SECRETARÍA DE AGRICULTURA, GANADERÍA, DESARROLLO RURAL,

PESCA Y ALIMENTACIÓN

INSTITUTO NACIONAL DE LA PESCA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MAZATLÁN

Proyecto

EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LA INDUSTRIA

NAVAL MEXICANA Y DETERMINACIÓN DEL PAQUETE
BÁSICO DE INVERSIÓN

PRODUCTO 1

DIAGNOSTICO DE LA INDUSTRIA NAVAL ASOCIADA AL

SECTOR PESQUERO

OCTUBRE DE 2012
 PARTICIPANTES

DR. ANTONIO MURILLO OLMEDA

DR. ANDRES GUTIERREZ MARQUEZ

ING. EDITH WILGGINS ARACEN

ING. ABELARDO ESPARZA VEGA

ING. CAYETANO SIMON MOLINA

 ÍNDICE
Página
INTRODUCCIÓN 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 4
Implicaciones futuras 9
Contribución de este diagnóstico para la resolución. 10
Objetivos de la investigación 11
Preguntas de investigación 11
Objetivo general del diagnóstico 12
Productos esperados 13
Metodología aplicada en el estudio 13
TRASCENDENCIA INTERNACIONAL Y NACIONAL. 18
Entorno internacional 19
Tendencias de innovación en los astilleros mundiales 26
Los astilleros de Estados Unidos de América (EE. UU.) 27
Oferta característica de servicios en los Astilleros 33
Competencias distintivas, organización productiva y
especialización internacional 35
La demanda de servicios 41
Tendencias mundiales para embarcaciones pequeñas y
medianas 43
Distribución del tamaño e importancia de los buques pequeños 44
Esfuerzos para reducir exceso de capacidad en las flotas
pesqueras 45
LA INDUSTRIA DE CONSTRUCCIÓN Y REPARACIÓN 48
NAVAL MEXICANA
Conformación y dinámica del sector de reparaciones navales 48
Las pesquerías mexicanas con flotas de embarcaciones
mayores. 49
Las embarcaciones mayores de las pesquerías del Pacífico. 50
Tendencias del número de embarcaciones en flotas pesqueras
mexicanas 51
Regionalización, movilidad y concentración de la flota
pesquera nacional. 54
Sistema Nacional de Astilleros, centros de reparación y
Talleres navales 59
La industria naval mexicana y el sector pesquero 60
Oferentes de servicios significantes por litoral. 67
Catastro de instalaciones de servicios navales e industria
conexa 70
Las instalaciones militares 69
Astilleros paraestatales para embarcaciones mercantes y off
shore 71
Liderazgos competitivos del sector de astilleros 73
La administración de la producción en los astilleros 73
Planeación de la capacidad 80
Red de actividades de la construcción de embarcaciones 83
Mapa de procesos 90
Sistema guía de evaluación 91
Leyes mexicanas relacionadas al sector naval industrial 91
Estructura económica industrial de los astilleros relacionados
al sector pesquero 93
Capacidad física y tecnológica 94
Características productivas 94
Análisis estratégico del sector de Astilleros 99
Oportunidades y amenazas 99
La competitividad industrial de Astilleros relacionados al sector
pesquero 104
La competitividad organizativa de la producción 110
Determinantes de competitividad prevalecientes 114
Características de los trabajadores 114
Cultura 116
Tecnología disponible 117
Calidad 119
Administración del conocimiento 119
Estructura y flexibilidad organizativa de la producción 120
Trabajo Conjunto 122
Uso de autoridad 123
Análisis económico financiero de los Astilleros mexicanos 124
CONCLUSIONES 148
RECOMENDACIONES 151
ANEXOS GRAFICOS RESULTADOS DE ENCUESTAS 153
BIBLIOGRAFÍA 219
INTRODUCCIÓN

Un contexto de desenvolvimiento adverso para la actividad empresarial en general

y consecuentemente para el progreso del sector naval mexicano, obliga en el
ámbito de sus responsabilidades y competencias, a las instituciones
gubernamentales a promover la búsqueda de propuestas integrales que propicien,
además de revertir ese ambiente pernicioso, la optimización de los procesos
inherentes a la prestación de servicios navales que permitan incrementar la
competitividad de las empresas partícipes en este importante rubro de actividad
económica. Dificultades asociadas a la sensibilidad propia de la actividad
pesquera, principal generadora de la demanda de servicios navales de diseño,
construcción, modernización, mantenimiento y reparación, se acumulan a la
vorágine de competencia internacional entre las diversas opciones de astilleros,
varaderos e industria conexa con ofertas tarifarias, en calidad y oportunidad de
servicios altamente competitivos. La situación es en extremo complicada y difícil
ante la incapacidad de generar relaciones cautivas de demandas de productos
suficientes para la oferta existente en cualquier instalación de servicios navales.
Es la naturaleza misma inherente a la selectividad libre y autónoma del empresario
pesquero demandante de servicios, a la cercanía y facilidades que dispone el
centro de atención más próximo, a la calidad de servicios percibida, a la
competitividad tarifaria, a la oportunidad y rapidez en los tiempos de producción y
a la información recibida que finalmente conforman la decisión de contrato.

Ante las condiciones descritas, El gobierno federal a través de sus Instituciones;

SAGARPA e Instituto Nacional de la Pesca, asume de manera responsable el
compromiso de generar condiciones de bienestar social y progreso en su sector
productivo, participando de manera conjunta con el Instituto Tecnológico de
Mazatlán promueve la generación de propuestas sistemáticamente
fundamentadas para la solución de problemas y mejora de procesos en los
sectores Naval, Pesquero e Industrias conexas detonadoras de cadenas de valor.
Es necesario e inaplazable desarrollar análisis relativos a las capacidades reales

1
de atención, su configuración y funcionamiento productivo, aptitudes y actitudes
laborales distintivas de las empresas prestadoras de servicios del sector naval
mexicano, que permitan identificar los diversos niveles de competitividad vigentes,
mediante la disgregación y evaluación de variables relativas a su ubicación,
atributos de servicios, inserción tecnológica y competitividad. Estableciendo
conclusiones orientadoras para impulso del sector que permitan incrementar
cualitativa y cuantitativamente la productividad de servicios. Sin duda, la
realización de este análisis integral contribuirá como aliciente al desarrollo de
competencias generadoras de valor agregado en el servicio, optimización de
procesos y emergencia de capacidades productivas latentes que posicionen a las
empresas oferentes de servicios navales y en general a este trascendental sector
económico coadyuvante para el incremento de los niveles bienestar y progreso
nacional, como opción real en las preferencias de los demandantes de este tipo de
servicios.

La Empresa como organización productiva. Reconocida institución fundamental

para el bienestar humano, actúa hoy en contextos cualitativamente distintos a
aquellos en que, las más de ellas, practicaban, tan sólo hace algunos años, de
manera irreflexiva procesos productivos y esquemas administrativos caducos.
Ante situaciones, problemas y necesidades emergentes, las réplicas a los nuevos
retos tienen que surgir en la vigencia paradigmática novedosa, aprendiendo de las
respuestas pensadas y errores incurridos, adaptándose al presente e innovando
en un carácter continuo hacia el futuro sustentado en premisas de bienestar,
responsabilidad y mejora creativa compartida.

La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación,

(SAGARPA) es una Dependencia del Poder Ejecutivo Federal, que tiene entre sus
objetivos propiciar el ejercicio de una política de apoyo que permita producir
mejor, aprovechar plenamente las ventajas comparativas de nuestro sector
agropecuario, integrar las actividades del medio rural a las cadenas productivas
del resto de la economía, y estimular la colaboración de las organizaciones de
productores con programas y proyectos propios, así como con las metas y

2
objetivos propuestos, para el sector agropecuario, en el Plan Nacional de
Desarrollo. La misión de la SAGARPA es promover el desarrollo integral del
campo y de los mares del país que permita el aprovechamiento sustentable de sus
recursos, el crecimiento sostenido y equilibrado de las regiones, la generación de
empleos atractivos que propicien el arraigo en el medio además del fortalecimiento
de la productividad y competitividad de los productos para consolidar el
posicionamiento y la conquista de nuevos mercados, atendiendo a los
requerimientos y exigencias de los consumidores (SAGARPA, 2012).

El Programa Rector de Acuacultura y Pesca 2005-2011, tiene como objetivo

“articular, formular, y supervisar la política nacional e internacional en materia de
pesca y acuacultura, fomentando el manejo integral y sustentable de los recursos
pesqueros y acuícolas” . En cuanto a las actividades pesqueras en programa
considera como área de oportunidad prioritaria el manejo ordenado de las
principales pesquerías marinas. Patlán et al (2010), indican que el gran potencial
de México en el sector pesquero radica en que sus litorales ascienden a 11,500
kilómetros y el mar patrimonial a tres millones de kilómetros cuadrados.

Las flotas mexicanas más importantes operan sobre los recursos mayormente
abundantes, integrados por especies de pelágicos menores y mayores,
camarones y escama, de los que se generan productos y subproductos para
consumo directo y para otras ramas industriales, para consumo interno y la
exportación, sin embargo la flota enfrenta problemas de actualización para ser
más competitiva, una demanda generalizada en todos los sectores productivos; en
parte debido a deficiencias en la oferta en el servicio de construcciones y
reparaciones navales, que acusa un déficit histórico, debido al uso generalizado
del trabajo manual, cuya solución requiere de la modernización y diversificación de
las instalaciones para desarrollarse en un entorno más competitivo.

El hecho de que la flota mexicana en general, esté en el proceso de concluir su

vida útil después de más de 30 años de operaciones pesqueras, representa una
oportunidad histórica y un deber ineludible que obliga a programar su reposición
en forma óptima con una visión de largo plazo, para los próximos 30-40 años.

3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Pérez (2010) explica que los astilleros más antiguos del mundo fueron construidos
en Harappan ciudad portuaria de Lothal cerca del 2400 A.C. en La India. Los
astilleros de Lothal conectaban con un curso antiguo del río Sabarmati en la ruta
comercial con las ciudades de Sindh y la península de Saurashtra cuando no se
quería rodear el desierto de Kutch. Las referencias encontradas indican que en
México operan astilleros desde los años 30’s del siglo pasado, en los que se
construían y reparaban cientos de barcos pesqueros en nuestro país (Uribe,
2011), principalmente a partir de los 60’s, en madera y acero; consolidándose esta
actividad en la década de los 70’s en los puertos de Ensenada, Guaymas,
Mazatlán, Veracruz y Salinacruz, en ellos se construyeron varios cientos de
embarcaciones y le dieron forma a las pesquerías mexicanas como actualmente
las conocemos. De acuerdo al periódico Noroeste (2007), en México hay 64
astilleros en ambos litorales, en su mayor parte son astilleros artesanales con
poca infraestructura, de los que 21 tienen registro en la CONAPESCA
(CONAPESCA, 2012). Por lo que se hace necesario actualizar el inventario de
instalaciones que apoyan al sector pesquero.

La SAGARPA estima que el sector pesquero y acuícola aporta alrededor de, 1.7
millones de toneladas de productos marinos, que situa a México como décimo
séptimo productor en el mundo. El sector pesquero mexicano empleó en 2007 a
283,656 personas. Además, de 1997 a 2006, nuestro país ha ocupado la posición
vigésimo séptima en la exportación mundial de productos pesqueros. En 2007, el
sector pesquero estuvo integrado por 17,199 empresas: el 85.8% se dedicó a la
captura, el 8.9% a la acuacultura, el 1.5% a la comercialización, el 2.2% a la
industrialización de productos pesqueros y el 1.6% a otras actividades (procesos
artesanales y envasado). Es decir, la actividad pesquera destinada a la captura es
sin duda la más importante.

Sin embargo, la mayoría de la infraestructura pesquera y portuaria fue construida

antes de los 90’s y carece de la calidad y productividad suficientes ante los
fenómenos de competencia mundial. Domínguez, (2010) Dirigente del Sindicato

4
Nacional de Trabajadores de la Industria Naval (Sinatin) indica que desde hace
aproximadamente 30 años no se construyen en Veracruz embarcaciones de alta
envergadura. Por otro lado, Ontiveros (1996) señala que, en Mazatlán el servicio
de reparaciones navales es un conjunto de trabajos que se prestan a la industria
pesquera en embarcaciones que en su mayoría tienen esloras menores o iguales
a los 72 m, las cuales requieren de mantenimiento periódico, por lo menos una vez
al año. La oferta en el servicio acusa un déficit histórico, debido al uso
generalizado del trabajo manual, cuya solución requiere de la modernización y
diversificación de las instalaciones. La infraestructura de la industria naval, en
general, requiere de inversiones continuas para modernizarla, incorporar
tecnologías y brindar mantenimiento, además se precisa diversificar los procesos
para fabricar productos con mayor valor agregado.

Para comprender la importancia de los astilleros, varaderos, talleres navales e

industria conexa, es necesario contextualizar que las embarcaciones pesqueras
modernas, en su mayoría construidas principalmente de acero operan en el mar,
un medio muy agresivo para este material, debido a la acción galvánica, a los
esfuerzos por la marejada y los propiciados por las operaciones productivas, lo
que exige permanente mantenimiento y reparación. De ello depende el buen
estado de los barcos y su rendimiento pesquero y ello solo es posible si se
dispone de astilleros, varaderos y talleres navales competitivos.

Ante la vertiginosa competencia internacional, se requiere el desarrollo pleno de

las potencialidades existentes de aprovechamiento sustentable de recursos con
equipos y sistemas logísticos de explotación utilizados a plena productividad, y
que permitan asegurar estructuras de costos productivos que garanticen calidad
de producto y competitividad de precio internacional.

La pérdida de eficiencia en los equipos, es una función que se presenta de

manera natural e ineludible; sea por la obsolescencia generada por el avance
tecnológico y/o la degradación causada por el uso, el incremento de costos de
operación y la pérdida de valor de los activos no recuperable ni con el
mantenimiento, propician la búsqueda de lapsos de vida útil idóneos para el

5
remplazo de equipo. En cuanto a las flotas pesqueras mayores, se han realizado
esfuerzos de investigación y desarrollo de barcos Atuneros, Sardineros y
camaroneros mejorados con capacidades múltiples, que aún se encuentran en la
etapa de diseño, sin embargo, a nivel mundial las propuestas para barcos
modernos, ya se están adelantando con miras a procesos que requieran menor
utilización de petróleo y máxima productividad, como un caso de estudio se tiene
al barco atunero BAIP (Buque Autómata Inteligente Polivalente) un pesquero
versátil y voraz para solucionar los problemas de la pesca Figueras (2011).

Uno de los criterios más importantes para el logro de pesca rentable es el ahorro
de energía en las embarcaciones, para ello algunos países desarrollan medidas
que permitirán que las flotas pesqueras tengan mejores índices de rentabilidad,
dentro de ellos tenemos al Plan de Ahorro y eficiencia energéticas en Buques de
Pesca. Experiencias y Prácticas del Instituto para la Diversificación y Ahorro de la
Energía (IDAE, 2009). Sin embargo teniendo en cuenta la diversidad de
pesquerías y embarcaciones, el abordaje de la renovación de la flota pesquera
mayor mexicana es más complejo y requiere un estudio detallado y cuidadoso del
componente simbiótico necesario para su mejora; los Astilleros.

A manera de ejemplo, después de más de 20 años sin que se construyera un

barco en los astilleros mexicanos con capital privado, Blue Marine en Mazatlán,
presentó en 2010 dos barcos abastecedores de rápida intervención que han sido
íntegramente construidos en este puerto de Sinaloa, con tecnología de
vanguardia. De esta manera, esta empresa, con una inversión superior a los 160
millones de pesos, se convierte en la única naviera mexicana que construye
embarcaciones offshore en México.

En noviembre de 2011, representantes de la industria naval urgieron al Gobierno

Federal y al Congreso de la Unión a impulsar decretos para la construcción de
embarcaciones en el país. El secretario general del Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Industria Naval, Juan José Domínguez García mencionó
que…en México, a través de la creación de embarcaciones se podría reducir
significativamente la tasa de desocupación. Entre los astilleros de Guaymas,

6
Mazatlán, Tampico, Tuxpan, Alvarado y Veracruz, se generan alrededor de 50 mil
empleos directos por lo que debe impulsarse la actividad.

La demanda del servicio de construcciones y reparaciones navales está

relacionada principalmente con el sector pesquero, de acuerdo al Anuario
Estadístico de Acuacultura y Pesca 2010, el número de embarcaciones mayores
de las flotas pesqueras mexicanas es el siguiente: hay 94,111 embarcaciones
registradas, de las cuales 3,206 son de pesca de altura y 90.905 de pesca
ribereña. El número de embarcaciones por recurso objetivo son 1,932 arrastreros
camaroneros, 137 atuneros, 104 sardineros-anchoveteros, 1,033 escameros. Se
resalta el esfuerzo pesquero enfocado en la captura de camarón con 1,932
unidades con un tonelaje neto promedio de entre 40 y 80 toneladas, una eslora
promedio de 20 a 25 metros y una antigüedad promedio de más de 30 años; de
estas embarcaciones el 70% se encuentran registrada en el litoral del Pacífico y el
otro 30% en el litoral del Golfo de México y Mar Caribe. Además de estas
embarcaciones, la industria naval atiende a varios cientos de embarcaciones de
servicios turísticos, de transporte y otros servicios marinos.

La reactivación de la industria naval de México, no puede realizarse si los

astilleros no tienen la capacidad necesaria, consecuentemente, esta industria
apoyada por un plan sectorial como el que se propone, aprovecharía el impulso
para desarrollarse y en el mediano y largo plazo adquirir la capacidad para
competir internacionalmente en la construcción y reparación de embarcaciones y
adicionalmente proveer de materiales, equipos y estructuras para la acuacultura y
sectores conexos que facilitan la integración de cadenas de valor con el
consecuente impacto positivo en la economía nacional.

Actualmente la Industria Naval mexicana se encuentra en una encrucijada, que

puede representar una oportunidad de desarrollar un plan de desarrollo sostenible.
Entre los factores mas importantes que se tiene que enfrentar se distinguen los
siguientes:

7
 La ausencia de una estrategia general que coordine y represente los intereses
de las empresas de la industria naval como sector integrado
 Su fuerte vinculo con el Sector Pesquero y su problemática, hace que sus
desarrollo sea impredecible, ya que las actividades del Sector Pesquero
depende en cierta medida de las condiciones naturales (López, 2008), de los
altibajos económicos y políticos relacionados con las actividades asociadas a
su desempeño
 Un problema notable es que durante 30 años, la industria naval mexicana no
fue participe con una misión y visión dentro de un plan de nacional de
desarrollo como sector industrial, lo que generó que actualmente se tengan
notables rezagos, grandes diferencias en relación con su manejo, síntomas de
desaliento, desorganización, obsolescencia técnica y tecnológica, vinculación
con los sectores educativos y de capacitación a largo plazo
 Otro factor notable es la falta de adopción, por parte de la mayoría de los
ejecutivos de los astilleros, de los criterios de competitividad que actualmente
se promueven para el desempeño industrial; también la falta de control de las
reparaciones, remodelaciones y construcciones navales informales en lugares
prohibidos, como es el muelle de atraque, ha provocado fenómenos de
economía clandestina que reducen la demanda de los servicios a los astilleros,
lo que disminuye sus ingresos. Recientemente, el desarrollo de proyectos de
construcción naval mexicanos en el extranjero, hacen sentir la desconfianza de
funcionarios del gobierno federal y de algunas empresas mexicanas que tienen
en los servicios y capacidades de los astilleros mexicanos, lo que ha
provocado descontento y desacuerdos entre algunos empresarios y
organizaciones de este sector industrial.
 Finalmente, también es posible que en algunas regiones de país haya
sobreoferta del servicio. Poyrot (2011), sugiere que en el caso del poder
legislativo federal, la apatía e ignorancia de los grupos parlamentarios de todos
los partidos, así como diversos grupos de interés a través de cabilderos, han
impedido o en el mejor de los casos, retrasado la promulgación y/o
modificación de diversas leyes que facilitarían el desarrollo marítimo nacional,

8
 entre las que destacan la Ley para el fomento y desarrollo de la Marina
Mercante Mexicana, la Ley para el Fomento y Desarrollo de la Industria Naval,
la Ley de Navegación y Comercio Marítimos, la Ratificación de Convenios
Laborales y Marítimos, la Ley de Puertos, la Ley Federal del Mar…La relación
con el poder judicial sugiere que con respecto al Poder Judicial Federal, hay
insensibilidad a la necesidad de fortalecer el desarrollo marítimo nacional,
además de carecer de un tribunal marítimo que atienda asuntos del ramo y no
se tenga que recurrir a tribunales extranjeros para resolver litigios provenientes
de accidentes o incumplimientos marítimos…señala que estos asuntos son
factores que ponen a nuestro país en desventaja, ya que la influencia que
ejerce el Estado para el desarrollo marítimo es mínima en general en los tres
poderes de la unión, siendo el Poder Ejecutivo Federal el que no ha
fomentado, a través de Planes Nacionales de Desarrollo al Sector Marítimo
Nacional.

Sin embargo en contrapartida, la industria naval mexicana cuenta con

empresarios, profesionales, técnicos, obreros capaces, experimentados y
certificados, que están dispuestos a reorganizarse e incorporarse al proceso de
cambio positivo. A pesar del alto grado de obsolescencia en la mayoría de las
instalaciones, se tiene la infraestructura y capacidad humana suficiente para
redirigir a esta industria hacia el camino de la actualización tecnológica, pudiendo
en un lapso relativamente corto llegar a ser competitiva.

Lo anterior brevemente expuesto, caracteriza el justificativo primario para la

realización de un diagnóstico sustento de programa que asegure el sostenimiento
y mejoramiento de la infraestructura de construcción, reparación y servicios en
general de la oferta integrada por astilleros, varaderos y talleres navales, que
permitan mantener en estado operativo a la flota pesquera mayor mexicana que
contenga los fines de competitividad deseada.

Implicaciones futuras

9
La actividad de la industria naval en el país surge como un requerimiento de
inversión ineludible propiciada por la alta rentabilidad generada en el sector
pesquero nacional, el aprovechamiento de los recursos marinos, la coyuntura de
explotación de los mismos, costumbres propias relativas al ejercicio de actividades
relacionadas con el mar, propiciaron un paulatino y natural fortalecimiento de
actividades económicas ligadas a la pesca. Así, la trascendencia de la atención a
los servicios navales, representa la esencia del progreso mismo del sector dada su
estrecha e irrefutable interrelación, desatender o ignorar la relevancia inmanente a
la competitividad de esta tipología de servicios, no únicamente provocaría la
acumulación de otro factor adverso para el desenvolvimiento del sector, sino que
representaría la extinción del principal sustento para ser considerado en las
preferencias de los empresarios demandantes de servicios. La experiencia de un
servicio aceptable y satisfactorio es el componente más objetivo que garantiza la
recurrencia de demandantes. La desorganización en la prestación de servicios o la
parcialización de la oferta de atención, en poco pueden contribuir a lograr índices
de satisfacción que posicionen al sector de servicios navales en un entorno
preferencial deseado.

Contribución de este diagnóstico para la resolución.

Desde una perspectiva macro, la integración productiva está compuesta de

organizaciones cuyos propósitos son el logro de objetivos colectivos que no
podrían ser alcanzados de manera individual. La organización productiva se
asume desde el concepto de empresa como el espacio y relaciones donde se
desarrollan procesos de producción y comercialización de satisfactores que
generan y maximizan ganancias. Las condiciones intrínsecas para tal efecto son la
productividad, la competitividad y la rentabilidad. Esta tríada requerida es
indisoluble y a su vez secuencial, su óptimo indiscutible sólo puede lograrse
mediante una constante actualización operativa y competitiva que permita su
extrapolación al entorno del mercado a través de la valoración objetiva del
producto o servicio inmejorable ofrecido. Esa constante actualización es la
motivante para analizar en esta investigación las dimensiones competitivas

10
trascendentales, sus relaciones, su tipificación ideal, los contrastes y dinámica
interactiva, desde una perspectiva coherente, lógica y práctica. El análisis debe
partir de los componentes mismos de la empresa de servicios navales, las
verdaderas competencias inimitables se encuentran dentro de los propios
elementos constitutivos y relacionales; su accionar o mantener en estado latente
depende del nivel de conocimiento y creatividad en la estructuración, gestión y
retroalimentación misma de la oferta de servicios navales que disponga.

Objetivos de la investigación

El propósito implícito para desarrollar esta indagación, es contribuir de manera

precisa a establecer los fundamentos de análisis que permitan optimizar
instalaciones y procesos asociados a la prestación de servicios navales. Para este
fin, es necesario delimitar de manera clara y concisa las interrogantes que
propician su realización al igual que la definición realista de alcances establecidos.
Es la búsqueda de propuestas racionales y críticamente fundadas a las incógnitas
descritas que permitirán identificar estrategias factibles, viables y consistentes
para la mejora operativa, cualitativa y competitiva en la prestación de servicios
navales.

Preguntas de Investigación

Pregunta principal de investigación

¿Cuál es el estado actual de la industria naval mexicana, qué estrategias deben

implementarse para incrementar su competitividad y convertirla en impulsora de
cadenas de valor que coadyuven al progreso del sector y bienestar social?

Preguntas secundarias de investigación

1. ¿Qué conceptos permiten comprender la competitividad del sector industrial

naval mexicano?
2. ¿Cuáles variables trascendentales la componen, cuáles son determinantes y
como se relacionan?
3. ¿Qué dimensiones de análisis permiten evaluarle?

11
4. ¿Qué nivel de competitividad tienen las empresas de servicios navales de
nuestro país?
5. ¿Qué necesidades específicas de actualización tienen?
6. ¿Qué áreas de oportunidad permiten mejorar la competitividad del sector?
7. ¿Qué estrategias pueden implementarse para mejorarle?
8. ¿Cómo pueden impulsar las autoridades del sector la competitividad de la
industria naval de servicios?

Los alcances y propósitos que se buscan con esta investigación, contienen los
siguientes objetivos:

Objetivo del estudio integral

Determinar el estado de los astilleros nacionales registrados y su entorno

operativo para proponer un paquete básico de inversión, teniendo en cuenta las
diversas pesquerías y los avances tecnológicos a fin de proyectar el crecimiento
de la capacidad naval nacional para el período 2012-2022.

Objetivo general del diagnóstico

Desarrollar un documento diagnóstico explicativo que permita determinar

estrategias idóneas para incrementar el nivel de competitividad de la prestación de
servicios en el sector naval mexicano

Objetivos específicos

1. Establecer las bases conceptuales de la competitividad industrial del sector

naval
2. Determinar los elementos relevantes que propician el nivel de competitividad
en la prestación de servicios del sector naval
3. Mesurar los niveles de competitividad de las empresas participantes del sector
4. Documentar los niveles de competitividad por dimensión y empresa
seleccionada
5. Diseñar un sistema guía que permita evaluar y determinar las áreas de
oportunidad para mejorar procesos organizativos en la prestación de servicios.

12
6. Identificar mecanismos de impulso y promoción de acuerdos para el
mejoramiento competitivo entre las autoridades del sector, las diversas
agrupaciones y empresas partícipes
7. Conformar bases de datos, edición de documentos y material visual que
faciliten la comprensión de la problemática relevante que afecta a la industria
naval mexicana y sus repercusiones económicas, sociales y técnicas

Productos esperados

Productos y entregables objeto del presente contrato

TERCERA.- Por virtud del presente Contrato, “ITMAZ”, se compromete a cumplir
con los siguientes productos y entregables verificables:

Productos 1. Diagnóstico del estado actual de los astilleros nacionales (entregable en

Entregables dos meses y medio).
2. Paquete básico de inversión mínima necesaria para estar en
condiciones de llevar a cabo la construcción de las embarcaciones
pesqueras de altura y mediana altura mexicanas (entregable en tres
meses).
3. Estimación de un programa de construcción de embarcaciones con base
a tres escenarios o paquetes de inversión (entregable en tres meses).
4. Lineamientos para el diseño de buques para tres pesquerías (entregable
en cuatro meses).

Metodología aplicada en el estudio

Considerando los objetivos descritos, la investigación presentó características

descriptivas, explicativas y prescriptivas, el esquema integral de análisis, los
instrumentos de investigación utilizados y la participación de múltiples actores en
la descripción de la realidad funcional percibida fueron diseñados única y
específicamente para este proyecto. El censo informativo de astilleros en nuestro
país, fue la primera etapa de abordaje cuantitativo que permitió llegar a
generalizaciones válidas para la compresión y determinación de patrones de

13
funcionamiento, pero la obtención de información a detalle mediante metodología
cualitativa fue la opción comprensiva con características explicativas que forman el
eje central de la discusión metodológica proseguida, el sentido que la organización
productiva reflejaba en la construcción de embarcaciones y en la prestación de
servicios de reparaciones o mantenimiento naval, constituyó el objeto fundamental
de investigación Los postulados básicos de investigación tomados en cuenta para
la realización de este proyecto fueron los siguientes: a) La utilización de datos es
relativo a las empresas de astilleros, a sus estructuras organizativas y
colaboradores productivos; b) El uso de múltiples cuadros de referencia teórica
(conceptuales, de racionalidad competitiva y socio-humanísticos) para explicar el
desenvolvimiento singular y grupal de los individuos; de tal forma que la
explicación aportó elementos de comprensión con mayor énfasis en la
organización interna e interacciones sociales a partir de las personas y la
coordinación de funciones; c) En el plano metodológico este análisis supuso una
capacidad, para incitar a los diversos actores (operativos, mandos medios,
directivos y empresarios de los diversos astilleros), de considerar el rol que juegan
en la construcción de la realidad del funcionamiento; d) ha sido menester
profundizar en la interpretación de detalles para comprender los hechos y situarse
en el constructo social y percepción vivida de los entrevistados. El esquema de
análisis desarrollado, necesariamente contuvo ciertos límites, que permitieron
otorgarle la característica de factibilidad a su desarrollo, en los tiempos acordes a
la calendarización prestablecida, pero también esos límites implicaron ámbitos de
estudio no abordados en el dimensionamiento organizativo de la empresa de
astilleros prestadora de servicio.

Como especifica Ellram (1996) la calidad de un diseño investigativo requiere de

una validación externa, confiabilidad, validación de constructo, y validación interna.
La validación externa refleja qué tan apropiadamente los resultados representan al
fenómeno estudiado, estableciendo la posibilidad de su generalización; La
confiabilidad se concentra en la posibilidad de repetición de la investigación,
cuáles tipos de réplica son posibles que produzcan los mismos resultados; La
validación del constructo se dirige al establecimiento de medidas operativas

14
propias para los conceptos que son estudiados. Tres elementos son asociados
con el establecimiento de la validación del constructo: 1) La utilización de múltiples
fuentes de evidencias, que permite la triangulación de los datos para corroborar su
validez, así las opiniones vertidas por los Propietarios, por los Mandos medios y
por los Trabajadores operativos permitió el cumplimiento de esta premisa
validadora, 2) El establecimiento y mantenimiento de una cadena de evidencias,
que se relaciona con la habilidad investigativa para seguir los datos y análisis
desde su formulación inicial hasta las conclusiones finales bajo condicionantes de
fluidez, claridad y contenido, y 3) La revisión selectiva efectuada por los
informantes clave, que implica la prueba de aceptación por parte de los principales
actores del estudio; y la validación interna que atañe la realización de inferencias
propias a partir de los datos, considerando explicaciones alternas y la utilización
de datos convergentes.

Para el diseño metodológico específico del proyecto, también llamada la fase

técnica, ya que trata sobre los procedimientos de observación, recolección,
registro y análisis de la información empírica, se establecieron los siguientes
apartados de análisis:

a) Identificación de categorías: desglose de unidades de análisis tomando

en cuenta las siguientes variables:

 Tipo de empresas de astilleros ligados al sector pesquero; 1) Comerciales

mayores de régimen particular, 2) Comerciales medianos y 3) Comerciales
artesanales

15
 Categoría de Astillero ligado al
Sector Pesquero Empresas analizadas
Comerciales mayores de régimen
particular 3

Comerciales medianos 17

Comerciales artesanales 35

Total de empresas analizadas 55

 Áreas y departamentos de análisis por Astillero

1. Pailería
2. Maquinado
3. Pintura
4. Soldadura
5. grúas
6. Fibra de vidrio
7. Tubería
8. Almacén
9. Producción
10. Administración
11. Comercialización

 Características del personal trabajador

1. Edad
2. Antigüedad trabajando en el sector de Astilleros
3. Antigüedad en la empresa
4. Género
5. Escolaridad de trabajadores operativos; primaria, secundaria, preparatoria
técnica o general, profesionista
16
6. Escolaridad de Mandos medios; primaria, secundaria, preparatoria técnica o
general, profesionista
7. Categoría laboral de trabajadores operativos; Aprendiz, obrero experto,
especialista
8. Categoría laboral de Mandos medios; Supervisor, Jefe de área o de
Departamento y Subgerente.

 Variables de competitividad organizativa consideradas:

1. Estructura y flexibilidad
2. Tecnología
3. Cultura laboral e Identidad
4. Administración de la calidad
5. Administración del conocimiento
6. Trabajo conjunto
7. Facultar productivo
8. Toma de decisiones
9. Uso de autoridad y
10. Clima organizacional

b) Determinación del tamaño de muestra, confiabilidad, error en la estima y

aplicación de instrumentos: El establecimiento de categorías y unidades de
análisis, propició desarrollar como abordaje inicial, un muestreo aleatorio
estratificado con un nivel de confianza de 95% y error en la estima no mayor al
3%, que permitió verificar condiciones operativas, apreciaciones de funcionarios y
percepciones de clientes sobre los niveles de organización productiva y de servicio
basado en las siguientes consideraciones.

• El diseño y definición de los instrumentos utilizados para el abordaje cuantitativo,

fue producto de la reflexión sobre los reactivos necesarios para obtener
información que permita dar respuesta y satisfacer a las interrogantes y objetivo
de investigación planteados, la extensión de cada instrumento considera brevedad
de tiempo para su respuesta, las actitudes en relación a las preguntas, la

17
obligatoriedad de atención a los cuestionamientos y la expectativa de compromiso
consciente hacia las acciones de mejora organizativa.

• Prueba piloto con 50 cuestionarios distribuidos acorde a la significancia relativa

de los astilleros ubicados en Mazatlán, Sinaloa por categoría establecida, para
considerar comportamiento estadístico normal en el acercamiento de exploración
para determinar el tamaño de muestra total (p) (q) /

• Distribución y aplicación del resto de encuestas utilizando censo en los Astilleros

pequeños y muestreo aleatorio estratificado en los de mayor cantidad de personal.

c) Aplicación de entrevistas semi-estructuradas: Dirigidas a personajes claves

como representantes del sector, líderes gremiales, mandos operativos y medios,
directivos, empresarios y autoridades de los niveles de gobierno estatal y federal.

d) Consulta de fuentes secundarias: Se analizaron los registros periodísticos y

observaciones de las diversas fuentes de información del sector pesquero y
específicamente del sector naval de construcciones y reparaciones, muestreos
parciales y registros propios de las empresas de Astilleros, relativos a las
percepciones cualitativas del producto y servicio ofrecido, nivel, imagen y prestigio
competitivo. Las principales fuentes consultadas fueron: Secretarías de Economía
de los diversos Gobiernos estatales con frente de agua, Comisión Nacional de
Acuacultura y Pesca del Gobierno Federal, CANACINTRA, Asociaciones de
empresas pesqueras y Organizaciones diversas prestadoras de servicios conexos
a la actividad de construcción y reparaciones navales.

TRASCENDENCIA INTERNACIONAL Y NACIONAL.

En los países mas desarrollados la industria naval es un elemento estratégico, que
se privilegia y apoya para garantizar las operaciones navales de todo tipo.
Reveron (2012) citando a Arthur Cebrowski explica que “If you do not create your
own future, you will become the victim of the future created by someone else.”
Mauro (2011) explica que los países con sector naval prospero son aquellos que
adoptan políticas especificas de crecimiento sectorial dentro de una estrategia de

18
desarrollo. La experiencia reciente de crecimiento de algunos países del sudeste
asiático muestra que entre los sectores considerados como estratégicos y
promotores del proceso de desarrollo económico se encuentra la actividad naval.
Actualmente la industria naval mundial atraviesa por situaciones muy complejas,
debido al incremento de los problemas económicos globales, a la fuerte tendencia
a la especialización, que provoca reducción de pedidos, y por otro lado a la
formación de empresas y clúster competitivos, que tienen criterios bien definidos
para su propia estrategia naval nacional. Por lo anterior la industria naval
mexicana y con el propósito de transitar al desarrollo sostenible, debe generar su
propia estrategia, que le permita ser competitiva y contribuya al desarrollo
económico nacional, sin perder de vista el consecuente proceso de actualización y
modernización acorde al desarrollo de la economía global.

En México la industria naval es la rama de las industrias mexicanas que contribuye

con los servicios de construcción, reparación y mantenimiento de las
embarcaciones, y otros objetos flotantes para varios sectores productivos, de los
cuales el Sector Pesquero, por el número de embarcaciones, es el que presenta la
mayor demanda. Por la importancia del Sector Pesquero en la producción de
alimentos para consumo directo, productos industriales para el país y la
exportación, por la generación de empleos y riqueza económica, la existencia de
la industria naval mexicana resulta ser un factor insoslayable en el desarrollo
sostenible de las actividades pesqueras, ya que el hecho de que las
embarcaciones de las flotas pesqueras desarrollen operaciones pesqueras
depende fundamentalmente de su mantenimiento, reparación y puesta a punto de
las embarcaciones. Por lo que la generación de una estrategia de desarrollo
tomando como elemento fundamental la reorganización de la industria naval
resulta indispensable.

Entorno internacional

“La construcción naval a nivel mundial registra momentos difíciles, el sector

de producción de embarcaciones en Europa e incluso en los Estados Unidos ha

19
decrecido sustantivamente, únicamente el este Asiático presenta cierto
dinamismo, en donde Japón, Corea y China, concentran más del 85 % de los
pedidos mundiales.
Corea, hasta 2009, lideraba la producción en el área de la construcción naval
gracias a su enorme productividad y proyectos propios de vanguardia tecnológica
en el ramo. Los países del norte de Europa, debido a los altos costos de su mano
de obra, estratégicamente se están orientando cada vez más en la
construcción de g r a n d e s navíos especializados ( C o n t a i n e r s , C r u i s e r s ,
Oil Carriers, etc.) que permiten disgregar significativamente
esos costos en la magnitud de obra naval. L os astilleros
norteamericanos no l o g r a n c o n c r e t a r pedidos comerciales suficientes y
sobreviven gracias a los subsidios gubernamentales otorgados a la construcción y
a las empresas de navegación, concedidos por diversas razones, como la
seguridad nacional, la protección al empleo, etc. En Europa, las directrices
marcadas para el sector, definidas por la Unión Europea, determinan el fin
progresivo de los subsidios, lo que conlleva grandes perjuicios a su subsistencia,
lo que ha sido evidente en el sector de servicios navales español.
La industria naval pesada mantiene vigente un proceso de reconfiguración
relacionado con el alto crecimiento de las grandes economías emergentes de Asia
y por lo tanto el incremento de sus intercambios comerciales. Entre 1975 y 1995
Japón fue el principal productor mundial, habiendo acumulado en ese último año
un 51% del tonelaje bruto producido, seguido por Corea del Sur con 28% y la
Unión Europea con 12%. A partir del 2000, Corea del Sur se ubicó en la delantera
y en 2005 concentró el 38%, siempre seguida de cerca por Japón. En ese año,
China se ubicó como tercer productor mundial con el 14%. No obstante, los datos
disponibles al cierre de 2010 señalan que China ha superado a Corea del Sur
en la producción mundial de barcos, ubicándose como el principal fabricante de
embarcaciones.

Durante la última década el mercado de construcción de buques ha

continuado en manos del Corea del Sur, China y Japón que lograron
concentrar el 85% de la producción mundial. En 2008, por ejemplo, 9 de cada

20
10 barcos de gran tonelaje se producían en algunos de estos tres países. Si
bien el porcentaje global correspondiente a los tres países juntos no se ha
modificado significativamente, el orden d e p a r t i c i p a c i ó n d e m e r c a d o s i
ha cambiado. Actualmente, el 35% de la construcción naval se lleva a cabo
en China. Así, en 2010 los fabricantes chinos contaron con pedidos por 116
millones de toneladas, seguidos por Corea del Sur. La industria mundial de
construcciones de embarcaciones se caracteriza por una tendencia cíclica de
crecimiento y presenta crestas y caídas desde 1960. Este sector industrial se
benefició de un boom presentado en el período de 2003 a 2007, mientras que
en el lapso de 2008 y 2009 se presentó una repentina contracción debido a las
severas crisis económicas y financieras que impactaron al mundo entero. Este
sector productivo industrial de nuevo colapso en 2011 debido principalmente a
la crisis de deuda de la eurozona y una reducción en la disponibilidad de
créditos para el sector. Este 2012 se presenta una inestabilidad significativa
que redunda principalmente en las cotizaciones para las nuevas demandas de
construcción de embarcaciones
La región Asiática continúa dominando la participación de mercado de la
construcción de embarcaciones. China es el líder indiscutible en la cantidad de
pedidos atendidos, y Corea se restablece favorablemente en este sector.
Simultáneamente los países emergentes como India, Vietnam, Brasil, Filipinas y
Turquía han desplegado un enorme potencial competitivo para lograr una mayor
participación de mercado en sus diversas vertientes productivas, atendiendo en
rápida respuesta a los cambiantes escenarios de mercado. Las competencias
distintivas que han permitido incrementar su aceptación, se centran en la
investigación e innovación introduciendo avances tecnológicos y productos
amigablemente ecológicos (Global Shipbuilding Market Report: 2012 Edition)

Los grandes astilleros operan en un entorno altamente competitivo mediante

competencias distintivas centradas en la productividad, amplitud de rango en la
oferta de embarcaciones, capacidades de investigación y desarrollo y mediante el
nivel de competencias y destrezas de los trabajadores entre otros. El mercado se
encuentra dominado principalmente por los astilleros “Hyunday Heavy Industries”,

21
“Daewoo Shipbuilding and Marine Engineering”, “Samsung Heavy Industries” los
cuales son conocidos como Korean Big-3, destacando también los astilleros
“China State shipbuilding”,”Fincatieri”, “Mitsubishi Shipbuilding, “STX Europe”,
“Universal Shipbuilding”, “Thyssenkrupp” y “Yangzijiang” (Global Shipbuilding
Companies; february 2012), en Europa los principales grupos empresariales
operando astilleros registrados son:

Aker - Finlandia, Noruega, Alemania y Rumania. / Kvaerner - Finlandia, Alemania

y EUA. / Damen - Holanda, Rumania, Ucrania, Reino Unido, Suecia, Singapur,
China y Cuba, / HDW – Alemania y Suecia, / Odense/AP Moller - Dinamarca,
Alemania, Lituania y Estonia, / ThyssenKrupp – dos astilleros en Alemania, / GEC
– Francia y Reino Unido, / Izar – España (empresa estatal con astilleros,
construyendo para la marina mercante y militar), / Fincantieri – Italia (empresa
estatal construyendo para la marina mercante y militar)

El sector marítimo internacional es un complejo de organizaciones y empresas que

se relacionan entre si para el desarrollo de tareas de seguridad, productivas y de
servicios. A pesar de las recurrentes crisis, el sector a tenido una tendencia al
crecimiento, ajustándose a las situaciones que las crisis de los países mas
desarrollados, principalmente.

el factor que impulsa el crecimiento del sector marítimo internacional es el

crecimiento económico global, que a pesar de las complejidades económicas
refleja el desarrollo de las industrias a la par con el crecimiento de las población y
el empuje de las economías nacionales emergentes.

en los últimos años del siglo que paso se decía que: Dinamarca, Italia y El Reino
Unido habían sufrido una caída muy significativa de nuevos pedidos para la

22
construcción de embarcaciones de ultramar. Paralelamente los principales
astilleros de los EE.UU. No tuvieron un solo pedido de buques comerciales. En
cambio la industria asiática, que ya en los últimos años de la década del setenta,
respondían con el 34% de la construcción naval comercial del mundo, pasó para el
65% a principio de los años 90. Estos hechos mostraban que en la industria
naval la única constante es el cambio y que será una constante garantizada. El
curso de los primeros años de este siglo nos indica que la situación de la industria
naval asiática ilustra bien este aspecto (ver figura:).

Entretanto la industria naval coreana y japonesa se encontraban forzados a

competir con la creciente industria de la construcción naval de la República
Popular China. Dada la ventaja de los salarios más bajos, China podría expandir
su participación en el mercado e incluso rivalizar o ultrapasar su situación dentro
del mercado asiático. Mucho del desarrollo de la industria naval asiática se debe
a la aplicación de tecnologías (sobre todo comenzando por la industria japonesa)
que los llevaran a un aumento de la productividad acompañada siempre por una
mejora de la calidad.

La industria naval mundial es cíclica y dinámica; altamente intensiva en el uso de

mano de obra, caracterizada por una estructura económica vinculada a los niveles

23
de salarios. Así, por ejemplo cuando en la industria naval coreana se pagaba
U$S1,69 por hora proporcionando una ventaja dramáticamente obvia sobre el
salario medio de U$S15,50 por hora de la construcción naval europea.
Entretanto, los elementos económicos de la construcción naval no son tan
simples.

Revistas especializadas han destacado siempre que la industria de la construcción

naval europea recibe subsidios (de sus respectivos gobiernos) con el objetivo de
eliminar la diferencia entre sus costos con loa costos de la industria naval asiática.
No obstante esas ventajas la industria de la construcción naval europea tiene o
han utilizado esos subsidios para alentar el desarrollo de los métodos de
fabricación y por ende la construcción de buques de alta tecnología, como por
ejemplo: Cruceros de turismo, Químiqueros, Roll on - Roll off, Porta conteiner,
Supply vessel, etc.

Otra área importante para la reducción de costos es la tendencia al uso de aceros

de alta resistencia, y por ende se requerirán menores espesores, lo que significara
menor peso; aceros inoxidables del tipo “Dúplex”, etc.
Es importante considerar que la industria naval se apoya fundamentalmente en
tres grandes pilares que son: el corte, la soldadura y la pintura, y dos de estos
pilares son afines corte y soldadura. El Centro de Estudios para la Producción
(2008) señala que el análisis del sector de la construcción naval para cualquier
país del mundo en particular, debe contemplar una perspectiva global. De hecho,
los navieros de todo el mundo se encuentran libres de comprar sus barcos en
cualquier lugar, decisión que dependerá del precio, plazo de entrega y tecnología
provistas por los astilleros. Cabe destacar que Europa dominaba el escenario
internacional hasta mediados de los ’80, cuando entraron en juego los países
asiáticos. Diversos analistas internacionales prevén que en los próximos diez
años China será líder indiscutido en esta industria. Por su parte, los países de
Europa Occidental (principalmente Francia, Italia y Alemania) han pasado a ser
centros del diseño y producción de construcciones navales con tecnologías más

24
sofisticadas. En América se construyen mayormente embarcaciones de menor
porte, off shore y pesqueros. Se trata pues de barcos que no intervienen en el
comercio mundial, estando limitado su alcance geográfico prácticamente al ámbito
local o regional. Esto se explica por el alto costo que representan los contratos de
dirección y supervisión de obra para pequeños buques si tienen que ser
construidos a la distancia. En los últimos años ha habido una tendencia creciente
en la cantidad de órdenes, pasando de un promedio mensual de 15 en 2002 hasta
las 40 desde comienzos de 2003. Este aumento de la demanda (en Asia las
gradas están ocupadas hasta el 2009) junto con el aumento del precio del acero,
explican, en gran parte, el alza de los precios de buques en construcción en los
últimos dos años. Asimismo, gran parte de los pedidos están dirigidos a los
portacontenedores y a los buques tanque con doble casco. Con respecto a estos
últimos, aparece como determinante la disposición de la Organización Marítima
Internacional (OMI) que establece que todos los barcos de transporte líquido e
hidrocarburos deben tener doble casco, para evitar las repetidas catástrofes
ecológicas provocadas por accidentes de grandes petroleros.
Pérez (2010) indica que actualmente la principal producción mundial naval se
efectúa en Asia, donde Corea del Sur es el principal productor, seguido por China,
la Unión Europea y Japón, (Fig. ).

25
Hyundai Heavy Industries de Ulsan, Corea del sur, es actualmente el astillero más
grande del mundo, lidera la construcción naval con una cuota anual del 15% del
mercado, este astillero se extiende a lo largo de cuatro kilómetros de la costa de la
bahía de Mipo, posee nueve diques secos de gran escala, siendo el más grande
de 460 metros de largo con un ancho de 135 metros, además posee siete grandes
grúas “Goliat” con una capacidad de carga de 3.150 toneladas y 100 metros de
altura para construir una gran variedad de buques y con una producción efectiva
de una semana de entrega. A finales de junio de 2010, Hyunday Heavy Idustries
había entregado más de 1,562 buques a 253 armadores diferentes en 47 países.

Astillero Changxing de China esta en construcción y será el astillero más grande.

China ya es el tercer mayor constructor naval del mundo después de Corea del
Sur y Japón, y el gobierno chino ha dejado claro que quiere convertirse en número
uno, destacando un ambicioso plan de construcción naval, en lo que se considera
será el mayor astillero del mundo.

Tendencias de innovación en los astilleros mundiales

El sector de la construcción naval se caracteriza por la fabricación de bienes de

capital de alto valor unitario, elaborados a pedido. Por eso, además de observar
del tradicional trinomio Precio – Calidad - Plazo de entrega, otro factor decisivo
para incrementar la participación de mercado en este sector, además de las
garantías normales exigidas para comercializar formalmente de este tipo de
bienes, es la oferta de financiamiento a la producción. Como podrá deducirse,
la oferta de financiamiento es apenas uno de los aspectos de esta industria que
abre un espacio para la presencia efectiva de políticas gubernamentales.

En relación a los aspectos productivos, históricamente la principal fuente de

innovación tecnológica en este sector ha sido la industria bélica de componentes
navales, que puede disponerse en el mercado internacional de manera
relativamente accesible. Esto explica la entrada y rápida consolidación en el
mercado de productores importantes como, Corea del Sur, y China actualmente.

26
El mercado internacional se caracteriza por un elevado nivel de competencia, ya
que las barreras a la entrada, son neutralizadas por medio de los apoyos
gubernamentales y por la amplia disponibilidad de tecnología en el mercado
internacional. Una evaluación de los principales productores mundiales revela dos
estrategias básicas: la producción a larga escala de los barcos más
demandados (graneleros, petroleros, etc.), o la búsqueda de segmentos
específicos de mercado (producción de barcos de alto contenido tecnológico). La
estrategia de larga escala es seguida por Japón y Corea del Sur, que ocupan la
mayor participación del mercado y que tienden a ser seguidos por China. La
estrategia de segmentos de mercado es seguida por los Europeos (Alemania,
Dinamarca, etc.), que ocupan lugares más modestos en el mercado mundial,
aunque se mantengan siempre entre los principales competidores

Los principales componentes del costo en la construcción de barcos son el acero,

el equipamiento naval y los costos de mano de obra. Como el acero y
equipamiento naval pueden adquirirse al precio internacional, las principales
ganancias en términos de costos, además del rubro de salarios, termina
dependiendo de las exigencias de los demandantes, ya que cada armador tiene
necesidades diferentes cuando solicita la construcción de una embarcación. Esto
provoca intentar influir en la búsqueda de la producción en serie y de las
economías de escala y aprendizaje por parte de los astilleros. Es menester
observar, que si bien mediante la política gubernamental se pueden compensar
efectos de economías de escala, la demanda interna, por parte de los armadores
nacionales, refuerza y convierte en viable la supervivencia del sector.

Los astilleros de Estados Unidos de América (EE. UU.)

La Industria de construcción naval en los EE. UU. Se encuentra articulada
desde 1920 en la Asociación Comercial Nacional conocida como SCA
(Shipbuilders Council of America) que representa la base Industrial naval de
ese país encargada de la construcción, reparación, mantenimiento y
modernización de naves y artefactos marítimos, embarcaciones guardacostas
de todos tamaños y de la flota comercial. Agrupa a 120 empresas y

27
corporativos integrantes, así como 81 proveedores afiliados que abastecen de
bienes y servicios a este sector.
Una reconfiguración del sector efectuada sobre la base de fusiones de
empresas, ha propiciado que actualmente operen seis grandes corporativos:
• Avondale Industries, New Orleans, Lousiana
• Bath Iron Works, Bath, Maine (Corporativo General Dynamics)
• Electric Boat, Groton, Connecticut (Corporativo General Dynamics)
• Ingalls Shipbuilding, Pascagoula, Mississippi (Litton Industries)
• National Steel & Shipbuilding Co. (NASSCO), San Diego, California
(Corporativo General Dynamics)
• Newport News Shipbuilding, Newport News, Virginia
Las causales de esa reducción fueron: el fin de los subsidios del Maritime
Administration (MARAD), en 1981; el fin de la guerra fría, la reducción de los
presupuestos militares; la competencia tarifaria de Japón, Corea del Sur y
actualmente China, provocando que la industria baje a niveles de producción
por debajo de las exigencias contempladas en seguridad nacional. La reacción
ocurrió en articulación de la industria con autoridades del Congreso. A partir de
1990, los subsidios fueron reactivados y ampliados de manera significativa.
Al mismo tiempo en que era publicada la legislación exigiendo la sustitución de
la flota de petroleros de casco simple para casco doble. Los astilleros tuvieron
la oportunidad de conquistar las solicitudes de construcción para barcos
petroleros americanos y extranjeros, gracias a su competitividad tarifaria vía
subsidios. En el ámbito militar, un programa de construcción naval de 47
barcos de guerra, de 2000 a 2005, garantizó el mantenimiento y
modernización del complejo productivo. Se fabrican barcos con niveles de
tecnología y automatización superiores a los prototipos comerciales que
existen actualmente, impulsando el perfeccionamiento tecnológico de
producción e innovando nuevos sistemas.
La industria de la construcción naval de EE. UU. actualmente es una de las
más eficientes y avanzadas del mundo, aunque participan con apenas el 1%
del mercado mundial de la construcción naval para la marina mercante y de

28
pasajeros. Beneficiada con el presupuesto militar de 300 billones de USD en
2002, se ha convertido en una industria más solida competitivamente hablando
y organizada, enfocada en el proceso de modernización y concentración como
nunca tuvo en su historia. La empresa General Dynamics ha adquirido el
control de tres astilleros del Big Six, cambiando los ejes participativos de su
liderazgo en contratos, a la par se ha promovido la integración de empresas
necesarias para su actualización tecnológica, retomando la trascendencia
tradicional del sistema de astilleros.
Este sector industrial se ha visto beneficiado del mercado interno representado
por la navegación interior (ríos y lagos) y costera, protegida por una
legislación específica; “Jones Act” (Promovida por el senador Wesley L. Jones
en 1920). Ley federal que regula el comercio marítimo en aguas y entre puertos
de ese mismo país. La sección 27 relativa al cabotaje obliga a que todos los
bienes transportados por agua entre sus puertos, sean trasladados en barcos
con bandera de su misma nacionalidad; construidos en EE. UU., que sean
propiedad de sus ciudadanos y que tengan tripulación nacional. Esta ley
proteccionista ha sido discutida en gran número de ocasiones, siendo la más
reciente la revisión efectuada en 2006.
El sistema marítimo de transporte de EE. UU. (MTS; Maritime Transportation
System) regulador de las vías marítimas, puertos, conexiones inter y
multimodales que permiten el transporte de personas y bienes hacia, desde y
en el agua, informa en este año 2012 que el 76.4% de la carga total movilizada
en EE. UU. Se transporta vía marítima y que la carga trasladada por sus aguas
y las actividades asociadas, contribuyen con más de 649 billones de USD
anualmente a su producto interno bruto, sosteniendo más de 13 millones de
empleos. Generando esas actividades más de 212 billones de USD por
concepto de impuestos, y trasladando más de 1.5 billones de toneladas
(Committee on The Marine Transportation System; 2012)
Los principales socios corporativos en este sector son:

29
 SOCIOS CORPORATIVOS EN EE. UU.
Accenture Huntington Ingalls Industries
ATK, Alliant Techsystems IHS Global, Inc.
BAE Systems L-3 Communications
Booz-Allen Hamilton Lockheed Martin Corp
Clarion Events Maersk Line Limited
Curtiss-Wright Flow Control Company Northrop Grumman Corp
DRS Technologies, Inc. Penfed
Fluor Corporation Raytheon Company
GE Marine Rockwell Collins
General Atomics Electromagnetic Systems Siemens Government Technologies, Inc.
General Dynamics Corp Textron Marine & Land Systems
Honeywell Inc. The Boeing Company
HP Enterprises Services

Y los miembros corporativos que lo integran son:

INTEGRANTES CORPORATIVOS EN EE. UU.
901D Shock Tech EPS Corporation Orbit Int. Corporation
AAI Corporation ESRI Orbital Sciences Corp.
ABS Americas Fairbanks Morse Engine Parvus Corporation
Access Intelligence LLC / Faircount Media Group Physical Optics Corp.
Defense Daily
Agility Defense and Fincantieri Marine Group Qinetiq North America
Government Services
Alcoa Defense First Command Financial RCT Systems
Services
Alion Science & Technology FLIR Systems, Inc. Retlif Testing Laboratories
American Maritime Partnership Foss Marine Holdings, Inc. Rocky Research
American Rheinmetall The Freeman Companies Rolls Royce North America
Munitions, Inc.
Ampex Data Systems Corp Frontier Electric Systems Saab International USA LLC
Applied Research Laboratory, Gannett Government Media SabTech Industries
Pennsylvania State University Corporation
ATI Defense GEICO SAFE Boats International

30
A.T. Kearney Public Sector General Digital Corp. SAIC
and Defense Services, LLC
Austal USA General Dynamics Bath Iron SELEX Sistemi Integrati SpA
Works
Aydin Displays Inc. General Dynamics C4 Serco, Inc.
Systems
Azonix Corporation General Dynamics Electric Shield Technologies Corp
Boat Corp.
Babcock International Group, General Dynamics Information Sikorsky Aircraft Corporation
Marine Division-Integrated Technology
Technology
Ball Aerospace & Gibbs & Cox, Inc. Software Engineering Institute,
Technologies Corp.Barco Carnegie Mellon University
Federal Systems LLC
Barry Controls Goodrich Corporation EPP Sparta Promotions
Battelle Memorial Institute Gryphon Technologies, LC Spincraft
Bell Helicopter Textron Gulfstream Sprint Nextel
CACI International Inc. Harris Corporation GCSD TAPE, LLC
Caterpillar, Inc. Defense & Hawker Beechcraft Telephonic Corporation
Federal Products
Ceradyne Inc. IBM Corporation Thales USA Defense &
Security, Inc.
CFM International, Inc. Intergraph Government TE Connectivity
Solutions
Cincinnati Financial Corp. Isolation Dynamics Themis Computer
Corporation
Cobham ITT Corporation Thrust master of Texas, Inc.
Computer Sciences Corp. J. Spargo & Associates Inc. Tods Defense Limited
Concurrent Technologies KATO Engineering Tulsa Welding School
Corporation
Connected Work Place Kilgore Flares Company, LLC United Technologies Corp.
Solutions (CWPS)
Converteam, Inc. Kongsberg Defence URS
Crowley Maritime Corp L3 Fuzing & Ordnance USAA
Systems
Cubic Defense Applications Matson Navigation Company Vericor Power Systems
Deloitte Federal MBDA Missile Systems Vigor Shipbuilding Corp

31
DHL Express (USA), Inc. Mercury Computer Systems VSE Corporation
Dresser-Rand Microsoft Corporation VT Halter Marine Inc.
EADS North America MTU Wiley X Eyewear
Earl Industries, LLC Navy Federal Credit Union Wyle
Eaton Corporation NISH
Elbit Systems of America LLC Oceaneering Advanced
Technologies
(Fuente: Navy League of the United States; 2012)

Políticas y Subsidios en EE. UU.

Jones Act y Passenger Vessel Services Act - Obliga a que toda la
operación marítima en territorio de los EUA sea realizada por empresas
americanas, con embarcaciones construidas en Estados Unidos y operadas por
sus ciudadanos.
Title XI – Ship Loan Guarantee Program – Administrado por el MARAD
(Maritime Administration), avala préstamos de largo plazo para armadores
americanos y extranjeros. Fue ampliado y reeditado en 1993, permitiendo
condiciones a los astilleros americanos para conquistar contratos para la
sustitución de la flota de petroleros de casco simple a casco doble.
Merchant Marine Act – Concede reserva de mercado para cargas con flete
pagado por el gobierno de EUA para armadores americanos, con barcos
construidos en EUA.
Oil Pollution Act of 1990 (OPA-90) – Todos los petroleros deben ser
convertidos a casco doble, en un programa de 25 años, por motivos de
protección ambiental.
National Shipbuilding and Shipyard Conversion Act – Reeditado en 1993, pasó
a incluir el financiamiento para la modernización de los astilleros, además de
financiar la construcción de barcos para la exportación.
Exigencia de flota mínima para la Seguridad Nacional – El MARAD es
responsable por observar la participación relevante para la seguridad nacional
en el total de cargas transportadas por vía marítima, preservando en el país
una capacidad mínima de movilización de flota, de construcción naval,

32
reparaciones y manteniendo empleos y personal calificado, para que los EE.
UU. No pierda la capacidad de responder a las exigencias, en caso de guerra.

Oferta característica de servicios en los Astilleros.

En el proceso de construcción de un barco pueden diferenciarse las siguientes

etapas:
1. Diseño: estudio y proyecto de la unidad a construir.

2. Recepción y procesamiento de las materias primas, partes, equipos e

instalaciones.

3. Construcción (usualmente se realiza en la grada): consiste en el armado de la

estructura metálica del barco a partir de insumos semi elaborados (en el caso
de las embarcaciones pesadas consiste en el corte y soldadura de chapa naval
y perfiles).

4. Alistamiento (comúnmente en el muelle, esto es, con el buque ya en el agua):

es la etapa final, en la cual se realiza el montaje de los componentes.

En cada una de estas fases intervienen distintos actores desde ingenieros navales
hasta mano de obra especializada y calificada (caldereros, soldadores,
carpinteros, electricistas, etc.). Su carácter de industria concurrente también hace
que a lo largo del proceso productivo intervengan indirectamente otros recursos
humanos.

Cabe destacar que la formación de estos oficios son procesos de muy largo plazo,
en general del tipo “learning by doing”. En este sentido, la tradición de la industria
naval de un país juega un papel importante en la productividad actual, ya que es la
experiencia acumulada la que la dota de las capacidades necesarias para llevar a
cabo la secuencia fabril.

33
Otro aspecto importante dentro de esta industria son las certificaciones, cuya
utilización está ampliamente difundida y es en algunos casos obligatoria de
acuerdo a las diferentes legislaciones nacionales. Estas actúan como garantías
tanto de la calidad de los componentes y de la idoneidad del personal empleado,
como del propio proceso de producción del bien final (embarcación). Los agentes
certificadores nacionales (SCT) o extranjeros (ABS, Lloyd’s Register of Shiping,
Bureau Veritas, Registro Navale Italiano, Nippon Kaiji Kiokai), entre otros, son
quienes se encargan de evaluar, controlar y extender estos certificados.

En cuanto a la oferta (interna y externa) es importante señalar que existen dos

tipos de factores que operan sobre la misma:

 Endógenos: son aquellos que pueden controlar –al menos dentro de ciertos
límites las firmas, como la tecnología utilizada, la selección de proveedores, la
capacitación de la mano de obra, el precio o los plazos de entrega.

 Exógenos: no pueden ser manejados por las empresas, operan sobre su

entorno y pueden jugar un papel determinante en su desmpeño. Claro ejemplo
de ellos fueron las medidas regulatorias tomadas en los ’90 que afectaron
principalmente a la industria pesada y que tendieron a facilitar la importación
de buques usados, jugando en detrimento de la producción local, afectando su
eficiencia y competitividad.

Con relación a la demanda interna, se pueden distinguir dos perfiles de usuarios

bien definidos. Por un lado, están los que utilizan buques pesados con fines
productivos: el Estado, la marina mercante y los pesqueros; y por el otro, se
encuentran los demandantes de embarcaciones de recreación y deporte que son
mayormente particulares.

34
Competencias distintivas, organización productiva y especialización
internacional.

Ferraz, et al. (2002) señalan que, en el caso de la industria naval brasileña, “los
principales participantes del mercado internacional de construcción naval optan
por una estrategia de especialización. Son fácilmente reconocibles Corea,
especializada en barcos de gran porte, Singapur, especializada en plataformas y
barcos para la industria de petróleo offshore, los Estados Unidos, centralizado en
la industria militar. La mayor parte de los países europeos se atrincheraron en
segmentos de barcos especiales y sofisticados. Japón construye toda la línea de
barcos y lucha para aumentar la productividad y reducir costos. Históricamente en
todos los países, el Estado tiene fuerte presencia en la construcción naval, a
través de incentivos y regulaciones (subsidios para operación e inversión para
armadores; subsidios a la construcción naval; definición de reservas de mercado,
a través de cargas preferenciales; beneficios fiscales - ingreso y depreciación - y
protección al cabotaje). Las razones de esa presencia del estado están asociadas
a la seguridad nacional, a las varias fallas de mercado y a externalidades
generadas por la actividad y, obviamente, a las prácticas de los demás
países…En verdad, en todos los países, las representaciones de intereses de los
participantes asociados (incluidos trabajadores y fuerzas armadas) tienen una
fuerte importancia política y poder de influencia en la definición de políticas
públicas. El volumen de recursos públicos gastados en subsidios por los países
es desconocido, pero ciertamente muy alto, perturbando las relaciones de
mercado justas y confiables”.

Cala et al. (2008) señalan que los países líderes de la industria naval mundial han
desarrollado un proceso de especialización, en los últimos años, estos países, en
particular Corea del Sur, Japón y China, se especializan en la construcción a gran
escala de embarcaciones de mayor demanda. Por su parte, Europa, donde los
mayores productores son Alemania, Polonia, Rumania, Francia e Italia, se
especializa en la elaboración de buques, equipos y componentes con elevado
contenido tecnológico. Es decir, los astilleros adoptan diferentes estrategias de

35
funcionamiento en función de sus objetivos en términos de ventaja competitiva, y
el tipo de producto que se pretende abarcar, y ello determina el perfil productivo de
cada país (Méndez y Caravaca, 1999).

Las empresas se localizan en grandes conglomerados, compuestos por los

astilleros y sus proveedores, que generan una ocupación total de 80 mil empleos
directos. El tipo principal de embarcación elegida por los astilleros surcoreanos
es el portacontenedor, seguido de tanques petroleros y graneleros. Finalmente,
el objetivo esencial de la política coreana orientada hacia el sector, es mantener la
posición de líder mundial sobre la base de aumentos en la competitividad,
garantizando la infraestructura necesaria y común a todas las empresas. Así, el
Estado ocupa un rol sumamente relevante, efectuando planes y programas
orientados a investigación y desarrollo y a la capacitación de la mano de obra
(Ministery of Commerce, Industry and Energy of Korea, 2006).

Japón representó el 33% de las entregas a nivel mundial en 2005 y el 23% de los
nuevos contratos (Ibánez Rojo y López Calle, 2007). Su estrategia ha sido ofrecer
productos con mayor contenido tecnológico y precio más elevado, a través de la
realización de inversiones en forma continua (Méndez y Caravaca, 1999). Al igual
que en el caso Coreano, los astilleros y las empresas navales integran grandes
conglomerados, siendo estos últimos en su mayoría propiedad de capitales
locales. Principalmente, se producen buques graneleros para el mercado interno
y cargadores LNG y LPG10 (First Marine International Limited, 2003). Por su
parte, Grimblatt (1998) señala que la mayor competitividad de la industria
japonesa -con relación a la coreana- se basa en los siguientes factores: mayor
experiencia acumulada en la industria; mayor productividad de la mano de obra;
mejor gerencia del proceso productivo; mejor diseño de los proyectos; y mayor
competitividad en factores no precio, tales como la rapidez en la entrega, el
desempeño organizacional o el mayor valor de reventa de los buques usados.

36
China participó de las entregas y nuevas órdenes para 2005 en un 17%
concentrándose en la fabricación de embarcaciones de tecnología simple a
precios muy bajos que hacen imposible para otros países competir en esos
segmentos del mercado (Méndez y Caravaca, 1999). Así, se producen
principalmente buques tanque y graneleros, aunque los astilleros chinos
construyen una amplia gama de embarcaciones. El modelo aplicado responde a
una decisión asumida desde el gobierno central, el cual además controla a los
astilleros y armadores. No obstante, existen también jointventures con empresas
extranjeras.

Los países de la UE representaron en 2005 el 12% de las entregas y el 20% de

los nuevos contratos (Ibánez Rojo y López Calle, 2007). El sector naval no es la
excepción al proceso de integración regional y las acciones de promoción conjunta
se orientan, en este caso, a la generación de nichos de alto valor agregado. En
consecuencia, se fabrican mayormente barcos de pasajeros, como cruceros o
ferries, buques de carga especiales y una gran variedad de equipos navales de
alta tecnología, no siendo habitual la producción en serie (First Marine
International Limited, 2003). En este sentido, cabe resaltar la estrategia de los
países nórdicos, que con un peso relativo menor en la industria naval europea, se
especializan en buques de alto valor y calidad en segmentos como cruceros de
lujo y rompehielos (Méndez y Caravaca, 1999). Asimismo, existen en la región
alrededor de 240 astilleros, distribuidos en 20 países, que dan empleo directo a
aproximadamente 150 mil personas. El principal productor es Alemania con una
participación en la ocupación del 15%, seguido por Francia (14%) y Polonia (12%).
El espacio de la construcción naval europea está dominado por grandes grupos de
astilleros, que desempeñan un papel crucial en la adopción de nuevas tecnologías
y en el aseguramiento de una alta calidad de los productos (Tholen y Ludwig,
2006).

En lo que refiere a Estados Unidos de Norteamérica (EE.UU.) es necesario hacer

una diferenciación entre la industria naval con fines comerciales y la que se orienta

37
a la actividad militar, ya que ésta última aporta a la economía de este país tres
veces más que lo que representa la primera. En relación con el sector comercial,
orientado esencialmente a abastecer el mercado interno, existen astilleros en
alrededor de 29 estados, que adquieren materiales, servicios y equipos de capital
producidos en aproximadamente 50 estados -prácticamente la totalidad del país-,
evidenciando un importante alcance territorial. Asimismo, en los EE.UU., la
fabricación y reparación de buques y barcazas, crece a un promedio anual del
6,8% entre 1992 y 2001, superando incluso el crecimiento general de la economía
(LECG y LLC, 2002). Los astilleros en este país se dedican mayormente a la
reparación de embarcaciones, más que a la fabricación y en ambos actividades,
predomina la subrama naval pesada (U. S. Census Bureau, 2000).

La industria naval en Brasil viene de un período de estancamiento como resultado

principalmente de: los altos costos de las embarcaciones, la falta de inversión por
parte de los astilleros, la excesiva orientación hacia el mercado interno y las
dificultades en la asistencia financiera gubernamental. Esta etapa de crisis se
caracteriza por la casi inexistencia de pedidos de los armadores hacia los
astilleros brasileños, cuyo equipamiento, métodos productivos y prácticas de
gerencia resultan obsoletos. Actualmente se encuentra en recuperación, gracias
a una política deliberada por parte del gobierno nacional de promoción del sector
naval, considerándolo como estratégico. Esta política se basa en la reconversión
tecnológica y organizativa de los astilleros y en su contratación por parte de la
firma Petrobras, empresa petrolera nacional. Tales convenios contemplan la
fabricación de buques para transporte de petróleo y plataformas marítimas para la
explotación del hidrocarburo. El objetivo del país es, además de lograr la
recuperación del sector, comenzar a exportar buques a países vecinos y a Europa.
Finalmente, la estrategia seguida se complementa con acciones de protección y
estímulo financiero y de créditos para la construcción de las embarcaciones (El
Colombiano, 2007).

38
El sector de la construcción naval en Nueva Zelanda es competitivo y se
encuentra formado por un entramado de empresas pequeñas y medianas
interrelacionadas entre sí, orientadas principalmente a la construcción y reparación
de embarcaciones deportivas y de recreación -tanto a vela como a motor-. Existe
en este país una larga tradición en relación con la pesca, las actividades acuáticas
de esparcimiento y el transporte marítimo de pasajeros, lo cual explica la
inclinación de la industria naval con fines comerciales hacia la subrama liviana. El
éxito de esta industria en abastecer nichos de mercado se atribuye a una
estrategia de innovación en productos y liderazgo en diseño. Más aún, el
desarrollo de la industria naval liviana se asocia a la participación neozelandesa
en competencias deportivas acuáticas, ya que éstas representan un espacio para
promocionar la actividad naval. El rasgo principal del sector en este país es la
producción a pedido de barcos en forma individual o en pequeñas series, según
las especificaciones de los clientes o diseñadores. En este sentido, una
importante restricción para el desarrollo naval en Nueva Zelanda, es el pequeño
mercado doméstico y la falta de escala de los astilleros, derivada de abastecer
únicamente dicho segmento. Finalmente, en términos generales, la industria se
caracteriza por la descentralización de la fabricación de las diferentes partes de
las embarcaciones en empresas especializadas, coordinadas por una firma central
(Glass y Hayward, 2001).

En el continente africano, Sudáfrica es el país con mayor desarrollo relativo de

esta industria. La actividad naval se encuentra en expansión desde hace unos
años, gracias a una moneda depreciada respecto del dólar que les permite
exportar a mercados como Estados Unidos y Europa (IBI, 2006). Situado
principalmente en Ciudad del Cabo y sus alrededores, este sector crece sobre la
base de organizar el proceso productivo de forma descentralizada, donde las
empresas se especializan en diferentes partes y luego se realiza el ensamble.
Este modelo de división del trabajo es similar al neocelandés y como aquél se
orienta esencialmente a la producción de embarcaciones de tipo liviano. Las
actividades que los astilleros subcontratan son: electricidad, tapicería, mecánica y

39
fabricación de mástiles y velas, entre otras. Asimismo, la industria naval
sudafricana compite con países tradicionales en el sector en 5 tipos de
embarcaciones, principalmente: catamaranes, lanchas a vela y a motor, yates,
balsas y kayaks. No obstante, la escasez de mano de obra calificada es una de
las restricciones más importantes que enfrentan los astilleros, y en ese sentido se
reclaman medidas, como la construcción de escuelas especializadas en la
actividad de la construcción naval (Roelf, 2006).

En Australia se produce un importante despegue de esta industria durante la

Segunda Guerra Mundial, como resultado de la operatoria británica y
norteamericana en el Océano Pacífico, que genera una intensa actividad para los
astilleros estatales vinculados a la reparación de embarcaciones con fines
militares. Años más tarde, Australia comienza además a construir buques y
submarinos militares, y esa representa hasta la actualidad la principal orientación
productiva de los astilleros, tanto privados como públicos. En este sentido, el
sector industrial naval australiano satisface una demanda del sistema de defensa
del país, al tiempo que abastece también a algunos países europeos en este tipo
de embarcaciones. La ventaja competitiva de los astilleros australianos se basa
en la construcción de submarinos, ya que los conocimientos necesarios para
fabricar este tipo de bienes difieren sustancialmente en complejidad y habilidades,
de los necesarios para la construcción de embarcaciones de superficie.
Asimismo, existen en Australia algunos astilleros comerciales, dedicados
principalmente a la construcción y reparación de ferries de alta velocidad. Tales
astilleros se consolidan en este nicho de mercado con base en la innovación y la
acumulación de habilidades y experiencia. No obstante, uno de los retos más
importantes es el mantenimiento de una fuerza de trabajo calificada y en continuo
aprendizaje (Senate Foreign Affairs, 2006). Finalmente, el sector naval
australiano se caracteriza porque las empresas navales se ubican en torno al
astillero principal y a su vez, este se localiza en el área de sus principales clientes.

40
La industria naval de Rusia abarca a unas 160 empresas, entre astilleros, centros
científicos, oficinas de diseño y plantas productivas, y emplea alrededor de 200 mil
trabajadores. Al igual que en el caso de Australia, este país se orienta
principalmente a la construcción de embarcaciones para uso militar, ya sean de
superficie -fragatas y lanchas misilísticas- o submarinos, e incluso barcos de
patrullaje costero. Con tales productos abastece tanto el mercado local como
mercados extranjeros (NOVOSTI, 2007). En lo que respecta a embarcaciones
comerciales, el crecimiento de la economía rusa genera una demanda de barcos
para servicios diversos -remolcadores, anticontaminación, dragas de río-, de
apoyo a plataformas offshore, barcos para transporte de sustancias químicas -
LNG, LPG-, barcos portacontenedores y buques frigoríficos. No obstante, dicha
demanda representa una oportunidad para astilleros de otras partes del mundo,
esencialmente europeos, en virtud de la orientación militar del sector naval ruso y
las limitaciones en la oferta local (Blasco, 2007).

La demanda de servicios.

La principal demanda de servicios de la industria naval es la construcción y

reparación de embarcaciones. Los diversos tipos de embarcaciones construidos
por el sector responden a los requerimientos de diferentes agentes: Estado,
empresas privadas (navieras y pesqueras). Las competencias distintivas,
organización productiva y la especialización funcional y los consumidores
determinan las características de la demanda. Así, haciendo una primera
clasificación según su finalidad podemos distinguir dos tipos de barcos
demandados:

Productivos. Aquellos que son utilizados como bienes de capital. En este grupo
encontramos: barcos de guerra ó defensa, transporte de carga, transporte de
pasajeros, pesqueros, embarcaciones auxiliares, de turismo, de investigación,
plataformas extractivas, dragas, artefactos navales.

41
Para consumo final. Son embarcaciones usadas para la recreación y el deporte.
Este conjunto está integrado por veleros, lanchas, cruceros, inflables, botes, etc.
Esta tipología nos permite caracterizar el mercado desde el lado de la oferta y de
la demanda, mencionada anteriormente. En cuanto a la oferta, los fabricantes de
bienes de capital suelen ser asociados con la industria pesada mientras que los
productores de barcos de consumo con la liviana.

Si bien los dos segmentos presentan rasgos comunes, fundamentalmente con

relación a sus procesos productivos, cada uno tiene particularidades y dinámicas
propias que obligan a analizarlos por separado.

De todos modos, puede esbozarse un esquema común de la secuencia de

producción/comercialización para toda la industria naval en su conjunto. Tanto en
la liviana como en la pesada los astilleros y talleres navales son los
establecimientos encargados de llevar a cabo la tarea productiva. Los astilleros
tienen como actividad principal la construcción, aunque también reparan y
transforman; por su parte, los talleres se ocupan casi exclusivamente de estas dos
últimas operatorias.

La actividad de reparación resulta importante dado que los barcos son bienes de
larga vida útil, alto valor y fuerte desgaste, lo que hace que requieran de un
permanente mantenimiento para posibilitar una eficiente explotación en términos
físicos y económicos (Santiago Coscia, 1981).

Los proveedores de partes y componentes tanto de los astilleros como de los

talleres son denominados “industria naval conexa”. Esta categoría es integrada
por firmas de diversas ramas industriales, ya que elaboran productos tan disímiles
como: aparatos de control eléctrico o distribución de electricidad y sus partes y
piezas; cables; motores y turbinas y sus partes; productos laminados, estirados o
doblados de acero y otros productos metálicos que componen la estructura;
engranajes, trenes de engranaje y elementos de transmisión y sus partes y piezas;

42
mobiliarios; aparatos de iluminación, instrumental, entre otras. En numerosos
casos, las industria naval conexa trabaja dentro del astillero, participando en el
proceso de construcción, reparación o transformación del buque.

El proceso de producción de un barco es relativamente prolongado y requiere de

importantes desembolsos. A ello se debe que, en general, los astilleros trabajan a
pedido y en forma no seriada. Esta situación suele ser más usual dentro de la
industria pesada en función de las distintas necesidades de quien será el usuario
del buque, el tamaño y la magnitud de la obra. Es por ello que se dice que en
esta industria la demanda se presenta antes que la oferta o, lo que es lo mismo,
que la fabricación resulta posterior a la existencia de la orden. Por ejemplo, un
transportista naval con el objeto de renovar o incrementar su flota puede ordenar
la construcción de un buque mercante a determinado astillero o llamar a licitación
para concretar dichos fines.

El hecho de que esta industria produzca bienes a pedido, de alto valor unitario y
con un largo período de maduración, da cuenta de la importancia que ocupa en la
misma el financiamiento. El armador –que ordena el trabajo- es quien
normalmente se encarga de aportar el capital de la obra, apelando frecuentemente
a fuentes externas tales como: instituciones financieras, fideicomisos, etc.

Tendencias mundiales para embarcaciones pequeñas y medianas.

El informe Sofía (2012) explica que en 2010 se calculó que el numero total de
embarcaciones de pesca en el mundo era de aproximadamente 4,36 millones, un
valor similar a estimaciones anteriores. La flota en Asia era la de mayor tamaño y
estaba compuesta por 3,18 millones de embarcaciones, que representaban el 73%
de la flota mundial, seguida de África (11%), América Latina y el Caribe (8%),
América del Norte (3%) y Europa (3%).

Entre la flota mundial, se consideraba que 3,23 millones de embarcaciones (74%)

trabajaban en aguas marinas y los 1,13 millones restantes operaban en aguas

43
continentales. La separación entre la flota pesquera continental y la marina
indicaba que la flota continental representa un 26 % de la flota mundial, pero la
proporción de embarcaciones activas en aguas continentales varia
considerablemente en función de la región. El mayor porcentaje corresponde a
África (42 %), seguida de Asia (26 %) y América Latina y el Caribe (21 %).

En 2010 en el plano mundial, un 60 % de las embarcaciones de pesca

funcionaban con motor. Aunque el 69 % de los buques que operaban en aguas
marinas tenían motor, el valor correspondiente a los que operaban en aguas
continentales era solo del 36 %. En el caso de la flota que operaba en aguas
marinas, también existían grandes variaciones entre regiones, ya que las
embarcaciones sin motor representaban menos del 7 % del total en Europa y el
Cercano Oriente, pero hasta el 61 % en África.

A nivel mundial, la flota pesquera con motor se distribuye de forma desigual entre
las regiones. La amplia mayoría de buques con motor (72%) estaban ubicados,
segun los informes, en Asia y el resto en América Latina y el Caribe (9%), África
(7%), América del Norte (4%) y Europa (4%).

Distribución del tamaño e importancia de los buques pequeños.

En 2010, más del 85 % de las embarcaciones de pesca motorizadas del mundo

median menos de 12 metros de eslora total. Estas embarcaciones predominaban
en todas las regiones, especialmente en el Cercano Oriente y en América Latina y
el Caribe. En torno al 2 % de todas las embarcaciones de pesca motorizados
eran buques de pesca industrializados de mas de 24 m (con un tonelaje bruto [GT]
de algo mas de 100 GT) y esta fracción era mayor en la región del Pacifico y
Oceanía, Europa y América del Norte. Un segmento de la flota de pesca
industrializada antes mencionada, esta matriculada, con números únicos de
identificación proporcionados por la Organización Marítima Internacional (OMI), en
cuya lista figuraban mas de 22,000 buques de pesca activos a finales de 2010.

44
Aunque la mayor parte de la flota pesquera mundial esta formada por
embarcaciones de pequeño tamaño (menos de 12 m de eslora total), este es el
aspecto sobre el que se dispone de menos información fiable. Esto ocurre
especialmente en África, zonas de Asia y las Américas. En muchos casos, las
embarcaciones que no alcanzan un determinado tamaño no están sujetos a
inscribirse en el registro nacional o solo deben hacerlo en registros locales que
podrían no reflejarse en las estadísticas nacionales. Además, las flotas
pesqueras que operan en aguas continentales suelen estar formadas por
embarcaciones de menos de 12 m de eslora total, que generalmente no están
sujetos a inscripción en registros nacionales o locales y suelen excluirse de la
mayoría de los análisis, especialmente en los países en desarrollo. Por tanto,
resulta pues probable que las estimaciones de la importancia relativa de los
componentes artesanal e industrial de la pesca para fines sociales, económicos y
de seguridad alimentaria estén distorsionadas debido a una evaluación
inadecuada del segmento artesanal. En África y en América Latina y el Caribe las
embarcaciones pequeñas constituyen un amplio sector de la pesca artesanal y de
subsistencia del que dependen los medios de vida de un gran numero de familias
de pescadores.

La importancia de las pequeñas motorizadas para determinados países en

diferentes regiones puede ser muy grande. La proporción de embarcaciones de
menos de 12 metros de eslora total supera el 90 por ciento en la mayoría de los
casos. Además, se estima que un 98 por ciento de las embarcaciones pesqueras
sin motor tendrían una eslora total inferior a 12 metros.

Esfuerzos para reducir el exceso de capacidad en las flotas pesqueras.

En respuesta al Plan de acción internacional para la ordenación de la capacidad

pesquera, varios países han intentado establecer objetivos para la reducción del
exceso de capacidad nacional de las flotas pesqueras. Aunque el número de

45
embarcaciones de pesca ha disminuido en algunas zonas del mundo en los
últimos años, en otras ha aumentado.

Al analizar medidas para limitar la capacidad de las flotas, par la toma de

decisiones se tienen que evaluar las contribuciones relativas y, por tanto, la
prioridad en la reducción de la capacidad del componente industrial y del
componente artesanal. Al tomar decisiones sobre estas políticas, muchos países
afrontan difíciles dilemas, ya que no solo están en juego los recursos pesqueros,
sino también cuestiones sociales y económicas.

Los datos procedentes de algunos países indican que sus flotas siguen siendo
objeto de una expansión continuada. La flota de buques pesqueros motorizados
en Camboya, por ejemplo, aumento un 19% desde 38 960 en 2007 hasta 46 427
en 2009. En Indonesia, la flota marina motorizada se incremento un 11% desde
348 425 buques pesqueros en 2007 hasta 390 770 en 2009. En Viet Nam, según
los informes presentados, el número de buques pesqueros que faenan en mar
abierto (con motores de mas de 90 hp) aumento un 10% desde un total de 22 729
en 2008 hasta 25 346 en 2010. En Malasia, por su parte, se registro un
incremento del 26% del número de buques pesqueros motorizados con licencia,
desde 24 048 en 2007 hasta 30 389 en 2009. El caso de Sri Lanka ilustra el
potencial de superación de los esfuerzos realizados para reconstruir una flota
pesquera parcialmente destruida por el tsunami que arraso la región a finales de
2004. Antes del tsunami, el número de buques motorizados de la flota pesquera
era de 15 307 y, según los informes oficiales, la flota se vio reducida a 6 700
buques (una reducción del 44 %) a causa del tsunami. En 2007, la flota pesquera
estaba formada por 23,400 buques de pesca motorizados y en 2010 este número
había aumentado aun mas hasta los 25,973, esto es, un incremento neto del 11 %
durante todo el periodo. En 2008-2010, la combinación de capturas totales de
estos países supuso en torno al 33 por ciento del total de las capturas mundiales.

46
El plan de reducción de la flota de pesca marina 2003-2010 de China tenia como
fin conseguir una flota pesquera marina de 192,390 embarcaciones con una
potencia combinada total de 11,4 millones de kW. Las estadísticas disponibles
indican que, hasta 2008, China logro una reducción con 199,949 embarcaciones y
12,95 millones de kW, lejos todavía del objetivo en casi un 4% para el numero de
embarcaciones y un 13% para la potencia combinada. Sin embargo, después de
2008, tanto el número de embarcaciones como la potencia combinada total
empezaron a aumentar nuevamente.

Japón aplico varios sistemas para disminuir su flota pesquera, lo que dio lugar a
una reducción neta del 9 % en el numero de embarcaciones, aunque se registro
un incremento neto del 5 % en la potencia combinada entre 2005 y 2009. De
hecho, aunque el número de embarcaciones disminuyo, la potencia media del
motor por el contrario aumento, de 40 kW a 46 kW en el mismo periodo.

La restructuración de la flota pesquera europea para conseguir un equilibrio

sostenible entre la flota y los recursos pesqueros disponibles ha sido uno de los
principales objetivos de las políticas de la Unión Europea. La evolución del
número, el tonelaje y la potencia totales de los buques pesqueros de la Unión
Europea indica una tendencia a la baja en la última década. El total de la flota
pesquera motorizada de la UE-15 logro una reducción neta del 8 % en el número
de embarcaciones y del 11% en la potencia entre 2005 y 2010. Durante este
mismo periodo, la potencia media del motor también registro un ligero descenso
de 88 kW a 85. Entre otros ejemplos de reducción neta de la flota para importantes
naciones pesqueras en el periodo de 2005 a 2010 figuran Islandia (con una
reducción neta del 7 % en el numero de embarcaciones y del 10 por ciento en la
potencia combinada total) y Noruega (con una reducción neta del 18 % en el
numero de embarcaciones, aunque un simple descenso del 1,5 por ciento en la
potencia combinada total, y un aumento de la potencia media del motor de 165 kW
a 199 kW. En una región diferente, la Republica de Corea logro una reducción
neta del 15 % en el numero de embarcaciones, pero la potencia combinada

47
aumento un 3 %, lo que se traduce en un incremento de la potencia media del
motor de 110 kW a 133 kW durante el mismo periodo.

LA INDUSTRIA DE CONSTRUCCIÓN Y REPARACIÓN NAVAL MEXICANA

Conformación y dinámica del sector de reparaciones navales.

La industria naval mexicana esta compuesta de un grupo de instalaciones y
servicios que aportan servicios de diseño, reparación, mantenimiento y
construcción de diversas instalaciones, objetos flotantes y embarcaciones para
varias industrias mexicanas. La industria petrolera es la que maneja los mayores
volúmenes de recursos económicos al ser PEMEX la industria mexicana de mayor
tamaño y porque la mayoría de sus operaciones de exploración y explotación son
marinas. Las empresas del sector marítimo mercante actualmente ocupan un
reducido número de servicios de la industria naval mexicana ya que las flotas
tienen reducido número de embarcaciones. La industria pesquera, por el gran
número de embarcaciones forma la mayor demanda de servicios. En términos de
tamaño de las embarcaciones, esta última cae en la categoría de la industria naval
ligera.

La distribución de las actividades de las industrias demandantes de las

reparaciones navales en nuestro país corresponde a la distribución geográfica de
los integrantes de la industria. Mientras que la actividad petrolera se desarrolla en
el Golfo de México, en las regiones pesqueras 3 y 4, la principal actividad de la
industria pesquera se desarrolla en la región pesquera 1.

La dinámica de cada industria es diferente, ya que mientras la temporada de

trabajos de la industria petrolera es continua, durante todo el año, la de la
actividad pesquera esta sujeta a calendarios que dependen de la administración
de cada pesquería, con temporadas de pesca y vedas muy marcadas y en el caso
de la temporada de pesca de camarones con redes de arrastre el periodo entre
temporadas de pesca es mucho mayor que la misma temporada de pesca, lo que

48
para las empresas de reparaciones navales representa un reto en términos de
sobrevivencia económica en las temporadas de pesca y al final de ellas.

Las pesquerías mexicanas con flotas de embarcaciones mayores.

El Anuario Estadístico de Pesca 20120 muestra que la pesca utiliza 3,206
embarcaciones de altura registradas, las cuales requieren de los servicios de la
Industria Naval para reparaciones, que en número y en conjunto representan a la
demanda potencial de servicios navales por parte del Sector Pesquero mexicano.

Estas embarcaciones, en función de los recursos que aprovechan están

cosificadas en los siguientes tipos: Camaroneras, atuneras, sardinero-
anchoveteras y escameras.

3. Tabla 1. Embarcaciones registradas por principales pesquerías.

1,788 embarcaciones se encuentran en litoral del Pacífico y 1,418 en el litoral del

Golfo de México y el Caribe.

México para el manejo de las pesquerías, ha sido dividido en cinco regiones

pesqueras, de ellas cuatro tienen litoral y la quinta corresponde a las entidades
que no tienen litoral. Las entidades federativas de las regiones pesqueras con

49
litoral se presentan en la tabla, las que son importantes para los análisis del
presente proyecto.

Región Entidades federativas de la región

1. Pacifico norte Baja California, Baja California Sur, Sonora y Sinaloa

2. Pacifico sur Nayarit, Jalisco, Colima, Michoacán, Guerrero, Oaxaca y

Chiapas
3. Golfo de México norte Tamaulipas y Veracruz
4. Golfo de México y Tabasco, Campeche, Yucatán y Quintana Roo
Caribe

Las embarcaciones mayores de las pesquerías del Pacífico.

De acuerdo a la tabla 1, en el litoral del Pacífico las entidades federativas con
mayor número de embarcaciones registradas son Sinaloa, Sonora y Baja
California, estas son entidades de la región pesquera 1, comprendida por los
estados del noroeste, en conjunto suman 1,602 embarcaciones. Con importantes
diferencias los estados de la región 2, solo utilizan 179 embarcaciones registradas,
en las entidades que comprenden desde Nayarit hasta Chiapas, sobresaliendo
Oaxaca con 79.
Las embarcaciones de las pesquerías del Golfo de México y el Caribe.
En las pesquerías del Golfo de México y Mar Caribe se tienen registradas 1,418
embarcaciones. Sobresaliendo Yucatán con 664, Campeche con 256,
Tamaulipas con 275 y Veracruz con 118, Quintana Roo solo tiene 57 y Tabasco
46. De acuerdo al Anuario Estadístico de Pesca 2010, el volumen de la producción
pesquera de las entidades federativas (tabla 2), de las entidades del litoral del
Pacífico suman 1,165,594 t. Las entidades de la región 1 aporta 1,018,602 t,
mientras que las de la región 1 solo aportan 146,992 t.

50
Tabla 2. Volumen de las capturas por litoral en México por entidad federativa.

En general, y sin tomar en cuenta el origen de las capturas, las entidades

federativas con mayores volúmenes son Sonora, Sinaloa, Baja California Sur, y
Baja California, estas aportan capturas arriba de las 100,000 t. Sonora casi
aporta medio millón de toneladas, debido a las capturas de sardina; estas son
entidades de la región pesquera 1. En el Pacífico las entidades de la región 2 (de
Nayarit a Chiapas), la suma de las capturas es de 146,992.

En el Golfo de México y el Caribe los volúmenes de las capturas totales son

269,371 t, sobresaliendo Veracruz con 89,723 t, siguiéndole Tamaulipas,
Campeche y Yucatán, Quintana Roo solo aporta 3,657 t.

Tendencias del número de embarcaciones en flotas pesqueras

mexicanas

De acuerdo al Anuario 2010, en los últimos 10 años el número de embarcaciones

pesqueras en México tuvo un proceso de incremento, hasta el año 2004, a partir
del cual tiende a reducir su número o a estabilizarse, en función del tipo de
embarcación y pesquería. Es posible que lo anterior se deba al esfuerzo

51
gubernamental para reducir el exceso de capacidad en las flotas pesqueras, en
particular de la flota camaronera.
Número de permisos de pesca para embarcaciones pesqueras en los años de 2000 a 2010.
Año Total Pesca de altura Pesca
Subtotal Camarones Túnidos Sardina y Escama ribereña
anchoveta
2000 106,373 3566 2,383 123 87 973 10,2807
2001 106,425 3618 2,407 132 89 990 10,2807
2002 106,434 3627 2,412 132 91 992 10,2807
2003 106,441 3634 2,409 131 96 998 10,2807
2004 106,449 3642 2,411 134 94 1,003 10,2807
2005 106,301 3494 2,263 134 94 1,003 10,2807
2006 106,240 3433 2,157 137 104 1,035 10,2807
2007 106,205 3398 2,122 137 104 1,035 10,2807
2008 106,205 3398 2,122 137 104 1,035 10,2807
2009 106,107 3300 2,025 137 104 1,034 10,2807
2010 94,111 3206 2,932 137 104 (76) 1,033 90,905
Fuente: Anuario Estadístico de Pesca 2010.

En relación con la Industria Naval, este fenómeno podría sugerir que la demanda
de embarcaciones en el futuro inmediato no crecerá y deberá orientarse al servicio
de reparaciones y al remplazo y actualización de las unidades viejas.

52
53
 Regionalización, movilidad y concentración de la flota pesquera nacional.
La Carta Nacional Pesquera muestra a la republica mexicana dividida en cinco
regiones pesqueras, en donde sobresalen algunas características importantes:
la distribución de recursos, las artes de pesca que se utilizan y el tipo de
embarcaciones.

En relación a la distribución de los recursos, las flotas pesqueras, navegan en

la búsqueda para su captura y tienen que recorrer distancias que varían
considerablemente. A manera de ejemplo, por su diversidad, se presenta a la
pesquería de camarones con barcos arrastreros, que se desarrolla en zonas
de pesca son costeras y distribuidas en dos regiones pesqueras en el Pacifico
Norte o región pesquera 1, en aguas de la costa occidental y oriental de la
Península de la Baja California, de Sonora, Sinaloa y Nayarit; y en la región
pesquera 2, en la costa de Oaxaca y Chiapas.

Distribución del recurso camarón en el litoral del Pacifico, (fuente Carta Nacional Pesquera 2006).

En función de la experiencia y habilidad de los patrones de pesca, esto implica

que en la búsqueda de las mejores oportunidades de pesca, las embarcaciones se
desplacen de una región o entidad a otra, y dependen en gran medida de sus
redes de relaciones y habilidad para recopilar y analizar la información para la
toma de las decisiones mas convenientes. Es evidente que las entidades
federativas que concentran los mayores números de embarcaciones tengan las

54
zonas de pesca relativamente mas grandes, y que la región del pacifico sur,
siendo la mas alejada y relacionada con entidades federativas que tienen
reducidos números de embarcaciones, sugiere que, cuando hay buenas capturas
en esta región, si los patrones de pesca tienen experiencia para pescar en ella, se
trasladen a esta desde la región pesquera 1, para tratar de lograr buenos
resultados económicos, también es conocido que al inicio de la temporada
camaronera, al tener la región 1, muy buenas capturas, embarcaciones de la
región 2 inicien su temporada de pesca en la región 1.

En el litoral del Golfo de México y Mar Caribe, se tiene un mayor número de zonas
de pesca de camarones que en el Pacifico, ya que al recurso lo integran varias
especies, con diferente distribución geográfica, lo que influye en la distribución de
la flota pesqueras. Esta distribución es la causa de una fuerte especialización en
las características de las embarcaciones y su equipamiento.

Distribución del camarón café en el Golfo de México

55
Distribución del camarón de Contoy.

Distribución del camarón rosado

56
 Distribución del camarón siete barbas.

En contraste en la pesquería de pelagicos menores, las zonas de pesca se

distribuyen en áreas concentradas en los estados de la Baja California,
Sonora, Sinaloa y Nayarit, teniendo las mayores áreas en la región 1,
principalmente frente a Sonora, donde se tiene el mayor volumen de las
capturas y el mayor numero de embarcaciones cerqueras para ese recurso.
En Sinaloa y Nayarit, donde as zonas de pesca son reducidas, solo operan
cinco embarcaciones.

Zonas de pesca de pelagicos menores

57
 La pesqueria de tunidos en el pacifico, tiene una amplia distribución, cubriendo
a varios paises del Oceano PacificoOriental, y desarrollada con un reducido
numero de embarciones, tiene una gran dispersión de sus actividades y en el
caso de requerir mantenmiento o reparaciones, acuden a los puertos que
tienen el mejor servicio y precio en los puertos con instalaciones adecuadas,
incluidas las militares.

Zona de pesca de tunidos

En el Golfo de México, la pesquería de Túnidos se desarrolla en un área mas

reducida que en el Pacifico.
58
 Sistema Nacional de Astilleros, centros de reparación y Talleres
navales.
México carece de una organización que planifique, programe y controle o por lo
menos coordine, las actividades de las instalaciones de la Industria Naval.
Actualmente los diferentes actores de la industria naval mexicana se encuentran
organizados de la siguiente manera:

SCT

AMIN
FOROS

Empresas
COLEGIO

CONAPESCA

Principales vínculos entre los actores de la industria naval mexicana

Es posible que la falta de esta organización, en comparación con los países que
ocupan los primeros lugares en la industria naval mundial, sea el factor
fundamental de la dispersión de los esfuerzos empresariales y gremiales para
tener una industria naval exitosa.

59
La industria naval mexicana y el sector pesquero

Esta industria esta compuesta por instalaciones destinadas a la reparación y

construcción de diversas embarcaciones y otros artefactos flotantes, dentro de los
que destacan: embarcaciones pesqueras, turísticas, buques de diverso tipo,
barcazas y otros artefactos para Pemex, embarcaciones militares y otras
embarcaciones y artefactos. Las instalaciones de la industria naval representan
la oferta de servicios de reparaciones, adaptaciones y construcciones navales
para el Sector Pesquero.

Las instalaciones para atender al sector pesquero comercial son astilleros de las
siguientes cinco categorías en función de las actividades que realiza:

a) Astilleros para reparaciones de embarcaciones tipo escameras y

camaroneras,
b) Para reparación y construcción de embarcaciones escameras medianas y
camaroneras de todos los tamaños,
c) Para construir y reparar embarcaciones camaroneras, escameras y
cerqueras sardineras,
d) Para construcción y reparación de embarcaciones mayores hasta del
tamaño de un atunero,
e) Instalaciones para reparar y construir todo tipo de embarcaciones
pesqueras y mercantes.
f) Para reparar y construir buques militares y eventualmente buques
pesqueros.

Para atender a la pesca deportiva se cuenta con dos tipos de instalaciones:

a) Talleres de marinas para mantenimiento y reparación de embarcaciones

deportivas.
b) Otras instalaciones de las categorías relacionadas con el sector pesquero
comercial.

60
Astilleros del Pacifico relacionados con el sector pesquero.

En el pacifico mexicano 8 puertos cuentan con 29 instalaciones de la industria

naval que atienden a barcos pesqueros comerciales (Ensenada, Peñasco,
Guaymas, Topolobampo, Mazatlán, Manzanillo y Salina Cruz). Cuentan con
astilleros que atienden a 1,798 embarcaciones medianas y mayores del sector
pesquero. Estos astilleros representan la infraestructura que construye, adapta y
repara embarcaciones y otros artefactos flotantes para diversos servicios,
incluyendo la maricultura.

Tabla 3. Número de astilleros que atienden a barcos pesqueros en el litoral

del Pacifico mexicano, por puerto.
Puerto Astilleros navales Astilleros para Astilleros Astilleros para la
Militares que embarcaciones vinculados al sector pesca deportiva
atienden barcos comerciales pesquero
pesqueros 1* mayores
Ensenada 0 1 4 1
Pto. Peñasco 0 0 4 1
Guaymas 0 1 10 1
Topolobampo 0 0 1 1
Mazatlán 0 0 6 1
Manzanillo 1 0 1* 0
Salinacrúz 1 0 1 0
Totales 2 2 27
1* -Astillero de la Armada de México que atiende barcos cerqueros atuneros.

Por entidad federativa, Sonora cuenta con el mayor número de astilleros que
prestan servicio al sector pesquero, 16 astilleros que representan (55.5%) de la
infraestructura, de ellos 10 están en Guaymas (34.5%) y cuatro en Pto. Peñasco
(13.7%). Sinaloa cuenta con 7 (24.1%)y Baja California con cuatro (13.7%). En
este litoral el numero de astilleros refleja el numero de barcos de la región
pesquera, ya que la Región 1 (Pacifico norte) se tiene a 1,602 embarcaciones y la
región 2 (Pacifico sur) solo tiene 179.

61
Tabla 4. Embarcaciones pesqueras mayores y numero de astilleros de las regiones
pesqueras del Pacifico.
Región pesquera Numero de Numero de Numero de Volumen de la
astilleros barcos 2* barcos/numero producción
de astilleros pesquera (ton de
peso
desembarcado)
1. Pacifico Norte 24 1,602 66.75 1,018,602
2. Pacifico Sur 3 179 59.66 146,992
Totales 27 1,798 66.59 1,165,594
2* Anuario estadístico de pesca 2010.

En la región 1, en general, la distribución de los astilleros por entidad federativa,

se muestra en la es la siguiente.

Tabla 5. Distribución de los astilleros por entidad federativa de la región 1.

Entidad Número de Número de Número de Volumen de Ton/barco
federativa astilleros barcos barcos/numero las capturas
de astilleros
Baja California 4 251 62.75 102,914 410.01
Baja California 0 61 61 166,460 2,728.85
Sur
Sonora 16 528 33 497,641 942.5
Sinaloa 7 762 108.85 251,589 330.16

Si se utiliza el volumen de las capturas como indicador de la intensidad de la

pesca, en las entidades que tienen astilleros, es posible sugerir que hay una
relación directamente proporcional entre el número de embarcaciones y el
volumen de las capturas y de las toneladas por embarcación, sin embargo Baja
California Sur resulta ser una anomalía importante al carecer de astilleros, sin
embargo esto se debe a uso de zonas de pesca de esa entidad por
embarcaciones que son reparadas y construidas en entidades vecinas, con
servicios navales competitivos, ya que en BCS si astilleros que atienden,
principalmente a embarcaciones turísticas. El fenómeno del recorrido de grandes
distancias para recibir servicios navales en la pesca comercial es bien conocido y
principalmente en las pesquerías de camarones con barcos arrastreros y la de
atunes con barcos cerqueros. En la primera es frecuente que las embarcaciones
acuden a los servicios navales previos a la temporada de pesca a los puertos
cercanos a los mejores caladeros, lo que incrementa la posibilidad de mejores
capturas en los primeros y mejores días de pesca de la temporada; en la segunda,
en común encontrar a los barcos atuneros de Mazatlán y otros puertos en los
62
diques flotantes de Manzanillo y Salina Cruz, debido a la posibilidad de tener los
mejores servicios.

En la región 2, solo se tiene a un astillero y a dos diques flotantes que

eventualmente atienden a barcos atuneros.

Tabla 6. Distribución de los astilleros por entidad federativa de la región 2.

Entidad Numero de Numero de Numero de Volumen de Ton/barco
federativa astilleros barcos barcos/numero las capturas
de astilleros
Colima 1 48 48.0 34,816 725.3
Oaxaca 2 79 39.5 12,539 158.7
Totales 3 127 42.3

La relación entre el numero de astilleros y el numero de barcos es directamente

proporcional, sin embargo las relaciones entre el numero de astilleros y los
volúmenes de las capturas, las toneladas por barco y la relación del numero de
barcos entre el numero de astilleros es inversamente proporcional.

Tabla 7. Situación geográfica de los astilleros del litoral del Pacifico relacionados
con el sector pesquero (excepto instalaciones militares).

Entidad Astillero Coordenadas

federativa Localidad Latitud norte Long oeste
Astilleros Progreso 31º 51´38.25" 116º 37´ 47.62"
Baja Ensenada Dragados y Puertos 31º 53´45.45" 116º 42´07.58"
California Productos Procesados del Puerto 31º 51´40.40" 116º 37´47.87"
Dique flotante 31º 51´ 29.78” 116º 37´ 45.02”
Astilleros Cabrales 31º 18´31.74" 113º 32´38.17"
Pto. Peñasco Astilleros Bellot 31º 18´31.56" 113º 32´41.31"
Astilleros Boloa 31º 18´29.12" 113º 32´33.54"
Talleres Limón 31º 18´27.75" 113º 32´33.15"
Navindustrias de Guaymas 1 27º 54.35´ 110º 53.387´
Navindustrias de Guaymas 2 27º 52.369´ 110º 52.301´
Sonora Astillero Selecta de Guaymas 27º 54.025´ 110º 53.276´
Astilleros EDE 27º 54.076´ 110º 53.420´
Guaymas Astillero Pesquera Cozar 27º 53.801´ 110º 53.405´
Astillero Bellot de Guaymas 27º 52.305´ 110º 52.231´
Astillero Ramón Bellot 27º 54.138´ 110º 53.148´
Astillero Amado Navarro Mero 27º 54.002´ 110º 53.318´
Astillero Zaragoza 27º 53.963´ 110º 52.350´
Industria Naval del Pacifico 27º 55´17.54" 110º 52´28.55"
Sinaloa Topolobampo Astillero Berkovich e hijos 25º 36.07.70 109º 02´ 40.33”
Marecsa 23º 12.40´ 15" 106º 24.23´ 3"
Seni 23º 12.41´ 106º 22.27´ 4"
Mazatlán Pescadores Unidos de Mazatlán 23º 15.57" 55" 106º 23.26´ 25"
Servicios Navales 23º 11.1´14" 106º 21.32
Constructora y Reparadora de Buques 23º 10.42´ 106º 25.30´
Trabajos y Rescates Marítimos 23º 12.51´31" 106º 24.16´42"
Oaxaca Salina Cruz Astillero San Juan 16º 10´18.18" 95º 11´54.99"

63
Astilleros del Golfo de México relacionados con el sector pesquero.

En el Golfo de México 9 puertos cuentan con 27 instalaciones de la industria naval

que atienden a barcos pesqueros comerciales (Tampico, Veracruz, Alvarado,
Coatzacoalcos, Frontera, Ciudad del Carmen, Lerma, y Yucalpetén). Cuentan
con astilleros que atienden a 1,418 embarcaciones medianas y mayores del sector
pesquero. Estos astilleros representan la infraestructura que construye, adapta y
repara embarcaciones y otros artefactos flotantes para diversos servicios,
incluyendo la maricultura y PEMEX la empresa mas grande del Golfo de México.

Tabla 8. Número de astilleros que atienden a barcos pesqueros en los

litorales del Golfo y Mar Caribe mexicano, por puerto.
Puerto Astilleros navales Astilleros para Astilleros vinculados al
Militares que atienden embarcaciones sector pesquero
barcos pesqueros comerciales mayores
Tampico 0 0 4
Veracruz 0 1 0
Alvarado 0 0 3
Coatzacoalcos 0 0 1
Frontera 0 0 2
Ciudad del Carmen 0 0 3
Lerma 0 0 5
Yucalpetén 0 0 8
Isla Mujeres 0 0 1
Totales 0 1 27

Por entidad federativa, Campeche y Yucatán tienen el mayor número de astilleros

que prestan servicio al sector pesquero, 8 astilleros que representan 29.6 %, 4 en
Tamaulipas y Veracruz (14.8% respectivamente) y 2 en Tabasco (7.4%). La
relación entre el numero de astilleros y de barcos refleja el numero de barcos de
la región pesquera, ya que la Región 4 se tiene a 1,025 embarcaciones y la región
3 solo tiene 393 (tabla 9).

64
Tabla 9. Embarcaciones pesqueras mayores y número de astilleros de las regiones
pesqueras del Golfo y Mar Caribe.
Región pesquera Numero de Numero de Numero de Volumen de la
astilleros barcos 2* barcos/numero producción
de astilleros pesquera (ton de
peso
desembarcado)
3. (Tamaulipas y 9 393 43.6 145,487
Veracruz)
4. Tabasco, 18 1,025 56.9 123,884
Campeche, Yuc. y
Q. Roo
Totales 27 1,418 52.5 269,371
2* datos del Anuario estadístico de pesca 2010.

En la región 3, donde se incluye a Tamaulipas y Veracruz, la distribución de los

astilleros por entidad se presente en la tabla 10.

Tabla 10. Distribución de los astilleros por entidad federativa de la región 3.

Entidad Número de Número de Numero de Volumen de Ton/barco
federativa astilleros barcos barcos/numero las capturas
de astilleros
Tamaulipas 4 118 29.5 55,764 472.5
Veracruz 5 275 55.0 89,723 326.2
Totales 9 393 43.66 145,487

En la región 3, la relación entre el número de astilleros y el número de barcos y el

volumen de las capturas por entidad tiene relaciones directamente proporcionales,
sin embargo la relación entre las toneladas por barco y el número de astilleros es
inversamente proporcional.

En la región 4, en general, la distribución de los astilleros por entidad federativa

investigada, se muestra en la tabla 11.

Tabla 11. Distribución de los astilleros por entidad federativa de la región 4.

Entidad Número de Número de Numero de Volumen de Ton/barco
federativa astilleros barcos barcos/numero las capturas
de astilleros
Campeche 8 258 32.25 48,168 186.7
Yucatán 8 664 83.0 33,180 49.9
Tabasco 2 46 23.0 38,879 845.2
Quintana Roo 1 57 57.0 3,657 64.15
Totales 18 968 53.7 120,227

Es evidente que en la región 4 se tiene una relación directamente proporcional

entre el número de astilleros, número de embarcaciones y el volumen de las

65
capturas, sin embargo la relación entre las toneladas por barco tiene una relación
diferente, posiblemente relacionada con el tipo de embarcación y el volumen de la
captura. La situación geo referenciada de los astilleros se presenta en la tabla 12.

Tabla 12. Situación de los astilleros del litoral del Golfo de México relacionados con
el sector pesquero.
Entidad Coordenadas
Astillero
federativa Localidad Latitud norte Long oeste
Tamaulipas Tampico Astilleros y Varaderos del Pánuco 22º 13.352´ 097º 53.302´
Varadero Hernández 22º 13´12.81" 97º 52´52.63
Varadero Basilio Reynaga 22º 13.091, 97º 52.695´
Astilleros de Tampico 22º 12´37.56" 97º 50´28.55"
Veracruz Talleres Navales del Golfo 19º 12´ 30.95", 96º 07´34.05"
Veracruz Astilleros Navales de Alvarado 18º 46.173, 95º 45.058´
Alvarado Astilleros Adolfo Ruiz Herrera 18º 46.037, 95º 45.035´
Astilleros Colorado 18º 46.084´ 95º 45.785´
Tabasco Frontera Astillero Mariano Samberino 18°32.034 92°39. 286
Pescadería Roy Daniel 18°32 .664´ 92°39.435
Reparaciones Navales Zavala 18°38.349 91°50.358 O
Astilleros Integrales s.a. de c.v. 18°38.371 91°50.345
Ciudad del Carmen Astillero y varadero Calderón Centeno 18°37.984´ 91°49.969´
Lerma Astillero Francisco Elías Herrera 19°0.67´ 90°34.042´
Romellón
Campeche
Astillero Alpes 19°49.132 90°34.975
Astillero Márquez 18°37.984´ 91°49.969´
Laureano Jesús Ceballos Fuentes 19°49.085 90°35.041
Astillero Pesca sur 19°49.384´ 90°34.475´
Pergasa 21°16,209´ 89°42.086´
Ofión S.A. de C.V. 21°16,168´ 89°42.261´
Cuevas S.A. de C.V. 21°5.12´ 89°42.567´
Don Francisco 21°16,068´ 89°42.260´
Yucatán Yucalpetén Maquinas Industriales y Marinas S.A. 21°16.074´ 89°42.253´
(Astillero MIMSA)
Astillero Pavo 21º 16´2.52" 89º 41´9.25"
Astimex 21°16.053´ 89°42.406´
Atracadero la Caleta 21°16,596' 89°41,213'
Quintana Isla Mujeres 21º 14´26.87” 86º 44´ 22.16”
Roo Varadero Magaña

La oferta y demanda de servicios en la industria naval mexicana es diferente en

cada puerto, entidad federativa y región pesquera. Sinaloa tiene el mayor número
de barcos en relación con el número de astilleros (108.85), siguiéndole Yucatán,
Baja California y Baja California Sur; el menor número lo tiene Tabasco (23 barcos
por astillero).

66
 Entidad Número de Volumen de Ton/barco
federativa barcos/número las capturas
de astilleros
Baja California 62.75 102,914 410.01
Baja California 61.0 166,460 2,728.85
Sur
Sonora 33.0 497,641 942.5
Sinaloa 108.85 251,589 330.16
Colima 48.0 34,816 725.3
Oaxaca 39.5 12,539 158.7
Tamaulipas 29.5 55,764 472.5
Veracruz 55.0 89,723 326.2
Campeche 25.8 48,168 186.7
Yucatán 83.0 33,180 49.9
Tabasco 23.0 38,879 845.2

Volumen
Número de de las
Entidad federativa barcos/número capturas Ton/barco
de astilleros por
entidad
Sinaloa 108.85 251,589 330.16
Yucatán 83.0 33,180 49.9
Baja California 62.75 102,914 410.01
Baja California Sur 61.0 166,460 2,728.85
Veracruz 55.0 89,723 326.2
Colima 48.0 34,816 725.3
Oaxaca 39.5 12,539 158.7
Sonora 33.0 497,641 942.5
Tamaulipas 29.5 55,764 472.5
Campeche 25.8 48,168 186.7
Tabasco 23.0 38,879 845.2

Oferentes de servicios significantes por litoral.

En ambos litorales se ofrecen los servicios de mantenimiento, reparación, diseño y

construcciones navales. En cada entidad las instalaciones de la industria naval
ofrecen los servicios que las principales industrias o sectores industriales
requieren.

67
Aparte de los servicios navales militares, las empresas de la industria naval ofrece
sus servicios a las siguientes industrias y/o sectores:

a) La industria petrolera.
b) La marina mercante.
c) La industria pesquera.
d) Las empresas y particulares propietarias de embarcaciones de recreo,
turismo y pesca deportiva.
e) Otros servicios marinos.

En el litoral del Pacifico las instalaciones de la industria naval, por el número de

embarcaciones, tienen como clientes principales a las empresas y particulares
propietarias de embarcaciones pesqueras. Seguidas por las de recreo, turismo y
pesca deportiva. Sin embargo las instalaciones militares son muy importantes, no
solo para las fuerzas armadas, sino también para la industria pesquera, ya que
dan servicio de mantenimiento y reparación de barcos atuneros; sin embargo, se
tienen otros astilleros del tamaño suficiente para atenderlos y es posible que la
razón de la preferencia por las instalaciones militares es por su disponibilidad de
tiempo y calidad.

En el Golfo de México, las instalaciones de la industria naval tienen como clientes

principales a PEMEX, y las empresas subcontratistas relacionadas, dejando en
segundo lugar a las empresas de la marina mercante, en tercer lugar a las
empresas pesqueras y finalmente a los propietarios de las embarcaciones
turísticas y de pesca deportiva.

Catastro de instalaciones de servicios navales e industria conexa.

Los intereses marítimos de México son: Puertos, instalaciones y terminales

marítimas; Marina Mercante Nacional y transporte marítimo; Pesca e instalaciones
de apoyo; educación e investigación oceanográfica y científica; Turismo y deportes
náuticos; e Industria Naval,

Los servicios navales de México se componen de varios tipos de instalaciones:

68
 1. Militares.
2. Astilleros paraestatales para embarcaciones mercantes y off shore.
3. Comerciales para embarcaciones pesqueras, turísticas y de varios
servicios.
4. Para embarcaciones turísticas y deportivas.
5. Para embarcaciones menores.
6. Para infraestructura de PEMEX.

Las instalaciones militares

de acuerdo a Poyrot (2011), actualmente la Secretaría de Marina tiene cinco
astilleros, cuatro centros de reparaciones navales y un Arsenal Nacional las
instalaciones militares se pueden enlistar en las siguientes:

Astillero de Marina No. 1: Se localiza en el puerto de Tampico, Tamaulipas. El

astillero tiene una superficie de 43,308 m2 de los cuales 19,618 m2 son áreas
cubiertas. Este establecimiento cuenta con todas las instalaciones necesarias para
la reparación de buques con un desplazamiento máximo de 3,500 toneladas de
registro bruto. Con respecto a la construcción, este astillero puede construir
buques de hasta 1,200 toneladas de registro bruto.

Astillero de Marina No. 3: Se localiza en el puerto de Coatzacoalcos, Veracruz.

Este astillero cuenta con una superficie de 398,308 m2, de los cuales 20,859 m2
se encuentran cubiertos. La capacidad de construcción y reparación es de buques
con un desplazamiento máximo de 750 toneladas de registro bruto.

Astillero de Marina No.6: Se localiza en el puerto de Guaymas, Sonora. Este

astillero tiene una superficie de 30,116 m2 de los cuales 9,582 m2 se encuentran
cubiertos. El medio de varada es un dique flotante de 1,000 toneladas de levante
con una eslora de 60.9 m y El Desarrollo de la Ingeniería Naval en México: un
Análisis Geopolítico Especialidad: Ingeniería Naval Marco Antonio Peyrot Solís 42
una manga de 15.2 m; además cuenta con un varadero para buques con un
desplazamiento máximo de 250 tonelada de registro bruto.

69
Astillero de Marina No. 18: Se localiza en el puerto de Acapulco, Guerrero. Este
astillero cuenta con una superficie de 24,478 m2, de los cuales 10,402 m2 se
encuentran cubiertos. Los medios de varada con los que cuenta son 3 varaderos
longitudinales, dos con una capacidad máxima de 200 toneladas de registro bruto
y uno con una capacidad máxima de 40 toneladas de registro bruto. La capacidad
de reparación de este astillero es de buques con un desplazamiento máximo de
200 toneladas de registro bruto.

Astillero de Marina No. 20: Se localiza en el puerto de Salina Cruz, Oaxaca. Este
astillero cuenta con una superficie de 203,091 m2, de los cuales 35,422 m2 se
encuentran cubiertos. Los medios de varada con los que cuenta son: una fosa de
dique seco con una eslora útil de 200 m, manga útil de 22,6 m y un puntal de 8 m;
un sincro elevador para buques con una eslora máxima de 101 m y una manga de
22 m, su capacidad de levante es de 2500 toneladas de registro bruto. La
capacidad de construcción y reparación de este astillero es de buques con un
desplazamiento máximo de 25,000 toneladas de registro bruto.

Centro de Reparaciones Navales No. 5: Se localiza en el puerto de Frontera,

Tabasco. Este centro de reparaciones tiene una superficie de 11,457 m2 de los
cuales 1,474 m2 se encuentran cubiertos. Los medios de varada con que cuenta
son tres varaderos longitudinales para reparación de buques con un
desplazamiento máximo de 500 toneladas de registro bruto.

Centro de Reparaciones Navales No. 7: Se localiza en el puerto de Ciudad del

Carmen, Campeche. Este centro de reparaciones cuenta con una superficie de
6,590 m2 de los cuales 1,800 m2 se encuentran cubiertos. El medio de varada con
que cuenta es un varadero para reparación de buques con un desplazamiento
máximo de 250 toneladas de registro bruto.

Centro de Reparaciones Navales No. 11: Se localiza en el puerto de Chetumal,

Quintana Roo. Este centro de reparaciones cuenta con dos varaderos, el primero
70
para atender reparaciones a embarcaciones de hasta 35 toneladas de registro
bruto, con una longitud de cama de varada de 18.5 m y el segundo para atender a
embarcaciones de hasta 30 toneladas de registro bruto, con una longitud de cama
de varada de 17 m.

Centro de Reparaciones Navales No. 14: Se localiza en el puerto de Manzanillo,

Colima. Este centro de reparaciones cuenta dentro de sus medios de varada con
un dique flotante con una eslora útil de 126.30 m, manga útil de 14.93 m, calado
máximo de operación de 10.05 m y una capacidad de levante de 3,500 toneladas.

Arsenal Nacional No. 3: Se localiza en el puerto de Veracruz, Veracruz. Este

arsenal nacional tiene una superficie de 23,544 m2 de los cuales 14,726 m2 se
encuentran cubiertos. El medio de varada con que cuenta es una fosa de dique
seco de 50 m de eslora, 9 m de manga y 2.7 m de puntal, lo cual permite que la
capacidad de reparación de este astillero sea para buques con un desplazamiento
máximo de 350 toneladas.

Astilleros paraestatales para embarcaciones mercantes y off shore.

Existe un solo astillero en el sector paraestatal, el cual pertenece a Petróleos
Mexicanos y se localiza en Ciudad Madero, Tamaulipas. Este Astillero tiene una
superficie de 14,900 m2 y puede reparar buques con una eslora máxima de 240
m, 30 m de manga y desplazamiento máximo de 50,000 toneladas de registro
bruto. Con respecto a los principales astilleros de la iniciativa privada para atender
a barcos mercantes y off shore, actualmente el país cuenta con los siguientes:

Astillero Amaya Curiel en Ensenada, B.C. Tiene un dique seco para buques de
16,000 toneladas de registro bruto, con una eslora máxima de 198 m, manga de
38 m y puntal de 8 m.
Astilleros Bender S. de R.L. de C.V. en Tampico, Tamaulipas. Tiene un dique seco
para buques de 3,000 toneladas de registro bruto, con una eslora máxima de 142
m y manga de 15 m.

71
Industria Naval de California en Ensenada, B. C. Tiene un varadero para buques
de hasta 2,500 toneladas de registro bruto, con una eslora máxima de 70 m,
manga de 16 m y puntal de 6 m.
Industria Naval del Pacífico en Guaymas, Son. Tiene un varadero para buques de
hasta 30,000 toneladas de registro bruto, con una eslora máxima de 161 m y una
manga de 26.68 m.
Talleres Navales del Golfo, S.A. de C.V. en Veracruz. Tiene dos diques secos, el
primero para buques de 80,000 toneladas de registro bruto, con una eslora
máxima de 271 m, manga de 36 m y puntal de 6.5 m; el segundo para buques de
hasta 12,000 toneladas de registro bruto, con una eslora máxima de 157 m,
manga de 19.5 m y puntal de 5.23 m.
En 2012 existen 49 astilleros menores, 26 en el Golfo de México y 22 en el
Océano Pacífico que atienden principalmente a las flotas pesqueras camaroneras,
sardineras-anchoveteras, atuneras y escameras. Finalmente se tienen talleres en
las marinas turísticas para mantenimiento y reparación de embarcaciones de
recreo y pesca deportiva que no son motivo de análisis detallado en este estudio.

Liderazgos competitivos del sector de astilleros.

En 17 de las 54 instalaciones visitadas, fue posible identificar rasgos de liderazgo
competitivo en los servicios navales. Esto representa aproximadamente el 31%
de las instalaciones. Los rasgos se relacionan con: la adopción de las TIC para el
trabajo de diseño, construcción y reparaciones que son Indicadores generales de
competitividad (OCDE).

72
 Liderazgo competitivo de los servicios navales en instalaciones del pacifico mexicano.

Astillero 1 2 3 4 5 6 7 8
No
1 Progreso de Ensenada       X
2 Dragados y puertos       X
3 Productos procesados   x   X
4 Cabrales       X
5 Bellot    X   X
6 Talleres Limon X   X   X
7 Voloa X   X   X
8 Navindustrias de       X
Guaymas
9 Navindustrias de       X
Guaymas
10 Selecta de Guaymas    X   X
11 EDE    X   X
12 Pesquera Cozar    X   X
13 Bellot de Guaymas    X   X
14 Ramón Bellot    X   X
15 Amado Navarro Mero    X   X
16 Zaragoza X   X   X
17 Industria Naval del   X   X
Pacifico
18 Berkovich e hijos X   X   X
19 Marecsa      X
20 Seni       X
21 Pescadores Unidos de    X   X
Mazatlán
22 Servicios Navales       X
23 Constructora y X   X   X
Reparadora de Buques
24 Trabajos y Rescates X   X   X
Marítimos
25 San Juan    X   X

1. Uso de las tecnologías de la información y comunicación; 2. Infraestructura general (puede reparar, reparar y
construir camaroneros o escameros;  construir sardineros;  construir pesqueros y otras embarcaciones;
construir atuneros) ; 3. Eficiencia del mercado de trabajo, 4. Preparación tecnológica (usa las ultimas tecnologías
disponibles); 5. Tamaño del mercado (nacional, internacional); 6. Sofisticación en los negocios (no
organizado,organizado en clusters); 7. Innovación (capacidad de innovar, gasta en I+D, tiene ingenieros y
científicos); 8. Herramientas para el Monitoreo de la Competitividad.

73
La administración de la producción en los astilleros

La competitividad y viabilidad financiera de un astillero, requiere de herramientas

y habilidades de gestión, que brinden resultados satisfactorios. Chase (2009)
señala que la administración de operaciones trata sobre las formas de realizar el
trabajo de manera eficiente, efectiva, eficaz, oportuna, libre de errores y al menor
costo posible cumpliendo o excediendo las expectativas de los clientes. Sharma y
Kumar (2009), especifican que “Es una dimensión del desempeño organizacional
que involucra la capacidad de hacer el mejor uso de los recursos disponibles en el
proceso de consecución de los objetivos”:

Se entiende por operaciones a la totalidad de actividades que componen el

suministro de insumos, su procesamiento y producción final de productos y
servicios navales en la industria de Astilleros, para mantenerla funcionando.
Cuidando la eficiencia con la que se trabaja, así como la eficacia con que se
cumplen los compromisos y metas definidas, para asegurar que al final se logre la
creación de valor.

Respecto a las actividades que involucra la administración de operaciones en los

astilleros, se contempla el diseño, construcción, reparación, mantenimiento y
mejora de las embarcaciones y demás artefactos acuáticos. Por complejo que sea
el prototipo a manufacturar, la tecnología involucrada, las materias primas o
suministros especializados, el proceso sofisticado, las características de aplicación
especial, así como los instrumentales de navegación y proceso de producción
particular o múltiple para lo que se requiera, se incorporan diferentes
componentes, partes e insumos, y se convierte en un producto terminado; esta
integración puede ser definida como un proceso de manufactura que transformó
elementos separados en un producto o servicio final.

Los principales productos y servicios que se ofertan en un Astillero son:

74
 PRODUCTOS Y SERVICIOS DISPONIBLES PARA EMBARCACIONES
Construcción o Mantenimiento y Modificación y reparación
modificación reparación parcial
Remolcadores Carenados En caseta
Atuneros Subida a varadero En borda
Briseros Lavado y rasqueteado En bodega
Camaroneros Desmontaje e instalación En cubierta
de zinc
Sardineros Limpieza y pintura de En fondo y costado
tomas de fondo
Escameros Pintura epóxica y anti En arboladura
vegetativa
Otras (plataformas, Herrajes de propulsión En tanques
Dragas, , …)
Herrajes de gobierno
Sand blasting
(obra viva / muerta;
calibrado)

Las instalaciones generales que puede contener la distribución de planta de un

Astillero son:

75
 ESPACIOS OPERATIVOS EN ASTILLEROS
Área de oficina Dique Seco Amarradero(s)
Taller Mecánico diesel Patios de construcción Obra submarina
Taller de Maquinado Almacén de Acero Sala de juntas
Taller de Pailería y Almacén de Herramientas Sanitarios
soldadura
Taller de Carpintería Área de Arena seca Área de cursos y
capacitación
Taller de Tubería Almacén de Equipos de Comedor
maniobra
Taller de Eléctrico Varadero Cuna Dársena
Taller de Pintura Desvíos Frente marítimo
Taller de Fibra de vidrio y Mesa(s) de transferencia Superficie utilizada
madera
Dique Flotante Muelle(s) Superficie de reserva

TECNOLOGÍA DISTINTIVA EN PROCESOS DE CONSTRUCCIÓN Y

REPARACIÓN DE EMBARCACIONES
Elaboración Oxicorte
manual
Elaboración Oxicorte con
pantógrafo
Conformado Manual
Conformado hidráulico
Conformado mecánico
Codificación manual Prefabricado; Soldadura
Automática
Codificación con pantógrafo Control dimensional
Prefabricado; Soldadura Montaje
Portátil
Prefabricado; Soldadura Alistamiento
Manual
Prefabricado; Soldadura
Semiautomática

76
 MAQUINARIA Y EQUIPO UTILIZADO EN ASTILLEROS
Limpieza
Pailería y Manejo de y pintura Varada y Equipo de
soldadura Maquinado Carpintería materiales de casco Botadura transporte
Prensas Tornos Sierra Aire
Retroexcavadora Cunas Camionetas
circular comprimido
Roladoras Cepillos Sierra cinta Hidro
Grúa magnética Cable acero Camiones
lavadora
Tecles Taladro Cepillo Grúa pluma
Compresor Vías
vertical móvil
Diferenciales Fresadoras Canteadora Ollas de Winches de
Montacargas
sandblast varada
Andamios Torno de
Pórticos Air less Catalinas
madera
Torres Equipo de Equipo de Grada de
pintura pintura construcción
Burros Imadas
Soldadoras Compuertas
Arcair Sincroelevador
Compresor
Travel lift
de aire

Industria conexa.

PRINCIPALES INDUSTRIAS CONEXAS

1. Aceros 2. Pinturas 3. Tuberías
4. Soldadura 5. De seguridad y 6. Perfiles metálicos
contraincendios
7. Gases Industriales 8. Componentes y accesorios 9. Protección catódica
hidráulicos
10. Motores 11. Componentes y accesorios 12. Refrigeración y congelación
mecánicos
13. Consumibles 14. Carpintería 15. Mecánica de precisión
(Alineación de ejes)
16. Equipos de propulsión 17. Poliuretanos y fibra de vidrio 18. Mecánicos diesel o gasolina
19. Componentes y accesorios 20. Equipo electrónico y náutico 21. Plásticos
eléctricos

77
 ESTRUCTURA DE COSTOS TÍPICA DE UNA EMBARCACIÓN
Equipo de pesca
6%

Propulsión y gob.
3% Refrig. Y bodega
12%
Equipo seguridad Aceros casco
2% 40%
Equipo Nav. y Elect.
3%
Equipo auxiliar
13%

Maquina ppal.
21%

78
 % de participación de industrias
conexas en la construcción de
embarcaciones

Equipos de
Soldadura
propulsión Otros
2%
3% componentes
Equipo 2%
electrónico y Refrigeración y
náutico congelación
2% 12%
Accesorios
hidráulicos
5%
Aceros
39%
Motores
21%
Componentes y
accesorios
auxiliares
14%

Debe observarse que la sección correspondiente a otros componentes trata

fundamentalmente de las siguientes ramas cuya participación relativa es del orden
de 2%;

- Mecánica diesel o gasolina

- Perfiles metálicos
- Pinturas
- Plásticos
- Poliuretano y fibra de vidrio
- Protección catódica
- Tubería
- Carpintería
- Accesorios mecánicos
- Equipo de seguridad y contra incendios

79
 - Gases industriales
- Consumibles

Planeación de la capacidad
La planeación de la capacidad del Astillero es una actividad encaminada a
preparar las condiciones y requerimientos en un nivel óptimo, para responder a las
necesidades y requerimientos de los armadores. Es el balance de revisar tanto los
requerimientos de ventas, como las actividades de operaciones, y producir la
conformidad de especificaciones, pero con los mínimos costos y los tiempos de
entrega reducidos que permitan ser competitivos
Es una actividad que inicia en el nivel superior de la organización, y con un
horizonte de largo plazo, que declara en un periodo de más de un año, las
condiciones de capacidad del Astillero para responder a la demanda. Esta etapa
parte de las decisiones de la más alta dirección sobre el crecimiento del negocio,
de acuerdo a las metas y visión de largo plazo. En esta etapa, se incluyen
actividades de diseño de procesos, estrategias, y redes de suministro, si serán
propias o externas, y la forma en que serán manejadas.
De este horizonte de largo plazo se desprende el siguiente nivel de planeación, el
de mediano plazo, que en periodos más breves (usualmente 3, 6, 12 o 18 meses)
especifica con movimientos breves, crecimientos o ajustes a la capacidad
adecuada del Astillero para atender al mercado demandante. En este horizonte de
planeación, se atienden los ajustes de plazo menor, mediante herramientas como
los pronósticos y las acciones de administración de demanda. De la información
obtenida en este proceso, resultan las directrices para las actividades de
manufactura, logística y servicios del Astillero, necesarios para el siguiente nivel
de planeación, que es el de corto plazo.
En el escenario del corto plazo, las actividades de planeación se enfocan en el
proceso concreto de programar la producción y el suministro a detalle de los
pedidos, en cantidades, fechas y recursos de transporte específicos, para realizar
físicamente la entrega de los materiales.

80
Al resultado de convertir la planeación de largo plazo y general del Astillero en
planes concretos de recursos, suministros, personal y niveles de producción, se le
conoce como plan agregado de operaciones. El término de agregado refiere a la
incorporación en estos planes de muchas o todas las funciones de la empresa, ya
sean ventas, finanzas, operaciones, y la misma gerencia general o alta dirección.
En el plan agregado de operaciones se detallan, de manera puntual, los niveles de
producción, considerando la diversidad de productos, el nivel de inventarios
manejado, y la posibilidad de surtir y cumplir con los requerimientos especificados.
Cada Astillero contempla, con diferente nivel de detalle y consideraciones, su
propio plan agregado de operaciones, pero usualmente se consideran las
demandas esperadas, el volumen de producción, las necesidades de inventario,
los costos principales, y las estrategias que se seguirán para cumplir con esa
capacidad. Existen en los astilleros modernos, de manera general, tres estrategias
básicas para planear la capacidad de producción. Son la estrategia de ajuste, la
de personal estable con horarios de trabajo variables y la estrategia de nivel de
operación uniforme. Las ideas generales de cada una de las estrategias son las
siguientes:
a. Estrategia de ajuste: se mantiene la idea de ajustar el nivel de producción,
igualándolo a la demanda de embarcaciones recibida. Se asume la condición de
que resulta factible incorporar personal nuevo, y apoyar un incremento de
producción en un breve lapso. Se utiliza en ambientes de trabajo donde la
incorporación y capacitación del personal es rápida, y pueden desempeñarse
satisfactoriamente en el proceso, de manera inmediata o muy rápida.
b. Estrategia de personal estable: en esta estrategia, no se contrata ni despide
al personal de operaciones, se ajusta la carga de trabajo al personal, acomodando
las horas trabajadas; es posible ajustar las horas de trabajo al volumen de
producción requerido, disminuyéndolas, o bien pagando horas extras, según se
requiera. En esta estrategia, los costos de contratación y despido se disminuyen,
así como el nivel de incertidumbre de los trabajadores. Es necesario mencionar
que este esquema requerirá un acuerdo formal, con los representantes de los
trabajadores, en el que la unidad mínima de pago es el “día de trabajo”. Es bueno

81
considerar este punto, aunque cada vez más se recurre a los ajustes de horario,
para ajustar el nivel de producción y evitar desocupar trabajadores en una baja de
demanda.
c. Estrategia de nivel de operación uniforme: en esta opción, se decide
mantener constante la capacidad de producción; los incrementos y disminuciones
en la demanda se absorben, en lo posible, con variaciones de inventarios, es
posible acumular pedidos y posiblemente haya alguna pérdida de ventas. Con
esta opción, se gana una estabilidad laboral y la tranquilidad de los trabajadores,
pero se sacrifica relativamente el nivel de satisfacción de los armadores, además
de que implica, el riesgo de obsolescencia de los inventarios.
En ocasiones, es conveniente aplicar exclusivamente una de estas estrategias, y
ocasionalmente es posible hacer una mezcla de más de una, y estructurar una
estrategia mixta. Una alternativa adicional es posible, cuando existen empresas
que puedan apoyar, atendiendo cierta parte de la producción mediante un
subcontrato; esto implica hacer menores movimientos al interior del Astillero, pero
debido a la participación de una organización adicional del proveedor
subcontratado se toman precauciones, para ejercer el nivel necesario de control y
realizar la producción de acuerdo a lo planeado. Cada Astillero realiza sus
estimaciones basado en sus costos particulares de producción, de inventarios, así
como otros costos como las ventas perdidas, el tiempo extra, o el costo por el
cambio de nivel de producción. En la búsqueda por obtener el rendimiento óptimo
del Astillero y atender los pedidos de la mejor manera, se considera la teoría de
restricciones. Según lo refiere Chase (2009), es un método de solución de
problemas, considerando las limitaciones de equipos, instalaciones, personal,
materiales, y todas aquellas restricciones que afectan la capacidad para cumplir
con un programa establecido.
La programación de actividades es la herramienta de control de avance más
eficiente para poder cumplir en tiempo y forma los contratos establecidos, utilizar
gráficas de Gantt o técnica PERT que permite igualmente el control de
erogaciones facilitan sustantivamente el cuidado de los tiempos de ejecución de
actividades y la correspondiente asignación de personal.

82
 Red de actividades de la construcción de embarcaciones

Pruebas de
calidad de
materiales
II V
I I
Recepció
ny Trabajo
almacena en
Tallere

Solicitud Diseño Adquisición Alistamiento

I
del de máquinas y
V I
Armador II embarca
I equipo

II X
V
Corte
aceros y Armado y
planchas verificación

Pre
V armado VI
de
II

PROCESOS PRODUCTIVOS EN LOS ASTILLEROS

Construcciones Reparaciones Herrajes Carenados
Diseño Inspección Verificación de Lavado
huelgos
Solicitud de Presupuesto Desmontaje Verificación de
materiales placas
Recepción de Varada Verificación Cambio de
materiales reparación placas
Verificación Reparación Montaje Limpieza de
tomas de agua
Almacenaje Verificación Cambio de
ánodos de zinc
Corte Botadura Pintura
Tratamientos y Botadura
marcaje
Pre armado
Armado---pre
alistamiento
Alistamiento
Botadura
Pruebas de mar
Entrega-recepción

83
Mantenimiento del Astillero

Se define habitualmente al mantenimiento, como el conjunto de técnicas

destinadas a conservar equipos e instalaciones industriales en servicio durante el
mayor tiempo posible y con el máximo rendimiento.

A lo largo del proceso industrial comprendido desde finales del siglo XVIII, la
función del mantenimiento en los Astilleros ha pasado diferentes etapas. En los
inicios de la revolución industrial, los propios operarios se encargaban de las
reparaciones de los equipos. Cuando las máquinas se fueron haciendo más
complejas y la dedicación a tareas de reparación aumentaba, empezaron a
crearse en los grandes Astilleros los primeros departamentos de mantenimiento,
con una actividad diferenciada de los operarios de producción. Las tareas en estas
épocas eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuerzo a solucionar las
fallas que se producían en los equipos. A partir de la Primera Guerra Mundial, y
sobre todo, de la Segunda, aparece el concepto de fiabilidad, y las funciones de
mantenimiento buscan no sólo solucionar las fallas que se producen en los
equipos, sino, sobre todo, prevenirlas, actuar para que no se produzcan. Esto
supone crear una nueva figura organizacional en la estructura de producción y
específicamente en los departamentos de mantenimiento: personal cuya función
es estudiar qué tareas deben realizarse para evitar las fallas. Así, el personal
indirecto, que no está involucrado directamente en la realización de las tareas
primarias de producción, aumenta, y con él los costos asociados del
mantenimiento. Pero se busca aumentar y fiabilizar la producción, evitar las
pérdidas por averías y sus costos asociados. Aparece el Mantenimiento
Preventivo, el Mantenimiento Predictivo, el Mantenimiento Proactivo, la Gestión de
Mantenimiento Asistida por computador, y el Mantenimiento Basado en Fiabilidad
(RCM). El RCM como estilo administrativo de mantenimiento, se basa en el
estudio de los equipos, en análisis de los modos de falla y en la aplicación de
técnicas estadísticas y tecnología de detección. Es posible argumentar que RCM
es una filosofía de mantenimiento básicamente tecnológica.

84
Paralelamente, sobre todo a partir de los años 80, comienza a introducirse la idea
de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo inicial: que los trabajadores
operarios de producción se ocupen del mantenimiento de los equipos. Se
desarrolla el Mantenimiento Productivo Total (TPM), en el que algunas de las
tareas normalmente realizadas por el personal de mantenimiento son ahora
realizadas por operarios de producción. Esas tareas ‘transferidas’ son trabajos
menores de limpieza, lubricación, ajustes y pequeñas reparaciones. Se pretende
conseguir con ello que el trabajador operativo del Astillero se involucre más en el
cuidado de la máquina, siendo el objetivo último del TPM conseguir Cero Averías.
Colmo filosofía de mantenimiento, TPM se basa en la formación, motivación e
implicación del equipo humano, en lugar de la tecnología.

TPM y RCM no han sido formas opuestas de coordinar las actividades de

mantenimiento, sino que ambas conviven. RCM impulsa el mantenimiento
determinando las tareas a efectuar en los equipos; después, algunas de esas
tareas son transferidas a los operativos de producción, en el marco de una política
de implementación de TPM. En otros Astilleros, en cambio, es la filosofía TPM la
que se impone, siendo RCM una herramienta más para la determinación de tareas
y frecuencias en determinados equipos y maquinaria. La confianza en la
continuidad productiva se obtiene de la disponibilidad, confiabilidad y estado
general de mantenimiento de los equipos e instalaciones.

La disponibilidad la refiere Schroeder (2010) como la continuidad del servicio para

el consumidor. Indica que una instalación y equipo inherente están disponibles, si
se encuentra en un estado de operación y no inactivo, debido a mantenimientos o
reparaciones.

La confiabilidad considera al tiempo que puede usarse un proceso o un producto

antes de que falle. Estrictamente hablando de instalaciones de astilleros, es la
probabilidad de que funcionen durante un determinado tiempo, sin que presente
fallas que puedan detener su operación. La confiabilidad se relaciona con el
tiempo que transcurre normalmente entre las fallas de un equipo, y se define como
“Tiempo medio entre fallas” (MTBF, por sus siglas en ingles), haciendo referencia

85
al promedio que pasa un equipo funcionando sin presentar fallas (Schroeder,
2010). Con el desarrollo de las herramientas de calidad en las empresas, también
el aspecto de mantenimiento ha tenido su evolución, y tiene su más reciente
manifestación en lo que se ha definido como Mantenimiento Productivo Total
(TPM, por sus siglas en inglés), cuyo resultado es: “La seguridad que se tiene de
que los sistemas operarán de manera confiable con la función para la que fueron
diseñados”.

Por desgracia, en la mayor parte de los Astilleros medianos y pequeños, ninguna

de estas filosofías triunfa. El porcentaje de empresas que dedican todos sus
esfuerzos a mantenimiento correctivo y que no consideran si esa es la forma en la
que se obtiene un máximo beneficio, es muy alto. Son muchos los responsables
de mantenimiento, tanto de Astilleros grandes como medianos y pequeños, que
opinan que estas técnicas están muy bien en el campo teórico, pero que en su
instalación no son aplicables: parten de la idea de que la urgencia de las
reparaciones es la que marca siempre las pautas a seguir en la realización de
actividades de mantenimiento.

Desde que los administradores de los grandes Astilleros, entendieron que tenían
que diferenciar la sección de personal dedicada a producción, del personal
dedicado al cuidado de los equipos e instalaciones, los departamentos de
mantenimiento han estado tradicionalmente subordinados a producción, siempre
por debajo en la línea jerárquica correspondiente, sin embargo su trascendencia
encuentra sustento en los siguientes justificativos

La competencia obliga a reducir costos. Por tanto, es necesario optimizar el

consumo de materiales y empleo de mano de obra. Por lo que es imprescindible
estudiar el modelo de organización productiva que mejor se adapta a las
características de cada Astillero; siendo menester también analizar la influencia
que tiene cada uno de los equipos en los resultados de la producción, de manera
que se dedique mayor atención y cuidado a aquellos equipos que tienen una
influencia productiva mayor; provocando, igualmente, analizar el consumo y stock
de materiales que se emplean en mantenimiento para aumentar la disponibilidad

86
de esos equipos hasta el punto en que la indisponibilidad no obstruya el plan de
producción.

Los Astilleros en general necesitan definir e implementar estrategias directrices

acordes con los objetivos productivos planteados y evitar interrupciones
inesperadas que redundan en el incumplimiento programado de pedidos
establecidos, además de reducir los índices de productividad específicos y
consecuente pérdida de competitividad.

La calidad, seguridad, interrelaciones con armadores y preservación ambiental son

aspectos de extraordinaria importancia en la administración industrial de los
Astilleros que deben incluirse en los programas de actividades.

Administración de la mano de obra

La administración de la mano de obra tiene relevancia mayúscula en la

conformación de la estructura de costos de un Astillero, en realidad es una de las
competencias distintivas significantes al conjugar el grado de experiencia y
conocimiento operativo relevante con la remuneración relativamente barata en
comparación con el pago de jornadas efectuado en los países avanzados como
son los Europeos, Estadounidenses y los mismos Asiáticos. La forma en que se
diseña el trabajo y las definiciones del puesto - para fomentar la colaboración, la
responsabilidad, la innovación y la participación activa en la solución de
problemas, así como el impacto de la capacitación, el reconocimiento, las
recompensas, los incentivos y compensaciones - son indispensables en el
mantenimiento de un ambiente de trabajo, que sea positivo y estimulante para los
trabajadores. Tener disposición del personal, como un recurso estratégico flexible,
puede significar una diferencia importante para administrar mejor los procesos
asociados a la construcción de embarcaciones en los Astilleros. Para lograr esto,
es necesario tener preparado al personal para ocupar diferentes posiciones, en las
que sus aptitudes resulten más convenientes. La administración del recurso
humano es indispensable en la etapa de operación. Administrar operaciones tiene
la responsabilidad de contratar, capacitar y retirar trabajadores. Es parte de su

87
compromiso definir con exactitud las responsabilidades de los puestos de trabajo,
y el número de trabajadores necesarios para operar el proceso. Debe monitorear
la cantidad de trabajo requerido, dependiendo del nivel de producción, así como
evaluar el desempeño de cada trabajador.

PUESTOS DE TRABAJO EN LOS ASTILLEROS

Administrador (propietario)
Gerente
Ingeniero de producción
Jefe de áreas
Encargado de remolcador
Auxiliar contable
Administrativo y de apoyo
Ingeniería
Jefes de patio
Supervisores
Paileros
Ayudantes de pailero
Soldadores Maniobristas
Ayudantes de Soldador Operador de grúa
Tuberos Operador de tractor
Ayudantes de Tubero Ayudantes de maniobrista
Aplicadores de poliuretano y
Mecánicos
fibra de vidrio
Ayudantes de Aplicadores de
Ayudantes de Mecánico
poliuretano y fibra de vidrio
Torneros Carpinteros
Ayudantes de tornero Ayudantes de Carpintero
Electricistas Lavadores y rasqueteros
Ayudantes de Electricista Obreros generales
Pintores Aprendices generales
Ayudantes de Pintor Maniobristas

La manera en que la empresa de astilleros utiliza los activos del conocimiento,

como la innovación y el aprendizaje, depende de la forma en que administra a su
recurso humano, sus habilidades, capacidades y creatividad.

La innovación, según Collier (2009), “es la capacidad para crear bienes y servicios
nuevos y únicos, que agraden al cliente y le generen una ventaja competitiva”.
Debe ser un proceso permanente, continuo, y debe estimularse, mantenerse y
evaluarse, para ubicarse por delante de la competencia. El segundo termino de la
administración del conocimiento es el aprendizaje, y se refiere a crear, adquirir y
transferir conocimiento, así como a modificar el comportamiento de los empleados,
en respuesta al cambio interno o externo (Collier, 2009). Las dos medidas,
innovación y aprendizaje, son objetivo importante de la administración de los
Astilleros; se deben considerar también dentro del crecimiento de los activos

88
intelectuales, todas las aplicaciones, registros de invenciones, marcas, patentes,
así como la documentación de mejores prácticas, y los nuevos productos
desarrollados. La administración de la mano de obra y los recursos humanos de la
organización se relacionan con la capacitación y desarrollo de habilidades,
rendimiento, bienestar y satisfacción de los trabajadores. La administración, a
través de indicadores (como ausentismo, rotación, seguridad, horas de
capacitación del trabajador, desempeño en el puesto y las sugerencias de mejora
o innovación por trabajador), se convierte en la mejor herramienta de apoyo en la
búsqueda de una mayor productividad.

Un componente relevante de competencia poco utilizado es la competitividad

organizativa de la producción, tiene que ver con las capacidades latentes que
pueden ser utilizadas por las empresas de Astilleros que pueden convertirse en
competencias distintivas en el rubro de productividad; esas características,
también llamadas elementos de soporte, aunadas a procesos estratégicos de
planeación, diseño, gestión y organización interna que se desarrollan en el
Astillero se consolidan como las determinantes de competitividad que sostienen
las competencias distintivas, reflejadas objetivamente en los procesos relevantes
de calidad, administración del conocimiento y aprovechamiento tecnológico
superior. Esta organización y consolidación de procesos elevan sustantivamente
la participación del mercado de adquisición de embarcaciones y la demanda
satisfecha de servicios de reparaciones navales, propiciando además optimizar la
productividad asociada por unidad de producción al desarrollar plena utilización de
sus capacidades productivas. Estas relaciones e interacción de fases con sus
respectivos componentes, puede ser dimensionado en el siguiente esquema de
mapa de procesos organizativos de la producción en Astilleros.

89
 Mapa de procesos
MAPA DE PROCESOS; COMPETITIVIDAD
DE ASTLLEROS MEXICANOS
CONDICIONES INICIALES PROCESOS RESULTADOS

-Pertinencia productiva en CALIDAD Centrada en Clientes

PROCESOS RELEVANTES
soporte a necesidades Centrada en producto -Incremento de
Alimentarias Competitivo sectorial participación de
-Normatividad oficial y Mercado
certificaciones foráneas CONOCIMIENTO Innovador productivo
-Plena utilización
-Segmentos del mercado Tácito y Explícito
demandante por pesquería De capacidades
-Nivel tecnológico. Gerencial Productivas
-Prestigio de la empresa TECNOLOGÍA -Competitividad y
equipamiento beneficios asociados
DETERMINANTES DE COMPETITIVIDAD
Planeación estratégica participativa
PROCESOS ESTRATEGICOS

-Dinámica del sector

Industrial de la Pesca Cultura e identidad laboral -Optimización de
Ambientes favorables
-Priorización selectiva Estructura y flexibilidad productiva para aprovechar el
de mercados meta. capital humano,
Trabajo Conjunto y alto desempeño
-Administración
relacional y estructural
sistémica estratégica Uso de autoridad y facultar productivo generadores de ventajas
competitivas inimitables
Comunicación efectiva
DETERMINANTES DE PRODUCTIVIDAD

Capacitación y habilitación
Cultura de trabajo y esfuerzo

Cuidado ecológico ambiental

Responsabilidad profesional

Disposición al aprendizaje
PROCESOS DE SOPORTE

-Cultura productiva
Disponibilidad al cambio
Creatividad innovadora
Actitud participativa

dominante en Astilleros
-Mejora continua,
Valores productivos

Disciplina laboral

-Perfil de Mano Control productivo,

de Obra disponible focalización de
Necesidades,
-Régimen de propiedad Coordinación efectiva
Imagen y prestigio de
y Adaptabilidad
La empresa productiva
CAPACIDADES LATENTES

A efecto de poder dimensionar apropiadamente desde una perspectiva analítica la

función de procesos que permiten la coordinación óptima de esfuerzos productivos
y la adecuada interactividad de los mismos, se desarrolló un sistema guía de
evaluación de los componentes procedimentales relevantes a partir del cual
fácilmente pueden identificarse las debilidades organizativas, procesos con flojo
acoplamiento o faltos de consolidación y el dimensionamiento de los resultados
deseables en la organización productiva del Astillero. Esta base de análisis
permite establecer los componentes susceptibles de intervención para su
redimensionamiento o puntualización de rubros de mejora urgente. Es una
determinación de puntos críticos cuya desatención propicia riesgos inesperados
de productividad decreciente.

90
 Sistema guía de evaluación

Leyes mexicanas relacionadas al sector naval industrial

• CONSTITUCIÓN Política de los Estados Unidos Mexicanos, DOF 05-02-

1917 Nueva reforma; DOF 15-10-2012
• CÓDIGO de Comercio, DOF 07-10-1889 Reformada DOF 17-04-2012
• IMPUESTO Sobre Servicios Expresamente Declarados de Interés Público
por Ley, en los que Intervengan Empresas Concesionarias de Bienes del
Dominio Directo de la Nación (LEY que establece, reforma y adiciona las
disposiciones relativas a diversos impuestos) DOF 31-12-1968 Sin reforma
• LEY Aduanera DOF 15-12-1995, reformada DOF 09-04-2012
• LEY de Adquisiciones, Arrendamientos y Servicios del Sector Público, DOF
04-01-2000, reformada DOF 16-01-2012
• LEY de Aguas Nacionales DOF 01-12-1992, reformada DOF 08-06-2012
• LEY de Ciencia y Tecnología DOF 05-06-2002, reformada DOF 28-01-2011
• LEY de Comercio Exterior DOF 27-07-1993, reformada DOF 21-12-2006

91
• LEY de Concursos Mercantiles DOF 12-05-2000, reformada DOF 27-12-
2007
• LEY de Cooperación Internacional para el Desarrollo DOF 06-04-2011, Sin
reforma
• LEY de la Comisión Reguladora de Energía DOF 31-10-1995, reformada
DOF 28-11-2008
• LEY de Navegación y Comercio Marítimos DOF 01-06-2006, reformada
DOF 26-05-2011
• LEY de Puertos DOF 19-07-1993, reformada DOF 11-06-2012
• LEY de Vías Generales de Comunicación DOF 19-02-1940, reformada
DOF 09-04-2012
• LEY Federal de Competencia Económica DOF 24-12-1992, reformada
DOF 09-04-2012
• LEY Federal del Mar DOF 08-01-1986, Sin reforma
• LEY Federal del Trabajo DOF 01-04-1970, reformada DOF 09-04-2012
• LEY Federal Sobre Metrología y Normalización DOF 01-07-1992, reformada
DOF 09-04-2012
• LEY General de Sociedades Mercantiles DOF 04-08-1934, reformada DOF
15-12-2011
• LEY General del Equilibrio Ecológico y la Protección al Ambiente DOF 28-
01-1988, reformada DOF 04-06-2012
• LEY para el Desarrollo de la Competitividad de la Micro, Pequeña y
Mediana Empresa DOF 30-12-2002, reformada DOF 18-01-2012
FUENTE: LXII Legislatura; Cámara de Diputados. H. congreso de la Unión
(2012)

92
Estructura económica industrial de los astilleros relacionados al sector
pesquero

La estructura de mercado del sector naval de servicios relacionados al sector

pesquero, tiene antecedentes de desenvolvimiento adosados a las diversas
etapas por las que ha incurrido la actividad de captura, procesamiento y
comercialización de este sector. Las épocas de superación a los límites del
mercado interno para participar en la demanda internacional de embarcaciones
principalmente de tipo camaroneras, tuvieron auge en los años 70’s propiciando
un liderazgo irrefutable a nivel latinoamericano, desafortunadamente políticas
públicas erróneas que debilitaron la visión empresarial del sector privado han
provocado casi un quebranto financiero de la mayoría de las empresas asociadas
a esta actividad, conformando en la actualidad las siguientes reconsideraciones de
tipología empresarial:

1. Astilleros tradicionales que mantienen su viabilidad gracias a sus cualidades

productivas, relacionales y vocacionales. Son empresas que han logrado
subsistir e incluso crecer de manera muy dosificada y que generalmente tienen
un régimen de propiedad familiar.
2. Astilleros de reciente creación, que han sido producto de adquisiciones de
antiguas empresas de astilleros mediante una cuantiosa inyección de recursos
financieros. Este tipo de empresas han desarrollado y/o implementado
logísticas de vanguardia gerencial atendiendo los estándares internacionales a
través de procesos de certificación, desde una perspectiva creativa e
innovadora en sus ofertas de servicios.
3. Arrendamiento de astilleros, que normalmente son promovidos por alianzas
entre antiguos dueños de astilleros y profesionistas del ramo naval que
visualizan la oportunidad de atender demandas coyunturales de reparaciones y
nuevas construcciones de embarcaciones en la región de su emplazamiento.
4. Astilleros que producen para consorcios mayores, son empresas que
regularmente subsisten gracias a la subcontratación de la que son objeto para

93
 atender líneas específicas del proceso productivo o producción completa de
embarcaciones menores licitadas bajo el régimen legal del consorcio mayor.

Capacidad física y tecnológica

CAPACIDAD DE CAPACIDAD DE MEDIOS DE
VERSATILIDAD
VARADA ATENCION DE LEVANTE
1.- 0 A 100 TON. 1.- 1 A 4 BARCOS 1.- Grúas de 5 ton. 1.-Cunas
No
NOMBRE DEL ASTILLERO 2.- 100 A 400 TON. 2.- 4 A 10 BARCOS 2.-5 a 20 ton. 2.- Desvíos
3.-400 TON EN 3.- 10 EN
3 de 20 en adelante 3.- Travel lift
ADELANTE ADELANTE.
1.- INDUSTRIA NAVAL DEL Tercer categoría Segunda categoria tercera categoria Categoria 1
PACIFICO
2.- ASTILLERO PROGRESO Segunda categoría Primera categoria Categoria 2 Categoria 1

3.- ASTILLEROS MARECSA Tercer categoría Segunda categoria tercera categoria Categoria 1

4.- ASTILLEROS BALAM Segunda categoría Primera categoria Primera categoria Primera categoria

5.- NAVINDUSTRIA DE GUAYMAS Tercer categoria Primera categoria tercer categoria Primera categoria

6.- ASTILLEROS SELECTA Segunda categoria Segunda categoria Primera categoria Primera categoria

7.- ASTILLEROS BELLOT DE Segunda categoria Categoria 1 primera categoria tercer categoria
GUAYMAS
8.- ASTILLERO NAVARRO MERO Segunda categoria segunda categoria Segunda categoria primera categoria

9.- SERVICIOS NAVALES E tercer categoria Segunda categoria tercer categoria primera categoria
INDUSTRIALES
10. SERVICIOS NAVALES Tercer categoria Tercer categoria Tercer categoria Segunda categoria
-
11. ASTILLEROS CRESTON Segunda categoria Segunda categoria Primera categoria primera categoria
-
12. VARADERO SAN JUAN Segunda categoria Primera categoria Primera categoria Primera categoria
-
13. ASTILLEROS Y VARADEROS Segunda categoria Primera categoria segunda categoria primera categoria
- DEL PANUCO
14. ASTILLEROS NAVALES DE Segunda categoria Primera categoria Segunda categoria Primera categoria
- ALVARADO
15. ASTILLEROS COLORADO Segunda categoria Primera categoria Segunda categoria Primera categoria
-
16. DRAGADOS Y PUERTOS Segunda categoria Categoria 2 tercera categoria categoria 1
-
17. ASTILLEROS CABRALES Segunda categoria Segunda categoria Tercer categoria Tercera categoria
-

Características productivas

El sector industrial naval es definido como el encargado de la construcción,

reparación, mantenimiento y transformación de modos de transporte por agua. En
términos generales, este sector puede ser dividido en dos grandes ramas
productivas:

• La industria naval pesada, que se emplea en embarcaciones o artefactos

flotantes utilizados como bienes de capital por otros sectores; y

94
• La industria naval liviana, que se emplea en las embarcaciones para
consumo final usadas para la recreación, el deporte, el turismo y otros.

La industria naval es parte integrante de la rama metalmecánica y se considera

una industria de síntesis ya que utiliza un cúmulo de componentes (insumos,
equipos e instalaciones) que provienen de una muy amplia diversidad de sectores
manufactureros, Por ello, su desarrollo fomenta las cadenas de valor productivas.
La secuencia de producción / comercialización responde en líneas generales a un
esquema común para toda la industria naval en su conjunto.

Los establecimientos dedicados a la tarea productiva son los astilleros,

cuyas actividades principales son la construcción, reparación, mantenimiento y
transformación de embarcaciones; y los talleres navales, encargados casi
exclusivamente de los tres últimos procesos

El proceso de producción de una embarcación es relativamente prolongado y

requiere de importantes desembolsos por lo cual, en general, los astilleros
trabajan sobre pedido y en forma no seriada. Por este motivo se considera que en
esta industria la demanda impulsa la activación de la oferta, pues la fabricación
resulta posterior a la existencia de la orden. Adicionalmente, el hecho de que esta
industria produzca bienes a pedido, de alto valor unitario y en lapsos extensos, da
cuenta de la trascendencia que tiene el financiamiento para este sector. El
armador es el que ordena el trabajo y quien normalmente se encarga de aportar el
capital utilizando frecuentemente créditos externos provenientes de instituciones
financieras o fondos gubernamentales de impulso al sector. En el proceso de
construcción de un barco pueden diferenciarse las siguientes etapas:

• Diseño: estudio y proyecto de la unidad a construir

• Recepción / procesamiento de materias primas, partes, equipos e instalaciones.

• Construcción, usualmente realizada en grada y que consiste en el armado de la

estructura metálica del barco a partir de componentes semi estructurados

95
• Alistamiento, comúnmente efectuado en el muelle a flote, es la etapa final en la
cual se monta la totalidad de componentes necesarios para su navegabilidad y
explotación.

Cabe destacar que la formación de oficios relacionados con estas etapas

dependen de procesos con un alto contenido de especialización que consolidan su
operación paulatinamente a través de transmisión de conocimientos que en
general se realiza mediante la misma práctica en el taller. En ese sentido, la
tradición y magnitud generadora de empleos de la industria naval de un país
juega un papel importante en su economía, ya que la experiencia acumulada es la
que la dota de las capacidades necesarias para llevar a cabo los procesos de
fabricación de embarcaciones.

Cadena de suministro

La cadena de suministro tiene como propósito acercar las materias primas o

insumos a los astilleros, y enviar los productos terminados (embarcaciones…) a
los armadores, No hay productos iguales ni estructuras de suministro idénticas. Es
posible hacer algunas generalizaciones, pero el modelo logístico de suministro que
para un Astillero resulte conveniente, no necesariamente lo será para otro Astillero
diferente, especialmente si hablamos de instalaciones ubicadas en regiones
diferentes. Se entiende por cadena de suministro al conjunto de entidades y
relaciones que, de manera encadenada y acumulativa, determinan los materiales y
flujos de información, tanto en dirección de proveedores a empresas de astilleros
como en sentido inverso. Los materiales, productos e información de consumo,
fluyen de los fabricantes y proveedores hacia los clientes finales y consumidores;
en sentido inverso, usualmente, fluyen los recursos económicos y de información
de consumo actual y futuro hacia los proveedores. Esta información, en ambos
sentidos, ayuda a mantener los inventarios en un nivel óptimo, en cada una de las
etapas de la cadena de suministro (Schroeder, 2011) desde el abastecimiento
hasta la distribución física. La administración de la cadena de suministro se
relaciona con la secuencia de actividades, que generan un valor agregado que
atraviesa fronteras organizacionales, que están muy estrechamente relacionadas.

96
Como un conjunto de procesos y toma de decisiones, se estructura con tres
funciones principales: la de compras, operaciones y la de logística (Schroeder,
2011),

Otro aspecto importante dentro de esta industria son las certificaciones, cuya
utilización está ampliamente difundida y es en algunos casos obligatoria para
poder participar en los procesos de licitación de los grandes corporativos
nacionales o licitaciones de coinversión multinacional, acorde a la legislación
vigente. Éstas actúan como garantías tanto de la calidad de los componentes y de
la idoneidad del personal empleado, como del propio proceso de producción de
la embarcación.

Los principales tipos de embarcaciones que se construyen en el sistema de

astilleros mexicanos son: Dragas, Remolcadores, Barcos de pesca (de túnidos,
sardineros, camaroneros, escameros), Artefactos flotantes, faros flotantes, barcos
bomba, pontones grúa, diques flotantes y otros barcos en los que la navegación
sea accesoria, incluidas dragas y plataformas de perforación / explotación
flotantes o sumergibles. El ciclo de producción de un barco pesquero, desde el
pedido hasta su entrega al armador, es de aproximadamente 6 a 8 meses. Los
factores principales que propician la demanda de barcos pesqueros nuevos son la
edad de la flota y el precio de la construcción de un barco nuevo. Los armadores
debido a consideraciones diversas de tipo financiera y fiscal no remplazan sus
flotas en edades recomendables para tal efecto, de hecho incluso las actividades
de mantenimiento se retrasan acorde a las disponibilidades de recursos
financieros o las prioridades valoradas por el mismo armador. Se ha calculado que
una embarcación pesquera con 15 años de uso se encuentra en el óptimo de su
vida útil para ser remplazada. Es oportuna la sustitución si se considera que para
ese período ya debe haber sido cubierta totalmente su amortización, el valor de
reventa es alto, el desempeño del barco empieza a empeorar, haciéndose más
lento y tecnológicamente se encuentra sumamente rebasado en su equipamiento
operativo y de navegación, consume más combustible y genera mayores y más
frecuentes gastos de reparación. Como la edad promedio de la flota pesquera

97
nacional es superior a los 25 años, se tienen problemas incluso para la renovación
de las correspondientes pólizas de seguro lo que implica una fuerte presión por
reposición de la flota cuya vida útil no se supone deba ser mayor de 20 años.

El sector pesquero nacional continuará siendo, en los próximos años, uno de los
sectores más dinámicos de la economía nacional, promotor de crecimiento
industrial y generación de empleos. Esa visión del sector pesquero como un
generador de riquezas, además de la producción alimentaria, lleva a una
preocupación inmanente con el impacto en el sector industrial naval. Para
convertir ese impacto positivo en generación de riqueza interna, se precisa
actuar en coordinación con áreas de los gobiernos federal y estatales, para,
además del sostenimiento y ampliación de la producción marina alimentaria
promover el desarrollo e impulso en toda la cadena productiva asociada

El sector industrial naval mexicano tiene tres grandes desafíos por afrontar:

1. Realizar un rápido proceso de reposición y actualización competitiva.

2. Integrar las cadenas productivas de valor, desarrollando logísticas idóneas de
participación en el abastecimiento de bienes, servicios y tecnología.
3. Consolidar la oferta del mercado interno y retomar la participación de mercado
de los demandantes internacionales de embarcaciones pesqueras.

98
Análisis estratégico del sector de Astilleros

Oportunidades y amenazas

Para poder potenciar este sector industrial, es indispensable realizar una

tipificación de factores internos y externos consistentes que repercuten en las
empresas del sector. Siendo conveniente identificar en primer término el grado de
rivalidad existente mediante un análisis Porteriano (Porter, M, 1987), que se
concentra en cinco fuerzas que generan la competencia dentro de este sector
industrial:

1. Riesgo de ingreso de nuevos Competidores; la cuantía de inversiones

requeridas para la creación de un nuevo astillero o habilitación moderna de uno
antiguo, reduce significativamente el peso relativo de este factor.
2. Competencia entre Empresas Establecidas; las estructuras de mercado
prevalecientes en este sector industrial, atienden a una regionalización
selectiva de especialización acorde a las cantidades de recurso pesquero
disponibles, al esfuerzo de captura permisible en atención a la sostenibilidad
ambiental y a la trascendencia de los precios del combustible en la estructura
de costos de producción. Generalmente se presenten características de
coordinación oligopolística entre los oferentes de servicios.
3. Poder de Negociación de los Proveedores; dada la cantidad de proveedores
nacionales disponibles, los lazos de negocios establecidos con proveedores
regionales y las potencialidades derivadas de los tratados de libre comercio
principalmente con Norteamérica, este rubro no representa problemas que
incrementen el grado de rivalidad existente en el sector.
4. Poder de Negociación de los Clientes; este factor ha sido de importancia
mayúscula en la conformación y cierre de ciclos financieros de los astilleros.
Plagado de prácticas perniciosas en el pago de los servicios principalmente por
los armadores del rubro camaronero que acostumbran dilaciones
desmesuradas para cubrir sus adeudos, recurren a conformar ciclos de
endeudamiento que entre más prolongados sean, más reducen la efectividad
de pago

99
5. Amenaza de Productos Sustitutos. Por igual no se considera relevante este
rubro en la determinación del grado de rivalidad existente entre las empresas
del sector.

Dimensionar el panorama competitivo puede ser trascendental en la

determinación de estrategias que permitan determinar e impulsar la configuración
económica de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que son
relevantes para este fin:

a) Panorama de segmento: Las variaciones de embarcaciones producidas y el

abanico de compradores existente tanto regional, nacional e
internacionalmente.
b) Grado de integración: El grado en que el encadenamiento de actividades,
desde la perspectiva de unificación de logísticas de suministro, producción,
distribución y comercialización, se desempeñan bajo la responsabilidad de una
empresa en lugar de por empresas independientes.
c) Panorama geográfico: El rango de regiones, países, bloques o uniones
económicas en los que compite una empresa con una estrategia coordinada.
d) Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en los que
compite la empresa con estrategias efectivas.

Las variables Claves de análisis son:

 Económicas
 Gubernamentales
 Tecnológicas
 Competitivas

Fuerzas económicas relevantes del sector Industrial Naval

a) Fluctuación del Precio del Combustible: La gran incertidumbre mundial, en lo

concerniente al precio del barril de petróleo, influye negativamente en los
costos de explotación de una embarcación, por lo que reduce los márgenes de
utilidad y consecuentemente las intenciones de concretar nuevos proyectos de

100
 embarcaciones. Además, incrementa los costos de transporte de quienes
quieren enviar de lugares lejanos sus naves a reparación o mantención a los
astilleros distantes. Esta fluctuación también influye en los costos totales (CIF)
de los insumos importados
b) Tasas de Interés e inflación: inhibitorias o promotoras de inversiones en todo el
sector.
c) Variación del Tipo de Cambio: En general se asume como política
proteccionista de mercado de quienes deprecian su moneda, abaratando en el
mercado internacional su producción. Para los Astilleros Industriales mayores,
son una gran amenaza las variaciones del tipo de cambio, por lo que deben
realizar sus cotizaciones en USD e incluso en Euros. Estos astilleros
determinan escenarios de riesgo comparativamente de sus costos de insumos
para la producción y Mano de Obra en relación a los astilleros extranjeros, ya
que los costos de Mano de Obra pueden llegar a conformar un 35% de la
estructura de costos totales de un barco. Respecto de las materias primas se
ven afectados cuando es producción destinada a mercado nacional, puesto
que hacen las compras de insumos en dólares y reciben los pagos de sus
clientes en moneda nacional.
d) Cuotas y/o temporadas de Pesca: Las restricciones a la comercialización
internacional a productos pesqueros efectuadas como medidas proteccionistas
de mercado y disfrazadas como políticas de sostenibilidad ecológica ambiental,
repercutiendo negativamente al sector, ya que se reducen significativamente
los márgenes de contribución y explotabilidad de flota, decreciendo
consecuentemente el interés por la construcción de nuevos pesqueros o
simplemente no resulta rentable hacer trabajar los existentes.

Fuerzas Gubernamentales

a) Tratados de Libre Comercio: Con la suscripción de los Tratados de Libre

Comercio con alguna de las principales economías mundiales
(Principalmente el NAFTA), las que afortunadamente para la industria
naval son las principales proveedoras de Equipos y Componentes navales,

101
 ha permitido una disminución en los costos de producción, mediante la
reducción arancelaria. Además, han permitido que las empresas tengan
acceso a equipamiento tecnológico moderno
b) Regulación impuesta a los Astilleros: Las disposiciones y reformas
legislativas han propiciado una paulatina cercanía a las condiciones
empresariales del entorno internacional, una nueva reforma laboral y
consideraciones obligatorias de competitividad internacional en las
reglamentaciones disminuyen los riesgos de quebranto de empresas del
sector, aunque la discusión principal en el ámbito legislativo centra su atención
en las condiciones laborales asociadas a la productividad
c) Leyes de Protección ambientales: Que obligan a consideraciones de
preservación de especies, saneamiento y mejora de condiciones de entorno
desde una perspectiva de responsabilidad empresarial.

Fuerzas Tecnológicas

a) Tecnología de la Industria:

 En el diseño y proyecto: Con los avances informáticos en el diseño y desarrollo

de simuladores, se han reducido los tiempos de presentación de los
proyectos facilitando realizar cálculos de costo más exactos y oportunos,
además se minimizan los errores obteniendo mejor información sobre las
dimensiones y características técnicas de materiales y componentes
necesarios.
 En la producción: Constantemente se están innovando las herramientas de
trabajo que reducen costos y optimizan la productividad laboral.

b) Evolución Tecnológica del rubro astilleros: La rápida evolución tecnológica en

el sector metalmecánico, requiere que las empresas constantemente realicen
inversiones en tecnología, lo que es difícil, por los altos costos que implica.

c) Inversión en Tecnología: Actualmente es requisito ineludible invertir en

tecnología para poder competir, ya que ésta permite una reducción en los tiempos
de diseño y fabricación, aumentando la calidad de los productos. A medida, que

102
las empresas logran nuevas licitaciones y proyectos, incorporan y mejoran su nivel
tecnológico.

Fuerzas Competitivas

a) Ubicación geográfica: La regionalización de las flotas pesqueras que atiende a

las características específicas del recurso y procesos de captura, ha permitido
el desarrollo de ventajas competitivas consistentes, basadas en economías de
desplazamientos y consecuente reducción de consumos de combustible.
b) Nivel de Especialización de los Astilleros: Cada Astillero ha buscado su propio
nicho de mercado, especializándose en diferentes productos en particular,
acorde a su experiencia y creatividad innovadora en el diseño y construcción
de embarcaciones, lo que les ha generado cierto prestigio y aceptación entre
los armadores a nivel regional e incluso en la costa oceánica nacional
correspondiente.
c) Competencia: Cada Astillero acorde a su categoría, tiene una gama media de
competidores diferentes, que mediante estrategias de penetración de
mercados vía diversificación y diferenciación de la oferta de servicios,
utilización de capital relacional y particularización de opciones de
financiamiento al demandante, propician una paulatina y dosificada ampliación
de los mercados objetivos a los que se enfocan.
d) Mercadotecnia: La principal herramienta de promoción mercadotécnica
utilizada por todos los astilleros del sector, son las embarcaciones construidas
con modelos y altos estándares de calidad desarrollados en sus propias
instalaciones, que actúan como distintivos de la empresa en el transcurso de
las actividades cotidianas de pesca durante la vida útil de la embarcación
e) Posicionamiento: El gran desafío que se presenta a las empresas del sector
naval industrial, es desarrollar un posicionamiento ventajoso con respecto a la
competencia, resaltando sus competencias distintivas, las bondades de su
estilo de negocios, su consolidación integradora de la cadena de valor en sus
vertientes logísticas de suministro, procesamiento y distribución.

103
La competitividad industrial de Astilleros relacionados al sector pesquero

La situación empresarial adversa en todos los sectores económicos y

específicamente en el de la pesca, obliga a promover la búsqueda de propuestas
integrales que propicien, además de revertir esa situación perniciosa, la
optimización de los procesos inmanentes a la organización productiva y ambientes
inherentes que permitan incrementar la competitividad del sector industrial de los
astilleros. Es necesario e inaplazable desarrollar análisis relativos a la capacidad y
organización productiva de las empresas, que permitan identificar los diversos
estilos de alineación productiva dominante, dimensionar su competitividad por
disgregación y evaluación de variables significantes y establecer conclusiones
orientadoras para elevar la productividad necesaria para incrementar cualitativa y
cuantitativamente la competitividad inherente. Sin duda, este tipo de análisis
contribuye como aliciente de saber e impulso al desarrollo de competencias
generadoras de valor agregado, optimización de procesos y emergencia de
capacidades productivas latentes que posicionen al sector industrial de Astilleros
con una habilitación moderna coadyuvante para el incremento de los niveles de
aceptación y consecuente ampliación en la participación de mercado.

La dinámica empresarial, caracterizada esencialmente por fenómenos de

globalización, creciente agresividad competitiva, usos intensivos y extensivos de
tecnologías de información y una vertiginosa inestabilidad de mercados, no admite
duda alguna de la importancia y trascendencia que representan los ambientes,
condiciones organizativas y procesos asociados al funcionamiento y devenir
productivo. La generación, implementación, fortalecimiento y utilización de la
capacidad organizativa idónea para la productividad, constituye uno de los
mayores e ineludibles retos para el saneamiento productivo de este sector.

Es necesaria la utilización óptima de recursos y el pleno aprovechamiento de

capacidades latentes con que cuenta la organización para consolidar su posición
competitiva y asegurar la viabilidad en el nuevo contexto empresarial.

104
Hablar del sector productivo en nuestro país, es evocar un pasado reciente de
proteccionismo, cuyas principales consecuencias han sido la falta de una visión
estratégica acorde a los requerimientos externos de competitividad, se ha
intentado de manera improvisada, en la mayoría de las ocasiones, de ingresar a
los esquemas internacionales de competitividad a través de procesos miméticos
de estandarización y certificación. Esa condición ha propiciado una amplia gama
de esfuerzos erráticos por adentrarse en una evolución agresiva que requiere de
todo un perfil muy diferente de administración de la producción.

Desde una perspectiva macro, la integración social está compuesta de

organizaciones cuyos propósitos son el logro de objetivos colectivos que no
podrían ser alcanzados de manera individual. La organización productiva se
asume desde el concepto de empresa como el espacio y relaciones donde se
desarrollan procesos de producción y comercialización de satisfactores que
generan y maximizan ganancias. Las condiciones intrínsecas para tal efecto son la
productividad, la competitividad y la rentabilidad. Esta tríada requerida es
indisoluble y a su vez secuencial, su óptimo indiscutible sólo puede lograrse al
contener una armonía racional, relacional y cultural en el ámbito interno productivo
que permita su extrapolación al entorno del mercado a través de la valoración
objetiva del producto inmejorablemente ofrecido. Esa armonía en mención es la
motivante que propicia analizar las variables productivas determinantes de la
competitividad industrial de los Astilleros relacionados con el sector pesquero, sus
relaciones, su tipificación ideal, los contrastes y dinámica interactiva, desde una
perspectiva coherente, lógica y práctica. El análisis parte de los componentes
mismos de las empresas de Astilleros, las verdaderas competencias óptimas e
inimitables se encuentran dentro de los propios elementos constitutivos y
relacionales; su accionar o inercia depende del nivel de conocimiento y creatividad
en la estructuración, gestión y retroalimentación misma de la visión productiva.

La competitividad

Es resultante de la organización óptima de actividades efectuadas con la más alta

productividad de sus componentes que propician capacidades idóneas de

105
respuesta ante las variantes del mercado, Canals (1991) argumenta que para
explicar este fenómeno es necesario analizar los elementos constitutivos de las
empresas (personal, organización, procesos y capacidades distintivas), en ese
mismo sentido Benavides (2002) dirige la atención hacia los procesos de
competencia distintiva necesarios para el logro satisfactorio de las funciones
claves que otorgan identidad y viabilidad a las empresas. De manera recurrente se
presentan los enfoques de análisis sobre la competitividad que argumentan como
punto de partida el ámbito interno de la organización, aunque igualmente
numerosas son las aportaciones que privilegian los factores externos a la empresa
como los impulsores fundamentales de la competitividad, significándose Porter
(2002) quien resalta el liderazgo en los costos, la diferenciación, la competencia,
los proveedores, los compradores, las opciones sustitutas y la posición de la
empresa en el mercado como los detonantes trascendentales, para Regueira y
Merchán (2009) la competitividad de una empresa es la capacidad que muestra
para competir, crecer y ser rentable. En contraparte Hamel y Prahalad (1996)
enfatizan la importancia de las competencias distintivas de la organización como
los elementos que propician la verdadera ventaja competitiva; la combinación de
conocimientos, habilidades y actitudes de sus miembros integradas a la
organización es lo que conforma esas competencias distintivas.

La perspectiva de este análisis del sector industrial de Astilleros, dirime de manera

parcial la coexistencia de ambas corrientes de análisis para centrar su inquirir en
los determinantes internos trascendentales que propician la competitividad de
cada centro de atención naval y las condiciones vigentes de su entorno de
desenvolvimiento. El análisis de variables que evidencian la competitividad para la
organización productiva de servicios representa la opción de abordaje e
intervención con mayor trascendencia para dimensionar las potencialidades
productivas en cada astillero, varadero o centro de reparaciones.

En este sentido el Global Competitiveness Report (2010) específica que los

economistas han identificado la interrelación de tres mecanismos determinantes
de crecimiento económico, que de manera recursiva pueden ser válidos en el

106
entorno micro económico de la empresa de reparaciones navales, en primer lugar
la eficiente disposición de recursos, basada en la competencia de mercado y en la
sofisticada división del trabajo. El segundo mecanismo es la acumulación de
capital como reflejo del capital generado por trabajador, tomando en cuenta
además de las instalaciones y equipo al capital humano derivado de su
habilitación, aptitud física y actitud productiva. El tercer mecanismo es el derivado
del avance tecnológico (tanto en los bienes de producción como en el
mejoramiento de prácticas productivas) que puede ser apalancado a través de la
adopción, adaptación y creación tecnológica (innovación e invención).

Diagnosticar y proponer acciones de mejoramiento para el sector industrial de

reparaciones navales requiere del establecimiento y medición de indicadores
básicos relacionados a eficiencia, precio / costo, y capacidad, que deben promover
el desarrollo de actividades tomando en consideración las siguientes
características:

 Un elevado nivel de productividad, rediseñando procesos que permitan la

eliminación de actividades que no le generan valor.
 Oportunidad de entrega de productos y servicios, minimizando los tiempos
de ejecución de actividades, eliminando tiempos muertos, incrementando
los estándares productivos y cumpliendo responsablemente los
compromisos adquiridos.
 Minimización de costos en base al incremento de la eficiencia, eliminando
las mermas y desperdicios por sobreproducción, por errores de proceso,
por inventario, por movimiento de materiales, por espera y por correcciones.
 Calidad óptima de productos o servicios.
 Flexibilidad productiva necesaria para que el astillero ajuste sus procesos
de manera oportuna para atender las diversas variantes que presenta la
demanda.

107
La productividad

La organización productiva del sector industrial de los Astilleros, es una unidad

social, con múltiples objetivos, donde los resultados obtenidos no son
exclusivamente debidos a factores económicos. La productividad es una
perspectiva, una mentalidad, no siempre medible con los indicadores "duros" o el
estado de ganancias. Individuos, empleados contribuyen a cumplir la "Misión" del
Astillero, cuando la productividad es una mentalidad, una conciencia. La
productividad es el resultado del acuerdo entre las partes y el compartir valores en
común que promueve el espíritu de equipo. Las relaciones antagonistas entre
obreros y patrones, entre industriales y gobierno y entre los diversos actores que
participan en la producción de embarcaciones obstaculizan la productividad.

En términos generales, "Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la

producción por uno de los factores de la producción". De esta forma es posible
hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc. es
una medida relativa que mide la capacidad de un factor productivo para crear
determinados bienes en una unidad de tiempo.

La productividad del Trabajo en la empresa tiene en cuenta tres aspectos que

aunque guardan estrecha relación, conceptualmente son distintos:

1. Producción, es el resultado del proceso, es decir, la cantidad de productos

que se han producido, en una unidad de tiempo dada, con un nivel de
productividad determinado, depende además del número de trabajadores
utilizados, de la intensidad de trabajo y de la duración de la jornada. En la
producción existen diferentes elementos denominados “Factores de Producción”
que son los que intervienen en el proceso productivo como variables que pueden
alterar la cantidad o calidad del resultado obtenido. Con la cantidad de un producto
terminado y la cantidad de un Factor “N” empleado, es posible describir la
“Función de Producción” con relación a ese factor. Estos aspectos descritos se
pueden aplicar a cualquier rama de la producción material.

108
2. Productividad del trabajo, es la efectividad de la actividad racional del
individuo, en la esfera de la producción material. La productividad se mide por la
cantidad de productos elaborados por unidad de tiempo de trabajo, de acuerdo
con los niveles medios de habilidad e intensidad del trabajo.

3. Intensidad del trabajo, es el grado en que se consumen las energías físicas

y mentales en el proceso de trabajo, o sea el grado de tensión, el ritmo en el
proceso de producción. Debe trabajarse con una intensidad media que es aquella
con la cual es posible alcanzar la productividad más alta, sin que por ello sufra la
salud del trabajador y se logre la utilización más completa y racional de su
capacidad física y mental

Los aspectos que influyen en la productividad pueden ser agrupados en dos

grandes categorías:

1. Técnico - Materiales
2. Económico – Sociales

Técnico – Materiales; Son todos aquellos que dependen del desarrollo de los
medios de producción y su utilización, tales como el progreso técnico, la
capacidad de producción, la utilización de la capacidad productiva, la distribución
de la fuerza de trabajo, las características y utilización de materias primas y
materiales, la calidad del producto terminado, la programación adecuada de
mantenimientos y reparaciones

Económico –Sociales; Son los relacionados con los cambios en la composición y

empleo de la fuerza laboral, en la calificación de ésta y en las relaciones de trabajo
destacando el nivel cultural, técnico, profesional y científico de los trabajadores,
las condiciones laborales, ambientes, bienestar general de los trabajadores,
perfeccionamiento de métodos organizativos del trabajo y la organización de la
producción.

El concepto de productividad debe tener intrínseco su seguimiento y medición, por

lo que es preciso mejorar el proceso integralmente es decir, su diseño y ejecución.

109
Para mejorar el diseño debemos tener en cuenta los métodos organizativos del
trabajo y la organización de la producción; en cuanto a la ejecución es de suma
importancia el desempeño del trabajador. La adecuación de estos aspectos unidos
a una cultura organizacional, una correcta comunicación hacia, desde y entre los
trabajadores constituyen aspectos importantes en la elevación de la productividad.
Indiscutiblemente existen otros aspectos a tener en cuenta como son el nivel de
conocimientos, habilidades y experiencia del trabajador; así como los equipos,
herramientas y tecnología, pero la esencia de toda productividad es el hombre ya
que si su disposición no es realizar adecuadamente la tarea no basta con la
tenencia de los aspectos mencionados. La productividad no es un elemento
estático sino dinámico, ni tampoco es en sí un fin sino un medio, una herramienta
de diagnóstico para continuar mejorando integralmente que antepone las
siguientes premisas objetivas para su consecución

 La calidad y disponibilidad de materiales

 La escala de operaciones y el porcentaje de utilización de la capacidad
 La disponibilidad y capacidad de producción de la maquinaria principal
 La actitud, el nivel de capacidad y habilitación de la mano de obra
 La motivación y efectividad de administradores.

La competitividad organizativa de la producción

En nuestro país, existen principalmente cuatro categorías de astilleros, los cuales

se distinguen por sus aspectos estructurales, por su capacidad de construcción,
por su nivel de equipamiento tecnológico y por la cantidad de trabajadores que
emplean.

1. Los astilleros mayores de la armada; que son astilleros con distribución de

planta espaciosa que tienen capacidad para construir embarcaciones de gran
porte, superior a los cien metros de eslora y con gran tonelaje bruto de registro.
Tradicionalmente estas instalaciones han tenido un papel trascendental no sólo en
la economía regional sino que también son considerados como componentes
estratégicos militares necesarios para salvaguardar la autonomía del país. Los

110
astilleros militares de manzanillo y salina cruz son claro ejemplo de este tipo de
instalaciones, su versatilidad y amplia capacidad productiva los sitúan con
ventajas competitivas derivadas de las economías de escala, pero su vocación
productiva normalmente se enfoca en la especialización de buques de guerra y
ocasionalmente navíos de porte regular requeridos por el sector petrolero.

2. Los astilleros comerciales mayores de régimen particular; por igual son

astilleros de grandes dimensiones, con versatilidad productiva, normalmente
actualizados en tecnología y con ventajas competitivas inmanente a su posibilidad
de utilización de economías de escala y niveles de automatización. Su vocación
productiva ha sido la intervención y construcción de navíos medianos
principalmente relacionados con la pesca de altura de túnidos y sardineros, que
participan también en la licitación de contratos para la construcción y alistamiento
de embarcaciones en instalaciones medianas (remolcadores, plataformas
flotantes, etc.) requeridas por el sector petrolero.

3. Astilleros comerciales medianos de régimen particular; se distinguen por

tener una distribución de planta con dimensiones regulares, con nivel de inserción
tecnológica media, con capacidad y experiencia en la construcción de barcos de
porte mediano y pequeños relacionadas con la pesca escamera, captura de
camarón y embarcaciones de pesca deportiva.

Astilleros comerciales artesanales; que son instalaciones de dimensiones

pequeñas que normalmente no construyen embarcaciones de acero y que
funcionan como centros de reparación y mantenimiento de las flotas pesqueras
medianas y menores.

Pettigrew (2008) define a la estructura organizativa como el esquema formal de

relaciones, comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas
propiciados por un conjunto de personas, unidades de trabajo, factores materiales
y funciones realizadas para lograr los objetivos de la empresa. Por igual Barnett
(2008) define a la estructura organizacional como el conjunto de medios que
maneja la organización para dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la

111
coordinación efectiva de las mismas, observando los componentes formales de
jerarquía, asignación de funciones, procedimientos establecidos y tomando en
consideración los aspectos informales de relaciones de poder, intereses grupales,
alianzas interpersonales y aspectos significantes de cultura de trabajo. La
flexibilidad organizativa se refleja en los procesos de cambio (programados o
espontáneos) generados para que las empresas adopten oportuna y exitosamente
nuevas actitudes, nuevos procedimientos nuevas tecnologías y nuevas formas de
hacer negocios, es decir adaptarse rápidamente a las exigencias de nuevas
estrategias, procesos, tecnología y actitud productiva que permita maximizar el
desempeño y asegurar el mejoramiento continuo guiados por una lógica que
permita el logro de la eficacia y eficiencia organizacional. Para Ritter (2008) la
cultura laboral es la interpretación compartida y aceptada de nuestro proceder en
términos de actitud, desempeño y logro, válidos para el entorno físico e imaginario
de la empresa que tiene sustento en los valores personales y organizacionales, las
presunciones sobre el trabajo, las normas, las interacciones individuales y
grupales, los símbolos, las creencias y el medio físico donde se desarrollan las
actividades. Gutiérrez (2008) establece que la calidad en el desempeño de las
actividades relacionadas directa o indirectamente con el servicio de atención, tiene
que ver con la responsabilidad en la ejecución de tareas, buscar la satisfacción de
los clientes al desempeñar las actividades, la imagen que perciben del personal y
del entorno de trabajo, proponer mejoras a los procesos de atención, ser
competente en base a preparación y capacitación que permita reducir el número
de errores que se cometen en la atención. La Administración del conocimiento son
todas las actividades y procesos asociados a la adquisición, almacenamiento y
utilización de conocimientos valiosos para mejorar los procesos de producción de
servicios, gestión administrativa y comercialización favorables para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. Como instituyen Nonaka y Takeuchi
(1999) La adquisición del conocimiento puede ser a través de la conversión del
saber tácito a explícito de los colaboradores, mediante la contratación de fuentes
externas de conocimiento (asesores, capacitadores…), el almacenamiento de
saberes es el registro e inserción de las mejores prácticas de desempeño que

112
quedan incrustadas en la rutinas de trabajo o en la memoria organizacional y la
utilización de los conocimientos para cumplir con la misión establecida y lograr la
visión deseada bajo condiciones de eficiencia y competitividad de procesos y
acciones (Gutiérrez 2003). Tecnología según Menchen (2009) es el conjunto de
recursos materiales e inmateriales utilizados para la realización de cualquier
actividad. También se define como el conjunto de instrumentos y procedimientos
existentes para desarrollar las funciones contempladas. Las técnicas y equipo que
permitan la obtención del producto deseado son componentes significativos que
facilitan la competitividad en la organización. Para Sauvin (2009) uno de los
detonadores fundamentales de la competitividad es el trabajo conjunto, el cual se
asume como apropiado, cuando se toman en cuenta los aspectos de
compatibilidad afectiva, de confianza, reconocimiento mutuo, complementariedad
de conocimientos y disposición para dar el mejor de los esfuerzos individuales a
efecto de lograr de manera apropiada los propósitos establecidos. No es
apropiado el trabajo conjunto cuando se desarrolla bajo componentes de
obligatoriedad que inhiban la actitud productiva. Finalmente, el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de conferirles la confianza de desarrollar
su propio trabajo, supervisando únicamente los resultados que se obtengan es
premisa fundamental de competitividad según Scheel (2008). En esta modalidad,
el grupo de trabajo tiene plena responsabilidad sobre los rendimientos designados,
control de recursos, sistemas, métodos, equipos disponibles y del ejercicio de
autoridad así como de las condiciones de trabajo necesarias. Todas las variables
anteriores deberán estar suscritas a un clima organizacional adecuado que
califique el ambiente de trabajo percibido por los integrantes de la organización
considerando estructura, motivación, confianza, comunicación y ejercicio de
liderazgo, en un todo que influye de manera directa en el comportamiento y
desempeño productivo individual o conjunto. Este sustento anterior permitió
establecer las dimensiones de análisis que reflejan los niveles de competitividad
organizativa e identifican áreas de oportunidad para los diversos procesos de
intervención internos a nivel empresa o conjuntamente con asociaciones y
autoridades.

113
 Determinantes de competitividad prevalecientes

Características de los trabajadores

La representatividad demográfica predominante en las empresas de astilleros

mexicanos se encuentra en el segmento de edades entre 46 a 75 años, con una
proporción del 55 %. La participación acumulada de trabajadores mayores de 26
años es del 87 %. Esto anterior refleja una mano de obra madura.

% de edades de trabajadores en Astilleros

60 55

50

40
16-25 Jovenes
30
26-35 Adultos Jovenes
20 15 17
13 36-45 Adultos
10 46-75 Adultos Mayores
0
16-25 26-35 36-45 46-75
Jovenes Adultos Adultos Adultos
Jovenes Mayores

La experiencia predominante de los trabajadores, es significativa. Se destacan dos

segmentos relevantes; Un 30% de los trabajadores tienen experiencias de trabajo
en el sector de astilleros comprendidos de 26 a 45 años y un 32% tiene
experiencia de 3 a 10 años en ese sector productivo.

114
 % relativos de
Experiencia en Astilleros
35 32
30
30
25 21 Menos de 1 año
20 De 1 a 2 años
15 De 3 a 10 años
8 9
10
De 11 a 25 años
5
De 26 a 45 años
0
Menos de De 1 a 2 De 3 a 10 De 11 a 25 De 26 a 45
1 año años años años años

El género predominante es el masculino con 97 % de participación.

Mujeres
3%
Género de trabajadores

Hombres
97%

La escolaridad representativa con un 58 % de la totalidad de los trabajadores es la

secundaria concluida, relativamente el menor nivel de habilitación escolar es la
preparatoria en sus vertientes técnica o general. El muestreo no evidenció la
participación de técnicos superiores universitarios en esta rama productiva. La
proporción de profesionistas, principalmente de la rama de la ingeniería y
administrativa es solo del 7%

115
 % de Escolaridad de trabajadores
70
58
60
50
40
30 29

20
10 6 7

0
Primaria Secundaria Preparatoria Profesional

Primaria Secundaria Preparatoria Profesional

Cultura

Es la interpretación compartida y aceptada del proceder laboral en términos de

actitud, desempeño y logro, válidos para el entorno físico e imaginario del Astillero,
que tiene sustento en los valores personales y organizacionales, las presunciones
sobre el trabajo, las normas, las interacciones individuales y grupales, los
símbolos, las creencias y el medio físico donde se desarrollan las actividades. Es
necesario tener muy claro cuáles son los valores organizacionales más relevantes
que existen entre la mayoría de los empleados y qué relación guardan éstos con
los fines que persigue la organización, qué tanto nivel de compromiso existe entre
el personal colaborador, sí se fomenta la creatividad e innovación, aprendizaje o
se busca el burocratismo estático, qué tan apropiadas son las prácticas sindicales,
confianza y nivel de cooperación que existe entre los individuos y grupos de
trabajo, actitud hacia los cambios y percepción del ambiente físico

Clima organizacional

Es el ambiente de trabajo percibido por los integrantes de la organización que

considera: estructura, motivación, confianza, comunicación y ejercicio de
liderazgo. Todo influye de manera directa en el comportamiento y desempeño

116
productivo individual o conjunto. Las características dominantes de cultura
identificadas en los astilleros mexicanos son:

• Se identifica que existe un clima organizacional apropiado en el que el 61 %

de las empresas obtuvo una calificación mayor a 80/100 sobre lo apropiado de la
convivencia laboral. Esta opinión se ve reforzada por la percepción de los
trabajadores operativos que argumentaron la existencia de una plena armonía
entre compañeros en el 75 % de las 55 empresas encuestadas.

• Sin embargo, en el 57 % de las empresas se evidencia que el personal

presenta problemas de aceptación en cambio de prácticas para la realización de
trabajos. Es decir, se tiene una alta resistencia al cambio como característica
productiva reflejo de una tradición estable de trabajos efectuados de forma
acostumbrada

• Por igual, se considera un aproximado de 20 % del tiempo laboral total

como tiempos muertos en la ejecución de tareas.

• No se evidencia en los cuestionarios aplicados, satisfactoriamente la

percepción de los mandos medios sobre los principios y valores para el trabajo,
consideran que no reúnen más allá de la mitad de la totalidad de principios y
disciplina productiva deseables.

• Los trabajadores en su gran mayoría (más del 85 %) opinan que les agrada
su trabajo

• Y alrededor de 68 % de los empleados defienden el prestigió del astillero

cuando otras personas omiten opiniones negativas al respecto.

• En términos generales el 61% de los colaboradores opinan que las

condiciones y derechos laborales son apropiados

Tecnología disponible

Es el conjunto de recursos materiales e inmateriales utilizados para la realización

de cualquier actividad. También se define como el conjunto de instrumentos y

117
procedimientos existentes para desarrollar las funciones contempladas. Las
técnicas y equipo que permitan la obtención del producto deseado son
componentes significativos de la tecnología utilizada. La gestión tecnológica debe
ser acorde a los objetivos que se pretenden lograr en los Astilleros Mexicanos, a
través de contemplar de forma integral las estrategias, políticas y recursos
necesarios. La percepción de los colaboradores sobre este importante rubro
sustento de competitividad es la siguiente:

• Se considera por parte de los mandos medios que se trabaja a un nivel de

67 % de avance en tecnología de vanguardia en el equipamiento que se utiliza y
que las instalaciones igualmente tienen un grado de obsolescencia evidente en
aproximadamente la mitad de las mismas. La opinión de los trabajadores
operativos respecto de la modernidad de herramientas y equipos no llega al nivel
del 50%, pero que ese equipo disponible se aprovecha en niveles superiores al 75
% de su disponibilidad. Aunque los mandos medios argumentan que los niveles de
utilización son superiores al 82 %.

• En aproximadamente el 57 % de las instalaciones no se tienen

contempladas planes de prevención de fallas que permitan la continuidad del
trabajo sin interrupciones mayores, esta percepción es compartida prácticamente
en el mismo porcentaje por parte de los trabajadores operativos.

• Respecto de la disponibilidad de equipos de seguridad, en el 67 % de

instalaciones se considera existen apropiadamente, siendo congruentes las
opiniones vertidas por mandos medios y por los trabajadores operativos.

• Un aspecto que no es cubierto a plena satisfacción de los trabajadores, es

el porcentaje de capacitación requerido para el manejo adecuado, productivo y
seguro de los equipos y herramientas de trabajo. Se considera que
aproximadamente se tiene un faltante de capacitación del orden del 60 porciento.

118
Calidad

Calidad en el desempeño de las actividades relacionadas directa o indirectamente

con los servicios y actividades productivas que se desarrollan en los Astilleros,
tiene que ver con la responsabilidad en la ejecución de tareas, buscar la
satisfacción de los clientes con productos y servicios inmejorablemente ofrecidos,
la imagen que perciben del entorno de trabajo, proponer mejoras a los procesos y
productos que se realizan, ser competente en base a preparación y capacitación
que permita reducir el número de errores que se cometen en la construcción,
mantenimiento y reparación de embarcaciones. Los aspectos relevantes que se
presentan en las empresas de astilleros son los siguientes:

• Existe una fuerte ausencia de indicadores de calidad. Tanto los mandos

medios como los trabajadores operativos concuerdan en la opinión de que no se
llega a un 50% de los que se deberían de tener, aunque en la ejecución de tareas
y trabajos a realizar si se tiene cuidado de que se haya hecho bien.

• Alrededor del 60 % de los trabajadores operativos manifiesta disponibilidad

para proponer mejoras en la realización de actividades cotidianas.

• Es evidente entre los trabajadores y mandos medios, la insuficiencia de

cursos de calidad que se imparten en las empresas de astilleros.
Aproximadamente 20 % de las empresas no incluyen en sus programas de
capacitación prácticamente nada relacionado a la calidad

Administración del conocimiento

Son todas las actividades y procesos asociados a la adquisición, almacenamiento

y utilización de conocimientos valiosos para mejorar los procesos de producción
de servicios, gestión administrativa y comercialización favorables para el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. La adquisición del conocimiento
puede ser a través de la conversión del saber tácito a explícito de los
colaboradores, mediante la contratación de fuentes externas de conocimiento
(asesores, capacitadores…), el almacenamiento es el registro e inserción de las

119
mejores prácticas de desempeño que quedan incrustadas en la rutinas de trabajo
o en la memoria organizacional y la utilización de los conocimientos para cumplir
con la misión establecida y lograr la visión deseada bajo condiciones de eficiencia
y competitividad de procesos y acciones. En las empresas de astilleros se
presentan las siguientes características relacionadas a este rubro:

• Todos los colaboradores opinan que pueden mejorarse la realización de

actividades productivas y reducir los costos inherentes en aproximadamente un 60
% de los procesos asociados

• No se promueven plenamente las innovaciones en los métodos laborales,

aunque la mitad de los trabajadores manifiesta que les agrada proponer mejoras
en los procesos productivos y argumentan que al momento de emitir opiniones
diferentes respecto a procesos de trabajo establecidos, éstas no se respetan e
incluso son escasas las oportunidades de reunirse con compañeros para analizar
y proponer mejoras.

• Aunque se considera que alrededor del 60 % del conocimiento de los

trabajadores es aprovechado en las empresas de astilleros, sólo en una de cada
dos empresas se solicita ocasionalmente a los trabajadores describan la forma de
hacer mejor el trabajo y prácticamente no se tienen recompensas, simbólicas ni
económicas, estipuladas por describir mejores prácticas de trabajo. Es significante
la ausencia de cursos de capacitación que permitan a los trabajadores estar
actualizados en su rama productiva.

• Son nulas las oportunidades existentes para los trabajadores de continuar

estudiando para lograr mayores niveles de habilitación escolar, con apoyo de las
empresas de astilleros.

Estructura y flexibilidad organizativa de la producción

La estructura organizativa se define como el esquema formal de relaciones,

comunicaciones, procesos de decisión, procedimientos y sistemas propiciados por
un conjunto de personas, unidades de trabajo, factores materiales y funciones

120
realizadas para lograr los objetivos de la empresa. También puede definirse a la
estructura organizacional como el conjunto de medios que maneja la organización
para dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las
mismas, observando los componentes formales de jerarquía, asignación de
funciones, procedimientos establecidos y tomando en consideración los aspectos
informales de relaciones de poder, intereses grupales, alianzas interpersonales y
aspectos significantes de cultura de trabajo.

La flexibilidad organizativa para la producción, se refleja en los procesos de

cambio (programados o espontáneos) generados para que las empresas de
Astilleros adopten oportuna y exitosamente nuevas actitudes, nuevos
procedimientos nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios, es decir
adaptarse rápidamente a las exigencias de nuevas estrategias, procesos,
tecnología y actitud productiva que permita maximizar el desempeño y asegurar el
mejoramiento continuo guiados por una lógica que permita el logro de la eficacia y
eficiencia organizativa. En los astilleros se presenta lo siguiente:

• Una coordinación interdepartamental que aún adolece de la efectividad

deseada, aunque se argumente que existe buena comunicación entre los mandos
medios, no se refleja plenamente en esquemas colaborativos de análisis y
resolución de problemáticas importantes en la producción y organización de
servicios.

• Aún persiste una notable falta en la claridad de responsabilidades y

alcances de funciones que propician errores involuntarios de omisión y falta de
acoplamiento productivo que retrasan la realización de actividades.

• Las asignaciones de número de trabajadores por puesto, son relativamente

adecuadas y se considera por parte de los trabajadores operativos que existen
jefes adecuados en los puestos asignados.

• Existe una fuerte concentración en la toma de decisiones, casi

exclusivamente atribuible al Gerente general.

121
• Respecto de la flexibilidad operativa, los mandos medios y trabajadores
operativos, consideran como muy adecuada la permisividad para cambiar formas
de trabajar en tanto den mejores resultados

Trabajo Conjunto

Se asume como apropiado el trabajo conjunto, cuando se toman en cuenta los

aspectos de compatibilidad afectiva, de confianza, reconocimiento mutuo,
complementariedad de conocimientos y disposición para dar el mejor de los
esfuerzos individuales a efecto de incrementar y consolidar sinergia colectiva para
lograr de manera apropiada los propósitos establecidos. No se considera
apropiado el trabajo conjunto cuando se desarrolla bajo componentes de
obligatoriedad que inhiban la actitud productiva al no tomar en cuenta las
consideraciones anteriores. En las empresas de astilleros, como en la mayoría de
nuestras organizaciones productivas de tamaño mediano, poca atención se presta
a la capacitación en el trabajo conjunto y menos aún a la búsqueda de equipos de
alto desempeño que puedan convertirse en impulsores de la creatividad
innovadora de la amplia gama de procesos asociados a la producción y
comercialización de embarcaciones. Los principales aspectos identificados son:

• El trabajo conjunto en los astilleros es reflejo de las necesidades propias del

desarrollo de actividades simultáneas, en ese sentido, efectivamente se tiene
participación colectiva pero a diferencia de la búsqueda e impulso de
conformación de grupos comunes de práctica con alto desempeño, no se estimula
específicamente su disposición.

• La disposición de estímulos para desarrollar trabajo conjunto es

relativamente baja y no atiende a estrategia alguna determinada. Solamente un 40
% de las empresas de astilleros tienen escasas consideraciones en este sentido.

• En la capacitación para trabajar de manera coordinada sólo se presenta en

una de cada dos empresas

122
Uso de autoridad.

El uso de la autoridad para efectos de este análisis se asocia al ejercicio del

poder; de manera práctica tiene que ver con la capacidad que se tiene de imponer
la disciplina laboral deseada en todos los colaboradores, aun a costa de todo
intento consciente e inconsciente de resistencia. Las principales fuentes para el
ejercicio del poder utilizadas en las empresas nacionales de astilleros son:
referencial; la habilidad para administrar a otros sentimientos de aceptación
personal o aprobación; el poder de la experiencia es la capacidad para administrar
conocimiento y experiencia; el poder coercitivo es la habilidad para asignarle a
otros, cosas que no son deseadas, o quitarle cosas que son deseadas; el poder de
recompensa contiene la habilidad para proveer a otra persona de cosas que son
deseadas o de quitarle cosas que no son deseadas; y el poder de legitimidad que
se refiere a la habilidad para inducir en otros sentimientos de obligación en el
cumplimiento de las tareas y de responsabilidad. También asociado a este
concepto se considera el ejercicio de liderazgo efectivo, el convencimiento
ideológico administrativo y cualquier disposición que permita el apego a la
ideología establecida por la empresa de astilleros para el logro de sus objetivos.

Se descalifica en este rubro, tanto el abuso de autoridad que provoca conductas

de rechazo, sean éstas por el excesivo autoritarismo, como la falta de autoridad
que provoca anarquía o descoordinación de esfuerzos para el cumplimiento de
metas de producción. En términos generales la situación prevaleciente en los
astilleros se refleja en lo siguiente:

• El ejercicio de autoridad puede catalogarse como consciente y apropiado

según la percepción de los mandos medios.

• Se generan liderazgos constructivos que tienen vigencia relacionada con la

etapa del proceso constructivo o de servicio que se está realizando.

• Existe respeto y apego a las representaciones sindicales emanadas de

compañeros trabajadores que han demostrado liderazgo en productividad y
solidaridad fraterna con sus compañeros.

123
• Escasamente perduran vigentes en el trabajo los compañeros cuya actitud
es antagónica a los acuerdos tácitos de productividad establecidos por la base
trabajadora.

• La objetividad de resultados al producir una embarcación que rebase las

exigencias establecidas por la empresa y por el armador mismo, es uno de los
principales logros y motivo de satisfacción que impulsa a la mejora paulatina y
consolidación de disciplina laboral. Producir adecuadamente con los niveles de
tecnología prevalecientes y ante las predominantes inclemencias climáticas que se
tienen en todos los centros de trabajo, es la mayor recompensa valorada por los
trabajadores.

Análisis económico financiero de los Astilleros mexicanos

El sistema de costos en los Astilleros

Toda empresa industrial pesquera del mundo globalizado, ha dejado de lado las
decisiones empíricas y se han visto obligados a establecer análisis ineludible de la
estructura de costos. La Industria Naval ha evolucionado en el manejo de costos
de las unidades económicas básicas dedicadas a la construcción de barcos y
artefactos para la pesca. Por ello, es necesario abordar los niveles de distribución
de costos en el astillero durante el proceso de construcción o ciclo de construcción
considerando los costos en stock de materiales, las elaboraciones, la pre-
fabricación, el montaje en grada, la botadura, las instalaciones, equipamientos y
pruebas a flote. Debe disgregarse la asignación de costos directos e indirectos en
sus fases de materiales de producción y auxiliares, mano de obra, gastos de
fabricación, administrativos, de distribución, financieros, para mesurar
adecuadamente la rentabilidad y tarificación de oferta en el mercado sectorial.

El Sistema mexicano de Astilleros se encuentra en crisis de servicios de

construcción y reparaciones como consecuencia de la caída de demanda,
obsolescencia de instalaciones, manejos anticuados en los procesos
administrativos y prácticas perniciosas de manejo de crédito y recuperación de
cartera financiera con los armadores. Una nueva visión administrativa exige el

124
análisis de las problemáticas, características y estructura de costos, haciendo
énfasis en los elementos productivos, la organización, ciclo de construcción, vida
útil de buques y la nueva economía de servicio

Los Astilleros son unidades de Producción Económica donde el modo y factores

de Producción se desenvuelven en un mundo de oportunidad de servicios, riesgos
e incertidumbres para captar nuevos proyectos. El aparato productivo de
transacciones comerciales entre astilleros y entre armadores, siempre está
basado en el sistema de tarificación, cualidades de servicios, decisorios
objetivos; costos, utilidades, rentas y subjetivos como intereses relacionales y
satisfacción del armador.

La Función del Producto con relación a los insumos y bienes de capital, son
elementos ineludibles de la composición del consumo y la generación de valor
agregado como ganancias flexibles, conjugando los aspectos de costos internos y
externos. La sustentabilidad de la unidad productora requiere fundamentalmente
del apoyo de ramas específicas del aparato productivo de bienes y servicios,
siendo los más importantes:

1. Capital social básico, que tiene una dimensión amplia y compleja en la

composición de la Empresa.
2. El sistema de comunicación, transporte y servicios (agua, energía,
infraestructura… que soporta la función socio - productiva).
3. Sistema de relaciones con armadores, proveedores y las actividades
auxiliares de servicios subcontratados e inducidos como talleres,
ferreterías, almacenes de abastecimiento logístico y todas las
actividades conexas necesarias para para cumplir la misión del Astillero
de manera integral.
Las fases de costos directos e indirectos en los astilleros:

a. Costo Directo; formado por materia prima + materiales auxiliares + mano de

obra.
b. Costo de Producción; formado por costo directo + gastos de fabricación.

125
 c. Costo de Operación; formado por Costo de Producción + Gastos
Administrativos + Gastos de Comercialización.
d. Costo Total; formado por costo de Operación + Gastos Financieros.
e. Precio de Oportunidad; formado por Costo Total + Beneficios esperados
antes de Impuestos.
f. Precio de Venta con Utilidad Marginal; formado por el Precio de
Oportunidad + Utilidades después de Impuestos.
g. Costos Indirectos de Fabricación; compuesto por gastos en suministros
mano de obra indirecta, gastos de servicios a terceros, impuestos, cargos
diversos de administración, imprevistos, gastos fijos administrativos y
financieros.
Principales componentes de costo:

A. Directos de producción

 materia prima
• Planchas o chapas de acero
• Electrodos de soldadura
• Ángulos y perfiles en general
• Mamparas
• Cuadernas
 mano de obra
• Administrador y/o Gerente
• Ingeniero de producción
• Jefes de áreas
• Encargado de remolcador
• Auxiliar contable
• Administrativo y de apoyo
• Ingeniería
• Jefes de patio
• Supervisores
• Paileros

126
 • Ayudantes de pailero
• Soldadores
• Ayudantes de Soldador
• Tuberos
• Ayudantes de Tubero
• Mecánicos
• Ayudantes de Mecánico
• Torneros
• Ayudantes de tornero
• Electricistas
• Ayudantes de Electricista
• Pintores
• Ayudantes de Pintor
• Maniobristas
• Operador de grúa
• Operador de tractor
• Ayudantes de maniobrista
• Aplicadores de poliuretano y fibra de vidrio
• Ayudantes de Aplicadores de poliuretano y fibra de vidrio
• Carpinteros
• Ayudantes de Carpintero
• Lavadores y rasqueteros
• Obreros generales
• Aprendices generales
B. Equipos requeridos para los procesos de producción:

• Elaboración: oxicorte manual o con pantógrafo

• Conformado; manual, hidráulico o mecánico
• Codificación; manual, con pantógrafo o automático
• Prefabricado (Soldadura); Manual, semiautomática o automática
• Control dimensional
• Montaje

127
 • Alistamiento
• Pailería y soldadura; Prensas, Roladoras, Tecles, Diferenciales,
Andamios, Torres, Burros, Soldadoras, Arcair, Compresor de aire
• Maquinado; Tornos, Cepillos, Taladro vertical, Fresadoras
• Carpintería; Sierra circular, Sierra cinta, Cepillo, Canteadora,
Torno de madera, Equipo de pintura
• Limpieza y pintura de casco; Aire comprimido, Hidrolavadoras,
Compresor, Ollas de sand blast, Air less, Equipo pintura
convencional
• Varada y Botadura; Cunas, Cables de acero, Vías, Winches de
varada, Catalinas, Grada de construcción, Imadas, Compuertas,
Sincro elevador, Travel lift
• Equipo de transporte; Camionetas, montacargas
C. Infraestructura

a. Talleres

• Mecánico diesel
• Torno
• Pailería y soldadura
• Carpintería
• Tubería
• Eléctrico
• Pintura
• Fibra de vidrio y madera
• Flotante
• Seco

b. Áreas del Astillero

• De construcción
• Acero

128
 • Herramientas
• Arena seca
• Equipos de maniobra
• Cunas
• Vías
• De varada
• Materiales sobrantes
• Amarraderos
• Obra submarina
• Dársena
• Juntas
• Sanitarios
• Capacitación
• Comedor
• Superficies de reserva
D. Administración y mantenimiento del Astillero

Se define habitualmente al mantenimiento, como el conjunto de técnicas

destinadas a conservar equipos e instalaciones industriales en servicio durante el
mayor tiempo posible y con el máximo rendimiento. Estas operaciones requieren
de horas – hombre y asignación de insumos que representan erogaciones
relevantes para poder mantener la capacidad productiva en niveles óptimos

E. Financiamiento

• Costos de inversión de los socios

• Costos de Inversión por créditos de banca comercial
• Costos de Inversión por créditos de banca de desarrollo
• Costos de Inversión por créditos de otras fuentes

F. Costos Fijos y parciales

129
 • Costos de comercialización
• Gastos de entrega
• Mano de obra indirecta (seguridad, administrativos)
• Equipamiento, materiales indirectos y consumibles del área
administrativa
• Gastos de suministro de energía y servicios (Luz, agua, teléfono,
internet)
• Gastos generales de administración
• Costos Financieros
• Pérdidas
• Incobrables
• Imprevistos

Los costos de trabajos en los Astilleros

Costeo de la mano de obra; El costo – trabajo en dinero, impuestos fiscales,

disposiciones laborales en el marco de la Ley del trabajo, salarios,
remuneraciones, estímulos económicos y bonos de productividad.

Base de Pagos; El pago se efectúa por contratos basados en:

• tiempo laborado.
• producción (destajo).
• jornada
• producción terminada
Control de Obras; se realiza mediante registros segmentados en:

• Control del empleo del tiempo y su valor del dinero.

• nominas de pagos.
• Codificación de costos en que se aplican costos directos, costos
indirectos.
• Aplicación de mano obra indirecta a la producción (seguridad,
limpieza, administración de oficinas, apoyos).

130
 • Registro estadístico, de índices de productividad
No es de mucha utilidad fabricar o construir buques técnicamente de lo mejor, si
no satisface las exigencias económicas conociendo sus costos en forma
detalladas un proyecto naval debe describir al detalle la inversión y sus
componentes, los indicadores económicos, costo de oportunidad y costos de
construcción.

La evaluación del impacto ambiental

Un desarrollo económico depende del uso racional de los recursos y en reducir,

tanto como sea posible, los impactos ambientales adversos de los proyectos de
desarrollo. La Evaluación Ambiental es una herramienta para alcanzar este
objetivo, insertando información ambiental crítica dentro del proceso de
identificación, preparación e implementación de los proyectos. El análisis
económico, en comparación, es empleado para determinar si el beneficio
económico total de un proyecto propuesto excede sus costos, y para ayudar a
diseñar el proyecto de manera que produzca una tasa de rendimiento económica
atractiva. Los impactos ambientales adversos son parte de los costos de un
proyecto, y los impactos ambientales positivos son parte de sus beneficios. La
consideración de los impactos ambientales, debe ser integrada con los otros
componentes del análisis económico, reflejando su trascendencia en tres grandes
etapas:

i. en la evaluación de los impactos de un proyecto propuesto;

ii. en el análisis de opciones de prevención y mitigación; y
iii. en la evaluación del proyecto
Una vez que una alternativa específica ha sido seleccionada. Tanto en el caso del
análisis económico como de la evaluación ambiental, la distinción importante es
entre qué habría ocurrido con el proyecto y sin el proyecto, y no otros cambios que
podrían ocurrir con el tiempo. Este punto a veces se pierde, en la medida que
puede haber importantes tendencias de largo plazo que ocurren independientes
del proyecto en si.

131
En una primera etapa, el análisis económico normalmente consiste en la
estimación de costos y beneficios monetarios (valoración) de los diversos
impactos ambientales identificados. En la segunda etapa, el análisis es ampliado
a considerar los costos y beneficios de medidas de prevención y mitigación, por lo
que pueden contrastarse con los impactos del proyecto original. En la tercera
etapa, los valores monetarios de la alternativa seleccionada son integrados
dentro de la evaluación económica completa del proyecto propuesto.

Para que los impactos ambientales de un proyecto de Astillero sean valorados,

deben, en primer lugar, ser identificados y medidos. Los impactos ambientales
generalmente son desplazados en el tiempo y el espacio, haciendo difícil
establecer los causales y efectos. La severidad de los impactos ambientales con
frecuencia depende de la acumulación de problemas (en el tiempo, en el lugar o
ambos). Cantidad de recursos y potenciales servicios ambientales que no pueden
ser objeto de usufructo racional sostenible. Las diversas vertientes de valoración
que permiten mesurar esos impactos son:

Valor de uso directo. También conocido como valor de uso extractivo, consuntivo o
estructural, deriva de bienes que pueden ser extraídos, consumidos o disfrutados
directamente.

Valor de uso indirecto. Identificado como valor de uso no extractivo o valor

funcional, se deriva de los servicios que el ambiente provee.

Valor de opción. Es el valor obtenido de conservar la opción de aprovechar el

valor de uso (sea extractivo o no extractivo) de algo en una fecha posterior. Es,
por lo tanto, un caso especial de valor de uso. (El valor de cuasi opción es un
concepto relacionado, que deriva de la posibilidad que, aun cuando algo parezca
hoy sin importancia, información posterior puede llevar a revaluarlo).

Valor de existencia o de legado. En contraste con el valor de uso, el de no uso

deriva de los beneficios que el ambiente puede proveer sin involucrar ninguna
forma de uso, ya sea directa o indirectamente. En muchos casos, el más

132
importante beneficio es el valor de existencia: el valor que la gente deduce del
conocimiento que algo existe, incluso si no planean hacer uso del mismo.

Beneficio – costo versus costo – efectividad. Dos enfoques son posibles para el
análisis económico de impactos ambientales. El primero, es el uso del criterio
estándar de beneficio costo, en el cual los beneficios de una acción son
comparados con sus costos para así determinar si la acción es útil de llevar a
cabo. Este enfoque es comúnmente usado para comparar opciones
alternativas y requiere que los impactos ambientales sean identificados y que sean
empleados valores monetarios en los resultados. Un ejemplo es el análisis de
diferentes medidas de control de la contaminación marina provocada por la
operación de los Astilleros y los respectivos beneficios en salud esperados con
cada alternativa.

Costo de enfermedades y capital humano

Muchos impactos ambientales, tales como la contaminación del aire y agua,

tienen repercusiones para la salud humana. La valoración de los costos de
morbilidad (enfermedad) relacionada con la contaminación requiere información de
la función de daño implícita (usualmente alguna forma de relación dosis respuesta)
la cual relaciona el nivel de contaminación (exposición) con el grado de efectos en
salud, así como información de cómo el proyecto provoca el nivel de
contaminación. El costo de un incremento en morbilidad debido al aumento en
niveles de contaminación, puede ser estimado usando información de los diversos
costos asociados con el incremento en morbilidad: cualquier pérdida de ingresos
resultante de la enfermedad, costos médicos tales como doctores, visitas o
estadías en hospitales, medicamentos, y cualquier otro gasto pagado por el
individuo. Este enfoque es simétrico: son estimados de la misma manera los
beneficios de acciones que reducen los niveles de contaminación y,
consecuentemente, aquellos que reducen los casos de morbilidad. Las
estimaciones obtenidas de esta manera son interpretadas como el límite inferior
de las estimaciones de los presuntos costos o beneficios de las acciones que
resultan en cambios en el nivel de morbilidad, dado que estos métodos no

133
consideran las preferencias individuales de los afectados por salud versus
enfermedad, y para lo cual ellos pueden estar dispuestos a pagar.
También el método asume que los individuos tratan la salud como una variable
exógena y no reconoce que los individuos pueden tomar acciones defensivas
(tales como el uso de sistemas de filtración especiales de aire o agua para reducir
la exposición a la contaminación) e incurren en costos para reducir los riesgos al
a salud. Además, el método excluye pérdidas asociadas con la enfermedad no
expresadas en los mercados, tales como el dolor y el sufrimiento de los individuos
y de otros que se preocupan, así como restricciones en actividades no laborales.
También, el enfoque ignora otros beneficios de reducir los niveles de
contaminación diferentes de la salud, tales como productividad perdida, e
impactos en ecosistemas.

Entorno de las inversiones en Astilleros

Necesariamente para identificar el entorno de inversiones que se desarrollan en

nuestro país, es necesario revisar las condiciones inflacionarias en las cuales se
desenvuelve la actividad. Nuestro país ha transitado por etapas que
progresivamente han abierto a la competencia internacional sus mercados, desde
el modelo de sustitución de importaciones (altamente proteccionista) que propició
sentar las bases industriales, pero con aprendizaje nulo del arte de competir por
mercados, hasta la apertura a los tratados de libre comercio que propician
economías globalizadas con precios internacionales de insumos y tecnologías de
equipamiento productivo. La inflación es un factor preponderante en la estabilidad
tarifaria de productos y servicios que ofertan cualquier empresa y nuestro país
sufrió de esa inestabilidad prácticamente durante las tres últimas décadas del siglo
XX. Únicamente a partir del año 2,000 se logró bajar a un dígito su índice efectivo
y mantenerlo hasta la actualidad, como puede apreciarse en la siguiente gráfica

134
 % Inflación México 1992 - 2011
60

51.97
50

40
Inflación Porcentaje

30
27.70

20
18.61
15.72
11.94 12.32
10 8.96
7.05 6.53
4.40 5.19 4.05 4.40
0
1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Año

Asimismo el comportamiento de las tasas de interés activas de las bancas

comerciales y de desarrollo, presentaron costos muy por encima del precio
internacional del financiamiento. A manera de contraste se presenta los costos
anuales totales del financiamiento internacional con tasa LIBOR (London Inter
Bank Offered Rate) y de los créditos hipotecarios de la banca comercial mexicana,
de los últimos 7 años

135
 TASAS DE FINANCIAMIENTO
T.Libor C. Hipotecarios

16.62 15.27 14.77

17.35
14.28
14.77
14.33 14.25

5.27 5.25
3.76 3.05
1.79 1.12 0.53 0.51
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Justificación de la asignación de recursos financieros

La reactivación de la industria naval ligada al sector pesquero es una necesidad

impostergable, un plan de reposición de flota pesquera no puede realizarse si los
astilleros no tienen la capacidad necesaria para la atención de esta demanda. Un
programa integral que permita el desarrollo de cadenas de valor productivo cuyos
determinantes principales son trascendentales en la autosuficiencia alimentaria, en
la generación de empleo, en las contribuciones fiscales y en general a los niveles
de bienestar regional.

Los componentes de análisis en este dimensionamiento son:

1. La flota pesquera cuya edad ya presenta necesidades de remplazo.

2. La industria naval ligera que evidencia problemas de obsolescencia de
instalaciones, falta de actualización tecnológica, carencia de habilitación
productiva del capital humano y desorganización productiva.
3. Las industrias conexas que no han asumido un asociacionismo productivo que
permita incrementar la productividad específica y competitividad general de
este sector.

136
La flota pesquera

Entidades AMBOS LITORALES

AÑOS BC BCS CAM CHIS COL GRO NAY OAX QROO SIN SON TAB TAM VER YUC BCM COLM YUCM Total general
año 1 8 3 1 1 25 7 3 3 48 1 100
año 2 16 1 11 1 1 1 8 1 55 31 2 17 8 46 1 200
año 3 11 18 2 5 3 82 34 1 10 3 31 200
año 4 8 4 5 2 11 3 68 40 1 7 5 46 200
año 5 16 8 17 1 3 1 17 3 90 71 3 39 9 21 1 300
año 6 17 1 18 3 3 5 5 72 49 44 12 28 43 300
año 7 20 9 21 10 2 3 9 38 38 6 31 13 52 48 300
año 8 18 7 22 2 3 1 30 42 2 19 7 81 66 300
año 9 9 2 26 2 6 26 10 7 19 5 138 50 300
año 10 29 4 24 5 1 1 4 119 40 14 15 7 64 4 4 36 371
Total general 152 39 163 4 31 1 10 51 32 605 362 36 204 72 555 4 4 246 2,571

Los estimados de remplazo de embarcaciones en un lapso de diez años son del

orden de 2,571 unidades, como puede apreciarse en el desglose por litoral y por
pesquería que presenta la siguiente tabla:

Pesquería Total ambos

Litoral litorales por
Golfo Pacífico pesquería
Atún 26 91 117
Camarón 385 984 1,369
Escama 897 123 1,020
Sardina 65 65
Total general de embarcaciones a construir: 2,571
Fuente: Coordinación de asesores SAGARPA; 2011

Análisis de costos

Los costos aproximados de una embarcación camaronera típica con motor auxiliar
y equipamiento de navegación de vanguardia se muestran en el siguiente cuadro:

137
 COSTO DE MATERIALES Y SERVICIOS DIRECTOS DE PRODUCCIÓN
POR EMBARCACIÓN PLENAMENTE EQUIPADA
Concepto % relativo Costo aproximado
Aceros 39 % 3’000,000
Motores 21% 1’600,000
Componentes y accesorios auxiliares 14% 1’080,000
Refrigeración y congelación 12% 928,000
Componentes y accesorios hidráulicos 5% 386,000
Equipo electrónico y náutico 2% 155,000
Equipos de propulsión 3% 232,000
Soldadura 2% 155,000
Pinturas, tuberías, accesorios mecánicos, 2% 155,000
perfiles, consumibles, carpintería, mecánica de
precisión, protección catódica, poliuretanos,
fibra de vidrio, gases Industriales, plásticos
seguridad y contraincendios.
totales 100% 7’691,000

Es necesario observar que la construcción de una embarcación tiene una

participación directa de al menos 21 industrias conexas

PRINCIPALES INDUSTRIAS CONEXAS

22. Aceros 23. Pinturas 24. Tuberías
25. Soldadura 26. De seguridad y 27. Perfiles metálicos
contraincendios
28. Gases Industriales 29. Componentes y accesorios 30. Protección catódica
hidráulicos
31. Motores 32. Componentes y accesorios 33. Refrigeración y congelación
mecánicos
34. Consumibles 35. Carpintería 36. Mecánica de precisión
(Alineación de ejes)
37. Equipos de propulsión 38. Poliuretanos y fibra de vidrio 39. Mecánicos diesel o gasolina
40. Componentes y accesorios 41. Equipo electrónico y náutico 42. Plásticos
eléctricos

138
Que genera alrededor de 70 empleos directos por embarcación con una estructura
de costos de mano de obra próxima a los $ 900,000.00

COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA POR EMBARCACIÓN CONSTRUIDA

% Por Sueldo ($) Costo N° Costo
Puesto Part. barco ($) unitario Trab Parcial
Administrador y/o Gerente 100% 0.20 30,000 48,000 1 48,000
Ingeniero de producción 100% 0.20 20,000 32,000 1 32,000
Jefes de áreas 100% 0.50 5,500 22,000 1 22,000
Encargado de remolcador 100% 0.20 15,000 24,000 1 24,000
Auxiliar contable 100% 0.20 6,000 9,600 1 9,600
Administrativo de apoyo 100% 0.20 6,000 9,600 1 9,600
Jefe de patio 100% 0.20 5,500 8,800 1 8,800
Supervisores 100% 1.00 8,000 64,000 1 64,000
Paileros 100% 0.20 11,200 17,920 9 161,280
Ayudantes de pailero 100% 0.20 6,000 9,600 9 86,400
Soldadores 100% 0.20 9,000 14,400 8 115,200
Ayudantes de Soldador 100% 0.20 6,000 9,600 8 76,800
Tuberos 100% 0.20 9,000 14,400 1 14,400
Ayudantes de Tubero 100% 0.20 6,000 9,600 2 19,200
Mecánicos 100% 0.20 6,000 9,600 1 9,600
Ayudantes de Mecánico 100% 0.20 3,500 5,600 1 5,600
Torneros 100% 0.20 10,000 16,000 1 16,000
Ayudantes de tornero 100% 0.20 4,800 7,680 1 7,680
Electricistas 100% 0.20 8,000 12,800 1 12,800
Ayudantes de Electricista 100% 0.20 3,500 5,600 2 11,200
Pintores 100% 0.20 6,000 9,600 2 19,200
Ayudantes de Pintor 100% 0.20 3,500 5,600 2 11,200
Maniobristas 100% 0.20 5,600 8,960 1 8,960
Operador de grúa 100% 0.20 5,600 8,960 1 8,960
Operador de tractor 100% 0.20 5,600 8,960 1 8,960
Ayudantes de maniobrista 100% 0.20 3,500 8,960 1 8,960
Aplicadores de fibra de 100% 0.20 8,000 12,800 1 12,800
vidrio y poliuretano
Ayudantes poliuretano y 100% 0.20 3,500 8,960 1 8,960
fibra de vidrio
Carpinteros 100% 0.20 8,000 12,800 1 12,800
Ayudantes de Carpintero 100% 0.20 3,500 8,960 1 8,960
Obreros generales 100% 0.20 5,200 8,320 1 8,320
Aprendices generales 100% 0.20 3,000 4,800 1 4,800

Totales de Mano de obra directa por embarcación 66 877,040

139
La inversión aproximada en equipamiento para un astillero con capacidad de
producción simultánea de 8 camaroneros es del orden de 6.7 millones de pesos
anuales

INVERSIÓN TÍPICA EN EQUIPAMIENTO DE UN ASTILLERO

Inversión Vida útil Inversión anual
Rubro de equipamiento aproximada promedio promedio (usd)
Elaboración: oxicorte 31,000 usd 5 6,200
manual o con pantógrafo
Conformado; manual, 25,000usd 7 3,572
hidráulico o mecánico
Control dimensional 30,000usd 7 4,286
Montaje 50,000usd 7 7,143
Pailería y soldadura; 80,000 usd 5 16,000
Prensas, Roladoras,
Tecles, Diferenciales,
Andamios, Torres,
Burros, Soldadoras,
Arcair, Compresor de
aire
Maquinado; Tornos, 250,000usd 15 16,667
Cepillos, Taladro vertical,
Fresadoras
Carpintería; Sierra 30,000 usd 5 6,000
circular, Sierra cinta,
Cepillo, Canteadora,
Torno de madera, Equipo
de pintura
Limpieza y pintura de 1’215,000usd 5 243,000
casco; Aire comprimido,
Hidrolavadoras,
Compresor, Ollas de
sand blast, Air less,
Equipo pintura
convencional
Varada y Botadura; 1´800,000 usd 10 180,000
Cunas, Cables de acero,
Vías, Winches de
varada, Catalinas, Grada
de construcción, Imadas,
Compuertas, Sincro
elevador, Travel lift
Equipo de transporte; 65,000 usd 5 13,000
Camionetas,
montacargas
Aproximado de inversión anual en equipamiento 495,868 usd

495,868 usd X $ 13.50 = $ 6’694,218. °°

140
 Y la inversión fija total para su operación a precios vigentes, oscila alrededor
de 565 millones de pesos

Valores aproximados de edificaciones y terrenos por astillero con área

terrestre promedio de 30,000 M² y 7,700 M² de ZFMT
M2 Concepto $ / M² Valor
1,000 M² construidos de Oficinas 4,500 4’500,000
27,000 M² construidos de Talleres 16,000 432’000,000
30,000 Área total; incluye patios y reserva 400 12’000,000
7,700 Obra submarina 15,000 115’500,000
564’000,000

Considerando una vida útil de 50 años a precios corrientes:

564’000,000 / 50 = $ 11’280,000. °° por año

Análisis de ingresos

Las tarifas vigentes promedio de construcción con pleno equipamiento de

vanguardia son las siguientes:

CONSTRUCCIÓN DE EMBARCACIONES
TIPO PRECIO UTILIDAD OBSERVACIONES
Atuneros 8’000,000.00 dólares 15% 350 toneladas
22,000,000.00 dólares 20% 1,200 toneladas
Camaroneros 750,000.00 dólares 15% 22 mts de eslora
Sardineros 2’200,000.00 dólares 15% 33 mts de eslora
Escameros 450,000 dólares 15% 19 mts de eslora

Por concepto de mantenimiento se eroga por embarcación camaronera alrededor

de $ 100,000.00 anuales que representan flujos netos de efectivo después de
impuestos del orden de $ 20,000.00 por embarcación

141
 MANTENIMIENTO
CONCEPTO TARIFA UTILIDAD FREC. $ / AÑO
Subida a varadero $ 5,500 20% 1 año $ 5,500
Lavado y $ 4,500 15% 1 año $ 4,500
rasqueteado
Desmontaje e Por 30 placas $ 4,500 25% 1 año $ 4,500
instalación de zinc
Limpieza y pintura 200 cada toma x 3 = $ 600 15% 1 año $ 600
de tomas de fondo
Pintura epóxica y $ 23,000 20% 1 año $ 23,000
anti vegetativa Aplicación $ 8,000 Costo
Material: Epóxico 2 cubetas
$ 7,000 Anti vegetativa $
8000
Herrajes de $ 85,800 20% 3 años $ 28,600
propulsión Desmontar y montar $
19,800 Reparación: $ 36,000
Material: $ 30,000
Herrajes de $ 25,500 15% 3 años $ 8,500
gobierno Reparación: Jaula nueva fab.
$ 12,000 Instalación: $
10,000 Mecha: $3,500
Sand blasting $ 97,200 25% 6 años $ 16,200
Obra viva: $ 36,000 Obra camaroneros
muerta: $ 21,600 Borda 1 año pesca
exterior: $ 10,800 Cubierta: múltiple
$ 18,000 Borda Interior: $
10,800 Caseta: $ 25,200
(obra viva / $ 16,000 30% 2 años $ 8,000
muerta; calibrado)
Costo anual
% de utilidad promedio 20.55 % acumulado $ 99,400

Las erogaciones derivadas de reparaciones mayores a partir de los 10 años de

vida de la embarcación es aproximada a los $ 370,000.00 propiciando ingresos
netos para los astilleros de aproximadamente $ 84,000.00 por barco.

142
 REPARACIONES PARCIALES MAYORES
REPARACIÓN DE TARIFA UTILIDAD FREC. $ / AÑO
Caseta 60,000 25% 3 años 20,000
Borda 51,000 25% 3 años 17,000
Bodega 300,000 20% 3 años 100,000
Cubierta 65,000 20% 2 años 32,500
Fondo y costados 540,000 25% 3 años 180,000
Arboladura 36,000 15% 3 años 12,000
Tanques 21,000 30% 3 años 7,000
Utilidad promedio por servicio 22.86% acumulado anual $ 368,500

En lo correspondiente a modificaciones parciales, se incurre en un aproximado de

$ 470,000.00 por año de vida productiva, principalmente en embarcaciones de
más de 15 años, generando ingresos netos promedio para los astilleros de $
100,000.00 anuales por barco

MODIFICACIÓN PARCIAL
CAMBIO DE TARIFA UTILIDAD FREC. $ / AÑO
Caseta $ 200,000 15% 7 años 28,570
Borda $ 150,000 25% 7 años 21,430
Bodega $ 1’000,000 20% 8 años 125,000
Cubierta $ 215,000 20% 5 años 43,000
Fondo y costados $ 1’800,000 25% 8 años 225,000
Arboladura $ 110,000 15% 7 años 15,700
Tanques $ 70,000 30% 7 años 10,000
Utilidad promedio por servicio 21.43% acumulado anual $ 468,700

Estructura de edades de la flota pesquera mexicana

Flota pesquera mexicana

Litoral Flota Grupos de edades Subtotal
<25 26-30 >30 Sin año
Camarones 202 133 643 18 996
Pacifico Escama 28 32 47 29 136
Sardina 20 10 41 4 75
Atunes 1 8 24 24 57
Golfo y Camarones 90 67 176 13 346
Caribe Escama 151 104 61 36 352
Subtotales 492 354 992 124 1962

143
 Estratificación de edades de las embarcaciones camaroneras
Litoral ≤ 10 11 - 14 15 - 19 20- 24 25 - 29 ≥ 30
años años años años años años Total
Pacífico 35 57 32 90 139 643 996
Golfo y 18 8 22 55 67 176 346
Mar
Caribe
Total 53 65 54 145 206 819 1,342

Evaluación financiera ex – ante de la inversión para actualización de astilleros

Supuestos de cálculo:

 No se considera la amortización de terrenos ya que todos los Astilleros han

cubierto ese rubro, tampoco registran arrendamiento alguno.
 Se supone una remodelación parcial de Instalaciones del orden del 10% del
valor de construcción de oficinas; (0.10) ($ 4’500,000.00) = $ 450,000.00,
5% de talleres; (0.05) ($ 432’000,000.00) = $ 21’600,000.00 y 2% de obra
submarina (0.02) ($115’000,000.00) = $ 2’300,000.00
 La modernización del equipamiento se establece en proporción del 30% del
total requerido para un Astillero nuevo; (0.30) ($ 6’694,218) = $ 2’008,265
 Inversiones a efectuar con financiamiento a 5 años para equipamiento y 10
años para remodelación de instalaciones con tasa fija del 10% nominal
anual, representando una tasa de interés anual efectiva del 10.47%

Determinación de amortizaciones por equipamiento

( )
( )

A = $ 604,692.°° anual durante 5 períodos

Amortización de obras de remodelación

[450,000 + 21’600,000 + 2’300,000] = $ 24’350,000.00

( )
( )

144
A = $ 4’043,213.°° anual durante 10 períodos

Cuadro de egresos por inversión

Cuadro de egresos por inversión

Año Equipamiento Instalaciones Total
1 $ 604,692 $ 4’043,213 $ 4’647,905
2 $ 604,692 $ 4’043,213 $ 4’647,905
3 $ 604,692 $ 4’043,213 $ 4’647,905
4 $ 604,692 $ 4’043,213 $ 4’647,905
5 $ 604,692 $ 4’043,213 $ 4’647,905
6 $ 4’043,213 $ 4’043,213
7 $ 4’043,213 $ 4’043,213
8 $ 4’043,213 $ 4’043,213
9 $ 4’043,213 $ 4’043,213
10 $ 4’043,213 $ 4’043,213

Ingresos por construcción de embarcaciones con pleno equipamiento

 Utilidad promedio libre de impuestos por embarcación camaronera = 15%

de 750,000 usd = 112,500 usd X 13.5 = $ 1’518,750.°°
 819 embarcaciones de más de 30 años + 206 embarcaciones con edades
entre 25 y 30 años = 1025 ÷ 54 astilleros = 18.98 promedio de
embarcaciones por astillero a construir en los primeros 5 años ÷ 5 = 3.8
embarcaciones por año X $ 1’518,750.°° = $ 5’771,250.°°
 145 embarcaciones con más de 20 años ÷ 54 astilleros = 2.69 promedio de
embarcaciones por astillero a construir en los años del 6 al 10 ÷ 5 = 0.54
embarcaciones por año X $ 1’518,750.°° = $ 820,125.°°
Ingresos por trabajos de mantenimiento y modificación parcial de embarcaciones

 1,342 camaroneros ÷ 54 astilleros = 24.85 embarcaciones por astillero X $

20,000.00 de utilidad por trabajo de mantenimiento anual que se aplica a
todas las embarcaciones de cualquier edad = $ 497,000.00
 119 camaroneros con edades de 11 a 19 años ÷ 54 astilleros = 2.2
embarcaciones por astillero X $ 84,000.00 de utilidad por trabajo de
reparaciones mayores anualizadas que se aplica a las embarcaciones en
ese rango de edad = $ 185,111.00
 351 camaroneros con edades de 20 a 29 años ÷ 54 astilleros = 6.5
embarcaciones por astillero X $ 100,000.00 de utilidad por trabajo de

145
 modificaciones parciales anualizadas que se aplica a las embarcaciones en
ese rango de edad = $ 650,000.00

Cuadro de ingresos estimados por servicios de construcción,

mantenimiento, reparaciones mayores y modificación de embarcaciones
Año Remplazo Mtto. anual Rep. Modificación Total
mayores
1 $ 5’771,250 $ 497,000.00 185,111.00 $ 6’453,361
2 $ 5’771,250 $ 497,000.00 185,111.00 $ 6’453,361
3 $ 5’771,250 $ 497,000.00 185,111.00 $ 6’453,361
4 $ 5’771,250 $ 497,000.00 185,111.00 $ 6’453,361
5 $ 5’771,250 $ 497,000.00 185,111.00 $ 6’453,361
6 $ 820,125 $ 497,000.00 185,111.00 $ 650,000.00 $ 2’152,236
7 $ 820,125 $ 497,000.00 185,111.00 $ 650,000.00 $ 2’152,236
8 $ 820,125 $ 497,000.00 185,111.00 $ 650,000.00 $ 2’152,236
9 $ 820,125 $ 497,000.00 185,111.00 $ 650,000.00 $ 2’152,236
10 $ 820,125 $ 497,000.00 185,111.00 $ 650,000.00 $ 2’152,236

Flujo neto de efectivo por concepto de actualización de instalaciones para

atender la demanda de construcción, mantenimientos y modificación de
embarcaciones camaroneras
Año Ingresos Egresos Flujo de efectivo
1 $ 6’453,361 $ 4’647,905 $ 1’805,456
2 $ 6’453,361 $ 4’647,905 $ 1’805,456
3 $ 6’453,361 $ 4’647,905 $ 1’805,456
4 $ 6’453,361 $ 4’647,905 $ 1’805,456
5 $ 6’453,361 $ 4’647,905 $ 1’805,456
6 $ 2’152,236 $ 4’043,213 ($ 1’890,977)
7 $ 2’152,236 $ 4’043,213 ($ 1’890,977)
8 $ 2’152,236 $ 4’043,213 ($ 1’890,977)
9 $ 2’152,236 $ 4’043,213 ($ 1’890,977)
10 $ 2’152,236 $ 4’043,213 ($ 1’890,977)

Cálculo del Valor Presente Neto

Este cálculo se realiza sin consideraciones de Tasa de Rendimiento Mínima

Atractiva, toda vez que se esta contemplando únicamente en la atención de oferta
de servicios de construcción, mantenimiento, reparación y modificaciones de
embarcaciones camaroneras, la totalidad de gastos de amortización de
equipamiento y modernización de instalaciones

146
El componente del factor de descapitalización considerado es del 10.47% que
corresponde a la tasa de interés efectiva anual del 10% de interés nominal.

VPN = (1’805,456 / 1 + 0.1047) + (1’805,456 / 1.1047)˄2 + (1’805,456 / 1.1047)˄3

+ (1’805,456 / 1.1047 )˄4 + (1’805,456 / 1.1047)˄5 - (1’890,977 / 1.1047)˄6 –
(1’890,977 / 1.1047)˄7 + (1’890,977 / 1.1047)˄8 + (1’890,977 / 1.1047)˄9 +
(1’890,977 / 1.1047)˄10 = 2’457,459

En conclusión, puede aseverarse que la inversión requerida para actualización de

equipamiento, oficinas, talleres y obra submarina del sistema de astilleros
mexicanos, es altamente rentable al tenerse un flujo neto de efectivo actualizado a
valor presente neto, próximo a los 2.5 millones de pesos por astillero sin
considerar la oferta de servicios y consecuentes ganancias asociadas a la
atención de la demanda relativa a las flotas de Atuneros, Sardineros y Escameros
que incrementan sustantivamente el índice de rentabilidad financiera al no tener
cargos parciales de amortización por conceptos de actualización de equipamiento,
de oficinas, de talleres ni de obra submarina.

147
CONCLUSIONES

1. México cuenta con una industria naval integrada por 69 instalaciones, (11
instalaciones militares y 58 civiles), de las que 54 atienden al sector
pesquero con capacidad para atender a todo tipo de embarcaciones
mayores de 11.0 m. de eslora
2. A diferencia de los países que lideran la industria naval mundial, México no
cuenta con un plan estratégico o de desarrollo gubernamental que integre,
estructure y sostenga a la industria naval, como parte de su seguridad
nacional y para el desarrollo sostenible.
3. Los Astilleros no están organizados en conglomerados o clústeres, de tal
manera que les permita ser parte de cadenas productivas integradas.
4. Las empresas no están constituidas en una organización nacional que
garantice capacidad de negociación política para el sector.
5. No se han adoptado criterios de competitividad internacional como los
estipulados en el ámbito de la OCDE, dentro de ellos:
6. Investigación y Desarrollo.
7. innovación.
8. Vinculación regular con instituciones de investigación o educación superior.
9. En solo 2 de las instalaciones se observó la aplicación de procedimientos
ISO.
10. Únicamente 3 de 54 empresas atienden pedidos del mercado internacional,
el resto atiende al mercado regional o nacional.
11. La capacitación para los procesos de producción es limitada a las
tecnologías y en general no se procura el uso de procesos de mayor
calidad o rendimiento.
12. Aproximadamente el 25% de los Astilleros tienen capacidad de varada
suficiente para subir embarcaciones de mas de 400 toneladas.
13. En cuanto a capacidad de espacio para realizar hasta 10 reparaciones o
construcción solo el 50% de los astilleros tienen esta capacidad, los demás
pueden trabajar de una a cuatro embarcaciones.

148
14. En cuanto a medios de levante solo un 15% tienen la capacidad de poder
construir utilizando el método por bloques, los demás pueden construir por
el método tradicional.
15. En general los astilleros requieren dotarse de equipos, maquinarias y
medios de levante de gran capacidad, red eléctrica confiable y capacitar a
su personal con nuevas tecnologías que los sitúen en competencia mundial.
16. Solo en 15% de los astilleros se observan procesos y tecnologías
específicas distintivas de trabajo con aluminio.
17. En ningún astillero se observaron procesos de análisis, planeación,
seguimiento estratégico, benchmarking o despliegue funcional de calidad.
18. La organización de los astilleros esquematizada en organigramas es
diversa y no garantiza componentes de coordinación efectiva para mejores
resultados.
19. En la mayoría de los astilleros existe un vacío notable de mandos medios
profesionales.
20. En la generalidad de los astilleros no se tienen registros para medir el
desempeño del personal por procesos y tarifas para fines de programación
de actividades y costos.
21. En su conjunto no tienen registros históricos de construcción, reparación y
desempeño productivo.
22. No hay acuerdos explícitos ni estandarizados de tarifas en los servicios
prestados.
23. La oferta y demanda de servicios en la industria naval es diferente en cada
puerto y entidad federativa y región. Sinaloa tiene el mayor número de
barcos por astillero (109), siguiéndole Yucatán y Baja California; el menor
número lo tiene Tabasco (23).
24. Las industrias conexas de los astilleros no tienen acuerdos ni vínculos
específicos de mediano y largo plazo.
25. En la mitad de los astilleros es notable la falta de visión empresarial.
26. Hay notables indicios de incredulidad para un cambio positivo y un mejor
futuro de la industria naval.

149
27. Predomina una fuerte resistencia al cambio en la visión de negocios, hacia
la adopción de criterios de desempeño comparable o de competitividad.
28. La representatividad demográfica predominante en las empresas de
astilleros mexicanos se encuentra en el segmento de edades entre 46 a 75
años, con una proporción del 55 %. La participación acumulada de
trabajadores mayores de 26 años es del 87 %. Esto anterior refleja una
mano de obra madura
29. La escolaridad representativa con un 58 % de la totalidad de los
trabajadores es la secundaria concluida
30. Se identifica que existe un clima organizacional apropiado en el que el 61 %
de las empresas. Los trabajadores operativos argumentan la existencia de
una plena armonía entre compañeros en el 75 % de las 55 empresas
encuestadas.
31. En el 57 % de las empresas se evidencia que el personal presenta
problemas de aceptación para cambiar prácticas de trabajos.
32. Se considera un aproximado de 20 % del tiempo laboral total como tiempos
muertos en la ejecución de tareas
33. En términos generales el 61% de los colaboradores opinan que las
condiciones y derechos laborales son apropiados
34. Se considera por parte de los mandos medios que se trabaja a un nivel de
67 % de avance en tecnología de vanguardia en el equipamiento que se
utiliza y que las instalaciones igualmente tienen un grado de obsolescencia
evidente en aproximadamente la mitad de las mismas
35. Un aspecto que no es cubierto a plena satisfacción de los trabajadores, es
el porcentaje de capacitación requerido para el manejo adecuado,
productivo y seguro de los equipos y herramientas de trabajo. Se considera
que aproximadamente se tiene un faltante de capacitación del orden del 60
porciento
36. Existe una fuerte ausencia de indicadores de calidad
37. Es evidente entre los trabajadores y mandos medios, la insuficiencia de
cursos de calidad que se imparten en las empresas de astilleros.

150
 Aproximadamente 20 % de las empresas no incluyen en sus programas de
capacitación prácticamente nada relacionado a la calidad
38. Todos los colaboradores opinan que pueden mejorarse la realización de
actividades productivas y reducir los costos inherentes en
aproximadamente un 60 % de los procesos asociados
39. No se promueven plenamente las innovaciones en los métodos laborales
40. no se tienen recompensas, simbólicas ni económicas, estipuladas por
describir mejores prácticas de trabajo. Es significante la ausencia de cursos
de capacitación que permitan a los trabajadores estar actualizados en su
rama productiva.
41. Son nulas las oportunidades existentes para los trabajadores de continuar
estudiando para lograr mayores niveles de habilitación escolar, con apoyo
de las empresas de astilleros
42. La disposición de estímulos para desarrollar trabajo conjunto es
relativamente baja y no atiende a estrategia alguna determinada.
Solamente un 40 % de las empresas de astilleros tienen escasas
consideraciones en este sentido.
43. Existe respeto y apego a las representaciones sindicales emanadas de
compañeros trabajadores que han demostrado liderazgo en productividad y
solidaridad fraterna con sus compañeros.
44. La construcción de una embarcación tiene una participación directa de al
menos 21 industrias conexas
45. Genera alrededor de 70 empleos directos por embarcación con una
estructura de costos de mano de obra próxima a los $ 900,000.00
46. La inversión aproximada en equipamiento para un astillero con capacidad
de producción simultánea de 8 camaroneros es del orden de 6.7 millones
de pesos anuales
47. la inversión fija total para su operación a precios vigentes, oscila alrededor
de 565 millones de pesos

151
 48. Por concepto de mantenimiento obligatorio, se eroga por embarcación
camaronera alrededor de $ 100,000.00 anuales que representan ingresos
para los astilleros del orden de $ 20,000.00 por embarcación
49. Las erogaciones derivadas de reparaciones mayores a partir de los 10 años
de vida de la embarcación es aproximada a los $ 370,000.00 propiciando
ingresos netos anuales para los astilleros de aproximadamente $ 84,000.00
por barco
50. En lo correspondiente a modificaciones parciales, se incurre en un
aproximado de $ 470,000.00 por año de vida productiva, principalmente en
embarcaciones de más de 15 años, generando ingresos netos promedio
para los astilleros de $ 100,000.00 anuales por barco
51. puede aseverarse que la inversión requerida para actualización de
equipamiento, oficinas, talleres y obra submarina del sistema de astilleros
mexicanos, puede amortizarse y es rentable atendiendo al remplazo y
oferta de servicios de mantenimiento, reparaciones y modificaciones de las
embarcaciones camaroneras, al tenerse un flujo neto de efectivo
actualizado a valor presente neto, próximo a los 2.5 millones de pesos por
astillero sin considerar la oferta de servicios y consecuentes ganancias
asociadas a la atención de la demanda relativa a las flotas de Atuneros,
Sardineros y Escameros que incrementan sustantivamente el índice de
rentabilidad financiera al no tener cargos parciales de amortización por
conceptos de actualización de equipamiento, de oficinas, de talleres ni de
obra submarina.

RECOMENDACIONES
 La creación de un órgano gubernamental en la rama ejecutiva de la
federación, a nivel de Dirección General, que elabore, ejecute y controle un
plan de desarrollo del sector Naval.

152
 Desarrollar estrategias de sensibilización y cabildeo en el H. Congreso de la
Unión para la mejora de los aspectos legales que fortalezcan a la industria
naval mexicana.
 La creación de conglomerados que aglutinen, elaboren y ejecuten planes
de desarrollo, programas y proyectos, a nivel local, regional o nacional.
 Estructurar un plan de inversión, modernización y actualización de la
infraestructura de la industria naval financiado con créditos de banca de
fomento y desarrollo.
 Conjuntar el plan de mejora empresarial hacia el cumplimiento de criterios
de competitividad.
 Proponer “estándares” de desempeño y registro en la industria naval.
 Desarrollar un plan de monitoreo y mejora de la calidad de servicios
navales como medio de mejora continua.
 Plan de vinculación, capacitación e I+D, entre empresas - instituciones de
investigación - instituciones de educación naval superior - organismos
gubernamentales que promuevan el desarrollo integral a largo plazo.
 Plan de promoción y mercadotecnia de servicios de la industria naval
mexicana en el exterior para ampliar su mercado.
 Proyecto de vinculación “desarrollo pesquero - desarrollo de la industria
naval” para modernizar la flota pesquera.
 Estructuración del programa de capacitación y habilitación laboral para la
certificación de procesos y competencias productivas del sector
 Promover la inversión conjunta regional entre los diversos niveles de
gobierno y las empresas establecidas en el área jurisdiccional,
regionalizando acciones de impulso.
 Diseño de propuestas de intervención que permitan incrementar la
coordinación y efectividad de la organización productiva en el sistema de
astilleros nacionales.

153
 ANEXOS GRAFICOS RESULTADOS DE ENCUESTAS

ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

Opinión de Mandos Medios sobre

La posibilidad de mejorar procesos y reducir
costos

40.00% 36.60%

35.00%

30.00% 26.80%

25.00%

20.00%
14.60%
15.00% 12.20%

10.00%
4.90%
5.00% 2.40% 2.40%

0.00%
P-100% P-90% P-80% P-70% P-50% P-20% P-0%
%'s 26.80% 36.60% 14.60% 12.20% 4.90% 2.40% 2.40%

154
 Opinión de Mandos Medios respecto a si se
Promueven innovaciones en el trabajo
24.40%
25.00%
21.60%

20.00%

14.60%
15.00%

9.80% 9.80%
10.00%
7.30%
4.90%
5.00%
2.40% 2.40% 2.40%

0.00%
P- P-90% P-80% P-70% P-60% P-50% P-40% P-30% P-10% P-0%
100%
%'s 14.60% 24.40% 21.60% 4.90% 9.80% 9.80% 2.40% 2.40% 2.40% 7.30%

155
 Mandos Medios; en que % consideran
se capacita al personal para estar actualizado
23.8

21.4
25.0
19.0

20.0
Título del eje

15.0 11.9

10.0 7.1

4.8
5.0

2.4 2.4 2.4 2.4 2.4

0.0 0.0
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nada
%
Porentaje 11.9 19.0 21.4 2.4 0.0 2.4 4.8 2.4 2.4 2.4 23.8 7.1

156
 Mandos Medios; en que % consideran
Aprovecha la empresa el conocimiento de los
35.7 trabajadores
40.0

35.0
23.8
30.0
Título del eje

25.0

20.0

15.0 9.5
10.0

5.0 7.1
4.8 4.8 4.8
2.4 2.4 2.4 2.4
0.0 0.0
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nada
%
Porcentaje 35.7 23.8 9.5 7.1 2.4 4.8 4.8 2.4 0.0 2.4 2.4 4.8

157
 Opinión de operativos sobre el % en que
puede mejorarse el trabajo y reducir costos
30%
27%

25%
22%

20%
15%
15% 12%
PORCENTAJE
10% 7% 7%

5% 2% 2% 2% 2%

0%
P- P- P- P- P- P- P- P- P- P-0%
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%
%
PORCENTAJE 22% 27% 15% 12% 7% 7% 2% 2% 2% 2%

158
 Opinión de operativos sobre el % que
Le agrada proponer innovaciones
20%
20%
18%
16% 15% 15% 15%
14%
12%
10% 10%
10%
7% 7% PORCENTAJE
8%
6%
4% 2%
2%
0%
P- P- P- P- P- P- P- P- P-0%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 20%
PORCENTAJE 15% 20% 15% 10% 15% 10% 7% 2% 7%

159
 Opinión de Operativos sobre el % que su
Jefe inmediato promueve innovaciones
25% 24%

19%
20%
17%

15%

10%
10% PORCENTAJE
7% 7%
5% 5% 5%
5%
2%

0%
P- P- P- P- P- P- P- P- P- P-0%
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 10%
%
PORCENTAJE 24% 17% 19% 7% 5% 5% 5% 7% 2% 10%

160
 Operativos; En que % consideran
se solicita se describan mejores prácticas
25% 23%
21%

20% 19%

14%
15%
Porcentaje

10%
7%
5% 5%
5%
2% 2% 2%

0%
Cal. 0 Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal.
20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentaje 19% 2% 5% 2% 5% 2% 7% 14% 23% 21%

161
 Operativos; En que % consideran
se recompensa por describir mejoras
30%
26%
25%

20%
16%
Porcentaje

14%
15%

9% 9% 9%
10%
7%
5%
5% 2% 2%

0%
Cal. 0 Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal.
10 20 40 50 60 70 80 90 100
Porcentaje 26% 2% 5% 2% 9% 9% 7% 9% 16% 14%

162
 Operativos; En que % consideran
los capacitan para actualizarse
35%
30%
30%

25% 23%
Porcentaje

20%

15%
12%

10% 7% 7%
5% 5% 5% 5%
5% 2%

0%
Cal. 0 Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal. Cal.
10 20 40 50 60 70 80 90 100
Porcentaje 30% 2% 5% 5% 5% 7% 5% 7% 12% 23%

163
 Operativos; En que % consideran
hay facilidades de continuar estudiando
30% 28%

25%

20%
16% 16%
Porcentaje

15%
12%

10%
7% 7%
5% 5%
5% 2%

0%
Cal. 0 Cal. 10 Cal. 30 Cal. 40 Cal. 50 Cal. 70 Cal. 80 Cal. 90 Cal.
100
Porcentaje 28% 7% 2% 7% 16% 5% 5% 12% 16%

164
 Operativos; En que % consideran
Hay oportunidad de reunión para proponer
mejoras
0.45 42%
0.4
0.35
0.3 25%
0.25
0.2 17%
0.15
8% 8%
0.1
0.05 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0

Series1 Series2

165
 Operativos; En que % consideran
Aprovecha la empresa el conocimiento de los
trabajadores
50%
0.5
0.45
0.4
0.35
0.3
0.25
0.2 17%
0.15 11%
0.1 6% 6% 6% 6%
0.05 0% 0% 0% 0%
0

Series1 Series2

166
 Operativos; En que % consideran
se respetan opiniones diferentes
0.35
31%
0.3

0.25 23%

0.2
15%
0.15

0.1 8% 8% 8% 8%

0.05
0% 0% 0% 0%
0

Series1 Series2

167
Gráficos de resultados de cuestionarios aplicados a trabajadores operativos y
mandos medios del sistema de astilleros mexicanos, disgregados por variable de
competitividad organizativa de la producción.

1. CALIDAD

Mandos Medios; en que % consideran

existen indicadores de calidad
19.0
20.0

16.7
18.0

16.0 14.3

14.0
11.9

12.0
Título del eje

9.5 9.5
10.0

7.1
8.0

6.0

4.0
2.4 2.4 2.4 2.4 2.4

2.0

0.0
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nada
%
Porcentaje 16.7 7.1 19.0 14.3 9.5 9.5 2.4 2.4 2.4 2.4 11.9 2.4

168
 Mandos Medios; en que % consideran
se cuida la calidad de los trabajos
42.9
45.0

40.0

35.0
31.0

30.0
Título del eje

25.0

20.0

15.0

9.5
10.0

4.8 4.8
5.0
2.4 2.4 2.4

0.0 0.0 0.0 0.0 0.0

100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nada
%
Porcentaje 42.9 31.0 9.5 4.8 4.8 2.4 0.0 0.0 0.0 0.0 2.4 2.4

169
 Mandos Medios; en que % consideran
Son suficientes los cursos de calidad que se
21.4
imparten
21.4

25.0
16.7
20.0

11.9
Título del eje

15.0
9.5 9.5

10.0

5.0

2.4 2.4 2.4 2.4

0.0 0.0 0.0
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nada
%
Porcentaje 11.9 21.4 16.7 9.5 0.0 2.4 9.5 2.4 0.0 2.4 21.4 2.4

170
 Operativos; En que % consideran
Se revisa la calidad del trabajo
49%
50%

45%

40%

35%

30%
Porcentaje

25%
19%
20%

15%

10% 7% 7% 7% 7%
5%
5%

0%
Cal. 0 Cal. 50 Cal. 60 Cal. 70 Cal. 80 Cal. 90 Cal. 100
Series1 7% 7% 5% 7% 7% 19% 49%

171
 Operativos; En que % consideran
proponen mejorar las actividades
30.00%

25.58%

25.00%

20.93%

20.00%
Porcentaje

15.00% 13.95%

9.30%
10.00%

6.98% 6.98%

4.65% 4.65% 4.65%

5.00%
2.33%

0.00%
Cal. 0 Cal. 20 Cal. 30 Cal. 40 Cal. 50 Cal. 60 Cal. 70 Cal. 80 Cal. 90
Cal.
100
Porcentaje 6.98% 2.33% 4.65% 4.65% 9.30% 6.98% 4.65% 13.95% 25.58% 20.93%

172
 Operativos; En que % consideran
existen indicadores de calidad
Porcentaje

21%

16% 16%

12% 12%
9%
7%
5% 5%

Cal. 0 Cal. 30 Cal. 40 Cal. 50 Cal. 60 Cal. 70 Cal. 80 Cal. 90 Cal. 100

173
 Operativos; En que % consideran
la suficiencia de cursos de calidad

25%

20%

15%

10%

5%

0%
Cal. 0 Cal. 20 Cal. 30 Cal. 40 Cal. 50 Cal. 60 Cal. 70 Cal. 80 Cal. 90 Cal. 100

Porcentaje

174
 Operativos; En que % consideran
es apropiada la supervisión de calidad
30% 28% 28%

25%

20%
Porcentaje

15%
12%
9%
10%
7%
5% 5% 5%
5% 2%

0%
Cal. 0 Cal. 30 Cal. 40 Cal. 50 Cal. 60 Cal. 70 Cal. 80 Cal. 90 Cal.
100
Porcentaje 12% 5% 2% 9% 5% 7% 5% 28% 28%

175
 Operativos; En que % consideran
Se cuida la calidad de los trabajos
40% 37%

35%

30%

25%
Porcentaje

20%
16% 16%

15% 12%

10% 7%
5% 5%
5% 2%

0%
Cal. 0 Cal. 40 Cal. 50 Cal. 60 Cal. 70 Cal. 80 Cal. 90 Cal. 100
Porcentaje 12% 2% 5% 7% 5% 16% 16% 37%

176
CULTURA LABORAL

Opinión de Mandos Medios sobre

El clima organizacional
30.00%
26.80%

25.00%
22%

20.00%

14.60%
15.00%
12.20%
9.80%
10.00%

4.90% 4.90%
5.00% 2.40% 2.40%

0.00%
P-100% P-90% P-80% P-70% P-60% P-50% P-30% P-20% P-0%
%'s 12.20% 26.80% 22% 2.40% 9.80% 14.60% 2.40% 4.90% 4.90%

177
 Opinión de Operativos sobre el % en que se
presentan problemas entre el personal al
cambiar procedimientos
25%
21% 21%

20%

15%
12%
10% 10%
10% PORCENTAJE
7%
5% 5% 5%
5% 2% 2%

0%
P- P- P- P- P- P- P- P- P- P- P-
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
%
PORCENTAJE 10% 7% 21% 21% 10% 5% 2% 5% 2% 5% 12%

178
 Opinión de Operativos sobre el % de
Armonía entre compañeros
40%
36%
35%

30%
24%
25%

20%
14% PORCENTAJE
15%

10% 7% 7%
5%
5% 2% 2% 2%

0%
P- P- P- P- P- P- P- P- P-0%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 30% 10%
PORCENTAJE 36% 24% 14% 7% 2% 5% 2% 2% 7%

179
 Opinión de Operativos sobre el %
de tiempos perdidos
PORCENTAJE

17%

15%

12%

10% 10% 10% 10%

7%

5% 5%

P-100% P-90% P-80% P-70% P-60% P-50% P-40% P-20% P-10% P-0%

180
EJERCICIO DE LA AUTORIDAD

Mandos Medios; en que % consideran

Se ejerce la autoridad concientemente
45.0

40.5

40.0

35.0

30.0

25.0
Título del eje

21.4

20.0
16.7

15.0

10.0

5.0

4.8 4.8 4.8 4.8

2.4
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nada
Porcentaje 40.5 21.4 16.7 4.8 0.0 4.8 0.0 2.4 0.0 0.0 4.8 4.8

181
 Opinión de Operativos sobre el % en que
las decisiones solo las toma el Gerente general
35%
30%
30%

25%

19%
20%
16%
14%
15%

10% 7%
5% 5%
5% 2% 2%

0%

182
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Percepción Mandos Medios de

Coordinación entre departamentos

40.00%
35.70%
35.00%

30.00%

25.00% 21.40%
19%
20.00%

15.00% 11.90%

10.00% 7.10%

5.00% 2.40% 2.40%

0.00%
P-100% P-90% P-80% P-70% P-60% P-50% P-10%
%'s 7.10% 21.40% 35.70% 19% 2.40% 11.90% 2.40%

183
 Mandos Medios; en que % consideran
existe buena comunicación entre mandos
31.0
35.0

30.0
21.4
25.0
Título del eje

16.7
20.0

15.0 11.9
9.5
10.0

5.0 2.4 2.4 2.4 2.4

0.0 0.0 0.0 0.0

100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nada
%
Porcetaje 31.0 21.4 16.7 11.9 2.4 9.5 2.4 0.0 0.0 0.0 2.4 2.4

184
 Opinión de Operativos sobre % de
Coordinación de actividades
24%
25%
22%
20%
20%

15% 13%

9%
10%
7%

5%
2% 2%

0%

185
 Opinión de Operativos sobre el % en que
Es adecuado el N° de trabajadores en su área
30% 28%

24%
25%

20%

15% 13%

9%
10%
7% 7%
4% 4% 4%
5%

0%

186
 Opinión de operativos sobre el % en que
Existe claridad de responsabilidades
48%
50%
45%
40%
35%
30%
25% 20%
20% 16%
15%
10%
5% 5%
5% 2% 2% 2%

0%

187
 Operativos; En que % consideran
su jefe es el adecuado para el puesto
58%
0.6

0.5

0.4

0.3

0.2 17%

8% 8% 8%
0.1
0% 0% 0% 0% 0% 0%
0

Series1 Series2 Series3

188
 Operativos; En que % consideran
existe buena comunicación con jefes
57%
0.6

0.5

0.4

0.3

0.2 14%
7% 7% 7% 7%
0.1
0% 0% 0% 0% 0%
0

Series1 Series2

189
FLEXIBILIDAD OPERATIVA

Percepción Mandos Medios sobre

Permisividad para cambiar formas de trabajar
30.00% 27.90% 27.90%

25.00%
20.90%
20.00%

15.00%

10.00%
7%
4.60% 4.60%
5.00% 2.30% 2.30% 2.30%

0.00%
P-100% P-90% P-80% P-70% P-60% P-50% P-40% P-20% P-0%
%'s 20.90% 27.90% 27.90% 7% 4.60% 4.60% 2.30% 2.30% 2.30%

190
 Opinión de Operativos sobre el % en que se
permite
Hacer cambios en la forma de trabajar
35% 32%

30%

25%
20%
20%
14%
15% 11% 11%

10%
5%
5% 2% 2% 2%

0%

191
IDENTIDAD LABORAL

Mandos Medios; en que % consideran

el personal tiene principios y valores
26.2 26.2
adecuados
30.0

25.0

20.0
Título del eje

15.0
9.5

10.0 7.1 7.1

5.0
4.8 4.8 4.8 4.8
2.4 2.4
0.0 0.0
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nada
%
Porcentaje 26.2 26.2 9.5 7.1 7.1 4.8 4.8 2.4 0.0 2.4 4.8 4.8

192
 Opinión de operativos sobre el %
Que les gusta su trabajo
80%
71%
70%

60%

50%

40%
PORCENTAJE
30%

20%
10%
10% 5% 5%
2% 2% 2% 2%
0%
P- P- P- P- P- P- P- P-0%
100% 90% 80% 70% 50% 40% 30%
PORCENTAJE 71% 10% 5% 2% 2% 2% 2% 5%

193
 Opinión de Operativos sobre el % que
Defienden el prestigio del Astillero
50% 46%
45%
40%
35%
30%
25%
20% PORCENTAJE
15%
15%
10% 7% 7% 7%
5% 5%
5% 2% 2% 2%

0%
P- P- P- P- P- P- P- P- P- P-0%
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 20% 10%
%
PORCENTAJE 46% 15% 7% 7% 5% 2% 5% 2% 2% 7%

194
 Opinión de Operativos sobre
Condiciones y derechos laborales apropiados
30%
26%

25%
21%

20%

14% 14% 14%

15%
PORCENTAJE
10%

5%
5% 2% 2%

0%
P- P- P- P- P- P- P- P-0%
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%
PORCENTAJE 21% 26% 14% 5% 2% 14% 2% 14%

195
TECNOLOGÍA

Percepción Mandos Medios sobre

Modernidad de equipos y herramientas
30.00%
26.20%

25.00%
21.40%

20.00%
16.70%

15.00%

9.50% 9.50%
10.00%

4.80% 4.80%
5.00% 2.40% 2.40% 2%

0.00%
P- P-90% P-80% P-70% P-60% P-50% P-30% P-20% P-10% P-0%
100%
%'s 21.40% 26.20% 16.70% 9.50% 9.50% 4.80% 2.40% 2.40% 4.80% 2%

196
 Percepción Mandos Medios sobre
Existencia de planes de prevención de fallas
35.00%
31.70%

30.00%

25.00%

20.00%
14.60%
15.00% 12.20% 12.20%
9.80%
10.00% 7.30% 7.30%

5.00% 2.40% 2.40%

0.00%
P-100% P-90% P-80% P-70% P-60% P-50% P-30% P-10% P-0%
%'s 12.20% 31.70% 14.60% 7.30% 9.80% 12.20% 2.40% 2.40% 7.30%

197
 Opinión de Mandos Medios sobre
Disponibilidad de equipo de seguridad
3000.00%
26.8

2500.00%

2000.00%

1500.00%

1000.00%

500.00%
24.40% 17% 7.30% 2.40% 9.80% 7.30% 4.90%
0.00%
P-100% P-90% P-80% P-70% P-60% P-50% P-30% P-0%
%'s 24.40% 26.8 17% 7.30% 2.40% 9.80% 7.30% 4.90%

198
 Percepción de Mandos Medios sobre
% de utilización del equipamiento disponible

50.00% 46.30%
45.00%

40.00% 36.60%

35.00%

30.00%

25.00%

20.00%

15.00%

10.00%
4.90% 4.90%
5.00% 2.40% 2.40% 2.40%

0.00%
P-100% P-90% P-80% P-70% P-50% P-30% P-0%
%'s 46.30% 36.60% 2.40% 4.90% 4.90% 2.40% 2.40%

199
 Percepción de Mandos Medios sobre
La modernidad de las instalaciones
24.40%
25.00%

19.50%
20.00%

15.00%
12.20%
9.80% 9.60%
10.00%
7.30% 7.30% 7.30%

5.00%
2.40%

0.00%
P-100% P-90% P-80% P-70% P-60% P-50% P-40% P-10% P-0%
%'s 19.50% 24.40% 12.20% 9.80% 7.30% 9.60% 7.30% 2.40% 7.30%

200
 Opinión de Operativos sobre el % en que
Las herramientas y equipos son modernos
30%
27%

25%

20% 18%
16%
15%
11%

10%
7% 7%
4% 4% 4%
5% 2%

0%

201
 Opinión de Operativos sobre el % que
El equipo disponible se aprovecha
50%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20% 16%
15%
9%
10% 7%
5% 5%
5% 2% 2% 2% 2%

0%

202
 Opinión de Operativos sobre la
Existencia de planes de prevención de fallas
35% 32%

30%

25%

20%

14% 14%
15%
11%

10% 7% 7%
5% 5%
5% 2% 2% 2%

0%

203
 Opinión de Operativos sobre el
equipo de seguridad
34%
35%

30%

25%

20% 18%

15%
11%
9%
10% 7%
5% 5% 5% 5%
5% 2%

0%

204
 Opinión de Operativos sobre el % de
Capacitación en equipamiento de trabajo
25%
25%

20%
20%

15% 14% 14%

10%
7% 7%
5% 5%
5%
2% 2%

0%

205
TRABAJO CONJUNTO

Mandos Medios; en que % consideran

se fomenta el trabajo conjunto
35.7
40.0
31.0
35.0

30.0

25.0
Título del eje

20.0
14.3
15.0

10.0

5.0
7.1 7.1
2.4 2.4
0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nada
%
Porcentaje 35.7 31.0 14.3 0.0 0.0 7.1 0.0 7.1 0.0 0.0 2.4 2.4

206
 Mandos Medios; en que % consideran
Existen estimulos al trabajo conjunto
30.0 28.6

25.0

20.0
Título del eje

14.3
15.0

9.5
10.0

5.0
7.1 7.1 7.1
4.8 4.8 4.8 4.8 4.8
2.4
0.0
100 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nada
%
Porcentaje 14.3 9.5 28.6 4.8 4.8 4.8 7.1 4.8 4.8 2.4 7.1 7.1

207
 Operativos; En que % consideran
se fomenta el trabajo conjunto
0.35 32%
0.3

0.25

0.2
16%
0.15
11% 11%
0.1 8% 8%
5% 5%
0.05 3% 3%
0%
0

Series1 Series2

208
 Operativos; En que % consideran
Existen reconocimientos a los equipos de
trabajo
44%
0.45
0.4
0.35
0.3
0.25
19%
0.2
Series1
0.15 13%
Series2
0.1 6% 6% 6% 6%
0.05 0% 0% 0% 0%
0

209
 Operativos; En que % consideran
Hay capacitación para trabajo de grupo
0.6 53%

0.5

0.4

0.3
18% 18%
0.2
12%
0.1
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0

Series1 Series2

210
 ANEXOS
Cuestionarios

“PRODUCTIVIDAD Y REQUERIMIENTOS COMPETITIVOS

DEL SISTEMA NACIONAL DE PRODUCCIÓN Y
REPARACIONES NAVALES VINCULADO AL SECTOR
PESQUERO”
Cuestionario para Mandos medios colaboradores en Astilleros

México, Julio de 2012

211
 El presente cuestionario es para conocer los niveles de competitividad del Astillero, empresa y/o taller de reparaciones navales donde Usted
trabaja. Toda la información que proporcione será anónima y confidencial No será utilizada con ningún otro propósito que no sea la
identificación del nivel de competitividad existente en la producción de embarcaciones y prestación de servicios de reparación o
mantenimiento, desempeño en su área de trabajo y ejercicio de funciones administrativas en la empresa. Le agradecemos anticipadamente la
honestidad de sus respuestas y su importante colaboración.

Edad: __________ Años Antigüedad trabajando en el sector de astilleros: _________ Años Antigüedad en esta empresa:
_________ Años

Género Femenino Masculino Escolaridad Primaria Secundaria Preparatoria Profesional

Categoría Jefatura Área o Subgerente

Supervisor
laboral Departamento

Área o F. de
Pailería Maquinado Pintura Soldadura Grúas Tubería Almacén Producción Administración Comercialización
división vidrio

Favor de responder las siguientes preguntas, para conocer su opinión acerca de la organización de actividades y trabajos en la empresa donde
labora. Deberá seleccionar y marcar el número de porcentaje que usted considere sea el indicado, siendo el 0% la calificación más negativa,
hasta llegar a un 100% de acuerdo, en su percepción de lo que sucede en su área de trabajo y empresa en general.

Preguntas (en que porcentaje considera usted que: ) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
1. Se coordinan bien las actividades entre los diversos departamentos

2. Se permite hacer cambios en la forma de trabajar

3. Las herramientas y equipos para trabajar son modernos y adecuados

4. Se cuenta con un plan de prevención de fallas y/o remplazo de equipo que

evite interrupción inesperada de trabajos

212
5. Se cuenta con equipo de seguridad apropiado en el astillero

6. El equipo disponible se utiliza

7. Son modernas las instalaciones

8. Puede mejorarse la forma de trabajar y reducir costos

9. Se promueven innovaciones en la forma de trabajar

10. Es favorable el clima organizacional

Preguntas (en que porcentaje considera usted que: ) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
11. Se tienen indicadores de calidad para las actividades que se realizan

12. Se cuida la calidad de los trabajos que se realizan

13. Son suficientes los cursos sobre calidad que se imparten

14. Se capacita al personal para estar actualizado

15. El personal tiene principios y valores apropiados para el trabajo

16. Se fomenta el trabajo conjunto o en equipo

17. Existen estímulos y reconocimientos para equipos de trabajo

18. Aprovecha la empresa el conocimiento de los trabajadores

19. Se ejerce la autoridad conscientemente

20. Existe buena comunicación entre los diversos niveles jerárquicos

Muchas gracias por su colaboración, si desea proporcionar más información relacionada con el nivel de competitividad en la
organización y ejecución de tareas, funciones o en la disposición propia de los servicios y atenciones que se proporcionan a clientes,
proveedores, y colaboradores en general de esta empresa en la cual labora, puede usted comunicarse con:

213
Andrés GUTIÉRREZ M. Tel. portable: (669) 154 0507 anguma09@gmail.com

O si prefiere, favor de proporcionar el número telefónico y/o correo electrónico en el cual podremos comunicamos con Usted

Teléfono: ( ) ___________________

Correo electrónico: _______________________________________

¡Gracias!
Julio de 2012

214
 “PRODUCTIVIDAD Y REQUERIMIENTOS COMPETITIVOS
DEL SISTEMA NACIONAL DE PRODUCCIÓN Y
REPARACIONES NAVALES VINCULADO AL SECTOR
PESQUERO”

Cuestionario para trabajadores operativos en Astilleros

México, Julio de 2012

215
 El presente cuestionario es para conocer los niveles de competitividad del Astillero, empresa y/o taller de reparaciones navales donde Usted
trabaja. Toda la información que proporcione será anónima y confidencial No será utilizada con ningún otro propósito que no sea la
identificación del nivel de competitividad existente en la producción de embarcaciones y prestación de servicios de reparación o
mantenimiento, desempeño en su área de trabajo y ejercicio de funciones administrativas en la empresa. Le agradecemos anticipadamente la
honestidad de sus respuestas y su importante colaboración.
Edad: __________ Años Antigüedad trabajando en el sector de astilleros: _________ Años Antigüedad en esta empresa:
_________ Años

Género Femenino Masculino Escolaridad Primaria Secundaria Preparatoria Profesional

Categoría Especialista Obrero experto Aprendiz

laboral

Área o F. de vidrio
Pailería Maquinado Pintura Soldadura Grúas Tubería Almacén Administración Comercialización Otros
división poliuretano
de trabajo

Favor de responder las siguientes preguntas, para conocer su opinión acerca de la organización de actividades y trabajos en la empresa donde
labora. Deberá seleccionar y marcar el número de porcentaje que usted considere sea el indicado, siendo el 0% la calificación más negativa,
hasta llegar a un 100% de acuerdo, en su percepción de lo que sucede en su área de trabajo y empresa en general.

Preguntas (en que porcentaje considera usted que: ) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
21. Se coordinan bien las actividades en su área para trabajar eficientemente

22. Es adecuada la cantidad de trabajadores en su área laboral

23. Existe claridad sobre la responsabilidad que le corresponde en su trabajo

24. Las decisiones son tomadas únicamente por el gerente general

25. Se permite hacer cambios en la forma de trabajar

216
26. Las herramientas y equipos para trabajar son modernos y adecuados

27. El equipo disponible se aprovecha completamente

28. Se cuenta con un plan de prevención de fallas y/o remplazo de equipo que
evite interrupción de servicios o su trabajo
29. Se cuenta con equipo de seguridad apropiado en el astillero

30. Se capacita para aprovechar de mejor forma los equipos de trabajo

Preguntas (en que porcentaje considera usted que: ) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
31. Esta empresa es competitiva

32. Puede mejorarse la forma de trabajar y reducir costos

33. Le agrada proponer innovaciones

34. Su jefe inmediato superior promueve innovaciones que faciliten el trabajo

35. Se presentan problemas entre el personal cuando se modifica la forma de

trabajar
36. Hay armonía entre todos los compañeros en el trabajo

37. Se pierde el tiempo en el trabajo

38. Le gusta el trabajo que realiza

39. Defiende esta empresa cuando otras personas tratan de descalificarla

40. Piensa que las condiciones y derechos laborales son apropiados

41. Se revisa que se haya hecho bien el trabajo al concluirlo

42. Reflexiona y propone cómo mejorar la ejecución de sus actividades

43. Se tienen indicadores de calidad para las actividades que realiza

44. Son suficientes los cursos sobre calidad que ha recibido

45. Es apropiada la supervisión de calidad

217
46. Se cuida la calidad de los trabajos que se realizan

47. Le solicitan describir cómo hacer mejor sus tareas asignadas

48. Lo recompensan cuando les muestra cómo hacer mejoras al trabajo

49. Lo capacitan para actualizarse en su trabajo

50. Hay facilidades para continuar estudiando

Preguntas (en que porcentaje considera usted que: ) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
51. Se fomenta por parte de la gerencia, el trabajo conjunto o en equipo

52. Hay oportunidad de reunirse con compañeros para proponer mejoras

53. Existen estímulos y reconocimientos para equipos de trabajo

54. Le han impartido capacitación para trabajar en equipos o grupos de trabajo

55. Aprovecha la empresa el conocimiento de los trabajadores

56. Su jefe inmediato es la persona adecuada para el puesto que ocupa

57. Se respeta su opinión cuando Usted no está de acuerdo y lo expresa

58. Está dispuesto a aceptar cambios, en la forma de trabajar que le indiquen

59. Se ejerce la autoridad conscientemente por parte de los directivos

60. Existe buena comunicación entre jefes y subordinados

218
Muchas gracias por su colaboración, si desea proporcionar más información relacionada con el nivel de competitividad en la
organización y ejecución de tareas, funciones o en la disposición propia de los servicios y atenciones que se proporcionan a clientes,
proveedores y colaboradores en general de esta empresa en la cual labora, puede usted comunicarse con:

Andrés GUTIÉRREZ M. tel. portable: (669) 154 0507 anguma09@gmail.com

O si prefiere, favor de proporcionar el número telefónico en el cual podremos comunicamos con Usted

Teléfono: ( )____________________________

¡Gracias!
Julio de 2012

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