer le partage des meilleures pratiques dans ces domaines, et notamment en tenant
compte des synergies existantes aujourd’hui, entre les secteurs public et privé et en favorisant le développement de bonnes
pratiques.

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 1


Avertissement

Dans l’ensemble du document, le Il est clair cependant que et les moyens disponibles, la prestation
terme de « client » est employé dans l’environnement public exige la prise en pourra ainsi être identique pour tous
une acceptation « neutre », à savoir compte d’autres éléments que les seules les bénéficiaires ou différenciée par
qu’il désigne des publics bénéficiaires attentes des clients : il faut prendre en catégorie de clients, voire même parfois
de la mise en œuvre d’une action de compte les exigences de la société, de individuellement personnalisée, dans
l’Etat ou de la délivrance d’un service l’intérêt général, qui relèvent de choix le respect du principe d’égalité de
public. Ces bénéficiaires peuvent être d’ordre politique et qui ne peuvent traitement à situation juridique identique.
indifféremment, selon les dispositifs généralement pas se contenter de faire
et politiques considérées, des agents la synthèse d’une multitude de désirs
publics, des usagers, des contribuables, ou de besoins individuels. Aussi la
des entreprises, des collectivités satisfaction des bénéficiaires recherchée
publiques, des associations, … Le par un organisme public se fait-elle
terme traduit simplement le fait qu’un dans le cadre des finalités qui fondent
service met nécessairement en relation la légitimité politique et dans le cadre
un prestataire (fournisseur) et un institué par les principes fondateurs
bénéficiaire (client). En ce sens, il pourra du secteur public français (continuité,
être employé indistinctement avec les adaptabilité, égalité devant le service,
termes « publics » ou « bénéficiaires ». neutralité). Selon les types de besoins
Sommaire

01 Une réforme nécessaire, les impératifs du changement 2

02 Comprendre les consommateurs de services publics 8

03 Décloisonner 14

04 Se donner les moyens : renforcer les compétences pour obtenir des résultats 22

05 Concrétiser les bénéfices : des schémas centrés sur l’usager pour tenir 28
la promesse client

06 Améliorer en permanence : innover pour obtenir des bénéfices durables 34

07 Conclusion 38

08 A propos de PricewaterhouseCoopers 40

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 3


01 Une réforme nécessaire,
les impératifs du changement
01

Un certain nombre de défis à relever La performance de la gestion publique


obligent le secteur public à réévaluer est désormais une notion au cœur des
son rôle dans la prestation de services réformes de l’Etat ou des administrations
publics. Ces défis sont : publiques.

• le changement des profils Schématiquement, la performance


démographiques et l’augmentation des publique peut se concevoir comme
attentes des clients vis-à-vis du secteur l’aptitude à satisfaire des besoins ou des
public ; attentes d’intérêt général, explicites ou
non, à un coût tenu pour acceptable ou
• le fait que les citoyens et les utilisateurs « juste » par le client ou le bénéficiaire
soient plus conscients de leurs droits
(ce que les anglo-saxons résument par
(en raison de l’influence croissante des
l’expression « value for money »).
médias et des mouvements sociaux) et
qu’ils demandent plus de responsabilité La performance met ainsi en regard les
et de transparence ; notions d’efficience (rapport entre les
résultats obtenus et les moyens engagés),
• les contraintes budgétaires auxquelles d’efficacité (rapport entre les résultats
doit faire face un secteur public déjà
obtenus et les objectifs visés) et de
sous pression, l’augmentation des
cohérence (rapport entre les objectifs et
impôts n’étant souvent plus un recours
les moyens) ; le schéma est complété sur
envisageable ;
la dimension « qualité » par la satisfaction
ffLa raréfaction des ressources (rapport entre les besoins et les résultats)
budgétaires peut conduire à et la pertinence (rapport entre les besoins
appréhender différemment le rôle et les objectifs).
et les missions des administrations
La notion de résultat présente plusieurs
publiques, à imposer une diffusion
facettes, selon que l’on interroge le point
plus large de l’évaluation, à justifier
de vue des bénéficiaires (résultat attendu
l’accélération de démarches qualité.
vs résultat perçu) ; ou le point de vue des
ff Elle pose toutefois la question prestataires de service (résultat voulu vs
cruciale de comment agir (et avec résultat réalisé).
quels moyens) dans un contexte de
S’enchainent alors le processus de
forte contrainte financière.
commande (identification des résultats
• la concurrence mondiale entre les attendus et mise en regard avec les
différents pays (développés et en résultats voulus), puis le processus de
développement) pour attirer les production, la gestion de la relation entre
investissements, renforcée par le le prestataire de service et le client (écart
fait que la réforme du secteur public entre la réalisation et la perception), et
constitue aujourd’hui une priorité pour la enfin l’évaluation.
plupart des gouvernements ;

• une exigence démocratique enfin,


corolaire du consentement à l’impôt.

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 5


01 Une réforme nécessaire, les impératifs du changement

Quelques rappels de bon sens sur la notion Un point d’attention est à conserver
de « qualité » : à l’esprit en matière de performance
publique : si la mesure de la performance
• la qualité est toujours définie en fonction publique convient aux politiques qui
d’un bénéficiaire ; délivrent des biens et des services
identifiables, elle l’est beaucoup moins
• définir une politique de la qualité pour des politiques qui délivrent des
suppose de se fixer au préalable un services diffus, comme la diplomatie,
niveau de qualité recherché en tenant la préservation de l’environnement,
compte d’une part des attentes des les activités de réglementation.
bénéficiaires du programme, et d’autre La construction des objectifs de
part, des contraintes propres à celui- performance de la LOLF sur ces
ci (objectifs poursuivis, ressources périmètres a d’ailleurs été compliquée,
disponibles) ; nombre d’indicateurs ayant été contestés
• la qualité est une notion évolutive, ce qui (pertinence, périmètre de « l’objet » à
doit conduire à réviser régulièrement les mesurer, capacité à mesurer, sens du
objectifs que l’on se fixe en la matière ; résultat de la mesure, …).

• enfin, la qualité doit constituer « une juste Accroître la qualité des services publics
réponse aux attentes des bénéficiaires ». est généralement un objectif largement
Il ne s’agit donc pas de viser la qualité partagé par les différentes réformes
totale (ou le « zéro défaut ») dont le constatées de par le monde, quand
coût ne serait pas conciliable avec une bien même, dans le détail, le spectre
gestion efficiente des deniers publics. des attentes des clients est susceptible
La qualité (ou la non-qualité) n’est pas de varier assez significativement. Les
à considérer uniquement sous l’angle améliorations souhaitées par les clients,
des améliorations qu’elle apporte aux en termes d’accès aux services et
usagers ou aux citoyens s’adressant à des de prestation délivrée, peuvent être
services publics. Elle touche également regroupées en sept thèmes principaux :
les conditions d’exercice des métiers des
agents publics, notamment ceux qui sont 1. Le délai : la fourniture de la prestation
en poste de « guichet ». de service doit être la plus rapide
possible, du point de vue à la fois du
La réduction de la non-qualité est liée à la client et de l’organisation ; il s’agit de
question de la qualité de l’organisation du faire bien, du premier coup.
travail, au management et au consensus
sur les objectifs.

6 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


01

2. L’engagement : la prestation des 7. L’expérience : le client doit être


services doit être orientée vers le conduit à pouvoir considérer qu’il a
client (elle doit l’impliquer et lui donner bénéficié d’un service dédié, soucieux
confiance, en prenant en considération de ses besoins et de ses attentes
ses attentes majeures). propres.

3. La réactivité : un mécanisme adaptatif Ce constat posé, les pages suivantes


(« intelligent ») doit être mis en place, présentent les grandes lignes des
à même d’identifier et de répondre enseignements issus des prestations
à toute évolution de la capacité de d’accompagnement auprès du secteur
l’organisation à délivrer le service et à public, enseignements que nous
atteindre les objectifs de qualité. structurons autour de cinq dimensions.

4. La valeur : les clients doivent être


convaincus que le dispositif de
prestation est rentable et que la valeur
des services est évaluée à l’aune de la 2. Décloisonner
satisfaction client et non en fonction
des processus organisationnels.

5. L’intégration : le dispositif de
prestation de services doit être intégré,
5. Améliorer en 1. Comprendre 3. Se donner
c’est-à-dire selon une organisation
type « guichet unique », de sorte que permanence ses clients les moyens
les clients ne s’entendent pas souvent
répondre qu’ils ont frappé « à la
mauvaise porte ».

6. Le choix : les clients doivent pouvoir 4. Concrétiser les


choisir entre plusieurs canaux de bénéfices
prestation de services selon leurs
besoins et le moment.

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02 Comprendre les consommateurs
de services publics
02

Désormais habitués à ce que les l’âge, l’éducation ou les revenus, ou


entreprises de services fournissent de facteurs liés au comportement plus
des prestations dont la qualité est comportementaux tels que les croyances,
largement fondée sur la différenciation et les valeurs et la volonté/la capacité d’entrer
la personnalisation, les bénéficiaires de en relation avec l’Administration. Identifier
services publics ont des exigences plus et comprendre ces facteurs est primordial
marquées sur l’offre proposée, en termes pour définir et mettre en œuvre une
de richesse de contenu et d’accessibilité. stratégie de service public tournée vers le
Le service public est de plus en plus conçu client.
comme un retour sur « l’investissement »
consenti par les contribuables, justifiant • Alors que dans le secteur privé, les
des comportements proches de la entreprises sont libres de définir
consommation. Si l’expérience et l’analyse leurs propres segments de clientèle,
montrent que les entités publiques le secteur public doit par nature
s’efforcent désormais, elles aussi et servir un large éventail de publics
de mieux en mieux, de placer le client différents. Aussi est-il essentiel
davantage au centre du dispositif de que les politiques soient clairement
service, les défis sont importants : définies pour adresser la variété des
besoins de chacune des catégories de
• L’attention portée au client est bénéficiaires visées.
souvent contrainte par la culture
des administrations publiques,
• En outre, à la différence du secteur privé
où les clients reçoivent un traitement
l’organisation hiérarchique et
différent selon leur capacité à payer
des priorités différentes selon les
les services, le secteur public doit à
structures.
la fois assurer l’égalité d’accès aux
• Les questions d’échelle (taille et diversité services et l’égalité de traitement de
des publics à servir, multiplicité des ses clients (ce qui n’empêche toutefois
structures publiques prestataires de nullement la différenciation : l’égalité
service) compliquent l’analyse et la mise ne se confond pas avec l’uniformité. Il
en œuvre. s’agit bien d’égalité proportionnelle, dès
lors qu’il n’y a pas d’obstacle à ce que
Aussi les organisations du secteur public
des situations différentes soient traitées
doivent-elles d’abord et avant tout faire
différemment).
évoluer leur culture vers la notion de service
au client, c’est-à-dire aligner leurs priorités • Il est donc absolument central de
sur celles du client. s’interroger sur les moyens d’apporter
un service de qualité à l’ensemble des
catégories de publics.
Identifier les catégories de
L’analyse des attentes cherche à
clients et leurs attentes
identifier et à hiérarchiser les besoins des
Les besoins des publics peuvent être clients du programme ou des actions
relativement distincts et dépendent rattachées. Contrairement à l’étude des
notamment de caractéristiques tendances qui vise à anticiper à long
sociodémographiques, telles que

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02 Comprendre les consommateurs de services publics

Plans
Priorités en termes
de réalisations

Demande légitime
Nature de la demande

er à
e
ur rité
m
c o rio
tt
P
Analyse de l'intérêt Analyse du champ
de la cible de compétences Consensus
Réflexion en termes Réflexion en termes sur les thèmes
de leviers de structures

Pr
os
pe
ct
ive
Population ciblée
Cible pertinente ?
Gestion à long
terme
Identification des
grands projets

terme les grands changements, il s’agit résultats trouvent bien un écho auprès
de considérer ici les pressions externes des clients du programme.
et internes qui vont influencer l’évolution
des secteurs d’activités et des processus Le besoin doit s’analyser au vu de la
à un horizon 1 à 3 ans. demande. Il peut s’agir d’un besoin
nouveau ou d’une demande déjà traitée
L’organisation de la collecte de au sein d’un dispositif existant :
l’information est déterminante dans
toute analyse stratégique. Cette collecte • Une nouvelle demande : Il s’agit de
doit être permanente et l’analyse des comprendre pourquoi cette demande
informations doit être structurée selon n’a pas été perçue par les analyses
deux axes : l’origine des sources stratégiques préalables. La demande
(internes/externes à la structure) et la peut révéler une carence dans la
nature du contexte suscitant l’analyse démarche de performance ou bien
(interne/externe). Ainsi, beaucoup de cette demande n’a pas été jugée
structures ont mis en place des centres prioritaire au moment de son étude.
de connaissance chargés de fournir de Selon l’opportunité ou les risques
l’information aux décideurs. qu’elle présente, il s’agira d’apprécier
la possibilité de prendre en compte
L’analyse des attentes ne recherche pas cette demande et, éventuellement,
à destructurer la vision stratégique mais de modifier les objectifs stratégiques
à l’enrichir d’objectifs intermédiaires et voire les finalités. Bien entendu, cette
à « coller » aux besoins du terrain. Plus démarche ne peut se faire qu’après
encore, elle cherche à mesurer si les analyse et décision par un comité
objectifs stratégiques et les cibles de stratégique.

10 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


02

• Une demande déjà planifiée : Cette • Plus largement, il sera nécessaire de


question pose le problème de corréler les moyens disponibles au
l’efficacité, de la qualité et de l’impact regard des moyens nécessaires pour
socio-économique du dispositif de répondre à la demande. Cette analyse
mise en œuvre. Il peut s’agir d’un sera plus largement faite grâce à des
mouvement d’opposition suite à un questionnaires portant sur l’étude de
changement de dispositif ou une l’environnement interne.
remise en cause de l’efficacité du
dispositif proposé. Sans tomber dans
Définir les canaux de prestations
la spirale du « toujours plus », une
de service pour améliorer la
demande est justifiée et formulée à
partir d’objectifs stratégiques.
réponse aux attentes des clients
La communication entre une organisation
Il est nécessaire de s’interroger sur :
et ses clients a toujours constitué la base
d’un bon service client. Mais désormais,
• La représentativité de la population qui les clients s’attendent à ce que le service
effectue la demande. soit accessible à tout moment, à partir
• La nature de la demande : il peut s’agir de n’importe quel endroit et par le mode
d’un risque ou d’une opportunité de de communication que l’on choisit.
développement. L’expérience montre Développer la capacité de parfaitement
que ces dernières années, l’Etat a du cerner les attentes des clients du secteur
faire face à des risques majeurs, sous public permet de définir des circuits de
pression et dans de fortes contraintes prestations susceptibles de répondre au
de délai par manque d’anticipation. mieux à leurs besoins.

• Dès lors que ces deux éléments sont Ces circuits peuvent être définis comme
retenus, il faut identifier l’entité qui les différents moyens par lesquels les
porte juridiquement la compétence acteurs publics et leurs clients entrent en
recouvrant la demande. S’agit-il du relation : courrier et courriels, téléphone,
programme, de la mission, de l’Etat, fax, SMS, face-à-face, internet, ou borne
d’un opérateur, d’une autre entité interactive, …
du secteur public : collectivités
territoriales ?… La compétence est-elle
• En raison de la diversité de leurs
partagée ?
publics, les administrations publiques
• Il est important d’apprécier l’effet sont obligées de mettre en place
levier que pourrait avoir l’activité ou le plusieurs circuits.
dispositif par rapport à la demande.
• Un canal de services est d’autant plus
Dès lors que l’action envisagée ne
utilisé (ce qui constitue un indice de
permet pas de corriger une situation
succès) qu’il s’insère simplement dans
eu égard aux moyens mobilisables,
le parcours du client.
il est nécessaire de s’interroger sur
l’opportunité du dispositif.

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 11


02 Comprendre les consommateurs de services publics

• Il n’est pas opportun que la conception la définition et l’organisation des


de circuits de prestations conduise à processus, en recourant notamment à
imposer un canal particulier aux clients la « co-création » :
visés.
ffdans le domaine des services,
• Chacun d’eux est susceptible de varier notamment services de santé ou
significativement, selon la nature du administration, il est clair qu’il y a
service fourni (qui peut inclure une une forte interaction avec le client :
transaction, comme par exemple la valeur et la qualité sont définies
pour la délivrance de passeports, la conjointement par le prestataire et le
fourniture d’eau, d’électricité ou de client.
gaz ; ou au contraire être plus proche
d’un bien public, comme la santé,
ffune illustration intéressante, issue de
certaines orientations de la RGPP,
l’éducation ou la sécurité).
est ainsi d’étendre les horaires
Pour ceux des acteurs les plus matures d’ouverture des guichets en fonction
en matière de relation avec leurs publics, des attentes exprimées localement
deux interrogations sont également par les usagers, au travers d’un
désormais importantes : « diagnostic local des pratiques ».

• Utiliser la technologie à chaque fois


• Comment améliorer la performance qu’elle contribue de manière avérée à
des circuits existants ou comment
l’organisation et à la performance du
identifier et mettre en place de
processus de service.
nouveaux circuits plus adaptés pour
répondre à de nouveaux besoins ? ffAinsi, le projet « Service Ontario »
au Canada a été conçu de façon à
• Comment assurer la complémentarité fournir rapidement et simplement
des canaux et rendre l’offre de service
des informations et des services
plus lisible pour les clients ?
traditionnels (comme la demande
La mise en place d’une offre diversifiée de permis de conduire, de cartes
n’est pas forcément synonyme d’une grises, de cartes de santé), via
performance accrue : la multiplication différents canaux permettant de
des canaux de distribution peut nuire à toucher facilement les bénéficiaires :
l’homogénéité globale dès lors qu’elle terminaux publics accessibles
n’est pas assise sur une logique depuis des galeries marchandes,
d’ensemble. Aussi l’approche de diffusion numéros de téléphone dédiés, sites
doit-elle analyser les « cas métiers » et la internet, ….
valeur ajoutée attendue dans telle ou telle
• Mobiliser des équipes
interaction avec les administrations.
pluridisciplinaires dans la recherche
Envisager le redéploiement des
de solutions innovantes, s’appuyant
ressources vers les prestations à plus
sur différentes voies et moyens, pour
forte valeur ajoutée justifie diverses
répondre aux attentes des clients.
considérations :
• Prévoir des dispositifs d’identification
• Intégrer le point de vue du client dans et de traitement des impondérables

12 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


02

susceptibles de survenir au sein du Fixer des normes de service


canal de diffusion.
La définition, la mesure et l’application
• Disposer des moyens, y compris de normes de service axées sur la
technologiques, pour s’assurer que les satisfaction des clients permettent une
clients sont correctement dirigés vers évaluation renouvelée du secteur public,
le service le plus à même de répondre à au travers d’indicateurs clés choisis pour
leurs besoins. éclairer la performance d’une organisation.

• Comprendre les attentes des clients


A cet égard, il est important que les
vis-à-vis de chaque canal de mise à
niveaux de qualité et d’engagement
disposition du service public.
soient adaptés à chaque catégorie
Trois éléments sont donc essentiels dans de bénéficiaires et à leurs attentes.
la validation d’une option : Pour certaines prestations de routine,
beaucoup de clients préfèrent une
• Le circuit envisagé est-il cohérent avec réponse automatique mais précise et facile
la nature de l’offre de service ? à obtenir, alors qu’ils demanderont une
approche plus personnalisée impliquant
• La cohérence interne du circuit est-elle un interlocuteur physique lorsqu’ils sont
assurée (cohérence des processus et confrontés à un problème plus complexe.
de l’enchainement des étapes) ? Ainsi, les administrations et services
• Le canal est-il adapté aux besoins des recevant du public doivent répondre à
clients ? l’évolution des attentes de leurs clients,
ce qui justifie d’étendre désormais les
Rechercher une meilleure adéquation garanties données au public sur la qualité
entre la délivrance d’un service et les de l’accueil.
catégories de bénéficiaires est de nature
à transformer la relation acteurs publics/ En ce qui concerne l’accueil, la démarche
clients en une relation organisée et non est assez ancienne en France : elle s’est
plus subie : tant du point de vue du client, traduite notamment par la mise en place
souvent réduit à son statut de simple du label Marianne et la certification des
usager, que du point de vue des agents services d’accueil (plus d’une soixantaine
publics, dont l’implication dans la relation de sites engagés dans une démarche de
avec les clients doit être mieux valorisée. certification à fin 2007).

• La démarche engagée par la révision


générale des politiques publiques
fixe ainsi une priorité forte sur
la simplification des démarches
administratives et l’amélioration de
l’accueil dans les services publics
(orientation des demandes, adaptation
et pertinence de la réponse, délais
d’attente raisonnables, …).

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 13


02 Comprendre les consommateurs de services publics

Les organisations qui parviennent le maximum de sonneries téléphoniques


mieux à adapter leurs niveaux de services admissibles avant la prise d’un appel
à leurs différentes clientèles étudient les par le standard, jusqu’au délai d’attente
demandes d’information, savent repérer des clients dans les files d’attente des
les demandes récurrentes et analysent le guichets.
degré de personnalisation de la réponse
nécessaire pour chaque catégorie de
• La seconde méthode, mise en œuvre
par la province de l’Alberta (« Service
demande. Elles suivent également les
Alberta »), utilise les indices de
résultats client et les intègrent dans le
satisfaction recueillis auprès des
système.
clients, pour déterminer dans quelle
mesure l’organisation parvient à
• Un point de complexité dans la répondre effectivement aux besoins
construction d’un référentiel de qualité
de ses clients. Le modèle définit des
est de s’assurer que l’on va satisfaire
normes de qualité pour chacun des
les clients sur des critères mesurables,
facteurs identifiés de satisfaction (délai
ce qui n’est pas simple en matière de
d’attente, politesse, compétences,
service. La mesure doit être objective
impartialité). La satisfaction des
et pertinente et doit permettre de
clients est mesurée sur chacun de
développer des plans cohérents
ces critères ; est également élaboré
d’actions correctives.
un indice synthétique d’atteinte des
• Le référentiel doit être facile à objectifs.
mettre en œuvre (se focaliser sur les
attentes qui peuvent être traduites en Organiser le suivi de
engagements mesurables) et évolutif la satisfaction et des attentes
(pour garantir sa bonne appropriation
des publics
et la pérennité de sa pertinence).
Le pilotage de la performance des
L’exemple des méthodes utilisées par services publics s’alimente de retours
les provinces canadiennes de l’Ontario des clients, à même de constituer la
et de l’Alberta pour définir et mesurer matière brute d’une évaluation de la
les normes de qualité de service est qualité. L’évaluation régulière du niveau
intéressant. de satisfaction des clients ne permet
pas seulement de valider le succès de
• La première approche cible en priorité l’approche de prestation de service
les aspects très concrets du service adoptée, mais aussi de faire participer
rendu. Selon la méthode retenue les bénéficiaires à la modernisation des
par l’Ontario, chaque processus est administrations publiques.
découpé en éléments quantifiables ;
ceux-ci sont associés à des normes Plusieurs éléments justifient la mise en
de performance, établies d’après place d’une évaluation :
l’identification et la hiérarchisation
des attentes des citoyens (« Citizens
• Valoriser un service ou une
First »). L’ensemble du processus
administration sur la qualité
est ainsi couvert, depuis le nombre

14 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


02

irréprochable de son organisation et usager-mystère a été retenu. Il est


du mode de délivrance d’une prévu que les résultats soient détaillés
prestation par service et rendus publics. En
outre, les services de l’Etat soumis aux
• Alimenter des outils d’analyse et de engagements du référentiel Marianne
suivi des besoins et des attentes des
pourront être audités, permettant une
clients
mesure sur quatre ans de l’amélioration
• Personnaliser la relation entre de la qualité de l’accueil.
l’Administration et ses clients

• Faire de la satisfaction du client une


priorité absolue

• Impliquer tous les clients dans le


processus de retour d’information par
une utilisation pertinente des enquêtes

• Étoffer l’analyse du retour d’information


des clients avec d’autres outils de
mesure et d’analyse adaptés

• Impliquer et responsabiliser les


personnels dans la mise en œuvre
d’une démarche de satisfaction
tournée vers le client.

La simple compilation des saisines


individuelles des clients, par sondage
ou questionnaire, est nécessaire mais
non suffisante : en effet, il faut profiter de
ce que l’on nomme parfois « l’expertise
d’usage », qui est la capacité d’un client
(usager) à se construire un jugement,
une expertise, une compétence à
partir de son expérience. Cette notion
permet de donner du sens à la notion
de « co-construction », fondée sur la
confiance (la défiance entraîne des coûts
importants de non-qualité, en matière de
bureaucratie de contrainte et de contrôle
et de déviance des comportements).

• Il est intéressant de souligner que dans


le cadre de la RGPP, pour apprécier
la qualité de l’accueil du public, le
principe d’une enquête annuelle par

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 15


03 Décloisonner
03

Délivrer un meilleur service à un coût • Bien souvent, la frontière entre deux


plus maîtrisé impose de placer le client administrations constitue pour le
au cœur de l’organisation pour améliorer citoyen un lieu de qualité insuffisante
le service rendu. Il s’agit donc de ou d’incompréhension, voire de
repenser l’organisation en fonction des frustration. Une administration « en
bénéficiaires et non plus en fonction des réseau » entend donc traiter ce
seules procédures, dont la sédimentation problème et non pas s’intéresser à
peut générer une complexité devant la seule performance de chacun des
laquelle tous les publics ne sont pas « silos ».
égaux. Ce sont souvent les citoyens
les plus vulnérables qui doivent faire
• Les opportunités permises par les
évolutions technologiques peuvent
la navette entre les différents îlots du
jouer un rôle prépondérant dans cette
service public, alors que ce phénomène
intégration. Cependant, malgré tous les
pourrait être limité si les services étaient
défis qu’elle représente, l’intégration
fournis sur un mode plus collaboratif.
technologique est souvent plus aisée
que la mise sous tension des bonnes
La plupart des organisations du
volontés.
secteur public sont structurées sur un
mode essentiellement hiérarchique, Il ne saurait être systématiquement
ce qui peut favoriser une tendance question de restructurer totalement
des acteurs publics à se concentrer chaque entité publique considérée.
de manière disproportionnée sur la Le point est plutôt de concevoir une
maîtrise des ressources et la défense démarche intégrée pour mettre en
de « territoires » individuels. Cette cohérence l’ensemble des étapes d’un
approche n’est pas forcément compatible processus, depuis les fonctions support
avec la collaboration et l’engagement internes jusqu’au guichet en interaction
nécessaires à la mise en place d’une avec le client, afin d’améliorer l’efficacité
perspective de service orientée vers le et l’efficience globale du service fourni.
client.
Le schéma du « guichet unique » illustre
La transition n’est pas facile. Vouloir bien cette conception : ainsi, en France,
abattre systématiquement toutes les l’instauration d’un interlocuteur fiscal
structures hiérarchiques peut ainsi être unique (entreprises, particuliers), la
plus contre-productif que d’essayer création de centres d’appels dédiés ou
de chercher les voies d’une meilleure bien la mise en place de numéros de
articulation entre les différents « silos ». téléphone et d’adresses internet uniques.
D’où l’importance d’intégrer les différents
départements et agences publics, c’est-
à-dire de créer une « administration en
réseau», conçue dans l’optique de fournir
des services adaptés à l’ensemble du
parcours d’un client (et non des services
répondant aux seules orientations
imposées par les structures en silos).

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 17


03 Décloisonner

Une approche centrée sur l’organisation interne contre une approche axée sur le client

Approche centrée Approche centrée


sur l’organisation interne sur le client

Client Client

Intermédiaires
Service 5

Service 4

Service 3

Service 2

Service 1

Répartition de la valeur

Interface
Répartition de la valeur Serv 1 Serv 5

Serv 2 Serv 4

Serv 3
Appui aux services

Intermédiaires

TRANSFORMATION

Évoluer vers une administration «en ffEn outre, un tel engagement est de
réseau» impose d’être attentif aux nature à fixer clairement les objectifs
conditions d’intégration, au rythme et au et à donner du sens et de la visibilité
séquencement des changements mis en au projet. En raison de la nécessité
œuvre. de s’assurer d’abord de l’adhésion
et de l’appui des différentes parties
• Le premier élément est certainement prenantes, l’expérience montre
d’assurer un engagement visible des que vouloir réformer dans l’ombre
instances de direction est rarement la meilleure option si
l’on veut modifier en profondeur la
ffVouloir assurer le succès de la mise qualité du service rendu aux clients.
en œuvre d’une administration « en
réseau » à partir d’une organisation • Le second est de déterminer
plutôt initialement structurée en des objectifs partagés entre
« silos » peut se révéler être un administrations mises « en réseau »
exercice complexe et exigeant.
ffLa définition partagée de normes de
Aussi nécessite-t-il que la volonté
qualité de service est indispensable
de changement soit portée par un
dans le processus d’intégration
engagement ferme, au plus haut
de diverses structures publiques.
niveau de la hiérarchie.
Elle entend garantir des flux

18 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


03

d’informations et d’opérations publiques. Leur mission est de dégager


uniformes et dynamiques ainsi une vision transversale des besoins du
qu’une amélioration des parcours client, tout au long de son parcours, de
client. manière à :

ffL’exercice est, bien sûr, loin d’être


évident. Dans le cadre de la
• coordonner l’organisation du suivi
de la satisfaction et des attentes des
LOLF, l’exemple peu concluant
publics ;
des « documents de politique
transversale » montre combien • identifier les écarts entre la réalisation
la définition d’objectifs partagés et la perception ;
se construit souvent sur le plus
petit dénominateur commun, faute • susciter et coordonner les propositions
d’engagements forts pour subsumer de réponses ;
les ambitions de chacun des • contribuer au suivi de l’évolution
services à l’ambition générale. des préférences et des attentes des
ffAussi est-il souvent plus porteur clients ;
et fédérateur de déterminer les • faire valoir le point de vue du client lors
points de modernisation les plus à de la prise de décisions importantes et
même d’assurer des gains tangibles de la conception puis la mise en œuvre
rapidement et d’apporter aux clients de dispositifs publics ;
une amélioration visible et peu
discutable. • contribuer à assurer le maintien de la
cohérence globale à tous les points
Il faut noter l’existence de certaines d’interface avec le client, afin de
expériences originales, qui ont conduit présenter une image structurée et un
à mettre en place des « correspondants message homogène.
clients ». A la suite de la publication du
rapport « Citizens First », rédigé à par Dans l’exemple canadien, les travaux du
un groupe de travail composé de plus Comité consultatif ont permis de définir
de 200 fonctionnaires issus des trois une stratégie transversale d’amélioration
échelons administratifs du Canada, le permanente de la qualité de service des
Comité consultatif des Secrétaires d’Etat administrations publiques canadiennes.
adjoints au Service et à l’Innovation Les ministères et leurs départements
a été mis en place, afin de contribuer ont ainsi été aiguillonnés pour mettre en
au développement et à la diffusion place des enquêtes destinées à mesurer
d’une culture administrative davantage plus régulièrement la satisfaction des
soucieuse de la prise en compte des consommateurs de services publics,
attentes et des besoins des citoyens. et ont engagé un travail important pour
établir des normes de qualité de service.
Nommer et responsabiliser des
« correspondants clients » est un Pour s’incarner, la notion doit être portée
élément important, bien qu’encore assez à la fois aux échelons décisionnels,
peu pratiqué dans les administrations de préférence par un gestionnaire
emblématique, et aux échelons

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 19


03 Décloisonner

opérationnels où se fait le contact entre


prestataires publics et clients (internes à
l’administration ou externes).

• Les échelons décisionnels doivent


avoir des responsabilités clairement
définies : périmètre considéré, leviers
d’action et capacité d’arbitrage,
ressources mobilisables et dispositif de
pilotage.

• Aux échelons opérationnels, la qualité


du contact des agents avec la clientèle
est donc capitale, dès lors que c’est à
travers eux que se construit l’essentiel
de la perception du client et que
s’appréhende la compréhension des
besoins et des attentes. Il est donc
essentiel qu’ils soient pleinement
conscients de l’importance de leur
rôle, tout en étant dotés d’excellentes
compétences interpersonnelles.

20 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


03

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 21


04 Se donner les moyens
renforcer les compétences pour obtenir des résultats
04

Mettre en place et animer un dispositif ff« Faire plus avec moins » peut


tourné vers les bénéficiaires ne se devenir une formule qui conduit
décrète pas : cela suppose des les gestionnaires à n’attacher de
changements profonds qui ont un impact l’importance qu’aux résultats de
à la fois sur les structures (systèmes et court terme plutôt qu’au changement
processus) et sur les comportements de culture et au long terme, qui sont
(culture, métiers et compétences). pourtant un maillon essentiel de
La capacité à mettre sous tension l’amélioration de la performance.
l’ensemble d’une structure publique est
probablement l’une des clés du succès
• des personnels insuffisamment
accompagnés dans l’évolution de
pour répondre au défi du service aux
leurs compétences et de leurs métiers
clients. Bien qu’il ne soit pas douteux
du fait d’une définition incomplète de
que nombre d’administrations publiques
l’offre de formation.
soient favorables au changement
et fassent preuve d’innovation et de Plusieurs expériences étrangères
dynamisme dans la réforme, plusieurs montrent que l’évolution des modes de
facteurs peuvent être des freins : gestion et de management aurait dû être
perçue comme tout aussi importante,
• la croyance que la réforme se pilote par voire plus importante, que le seul objectif
les seuls systèmes d’information et de de maîtrise des dépenses publiques.
communication ; Cela suppose un investissement
conséquent dans la formation, la mise
• le maintien d’états d’esprit et de à jour des technologies, les méthodes
postures « territoriales », au sein d’une
de gestion des risques, que seule une
organisation verticale et cloisonnée ;
volonté politique forte est à même de
• des efforts portés essentiellement sur défendre.
les structures en contact direct avec
les publics (« guichet »), au détriment Ainsi, le recours à des schémas innovants
d’un alignement des fonctions ne suffit pas à garantir l’efficacité de
de support ou transversales (« la la fourniture des services publics. La
logistique suivra », ce qui est rarement conduite des changements constitue
le cas si elle n’y a pas été préparée) ; une composante essentielle de la
transformation du secteur public, cruciale
• les contraintes budgétaires qui peuvent pour la réussite du modèle. Il est donc
conduire à porter une attention trop
extrêmement important que les décideurs
soutenue au respect des échéances et
politiques au plus haut niveau s’assurent
à la matérialisation rapide des gains,
que les transformations prévues dans la
au détriment des problématiques
fourniture des services publics s’appuient
d’incitation, de motivation et de
sur une feuille de route réaliste pour leur
valorisation des agents, pourtant
mise en œuvre.
essentielles pour atténuer les
résistances au changement ;
Ces freins potentiels ne peuvent
être surmontés que si la structure
considérée est mise sous tension de

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 23


04 Se donner les moyens
renforcer les compétences pour obtenir des résultats

manière cohérente sur l’ensemble de évolutions des attentes des publics


ses dimensions (processus, métiers/ bénéficiaires, il est indispensable de
compétences, outils et systèmes, développer la capacité d’identification
procédures). C’est bien désormais tout des évolutions à venir. Cela permet
l’enjeu de la suite de la révision générale de s’assurer progressivement
des politiques publiques : seule la qualité que le dimensionnement et le
du pilotage sera de nature à permettre la développement des ressources sont
mise en œuvre des décisions prises de correctement appréhendés et mis
sorte que le potentiel de gains en matière en œuvre (notamment sur la gestion
de réforme de l’Etat se concrétise. prévisionnelle des emplois et des
compétences).
La démarche de performance qui
ff Il faut être vigilant sur les outils-
consiste à donner une considération
clés permettant aux gestionnaires
centrale aux clients requiert de mettre
d’assurer une meilleure gestion
l’accent sur les points suivants :
(dialogue et contrôle de gestion,
évaluation des dispositifs,
• Élaborer une stratégie claire planification stratégique, personnel
ffToute transformation doit être hautement compétent).
accompagnée par une explicitation • Obtenir l’engagement des instances
non ambiguë des bénéfices attendus de direction pour donner du sens,
et des impacts de la réforme sur mobiliser les ressources et valoriser les
la situation des acteurs (« parties résultats.
prenantes »).
ffCompte tenu de la nécessaire
ff Profiter de la définition de la stratégie articulation entre la sphère politique
pour revoir le cadre réglementaire et la sphère administrative, la haute
et étudier les voies de réduction administration publique mobilise
de la charge administrative, beaucoup de temps et d’efforts à
source potentiellement importante traduire en orientations concrètes et
d’amélioration de la qualité de tangibles les décisions politiques.
service. La Commission européenne Contrainte à déléguer une large
a ainsi entrepris avec ses 27 États part de responsabilité de la mise
membres un grand programme en œuvre des politiques, elle est
destiné à mesurer et à réduire les alors moins prompte à placer les
contraintes administratives, à la attentes des publics servis au cœur
fois pour les bénéficiaires externes de la définition des politiques et des
(citoyens et entreprises) et pour les dispositifs.
structures et agents internes du
secteur public. ff Les responsables des administrations
publiques doivent comprendre la
ff Préparer une vision à long terme : nécessité de s’investir davantage
dès lors que les transformations dans la définition de la prestation
des administrations publiques servie et dans l’analyse de la façon
sont en partie orientées par les dont elle profite aux clients. Au-delà

24 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


04

de la motivation que cet engagement contribuer à disqualifier la notion


peut susciter auprès des personnels, de « refonte de processus »,
cette mobilisation est également de entendue comme une démarche
nature à donner de la hauteur de vue nécessairement longue et à
et du sens à la réforme. l’ambition parfois prédatrice). En
matière de performance aussi, le
ff Il faut avoir de véritables « patrons » diable peut être dans les détails. Si
de programmes, clairement identifiés
l’on arrive à repérer tous ces petits
et responsabilisés, avec des moyens
dysfonctionnements, le potentiel
d’agir à la hauteur des ambitions
d’économies d’échelle peut être
affichées, ce qui suppose également
considérable.
l’identification précise des chaînes
de responsabilité, de façon à pouvoir ffA ce titre, l’exemple finlandais relatif
actionner les leviers pertinents au à la déclaration fiscale montre qu’il
profit des publics bénéficiaires. est possible d’aller encore plus
loin dans le gain de temps et de
• Conception de l’organisation et des traitement, sans dégrader le taux de
processus
recouvrement des impôts. Ainsi, plus
ffLa sédimentation des cadres de 70% des contribuables reçoivent
réglementaires, des structures et des des formulaires fiscaux pré-remplis,
pratiques, couplée à une dispersion comme en France (notamment grâce
réformatrice tous azimuts, est de à l’obligation de transmission des
nature à induire des coûts élevés de déclarations annuelles de salaires
transformation et d’intégration des et de revenus mobiliers par les
administrations. La performance de tiers comme les employeurs ou les
certaines prestations ponctuelles institutions financières). Mais le point
peut certes être accrue, sans pour de différenciation finlandais est que
autant avoir le potentiel suffisant les formulaires sont retournés par
de diffusion sur l’ensemble d’une les contribuables seulement en cas
organisation ou des processus qui de compléments ou modifications
concourent à la délivrance d’un apportées. Les gains en temps
service. de traitement, à la fois pour les
contribuables, mais pour les
ffL’analyse des processus est une services fiscaux, sont importants.
étape clé dans la définition et la
mise en place d’une prestation de ffCe qui se passe sur le terrain ne
service tournée vers les attentes des correspond pas forcément à l’idée
bénéficiaires visés. que l’on s’en fait à l’échelon central.

ffComme cela a été évoqué - De ce point de vue, l’expérience


précédemment, toute analyse ne de la pratique de terrain dans
conduit pas nécessairement à une l’accompagnement de structures
refonte complète des processus publiques pour moderniser leurs
(tendance qui a pu récemment réseaux est éclairante2 .

2 Pour des raisons généralement bien connues, conceptualisées et mises en lumière par de très nombreux travaux d’évaluation
de politiques publiques, mais dont l’évocation détaillée dépasse largement le cadre du présent point de vue.

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 25


04 Se donner les moyens
renforcer les compétences pour obtenir des résultats

- C’est pourquoi il peut être des procédures tient un rôle


pertinent, plutôt que de multiplier important dans ce chantier de
des contraintes au final largement simplification des procédures, en
inefficaces, de rechercher les obligeant à les revisiter, les améliorer
moyens de donner souplesse et les simplifier.
et adaptabilité à l’organisation,
dans le respect de la finalité et
• Ressources humaines et culture
institutionnelle
des objectifs des programmes. Il
s’agit de permettre, en fonction du ffLa réforme des services publics
contexte de chaque cas considéré, centrés sur le client requiert
l’exercice pour les membres du l’engagement d’un personnel très
réseau d’une certaine liberté motivé, disponible, diversifié et
d’expérimentation et d’innovation, compétent, capable de prodiguer
tout en conservant les niveaux des services personnalisés de
adéquats de responsabilité et de qualité. En effet, in fine, la qualité
gestion du risque et la performance du service rendu
reposent en grande partie sur
• Technologie de l’information et de la les hommes et les femmes des
communication
services publics et sur la façon
ffIl existe parfois une tendance dont est délivré le service (au moins
à considérer que les systèmes autant que sur la pertinence de la
d’information et les nouvelles conception et la mise en œuvre
technologies de l’information et de du service) : contact direct avec
la communication sont la panacée le public, pour la délivrance de
pour aligner les prestations servies prestations de service, produit
avec les besoins et les attentes largement « immatériel », gestion de
des publics. Cette approche est publics ou de situations difficiles,
réductrice et source d’échecs impact fort de la relation entre les
retentissants de grands projets de agents et les publics (comportement,
transformation. nature des décisions, interprétation
des textes réglementaires).
ffUn système est avant tout un outil
qui permet l’instrumentalisation ffEn outre, la mise en œuvre de
d’un processus : à ce titre, il est schémas innovants de prestations
davantage à considérer comme un de service exige sans doute
levier de transformation plutôt que de compléter les compétences
comme une solution miracle. Ainsi, existantes (formulation et mise
mettre en œuvre un système, aussi en œuvre des politiques, contrôle
sophistiqué soit-il, en conservant budgétaire et réglementaire, …) par
des processus sous-jacents d’autres, telles que la gestion des
inefficaces n’est guère susceptible contrats, l’allocation et la gestion
de produire les améliorations visées. des risques, la mise en place de
partenariats collaboratifs, …
ffLa démarche d’administration
électronique et de dématérialisation ffLe secteur public se trouve donc

26 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


04

dans l’obligation d’adopter une bien connus et semblent relever de


approche privilégiant la gestion des l’évidence. Toutefois, si l’observance
compétences, du recrutement à la de ces orientations ne garantit pas à
formation et au développement, en coup sûr l’obtention des résultats visés,
passant également par la mise en il reste certain que, sans l’approche
place d’un système incitatif adéquat systématique que requiert la prise en
(compétences, rémunérations, compte de ces éléments, l’obtention de
carrières). Les organisations bons résultats est beaucoup plus difficile,
publiques doivent s’efforcer d’être voire impossible.
des employeurs attractifs (attirer
y compris les éléments les plus
brillants et les plus performants,
permettre aux personnels d’exprimer
leur potentiel et leurs initiatives).

ffLa valorisation des compétences


doit s’accompagner d’indicateurs
de mesure de la performance
individuelle et de la contribution de
chacun à la performance collective.
Réclamée par nombre d’agents
publics eux-mêmes, cette approche
peut tout à fait être articulée
intelligemment avec les principes
d’égalité de traitement et de statut
de la fonction publique. Il s’agit
de mettre en place un cadre plus
lisible et plus adaptatif, susceptible
de mobiliser les agents (prise
de responsabilités et de risques
mesurés, de faire preuve d’esprit
d’initiative pour atteindre leurs
objectifs) et de créer les conditions
d’un service de meilleure qualité,
en leur donnant les moyens de
s’adapter à l’évolution des besoins
des clients.

ffChaque projet de changement


et de transformation exige ainsi
l’élaboration de dispositifs de
motivation adaptés au contexte
particulier et aux populations
d’agents mobilisées par la réforme.

Certains de ces points sont certes

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 27


05 Concrétiser les bénéfices
des schémas centrés sur l’usager pour tenir la promesse client
05

La logique de conception d’un modèle compétences dans les fonctions « cœur


de prestation de service axé sur l’usager de métier » et font appel à la technologie
peut être différente selon les modes et/ou à des partenariats pour remplir les
d’action publique. A titre d’illustration, fonctions auxiliaires. La première étape
une segmentation selon cinq périmètres de l’élaboration d’un modèle efficient
est de nature à éclairer les différents de prestation de service public consiste
« visages » de l’action publique : à définir clairement le périmètre sur
lequel la puissance publique entend
• la mise en œuvre de politiques conserver ses prérogatives (par exemple,
publiques consistant essentiellement élaboration de politiques, réglementation
en la gestion de crédits d’intervention ou prestation de services.
et/ou de transferts ;
Les décisions « fabriquer ou acheter »
• les opérations liées à l’investissement appliquées à la mise en œuvre de
dans un cadre de maîtrise d’ouvrage ;
nouveaux schémas de prestation de
• les activités reposant sur des service doivent s’appuyer sur des
prestations de services (ou missions) à évaluations claires des buts et des
destination de bénéficiaires externes ; objectifs (de préférence définis sous
la forme de résultats à obtenir), en
• les activités qui relèvent particulier en termes de :
essentiellement d’une problématique
de gestion des moyens ;
• qualité (accessibilité, opportunité et
• les activités relevant de la fonction niveaux de service) ;
d’«état-major» : conception des
• coût pour obtenir un rapport qualité/
politiques et réglementation,
coûts satisfaisant ;
coordination, arbitrage, pilotage et
contrôle. • adéquation entre les canaux de
prestation de services existants et les
La réflexion sur le schéma de prestation
différentes catégories de bénéficiaires.
de service à mettre en place, pour
répondre au mieux aux attentes de Ainsi, tous les schémas innovants ou
clients, n’évite donc pas d’interroger alternatifs de prestation de service
la répartition des activités entre les ne sont pas aptes à répondre aux
fonctions « cœur de métier » (dont problématiques publiques, façonnées
la définition peut varier selon les par le cadre législatif et réglementaire,
contextes et les structures) et de confier la culture et la conjoncture politique,
éventuellement à des tiers les fonctions l’organisation administrative et les circuits
« auxiliaires ». Cette démarche est décisionnels.
identique aux décisions « fabriquer ou
acheter » que le secteur privé prend
depuis de nombreuses années. Pour
bien servir leurs clients, les entreprises
actuellement les plus performantes
ont plutôt tendance à renforcer leurs

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 29


05 Concrétiser les bénéfices
des schémas centrés sur l’usager pour tenir la promesse client

En outre, la prestation de service doit tenir citoyens, de la « e-administration »,


compte de deux tensions qui peuvent être sont un moyen assez simple à mettre
contradictoires : en œuvre pour améliorer la qualité des
échanges avec les clients, à un coût
• l’efficacité du service : la cohérence, mesuré.
la maîtrise de la qualité et du coût
ffIls offrent un accès facilité et
se jouent sur un certain degré de
plus flexible, un contenu enrichi
standardisation fonctionnelle, qui assure
et homogénéisé. Ils permettent
en outre simplicité et transparence de la
d’envisager le redéploiement des
prestation ;
structures traditionnelles de guichet
• la personnalisation du service : plus vers des prestations davantage
attractif, le service est susceptible de orientées vers l’accompagnement et
mieux répondre aux besoins, mais il est le conseil, conférant une plus grande
plus complexe et plus coûteux à piloter valeur ajoutée au service.
pour s’adapter aux situations, aux
ff Dispenser des services en ligne
territoires, aux publics ;
permet d’assurer une politique de
Sans prétendre aucunement à « guichet » plus transparente et
l’exhaustivité des schémas innovants plus efficace pour les clients (point
envisageables, nous mettons ici en d’accès unique), sans forcément
lumière trois voies de modernisation et nécessiter une perturbation forte
d’amélioration de la performance : des structures organisationnelles
existantes.
• ce que l’on appelle désormais ff Toutefois, comme tout outil
couramment la « e-administration » ; d’information, les services en ligne
• la mise en place de centres de services ne sont susceptibles de contribuer
partagés internes à l’administration ou réellement à l’amélioration de la
confiés à des tiers ; performance que si les processus
sont revus et au besoin refondus.
• les partenariats entre le secteur public Déployé à l’origine sans revoir
et des acteurs privés ou associatifs, qui suffisamment en profondeur les
peuvent se traduire par des contrats de processus et l’organisation, le
partenariats public/privé (PPP), voire site de télé déclaration fiscale a
l’externalisation de certaines activités. pâti de son très grand succès
immédiat, en créant des goulots
L’objet n’est pas de discuter ici en détail
d’étranglement critiques, à la fois
des avantages et des inconvénients de
pour les contribuables au moment
chacun de ces schémas, mais simplement
de la télé déclaration et pour les
de souligner quelques aspects importants
services fiscaux dans le traitement
à prendre à considération lors de l’étude
des dossiers télé déclarés.
préalable d’opportunité.
ffUn enthousiasme parfois
• Les sites Internet des services publics, insuffisamment modéré pour
principaux vecteurs aux yeux des les services en ligne a pu, dans

30 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


05

certains cas exemplaires, illustrer développement d’un contact plus


ce que d’aucuns appellent une personnalisé et d’une présentation
« planification myope » : les plus ergonomique de l’information.
schémas innovants de prestation
de service ne fonctionnent que
• Les centres de service partagés
permettent aux organisations de
si leurs bénéficiaires visés s’en
centraliser et de standardiser les
servent. Or, la e-administration
processus transactionnels répétitifs
n’est pleinement concevable que si
au lieu que les divers départements
la fracture numérique est intégrée
répartissent les activités entre
dans la réflexion : ainsi, l’Etat de
plusieurs bureaux. La consolidation
Singapour, pionnier en matière
et la simplification de ces processus
de « e-administration », a mis en
garantissent une efficacité optimale
place des centres Internet dédiés
de la prestation de service. La
pour assister les citoyens à faibles
centralisation des fonctions
revenus, ne disposant pas de
administratives (telles que ressources
connexion, ou souffrant de difficultés
humaines, informatique, budget/
particulières pour utiliser Internet
finances/comptabilité) n’est pas la
(illettrisme, malvoyance, …).
seule concernée. Les fonctions de
ffA noter l’existence actuellement en « middle office » et de guichet peuvent
France de quelque 5 000 portails également être concernées.
d’accès aux services publics, qu’il
importe désormais de rationaliser
ffLes centres de services partagés
contribuent à assurer des
et de simplifier (une première
prestations compétitives, en
illustration de cette orientation
termes de coût, de qualité et
a été la fusion début 2008 des
d’opportunité des services à fort
sites Administration24h24.gouv.
volume. Ce faisant, ils permettent
fr et Service-public.fr, ce dernier
aux organisations du secteur
étant désormais le portail unique
public de focaliser des ressources
de l’administration française,
très sollicitées sur leurs objectifs
permettant aux particuliers et
principaux : dispenser des services
aux entreprises de se renseigner
de qualité à coût maîtrisé.
sur leurs droits et d’accéder
à l’ensemble des démarches ffParce que les clients internes ont
administratives en ligne). La richesse droit à un service de qualité et au
de l’offre et la qualité des sites respect des niveaux de service
publics français sont avérées. Si les définis, au même titre que les clients
études montrent que désormais, externes, les centres de services
l’internet public est perçu par les partagés peuvent également aider
citoyens comme un véritable guichet à cristalliser le concept d’une
électronique, permettant notamment approche organisationnelle plaçant
de mieux gérer la question du le client au centre du système (par
temps (heures d’ouverture et le biais de contrats de service au
files d’attente), les attentes des niveau interne).
clients portent désormais sur le

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 31


05 Concrétiser les bénéfices
des schémas centrés sur l’usager pour tenir la promesse client

ffN’oublions pas cependant que, si les variables (périmètre applicable,


services partagés peuvent réduire structure financière et juridique,
l’effectif requis pour remplir certaines partage des risques, …), selon
missions des administrations, la les réglementations et les projets
qualité de leur exécution requiert une concernés.
supervision très attentive de la part
de l’encadrement3.
ffLe dispositif du PPP n’est pas
forcément adapté à tous les projets
Le gouvernement britannique a mis d’investissement public. Notamment,
en place une équipe pluridisciplinaire son recours nécessite de s’interroger
« Shared Services » (centres de services sur la nature des prestations ou
partagés) qui a pour objectif d’apporter des activités potentiellement
un accompagnement méthodologique concernées : l’approche n’est
aux structures publiques pour identifier pas forcément identique (et
les potentiels de mutualisation, politiquement acceptable), selon
les matérialiser dans un plan de que l’on a affaire à un périmètre
transformation et en suivre la mise en régalien, un périmètre de production
œuvre. Après avoir ciblé les travaux sur ou de prestation de service, ou des
les fonctions financières et de gestion fonctions supports.
des ressources humaines, les groupes
de travail étendent les analyses aux
ffToutefois, lorsque l’analyse préalable
d’opportunité est favorable, il est
départements de la santé, de l’éducation,
désormais avéré que le dispositif
des impôts, des prestations sociales et
est plus performant en termes de
de la défense. Chaque département doit
qualité et de coûts. Ainsi, les études
établir un plan recensant les potentiels de
s’accordent généralement sur les
mutualisation au regard des spécificités
avantages : meilleure allocation
des périmètres « métiers », les objectifs
des risques entre les acteurs
visés, les bénéfices attendus, les
publics et privés, adoption d’une
ressources à mobiliser, les zones de
approche plus intégrée des coûts,
risque et les facteurs clés de succès.
attention plus marquée aux résultats
attendus et aux avantages obtenus,
• Les partenariats public/privé à l’aune notamment du suivi des
ffConçu pour apporter à la fois une engagements de service et de
solution aux contraintes budgétaires qualité, et ce, dès la conception du
et financières des maîtrises projet.
d’ouvrage publiques et contribuer
ffLes principaux points d’attention de
à améliorer la performance des
ce dispositif sont connus :
infrastructures et des services
(efficacité, coûts et qualité), le PPP - Un projet PPP mal élaboré peut
a enrichi la « boîte à outils » de la s’avérer bien pire qu’un marché
commande publique. La notion, public conventionnel peu détaillé,
sous un vocable généralement d’autant que la période couverte
commun de PPP, est toutefois par le contrat est généralement très
susceptible de recouvrir des réalités longue (souvent plus de 20 ans)

3 P
 our des éléments complémentaires sur les bonnes pratiques en matière de mise en œuvre et de pilotage, nous renvoyons à
l’étude de PricewaterhouseCoopers : « Les centres de services partagés comptables et financiers en France » (2008).

32 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


05

et la complexité de ces contrats traitance, l’expérience et les différentes


peut rendre leur résiliation très études montrent que la matérialisation
coûteuse. des bénéfices attendus d’une
externalisation, implique de considérer
- Le montage puis le pilotage les éléments suivant :
par la maîtrise d’ouvrage de
ces dispositifs requièrent des ffLa définition d’un périmètre
compétences pointues, tant dans clairement circonscrit, des objectifs
les structures publiques que clairs sur les résultats attendus ;
privées, et justifient souvent une
ffLa conduite d’une étude
assistance auprès de la maîtrise
d’opportunité qui intègre une
d’ouvrage.
analyse rigoureuse du rapport
• L’externalisation coûts/bénéfices du recours à
l’externalisation au regard de la
ffEn assurant le transfert partiel ou situation existante, pour éviter une
complet de fonctions ou d’activités sous-estimation avérée des coûts
à des prestataires externes prévisionnels ;
spécialisés, l’externalisation permet
aux administrations publiques ffLa rédaction d’un cadre contractuel
de davantage centrer leurs bien délimité mais qui permette
interventions sur leur « cœur de de gérer simplement une certaine
métier » régalien ou de conception, souplesse, pour tenir compte des
régulation, évaluation. L’objectif aléas tout au long de la vie du
est bien, à l’image des PPP, de contrat (aléas liés au contrat ou au
réduire les coûts, d’améliorer la contexte économique, social ou
performance, de gagner en flexibilité politique). En particulier, il faut se
et en réactivité, de recentrer les focaliser sur les résultats attendus et
investissements et de bénéficier de les échéances clés, tout en laissant
bonnes pratiques, voire permettre la les modalités d’exécution (ou les
mutualisation entre services. moins stratégiques d’entre elles) à la
discrétion des parties au contrat.
ffToutefois, l’externalisation ou le
recours à la sous-traitance exige des ffLa mise en place d’un dispositif
administrations publiques qu’elles de collaboration étroite avec les
soient en capacité de mesurer prestataires, tout en assurant
et de piloter la performance des un suivi et un pilotage de la
fonctions externalisées, de gérer performance par la maîtrise
les contrats et les relations avec les d’ouvrage publique, à même de
tiers et qu’elles aient correctement laisser des marges de manœuvre
organisé les niveaux et les chaînes pour proposer toute évolution à
de responsabilité. même d’augmenter la performance
du contrat.
• Au-delà des avantages et
inconvénients propres à chaque
dispositif de partenariat ou de sous-

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 33


06 Améliorer en permanence
innover pour obtenir des bénéfices durables
06

Les préférences et les attentes des publics modernisation de la gestion publique


en contact avec les administrations à travers le monde. A titre d’exemple,
évoluent de manière continue, alors l’examen de l’indice « e-Readiness Index »
même que les réformes visant à des Nations Unies, qui mesure le niveau de
améliorer l’efficacité de la prestation maturité des gouvernements en matière de
de service des organismes du secteur prestation de services en ligne, révèle des
public sont souvent impulsées par des changements de position spectaculaires
facteurs externes, tels que l’évolution au cours des trois dernières années.
des obligations réglementaires et les
contraintes budgétaires. A cet égard, la généralisation de l’analyse
comparative (« benchmarking ») au sein
Pour y répondre, deux options sont des organisations publiques doit permettre
généralement considérées, à pondérer de développer une compréhension
selon les circonstances et les enjeux : mieux éclairée des bonnes pratiques,
à la fois par comparaison avec d’autres
• Privilégier la rupture en recourant à un services publics, d’autres administrations
changement majeur radical. nationales ou internationales, avec
des entités du secteur privé ou du
ff Si les réformes en « big bang » secteur associatif. Deux conditions
sont en effet à même de produire sont nécessaires pour que l’analyse
des résultats à court terme, leur comparative soit autre chose qu’une
inscription dans la durée est moins simple étude de cas :
prégnante.

ff Cette approche présente en théorie • Dans quel domaine est-il pertinent


l’avantage d’impulser un changement d’innover ? Une telle question requiert
décisif des pratiques et de faciliter le de préciser les bénéfices attendus
choix du point de départ de la phase par les clients, les résultats visés en
de changement. Mais en pratique, termes de performance et de qualité,
elle peut également augmenter les processus à même de permettre
la résistance au changement et d’atteindre les niveaux désirés de
compromettre les chances de performance, les conditions préalables
succès. du succès.

• Privilégier un changement continu et • A qui/à quoi se comparer ? Tout


plus incrémental. comme la qualité d’une réponse
dépend aussi de la pertinence de la
ff Le développement d’une culture question, l’analyse comparative doit
institutionnelle d’amélioration préalablement « construire » l’objet à
permanente, plus à même d’ancrer analyser, pour que les informations
l’appropriation de la réforme dans collectées soient pertinentes et qu’elles
« les cœurs et les esprits », en lui permettent une comparaison robuste,
donnant du sens. voire une adaptation ou déclinaison
L’innovation continue est intéressante pertinente qui ne soit pas seulement un
en ce qu’elle sert d’aiguillon dans la modèle « plaqué ».

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 35


06 Améliorer en permanence
innover pour obtenir des bénéfices durables

En outre, il est fructueux de ne pas sa fidélité ou bien encore les résultats du


limiter le champ d’investigation aux seuls service fourni.
périmètres ou aux seules prestations
de même nature. Ainsi, il est évident • Ainsi, une étude conduite en mai
que de nombreuses expériences 2006 par PricewaterhouseCoopers
intéressantes en matière de logistique sur la satisfaction de la clientèle des
et de gestion de projet peuvent se institutions financières notait que seuls
trouver au sein du secteur de la défense. 60 % des répondants indiquaient
En matière éducative par exemple, il avoir mis en place des dispositifs de
pourra être instructif de comparer les mesure de la satisfaction des clients,
modes de gestion et la performance alors même que cet indicateur était
des structures publiques avec certains considéré comme le plus pertinent
gros instituts de formation (c’est ce qui pour évaluer la qualité de la relation
a été fait par exemple, à la demande du client. Quant au suivi de la fidélité des
gouvernement indien, par des équipes clients, le taux était significativement
de PricewaterhouseCoopers en Inde, le plus faible : pourtant l’indicateur
plus important institut de formation en de fidélité est le plus pertinent en
compétences et métiers informatiques matière de satisfaction client, car il est
possédant près de 3 000 centres répartis plus robuste pour fonder une bonne
dans plus de 25 provinces indiennes). prévision des nouveaux services pour
lesquels les clients seront prêts à
L’innovation et la recherche de la solliciter.
performance publique restent vaines si
Pour les administrations publiques,
elles ne sont pas accompagnées d’une
l’absence de ce retour peut constituer
évaluation régulière par les bénéficiaires
une source de risque opérationnel majeur
et des avis externes, afin d’éclairer
et réduire durablement leur capacité
l’atteinte des résultats et de mesurer la
d’amélioration. En effet, l’évaluation a pour
satisfaction des clients.
objet de mesurer les effets des actions
publiques par rapport aux objectifs visés.
Aussi la prochaine étape importante
Elle constitue un facteur de plus grande
en matière de réforme consiste-elle
transparence, accroit la lisibilité et fixe le
sans doute à renforcer l’évaluation de la
cadre du contrôle de l’action publique ; elle
qualité et de la performance publique.
permet d’étayer les décisions d’allocation
Trop souvent encore, les clients/
des ressources du dispositif ou du
bénéficiaires des services publics sont
programme considéré. Elle constitue un
insuffisamment sollicités pour donner
facteur de légitimation de l’action publique,
leur avis et leur opinion sur les services
tout en formalisant un processus de
rendus, parce trop peu d’organisations,
capitalisation des expériences (et ainsi un
que ce soit dans le secteur public ou
facteur de motivation et de mobilisation
privé, mettent en œuvre des dispositifs
des agents), de manière à favoriser
de retour d’expérience auprès de leurs
l’émergence de nouvelles pratiques,
clients ou bénéficiaires, portant sur des
ainsi que la mise en œuvre concrète
éléments pourtant élémentaires que sont
d’une culture de la performance et mieux
la satisfaction client, l’expérience client,
satisfaire les besoins.

36 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


06

L’objet n’est pas ici de présenter en détail le biais d’enquêtes et de programmes


le panel des outils et méthodes possibles interactifs constitue un outil important
de l’évaluation. Une remarque cependant : pour assurer le succès initial et la
les grands programmes d’évaluation, durabilité de l’innovation.
fondés sur une démarche extrêmement
rigoureuse, telle que la définit par exemple
le Conseil scientifique de l’évaluation, sont
généralement d’un apport conceptuel et
social important.

• Or, les retours d’expérience sont


incontestables sur ce point :
l’évaluation de la qualité et de la
performance publiques doit viser en
priorité un objectif pragmatique et
opérationnel (à visée décisionnelle).
Il s’agit d’apporter des améliorations
concrètes et tangibles aux bénéficiaires
de l’action publique.

Une fois l’innovation à l’ordre du jour,


il est important de faire participer à
son développement l’éventail le plus
large possible de points de vue et de
parties prenantes. La collaboration,
que ce soit en matière de conception,
de prise de décision, de production ou
d’évaluation, implique la participation
de différentes personnes aux divers
stades d’élaboration d’une nouvelle
initiative. La participation des agents
et des bénéficiaires doit faire partie
intégrante du processus d’innovation,
dès sa conception. Si les bénéficiaires
futurs participent au processus, leur
satisfaction ultérieure à l’égard de la
prestation du service sera garantie.
La prise de décision et la production
conjointes des initiatives d’innovation
contribuent à leur durabilité parce qu’elles
incitent les citoyens à « s’approprier »
les changements mis en place. La
co-production rend le processus plus
visible et donc plus compréhensible. De
la même manière, la co-évaluation par

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 37


07 Conclusion
07

Les réformes publiques menées de par le monde présentent un


certain nombre de points communs face à un impératif ardent :
améliorer la satisfaction du client dans ses relations avec les
acteurs publics, en lui donnant une place centrale dans la
conception et la délivrance d’un service public modernisé (rôle
et positionnement stratégique du secteur public dans la société,
exigence de qualité accrue à un coût maîtrisé, exploitation des
bonnes pratiques, utilisation des potentialités technologiques).
Pour autant, les réponses et les conditions de leur mise en œuvre
varient en fonction du contexte. Notre conviction, appuyée par
notre expérience d’accompagnement auprès de très nombreuses
structures publiques, est qu’il n’existe pas de solution unique
idéale. Ainsi, assurer la qualité et la performance du service aux
citoyens peut paraître trop ambitieux, long et fastidieux, voire
décourageant, tant les périmètres à traiter sont complexes et
variés, et tant les réformes ou les promesses de réformes se sont
succédées.
C’est pourquoi un des plus importants défis à relever est celui
de l’ambition. Pour passer d’une gestion de la qualité et de
l’amélioration continue, informelle et « artisanale », à une gestion
publique professionnalisée par la qualité et l’excellence, le plus
difficile est en fait de commencer …
Ainsi, entreprendre la transformation, de manière cohérente et
équilibrée, se révèle tout aussi essentiel que de choisir le modèle
adéquat de prestation de services publics ou de sensibiliser les
acteurs prestataires et les clients aux bénéfices de la réforme.

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 39


08 A propos
de PricewaterhouseCoopers
08
Le département « Secteur public »
en France
Depuis près de 20 ans, le département Secteur public de PricewaterhouseCoopers
accompagne les administrations, les organisations internationales, les établissements
publics et les collectivités territoriales, dans la conduite de grands projets, en tant que
maître d’oeuvre ou en assistance à maîtrise d’ouvrage.

Accompagnant l’effort de modernisation du secteur public, nos équipes partagent avec


nos clients une vision ambitieuse : améliorer la performance, en visant l’efficacité et la
qualité du service public.

Une approche locale, nationale


et internationale
Les mutations du secteur public en France s’inscrivent dans un vaste mouvement de
réformes engagées au sein de l’OCDE et de l’Union européenne pour la modernisation
de la gestion publique.

Les équipes de PwC en France, tout en maîtrisant les spécificités du cadre


réglementaire national, s’appuient sur l’expertise du réseau « PwC Public Services
Network of Excellence », capitalisant sur l’expérience acquise dans chacun des pays
où nous sommes présents (146 000 personnes, dans 150 pays, dont 3 800 en France
sur 25 implantations).

Une approche multicompétences


et des équipes spécialisées
Pour distinguer les enjeux à forte valeur ajoutée ou sécuriser le projet par une
méthodologie adaptée, nos experts peuvent s’engager sur des résultats rapides, tout
en assurant la maîtrise des risques, des coûts et des délais.

Nos équipes multicompétentes sont composées de spécialistes de l’audit et du


conseil, ainsi que de juristes et de fiscalistes de Landwell, cabinet d’avocats
correspondant de PricewaterhouseCoopers.

Contacts Jean-Louis Rouvet


jean-louis.rouvet@fr.pwc.com
+ 33 (1) 56 57 85 78

Fabrice Francillon
fabrice.francillon@fr.pwc.com
+ 33 (1) 56 57 73 81

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 41


08 A propos
de PricewaterhouseCoopers

Vos Contacts
Responsables « Secteur public »
Derek Browne Michael Jordan Harry Kyriazis
Afrique australe Canada Grèce
derek.browne@za.pwc.com michael.j.jordan@ca.pwc.com harry.kyriazis@gr.pwc.com
+27 11 797 5458 +1 416 941 8484 +30 210 6874503

Philip Kinisu Marcello De Guisa Vedamoorthy Namasivayam


Afrique centrale Chine et Hong Kong Inde
philip.b.kinisu@ke.pwc.com marcello.de.guisa@hk.pwc.com vedamoorthy.namasivayam@in.pwc.com
+254 20 2855 319 +852 2289 1922 +91 80 2559 0336

Wolfgang Wagner Per Nørgaard Sørensen Lino Mastromarino


Allemagne Denmark Italie
wolfgang.wagner@de.pwc.com per.norgaard.sorensen@dk.pwc.com lino.mastromarino@it.pwc.com
+49 30 2636 1111 +45 3945 3144 +39 02 66720 554

Jorge Bacher Jose Antonio Pelaez Luc Henzig


Argentine Espagne Luxembourg
jorge.c.bacher@ar.pwc.com jose.pelaez@es.pwc.com luc.henzig@lu.pwc.com
+54 11 4850 0000 +34 915 684 158 +352 494848 2052

Tony Peake Carter Pate Miguel Angel Castro


Australie États-Unis Mexique
tony.peake@au.pwc.com carter.pate@us.pwc.com miguel.angel.castro@mx.pwc.com
+61 8603 6248 +1 703 918 1111 +52 55 5263 6000

Bernhard Haider Jiri Halouzka Alaa Elsoueni


Autriche Europe Centrale et Europe de l’Est Moyen-Orient
bernhard.haider@at.pwc.com jiri.halouzka@cz.pwc.com alaa.k.elsoueni@eg.pwc.com
+43 1 501 88 2900 +420 251 152 042 +2 2516 8027 201

Floris Ampe Aatos Hallipelto Tom Henry Olsen


Belgique Finlande Norvège
floris.ampe@be.pwc.com aatos.hallipelto@fi.pwc.com tom.henry.olsen@no.pwc.com
+32 2 710 4164 +358 9 2280 1930 +47 95 26 00 39

Paulo Miron Jean-Louis Rouvet Brian Roche


Brésil France Nouvelle Zélande
paulo.miron@br.pwc.com jean-louis.rouvet@fr.pwc.com brian.roche@nz.pwc.com
+55 11 3674 3788 +33 1 56 57 8578 +64 4 462 7344

42 Institut de recherche sur le secteur public PricewaterhouseCoopers


08

Peter van Driel Kyle Lee Orhan Cem


Pays-Bas Singapour Turquie
peter.van.driel@nl.pwc.com kyle.lee@sg.pwc.com orhan.cem@tr.pwc.com
+31 70 342 6079 +65 6236 3118 +90 212 326 6204

Luis S. Ferreira Per Wardhammar Josy Steenwinckel


Portugal Suède Institutions européennes
luis.s.ferreira@pt.pwc.com per.wardhammar@se.pwc.com josy.steenwinckel@be.pwc.com
+351 213 599 300 +46 8 555 330 88 +32 2 7107220

Pat Sherry Niklaus Lundsgaard-Hansen Tony Kingsley


Royaume-Uni Suisse Agences de développement
pat.m.sherry@uk.pwc.com niklaus.lundsgaard-hansen@ch.pwc. tony.kingsley@tz.pwc.com
+44 20 7212 4910 com +255 744 222 326
+41 587 927 694

Institut PwC de recherche sur le secteur public


L’Institut de recherche sur le secteur public de PricewaterhouseCoopers, créé en 2007, est un centre international de
compétences dédié aux activités de recherche, de publications et d’expertise relatives aux problématiques gouvernementales
ou de service public. L’Institut a pour principal objectif d’assurer le partage des meilleures pratiques dans ces domaines,
en tenant compte notamment des synergies existantes aujourd’hui, entre les secteurs public et privé et en favorisant le
développement de bonnes pratiques.

L’Institut apporte une contribution pratique et effective au débat public sur des problématiques telles que :

• la mise en œuvre d’un service public centré sur les attentes et les besoins des citoyens,
• l’effectivité du marché des services publics,
• des services publics au meilleur coût,
• la transparence et la responsabilité du secteur public,
• le développement durable,
• le développement des compétences du secteur public.

PricewaterhouseCoopers Institut de recherche sur le secteur public 43


www.pwc.fr/secteur_public

PricewaterhouseCoopers (www.pwc.fr) développe des missions d’audit, de conseil et d’expertise comptable pour des entreprises et des organisations,
publiques et privées, privilégiant des approches sectorielles et assurant confiance et valeur ajoutée pour ses clients et l’ensemble des parties prenantes.

Plus de 146 000 personnes travaillent en réseau dans 150 pays, partageant points de vue, expériences et solutions pour proposer des perspectives
innovantes et des conseils adaptés à chaque problématique.

En France, PwC développe cette approche avec Landwell, cabinet d’avocats membre du réseau PricewaterhouseCoopers.

Constitué d’entités légalement autonomes et indépendantes, membres du réseau PricewaterhouseCoopers International Limited,
PricewaterhouseCoopers rassemble en France 3 800 personnes dans 25 bureaux.

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