Introducción.

Objetivos Generales.

 de los que se tratan a la mejor brevedad para el caso.

 Diferenciar entre Just in Time, Operaciones esbeltas, y Sistema de
Producción Toyota.
 Razonar sobre la aplicación de Just in time en los negocios de servicio y su
impacto en la forma de administrar las actividades para las empresas.

Objetivos Específicos.

 Definir el concepto de kanban.

 Definir los conceptos justo a tiempo
 TPS, y operaciones esbeltas
 Definir los 7 tipos de desperdicio.
 Explicar qué son las sociedades JIT
 Marco Teórico
JIT (Just-in-time; justo a tiempo) es un método de resolución continua y forzada de
problemas mediante un enfoque en la reducción del tiempo de producción y del
inventario. El TPS (Toyota Production

System; Sistema de producción Toyota), con énfasis en la mejora continua, el

respeto por las personas y las prácticas de trabajo estándar, es particularmente
adecuado para las líneas de ensamble. Las operaciones esbeltas proporcionan al
cliente justo lo que quiere cuando lo quiere, sin desperdicio, mediante la mejora
continua. Las operaciones esbeltas son guiadas por el flujo de trabajo iniciado por
la orden del cliente, la cual “jala” todo el proceso. Cuando los sistemas JIT, TPS y
las operaciones esbeltas se implementan como estrategia general de
manufactura, ayudan a mantener la ventaja competitiva y resultan en mayores
rendimientos globales.

Contenido

“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse
un sistema de producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a
la línea de fabricación de forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son
necesarios. El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan
muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda. La ventaja competitiva ganada deriva de
la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que
no producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos. Con el
concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad. Diseñar sistemas para identificar problemas.

En busca de la simplicidad El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la

simplicidad, basándose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simplicidad cubre 2 zonas: Flujo de material Control de estas líneas de flujo Un
enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se
facilita la gestión en células de producción o “mini factorías”. La simplicidad del JIT
también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo

de la filosofía JIT los japoneses utiliza la analogía del “río de las existencias”. El
nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en
algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el
problema.

Eliminar despilfarros Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades

que no añaden valor al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad,
reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente. Una
perspectiva más amplia una que va más allá de la producción inmediata sugiere
que otros recursos, como energía, agua y aire, se suelen desperdiciar pero que
esto no debería suceder. La producción eficiente, ética y socialmente responsable
minimiza las entradas y maximiza las salidas, sin desperdiciar nada.

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS UTILIZADOS

Sistema de fabricación “push”: literalmente “empujar”. Sistema de fabricación

clásico en el que se produce para vender.

Sistema de fabricación “pull”: literalmente “tirar”. Fabricación en flujo continúo en el

que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que se
acumule tanto la materia prima o componentes como el semi-elaborado, ya que
las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista
para recibir la materia prima/componentes o unidades semi-elaboradas. Con esto
se reduce el inventario y el coste, además de abreviar el tiempo de reacción.

Kanban: en japonés significa “registro visible”. Es un elemento del JIT para el

suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a
medida que se consumen.
 REALIZACIÓN
Según se indica en el diagrama de flujo, la implantación del JIT se puede dividir en
cinco fases.

Primera fase: cómo poner el sistema en marcha.

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La aplicación JIT exige
un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será determinante para
conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

o Comprensión básica.
o Análisis de coste/beneficio.
o Compromiso.
o Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
o Selección del equipo de proyecto para el JIT.
o Identificación de la planta piloto.
Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del

éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante
podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la

industria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a

aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación

significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos
entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos.

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos
del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

Mantenimiento preventivo.
Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para

que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de
preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar,
es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los
tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En
segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote,
ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes
pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los
plazos de fabricación y aumento de los niveles de existencias. A medida que
disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco
fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad
significa que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinas
siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un
programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran
fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la
responsabilidad del mantenimiento rutinario. El flujo de trabajo a través del sistema
de fabricación puede mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas
de flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede fluir
rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes, reduciéndose así
considerablemente los plazos de fabricación.

Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados

globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricación:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.
Control estadístico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relación cliente-proveedor.

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre
otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a
más bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el
proveedor como para el cliente.

EJEMPLO DE APLICACIÓN

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación,

hasta que sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el
transporte, los controles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas
estas fases mencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.
La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura
6.1 muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan
cuatro fases de fabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada
fase, se completará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por
lo tanto, el tiempo de producción requiere alrededor de 8 horas. Supongamos que
reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puede lograr
trabajando con lotes de una sola unidad y limitando el número de unidades a una
por cada fase. No se debe permitir que se acumule el material semielaborado, ya
que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté
lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema “pull”.

En este ejemplo el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos.

Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:
En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4
unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un
defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo
del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo que es peor
todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000. El
coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para
lotes de 1. 000 unidades.

En este ejemplo, el tiempo de producción total es de alrededor de 30 segundos.

Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:

 En cada momento, debemos contar como “trabajo en curso” solamente 4

unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene
un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al
comienzo del ciclo de fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo
que es peor todavía, rechazarlo, el número de piezas afectadas será de 4
en vez de 4.000.
 El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que
sería para lotes de 1.000 unidades.
 Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con
urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la
fabricación antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000
unidades, habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y almacenarlas o
aumentar nuestro tiempo de respuesta.
 Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes,
ya sea dentro del ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la
posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes
de una unidad.
 Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y
estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su
petición treinta segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000
unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una
jornada de trabajo).
 Cuando se almacenan componentes, especialmente en una linea de
fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en
apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la línea de fabricación no
contiene ningún stock, es físicamente imposible, que se produzca este
problema.
 SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA TPS

¿QUE ES EL TPS?

Sistema creado por Eiki Toyoda y Taiichi Ohno en Toyota Motors para mejorar la
calidad y la productividad y así poder competir con la industria Norte Americana •
El Sistema se basa en tres componentes centrales Mejora Continua Respeto por
las personas Practica del trabajo estándar.

MEJORA CONTINUA

Construir una cultura organizacional e inculcar en su gente un sistema de valores

que acentué el hecho de que el proceso se puede mejorar de hecho

Inculcar estos valores comienza en el reclutamiento y continua a través de una

extensa y continua capacitación • Toyota tiene como valor central el respeto por
las personas

RESPETO POR LAS PERSONAS

Las personas se reclutan, se capacitan y son tratadas como empleados

conocedores

Se delega autoridad al empleado

Estos pueden realizar mejoras

Tienen capacidad para detener maquinas y procesos cuando existan problemas

de calidad

Toyota reconoce que los empleados saben mas acerca de sus trabajos que
cualquiera

El TPS respeta a sus empleados al darles la oportunidad de enriquecer tanto su

trabajo como su vida.
PRACTICA DEL TRABAJO ESTÁNDAR

El trabajo se especifica por completo en cuanto contenido, secuencia, tiempos y

resultados.

Las conexiones internas y externas entre el cliente y el proveedor son directas,

especificando personal, métodos, tiempo y cantidad

Los flujos de productos y servicios deben de ser sencillos y directos

Las mejoras en los sistemas deben de estar en concordancia con el “método

científico”, en el nivel más bajo de la organización

¿QUÉ ES LA MANUFACTURA ESBELTA?

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las
operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se
requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones.

La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del
Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo
Shingo, Eijy Toyota entre algunos.

El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia

de manufactura, basada en:

 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 Mejora continua: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad

Se puede pensar en la producción esbelta como el resultado final de una función

de AO bien manejada.
Mientras que el JIT y el TPS tienden a tener un enfoque interno, la producción
esbelta inicia externamente con un enfoque en el cliente. Entender lo que el cliente
quiere y garantizar que lo reciba, y asegurar su retroalimentación, son los puntos
de partida de la producción esbelta. Las operaciones esbeltas significan identificar
el valor que es importante para el cliente mediante el análisis de todas las
actividades requeridas para elaborar el producto y después optimizar todo el
proceso desde el punto de vista del cliente. El administrador descubre qué crea
valor para el cliente y qué no.
Construcción de una organización esbelta
La transición hacia la producción esbelta es difícil. Crear una cultura
organizacional donde el aprendizaje y la mejora continua son la norma, representa
un desafío. Sin embargo, las organizaciones que se concentran en los sistemas
JIT, en la calidad, y en delegar autoridad en los empleados con frecuencia son
productores esbeltos. Estas empresas eliminan las actividades que no agregan
valor a los ojos del cliente; incluyen a líderes como United Parcel Service, Harley
Davidson y, por supuesto, Toyota.

Incluso organizaciones enfocadas tradicionalmente a las artesanías como Louis

Vuitton (vea el siguiente recuadro de AO en acción) obtienen una mejora en la
productividad con las operaciones esbeltas.
Las empresas con producción esbelta adoptan la filosofía de minimizar el
desperdicio luchando por lograr la perfección mediante el aprendizaje continuo, la
creatividad y el trabajo en equipo. Estas compañías comparten los siguientes
atributos:
• Usan técnicas justo a tiempo para eliminar prácticamente todo el inventario.
• Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir una parte perfecta
todas las veces.
• Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la distancia que recorre una
parte.
• Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores, ayudándoles a entender
las necesidades del cliente final.
• Educan a los proveedores para que acepten su responsabilidad en cuanto a la
satisfacción de las necesidades del cliente final.
• Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El manejo de materiales, la
inspección, el inventario y el trabajo repetido son los objetivos porque no agregan
valor al producto.
• Desarrollan a los empleados mejorando constantemente el diseño del trabajo, la
capacitación, la participación y el compromiso de los empleados, y el trabajo en
equipo.
• Hacen que los trabajos sean más desafiantes llevando la responsabilidad al nivel
más bajo posible.
• Crean la flexibilidad del trabajador.

OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de
Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y
mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en

un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo
precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

• Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

• Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
• Crea sistemas de producción más robustos
• Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
• Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

BENEFICIOS
La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que
se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
 Reducción de 50% en costos de producción
 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor Calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
 Disminución de los desperdicios
 Sobreproducción
 Tiempo de espera (los retrasos)
 Transporte
 El proceso
 Inventarios
 Movimientos
 Mala calidad

Una Definición de Manufactura Esbelta

Una planta de manufactura esbelta se caracteriza por...

• Producción integrada de una sola pieza (es decir, un flujo continuo de trabajo)
con inventarios mínimos en cada etapa del proceso de producción.

• Capacidad de producción en lotes pequeños que esté sincronizado con la

programación de embarque.

• Prevención de defectos en lugar de inspección y retrabajo al crear calidad en el

proceso e implementar procedimientos de retroalimentación con tiempo real.

• Planeación de producción impulsada por la demanda del cliente o “Jalar” y no

para satisfacer la carga de la máquina o flujos de trabajo inflexibles en el piso de
producción.
 PENSAMIENTO ESBELTO
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la
que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que
descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen
régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia
y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es
muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se
presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador,
están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la
anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la
clave. Concientización Cultural La implementación exitosa de los Principios de
Manufactura Esbelta requiere de una concientización profunda en toda la
organización. Mayor responsabilidad y autoridad de los trabajadores, disciplina en
el proceso y una búsqueda constante de la mejora continua son elementos críticos
para lograr los objetivos a largo plazo de la compañía. Frecuentemente las
organizaciones no se dan cuenta de todo el potencial de la Manufactura Esbelta
debido a que padecen del síndrome de raíces poco profundas...

LOS 7 DESPERDICIOS

En todos los procesos y en todas las áreas existen desperdicios, por lo que
debemos de trabajar conjuntamente a promover la mejora continua, enfocando
nuestros esfuerzos, a la identificación y eliminación de desperdicios.

Para entender claramente el concepto "Desperdicio", se debe comprender el

concepto de VALOR AGREGADO.

Valor agregado:

• Son todos los procesos, operaciones o actividades productivas que cambian la

forma, ajuste o función del producto para cumplir con las
especificaciones/expectativas del Cliente.
• Es todo aquello que el Cliente está dispuesto a pagar. Después de revisar el
concepto de Valor Agregado, debemos conocer y enseñarnos a identificar-eliminar
desperdicios.

Desperdicio:

• Es todo aquel elemento que NO AGREGA VALOR al producto, adicionando

únicamente costos y/o tiempo.

• Es todo aquello que el Cliente NO ESTA DISPUESTO A PAGAR.

• Un desperdicio es el SINTOMA del problema, no es la causa raíz.

OPERACIONES ESBELTAS EN LOS SERVICIOS

Las características de las operaciones esbeltas se aplican a los servicios igual que
se hace en otros sectores.

A continuación se presentan algunos ejemplos aplicados a proveedores,

distribución de instalaciones, inventario, y programación en el sector de los
servicios.

Proveedores Como se ha mencionado, casi todos los restaurantes negocian con

sus proveedores con base en un sistema JIT. Los que no lo hacen suelen
fracasar. El desperdicio es demasiado evidente la comida se echa a perder y los
clientes se quejan o se enferman.

Distribuciones Las distribuciones esbeltas de instalaciones son necesarias en las

cocinas de los restaurantes, donde la comida fría se debe servir fría y la caliente
bien caliente. Por ejemplo, McDonald’s reconfiguró la distribución de su cocina con
un alto costo para eliminar segundos de su proceso de producción, acelerando
con ello la entrega a los clientes. Con el nuevo proceso, McDonald’s puede
producir hamburguesas sobre pedido en 45 segundos. Las distribuciones también
marcan una diferencia en la sala de recuperación de equipaje de las líneas
aéreas, donde los clientes esperan sus maletas justo a tiempo.
Inventario Los corredores de bolsa bajan diariamente el inventario a cerca de cero.
La mayor parte de las órdenes para comprar o vender ocurren justo a tiempo
porque una compra o venta no realizada no es aceptable para la mayoría de los
clientes. Un corredor de bolsa podría estar en serios problemas si deja en
inventario una transacción sin realizar. De manera similar, McDonald’s mantiene
un inventario de bienes terminados de sólo 10 minutos, después lo tira a la basura.
Los hospitales, como el Arnold Palmer (descrito en el caso en video de este
capítulo), manejan inventario JIT e inventario de seguridad bajo; aún en el caso de
suministros tan delicados como medicamentos, desarrollan redes de respaldo en
la comunidad respectiva. De esta manera, si un medicamento se agota en una
farmacia, otro miembro de la red lo proporcionará mientras llega el embarque del
día siguiente.

Programación En los mostradores de boletos de las líneas aéreas, el enfoque del

sistema es en la demanda de los clientes, pero en lugar de satisfacerla con el
inventario de un producto tangible, debe satisfacerse con personal. Mediante una
programación elaborada, el personal de mostrador de las líneas aéreas se
presenta a trabajar justo a tiempo para cubrir los picos de la demanda de los
clientes.

En otras palabras, se programa al personal en lugar de a las “cosas” del

inventario. En un salón de belleza el enfoque es ligeramente distinto: se programa
al cliente para asegurar un servicio rápido. En McDonald’s y Wal-Mart, la
programación del personal se reduce a incrementos de 15 minutos, basados en el
pronóstico exacto de la demanda. Además, en McDonald’s la producción se
realiza en lotes pequeños para garantizar que las hamburguesas recién hechas y
calientes se entreguen justo a tiempo. En resumen, tanto el personal como la
producción se programan para satisfacer una demanda específica.

Observe que en estas tres organizaciones esbeltas el mostrador de la línea aérea,

el salón de belleza y McDonald’s la programación es un ingrediente clave.
Pronósticos excelentes guían esa programación.
Los pronósticos pueden llegar a ser muy elaborados e incluir componentes
estacionales, diarios, o incluso por hora como en el mostrador de una línea aérea
(ventas en vacaciones, horarios de vuelos, etc.), componentes estacionales y
semanales en el salón de belleza (los días festivos y los viernes crean problemas
especiales), o de sólo unos minutos en McDonald’s.

Para entregar bienes y servicios a los clientes bajo una demanda en constante
cambio, los proveedores deben ser confiables, los inventarios esbeltos, los
tiempos de ciclo cortos, y los programas ágiles. Un enfoque esbelto involucra y
delega autoridad en los empleados para crear y entregar la percepción de valor
del cliente, eliminando cualquier elemento que no contribuya a lograr esta meta.
En la actualidad, muchas empresas desarrollan las operaciones esbeltas con gran
éxito, independientemente de sus productos. Tanto las empresas que producen
bienes como las que prestan servicios usan ampliamente las técnicas esbeltas,
sólo se ven diferentes.
 Anexos
EL SISTEMA KAISEN

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la

mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y
proactiva. El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas
necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las
potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran
población que vive en un país de escaso tamaño y recursos.

Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día No

es necesario utilizar costosas tecnologías, ni sistemas complejos de
administración para implementar métodos que permitan mejorar de forma continua
los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Dentro de esa
nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y
usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la
innovación, y el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado,
son los objetivos a lograr. Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una
vez, por un lado requiere concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero
por otro lado, necesita de una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas,
líderes y trabajadores a superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores
niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir. No tomar
conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos aquellos
que no lo comprendan y entiendan debidamente.

Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y
para ello tratan de vender mejores y más económicos productos y servicios. Para
ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se
entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello está depositado su
supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar
día tras días, pues en ello también está depositado su supervivencia. Lograr
alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los
que ya lo han entendido así están plenamente en carrera, muchos aún no lo han
comprendido.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El
Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y
capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa
posible en un mundo en la cual no hay alternativas.

En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales,

políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a
ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y
llanamente de estúpida.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del

sistema Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables
herramientas, métodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo
a las corporaciones americanas, sino también a sus concepciones de
management.

Así, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería,
cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron
cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda,
Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,
Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,
Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan,
Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las
marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. Productos que eran
considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel,
poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relación calidad – precio.

El país que hasta hace poco tiempo recibía a los grandes gurúes de occidente en
materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y
conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras
tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu. Igual
ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países
como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.

El Kaizen en acción Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más
altos niveles en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la
puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias
6. Actividades de grupos pequeños
 Conclusión.

JIT, TPS y operaciones esbeltas son filosofías de mejora continua. Las

operaciones esbeltas se enfocan en los deseos del cliente, TPS se enfoca en el
respeto por las personas y en las prácticas de trabajo estándar, y JIT se enfoca en
eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario. Pero los tres enfoques
reducen el desperdicio del proceso de producción. Como todo aquello que no
agrega valor es un desperdicio, las organizaciones que implementan estas
técnicas están agregando valor en forma más eficiente que otras empresas. La
expectativa de estos sistemas es que los empleados, en quienes se delega
autoridad, trabajen con una administración comprometida para crear sistemas que
respondan a los clientes con un costo cada vez más bajo y una calidad cada vez
más alta.